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Uninove Sistemas de Informao - Teoria Geral da Administrao - 3 Sem - Prof. Fbio Magalhes Blog da disciplina: http://fabiotga.blogspot.

.com Estudos de Caso Fonte: Maximiano


CASO 03 - ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS
Estamos no final da dcada de 20 e voc faz parte da equipe de Elton Mayo, professor de Harvard. Ele est no momento analisando um problema curioso. Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variaes no ambiente fsico de trabalho sobre a produtividade. O estudo foi realizado na fbrica Hawthorne da Western Electric, situada na cidade de Ccero, Ilinois. Essa fbrica a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone, estaes, cabos etc.) para a Bell System, empresa que tem o monoplio da telefonia nos Estados Unidos. Cerca de 30.000 pessoas trabalham na fbrica. O estudo comeou com a aplicao de mtodos da psicologia experimental, introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemo Hugo Munsterberg. Inicialmente, o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por alteraes da iluminao do ambiente de trabalho. Para isso, foram organizados dois grupos de moas, um experimental e um de controle, trabalhando na montagem de componentes para a fabricao de telefones. As modificaes na iluminao seriam feitas apenas no grupo experimental. Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que a produo aumentava nos dois grupos. Para consternao dos pesquisadores, eles diminuram a quantidade de luz no grupo experimental e... a produo tambm aumentou nos dois. Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefcios: lanches e intervalos de descanso. A produo continuou aumentando. Finalmente, todos os benefcios foram retirados, com a expectativa de que a produo cairia. Para desalento de todos, a produo chegou a uma quantidade espantosa para os padres habituais daqueles grupos. A nica coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar foi a ausncia de qualquer correlao simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminao e benefcios) e a produtividade (peas produzidas). A produo aumentava sistematicamente, qualquer que fosse a modificao introduzida pelos pesquisadores, inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. Ningum estava entendendo nada. Os pesquisadores, ento, concluram que as causas das variaes no desempenho das moas s poderiam estar no comportamento humano. Aparentemente, as moas, por alguma razo desconhecida, estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. Mas seria essa a concluso correta? E se fosse, qual o motivo? Foi ento que a equipe resolveu chamar Elton Mayo, australiano radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Elton Mayo chamou voc. E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reunio com a equipe, voc pensa nas perguntas que o professor pediu para voc considerar. QUESTES 1. Que hipteses voc consideraria para explicar por que as moas agiram de modo contrrio ao esperado pelos pesquisadores? Que razes poderiam t-las levado a aumentar, ao invs de diminuir sua produo, conforme os benefcios foram retirados? 2. Voc acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? 3. Que estratgia voc sugere para descobrir o que aconteceu?

CASO 04 - DILOGO NA LIVRARIA


Moiss, Massahiro e Lvio so amigos desde que ingressaram na Universidade. Moiss est h pouco tempo trabalhando como estagirio. Seu novo empregador uma grande corporao multinacional, do ramo de produtos de higiene pessoal. Estava, Moiss, um dia desses, visitando uma livraria, quando encontrou Massahiro, professor em um colgio particular e Lvio, estagirio em outra grande multinacional.

Massahiro: E ento, Moiss, que nos conta de seu novo emprego? Moiss: Ah, Massahiro, uma empresa grande, com atuao no mundo todo, cheia de recursos e benefcios. Do ponto de vista do desafio, estou gostando muito. S que h um problema, que estou precisando discutir com algum. E vai ser com vocs. Imaginem, meus amigos, que nessa empresa os gerentes acreditam que os funcionrios devem ficar trabalhando at tarde, sem horrio para sair. Massahiro: Ah, j ouvi falar disso. Pelo que sei, muita gente faz isso. A propsito, h pouco tempo uma revista publicou um artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendao principal era a seguinte: se voc quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente. Lvio: Na minha empresa todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionrio s pode sair depois do chefe. No pergunte o que a empresa pode fazer por voc. Pergunte o que voc pode fazer por ela. Massahiro: Tenha d, Lvio! No me diga que voc leva isso a srio! Eu achei esse artigo uma obra-prima do mau-gosto!... Lvio: Escute, Massahiro, se h trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar at quando for necessrio. Depois, os mais dedicados so recompensados. Pergunte a quem diretor ou presidente. S faz carreira quem vive para a empresa. Moiss: Sim, e os mais neurticos tambm! Na empresa em que estou agora, ningum mais tem direito vida pessoal. Ningum mais pode pegar filho na escola ou ir ao cinema. Tudo porque os chefes acham que mais eficiente quem trabalha mais. Agora, esto inventando de trabalhar at aos sbados. Lvio: Moiss, e o que h de errado nisso? De fato, quem trabalha mais mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Alm disso, a convivncia refora o esprito de grupo. Veja os japoneses novamente. Eu acho que se voc quiser subir na empresa, tem que deixar outras coisas em segundo plano. Massahiro: Eficiente, esprito de grupo? Eu no acredito! Tenha d outra vez, Lvio. Eficiente quem trabalha menos. Esse argumento seu de gente que no consegue fazer o trabalho durante o horrio normal do expediente. Essa gente ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa mitologia da dedicao. Depois, faa isso com as pessoas para voc ver o que acontece! Elas vo ficando frustradas e acabam se tornando ineficientes. Isso se no se matarem, literalmente, como s vezes acontece no Japo. Ou se no matarem os chefes antes, como aconteceu vrias vezes nos Estados Unidos. Lvio: Calma, Massa, no se exalte! Se voc no fizer isso, todo mundo debanda e a empresa fica s moscas. Alis, voc, que professor, devia saber que h professores que ficam pulando de uma escola para outra, dando aula de manh at a noite. Massahiro: Isso diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o que trabalha. Na empresa, voc ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos. Moiss: Sim, Massa, mas h a perspectiva da promoo para os mais dedicados! Mas, de qualquer forma, eu acho que h algo errado nisso. Parece que no h mesmo muito trabalho para fazer. As pessoas ficam at tarde s para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes.

QUESTES 1. Que problemas de administrao de recursos humanos esto ilustrados neste caso? 2. Faa uma sntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem est concordando com quem. 3. Qual seu ponto de vista a esse respeito?

CASO 05 - SELEO DE UM EXECUTIVO


Voc faz parte de uma comisso formada para contratar o executivo principal de um empreendimento de grande complexidade e importncia. Doze candidatos se apresentaram, dos quais vocs decidiram escolher trs. Para iniciar o processo seletivo, vocs pediram que cada um deles dissesse, de forma sucinta, qual o aspecto mais importante no papel de um executivo. Eis as respostas: Candidato David: - Satisfao do cliente, isso o que importa. No tenho nenhuma dvida de que clientes satisfeitos so a base de qualquer empresa de sucesso. Todo executivo deve colocar no mais alto nvel de prioridade a satisfao do cliente por meio da qualidade dos produtos e servios. Ele ou ela deve sempre fazer a empresa toda pensar no cliente. Sem cliente satisfeito, no h negcio de sucesso. Candidato Andr:

- Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo o que chamo produo. Produo de bens e servios, isso. O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operaes da empresa, que fornece bens e servios ao cliente. O sistema no pode falhar. Ao mesmo tempo, o executivo deve focalizar o futuro da empresa. Afinal, os produtos e servios de hoje certamente sero outros amanh. Candidata Rosemary: - Deciso o fundamental. Para mim, o executivo deve ter a capacidade de tomar as decises certas a respeito de objetivos e recursos, dentro de um contexto de restries. Meu ponto de vista o mesmo de Chester Bamard. Quem sabe tomar decises, sabe cuidar bem de qualquer negcio. Candidato Peter: - Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa, segundo a viso do acionista. Se o objetivo o lucro, o executivo deve enfatizar o lucro. Para definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo, devo saber quais 'so os objetivos dos acionistas. Sem objetivos no h administrao eficaz. Candidata Marisa: Uma empresa, antes de tudo, formada por pessoas. Acho que o executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. Cuidem das pessoas, que elas cuidaro da empresa. Sou uma entusiasta das idias dos humanistas da administrao. Candidato Igor:

- A essncia do trabalho de um executivo a estratgia. Planejar e executar estratgias orientadas para a sobrevivncia e eficcia da empresa, esse o negcio do executivo. E preciso pensar constantemente nos clientes, concorrentes, fornecedores e distribuidores. Alm disso, a empresa deve estar bem relacionada com sindicatos, associaes de classe e o ambiente poltico. importante fazer lobby em Braslia, ter um poltico amigo, vocs sabem... Isso garante o sucesso de qualquer negcio. Candidato Tito: - Eficincia, essa minha preocupao bsica. A questo mais importante da qual o executivo deve cuidar a eficincia. O que eficincia? Bem, eliminao de desperdcios, desburocratizao, simplificao, tudo bem organizado... Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e mais rpida em tudo. Portanto, tem mais competitividade, que o que realmente importa. Candidato Yoshio: - A empresa de sucesso a empresa flexvel. Para mim, o mais importante que o executivo tem a fazer montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as oscilaes do mercado. A demanda sobe, a empresa produz mais. A demanda cai, a empresa produz menos. Como fazer isso? Ora, com um horrio flexvel de trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento de insumos. Candidato Henrique: - Planejamento, organizao, direo e controle, administrao. O executivo deve definir objetivos, organizar as pessoas, dar as ordens, controlar o andamento das atividades e fazer a avaliao do desempenho da empresa. No vamos ficar inventando. O que essencial no trabalho do executivo os clssicos j disseram. Candidato Alfredo: - Sempre digo que descentralizar a receita para o crescimento e o sucesso, crescer sem descentralizao? Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo a capacidade de delegar e transferir poder de deciso para todos os funcionrios. Uma empresa eficaz aquela em que todos os funcionrios assumem responsabilidade de tomar decises, cada pessoa e grupo em seu mbito de trabalho. Quem precisa de chefe no sabe decidir por conta prpria.

Candidato Napoleo: - Quando se trata de definir o trabalho de um executivo, fico com a opinio de Maquiavel. A qualidade de

um dirigente reflexo da qualidade de seus auxiliares. No tenho nenhuma dvida de que o aspecto mais importante do trabalho de um executivo sua equipe. Vejam o exemplo dos grandes lderes da Histria. Todos cercados de lderes competentes, como eles. Dem-me pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nvel, e eu lhes darei uma grande empresa. Candidato Moiss: - Antes de qualquer coisa, o executivo deve ser um lder. Definir a misso, incentivar e motivar os funcionrios, saber mandar e cobrar, conduzir a empresa como s os lderes sabem fazer... Liderana a questo fundamental. Em qualquer organizao de sucesso, seja uma empresa, pas ou exrcito, h um lder vigoroso e respeitado por seguidores leais.

QUESTES 1. Se voc fosse candidato, qual seria sua resposta? 2. Escolha trs candidatos, explicando quais so seus pontos fortes. 3. Junto com seus colegas de grupo, faa uma lista nica dos trs candidatos que passaro para a segunda fase do processo seletivo, indicando seus pontos fortes. 4. Por consenso entre os seus colegas, escolha o candidato que ir ocupar a posio Justifiquem sua escolha.

CASO 06 - OS MISERVEIS
Poderia ter acontecido em Paris, no sculo XIX. No romance Os miserveis, Jean Vaijean rouba po e condenado a 19 anos de priso. Entretanto, isso tambm aconteceu em So Bernardo do Campo, no final de 1995. O operrio J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurana da Forjaria So Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dois pezinhos, que, segundo a empresa, eram "trs ou quatro", furtados da lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal, para ser demitido. Fazia tempo suspeitava-se de J., o qual, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pes, para comer durante o horrio de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitrio lhe fazia mal. O fato, havia muito tempo, era do conhecimento de seus colegas e de seu chefe. J. era agora um ladro desempregado. Seus 20 anos de servio sem repreenso na SIFCO transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da famlia, mulher e dois filhos. Para a administrao de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado. Porm, no dia seguinte, "os encrenqueiros do sindicato" comearam a fazer barulho na porta da fbrica. Num comunicado ao pblico, a SIFCO informou que o metalrgico J. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa. O caso chamou a ateno da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da SIFCO, sediada em Jundia, So Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba po m ideia desde que Victor Hugo contou a histria de Vaijean. Numa reunio, os diretores decidiram voltar atrs, por causa da publicidade negativa. Alguns dias depois, novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demisso do agora senhor J. "um fato isolado, lamentvel e equivocado". Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego. Ao voltar, perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa, disse o senhor J.: - Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. No quero que ela seja prejudicada. QUESTES 1. Comente a deciso de demitir o senhor J. certa ou errada? Por qu? 2. Comente a deciso da empresa, de reconhecer o erro e reverter a deciso. 3. Se voc fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recursos humanos, que demitiu o senhor J.? 4. Se voc fosse o gerente de recursos humanos da fbrica, como teria agido? O que ele deveria fazer agora, que a diretoria modificou sua deciso? 5. Comente os aspectos ticos e comportamentais deste caso.

CASO 07 - CASAMENTO DE GIGANTES


No dia 7 de maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da Chrysler haviam aprovado a fuso entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporao. A notcia provocou surpresa. Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois lderes se convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de complementaridade e sinergia. Nenhuma informao foi divulgada que permitisse antecipar a fuso. Logo depois do anncio, o verdadeiro trabalho comeou. Executivos das duas empresas comearam a se encontrar para criar a nova organizao. Ao mesmo tempo, um grande programa foi posto em prtica para comunicar a filosofia e as metas da fuso ao pblico, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fuso legal foi efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as aes da DaimIerChrysler comearam a ser negociadas nas bolsas mundiais. Esse tambm foi o "Dia Um" do processo de integrao ps-fuso (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviao CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro vos semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre Detroit e Stuttgart. A companhia que nasceu declara que a primeira do ramo que tem uma estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explcito tornar-se a mais importante companhia do ramo automotivo, de transportes e servios do mundo. Seus acionistas so investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemo. Seu idioma oficial o ingls. administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria management board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois presidentes e os diretores das reas funcionais e operacionais. O comit de superviso (supervisor/ board), de acordo com a legislao alem, consiste de 10 representantes dos acionistas e 10 representantes dos funcionrios, com poderes para designar os membros da diretoria e aprovar as principais decises. Para transformar duas empresas em uma nica organizao, formaram-se diversos times de integrao (criao de produtos, compras, planejamento da produo, recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing, finanas, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funes foram unificadas, mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.): Uma das principais preocupaes do processo de integrao foi a busca do entendimento entre culturas. Para todos os nveis hierrquicos, foram organizados programas de intercmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanncias de longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus familiares so preparados em seminrios interculturais. Os cursos de alemo e ingls so muito estimulados. Stefan Buchner, 39 anos, o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha. Louise Linder, 49, a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o trabalho de integrao comeou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, tm se encontrado com freqncia. So gerentes como eles que tm a responsabilidade de fazer a integrao funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemes com a lngua inglesa, e procuram facilitar a comunicao, evitando a gria. H peculiaridades que no incomodam e apenas so observadas pelos americanos, como o hbito dos alemes de comer hambrguer com faca e garfo. Os alemes, por sua vez, tm procurado usar roupas casuais no escritrio e, ao mesmo tempo, atentar para questes de fundo cultural. Os americanos no apertam as mos com muita frequncia e so muito reservados no contato com as mulheres. A fuso evidenciou que, alm dos hbitos, h diferenas culturais no estilo de tomar decises. Os americanos gostam do estilo rpido, baseado na experimentao tentativa e erro. Os alemes gostam de planejar e implementar com cuidado. Os alemes pensam que os americanos so caticos; os americanos acham os alemes militaristas teimosos. Para facilitar a interao, os americanos tm procurado fazer planos mais especficos. Os alemes tm se esforado para experimentar decidir com mais rapidez. Os dois lados tm procurado incorporar os hbitos da empresa irm. Quando as aes da DaimIerChrysler comearam a ser negociadas nas bolsas, trabalhadores alemes celebraram com uma festa ao estilo americano, com uma banda de msica country. Ao contrrio do que ocorre com as fuses de bancos e empresas de energia, a criao da DaimIerChrysler no teve como objetivo a diminuio do nmero de funcionrios. A fuso tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geogrfica e de produtos, e no o enxugamento de pessoal. A empresa chegou ao final de 1998 com 441.500 empregados no total, fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos. O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. Os indicadores de desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo, acima do esperado. No incio de 1999, o chairman Juergen Schrempp, ao apresentar os resultados, declarou: "realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fuses fracassar. Podemos, com justia, dizer que as pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. Somos uma companhia".

1. Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fuso das duas empresas: mecanicista ou orgnico? 2. Use os conceitos de Mintzberg, Handy e Morgan para classificar a empresa que nasceu da fuso. Justifique suas explicaes. 3. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a entender este caso? 4. Como se explica o desempenho to bom da empresa que nasceu da fuso, usando os conceitos apresentados neste captulo?

CASO 08 - INSEGURANA PBLICA


Cerca de 200 assassinatos foram cometidos no Estado de So Paulo no Carnaval de 1999, alguns deles em chacinas (assassinatos de grupos). No estivesse a opinio pblica to acostumada com a violncia e as chacinas, teria ficado muito mais chocada do que ficou com uma delas, ocorrida na cidade de So Vicente, no litoral de So Paulo. Somente por insistncia de parentes das vtimas as autoridades movimentaram-se, para comprovar que o assassinato de trs adolescentes era obra de policiais militares, que os haviam detido na sada de um baile, para mat-los a sangue frio algumas horas depois, sob o comando de um oficial. Esse episdio somou-se a outros na histria de uma organizao supostamente dedicada a proteger o cidado. Criada nos anos 70, a polcia militar funcionou como tropa de assalto durante a ditadura militar, sendo utilizada para reprimir passeatas e invadir escolas e sindicatos. Seus integrantes, naquela poca, eram doutrinados para acreditar que estudantes e operrios eram "o inimigo". At os anos 70, existiam diversas organizaes policiais fardadas nos estados do Brasil. O sistema jamais funcionou satisfatoriamente. Em diversas ocasies, foram feitas propostas para unificar as diferentes corporaes, que nunca prosperaram. Alm disso, a existncia das milcias estaduais, como a Fora Publica em So Paulo, era motivo de preocupaes para as autoridades federais, especialmente para o Exrcito, que sempre temeu sua utilizao como instrumento de independncia dos Estados. A situao permaneceu assim at os anos 70. Nessa poca, a ditadura militar, iniciada em 1964, fundiu todas as organizaes policiais fardadas e as transformou nas policias militares, abrangendo os bombeiros. As PMs estaduais foram subordinadas ao Exrcito, que criou um rgo para seu controle. Ficaram as PMs responsveis pelo policiamento ostensivo fardado, sendo virtualmente separadas das secretarias de Segurana Pblica, que passaram a administrar a chamada polcia civil, responsvel pelo policiamento judicirio. As duas organizaes, durante todo o perodo da ditadura, funcionaram como rgos de represso. Os militares (Exrcito, principalmente) controlavam as secretarias estaduais de segurana. Isso assegurava uma certa unidade de comando das duas corporaes, que se perdeu complemente, quando o pas foi redemocratizado, em meados dos anos 80. Quando uma nova Constituio foi promulgada, no final dessa dcada, o lobby dos militares conseguiu preservar a independncia das PMs. A criao das polcias militares e sua separao das autoridades civis tornou mais agudo o problema que havia antes dos anos 70. O que funcionava de forma relativamente mais bem integrada, quando havia diversas corporaes fardadas, transformou-se em um conjunto sem unidade. Polcia militar e polcia civil tornaram-se organizaes concorrentes, praticamente sem nenhuma interao. Diversos fatores contriburam para que, no limiar do sculo XXI, a criminalidade se tornasse uma das grandes preocupaes da sociedade brasileira, agravada pela ineficcia das duas corporaes. A cada dia, ocorrem 23 assassinatos, 330 furtos e roubos de carros e cerca de 1.500 roubos de outros tipos somente na Grande So Paulo. O aspecto mais perturbador do aumento da violncia no Brasil o fato de contrariar a tendncia de declnio de longo prazo em outras sociedades civilizadas. A polcia, em vez de soluo, tornou-se parte desse problema. E a violncia policial, apenas um grande problema dentro de uma grande coleo de grandes problemas. Um estudo publicado em 1999, sobre a polcia apresentou um panorama de serssimas distores: A PM de So Paulo, com 83 mil integrantes, transformou-se em uma usina de desperdcios. Contra'l.400 sargentos na ativa, mantm 14.000 reformados. Para 35 coronis na ativa, sustenta mais de 1.000, precocemente aposentados, recebendo penses de 11.000 reais. A banda da PM tem 620 msicos. Suas tropas de choque imobilizam 3.595 homens e 300 veculos, o triplo do necessrio, e 10 vezes mais do que o efetivo das foras equivalentes da polcia de Nova Iorque. Milhares de homens e mulheres fardados no trabalham em qualquer atividade de segurana pblica, mas como cozinheiros, garons, motoristas, guardas de honra, sentinelas de quartis, enfermeiros, mecnicos etc. Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros. A atividade-fim, o policiamento, no valorizada. As unidades operacionais, que prestam servios populao, so consideradas local de castigo para os expulsos das castas superiores, os ociosos que ficam no quartel-general. Estes so promovidos muito mais por apadrinhamento, apoio poltico ou algum talento diferenciado. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser promovido no quartel-general, mesmo em atividades sem importncia, como relaes pblicas, do que arriscando a vida em uma unidade operacional. Jovens recm-sados da academia militar, sem experincia profissional, so transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem nunca prestar qualquer servio populao. Ao comear a carreira, tentam compensar sua incompetncia com o uso da disciplina militar rigorosa, em relao a soldados mal remunerados, que esto h muito mais tempo na rua enfrentando a criminalidade. A incompetncia dos oficiais e a excessiva valorizao dos princpios militares produzem distores gravssimas. Para um policial militar, mais fcil ser punido por chegar atrasado, do que por assassinar ou torturar. No regulamento disciplinar da PM, "o uso desnecessrio de violncia no momento da priso" ofensa menor do que "criticar as aes dos superiores e as autoridades em geral".

A violncia policial tem razes histricas. As primeiras foras policiais tiveram como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos. A polcia recebia pagamento para aoitar escravos, porencomenda dos proprietrios. Essa foi uma poca em que o medo das "classes perigosas" assolava a Europa e contaminou o Brasil, quando a famlia real portuguesa aqui se refugiou. "Classes perigosas" formavam a "populao hostil e perigosa" do Rio de Janeiro da poca, com seu "espao pblico dominado pelos africanos em servido".14 Falavam da brava gente brasileira. Em 1997, todo o Brasil viu na televiso um destacamento da PM cometendo atrocidades na Favela Naval, em Diadema, So Paulo. Poucos meses depois, as polcias militares em sete Estados do Brasil entraram em greve, por questes salariais. Esses episdios reforaram as propostas de extino da PM, ou de fuso das duas polcias. Mudanas na legislao foram feitas, de modo que os crimes cometidos pela PM, contra civis, fossem julgados em tribunais civis. No entanto, as propostas de desmilitarizao da segurana pblica no prosperaram. No final de 1998, o relatrio da Ouvidoria da Segurana Pblica de So Paulo revelou a dimenso da violncia policial. Abuso de autoridade era a principal reclamao da populao. Outros relatrios mostravam o descompasso entre as denncias contra policiais e as punies a eles aplicadas. Soldados so punidos com muito mais frequncia do que coronis. O dado mais alarmante, no entanto, no estava nos relatrios. Muitos soldados da PM haviam morrido - mais por suicdio do que mortos em ao. As explicaes estavam nos baixos salrios, nas condies precrias de trabalho e no mau tratamento recebido dos oficiais. Nenhuma providncia foi tomada a respeito desse fato. Nos meses que se seguiram ao massacre de So Vicente, a criminalidade continuou em seu ritmo normal, dentro e fora da polcia. Todas as propostas para unificar as duas corporaes e para torn-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstculos como a falta de poder da Secretaria da Segurana e a falta de vontade dos polticos de resolver a situao e a inrcia das duas corporaes. QUESTES 1. Use o enfoque sistmico para explicar as principais variveis que produzem a violncia na sociedade brasileira. 2. Use o enfoque sistmico para explicar a violncia da polcia em relao populao. 3. Em sua opinio, quais so as desvantagens de haver duas corporaes, na mesma base geogrfica, responsveis pela segurana pblica? H alguma vantagem? 4. H alguma vantagem na existncia de uma corporao militar cuidando da segurana pblica? Quais so as desvantagens? 5. Voc acha que seria possvel haver, no Brasil, polcias municipais como h nos Estados Unidos, com chefes eleitos pela populao? O que voc pensa do argumento de que "o povo brasileiro no est preparado para isso"? 6. Em sua opinio, vivel um sistema de segurana nico, para um pas to diversificado como o Brasil, ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu prprio sistema? Nesse caso, como se faria a integrao de todos os sistemas?

CASO 09 - UM BANCO SEM FINS LUCRATIVOS


O primeiro banco do povo surgiu na ndia no final dos anos 70, criado pelo economista Muhammad Yunuf, professor da Universidade de Chittagong. Ele emprestou dinheiro a camponeses atormentados por um agiota. Quando recebeu o principal e os juros, tentou convencer o banco no qual tinha conta a emprestar dinheiro aos pobres. Com a recusa do banco, passou a tomar e fornecer emprstimos com seu patrimnio pessoal. Em 1983, criou o Graneen Bank, que passou a ser copiado em todo o mundo. Bill Clinton, presidente dos Estados Unidos, fundou um quando era governador do Arkansas. O Banco do Povo de Santo Andr, cidade da Grande So Paulo, foi criado em 1998, autorizado pelo Banco Central como associao civil sem fins lucrativos. Seu capital inicial era de R$ 500 mil, sendo R$ 400 mil da Prefeitura e o restante de scios mantenedores (Associao Comercial e Industrial de Santo Andr) e sindicatos de Metalrgicos, de Bancrios e das Transportadoras de Cargas. Para 1999, previa-se o aporte de R$ 1 milho da Comunidade Europia, R$ 400 mil da Prefeitura e R$ 500 mil do BNDES.

O Banco do Povo de Santo Andr oferece emprstimos de R$ 300 a R$ 5 mil. A taxa de juros (4%) suficiente para cobrir os custos operacionais. Em quatro meses, o Banco emprestou quase metade de seu capital inicial, O dinheiro ainda no emprestado fica numa conta de renda fixa da Caixa Econmica Federal. A curto prazo, o objetivo do Banco ajudar empresas, formais ou no, a sobreviver num ambiente de juros altos e recesso. Dos R$ 240,54 mil emprestados, 67% foram para empresas formais e 72% para capital de giro. O valor mdio dos emprstimos de R$ 2,23 mil. O papel do Banco, a longo prazo, inserir os excludos na economia. A criao de empresas entre os excludos comearia a ser apoiada em 1999. Em Santo Andr, 312 moradores cadastraram-se no Banco. Desses, 146 foram aprovados, aps pesquisa em instituies de proteo ao crdito. O Banco do Povo no oferece crdito fcil. A seleo dos clientes criteriosa. Os Bancos do Povo costumam ter inadimplncia zero. No obstante isso, o Banco de Santo Andr no conseguiu estabelecer a forma de garantia que caracteriza essa instituio: o aval solidrio. Em lugar das garantias exigidas pelos bancos comerciais, um grupo de cinco clientes responsabiliza-se pelo volume total de crdito. Se um deles no pagar, os outros quatro assumem a dvida. Apenas um grupo solidrio foi formado. A maioria dos outros clientes preferiu recorrer a avalistas. Mais importante que as garantias oferecidas pelos clientes, o Banco leva em conta a capacidade de os projetos vingarem e os efeitos sociais dos investimentos. Os agentes de crdito do Banco, responsveis pela anlise das propostas, buscam projetos de empresas com mais de seis meses de atuao, que gerem renda e vagas. Questes 1. Em sua opinio, o conceito de competitividade aplica-se ao Banco do Povo? E, de forma geral, s instituies sem finalidade lucrativa? Se sim ou no, por qu? 2. Se voc acha que o conceito de competitividade se aplica, quais critrios, entre os apontado nesta aula, podem ser utilizados na avaliao de desempenho do Banco do Povo (qualidade, custo, velocidade, inovao, flexibilidade)? 3. Considere alguns ndices de eficincia usados por bancos comerciais, como lucro lquido por funcionrio e retorno sobre o patrimnio lquido. Em sua opinio, esses ndices se aplicam ao Banco do Povo? 4. Como se pode avaliar a eficcia do Banco do Povo?

CASO 10 - FANTSTICA, A FBRICA DE CHOCOLATES


Fantstica uma empresa de alimentos: leite, chocolate, achocolatados, biscoitos e iogurte so seus principais. A rea de marketing da empresa descobriu que os clientes (atacadistas e varejistas: cadeias de supermercados e lojas de departamentos) estavam muito insatisfeitos com o fornecimento de produtos. Muitas vezes, os pedidos chegavam aos clientes incompletos e com atraso, porque no havia disponibilidade de todos os produtos. Alm disso muitos produtos chegavam danificados, por descuido no transporte e no trabalho de carga e descarga dos caminhes. Atender ao cliente um processo que exige complexo arranjo logstico. A Fantstica deve ser capaz, por exemplo, de receber um pedido grande, com inmeros itens, e entreg-lo, completo e sem danos dentro de 24 horas, em Salvador, Campinas ou Porto Alegre.

Porm, a empresa tinha adotado a prtica de entregar o que houvesse no estoque. Assim, os pedidos grandes, cujos itens no estivessem disponveis nos depsitos, eram frequentemente entregues incompletos. O restante ficava pendente, esperando que os itens fossem produzidos e colocados nos depsitos para ento ser entregues. Tudo isso aumentava o trabalho e os custos, para a empresa e seus clientes. O pessoal de logstica, responsvel pelo atendimento dos pedidos, queria resolver esse problema com previses mais precisas de vendas. Disse o gerente de logstica para o gerente de marketing: Vocs devem informar as vendas item por item. Quantos iogurtes, barras de chocolate e pacote de biscoitos, de cada tipo, para o ms que vem. No adianta vocs dizerem o total das vendas. Respondeu o gerente de marketing: Previso detalhada assim impossvel! H muitas variveis que interferem. Clima, sade financeira dos clientes, economia local... tudo afeta as vendas. Por exemplo, basta chover no sul que a renda melhora e as vendas aumentam. No h um padro estvel. O pas muito grande, cada local um local.

E se a quantidade de itens fosse diminuda? Eu acho um exagero barras de chocolate com tantos pesos diferentes, iogurtes com tantos sabores, todos esses tipos de sorvete com embalagens diferentes... Voc est ficando louco! Cada produto tem um nicho prprio de mercado. Se um produto for tirado da linha, isso significa perder o nicho. Vem a concorrncia e toma conta. Para mim, a soluo trabalhar com estoques mais elevados e entregas mais freqentes. Com os recursos atuais, a rea de logstica mal consegue trabalhar. Para trabalhar com estoques mais altos, vou precisar construir mais depsitos, comprar mais caminhes, contratar mais gente e da pra frente. Alm disso, as fbricas vo ter que produzir mais. A discusso prosseguiu e o gerente financeiro foi envolvido. Disse ele: Espero que o pessoal de marketing consiga justificar o investimento. A empresa j est no limite da imobilizao de capital. Os acionistas no iro concordar com mais esse custo se isso no trouxer vantagem competitiva muito evidente para a empresa. Para mim, um problema de planejamento e coordenao, e no de insuficincia de produo. Questes 1. O que significa qualidade de servio para a empresa retratada neste caso? 2. De qual rea da empresa a principal responsabilidade pela qualidade do servio ao cliente? 3. O que deve ser feito para melhorar a qualidade?

CASO 11 - OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO


Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de produo de menos de 1.000 carros por ms. Se fabricasse mais, no conseguiria vend-los. Bem diferente da situao no final dos anos 80, quando fabricava 1.000 carros em poucos minutos. Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produo, foi aos Estados Unidos visitar fbricas de automvel. "Finalmente, pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto", escreveu. O Sr. Ohno conhecia o supermercado por referncia e j havia observado que a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade. Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a idia de enxergar cada processo de uma linha de produo como uma espcie de loja que fornece peas para o processo seguinte. No entanto, a linha administrada do fim para o comeo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peas necessrias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessria. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposio de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:

- Espervamos que essa idia nos ajudasse a realizar o objetivo do just in time, de fabricar apenas o necessrio. Em 1953, aplicamos o sistema em nossa oficina de mquinas da fbrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaos de papel em que escrevamos informaes sobre o trabalho a ser realizado. Chamvamos isso de kanban.

- O kanban, um carto envelopado em plstico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. - Suponham que levssemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartes contendo' informaes sobre essas mercadorias seriam ento enviadas ao departamento de compras. Com essas informaes, as mercadorias que sassem seriam imediatamente repostas. Esses cartes correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fbrica. Se o supermercado tivesse sua fbrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de produo. Com as informaes deste kanban, a fbrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.

Nos anos 80, quando funcionrios da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus mtodos de eficincia, o Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessrio. - Mas no melhor idia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais? - perguntou um dos visitantes. - Acho que no - respondeu Ohno. Faam apenas o que for necessrio. Pode ser que vocs fiquem com materiais sobrando, pois a empresa no ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se voc precisa de 100, faa apenas 100. O Sr. Ohno tambm recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produo dos 100 itens ocupasse o dia todo. - A frmula bsica da Toyota, de fazer o necessrio, a quantidade necessria, no momento necessrio, tem outro elemento: to eficientemente quanto possvel. Ou seja, gastando o mnimo. H muitas formas de gastar o mnimo para produzir. Uma delas produzir apenas 100 se voc precisa apenas de 100, mesmo que voc possa produzir 110 antes do final do expediente. Continuou o Sr. Ohno: A parte mais difcil do sistema Toyota de produo aprender a fazer os 100 itens gastando o mnimo. Para isso, todos devem aprender o just in time. Se a prioridade for dada apenas para a minimizao dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejveis. Porm, se esse objetivo for negligenciado, o produto poder custar terrivelmente caro.

Essa idia tem seus adversrios. Eles dizem que no se deve restringir a produo. melhor tentar reduzir os preos por meio da produo em massa. Ou ento, se voc tiver cinco trabalhadores disponveis, melhor fazer 200 itens em vez de 100. QUESTES 1. Qual a relao entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produo? 2. Quais as diferenas entre o sistema Toyota de produo e o sistema tradicional? 3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessrio? H desvantagens? 4. Considere os argumentos dos adversrios do sistema Toyota. Voc concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversrios, qual escolheria? Por qu? 5. Voc j viu o ptio de uma fbrica de veculos em perodos de recesso? Se o diretor da fbrica lhe mostrasse o ptio cheio de veculos no vendidos e lhe pedisse uma soluo, o que voc recomendaria? 6. Quais os resultados indesejveis de se pensar apenas na minimizao dos gastos? 7. Quais os resultados indesejveis de no se pensar na minimizao dos gastos? 8. Quais as diferenas e semelhanas entre as proposies de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor?

CASO 12 - VOLKSWAGEN DO BRASIL, FBRICA DE RESENDE


Em 1993, Pierre-Alain De Smedt, Presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina, um consrcio com a Ford no Brasil, que seria desfeito pouco tempo depois, fez uma anlise do cenrio competitivo e dos desafios que as duas empresas enfrentavam: - Quais so, para os produtores mundiais, os grandes desafios? O principal desafio o da qualidade, vindo em seguida o da produtividade e do custo. Em geral, quando bom o nvel de qualidade, igualmente bom o da produtividade. A questo da qualidade corresponde ao nvel de satisfao dos clientes. As empresas que oferecem maior nvel de satisfao so: Nissan, Honda e os japoneses em geral. Em seguida, esto Toyota, Audi e Renault. Em patamar inferior, Ford e General Motors europia. Ford, General Motors e os japoneses melhoraram seus nveis. A Volkswagen, no entanto, piorou. A qualidade , portanto, o desafio fundamental da indstria como um todo e, em particular, da brasileira. O desafio do custo e da produtividade , tambm, relevante. Em termos de veculos produzidos por funcionrio, por ano, a Toyota apresentou elevado nvel, com mais de 40 carros por trabalhador/ano. A Ford atingiu pouco mais de 20, a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veculos. A Autolatina encontra-se hoje (1993), no nvel de 12 carros por trabalhador/ano. H trs anos, eram 8. Este o desafio da produtividade. Porm, produtividade tambm custo. Utilizando como referncia os

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construtores japoneses, e atribuindo-lhes o nvel 100, foi calculado o custo dos principais produtores mundiais. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115, Renault e Peugeot: 120, FIAT: 125, Volvo: 130, General Motors e Ford: 135, Volkswagen: 140, BMW e Mercedes-Benz: 150. Na Europa, os franceses apresentam os melhores ndices entre os construtores europeus. Os alemes no atingem os melhores nveis. Os americanos produzidos na Europa esto entre os dois. No incio de 1993, Ferdinand Pich, neto de Ferdinand Porsche, projetista do Fusca, e, at ento, executivo principal da Audi, assumiu a presidncia da Volkswagen mundial. Em 1994, Pich implementou o corte dos executivos na matriz e, depois de trabalhosa negociao com os sindicatos, reduziu a semana de trabalho para quatro dias, como parte de um processo de reduo de custos. Apesar de nova queda, de 11,5% nas vendas, as aes da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. A Volkswagen estava em situao delicada e procurava implantar um programa de eficincia. Diria o presidente no Brasil, De Smedt: - Com relao Autolatina, outro problema necessita de rpida soluo e diz respeito verticalizao das empresas. Na Fiat so desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia, montagem de carroceria, pintura, linha de montagem e tapearia. Na Autolatina, alm dessas atividades, existem outras como a fabricao de chicotes, bancos, peas de plstico, pra-choques, juntas homocinticas, bombas de leo, de gua, rodas de alumnio, escapamentos, caminhes, assim como as de fundio, desenvolvimento de produtos, ferramentaria, financiadora e consrcio. No entanto, no se pode ser especialista em todas as atividades. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores, diminuindo a verticalizao. Isso significa para eles oportunidades de terceirizao. O nvel de verticalizao da Autolatina extremamente alto, havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta, mais livre. Entretanto, tal atitude representa um grande desafio social, no em nvel macroeconmico, mas no da prpria empresa, pois significa demitir ou, pelo menos, reduzir as atividades internas. A nica soluo vivel compensar a perda de verticalizao com o aumento da produo. o que a Autolatina est fazendo agora. Nos anos 90, a Volkswagen, ainda na Autolatina, aumentou a produo, mas o aumento da mo-de-obra foi menos que proporcional, porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. Em 1989, a Autolatina tinha 55.000 empregados e produzia em mdia 41.000 carros por ms. No final de 1994, a produo mensal mdia alcanava 50.000 automveis. Mantida a proporo, a mo-de-obra deveria chegar a 67.000 empregados. No entanto, o quadro s tinha 47.000 pessoas. A fbrica de Resende, anunciada em 1995, seria o modelo para o teste das idias de economia e eficincia levadas ao extremo. A Volkswagen investiu 4,5 milhes de dlares na fbrica de Resende, como passo inicial de uma estratgia para aumentar para 20% sua participao no mercado de nibus urbanos no perodo de um ano. A nova unidade aplicaria pioneiramente o consrcio modular, um sistema de fbricas dentro de uma mesma fbrica. O consrcio modular levaria para dentro da fbrica os fornecedores de autopeas, responsveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem. Em lugar de a montadora juntar vrias peas para fazer um conjunto, cada mdulo da fbrica, operado por- fornecedores, encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veculo. No final de 1996, a fbrica de Resende foi inaugurada, para fabricar caminhes e nibus. No incio de 1999, montava 240 unidades por dia, de 17 modelos de caminhes e trs de nibus. Sua capacidade de produo chegava casa das 30.000 unidades anuais. A fbrica foi organizada em sete minifbricas, cada uma operada por um parceiro/fornecedor da Volkswagen. Os fornecedores tiveram que investir seu prprio dinheiro para equipar suas minifbricas. A logstica, a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes so administradas diretamente por esses fornecedores. Por exemplo, os funcionrios da lochpe-Maxion montam o chassis; os da Rockwell colocam os eixos e a suspenso. O motor e a transmisso so colocados pelos funcionrios da Cummins. A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel de supervisora da qualidade e de interface com o mercado. As unidades que apresentam defeitos so devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro. QUESTES 1. Analise o contexto competitivo que induziu a deciso de implantar a fbrica como modelo do consrcio modular. 2. Qual a relao entre o Sistema Toyota de Produo e a fbrica de Resende? 3. Qual o princpio mais importante da fbrica de Resende? 4. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fbrica?

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CASO 13 - Telelatina
A Telelatina uma empresa de grande porte que fabrica equipamentos de comunicaes para grandes corporaes e agncias governamentais. A vantagem competitiva da Telelatina sempre foi a qualidade de seus produtos. No entanto, seus preos so mais altos do que a concorrncia e seus prazos de entrega de encomendas so mais dilatados. Por causa disso, a Telelatina vem perdendo clientes para a concorrncia h algum tempo. Sua diretoria achou que havia chegado o momento de fazer algo. A diretoria decidiu aprimorar os mtodos e processos de trabalho na rea de projeto e montagem de equipamentos, onde estavam os maiores problemas. Uma empresa americana de consultoria foi contratada para realizar esse projeto. Os objetivos eram estudar os processos e propor aprimoramentos, num perodo de seis meses. Outros seis meses seriam necessrios para a implantao dos aprimoramentos. A empresa de consultoria props uma metodologia participativa para realizar o projeto. A Telelatina deveria indicar um grupo de funcionrios jovens e de alto potencial, que trabalhariam com a equipe de consultores. Eles deveriam ser treinados para atuar como consultores internos e seriam responsveis pela implantao do projeto. A diretoria da Telelatina concordou. Depois da assinatura do contrato, a consultoria comeou solicitando que a Telelatina indicasse o grupo de consultores internos. Formou-se ento um grupo de funcionrios com cerca de um ano de casa, em sua maioria trainees e gerentes-jnior. Esse grupo foi treinado e posto em campo, sob orientao da consultoria, com a misso de estudar e propor aprimoramentos para os processos de desenvolvimento e fabricao de grandes equipamentos. Alguns meses depois, o grupo tinha resultados para apresentar. Suas recomendaes foram discutidas na diretoria, aps passar por reviso da consultoria e aprovadas para implantao. Quando comearam as reunies e entrevistas para a implantao, os integrantes do grupo perceberam que a mudana no seria to fcil de realizar como havia parecido. A reao dos funcionrios (engenheiros e tcnicos de montagem) era, de forma geral, negativa. Dizia um: - Se essa modificao que vocs esto propondo for feita, a qualidade ficar comprometida. Dizia outro: - Isso impossvel do ponto de vista tcnico. Essa etapa no pode ser encurtada. Vocs no conhecem o processo direito. Acrescentava um terceiro: - Ento foi para isso que vocs estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras informaes que no souberam pedir. Suas recomendaes no vo dar certo. Vocs negligenciaram fatores importantes. Depois de seis meses, o projeto estava num impasse. O prazo de contrato com a empresa de consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento e que esse objetivo no havia sido cumprido. A empresa de consultoria alegava que a responsabilidade havia terminado com o treinamento dos consultores internos. Se eles no conseguiam implantar os aprimoramentos no era mais problema dela. Se a Telelatina quisesse uma soluo, deveria contratar um novo projeto. Numa reunio, o presidente da Telelatina e os diretores trocaram as seguintes idias: - Querem saber? Ns deveramos ter conversado mais antes. No consigo entender. Seguimos risca os princpios da boa administrao e os conselhos da consultoria. Por que no deu certo? Temos um grupo de funcionrios que comeou altamente motivado. Agora, eles esto frustrados porque no conseguem implantar nada. -Ser que os tcnicos resolveram sabotar o trabalho? Ser que uma questo de cultura conservadora? - Ser que no confiamos demais na consultoria? Pareceram-me to pretensiosos. - Realmente, no sei o que aconteceu. - Mais difcil eu acho decidir o que fazer daqui pra frente. Perguntas: 1.Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo administrativo? Avalie a qualidade dos processos de planejamento, organizao, execuo e controle da mudana que a Telelatina fez. 2.Qual sua sugesto para resolver o problema agora? Esboce um plano, com objetivos e formas de controle, organizao da equipe e etapas de execuo. 3.Voc conhece casos parecidos, em que tenha havido problemas por causa de falhas no processo de planejar, organizar, executar e controlar? Qual o desfecho? Escolha um caso para relatar. 4.Faa uma sntese, com base em sua experincia e neste estudo de caso, sobre os fatores crticos de sucesso no processo de administrao.

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CASO 14 - CRIATIVIDADE VERSUS REGULAMENTAO NA 3M


Em seus 100 anos de existncia, a companhia americana 3M confiou em uma frmula segura de crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles grande verba e dar-lhes tempo para fazer o que quiserem. Essa poltica sempre foi uma das chaves do sucesso da empresa. Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnticas e papis adesivos temporariamente permanentes at isolantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos trouxeram-lhe a reputao de uma das grandes inovadoras. Essa capacidade de inovao reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3 M gerou 5,6 bilhes de dlares de receitas de vendas com produtos que no existiam quatro anos antes. Esse nmero corresponde a exatamente um tero de sua receita total de vendas desse ano. MCNERNEY ASSUME A 3M No comeo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho de administrao e presidente executivo da 3 M. Trazido da General Electric, McNerney foi o primeiro executivo de fora a assumir a direo da empresa, complanos ambiciosos de reduo de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessrios para realizar esse feito. Depois de demitir 6000 pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 vagas em 2002 e reduzir despesas em $ 1 bilho. As vendas do grupo haviam cado no ltimo trimestre de 2001, embora o lucro lquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos lucros, no entanto, havia diminudo desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia cado mais velozmente do que em qualquer outro perodo dos ltimos 30 anos. A unidade de produtos de sade da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicaes caram muito. Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em 12%, quase o dobro da taxa da ltima dcada, a 3M deveria realizar uma srie de aquisies de porte razovel e envolver-se profundamente no setor de servios. No entanto, como diversas companhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Alm disso, a 3 M tinha pouca experincia em fazer negcios alm da compra de nichos. Mais ainda, o catlogo de produtos de baixo valor da 3M no se prestava ao desenvolvimento de servios afins. GESTO DA EFICINCIA Baseando-se em cortes de custos e melhorias de eficincia, a 3M havia conseguido transitar eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direo da empresa, ele anunciou a demisso de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele tambm instituiu um programa de economia na gesto de processos. Por exemplo: a 3M perdia $ 1 milho por ano porque seu produto cermico, usado em trabalhos dentrios, s vezes rachava. Uma reavaliao mostrou que o material no tinha sido curado de maneira apropriada e o problema foi resolvido. A 3M tambm comeou a fazer compras globais combinadas, para obter preos mais baixos. Essas medidas tiveram o efeito de conseguir confiana na gesto de McNerney. Em plena recesso, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados financeiros atestavam sua capacidade. A 3M havia acumulado quase $ 400 milhes em caixa em setembro de 2001, um avano de 45% em relao ao comeo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os planos de longo prazo de McNerney, embora considerassem que sua implementao no seria fcil. GESTO A INOVAO A histria de inovao de sucesso certamente havia impressionado McNerney, mas parecia insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um oramento de $ 1 bilho e 7 mil funcionrios, o laboratrio de pesquisa e desenvolvimento da 3M no seria capaz de gerar o crescimento pretendido. As estratgias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua equipe executiva j estava definindo onde os dlares de pesquisa e desenvolvimento deveriam ser gastos e estabelecendo padres uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso ia contra a tradio da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negcios. Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de equilbrio: - Minha tarefa conseguir escala num ambiente empresarial em rpida transformao. Se eu acabar matando esse esprito empresarial, terei fracassado. E, no entanto, ele iria precisar de toda a energia criativa que a 3M pudesse arregimentar para recuperar o crescimento quando a recesso terminasse. Muitos analistas do mercado acreditavam que a 3M poderia crescer um ponto percentual apenas aumentando a eficincia na criao e no lanamento de produtos. Esse processo, segundo McNerney, deveria produzir resultados com os lanamentos de 2002.

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QUESTES PARA REFLEXO 12De que forma a inovao encaixa-se nos planos do novo presidente para a empresa? Em sua opinio, qual modelo de organizao o novo presidente encontrou ao chegar na 3M? Qual o modelo de organizao o novo presidente estava pretendendo implantar? At que ponto esse modelo era adequado para o tipo de ambiente em que a 3M atua? Gastar o dinheiro dedicado inovao nem sempre com sabedoria pode ser o resultado de algum tipo de disfuno organizacional? Identifique a disfuno, se for o caso, ou indique outra possibilidade. Se voc trabalhasse na rea de inovao da 3M, como reagiria poltica do novo presidente? Faa um resumo das opinies de seus colegas de grupo. Se voc trabalhasse em uma rea como finanas, recursos humanos, produo ou tecnologia da informao da 3M, como reagiria poltica do novo presidente? Faa um resumo das opinies de seus colegas de grupo. Voc preferiria trabalhar na rea de inovao da M ou em outra rea? Justifique sua resposta. Faa um resumo das preferncias e justificativas de seus colegas de grupo. Em resumo, qual o impacto previsvel dos planos do novo presidente sobre a capacidade de inovao da empresa?

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CASO 15 - TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA


O ano 1898, A Bethehem Steel vendeu 0 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora, preciso carregar vages com lingotes, que esto amontoados em pequenas pilhas ao ar livro. Essa operao deve ser executada manualmente. Os operrios contratados para essa gigantesca tarefa comearam movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode conseguir. Chamado para estudar a eficincia do processo, Frederick taylor chegou decidido a aplicar a administrao cientfica. Adotou uma combinao de pagamento elevado, proporcional quantidade movimentada, seleo dos melhores trabalhadores e orientao para realizar a tarefa. Taylor, porm, percebeu que os trabalhadores iriam comear correndo, para ganhar bastante e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de termin-lo. Taylor, ento, descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurana, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos freqentes. Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor resultado possvel, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A cincia de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado e, segundo, em obrig-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao. Como conseqncia da interveno de Taylor, os homens passaram a movimentar, em mdia, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu no por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da maximizao do dispndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os nveis mais altos de produtividade resultariam da utilizao eficiente da energia: trabalhar menos produz mais. QUESTES PARA REFLEXO 1 Que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? Voc acha que eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu? 2 De forma geral, qual a conseqncia do trabalho duro e ininterrupto? 3 O que Taylor comprovou com essa experincia? 4 Voc acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situao? Voc recomendaria isso a seus auxiliares? 5 Voc conhece outras situaes em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa? 6 Em sua opinio, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de mtodo, compulso, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?

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