In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002, Recife. Anais... Recife: Observatrio da Realidade Organizacional : PROPAD/UFPE : ANPAD, 2002.

1 CD.

Controle Organizacional, Cultura e Liderana: Evoluo, Transformaes e Perspectivas Rosimeri Carvalho da Silva

Resumo Neste estudo pretendemos discutir as transformaes do controle organizacional nas organizaes contemporneas, sua relao com a cultura e o impacto sobre o papel da liderana. Nossa tese central consiste em afirmar que o controle organizacional acentua atualmente a utilizao de mecanismos normativos, dando uma grande nfase cultura e ao compartilhamento de uma viso de mundo dominante. Esta nfase, no entanto, no exclui, ao contrrio, oferece suporte para um acirramento dos controles centralizadores representados pelo modo burocrtico em grande parte inseridos nas novas tecnologias de informao e gesto, que permitem uma vigilncia distncia. Este punho de ferro em luvas de veludo (ns tomamos emprestada a expresso de JERMIER, 1998) que se transformou o controle organizacional nas organizaes atuais opera e necessita de uma transformao no papel da liderana. A liderana passa a representar um retorno ao carisma, personalizando as estruturas de legitimao (COURPASSON, 2000). Abstract In this study we intend to discuss the transformations of organizational control in the contemporaries organizations, its relation with culture and the impact on leaderships role. Our central thesis consists of affirming that organizational control emphasize the use of normative mechanisms giving a great emphasis to the culture and to the sharing of values and dominant world view. This emphasis, however, does not exclude the mechanisms of bureaucratic control mode, to a large extent inserted new information technologies and new technologies of management that allow a long distance monitoring. This iron fist in velvet glove that turns organizational control needs a transformation on the leaderships role to legitimize the central domination (COURPASSON, 2000). Introduo A literatura tem enfatizado nas ltimas duas dcadas as grandes transformaes pelas quais vm passando as organizaes. A utilizao de novas tcnicas de gesto parece ter trazido algumas mudanas que se contrapem s formas organizacionais clssicas (VASCONCELOS, 1993). Algumas destas mudanas so citadas por DAWSON E WEBB (1989): redefinio na estrutura interna de poder, maior utilizao de sub-contratados, reduo do nmero de funcionrios na produo, reduo do nmero de transaes internas e maior flexibilidade dos trabalhadores e gerentes. GREY e GARSTEN (2001) por sua vez, apontam as seguintes caractersticas das organizaes ps-burocrticas: reduo dos nveis da hierarquia formal, mais nfase na flexibilidade do que no seguimento de regras e a criao de fronteiras mais permeveis entre o exterior e o interior das organizaes. Grande parte da literatura que aborda de alguma forma estas transformaes parece compreend-las como a superao do modelo burocrtico at ento dominante. A considerao destas mudanas importante para o estudo do controle organizacional, mesmo se a avaliao do impacto das mudanas sobre o controle percebida de forma diferente pelos estudiosos. Alguns concluem

que os controles so abrandados e que h um aumento da autonomia, outros indicam um reforo dos controles atravs da utilizao de mecanismos mais sutis. Desde pelos menos o final da dcada de 80, quando livros como o de Peters e Waterman e o de Deal e Kennedy comearam a se transformar em sucesso entre os executivos que autores apontam para a diminuio do controle burocrtico, quando no para a morte da burocracia. AKTOUF (2001: 15) resume o que chamou de questionamento da administrao iniciado na dcada de 80:
Um dos primeiros recursos emblemticos utilizados neste questionamento da administrao tradicional o da cultura da empresa. Comum a todas as primeiras tentativas de compreender o modelo japons, este conceito conheceu, na corrente dominante da corporate culture, um destino cujo impulso e tom foram dados, em especial, com o famoso In Search of Excellence de Peters e Waterman. Eis uma nova noo de administrao pela qual convidamos o administrador a se transformar em heri criador de mitos e de valores, catalisador da ecloso de smbolos em torno dos quais, entusiasmadas e exaltadas, as massas laboriosas se mobilizariam para a produtividade e para a performance sustentadas...

Na perspectiva da nova administrao que os autores debatidos por Aktouf preconizam, a nova organizao aboliria os controles rgidos, as altas hierarquias, os horrios inflexveis, as normas, a papelada, os registros e, em torno de um conjunto de valores compartilhados, representados na misso (escrita) da empresa, mobilizaria seu contingente de trabalhadores para, devido crescente necessidade de aumento de produtividade, de presso dos custos, de novos patamares de concorrncia, superarem os conflitos de interesses e vencerem a guerra do mercado. Pesquisas realizadas por ns, assim como por outros autores (PAGS et al. 1990 BARKER, 1993, DAWSON e WEBB, 1989) descrevem as mudanas no controle em organizaes que passam a enfatizar bem mais aspectos ideacionais, construindo o processo de disciplinarizao (SILVA e ALCADIPANI, 2001) atravs da elaborao de um discurso de participao que constri a verdade da organizao. JERMIER (1998: 236) afirma que h razes para acreditar que ns entramos numa era na qual as formas de controle usadas so mais insidiosas e mal compreendidas e que as mudanas tecnolgicas e as inovaes gerenciais recebem muita ateno porque mascaram o controle na retrica da emancipao parecendo assim, mais humanas. WILLMOTT (1993: 541) argumenta ainda que sob o disfarce de dar mais autonomia aos indivduos do que organizaes governadas por regras burocrticas, a cultura corporativa ameaa promover um novo, hiper-moderno neo-autoritarismo o qual , potencialmente, mais insidioso e sinistro do que seu predecessor burocrtico. Outros autores, no vem uma inteira mudana nos modos de controle de um controle burocrtico para um controle cultural, mas uma transformao na qual as atuais estratgias no representam o oposto do governo burocrtico e que a autoridade legtima perpetua-se atravs da incorporao de prticas mais suaves articulando-as com prticas burocrticas (COURPASSON, 2000). Neste estudo pretendemos discutir as transformaes do controle organizacional nas organizaes contemporneas, sua relao com a cultura e o impacto sobre o papel da liderana. Nossa tese central consiste em afirmar, a partir de nossas pesquisas e dos estudos publicados sobre o tema, que o controle organizacional acentua atualmente a utilizao de mecanismos normativos, dando uma grande nfase cultura e ao compartilhamento de uma viso de mundo dominante. Esta nfase, no entanto, no exclui, ao contrrio, oferece suporte para um acirramento dos controles centralizadores representados pelo modo burocrtico em grande parte inseridos nas novas tecnologias de informao e gesto, que permitem uma vigilncia distncia. Este punho de ferro em luvas de veludo (ns tomamos emprestada a expresso de JERMIER, 1998) que se transformou o controle organizacional nas organizaes

atuais opera e necessita de uma transformao no papel da liderana. A liderana passa a representar um retorno ao carisma, personalizando as estruturas de legitimao (COURPASSON, 2000) e construindo para e com os atores organizacionais uma viso de mundo que justifica as aes gerenciais atravs, principalmente, das ameaas vindas do exterior. A principal arma da liderana frente a esta nova configurao do controle organizacional passa a ser o discurso que informa, transmite os valores, fornece as interpretaes e os scripts (GREY e GARSTEN, 2001) da organizao. Na primeira parte do artigo realizaremos uma discusso sobre a definio e os modos de controle. Em seguida, discutiremos a cultura e sua relao com o controle. Na ltima parte, abordaremos as transformaes do papel da liderana e concluiremos com algumas pistas de pesquisa e consideraes finais. Controle Organizacional Definio e Evoluo Sendo um dos conceitos centrais da anlise organizacional, o controle foi definido e conceituado por diversos autores (ANTHONY, 1988; TANNENBAUM, 1968; ETZIONI, 1965). Esses autores, com algumas diferenas especficas compreendem o controle como o processo atravs do qual o comportamento de pessoas e coisas circunscrito aos objetivos das organizaes (TANNENBAUM, 1968). Embora grande parte da literatura convencional sobre controle enfatize sua dimenso tcnica, o conceito de controle est intimamente relacionado quele de poder no sentido de que ele pressupe a ao de algum ou algo sobre o comportamento de um outro e reflete os interesses presentes na organizao assim como as posies dominantes, capazes de impor concepes da realidade (WARHURST, 1998). Alguns autores tm refletido sobre a definio de controle e tem conseguido incorporar esta dimenso poltica. Assim, CHIAPELLO (1994) e DERMER (1988) definem o controle com relao ordem. CHIAPELLO (1994: 157) o define como uma influncia criadora de ordem. Sua definio apia-se nos trabalhos de LEBAS (1980) onde o resultado do controle compreendido como a reduo do grau de liberdade das pessoas. Com base nestes trabalhos e no trabalho de CROZIER e FRIEDBERG (1977), mas numa tentativa de ampliar o conceito, neste estudo o controle definido como um processo de busca de reduo da incerteza (Silva, 1999). O grau de liberdade do qual fala LEBAS aproximado do conceito de margem de liberdade de CROZIER e FRIEDBERG (1977). Esses autores construram uma teoria segundo a qual, a organizao um construto humano ou um conjunto humano estruturado (BERNOUX, 1985: 138). Esse conjunto estruturado pela interao dos atores que gozam de uma margem de liberdade, que o seu recurso de poder e que, quando utilizada, cria zonas de incerteza nas organizaes. O controle busca reduzir essas zonas de incerteza, atuando no somente sobre o comportamento, como compreendido pelos autores clssicos, mas sobre toda a gama de aspectos que possam influenciar o grau de incerteza existente, percebido por diversos autores como crescente nas organizaes contemporneas. Assim, SOL (1996: 625) indica como caracterstica do tomador de deciso moderno a vontade de dominar (matriser) o mundo e, ainda, que querer dominar o mundo, significa estar convencido que se pode (capacidade) e que se deve (imperativo), control-lo. Para Sol a busca do domnio ocorre sobre o outro assim como sobre o tempo, a natureza, o espao, a tcnica e o prprio indivduo.O autor frisa que esse desejo de domnio do mundo no uma caracterstica exclusiva dos dirigentes de empresas, mas caracteriza o ser no mundo moderno. Aplicando esta noo aos experts que auxiliam a tomada de deciso, SOL (1996: 626) questiona a idia que esses tm de seus papis que procede da seguinte crena: mais conhecimento, mais saber, mais informao = menor incerteza = reduo de riscos = melhor deciso = maior domnio (da situao, do projeto, da estratgia) (o grifo nosso). Essa busca de reduo da incerteza pode ser efetuada de

maneiras diversas nas organizaes sendo conhecidas atravs do estudo dos modos de controle que discutiremos na prxima parte do trabalho. Embora a viso de Crozier e Friedberg possa levar crena de que as organizaes so governadas informalmente por uma micropoltica de jogos atravs de mltiplas negociaes descentralizadas referentes ao poder (COURPASSON, 2000), concordamos com a anlise de Courpasson que considera a perspectiva weberiana da dominao nas organizaes e que percebe um acrscimo na centralizao do poder atravs do que o autor chama de soft burocracia. Assim, embora jamais o controle, seja qual for o modo utilizado, possa ser total e os atores gozem de espaos de liberdade e atuem como sujeitos na construo da organizao e de seus esquemas de poder, a estrutura de dominao nas organizaes atua constrangendo a ao dos indivduos. Isto parece-nos ainda mais acentuado nas organizaes atuais, pois segundo COURPASSON (2000: 156)
power games are less easy in organizations where the neighbor is a competitor for survival, where working teams are temporary, where mobility is institutionalized and diminishes possible interpersonal trust, and where latent threats are hanging over people.

J foi evidenciado e discutido por muitos autores que o controle assume modos diferentes em pocas diferentes e que , embora vrios mecanismos estejam presentes em um mesmo perodo dentro das organizaes, alguns predominam momentaneamente. Na prxima seo discutiremos alguns dos modos de controle e a evoluo que os autores percebem ao longo da histria. Modos de Controle A literatura especializada apresenta diversas tipologias sobre os modos de controle organizacionais. CHIAPELLO (1996) faz um esforo de organizao da literatura atravs do estudo minucioso de um grande nmero de obras. PERROW (1986), por exemplo, distingue trs tipos de controle: direto e completamente intrusivo (obstrusive); burocrtico, menos intrusivo; e o controle das premissas cognitivas, considerado pelo autor como completamente no intrusivo. Outra conhecida discusso sobre modos de controle ligada a tipos organizacionais aquela elaborada por Etzioni que pode ser observada no quadro abaixo. Nesta tipologia, o autor destaca o principal alvo do controle utilizado por cada tipo de organizao e a base de engajamento dos atores. Assim, podemos perceber que as organizaes totais visam o corpo fsico para o controle e que a base de engajamento coercitiva. Nas organizaes econmicas o alvo o comportamento e a base de engajamento o clculo. Este o tipo mais prximo do que adotamos neste estudo como controle burocrtico. Por fim, as organizaes ideolgicas utilizam a identificao como base do engajamento e tentam controlar a viso de mundo dos atores. Este tipo se aproxima do que chamamos aqui de controle cultural ou normativo.

Quadro 2: Tipologia das organizaes e mecanismos de controle

Tipo de organizao controle Total Alvo do Base Prot Meio do engajamento tipo das s de controle plos organizaes Coercitivo Prises Asilos Negcios Burocrticas Fora Ameaas Sanes Prmios Superviso Regras Tecnologia Demisses Exem

Corpo fsico

Econmica

Comportamento

Clculo

Pagamento pea Promoo Comisso

por

Ideolgica

Viso do mundo

Identificao

Poltica Religiosa

Objetivos Viso da atrativos Administrao Persuaso Propaganda Sentido de participao Reduo da incerteza

Fonte: Traduzido de HATCH (1997)

Uma terceira tipologia bastante divulgada a de OUCHI e seus colaboradores (1979, 1980) que identificam o controle pelo mercado, o controle burocrtico e o controle atravs do clan, que controlariam respectivamente resultados, comportamentos e smbolos. Eles tinham primeiramente demonstrado que existem dois modos bsicos de controle: o controle dos resultados, baseado na medida dos resultados, e o controle do comportamento, baseado na vigilncia pessoal (OUCHI e MAGUIRE, 1975; DAS, 1989). MINTZBERG (1982) identifica fundamentalmente trs tipos de mecanismos de coordenao e controle: a superviso direta, a padronizao (comportamento, resultados e habilidades) e o ajustamento mtuo. Em estudo mais recente (MINTZBERG, 1989) o autor apresenta outros dois tipos organizacionais, alm dos cinco que j constituam sua tipologia, a organizao missionria e a organizao poltica. A primeira utilizando o mecanismo de padronizao das normas e a segunda os jogos de poder informais para o controle. Embora as organizaes empreguem um mix de controle, utilizando ao mesmo tempo diversos modos de controle descritos na literatura, de acordo com JERMIER (1998) diversos estudiosos argumentam que certas estratgias so predominantes em determinados perodos histricos. De uma maneira geral, como discutem BARLEY e GIDEON (1992) os autores do controle concordam com uma evoluo que comea nos modos mais coercitivos e diretos, passando pelo controle burocrtico e chegando mais recentemente a modos normativos de controle. Embora BARLEY e GIDEON (1992) no discordem da predominncia do controle normativo, no perodo atual, atravs da disseminao das idias de cultura e qualidade, eles procuram demonstrar que a anlise dos dados histricos mostra uma alternncia entre os discursos racional e normativo do controle. Recentemente SOL E FIOL (1999) examinaram os fundamentos do controle de gesto a partir da teoria simoniana que, segundo eles, est fundamentada na premissa filosfica da distino entre fatos e valores, postulado maior do positivismo lgico. Os autores concluem com trs concepes do controle de gesto: convergncia de resultados individuais, que corresponde gesto pelos fatos; convergncia de valores comuns, que remete gesto por valores; e a convergncia de objetivos, que reconhece e considera essas duas lgicas, mas no faz nem a soma, nem a sntese, articulando-as em uma relao dialtica. Nas tipologias habituais de controle, podemos aproximar o controle burocrtico da gesto pelos fatos e o controle cultural da gesto por valores.

O controle burocrtico foi intensamente estudado pelos estudiosos da teoria organizacional. Os mecanismos de controle da burocracia podem ser compreendidos atravs de suas caractersticas, tais como descritas por MAX WEBER (1991), j que, segundo MINTZBERG (1990) o controle seria o centro e a obsesso desse tipo de organizao. O controle burocrtico exercido atravs de regras, procedimentos, diviso formal do trabalho, hierarquia e estrutura formal da organizao. A base de engajamento dos indivduos nesse tipo de organizao o clculo, contrastando com a identificao que serve de base para organizaes ideolgicas que utilizam a viso de mundo dos membros organizacionais como o alvo do controle. As organizaes ideolgicas utilizam menos o controle pela autoridade formal e mais a internalizao de valores (MARTIN, 1998). O comportamento dos atores controlado atravs de um sistema de valores compartilhados, metas e tradies (MAGUIRE, 1999). De acordo com MARTIN (1998: 432) h um desacordo entre os pesquisadores
about the desirability of normative forms of control. Some praise the harmony, loyalty, and productivity that are seen to issue from value congruence (e.g., Ouchi, 1980; Schein, 1985), while others argue that normative control strategies, in spite of their apparent emphasis on more egalitarian, participative ways of doing business, are in fact dangerously effective ways of asserting and enforcing managerial control of employees' behavior through cooptation and false consciousness (e.g., Van Maanen and Barley, 1984; Tompkins and Cheney, 1985; Calas and Smircich, 1987; Alvesson and Berg, 1992).

Desta forma, podemos perceber duas grandes formas de reduo da incerteza. A forma burocrtica que age diretamente sobre o comportamento atravs de regras, hierarquias e diviso do trabalho, e a forma normativa, que agir mais diretamente sobre os smbolos, numa tentativa de influenciar mais diretamente a viso de mundo dos atores e amenizar a atuao controladora mais intrusiva da burocracia. Como j foi destacado por outros autores (JERMIER, 1998; DAS, 1989) as organizaes no utilizam uma ou outra forma de controle, mas um mix ou um patchwork. Assim, ns vamos encontrar como mecanismo importante o controle realizado atravs da tecnologia, atualmente, principalmente atravs da tecnologia da informao. Embora reconheamos a importncia de um estudo que priorize este mecanismo de controle, consideraremos neste trabalho que a tecnologia porta consigo regras que podemos identificar s regras burocrticas. Apesar desta identificao devemos reconhecer que a presso destas regras acontece de forma diferente, principalmente se considerarmos que burlar as regras embutidas na tecnologia consideravelmente mais difcil para os atores organizacionais que sofrem o controle do que burlar as regras burocrticas. Cultura e Controle O conceito de cultura originrio da antropologia (CUCHE, 1996; DUPUIS, 1990; GEERTZ, 1989; ALLAIRE E FIRSIROTU, 1988; ELIAS, 1973; CHARBONNIER, 1961), utilizado nos estudos organizacionais h algum tempo, j estando presente na obra de Elliot Jacques nos anos 40 e 50 (WOOD JR., 1994). Estudos organizacionais que utilizam conceitos das cincias sociais permitiram uma compreenso mais ampla das organizaes do que aquela predominante no paradigma modernista (HATCH, 2000), onde as mesmas so interpretadas como sistemas racionais de produo de bens e servios. Neste sentido a utilizao do conceito de cultura permite o aprofundamento da compreenso das organizaes que segundo ENRIQUEZ (1991: 141) conhecem uma nova mudana, transformando-se de uma parte, em instituies; de outra parte, em conseqncia desta transformao na direo da forma institucional, em sistemas ao mesmo tempo culturais, simblicos e imaginrios. Elas se transformam assim em lugares onde o trabalho bem feito tende a provir de uma ideologia proclamada e compartilhada e de processos de idealizao empregados .

A aplicao deste conceito s analises organizacionais deu origem a uma grande diversidade de estudos (SMIRCICH, 1983; ALLAIRE E FIRSIROTU, 1988) que utilizam perspectivas epistemolgicas e nveis de anlise diferentes. Uma das classificaes utilizadas para sistematizar estes estudos destaca a escola simblica, para a qual a cultura seria um sistema de significaes e de smbolos coletivos. Esta escola utiliza os escritos e conceitos de Clifford Geertz e recebe influncias de Parsons sobre a existncia de um domnio cultural simblico distinto e, de Weber, sobre o ponto de vista interpretativo, mas tambm de Schutz, Husserl e Mead (ALLAIRE E FIRSIROTU, 1988). GEERTZ (1989, 15) discute a centralidade da cultura para a antropologia e expe seu conceito:
O conceito de cultura que sustento... essencialmente semitico. Acreditando, como Max Weber, que o homem um animal suspenso na teia de significados que ele mesmo teceu, eu assumo a cultura como sendo esta teia e sua anlise; ento, no como uma cincia experimental a procura de leis, mas como uma cincia interpretativa, a procura do significado...

Neste sentido, de acordo com BROWN (apud ALLAIRE E FIRSIROTU, 1988) as realidades organizacionais so criadas intersubjetivamente e elaboradas no curso de um processo de interaes simblicas. Este modo de pensar a cultura demonstrado tambm pelos trabalhos de Sahlins, na obra onde faz a crtica da idia de elaborao das culturas humanas sobre a base da atividade prtica e do interesse utilitrio. razo prtica, para a qual a cultura um precipitado de atividade racional de indivduos agindo em funo de seus interesses SAHLINS (1980: 7), ope uma razo simblica que v:
como qualidade distintiva do homem no o fato de que deve viver em um mundo material, condio que compartilha com todos os organismos, mas o fato de que vive conforme um esquema significante que ele mesmo forjou, no que nico. Em conseqncia, ele v como qualidade decisiva da cultura a qual confere a cada modo de vida as propriedades que o caracterizam no o fato de que esta cultura deve se conformar a limitaes materiais, mas que isto se produz seguindo um esquema simblico determinado que no jamais o nico possvel. Pode-se dizer que a cultura que constitui a utilidade*.

A interpretao de Sahlins sobre a cultura converge com o pensamento de BERGER E LUCKMANN (1986), onde a relao indivduo-sociedade exprime primeiro um conjunto de valores considerados naturais ou evidentes (allant de soi), um estoque de conhecimentos objetivados comuns a uma coletividade. Esta viso de Berger e Luckmann parece complementar da distino que faz Sahlins entre estruturas prescritivas e estruturas performativas, onde a segunda compreendida como determinada pelas aes dos indivduos. Esta complementaridade reside no fato de que as estruturas sendo prescritivas apresentam um conjunto de valores evidentes, ou seja, valores que no se apresentam como tais aos indivduos, dos quais eles no necessitam tomar conscincia cada situao vivida mas que esto presentes em todas as situaes. So representaes no-conscientes que se faz do mundo e sobre as quais repousam os julgamentos, as aes e os modos de apreender o mundo. A fim de destacar o aspecto evidente (allant de soi, taken for granted) dessas representaes, com base em THVENET (1992), define-se cultura, neste trabalho, como um conjunto de evidncias compartilhadas no seio da organizao, construdas ao longo de sua histria. Estas evidncias so compreendidas no sentido apresentado pelos dicionrios: carter do que se impe ao esprito com tal fora que no h necessidade de nenhuma outra prova para se conhecer a verdade, a realidade (LE PETIT ROBERT, 1993: 845).

ELIAS (1974) explicando a gnese das noes de civilizao e cultura na Alemanha, Frana e Inglaterra, diz que estas palavras parecem com aquelas que surgem em grupos limitados e que so carregadas de sentidos para os iniciados e que, mesmo se estas noes nasceram em sociedades e no em pequenos grupos, elas compartilham com as palavras especficas sua caracterstica principal: elas emanam de homens e se dirigem em primeiro lugar a homens de uma mesma tradio e de uma mesma situao (ELIAS, 1973: 15). Sempre falando das duas noes o autor comenta a apropriao que outros indivduos, alm daqueles que as empregaram em primeiro lugar, fazem at o ponto onde elas se transformam em palavras da moda respondendo assim necessidade de expresso de uma coletividade. Ele diz ento do uso que faz um particular:
Ele no sabe mais muito bem porque estas palavras possuem tal significado ou tal limitao, porque elas fundam tal nuance, ou tal possibilidade nova. Ele as usa, porque ele as toma por evidncias, que ele aprendeu na sua mais tenra infncia a considerar o mundo na perspectiva destas noes. O processo de sua gnese social pode ser esquecido h muito tempo, uma gerao transmite a seguinte sem que o processo de modificao fique, na sua totalidade, presente a seu esprito, e elas se mantm tanto tempo quanto o reflexo das experincias e situaes passadas conserva um valor de atualidade, uma funo na existncia atual da sociedade, que as geraes que se sucedem so capazes de identificar no sentido das palavras suas prprias experincias... (sublinhado por ns).

desta forma que utilizamos aqui a expresso evidncias. Embora algumas vezes a palavra seja utilizada para tentar demonstrar que algo claro e bvio para todos, ns gostaramos de argumentar, com Freire, que o bvio precisa ser discutido, o que equivale dizer que aquilo que normalmente consideramos bvio de fato aquilo para o que j no olhamos mais, sobre o que j no refletimos de tal forma est interiorizado por nosso esprito e institucionalizado na sociedade. As evidncias s quais se refere Thvenet podem dizer respeito s percepes dos fenmenos ou aos modos de reagir s situaes. Elas so construdas pelos atores ao longo da histria da organizao como respostas a certas situaes consideradas problemticas e comeam a ser utilizadas como respostas corretas, como descrito por BERGER E LUCKMANN (1996) no processo de sedimentao. Assim, certos aspectos, procedimentos ou aes que serviram organizao em um dado momento so vistos como a frmula a ser utilizada cada vez que uma situao similar se apresenta. Faz-se referncia ento quilo que visto como dado, como natural e que guia as aes, as relaes e as decises na organizao. Vista desta forma a cultura sempre controladora (PRESTES MOTTA et al., 1995; FREITAS, 1997; WOOD JR., 1999, SILVA, 1999, 2000) e serve ( sociedade, ao grupo, organizao) para reduzir a incerteza referente ao comportamento dos outros, ao tempo, ao futuro, natureza, etc. O destaque que fazemos aqui cultura como modo de controle deve-se compreenso de diversos autores quanto evoluo dos modos de controle nas organizaes, fundamentalmente associada ao discurso da qualidade e da participao (BARLEY e GIDEON, 1992) mas tambm crise de legitimidade do modelo burocrtico (TIXIER, 1988). Face a esta crise, por exemplo, TIXIER (1988: 626) diz que a legitimidade dos dirigentes e do sistema de autoridade se constri ento sobre um retorno ao carisma acompanhado por uma engenharia cultural como resposta incerteza.... Assim, a cultura compreendida como uma forma mais suave de controle organizacional que seria adaptada s necessidades de flexibilidade e descentralizao que as novas condies ambientais impem s organizaes. Um nmero considervel de autores considera que essas novas condies ambientais referem-se principalmente ao aumento da competio causado pela globalizao, no entanto, outros fatores que uma anlise

institucional poderia deixar mais claros podem ser importantes, como o processo de democratizao em algumas sociedades e as modificaes de aspectos demogrficos. O trabalho de BARLEY E GIDEON (1992) j havia demonstrado a existncia de um discurso normativo do controle em outros perodos histricos o que nos impede de pensar que os recursos simblicos nas estratgias gerenciais sejam uma inveno recente. A prpria burocracia pode ser compreendida como uma grande construtora de viso de mundo e de identidades. Neste sentido Perrow (1986: 5) afirma: Bureaucracy is a tool, a social tool which legitimizes the control of numerous people by the very few, in spite of the formal look of democracy; and this control generates a social power, not regulated and not perceived. O acento que os estudos sobre o controle pem hoje na cultura devem-se muito mais a uma tentativa gerencial de agir mais diretamente e propositalmente sobre os aspectos simblicos a fim de interferir na viso de mundo dos indivduos. Ao cujos resultados no so sempre os previstos, j foi assinalado suficientemente pela literatura (AMADO, 1989) Da mesma forma que o controle normativo ou cultural j existia os estudos tm reunido evidncias de que o controle burocrtico no desapareceu das organizaes e de certa forma se fortaleceu com as novas tcnicas de gesto. Assim, COURPASSON (2000a) apresenta a anlise de trs organizaes que indicam que a dominao exercida ainda amplamente baseada na burocracia. O autor , em se perguntando como so governadas as organizaes flexveis, chega concluso de que o fenmeno mais significante nas trs organizaes que investigamos a concentrao do poder. Ele sugere que as estratgias de dominao utilizadas nestas organizaes esto baseadas numa coero suave: decises inelutveis, ameaas externas, necessidade de sobrevivncia, indicadores gerenciais, competio entre as pessoas e aumento do arbtrio dos gestores locais referente a formas de represso. MACHADO-DA-SILVA e DELLAGNELO (2000) tambm demonstram que as evidncias de ruptura com o modelo burocrtico de organizaes so muito fracas. Atravs da anlise de 34 artigos dos mais influentes peridicos da rea, os autores constataram que nas trs dimenses sob anlise: estrutural, tecnolgica e cultural, somente a tecnolgica apresenta maior potencial de flexibilidade. A racionalidade instrumental ainda predominante nas organizaes descritas na literatura o que faz os autores afirmarem que a conscincia da ruptura ainda mais forte do que sua vivncia nas organizaes. Ns tambm pudemos constatar em pesquisa realizada (SILVA: 1999, 2000) que diversas caractersticas do controle burocrtico permanecem presentes na organizao mesmo quando o modelo adotado parece apresentar grande flexibilidade. Assim, variveis como padronizao, formalizao e planejamento podem ser consideradas mais presentes na organizao do que no perodo anterior ao novo modelo flexvel. Isto no implica a negao de transformaes importantes nas organizaes atuais, por exemplo, a considerao dos conhecimentos presentes nos nveis hierrquicos mais baixos quando da formao dos planos convive com a maior utilizao e formalizao dos mesmos e com a centralizao possibilitada pelos indicadores gerenciais. A organizao do trabalho em grupos semiautnomos outro aspecto importante, embora MACHADO-DA-SILVA E DELLAGNELO (2000) tenham evidenciado o carter instrumental de tal mudana e SEWELL (1998) e BARKER (1993) demonstrem as perverses escondidas neste modo de organizao. A diminuio dos nveis hierrquicos e uma maior amplitude do controle tambm podem ser vistos como traos organizacionais que distinguem as organizaes atuais. a conjuno destes novos traos com a manuteno do modo de controle burocrtico e, de certa forma, seu acirramento, que formata a atuao dos lderes, cujo papel ser, fundamentalmente de, atravs do discurso, enunciar valores, interpretaes, vises, que devem ser compartilhados e com isto legitimar o poder central.

Punho de Ferro em Luva de Veludo o Papel da Liderana Uma vez que a cultura um instrumento de controle e que as evolues dos modelos de gesto, das formas organizacionais e das tecnologias de gesto vm construindo novas formas de controle e novas configuraes culturais, a liderana, como processo organizacional acompanha estas transformaes. Desta forma, a atuao dos lderes nas organizaes vai fazer apelo a novos aspectos, destacadamente aos aspectos simblicos. o que dizem PRESTES MOTTA et al (1995) quando afirmam:
De fato, os movimentos atuais de reorganizao do trabalho, especialmente sob a palavra de ordem da qualidade, so significativos de certo neofuncionalismo, que busca introduzir novas formas de dominao e controle social atravs da manipulao criativa de smbolos, ritos e outros elementos culturais.

PAGS et al (1987) j tinham enfatizado o domnio ideolgico das hiperorganizaes, identificando uma nova igreja, com f, credos, mandamentos e processos de evangelizao prprios. O avano dos estudos organizacionais nos mostra que as organizaes esto em constante processo de construo e reconstruo de sentidos e realidades, podendo ser consideradas, como o faz HATCH (apud WOOD JR, 1999) como obras de fico. O novo papel da liderana responde s caractersticas desta nova organizao e vai desempenhar uma atividade importante (mas no exclusiva) no processo de doutrinao e de construo e reconstruo do sentido. DAVEL e MACHADO (2001: 117) chamam o processo de construo de uma compreenso comum do mundo de ordenamento e explicam que, se refere ao processo pelo qual o lder percebe que o mundo exterior no tem sentido imediato para as pessoas e que o ordenamento significativo de suas experincias emocionais pode conferir fora e convico sua influncia; entretanto, reciprocamente, esta influncia se verifica efetivamente, quando suas crenas, valores e atitudes vo encontrando reconhecimento nas pessoas e ressonncia com o imaginrio da organizao e do grupo... Para que esse fenmeno ocorra , no entanto, necessrio que exista um processo de identificao com a figura do lder.... Os autores apontam ainda para o perigo deste processo quando dizem que os seguidores podem sentir-se revitalizados, medida que o seu eu se funde na identificao com o lder e que eles interagem cognitivamente, emocionalmente e politicamente com uma realidade psicossocial que lhes oferecida e reconhecida como significativa. A identificao pode tornar-se uma espcie de captura conflituosa, mas tambm revigorante porque, pela identificao, o seguidor participa simbolicamente do poder do lder. Aquele que se identifica talvez creia que est capturando o outro, mas ele que pode estar sendo capturado por um processo de despersonalizao e pela nova categorizao social tipificada e exigida pelo grupo (DAVEL e MACHADO, 2001: 118). Desempenhando este novo papel o gerente passa a ser o intermedirio entre a organizao e seus empregados, liderar deixa de ser dominar, dirigir, comandar. Deixa tambm de ser exclusivamente planejar e controlar. Liderar passa a ser convencer e seduzir. Nas organizaes contemporneas, lderes tendem a tornar-se entidades essencialmente polticas, capazes de gerir imagens e significados e sobreviver em complexas redes de interesse (WOOD JR., 1999: 168). Assim, o novo lder dever utilizar mais intensamente sua capacidade de comunicao para diversas atividades que consistem em: ratificar a ideologia da organizao, negociar as metas e os indicadores, promover a unidade grupal ao mesmo tempo que certa competio entre os grupos, enfim, traduzir para os grupos os acontecimentos segundo a ideologia da organizao, ou seja, construir o mundo para/com seus colaboradores. Logo, uma nfase muito maior posta sobre o que FIOL e LEBAS (1999: 72) chamam de exigncias relacionais do n organizacional onde opera o administrador. Para os autores o conceito de n

organizacional exprime melhor que o de posto ou cargo o que solicitado ao administrador. Ele expressa as mltiplas relaes a entreter com os componentes de seu ambiente de trabalho, humanos (superior hierrquico, colaboradores, clientes, etc.) ou no (contedo do trabalho, tempo, ao,etc.). GREY e GARSTEN (2001) discutindo controle, confiana e ps-burocracia argumentam que a capacidade de utilizar a linguagem da moda uma ferramenta importante para a carreira do administrador e para a formao da identidade, mostrando que o novo papel do lder atua no somente no controle dos subordinados como no controle dos prprios gestores. O discurso gerencial estabeleceria no somente uma linguagem comum, mas uma compreenso comum do mundo. Estes atos de linguagem forneceriam alm de um significado universal, uma noo de comunidade moral. A noo de cliente vista de maneira interessante pelos autores como portadora da rationale para a imposio de significados e valores morais, num momento em que as organizaes no conseguem mais faz-lo. Assim, os autores concluem que o script fornece uma base comunicativa, normativa e uma identidade potencialmente valiosa. Da mesma forma que a noo de cliente, outras noes vindas do exterior da organizao desempenham um papel importante no processo de legitimao das estruturas de poder organizacionais e vo ocupar um espao significativo no discurso dos lderes. Entre estas est a noo de ameaa que atribui a foras externas representadas pelo mercado os problemas enfrentados pela organizao que impem certas atitudes aos gestores. COURPASSON (2000a) diz que a organizao pode utilizar o senso trgico da possibilidade do fim da organizao para legitimar suas decises. O autor afirma que mais do que os projetos de desenvolvimento os governantes das organizaes parecem querer compartilhar este senso trgico atravs do desdobramento obstinado das polticas de comunicao. Mas este processo envolve tambm a imagem da organizao, COURPASSON (2000a: 279) diz:
Mas a organizao deve tambm aparecer como capaz de se defender, num combate coletivo contra a incerteza, sem o que ela poderia afundar coletivamente na renncia. O interesse estratgico das inovaes gerenciais ento objetivar de modo endgeno aos olhos das pessoas, o poder do qual os governantes podem dispor apesar de tudo face s ameaas. A mensagem aproximadamente a seguinte: j que existem reformas, mudanas, porque o combate no absolutamente desesperado, porque ainda resta uma ao possvel face s ameaas (grifo do autor).

Assim, cabe aos gestores de linha mdia ligar as ameaas exteriores s aes gerenciais e construir com seus subordinados a compreenso da necessidade de salvar a prpria pele. Apesar de COURPASSON (2000a) destacar a adeso mais forte dos gestores intermedirios ao processo de dominao em vigor, sua atuao no deixa de lhe impor srios problemas, como o prprio autor destaca, chamando-a de aprendizagem da impotncia, uma vez que o gestor deve, muitas vezes, dar sentido a decises e aes centralizadas das quais ele conhece pouco ou nada e sobre as quais ele no tem ingerncia. Consideraes Finais Discutimos neste trabalho as transformaes do controle organizacional face s novas tecnologias de gesto e s novas formas organizacionais e sua relao com a cultura organizacional. Neste sentido procuramos demonstrar, atravs da anlise da literatura e de trabalhos empricos realizados, que o controle passou por uma evoluo, nas ltimas dcadas, que o fez priorizar formas mais sutis, notadamente, aquelas cujos mecanismos procuram a disseminao e o compartilhamento de uma mesma viso de mundo, de um mesmo conjunto de evidncias.

No entanto, a literatura tem procurado demonstrar, de uma parte, que estas transformaes que podem ser observadas no caracterizam a superao do modo de controle burocrtico e, de outro lado, no caracterizam um abrandamento do poder exercido sobre os atores organizacionais, mas o contrrio. Apesar do modo de controle burocrtico continuar presente nas organizaes, as transformaes j observadas foram uma nova atuao do lderes, transformando o seu papel. Assim, os lderes passam a atuar fundamentalmente atravs da construo junto a seus subordinados de interpretaes e vises de mundo que do sentido s decises e aes do poder centralizado. Este novo papel pode em alguns momentos expor os gerentes intermedirios a situaes que enfatizam sua impotncia frente ao poder centralizado e suas decises, como destacado por COURPASSON (2000a). Muitas questes ainda esto abertas no que diz respeito ao controle organizacional, cultura, liderana e suas inter-relaes. Gostaramos de destacar algumas. Inicialmente o papel desempenhado pelas novas tecnologias da informao e pelas tecnologias que permitem a vigilncia virtual ainda representam um campo de investigao que pode trazer importantes contribuies aos estudos organizacionais. Pensamos, principalmente, na relao entre tecnologias da informao e certos aspectos do controle burocrtico, como a formalizao e a padronizao. Mas pensamos tambm na utilizao da tecnologia para a criao de um panopticum virtual que atualmente parece ser utilizado em organizaes de diversos tipos e tamanhos. Outro aspecto que pode ser alvo de investigao refere-se adeso dos indivduos s prticas e aos valores professados pelas organizaes. Seriam a adeso e a obedincia racionais como quer Courpasson? Pensamos, notadamente, nas relaes com o individualismo como ideologia moderna que nos parecem importantes para a compreenso dos processos de consentimento e implicao que do suporte ao desenvolvimento desta trade controlecultura-liderana. Por fim, parece-nos que uma investigao sobre os aspectos institucionais que sustentam as novas configuraes do controle organizacional tambm poderiam trazer contribuies compreenso das transformaes mais recentes. Referncias Bibliogrficas AKTOUF, O. (1990). Le symbolisme et la "culture dentreprise" - des abus conceptuels aux leons du terrain. In: Chanlat, J-F. Lindividu dans lorganisation - les dimensions oublies. Qubec: PUL, ESKA. AMADO, G. (1988). Cohesin organisationnelle et illusion collective. Revue Franaise de Gestion, juin-juillet-aot, pp. 37-43. ALLAIRE, Y. e FIRSIROTU, M. (1988). Les thories de la culture organisationnelle. In: Abravanel, H. et al. La culture organisationnelle: aspects thorics, pratiques et mthodologiques. Montral: Gatan Morin. ANTHONY, R.N. (1988). The management of control function. Boston, Massachussets: The Harvard Business School Press. BARLEY, S.R. et KUNDA, G. (1992). Design and devotion : surges of rational and normative ideologies of control in managerial discourse. Administrative Science Quarterly, 37, pp. 363-399. BARKER, J.R. (1993). Tightening the iron cage: concertive control in self-managing teams. Administrative Science Quarterly, v. 38, pp. 408-437. BERGER, P. e LUCKMANN, T. (1996). La construction sociale de la ralit. Paris: Meridiens Klincksieck. BERNOUX, P. (1985). La sociologie des organisation. Paris: Seuil.

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