ORGANIZAO SISTEMAS & MTODOS

FAAD : 2009 PROF: IVO PEDRO GONZALEZ JUNIOR

1. INTRODUO 1.1 Antecedentes histricos. 1,1,1 Evoluo

Brasil 1955
Dcad a de 80

1
Incio sculo XIX

3
Dcadas de 60 a 80

5
Dcada de 90

2000 OS M 6

1) Incio do sculo XIX Surgimento da atividade denominada O&M Com o crescimento da complexidade das organizaes, faz surgir problemas estruturais de difcil controle, levando a desvios involuntrios dos objetivos traados, estes problemas levaram as organizaes a dispensar uma ateno especial reviso e controle interno das suas atividades. Mesmo que a revoluo industrial com os estudos de Taylor, de Fayol e outros estudiosos da rea tenham incutido princpios de elevao de produtividade e eficincia organizacionais nos administradores, ainda faltava uma atividade que fosse voltada para organizao das tcnicas e processos, com objetivo de criar organizaes consistentes e mant-las funcionando harmonicamente. Esses fatos engendraram o surgimento de uma nova rea de especializao, entre as funes administrativas, chamada Organizao & Mtodos. Essa expresso foi usada, inicialmente, pelo norte-americano Thomas W. Wilson, sendo difundida na Inglaterra e em outros pases europeus. 2) Surgimento no Brasil (1955) Chegou ao Brasil em 1955, com a criao do Curso de Administrao Pblica da Fundao Getlio Vargas do Rio de Janeiro e contratao de um consultor da Organizao das Naes Unidas ONU, professor Harry Miller, autor inclusive, do primeiro livro editado no Brasil sobre O&M. Hoje existem no Brasil mais de vinte livros publicados sobre o assunto. 3) Dcadas de 60 e 70 Principalmente durante as dcadas de 60 a 80, as organizaes mantiveram uma atitude focada na racionalizao administrativa que conseqentemente ia direo da melhoria da produtividade. Neste perodo o cenrio econmico produzia uma estabilidade na produo que permitia que a empresa criasse normas, procedimentos, instrues mais duradouras. Esta realidade ofereceu princpios, tcnicas, prticas e metodologias aceitas e respeitadas como o que havia de melhor na poca.

Eram ento Funes O&M: Promover eficincia do pessoal Reduzir o pessoal Fazer mais trabalho pelo mesmo custo Escola clssica Estrutural Elaborar manuais de procedimentos Analisar e projetar formulrios 4) Dcada de 80 Nestes anos se verifica uma acentuada transformao organizacionais, surge ento a necessidade de uma reviso nas departamentos de O&M, suas atividades particulares ento at o distribudas a outros setores de administrao, surgindo inclusive um conseqente extino da rea. Eventos que contriburam para crise do O&M: Expanso e disseminao dos conhecimentos de microinformtica pelos usurios; Aumento da capacidade tecnolgica de linguagens e tcnicas de programao de computadores, bem como de tcnicas voltadas para bancos de dados e estruturao de sistemas de informao ( software ); Descentralizao das atividades de O&M pelas diversas diretorias para agilizao de solues no prprio local, exigindo para a sobrevivncia do rgo, um novo posicionamento e adaptao diante da realidade e dos novos paradigmas. Surgimento dos Programas da Qualidade, com base na experincia japonesa e americana. Downsizing e terceirizao. nas estruturas atividades dos momento, so futuro incerto e

5) Dcada de 90 Neste perodo no Brasil, a evoluo dos modelos de gesto, novas tecnologias de informao e anlise de sistema, geram praticamente e extino dos departamentos de O&M do organograma de muitas empresas. Atualmente pouco menciona-se a denominao O&M, mas suas atividades, seus princpios, idias, ferramentas e tcnicas continuam vlidos e necessrios em virtude da descentralizao das atividades de O&M em outros rgos, tais como: 1- Atividades de Organizao reas de Planejamento e Gesto Estratgica ou reas de Assessoria Administrativa; 2- Atividades de Mtodos reas de Qualidade, RH, Informtica ou Apoio Administrativo. 6) OS&M - Abordagens Atuais: Estrutural Tecnolgica Estratgica Comportamental Humana Viso atual exige maior competncia dos profissionais de OSM

1.2 Escola sistmica 1.2.1 Organizao Associao ou instituio com objetivos definidos (CRUZ, 1998, p.33) Tipo de associao em que os indivduos se dedicam a tarefas complexas e esto entre si relacionados por um consciente e sistemtico estabelecimento e consecuo de objetivos, mutuamente aceitos (CURY, 2000, p.115) Ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos (OLIVEIRA, 2000, p.80) Qualquer organizao um departamento de governo, um servio pblico, uma companhia comercial ou mercantil ou qualquer outra associao de pessoas unidas por um interesse comum pode ser definida por sua estrutura, pela combinao de pessoas, mquinas e normas de atuao. Porm, dentro do conceito dinmico de sistemas, pensamos a organizao como um complexo entremeado de canais atravs dos quais os produtos, servios, recursos e fluxo de informaes transitam de um ponto a outro dentro da organizao e, tambm, entre a organizao e seu entorno (BALLESTERO-ALVAREZ, 1997, p.17).

1.2.2 Sistema Disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada (CRUZ, 1998, p.33). Conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo (OLIVEIRA, 2000, p.491). Von Bertalanffy, o precursor da teoria geral de sistemas, comeou comparando sistemas nas diversas reas das Cincias Fsicas. Suas concluses permitiram-lhe identificar alguns conceitos bsicos de sistemas que eram suscetveis de aplicao em outros campos. Os resultados dessas observaes motivaram outros estudos e suposies desenvolvidas por Wiener, abrindo novos campos para a cincia, como a ciberntica. Esta, por sua vez, se baseia nos conceitos de realimentao para anlise de problemas gerais de sistemas. Tambm a administrao se utiliza desses conceitos para a compreenso de fenmenos dinmicos. Sistemas administrativos sofreram forte evoluo em sua anlise, desenvolvimento e aplicao por meio da moderna tcnica administrativa da reengenharia, querem em nvel estratgico, organizacional, quer de processos. 1.2.3 Teoria Geral de Sistemas Evoluo Histrica Mquina x Modelo Orgnico (Biologia) sociedade como organismo vivo (sistemas naturais). Enfoque sistmico: Tcnica para lidar com a complexidade Sinttico x analtico Relaes entre os elementos componentes

Conceito de Sistema e Aspectos Bsicos Componentes do sistema: OBJETIVOS

ENTRADAS

PROCESSO DE TRANSFORMAO

SADAS
CONTROLE E AVALIAO

RETROALIMENTAO

Objetivos (geral e especficos): Razo de existir, finalidade para o qual foi criado. Entradas: insumos, fornecimento de material, informao, energia... Processo de Transformao: funo que transforma um insumo (entrada) em produto, servio ou resultado (sada). Interao dos elementos componentes para produzir a(s) sada(s). Sadas: resultados do processo de transformao, finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relaes do sistema. Coerentes com os objetivos e quantificveis de acordo com os parmetros fixados. Controles e avaliaes: sadas conforme objetivos preestabelecidos. necessrio definir medidas de desempenho e padres de qualidade. Retro-alimentao, Realimentao ou feedback: reintroduo de uma sada sob forma de informao, instrumento de regulao retroativa (controle) onde as informaes realimentadas so resultados das divergncias verificadas entre as sadas e os parmetros estabelecidos. Ambiente do sistema (meio-ambiente, meio externo, meio ou entorno): conjunto de fatores que no pertencem ao sistema e que tm influncia sobre suas operaes. Alteraes no sistema podem alterar os fatores externos e alteraes nos fatores podem alterar o sistema (mais comum a segunda). Diagrama Limites do sistema: dentro destes se analisa como o ambiente influi ou influenciado pelo sistema Hierarquia de sistemas (3 nveis): Sistema: considerado como o ncleo central (sistema ncleo) que foco de estudo Subsistema: partes que integram o sistema identificado de forma estruturada Supersistema ou Ecossistema: o todo e onde o sistema um sistema dele. Sistemas Abertos: permanente intercmbio com o ambiente e se caracterizam por equilbrio dinmico. O intercmbio constitudo por um fluxo constante de entradas e sadas e o equilbrio dinmico ocorre a partir da adaptao em relao ao seu ambiente. Sistemas sociais (estrutura de eventos, relacionamentos, aes e interaes) x Sistemas biolgicos (estruturas fsicas). Eqifinalidade: mesmo estado final pode ser alcanado partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes

Entropia: lei universal da natureza na qual todas as formas de organizao se movem para a desorganizao e morte; perda natural de energia. Entropia negativa (sinergia): empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivncia mediante maximizao da eficincia, maior ordenao, racionalizao, informatizao, automao, integrao. Adaptao: resposta a uma mudana que reduz a eficincia do sistema. Ambienteambiente (legislao, contab., faturamento), ambiente-sistema (estrutura); sistemaambiente (RH, Prod); Sistema-sistema (QT). Homeostase: Equilbrio estvel a despeito das alteraes exteriores. Heterostase: sair de uma homeostase para outra homeostase bastante diferente.
SISTEMA DE FOLHA DE PAGAMENTO

Ex.: Diagrama de Contexto / Mapa de Relacionamentos do Pagamento de Pessoal

Funcionrio Fornece dados RH Cadastramento RH Emite Contracheque

RH Auxlios e Rescises RH Banco de Dados RH Roda Folha Diretoria Financeira Aprovao

Funcionrio Trabalha / Mov. $ Setor de trabalho Horas trabalhadas Contabilidade Lana dados /inform.

Banco Cadastro/Crdito

$
Governo Encargos Sociais

Oramento Previso Oramentria

Contas a Pagar Depsito/Dbito

1.3 rea de organizao sistema e mtodos 1.3.1 Viso tradicional Organizao & Mtodos (O&M) Objetivo: ORGANIZAR Sistema: Conjunto de eventos cclicos Funes: Estudo das organizaes por meio da anlise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interlig-las de forma sistmica. (CRUZ, 1998, p.34). Desenho, racionalizao e normalizao de processos e procedimentos. organizacionais Desenho, formalizao e mudana da estrutura organizacional. Desenho, racionalizao e normalizao de formulrios. Normalizao e racionalizao do uso do espao fsico e layout na empresa

O destino da rea O&M (CALDAS, 1999)

No perodo 1985-1997, foi diminuda a funo da rea O&M nas organizaes Fatores condicionantes: Mudanas no modelo de gesto Desenvolvimento da tecnologia de informao Incremento da competitividade Autodeteriorao da O&M tradicional

1.4 Perfil do profissional de OSM

1.4.1 Viso atual Analista de Processos Preocupa-se com como fazer Criao, implantao e melhoria do processo que vai suportar o negcio. Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou servio produzido Analista de Sistemas Preocupa-se com como automatizar o processo Define sistemas que visam atender s necessidades do usurio Analista de Negcios Preocupa-se com o que fazer Busca melhores oportunidades negocio Analisa tendncias Cria novos produtos Recria produtos existentes

1.4.2 Habilidades Tcnicas Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos. Lidar com programas, processos, processamentos, mtodos e tcnicas de anlise administrativa, Manusear equipamentos especficos, como computadores. Reunir idias de forma lgica (concentrao e conciso) Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista que trabalhar com especialistas sabendo integrar as informaes) Humanas Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. Saber ouvir, observar e argumentar. Saber lidar com as resistncias Conceituais Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa. Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa O profissional de tecnologia um homem de negcios tanto quanto o de marketing e o de vendas. Ele precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode estar sendo utilizada para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode estar agregando solues para que o core business esteja acontecendo de forma cada vez mais competitiva no mercado. 2. ABORDAGENS E PRESSUPOSTOS METODOLGICOS 2.1 Mtodo de trabalho Metodologia Cientfica Cincia: Conhecimento racional, metdico e sistemtico, capaz de ser submetido a verificao Metodologia: Viso concreta e operacionalizao do mtodo Metodologia Do Grego: Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodos disponveis, identificando, explicando e justificando META - ao largo as limitaes, principalmente as implicaes e possveis ODOS - caminho LOGOS - discurso, estudo. resultados de suas utilizaes. Mtodo: Caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um fim Tcnica e Processo: Execuo do mtodo Resumo: O mtodo estabelece o que fazer, a tcnica nos diz como fazer, assegurando e instrumentalizando a ao das fases metodolgicas. Definio de Mtodo em O&M Conjunto de procedimentos ordenados e lgicos para obter-se a melhor performance operacional (LUPORINI e PINTO, 1985, p.25)._ Organizao e Mtodos (O&M): Introduo de mtodos de administrao e estruturas nas organizaes para reduzir custos sem causar danos estrutura social da empresa.

Processo Maneira pela qual se realiza uma operao segundo determinadas normas (CRUZ, 1998, p.33). Um processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes (HAMMER e CHAMPY, 1994, apud GONALVES 2000, p.7). Atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona valor a ele e fornece uma sada (output) a um cliente especfico. Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. A Figura 1.3 a seguir apresenta um esquema geral dos processos.

Atividade Qualquer ao ou trabalho especfico (CRUZ, 1998, p.33) Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao definir procedimentos, rotinas, mtodos, os profissionais estabeleceram a PADRONIZAO na anlise administrativa, envolvendo os aspectos Organizacionais e de Planejamento. Padronizao Procura a unificao e a simplificao das atividades administrativas, segundo padres, parmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela criao de novos hbitos ou mudanas organizacionais. 2.2 Os esquemas padronizados e sistemticos possibilitam: Facilidade de consultas, leitura, atualizaes e guarda; e Formao de conjuntos compactos ou sistemas integrados De informaes e dados 2.2.1 Exemplo de Padronizao de Procedimentos Anlise Administrativa ou de Sistemas em O S M Planejamento Levantamento de Dados e Informaes Anlise & Seleo de Alternativas Proposta & Implementao de Alternativas Avaliao & Ampliao /Melhorias

2.3 Objetividade dos Mtodos O aumento da produtividade; e A reduo de custos; Integrao de todas as atividades da empresa, por suas unidades organizadas dinamicamente, atravs um inter-relacionamento constante e padronizado; Procurar a melhor qualidade na soluo dos problemas, evitando a aplicao pura e simples de modelos externos nacionais ou estrangeiros. Aclimatizando-os quando possvel, considerando as peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto; e Harmonizar recursos empresariais.

2.4 MTODOS - Atividades em O S M Racionalizao do trabalho, ou seja: Definir a movimentao de documentos; Definir o Fluxo de decises dos sistemas; Modificao dos mtodos de trabalho; Municiamento da empresa com Ferramentas de anlise e gesto de Processos; e Atualizao de Tcnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho; 3. INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAES No existe um melhor mtodo absoluto, pois cada caso requer uma tcnica apropriada ou uma combinao destas. As principais tcnicas de levantamento esto descritas a seguir: 3.1 Entrevista Pessoal Vantagens: Informaes obtidas diretamente dos executores das tarefas Dvidas esclarecidas no momento da entrevista Dispensa interpretaes Possibilidade da observao pessoal simultnea; Possibilita a obteno de informaes que, se pedidas por escrita, no seriam reveladas. Existe a possibilidade de alterar o curso das perguntas para se obter informaes importantes no previstas no planejamento da entrevista. Desvantagens: Necessidade de registros rpidos e ininteligveis Escutas de desabafos e crticas Resultado pode ser prejudicado devido a problemas de comunicao que possam ocorrer e de avaliaes subjetivas Processo lento e que consome mais recursos (tabulao, relatrio, etc.). Preparao / Planejamento da Entrevista Selecionar os entrevistados (pessoas-chave) qualitativa e quantitativamente. Procurar saber antecipadamente as caractersticas pessoais dos entrevistados, respeitando seus perfis. Procurar saber a opinio do entrevistado quanto idia ou juzo que faz da atividade do estudo do Sistema.

Seja apresentado por um elemento de nvel hierrquico igual ou superior ao entrevistado. Incio da entrevista (primeira impresso) p/ criar clima mais favorvel possvel p/ obter informaes. Determinar temas, roteiro, perguntas e objetivos e o tempo provvel de durao, (flexibilidade). Verificao da melhor hora para a entrevista. A melhor hora sempre aquela que o entrevistado escolher. Marcar horrio e local (isolado de terceiros) com antecedncia razovel.

Realizao da Entrevista Entrevistado deve estar ciente da finalidade da entrevista e ser estimulado a emitir sugestes. Analista quem conduzir a entrevista dentro dos temas preestabelecidos sem ser montono, maante. Ser pontual e procurar no ultrapassar o tempo disponvel. Abster-se de emitir opinies ou fazer juzo da organizao ou de pessoas. Separar fatos de opinies, embora ambos sejam importantes. Anotar sempre sugestes de aperfeioamento. Evitar perguntas enunciadas em linguagem essencialmente tcnica ou que induzam a resposta. Tomar notas durante a entrevista. Revisar e complementar logo aps a sua concluso. Mostrar boas maneias, ser agradvel e calmo, vestir-se adequadamente. No dar por encerrada a coleta de informaes, deixando claro que existe a possibilidade de se retornar. Ser capaz de distinguir o que essencial do que secundrio e de alterar a seqncia das perguntas. 3.2 Questionrio Formulrio pr-impresso no qual perguntas so feitas por escrito e respondidas pelo entrevistado tambm por escrito. Utilizado quando no h necessidade da entrevista pessoal, quando os dados so objetivos (passveis de tabulao) e / ou quando o nmero de pessoas abrangidas grande. Vantagens Menor custo Fcil aplicao Pode atingir maior nmero de pessoas Anonimato. Desvantagens Possibilidade de surgimento de dvidas que podem deixar de ser esclarecidas; Dificuldade de motivao; Dificuldade em avaliar a confiabilidade Obter informaes incompletas. Preparao dos Questionrios Perguntas que requeiram respostas objetivas; No formular nmero excessivo; Ordenar conforme a seqncia lgica; Usar linguagens apropriadas, claras e livres de interpretaes; Formular instrues para preenchimento (objetivo do estudo; objetividade

das repostas; Prazo para preenchimento; a quem recorrer em caso de dvidas; para quem deve ser devolvido); Realizar pr-teste do questionrio para validao. Aplicao dos Questionrios Entregar os questionrios para o preenchimento em reunio da chefia com seus subordinados. Manter-se disposio para o esclarecimento de possveis dvidas. 3.3 Observao pessoal Consiste na observao direta por parte do levantador no funcionamento das atividades em diagnstico, este mtodo deve ser planejado e previamente elaborado formulrios para anotao dos dados observados, pos dependendo da sua freqncia operacional, fica difcil anotar os dados observados.