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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 06
Ufa! Chegamos ltima aula do curso. Foi muito bom ter participado dessa jornada de vocs. Tambm j fui concurseiro e sei o quanto desgastante se matar de estudar. Mas no desistam, pois a recompensa vale todo o esforo. Com as questes dessa ltima aula, vimos um total de 468 questes. bastante coisa, mas mesmo assim ficou de fora bastante coisa que pode vir a ser cobrada. Se na prova vocs se depararem com uma questo de cujo assunto no possuem conhecimento, no se desesperem, sempre possvel deduzir alguma coisa com o conhecimento que vocs adquiriram no curso. O contedo da aula de hoje o seguinte:
11. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais. 12. Noes de elaborao, anlise, avaliao e gerenciamento de projetos.
O contedo de gerenciamento de projetos bastante vasto e envolve uma srie de processos. Como no h questes sobre todos eles, vou colocar no final da aula um contedo terico s com os processos do gerenciamento de projetos. Desejo boa sorte e que vocs consigam dar o mximo de si no dia da prova.
Sumrio
1 2 3 4 QUESTES COMENTADAS .............................................................................................................................2 LISTA DOS EXERCCIOS . .............................................................................................................................. 50 GABARITO. ................................................................................................................................................. 59 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS . . ..................................................................................... 60 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 INICIAO . . ........................................................................................................................................................60 PLANEJAMENTO . . ................................................................................................................................................63 EXECUO . . .......................................................................................................................................................84 MONITORAMENTO E CONTROLE . . ...........................................................................................................................87 ENCERRAMENTO . . ...............................................................................................................................................95
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1 Questes Comentadas
(CESPE/TRT-10/2004) A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a 1. compreenso da mensagem.
Um professor em Harvard uma vez pediu classe que, por meio de desenhos, definisse comunicao. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo. Alguns colocaram bales de fala perto de seus personagens; outros mostraram pginas voando de uma impressora a laser. No, disse o professor, nenhum de vocs conseguiu captar a essncia da comunicao. Ele continuou a explicar que comunicao significa compartilhar no falar ou escrever. A partir dessa historinha podemos perceber que s h comunicao quando h compreenso. A partir disso, podemos ver que a comunicao um conceito relacional, ou seja, que existe numa relao entre pessoas, no podemos falar em comunicao quando h apenas uma pessoa. Se uma pessoa emite um barulho e a outra no entende o que significa, no h comunicao. Richard Daft define comunicao como: Processo pelo qual as informaes so transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de motivar ou influenciar o comportamento.
Gabarito: C.
2. (CESPE/TRT-10/2004) A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras.
Essa questo foi tirada do livro Comportamento Organizacional, de Stephen Robbins. um livro bastante usado pelo CESPE. O autor enumera quatro funes bsicas da comunicao: Controle; Motivao; www.pontodosconcursos.com.br 2
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Expresso emocional; Informao. A comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios. Quando estes so informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente a seu superior imediato ou seguir risca suas instrues de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas da empresa, a comunicao est desempenhando uma funo de controle. A comunicao facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade de seu desempenho e o que fazer para melhor-lo. O estabelecimento de metas especficas, o feedback do progresso em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel estimulam a motivao e requerem comunicao. A expresso emocional outra funo da comunicao. Para muitos funcionrios, seu grupo de trabalho sua fonte primria de interao social. A comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas frustraes ou seus sentimentos de satisfao. A comunicao, portanto, fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos e para satisfao de necessidades sociais. A funo final desempenhada pela comunicao se relaciona com seu papel de facilitadora de tomada de decises. Ela proporciona as informaes de que as pessoas e grupos precisam para tomar decises ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas. Gabarito: C.
3. (CESPE/DOCASPA/2005) O processo de comunicao pode ser compreendido a partir dos seguintes elementos: fonte de comunicao, codificao, mensagem, canal, decodificao, receptor e retorno. Desses, a decodificao o nico que pode ser fonte de distoro, o que explica por que a mensagem decodificada pelo receptor raramente exata.
No concurso da Paran Previdncia, de 2002, O CESPE disse: O processo de comunicao a base do atendimento. A comunicao pode ser definida como o processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra. Toda comunicao envolve www.pontodosconcursos.com.br 3
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja comunicao utiliza-se um processo que contm no mnimo quatro elementos: emissor ou fonte de comunicao pessoa que elabora a mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor; mensagem o que se quer transmitir; canal meio utilizado para transmitir a mensagem; receptor ou destino da mensagem pessoa para quem enviada a mensagem. No entanto, estes quatro componentes no so os nicos no processo de comunicao. Nessa questo, o CESPE acrescentou a codificao e a decodificao, alm do retorno, chamado tambm de feedback. O processo de Comunicao ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), atravs de um canal (ou meio). O receptor interpretar a mensagem que pode ter chegado at ele com algum tipo de barreira (rudo, bloqueio, filtragem) e, a partir da, dar o feedback ou resposta, completando o processo de comunicao. Podemos observar estes elementos na figura abaixo.
FONTE Mensagem Codificao
RECEPTOR
Canal
Mensagem
Decodificao
Rudo
Feedback Os componentes da comunicao at que esto certos. Mas o rudo, a distoro, pode acontecer em qualquer fase, seja codificao, na decodificao, no canal, no feedback, etc. Gabarito: E.
(CESPE/SENADO/2002) O rudo tende a diminuir a capacidade de reduzir 4. incertezas e, portanto, diminui a quantidade de informao que pode ser transmitida em um meio de comunicao.
O rudo inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicao. Os rudos que adulteram a comunicao podem surgir em qualquer altura do processo e se tornam barreiras para uma comunicao eficaz. Em comunicao, um rudo tanto um barulho (fisicamente perceptvel), como uma ideia ou sentimento que esteja perturbando a eficcia do processo comunicacional. Exemplos de possveis fontes de rudo incluem problemas de percepo, excesso de informaes, dificuldades semnticas ou diferenas culturais. Quanto mais rudo, menos informaes podem ser transmitidas. A redao desta questo foi feita para confundir o candidato. Ela fala que o rudo diminui a capacidade de reduzir incerteza. Percebam que o rudo diminui a capacidade de diminuir, ou seja, com ele h dificuldade em reduzir as incertezas, ele faz com que haja mais incertezas. Alm disso, ele diminui a quantidade de informao que pode ser transmitida em um canal. Gabarito: C.
5. (CESPE/DOCASPA/2005) A comunicao pode-se dar por meio de diferentes canais, como conversa pessoal, telefone, memorando, carta, boletim. Esses canais podem ser ricos se administram vrias pistas, facilitam o retorno e so pessoais. Caso contrrio, so classificados como pobres. Nessa perspectiva, considera-se o e-mail um canal de comunicao rico, que deve ser empregado para mensagens no-rotineiras e com potencial de mal-entendidos.
O Canal o transportador da informao, podendo ser um relatrio formal, um telefone, uma conversa. Quanto maior a quantidade de informaes que podem ser transmitidas durante um evento de comunicao, maior a riqueza do canal. A hierarquia da riqueza do canal mostrada na figura abaixo:
M CUR RSO ON-LI INE ADM MINISTRA O PB BLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSO RAFA AEL ENCIN NAS OR:
Con nversa Telefone Email, Intranet Memorando, Cartas s tins Relatrio Fo R ormal, Bolet
za ciada por t de s A riquez do canal influenc ersticas: a habilidad de lidar com dicas trs caracte k e mltiplas a habilidade de facilitar o feedback rpido e bilateral e a habilidade de s, estabele ecer um foc pessoal para a co omunicao co l o. ersa o ca ue a A conve anal mais rico porqu ela apr resenta tod essas caracters das sticas. Ela municao vai se dar mediante a fala do emissor, e que a com oferece dicas mltiplas porq r o receptor va ter outr preender, como o gestual, as ras dicas para ajuda a comp s ai ar g mas o r d express es faciais o tom da voz. No telefone, algumas dicas des s, o saparecem como o m, m inda, apen um tex sem o gestual e as expre ciais. No e-mail, tem menos ai nas esses fac e xto, voz. tom da v ersa tamb permit um fee pido, pois o recepto pode, no mesmo or n o A conve m te edback rp instante, demonstr para o emissor o que ele en , rar e ntendeu e o que ele acha do qu foi dito. . ue No e-ma preci que a pessoa ac iso cesse o co omputador lei o e-m e resp r, mail m ail, ponda. Em memorandos emi esa, nem sempre os empr e itidos num empre ma regados podem se p manifest tar. Por fim, a convers permite um foco pessoal na comunic sa e o a cao, as d duas pess soas esto prximas e o emis ssor pode adaptar a mensagem para que seja ente o s m e endida. Um relatrio m escrito para cent tenas de pessoas, po isso no possui um foco pes o ssoal. o or m m epende de a mensa agem ser rotineira o no-rot s A escolh de um canal de ha e ou tineira. As mensage rotineiras costum ens d a r . mam ser diretas e apresentar um mnim de ambiguidade. mo As no-rotineiras tendem a ser ma complicadas e podem le ais evar a um erro de e m entendim mento. Os executivo podem comunica mensag s os ar eiras eficie e gens rotine entemente atravs de canais fracos e riqueza como memorando e relat s em a, m trios. Ent tretanto, a os comunic cao de mensagens no rotineiras s se eficaz atravs de canais ricos, como m s o er e
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS a conversa. O e-mail considerado um canal relativamente fraco em riqueza, por isso no seria adequado para mensagens no-rotineiras. Ele normalmente gera mais transtornos do que os soluciona. Gabarito: E.
6. (CESPE/SADTAE/2006) Considere que Aderbal, tcnico administrativo de uma organizao pblica, ao se dirigir a seu chefe, diz aquilo que acredita que o chefe quer ouvir. Nessa situao hipottica, correto afirmar que Aderbal, ao se comunicar com seu superior, cria uma barreira comunicao eficaz, que se denomina percepo seletiva.
Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicao, como o rudo que vimos acima. So as barreiras a uma comunicao eficaz. Algumas dessas barreiras so: divergncias de valores e crenas, desinteresse, palavras ambguas, indisponibilidade fsica, como o cansao, utilizao de linguagem que o outro no entende. Stephen Robbins enumera as seguintes barreiras para uma comunicao eficaz: Filtragem: a manipulao da informao pelo emissor para que ela seja percebida de maneira mais favorvel pelo receptor. Quando um funcionrio diz ao chefe exatamente o que ele quer ouvir, temos um caso de filtragem. O mesmo tambm ocorre nos outros fluxos de comunicao. Quanto maior o nmero de nveis organizacionais, mais oportunidades para a ocorrncia da filtragem. Percepo Seletiva: ocorre quando o receptor v e escuta seletivamente, com base em suas prprias necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras caractersticas pessoais. Os receptores tambm projetam seus interesses e suas expectativas quando decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que as mulheres sempre colocam a famlia antes do trabalho, ao selecionar novos funcionrios, ver essa tendncia em todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou no. Aqui vale a mxima de que as pessoas s escutam o que querem. Sobrecarga de Informao: ocorre quando temos que processar uma quantidade de informao que excede nossa capacidade. Atualmente, as demandas para atender e-mails, telefones, faxes, reunies e leituras profissionais aumentam o potencial da sobrecarga de informaes. Quando as pessoas tm mais informaes do que conseguem processar, a tendncia que elas selecionem, www.pontodosconcursos.com.br 7
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS ignorem ou esqueam informaes. O resultado a perda de informaes e comunicao menos eficaz. Defensividade: quando os indivduos se sentem ameaados, tendem a reagir de tal forma, que dificulta o entendimento. Um exemplo comunicao de uma avaliao de desempenho. Medo de Comunicao: ocorre quando as pessoas no conseguem se comunicar de forma correta porque so tmidas, tm ansiedade. Isso pode ocorrer tanto em apresentaes para grandes grupos quanto nas conversas com colegas de trabalho. Consequentemente, estas pessoas preferiro lanar mo de faxes ou memorandos para transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria muito mais rpido e adequado. Emoo: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpret-la. O mesmo ocorre com o emissor, pois no s o contedo da informao que influencia a interpretao pelo receptor. Outras coisas tambm podem ter influncia, como o gestual, as expresses faciais, o tom de voz, coisas que so alteradas pela emoo. Linguagem: Jargo o modo de falar especfico de um grupo, geralmente ligado profisso. Existe, por exemplo, o jargo dos mdicos, o jargo dos especialistas em informtica, etc. Quando tanto o emissor quanto o receptor entendem o jargo, a comunicao torna-se mais eficaz, j que ela pode ser concisa e gil. No entanto, se o receptor no esta familiarizado com os termos, o jargo pode se tornar uma barreira comunicao eficaz. Quando o emissor da mensagem manipula a informao, temos a filtragem. A percepo seletiva uma barreira que ocorre com o receptor, que s escuta o que quer ouvir. Gabarito: E.
7. (CESPE/HEMOPA/2004) A filtragem das informaes repassadas pelos subordinados a seus superiores, diferentemente da percepo seletiva, no constitui barreira para uma comunicao eficaz, pois permite que os que tomam as decises utilizem apenas informaes relevantes nas suas anlises.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A filtragem constitui sim uma barreira a comunicao eficaz. A distoro da informao para que ela agrade melhor ao chefe representa um problema. Gabarito: E.
8. (CESPE/IGEPREV/2005) A comunicao de cima para baixo importante por vrios motivos: um meio para os administradores saberem o que est acontecendo; os funcionrios se beneficiam com a oportunidade de sugerir melhorias, criando um senso mais forte de participao no empreendimento.
A maioria dos autores coloca que a comunicao nas organizaes pode fluir em dois sentidos: vertical e horizontal. O vertical ocorre entre nveis hierrquicos diferentes, seguindo a cadeia de comando, do funcionrio para o chefe ou do chefe para o funcionrio. J o horizontal se d entre membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel. Atualmente, a tendncia que as organizaes eliminem s barreiras comunicao, permitindo que todos se comuniquem entre si. Por isso alguns autores esto acrescentando o sentido diagonal, ou transversal, quando a comunicao ocorre entre unidades e nveis diferentes. Podemos ento resumir nos seguintes fluxos: a. Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico. b. Vertical: realizado entre nveis diferentes, ms de mesma rea de atuao. c. Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; Contudo, a questo no estar errada se falar que a comunicao nas organizaes se d em trs fluxos: ascendente, descendente e horizontal. Esses so os canais formais de comunicao dentro da organizao. Veremos mais a frente que toda organizao possui uma comunicao formal e outra informal. A comunicao descendente flui dos nveis mais altos para os mais baixos. Ela usada pelos executivos e lderes para atribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre desempenho. www.pontodosconcursos.com.br 9
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A comunicao ascendente a que se dirige aos escales mais altos do grupo ou da organizao. Ela utilizada para fornecer feedback aos executivos, inform-los sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. A comunicao ascendente mantm os dirigentes informados sobre como os funcionrios se sentem em relao ao seu trabalho, seus colegas e organizao em geral. Os executivos tambm contam com este tipo de comunicao para obter idias sobre como as coisas podem ser melhoradas. Stephen Robbins coloca que a comunicao horizontal, ou lateral, se d entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel, entre executivos do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em um nvel horizontal equivalente dentro da organizao. J Richard Daft inclui na comunicao horizontal a diagonal, em que a comunicao no necessariamente entre unidades de mesmo nvel. Quando os funcionrios podem sugerir melhorias temos a comunicao ascendente, e no descendente. Gabarito: E.
9. (CESPE/TSE/2006) A comunicao ascendente refere-se quela em que os empregados falam diretamente direo da organizao.
J vimos que o incompleto no CESPE normalmente est certo. Quando a gente se depara com uma questo e pensa no s isso, a probabilidade maior de que ela esteja certa. Essa mais uma questo nesse estilo. A comunicao ascendente aquela que ocorre dos nveis mais baixos para os mais altos, mas no necessariamente diretamente direo da organizao, o mais comum que a comunicao passe pelos diversos nveis organizacionais. Contudo, Richard Daft, no livro Administrao (outro bastante usado pelo CESPE), usa justamente essa forma de se referir comunicao ascendente: de que a comunicao ascendente flui diretamente dos nveis mais baixos para os mais altos. Essa uma das formas de comunicao ascendente. Se a comunicao para cima tem que passar por diversos nveis antes de chegar aos mais altos, tambm se considera como comunicao ascendente. Mas a questo no vai estar errada se falar que diretamente dos nveis mais baixos para os mais altos. Gabarito: C.
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(CESPE/MPU/2010) A ordem um exemplo tpico de comunicao colateral no 10. processo organizacional.
Essa questo fala em comunicao colateral. Ainda no tinha ouvido falar nisso, em nenhum livro que j li, nem consegui achar nada na internet. s vezes eles inventam algumas coisas que no fazem o menor sentido, s para confundir. Vou tentar fazer uma interpretao aqui. Colateral, segundo o dicionrio, significa que est ao lado, em direo paralela. Todos j devem ter ouvido falar dos efeitos colaterais dos medicamentos, por exemplo. Os medicamentos buscam solucionar determinado problema no corpo humano, mas podem causar efeitos que no o direto, como irritao no estmago. A comunicao colateral seria algo parecido, uma comunicao que no direta, mas que decorrncia de outra. A ordem uma comunicao direta, no colateral. Gabarito: E.
11. (CESPE/TSE/2006) A comunicao com os empregados precisa utilizar tanto a rede formal quanto a informal para otimizar seu desempenho.
J vimos que toda organizao possui tanto uma estrutura formal quanto uma informal. O mesmo ocorre na comunicao. Qualquer organizao possui dois tipos de comunicao, a formal e a informal, ambas ocorrem de maneiras diferentes. A comunicao formal segue ma hierarquia dentro da empresa, respeitando sua administrao, valores e objetivos. J a comunicao informal no possui regra alguma, passando at mesmo por cima dos nveis da autoridade. por meio desta comunicao que o funcionrio transmite sua satisfao ou insatisfao em relao instituio. Um dos tipos de comunicao informal mais conhecido o famoso boato, a rdio corredor. Embora seja informal, isso no significa que no seja importante para a organizao. Ela no controlada pela direo da empresa, mas tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais. Alm disso, os dirigentes, apesar de no control-la, podem utiliz-la a seu favor. Eles devem saber trabalh-la para atingir seus objetivos.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS As pessoas usam os boatos para preencher os espaos em branco e esclarecer decises administrativas. Segundo Robbins, a rede de rumores tem trs caractersticas: no controlada pela direo da empresa, tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cpula da organizao e so largamente utilizadas para servir aos interesses pessoais dos que a integram. Contudo, estima-se que de 70 a 80% das informaes na rede de boatos so exatas. A empresa precisa saber trabalhar tanto com a comunicao formal quanto a informal. Apesar de no controlar esta, deve tentar influenci-la. Gabarito: C.
12. (CESPE/TJBA/2003) A comunicao pode estruturar-se de acordo com determinados padres, como a rede de comunicao em roda, em que o membro central se comunica com todos da rede e os demais se comunicam apenas com o membro central, sendo este um padro bem eficiente para tarefas complexas.
As redes formais na organizao podem ser muito complexas. Elas podem incluir, por exemplo, centenas de pessoas e dezenas de nveis hierrquicos. Para simplificar, podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em trs tipos comuns. A rede em roda, ou crculo, depende do lder para agir como conduto central de toda a comunicao do grupo. O lder centraliza as comunicaes. J na rede em cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando. Por fim, a rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. encontrada geralmente em equipes autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir e ningum assume o papel de lder. Vamos ver figuras que descrevem estes tipos de rede.
Cadeia Roda Todos os Canais
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A questo errada porque a o tipo de rede em roda no eficiente para atividades complexas. A descrio est correta. Gabarito: E.
13. (CESPE/TCU/2007) A identidade do conceito de comunicao pblica com comunicao governamental consenso entre os autores da rea.
Alm de questes voltadas para a comunicao organizacional, o CESPE tambm cobra questes relativas comunicao no Poder Pblico. Uma autora bastante usada nas questes a Helosa Matos, principalmente seu texto Comunicao Pblica, Democracia e Cidadania: o caso do Legislativo, disponvel em: www.fafich.ufmg.br/~larp/intercom99/matos.htm Segundo a autora, se pensarmos no Brasil atual, entre a crise de representao do Estado-Nao e da suposta soberania do mercado, observamos que a comunicao do governo vem sofrendo uma mudana provocada por tendncias distintas. Por um lado existe uma comunicao poltica, sofrendo influncia do que poderamos chamar de processo comunicativo moderno: adentrase em uma batalha competitiva para influenciar e controlar as percepes do tema poltico atravs dos meios de comunicao de massa. A conquista da ateno do pblico por meio de tcnicas de marketing acaba definindo os assuntos e o formato como eles so apresentados ao cidado. Por outro lado, h a possibilidade de uma comunicao pblica, que envolveria o cidado de maneira diversa, participativa, estabelecendo um fluxo de relaes comunicativas entre o Estado e a sociedade. Podemos ver que a autora fala em dois tipos de comunicao: poltica e pblica. Um ponto importante na fala da autora que a comunicao poltica usada para influenciar e controlar as percepes do tema poltico atravs dos meios de comunicao de massa. Os partidos utilizam-se das propagandas eleitorais, dos espaos reservados na televiso e no rdio, ou at mesmo por meio da mdia, para tentar passar sua ideologia para a sociedade, defender seus valores, sua viso de mundo. Assim, a comunicao poltica aquela relacionada com o marketing, a defesa dos partidos em relao ao seu programa poltica.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS No entanto, a emergncia dos processos participativos e da noo de accountability tem feito com que a sociedade exija do Estado cada vez mais uma comunicao pblica. Assim, a comunicao pblica aquela que busca o interesse pblico, e no o partidrio, poltico. a que busca defender a cidadania, trazer o cidado para junto do Estado, possibilitando que ele possa participar das decises. Como exemplos de comunicao pblica temos: Tem a preocupao de despertar o sentimento cvico, como nas recentes campanhas publicitrias o melhor do Brasil o brasileiro e bom exemplo; Busca informar e prestar contas sobre as realizaes de um governo, divulgando programas e polticas que esto sendo implementadas; Motivar e/ou educar, chamando a populao para participar de momentos especficos da vida do pas, como nas eleies, recentemente o referendo sobre a comercializao de armas de fogo e munies; De proteo e promoo da cidadania, como campanhas de vacinao, acidente de trnsito etc.; De convocao dos cidados para o cumprimento dos seus deveres, junto ao Leo da Receita Federal, ao alistamento militar. No segundo exemplo, em que o governo busca informar e prestar contas de suas realizaes, temos a transparncia que deve permear a comunicao pblica, mas este tipo de comunicao geralmente acaba se transformando em comunicao poltica, j que os governos acabam exagerando na dose, s comunicam coisas boas, dizem que nunca antes na histria desse pas.... A comunicao governamental mencionada na questo a comunicao de um governo, seu marketing, uma comunicao poltica. Assim, a questo est errada porque comunicao pblica e governamental no so a mesma coisa. Gabarito: E.
14. (CESPE/MCT/2004) As principais finalidades da comunicao pblica so influenciar e controlar as percepes do tema poltico por meio dos veculos de comunicao. Para isso, recorre s tcnicas de marketing e define os assuntos e o formato como eles so apresentados ao cidado.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Esta a comunicao poltica. Influenciar e controlar percepes est dentro do jogo competitivo dos partidos em colocar sua viso de mundo. Est longe de uma comunicao pblica. Gabarito: E.
15. (CESPE/CAMARA/2003) Heloza Matos infere que a comunicao pblica dever, em um curto perodo de tempo, ser um espelho da comunicao que acontece no setor privado.
a comunicao poltica, utilizando-se de tcnicas avanas de marketing, que est se aproximando da comunicao privada, e no a pblica. Gabarito: E.
16. (CESPE/CAMARA/2003) A comunicao pblica, tambm chamada de comunicao cvica ou cidad, tem por princpio informar a populao sobre a situao do bem pblico, repassando dados de interesse do cidado.
A transparncia faz parte da comunicao pblica, apesar de em muitos casos os governos usarem a divulgao de suas realizaes como forma de comunicao poltica. Gabarito: C.
17. (CESPE/MCT/2004) A informao cvica, fundada sobre um contrato tcito com o cidado, deve ser diferenciada da comunicao poltica das idias que esto em debate e da autopromoo a servio dos interesses concorrenciais de mercado, particulares ou partidrios.
A comunicao pblica, ou cvica, deve ser separada da comunicao poltica, no devemos misturar as duas coisas, no se pode utilizar a comunicao pblica para fazer propaganda de um governo.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gabarito: C.
18. (CESPE/MEC/2003) O marketing pblico de um governo, que diz respeito construo e manuteno de sua imagem perante a opinio pblica, uma das preocupaes fundamentais de uma comunicao pblica consciente do seu papel como formadora de cidadania.
O marketing de um governo papel da comunicao poltica, e no da pblica. A comunicao pblica visa o interesse pblico, da sociedade, e no de um governo especfico. Gabarito: E.
19. (CESPE/ABIN/2010) A publicidade de utilidade pblica deve vincular-se a objetivos sociais de inquestionvel interesse pblico e assumir carter educativo, informativo ou de orientao social.
Essa a comunicao pblica. O princpio da publicidade est intimamente ligado ao da impessoalidade. vedada a promoo pessoal dos agentes pblicos em relao a atos da administrao, como determina o 1 do art. 37 da CF: 1 - A publicidade dos atos, programas, obras, servios e campanhas dos rgos pblicos dever ter carter educativo, informativo ou de orientao social, dela no podendo constar nomes, smbolos ou imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridades ou servidores pblicos. Os atos e provimentos da administrao so imputveis no ao funcionrio que os pratica, mas ao rgo ou entidade da Administrao Pblica. Uma aplicao prtica disso ocorre quando se reconhece validade aos atos praticados por funcionrio irregularmente investido no cargo ou funo, sob o fundamento de que os atos so do rgo e no do agente pblico. Gabarito: C.
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(CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes a 20. padronizao das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa haver um grau mnimo de homogeneizao de conhecimentos.
Mais recentemente, as organizaes tm adotado uma nova forma de se estruturar. Vimos na aula demonstrativa as formas de departamentalizao, como a organizao pode dividir o trabalho dentro dela. Porm, nos ltimos anos, est noo de diviso tem sido substituda pelo compartilhamento. Ao invs de criar departamentos uns separados dos outros, as organizaes tm eliminado as fronteiras entre as atividades, permitindo que todos se relacionem livremente com todos. Surge da a estrutura em rede. Alm de se criar uma estrutura flexvel e colaborativa internamente, o mesmo ocorre fora da organizao. Cada vez mais as empresas tm se unido em arranjos cooperativos com outras empresas. Os processos organizacionais vo alm das fronteiras de uma organizao e se concluem ao longo de diversas organizaes que se entrelaam. As redes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no possui um centro nico, no h uma hierarquia estabelecida. Manuel Castells define rede como um conjunto de ns interconectados: Redes so estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, integrando novos ns desde que consigam comunicar-se dentro da rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos cdigos de comunicao (por exemplo, valores ou objetivos de desempenho). Uma estrutura social com base em redes um sistema aberto altamente dinmico suscetvel de inovao sem ameaas ao seu equilbrio O autor defende que os membros da rede devem compartilhar os mesmos cdigos de comunicao. A necessidade de compartilhar a base da formao das redes, tanto na natureza quanto na sociedade. Para Viviane Amaral, Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois a evoluo no domnio das tcnicas de comunicao, o uso habilidoso e criativo das ferramentas tecnolgicas, a revoluo cultural, a internalizao dos fundamentos no podem ser processos apenas individuais, tm que ser coletivos. No entanto, cada ator possui uma linguagem prpria, modelos mentais, vises de mundo, interesses e outras caractersticas particulares que dificultam a comunicao e a www.pontodosconcursos.com.br 17
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS compreenso mtua entre eles. Ento, para que esses atores possam se comunicar e trabalhar juntos, so necessrias muitas tradues, que so difceis e trabalhosas. Segundo Eni Aparecida: necessrio um processo de homogeneizao (coordenao e alinhamento) da linguagem dos participantes da rede para que as tradues se tornem mais fceis e imediatas, facilitando a comunicao e o trabalho conjunto. No entanto, esta padronizao no est presente nas formas de relacionamento. Segundo a autora: De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica. Assim, as redes tm como principal caracterstica justamente a flexibilidade, a no padronizao das formas de relacionamento. No deve haver um padro determinando como as pessoas devem se relacionar. Em relao ao grau mnimo de homogeneizao do conhecimento, importante que os atores compartilhem uma base de conhecimento sobre a qual podem trabalhar, mas uma das vantagens das redes justamente o fato delas permitirem que se rena uma grande diversidade de conhecimentos especializados em um espao dinmico, frutfero para o surgimento de solues inovadoras. As redes se caracterizam pelo compartilhamento de informaes e pela diferenciao do conhecimento. Segundo Eni Aparecida: As redes de organizaes consistem em um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complementar-se umas s outras. Gabarito: E.
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(CESPE/TJDFT/2000) O trabalho em redes pressupe uma atividade aberta e 21. flexvel, que se estende e se reduz e muda suas formas de ao de acordo com o movimento que lhes dado pelos atores envolvidos.
As estruturas em rede so extremamente flexveis; ao contrrio das estruturas burocrticas, elas se alteram constantemente. Segundo Joo Luiz Passador, na formao das redes organizacionais, podemos identificar trs variveis determinantes: Diferenciao: quando a organizao est em rede, pode prover seus benefcios inovadores a todos os seus participantes. O mesmo no ocorre em uma organizao isolada, dado que a diferenciao pode gerar elevao em seus custos; Interdependncia: traduz um mecanismo que prediz a formao de redes e por isso mesmo sugere uma cultura de unidade organizacional; Flexibilidade: entendida tanto no aspecto inovador e produtivo como no prprio aspecto organizacional, uma das mais fortes caractersticas das redes. Gabarito: C.
22. (CESPE/TCE-AC/2008) As redes de organizaes so um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complementar umas s outras.
A maior competio mundial fez com que as empresas buscassem cooperao com outras organizaes. Cada uma foca naquilo que sabe fazer melhor e trabalho de forma colaborativa com as outras. Gabarito: C.
23. (CESPE/TCE-AC/2008) A confiana um elemento que nunca estar presente no sistema de redes; por isso, os atores devem se proteger do comportamento oportunista uns dos outros e reter conhecimentos e informaes para si.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Vimos que a necessidade de compartilhar a base da formao das redes. Portanto, a confiana um fator extremamente importante. Gabarito: E.
24. (CESPE/TCE-AC/2008) A formao de redes organizacionais pode ser considerada, efetivamente, uma inovao que modifica a forma de atuao das organizaes, tornando-as mais competitivas, j que possibilita a realizao de atividades conjuntas e o compartilhamento de informaes.
A formao de redes entre organizaes busca aumentar a competitividade do conjunto delas por meio da cooperao, do compartilhamento. Gabarito: C.
25. (CESPE/TCE-AC/2008) De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica.
As redes so estruturas flexveis em que o conhecimento torna-se fator de extrema importncia e que deve ser compartilhado. Gabarito: C.
26. (CESPE/MCT/2004) Redes de governana so arranjos cooperativos nohierrquicos formados por mltiplas instituies pblicas e privadas com um objetivo comum.
Alm das organizaes privadas estarem se organizando em rede, o setor pblico tambm tem caminhado nesse sentido. As redes de polticas pblicas so chamadas de redes de governana.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Essa tendncia surge com a redefinio do papel do Estado. Se antes ele fazia tudo sozinho, agora preciso se unir a outros setores, como o privado e o pblico no estatal. No mais aceitvel o insulamento burocrtico, em que os gestores pblicos decidem tudo sozinhos; a sociedade exige participao nas decises e meios de controlar as aes governamentais. Todos estes fatores tm confludo para gerar a proliferao de redes gestoras de polticas pblicas, especialmente no campo das polticas sociais, no qual incidem fortemente. Neste sentido, as redes tm sido vistas como a soluo adequada para administrar polticas e projetos onde os recursos so escassos, os problemas so complexos, existem mltiplos atores envolvidos, interagem agentes pblicos e privados, centrais e locais, h uma crescente demanda por benefcios e por participao cidad. Nesse aspecto, a formao das estruturas policntricas, que configuram uma nova esfera pblica plural, advm tanto de um deslocamento desde o nvel central de governo para o local quanto da esfera do estado para a sociedade. Processos como a descentralizao e o adensamento da sociedade civil convergem para formas inovadoras de gesto compartida das polticas pblicas. Nesse contexto, no podemos mais falar em uma hierarquia do Estado sobre a sociedade, mas sim numa horizontalidade. Por isso que as redes de governana so arranjos cooperativos no hierrquicos. A criao e manuteno da estrutura de redes impem desafios administrativos fundamentais, vinculados aos processos de negociao e gerao de consensos, estabelecimento de regras de atuao, distribuio de recursos e interao, construo de mecanismos e processos coletivos de deciso, estabelecimento de prioridades e acompanhamento. Em outras palavras, os processos de deciso, planejamento e avaliao ganham novos contornos e requerem outra abordagem, quando se trata de estruturas gerenciais policntricas. Gabarito: C.
(CESPE/PMVSAUDE/2007) Em relao s vantagens do uso de redes na gesto de polticas, julgue os itens a seguir. 27. A pluralidade de atores envolvidos nas redes de polticas possibilita a maior mobilizao de recursos e permite a diversidade de opinies acerca do problema.
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Devido capilaridade apresentada pelas redes de polticas, a definio de 28. prioridades feita de forma mais democrtica, envolvendo organizaes de pequeno porte e mais prximas da origem dos problemas. 29. Pelo fato de as redes de polticas envolverem, ao mesmo tempo, governo e organizaes no-governamentais, possvel criar uma presena pblica sem criar uma estrutura burocrtica. 30. Em funo da flexibilidade de sua dinmica, as redes de polticas so aptas a desenvolver uma gesto adaptvel a uma realidade social mutante. 31. As redes de polticas constituem uma estrutura horizontal em que os participantes preservam sua autonomia. Por esse motivo, os objetivos e estratgias estabelecidos so fruto dos consensos obtidos por meio de processos de negociao entre seus participantes, gerando maior responsabilidade destes com as metas compartilhadas e maior sustentabilidade.
Uma autora bastante usada pelo CESPE nas questes de redes a Snia Maria Fleury no texto: O desafio da gesto das redes de polticas, disponvel em: www.lead.org.br/filemanager/download/375/O_Desafio_da_Gesto_de_Redes_de_Polti cas.pdf A autora aponta as seguintes caractersticas vantajosas das redes de polticas: dada a pluralidade de atores envolvidos nas redes possvel a maior mobilizao de recursos e garante-se a diversidade de opinies sobre o problema; devido capilaridade apresentada pelas redes, a definio de prioridades feita de forma mais democrtica, envolvendo organizaes de pequeno porte e mais prximas dos da origem dos problemas; por envolver, conjuntamente, governo e organizaes no governamentais, podese criar uma presena pblica sem criar uma estrutura burocrtica; devido flexibilidade inerente dinmica das redes elas seriam mais aptas a desenvolver uma gesto adaptativa que est conectada a uma realidade social voltil, tendo que articular as aes de planejamento, execuo, retroalimentao e redesenho, adotando o monitoramento como instrumento de gesto, e no de controle. por serem estruturas horizontalizadas em que os participantes preservam sua
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS autonomia, os objetivos e estratgias estabelecidos pela rede so fruto dos consensos obtidos atravs de processos de negociao entre seus participantes, o que geraria maior compromisso e responsabilidade destes com as metas compartilhadas e maior sustentabilidade. Nessa questo eles fizeram um verdadeiro ctrl+c e ctrl+v do texto da autora, todas as questes esto corretas. Gabarito: C, C, C, C, C.
(CESPE/PMVSAUDE/2007) Julgue os itens abaixo e marque como corretos aqueles que apresentam uma caracterstica limitadora da eficcia da ao em rede no processo de gesto de polticas pblicas. 32. O processo de gerao de consensos e a negociao so demasiadamente rpidos e envolvem poucos participantes. 33. As metas compartilhadas no garantem a eficcia no cumprimento dos objetivos porque as responsabilidades so muito centralizadas. 34. A dinmica flexvel pode aproximar os participantes dos objetivos iniciais, contribuindo para um maior envolvimento dos atores. 35. Os critrios para participao na rede so explcitos e universais e provocam a integrao de grupos, instituies, pessoas e, at mesmo, regies, facilitando a descentralizao poltica. 36. As dificuldades de controle e coordenao das interdependncias tendem a gerar problemas na gesto das redes.
Alm das caractersticas vantajosas, a autora lista tambm algumas caractersticas limitadoras de sua eficcia: as redes de polticas apresentariam novos desafios para garantir a rendio de contas (accountability) em relao ao uso dos recursos pblicos, pelo fato de envolverem numerosos participantes governamentais e privados; o processo de gerao de consensos e negociao pode ser demasiadamente lento criando dificuldades para enfrentar questes que requerem uma ao imediata;
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS as metas compartilhadas no garantem a eficcia no cumprimento dos objetivos j que as responsabilidades so muito diludas; a dinmica flexvel pode terminar afastando os participantes dos objetivos iniciais ou comprometer a ao da rede pela desero de alguns atores em momentos cruciais; os critrios para participao na rede no so explcitos e universais e podem provocar marginalizao de grupos, instituies, pessoas e mesmo regies, podendo deixar a poltica apenas nas mos de uma elite; as dificuldades de controle e coordenao das interdependncias tende a gerar problemas gesto das redes. A questo 32 errada porque o processo de gerao de consensos lento, e no rpido, alm de envolver muitos participantes. A questo 33 errada porque as metas compartilhadas no garantem a eficcia porque as responsabilidades so muito diludas, e no centralizadas. A questo 34 errada porque a dinmica flexvel pode afastar, e no aproximar, os participantes dos objetivos iniciais, ou comprometer a ao da rede pela desero de alguns atores em momentos cruciais, ao invs de contribuir para um maior envolvimento. A questo 35 errada porque os critrios para participao na rede NO so explcitos e universais e podem provocar marginalizao, e no a integrao, de grupos, instituies, pessoas e mesmo regies. A questo 36 certa, cpia da ltima caracterstica limitadora. Gabarito: E, E, E, E, C.
37. (CESPE/MEC/2003) Na cincia poltica, h interesse crescente na idia de redes de comunicao como conceito para descrever e analisar a estrutura na qual a poltica pblica se desenvolve e executada. A concluso lgica desse conceito que, quando um participante do governo tenta administrar os processos da poltica, ele no necessariamente tem de levar em conta as caractersticas dessa rede.
A gesto das redes deve levar em considerao a caracterstica da rede. preciso uma gerncia social adaptativa. www.pontodosconcursos.com.br 24
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gabarito: E. . 38. (CESPE/MEC/2003) As redes de comunicao so caracterizadas pelos seus participantes e pelas relaes entre eles. Uma condio importante para essas relaes nascerem e no deixarem de existir a independncia. Assim, os participantes independem um do outro, pois so capazes de concluir projetos de maneira satisfatria sem a cooperao de outros participantes.
Nas redes h interdependncia, e no independncia. Os atores precisam uns dos outros. Gabarito: E.
39. (CESPE/INMETRO/2007) Projeto um empreendimento temporrio, ou uma sequncia de atividades com comeo, meio e fim programados, cujo objetivo seja fornecer um produto singular, sem qualquer restrio oramentria.
Esta questo foi tirada da definio de Antonio Maximiano, segundo o qual: Um projeto um empreendimento temporrio ou uma sequncia de atividades com comeo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restries oramentrias. Podemos perceber que a questo errada porque um projeto tem sim restries oramentrias. Segundo o autor, o desempenho de um projeto avaliado pela medida em que essas trs variveis crticas de desempenho so atendidas. Vamos ver outras definies de projeto: PMBOK: Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. RICARDO VARGAS: Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. www.pontodosconcursos.com.br 25
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS KIM HELDMAN: Um projeto um empreendimento temporrio, com datas de incio e trmino definidas, que tem por finalidade criar um produto ou servio nico e que est concludo quando suas metas e objetivos foram alcanados e aprovados pelos stakeholders. CLELAND: Um projeto uma combinao de recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que no existia previamente, de modo a prover a um aperfeioamento da capacidade de desempenho no planejamento ou na realizao de estratgias organizacionais. MEREDITH: Um projeto uma atividade nica e exclusiva com um conjunto de resultados desejveis em seu trmino. tambm complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade de coordenao especfica e um controle detalhado de prazos, relacionamentos, custos e desempenho. PAUL DINSMORE: Um projeto um esforo temporrio realizado para criar um produto ou um servio nico, diferente, de alguma maneira, de todos os outros produtos e servios, com incio e fim definidos, que utiliza recursos, dirigido por pessoas e obedece a parmetros de custo, tempo e qualidade. Como exemplos de projetos, podemos citar os seguintes: Instalao de uma planta industrial; Redao de um livro; Elaborao de um plano de marketing; Informatizao de um determinado setor da empresa; Realizao de uma viajem; No so exemplos de projetos: Fabricao de um carro; Compra de materiais; Venda de produtos; Gerenciamento de rede de computadores; Pagamento de fornecedores; Manuteno da planta industrial. www.pontodosconcursos.com.br 26
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gabarito: E.
40. (CESPE/DATAPREV/2006) Servios continuados e projetos diferem entre si principalmente porque, enquanto os primeiros so contnuos e repetitivos, os segundos so temporrios e nicos.
Na questo anterior um dos pontos da definio de Maximiano que os projetos so empreendimentos temporrios, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restries oramentrias. Portanto, os projetos so sim temporrios e nicos. Projetos so sistemas ou sequncias de atividades finitas, com comeo, meio e fim bem definidos. Uma atividade repetitiva, ou que em durao contnua, no um projeto. uma atividade funcional ou um programa. Temporrio no significa necessariamente de curta durao; muitos projetos duram vrios anos. Em todos os casos, no entanto, a durao de um projeto finita. Projetos no so esforos contnuos. Gabarito: C.
41. (CESPE/ANCINE/2005) A principal caracterstica de um projeto o fato de ser executado apenas uma vez. Ao contrrio de grande parte das atividades de uma organizao, um projeto tem incio, meio e fim. Mesmo que no seja denominado como tal, qualquer conjunto de atividades nicas, com objetivo bem definido e finito, um projeto.
Todo projeto nico, por isso ele s realizado uma vez. Alm disso, ele temporrio, portanto tem incio, meio e fim. Se temos atividades nicas, com um objetivo definido, com um escopo estabelecido, temos um projeto. Maximiano fala em produto singular. A ideia central na definio de projeto o produto que ser fornecido (ou o escopo do projeto). Os projetos servem para lanar um produto ou servio que no existia anteriormente, um produto singular. Se o resultado um produto j existente, ento no estamos falando de um projeto.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A singularidade uma caracterstica importante das entregas do projeto. Por exemplo, muitos milhares de prdios de escritrios foram construdos, mas cada prdio em particular nico tem proprietrio diferente, projeto diferente, local diferente, construtora diferente, etc. A presena de elementos repetitivos no muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Gabarito: C.
42. (CESPE/DATAPREV/2006) Um projeto pode ser corretamente definido como um empreendimento temporrio com o objetivo de criar produtos e servios diversos.
Um projeto um empreendimento temporrio, que tem por objetivo fornecer um produto singular, e no produtos diversos. Gabarito: E.
43. (CESPE/ANATEL/2006) Um projeto pode ser temporrio ou permanente e as atividades propostas tm por objetivo fornecer um produto singular.
Nenhum projeto permanente. Se permanente, uma atividade contnua e no um projeto. Todo projeto tem comeo, meio e fim, uma atividade temporria. Gabarito: E.
44. (CESPE/SECGE-PE/2010) Elaborao progressiva a caracterstica de projeto que integra os conceitos de temporrio e nico.
No PMBOK consta como uma das caractersticas dos projetos a Elaborao Progressiva, que, segundo o guia, integra os conceitos de temporrio e exclusivo. Segundo o documento: Elaborao progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Por exemplo, o escopo do projeto ser descrito de maneira geral no incio do projeto e se tornar mais explcito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. Assim, num projeto de criao de um modelo de automvel, as caractersticas do produto vo sendo determinadas pouco a pouco e passam por um refinamento e elaborao contnuos no decorrer do projeto. A elaborao progressiva das especificaes de um projeto deve ser cuidadosamente coordenada com a definio adequada do escopo do projeto, particularmente se o projeto for realizado sob contrato. Quando adequadamente definido, o escopo do projeto o trabalho a ser feito deve ser controlado conforme as especificaes do projeto e do produto so progressivamente elaboradas. Gabarito: C.
45. (CESPE/INMETRO/2007) Ao seu trmino, um projeto pode fornecer um produto fsico ou conceito, servio ou evento, bem como uma combinao entre essas categorias.
Segundo Maximiano, os produtos dos projetos classificam-se em trs categorias: produtos fsicos, conceitos e eventos. Produtos fsicos so tangveis. Muitos projetos so atividades temporrias ao final das quais um item tangvel deve ser fornecido: casas, rodovias, veculos, mquinas e equipamentos, estaes espaciais, instalaes de ar-condicionado, pirmide do Antigo Egito, etc. Produtos conceituais so intangveis, como idias, roteiros de filmes, mapas, sistemas, organogramas, processos, desenhos, frmulas e teorias. Um exemplo escrever um livro. Eventos so produtos que consistem na realizao de tarefas, servios ou atividades. O projeto a prpria execuo da atividade que, em geral, representa apenas a parte final de um conjunto de atividades de planejamento, organizao e controle. So exemplos as eleies, jogos olmpicos, cursos e seminrios, estudar para passar no concurso do STJ. Dificilmente um projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto sempre combina elementos fsicos, conceitos e servios. Um exemplo a realizao dos Jogos www.pontodosconcursos.com.br 29
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Olmpicos, que envolve conceitos (planejamento), produtos fsicos (construes) e eventos (os jogos). Gabarito: C.
46. (CESPE/INMETRO/2007) Por seu carter no-habitual, a metodologia de projetos no pode ser utilizada para a organizao de eventos que se repitam de tempos em tempos.
Os projetos podem ser realizados para eventos que se repitam de tempos em tempos, j que cada evento nico, diferente do anterior. o caso das Olimpadas, que se repetem de quatro em quatro anos. Cada uma delas um projeto. Gabarito: E.
47. (CESPE/DATAPREV/2006) Gerncia de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar atividades que visem atingir as necessidades de uma empresa ou instituio.
O Project Management Body of Knowledge (PMBOK), ou Corpo de Conhecimento em Gerncia de Projetos, um conjunto de prticas em gerncia de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerncia de projetos do PMI. Estas prticas so compiladas na forma de um guia, o Guia PMBOK, muito importante para nosso estudo. Segundo o PMBOK: O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos consiste numa srie de ferramentas e tcnicas, utilizadas por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades do projeto. Ele ocorre na aplicao de conhecimento, competncias, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, com vista ao cumprimento dos requisitos. Gabarito: C. www.pontodosconcursos.com.br 30
(CESPE/DATAPREV/2006) A gerncia de projeto consumada por meio do uso 48. de processos, como, por exemplo, iniciao, planejamento, execuo, controle e fechamento.
Esta questo tambm foi tirada do PMBOK, segundo qual: O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento. Dentro do gerenciamento de projetos, o PMBOK coloca a aplicao e a integrao dos seguintes processos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento. Processos de Incio: reconhecimento da necessidade e do compromisso de iniciar um projeto ou uma fase de um projeto; Processos de Planejamento: definio de um esquema para atender necessidade que motivou o incio do projeto; Processo de Execuo: coordenao de pessoas e outros recursos para realizar o plano; Processos de Controle: monitoramento e avaliao do progresso implementao de aes corretivas para garantir a realizao dos objetivos; e
Processos de Encerramento: aceitao formal do resultado do projeto ou fase do projeto e concluso dos trabalhos. A figura abaixo ilustra como os grupos de processos interagem e o nvel de sobreposio em momentos diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de processos iro interagir dentro de uma fase do projeto e tambm podero atravessar vrias fases do projeto.
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Execuo Planejamento Encerramento Iniciao Controle
Os gerentes de projeto iro administrar os processos envolvidos e aplicar as ferramentas e tcnicas necessrias ao cumprimento das atividades do projeto. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto. Gabarito: C.
49. (CESPE/ABIN/2010) Um escritrio de gerenciamento de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Nesse contexto, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) estabelece um padro de escritrio de projetos que deve ser seguido pela organizao.
Segundo o PMBOK, um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Um PMO tambm pode ser chamado de escritrio de gerenciamento de programas, escritrio de gerenciamento de projetos ou escritrio de programas. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO no podem estar relacionados de outra forma que no seja por serem gerenciados juntos. A questo errada porque o PMBOK no estabelece um padro de escritrio, cada organizao possui suas peculiaridades e deve adequar o PMO a elas. Gabarito: E.
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(CESPE/INMETRO/2007) O entendimento do ciclo de vida de um projeto permite 50. sua visualizao integrada, de modo a facilitar a aplicao das tcnicas de gesto de projetos.
O ciclo de vida a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto. O entendimento do ciclo de vida permite a visualizao sistmica do projeto, desde seu incio at a concluso. A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes em andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases so conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Segundo o PMBOK, as fases do ciclo de vida de um projeto no so iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos descritos acima, apesar de alguns autores tratarem deles como se fossem as fases. Maximiano enumera as seguintes fases principais de um ciclo de vida genrico: I . Descoberta da ideia ou viso do produto: de alguma forma surge uma ideia de projeto: do plano estratgico da empresa, da encomenda de um cliente, de uma oportunidade identificada no mercado, de um problema que afeta a produo ou Eureka! da inspirao de um processo criativo. A ideia transforma-se em um modelo mental ou representao do produto que dever ser fornecido ao final do projeto; II . Desenho (ou projeto do produto): o modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto. Eventualmente, feito um prottipo ou maquete do produto; III . Desenvolvimento: o produto gradativamente elaborado; IV . Entrega: no final do projeto, o produto apresentado ao cliente. Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida so idnticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. Gabarito: C.
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(CESPE/INMETRO/2009) O guia PMBOK apresenta o gerenciamento de projetos por meio da definio de reas de conhecimento, tais como gerenciamento de integrao de projetos, gerenciamento do escopo do projeto, entre outros. No que concerne a essas informaes, julgue os itens a seguir. 51. A definio das atividades do projeto um processo da rea de conhecimento denominada gerenciamento de tempo do projeto. 52. A estimativa de recursos das atividades um processo da rea de conhecimento denominada gerenciamento de custos do projeto.
O PMBOK divide o gerenciamento de projetos em oito reas de conhecimento.
Gerenciamento de integrao do projeto

A rea de conhecimento Integrao do Projeto trata da coordenao de todos os aspectos do plano do projeto e envolve um elevado nvel de interao. Ela engloba os processos necessrios para assegurar que os vrios elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Esta rea envolve a identificao e definio do trabalho do projeto e a combinao, unificao e integrao dos processos apropriados. O planejamento e a execuo do projeto, o monitoramento de seu trabalho e o controle de mudanas ocorrem ao longo de todo o projeto e se repetem continuamente durante a execuo do projeto. A rea de conhecimento integrao do projeto consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execuo do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanas, Encerrar o projeto.
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Gerenciamento do escopo do projeto

Esta rea de conhecimento refere-se definio de todas as atividades do projeto necessrias ao cumprimento das metas. Ela engloba os processos fundamentais para assegurar que sejam executadas as atividades estritamente necessrias realizao do projeto. Descreve os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso. Esses processos, altamente interativos, definem e controlam o que faz ou no parte do projeto. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio do projeto, e contraposto aos requisitos do projeto para determinar sua concluso; em geral, a rea de aplicao que determina quais ferramentas e tcnicas sero usadas para defini-lo e gerenci-lo. J o escopo do projeto envolve a administrao da execuo do projeto, e s a execuo do projeto. O escopo do projeto difere do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessrio para fazer o produto, e o escopo do produto define os atributos e comportamentos do produto que est sendo criado. Esta rea de conhecimento consiste nos seguintes processos: Planejamento do escopo, Definio do escopo, Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP veremos mais para frente), Coletar Requerimentos. Verificao do escopo Controle do escopo.
Gerenciamento de tempo do projeto

Esta rea de conhecimento envolve a estimativa da durao das atividades do plano do projeto, a elaborao do cronograma do projeto e o monitoramento e controle dos desvios do cronograma. Ela inclui os processos necessrios para assegurar a concluso do projeto no prazo previsto. Ela consiste nos seguintes processos: Definio das atividades, www.pontodosconcursos.com.br 35
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Sequenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de durao das atividades, Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma.
Gerenciamento de custos do projeto

Esta rea de conhecimento inclui os processos necessrios para garantir que o projeto seja concludo dentro do oramento planejado. Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Ela consiste nos seguintes processos: Estimativa de custos, Oramentao Controle de custos.
Gerenciamento da qualidade do projeto

Assegura que o projeto atenda os requisitos com os quais se comprometeu, concentrando-se na qualidade do processo de gerenciamento de projetos empregado durante o ciclo de vida do projeto. Inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi criado, avaliando o desempenho geral, monitorando resultados do projeto e os comparando com os padres de qualidade estabelecidos no processo de planejamento do projeto, a fim de garantir que o cliente receba o produto ou servio que supe ter comprado. Essa rea de conhecimento consiste nos seguintes processos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade.
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Gerenciamento de recursos humanos do projeto

Envolve os processos necessrios para empregar de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto. Abrange todos os aspectos do gerenciamento e da integrao das pessoas, incluindo liderana, orientao, resoluo de conflitos, avaliao de desempenho e muito mais. Essa rea de conhecimento consiste nos seguintes processos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto.
Gerenciamento das comunicaes do projeto

Os processos dessa rea de conhecimento esto relacionados com as habilidades gerais de comunicao, mas vo muito alm do mero intercmbio de informaes. Os processos a envolvidos visam garantir a gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada. Ela consiste nos seguintes processos: Planejamento das comunicaes, Distribuio das informaes, Relatrio de desempenho Gerenciar as partes interessadas.
Gerenciamento de riscos do projeto

Os riscos representam, ao mesmo tempo, ameaas e oportunidades. Os processos dessa rea de conhecimento referem-se identificao, anlise e respostas a riscos do projeto. Tambm procura maximizar a probabilidade e as consequncias que eventos positivos e minimizar a probabilidade e as consequncias que eventos adversos possam trazer aos objetivos do projeto. Ela consiste nos seguintes processos: www.pontodosconcursos.com.br 37
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Planejamento do gerenciamento de riscos Identificao de riscos, Anlise qualitativa de riscos, Anlise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos Monitoramento e controle de riscos. A questo 52 certa.
Gerenciamento de aquisies do projeto

Esta rea de conhecimento inclui os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos. Nas discusses sobre os processos dessa rea, parte-se do princpio de que o debate ocorra da perspectiva do comprador. O gerente do projeto trabalha aqui como o comprador, adquirindo os bens e servios de um contratado. Essa rea de conhecimento consiste nos seguintes processos: Planejar Contratos, Conduzir Aquisies, Administrar Contratos Encerrar Contratos.
Podemos observar que a questo 51 est certa, pois a definio das atividades faz parte do gerenciamento do tempo. A questo 52 errada porque a estimativa dos recursos da atividade tambm faz pare do gerenciamento do tempo, e no do gerenciamento de custos. Gabarito: C, E.
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(CESPE/TCE-AC/2008) O gerenciamento dos riscos em projetos tem incio com a 53. identificao das fontes de risco para o sucesso do projeto e termina quando so desenvolvidas respostas para os riscos identificados.
O gerenciamento de riscos envolve os seguintes processos: Planejamento do gerenciamento de riscos Identificao de riscos, Anlise qualitativa de riscos, Anlise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos Monitoramento e controle de riscos.
O gerenciamento dos riscos tem incio com o planejamento do gerenciamento de riscos, e no com a identificao dos riscos. O monitoramento e controle de riscos o processo necessrio para acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar planos de respostas a riscos e avaliar sua eficincia durante todo o ciclo de vida do projeto. Portanto, o gerenciamento de riscos no acaba com o planejamento de resposta aos riscos identificados, ele continua ao longo de todo o projeto. Gabarito: E.
54. (CESPE/DATAPREV/2006) A gerncia da integrao do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Suas atividades envolvem realizar compensaes entre objetivos eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e as expectativas.
A rea de conhecimento Integrao do Projeto trata da coordenao de todos os aspectos do plano do projeto e envolve um elevado nvel de interao. Ela engloba os processos necessrios para assegurar que os vrios elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Gabarito: C.
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(CESPE/DATAPREV/2006) Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto 55. so diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e adversos nos objetivos do projeto.
O objetivo maximizar o impacto das oportunidades, ou eventos positivos, e no diminuir. Gabarito: E.
56. (CESPE/DATAPREV/2006) A gerncia do escopo do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para complementar de forma bem-sucedida o projeto.
O escopo estabelece o que ser feio ao longo do projeto, somente o que necessrio para atingir o objetivo. Gabarito: C.
57. (CESPE/DATAPREV/2006) Os processos de gerenciamento de qualidade do projeto incluem, entre outros: plano de gerenciamento do projeto, orientao e gerenciamento da execuo do projeto e monitorao e controle do trabalho do projeto.
Os processos do gerenciamento da qualidade so: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade Gabarito: E.
58. (CESPE/DATAPREV/2006) O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos para compra ou aquisio dos produtos, que so servios necessrios para
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS garantir gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes acerca do projeto, de forma oportuna e adequada.
O gerenciamento de aquisies realmente inclui os processos de compra de produtos, mas estes no so servios necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao das informaes. Isso feito pelos processos do gerenciamento das comunicaes do projeto, que so: Planejamento das comunicaes, Distribuio das informaes, Relatrio de desempenho Gerenciar as partes interessadas. Gabarito: E.
59. (CESPE/ANATEL/2006) Entende-se a definio do escopo de um projeto como o processo de escolher, sucintamente, os componentes bsicos do produto.
Depois que o projeto iniciado que teremos o seu planejamento. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos tambm identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. No grupo de processos de planejamento, temos o processo de Planejamento do Escopo e o de Definio do Escopo. O primeiro consiste na escolha dos componentes do produto, consiste em enunciar, de forma sucinta, o leque de produtos ou servios a ser fornecido ao cliente. O planejamento do escopo tambm pode declarar o que o projeto no vai fazer ou o que o produto no vai ser. Ele uma forma de delimitar o campo de atuao do projeto, estabelecendo o alcance e o ponto exato at o qual o esforo deve chegar. J a definio do escopo faz um detalhamento dos produtos do projeto, desenvolvida uma declarao do escopo detalhada do projeto como base para futuras decises do projeto. Portanto, a questo est errada porque a descrio do planejamento do escopo, e no da definio do escopo.
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60. (CESPE/DATAPREV/2006) A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. A EAP organiza e define o escopo e o tempo total do projeto.
Ainda no planejamento do projeto, depois de definido o escopo vem o processo Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP). Segundo o PMBOK: A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. Se vocs j viram uma rvore genealgica j tm uma noo do que seja uma EAP. Esta mapeia as entregas do projeto, as entregas subordinadas e as atividades decorrentes de cada entrega relevante, originando um diagrama em formato de rvore. Vamos dar uma olhada numa EAP bem simples, referente a um projeto de um sistema de aeronave:
Sistema de Aeronave
Treinamento
Aeronave
Instalaes
Teste e Avaliao
Em Equipamento Em Instalaes Em Servio
Motor
Pista
Teste Operacional Teste de Desenvolvimento
Comunicao
Torre
Navegao
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Cada componente deve ser clara e totalmente definido e atribudo a uma unidade organizacional executora especfica, que aceita a responsabilidade pelo trmino do componente da EAP. Os componentes so definidos em termos de como o trabalho do projeto ser realmente executado e controlado. Por exemplo, o componente do relatrio de andamento de gerenciamento de projetos poderia incluir relatrios de andamento semanais, enquanto um produto que ser fabricado poder incluir diversos componentes fsicos individuais mais a montagem final. A questo errada porque EAP no define o tempo total do projeto, ela no trabalha com prazos, isso vir no cronograma. Gabarito: E.
61. (CESPE/DATAPREV/2006) O sequenciamento de atividades envolve a identificao e a documentao dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma. Estas podem ser sequenciadas logicamente usando as relaes de precedncia adequadas, alm de antecipaes e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma realista e alcanvel do projeto.
Ainda no planejamento definem-se as atividades. Este o processo necessrio para identificar as atividades especficas que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto. O processo Definio da Atividade identificar as entregas no nvel mais baixo da estrutura analtica do projeto (EAP), a que chamamos de pacote de trabalho. Depois de definidas as atividades necessrio orden-las numa sequncia lgica e averiguar se existem dependncias entre elas. O sequenciamento de atividades envolve a identificao e documentao dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma. Segundo o PMBOK: O sequenciamento de atividades envolve a identificao e documentao dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma. As atividades do cronograma podem ser sequenciadas logicamente usando as relaes de precedncia adequadas, alm de antecipaes e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcanvel.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A questo s mudou algumas palavras. Gabarito: C.
62. (CESPE/TCU/2008) No incio do processo de planejamento do projeto, quando todos os detalhes comeam a ser especificados, conveniente a utilizao de tcnicas top-down para a estimativa de durao das atividades.
O processo Estimativa de durao da atividade usa as atividades definidas na EAP (escopo do projeto), a lista de atividades e os recursos necessrios e avalia o nmero de perodos de trabalho necessrios para conclu-la. Ao estimar a durao das atividades, calculamos o espao de tempo necessrio para lev-las a cabo. Uma ferramenta usada nesse processo so as estimativas anlogas, ou estimativas topdown (de cima para baixo). Nessa tcnica, usa-se a durao real de uma atividade realizada num projeto anterior para projetar a durao da atividade atual. Essa tcnica particularmente til quando no h informaes minuciosas sobre o projeto, como ocorre em suas fases iniciais, por exemplo. Gabarito: C.
63. (CESPE/DATAPREV/2006) A estimativa do custo das atividades de um cronograma envolve o dimensionamento dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade. Na definio desses custos, o avaliador deve considerar as possveis causas de variao, para que possa calcular os custos com preciso.
Segundo o PMBOK: A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do cronograma. Na aproximao dos custos, o avaliador considera as possveis causas de variao das estimativas de custos, inclusive os riscos. O avaliador faz uma aproximao, e no um clculo preciso, at mesmo porque se trata de uma estimativa.
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64. (CESPE/DATAPREV/2006) A elaborao do oramento envolve a agregao dos custos exatos de cada atividade do cronograma, sejam eles individuais ou de pacotes de trabalho, para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medio do desempenho do projeto.
Segundo o PMBOK: A oramentao envolve a agregao dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medio do desempenho do projeto. Novamente o erro est relacionado com a afirmao de que so usados valores exatos, enquanto na realidade trabalha-se com estimativas. Gabarito: E.
65. (CESPE/TERRACAP/2004) O caminho crtico possibilita determinar a durao total do projeto.
Ainda no planejamento, outro processo o Desenvolvimento do Cronograma, que determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades do projeto. Trata-se de um processo iterativo. Iterativo, segundo o Dicionrio Houaiss, aquilo que expressa aes repetitivas, que feito mais de uma vez. Assim, o desenvolvimento do cronograma no algo que feito apenas uma vez. Juntamente com as estimativas de durao das atividades e de custos, esse processo se repete vrias vezes antes de chegarmos ao cronograma do projeto. Uma das ferramentas desse processo o mtodo do caminho crtico (CPM), que calcula o tempo de folga, ou a flexibilidade do cronograma, para cada um dos caminhos de rede atravs do caulo de datas de incio mais cedo, de fim mias cedo, de incio mais tarde e de fim mais tarde de cada atividade. Uma tarefa crtica quando o tempo mais cedo da tarefa igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto. www.pontodosconcursos.com.br 45
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O caminho crtico a sequncia de atividades que devem ser concludas nas datas programadas para que o projeto possa ser concludo dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, porque no mnimo uma das atividades do caminho crtico no foi concluda na data programada. importante entender a sequncia do caminho crtico para saber onde voc tem e onde voc no tem flexibilidade. Gabarito: C.
66. (CESPE/TERRACAP/2004) O PERT tem como vantagens o estmulo ao planejamento eficaz e a representao grfica da interdependncia, mas, por outro lado, no possibilita a identificao de tarefas crticas, o que j possvel no CPM.
Alm do caminho crtico, outra tcnica desenvolvida a PERT (Program Evaluation and Review Technique), que bastante semelhante ao CPM, tanto que hoje se utiliza as duas metodologias como se fossem uma, denominando-se de PERT-CPM. A diferena entre as duas que a CPM utiliza a durao mais provvel para calcular a durao do projeto, enquanto a PERT usa uma espcie de mdia ponderada para definir a durao do projeto. A mdia ponderada usa a estimativa de trs pontos, ou seja, faz uma mdia da estimativa mais provvel, da pessimista e da otimista. Tanto o PERT quanto o CPM so ferramentas teis em problemas de coordenao de atividades, que devem ser executadas em determinada ordem. A interdependncia entre as atividades de um projeto implica que algumas atividades devam ser executadas em srie enquanto outras devam ser executadas paralelamente. O PERT e o CPM possibilitam uma visualizao das relaes de interdependncia das atividades, por meio da rede, e tambm a determinao do tempo total de durao e a magnitude e tipo das folgas entre as atividades. A questo errada porque o PERT tambm permite a identificao das tarefas crticas. Gabarito: E.
67. (CESPE/TERRACAP/2004) O PERT uma tcnica mais eficaz do que o CPM, se o processo for repetitivo.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O PERT mais eficaz quando temos mais incertezas. Se o processo repetitivo, o CPM ser mais eficaz, j que a haver um conhecimento maior da durao da atividade. Gabarito: E.
68. (CESPE/INMETRO/2007) O planejamento do escopo a etapa de levantamento e anlise dos riscos inerentes ao projeto.
O planejamento do escopo estabelece o que o projeto vai fazer. O levantamento e anlise dos riscos esto nos processos identificao dos riscos, anlise quantitativa e anlise qualitativa. Gabarito: E.
69. (CESPE/TCE-AC/2008) As atividades que visam manter um projeto no caminho preestabelecido e que incluem avaliao do progresso e correo, se necessria, integram a fase de planejamento do projeto.
Estas atividades fazem parte do grupo de processos Monitoramento e Controle. Gabarito: E.
(CESPE/STJ/2004) Na elaborao de projetos, imprescindvel identificar os 70. alvos e o pblico a serem alcanados e formular estudos de viabilidade. Na fase de implantao, so identificados os responsveis pelo projeto e definido um cronograma.
Os responsveis pelo projeto so definidos na iniciao e o cronograma no planejamento. Gabarito: E.
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(CESPE/INMETRO/2007) O controle do projeto deve ocorrer tambm durante a 71. sua execuo, de forma que o gerente possa administrar as variaes em relao aos planos e garantir a realizao dos objetivos.
O grupo de processos monitoramento e controle inclui os processos realizados para observar a execuo do projeto, de forma que possveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto. Como vimos no grfico da questo 48, ele ocorre durante todo o processo. Gabarito: C.
72. (CESPE/INMETRO/2007) No projeto para desenvolvimento de um novo produto de software, a garantia da qualidade e o controle da qualidade so processos que apresentaro maior foco na qualidade do processo de realizao do produto e na qualidade do produto fruto da realizao do projeto, respectivamente.
O Grupo de processos de execuo constitudo pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais so os processos necessrios para o projeto especfico da equipe. Este grupo de processos envolve a coordenao das pessoas e dos recursos, alm da integrao e da realizao das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Este grupo de processos tambm aborda o escopo definido na declarao do escopo do projeto e implementa as mudanas aprovadas. Dentro da execuo, o processo Realizar a garantia da qualidade necessrio para aplicar as atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos. No processo de Planejamento da Qualidade, da fase de planejamento, os padres de qualidade para o projeto so elaborados e determina-se como sero atendidos. O processo de Garantia da Qualidade compreende a realizao sistemtica de atividades e auditorias de qualidade para averiguar como o processo deve ser executado para atender aos requisitos do projeto e garantir que os mesmos so executados eficiente e eficazmente.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS J o processo Realizar o controle da qualidade da fase de monitoramento e avaliao e necessrio para monitorar resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio. O controle da qualidade preocupa-se particularmente com o monitoramento dos resultados do trabalho, a fim de verificar se esto cumprindo os padres estabelecidos no plano de gerenciamento da qualidade. Ele deve ser realizado durante todo o projeto, identificando e eliminando as causas dos resultados inaceitveis. A garantia da qualidade busca garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos. O processo de Garantia da Qualidade compreende a realizao sistemtica de atividades e auditorias de qualidade para averiguar como o processo deve ser executado para atender aos requisitos do projeto e garantir que os mesmos so executados eficiente e eficazmente. Gabarito: C.
73. (CESPE/PMVTECNO/2007) Segundo o PMBOK do PMI, no grupo dos processos de planejamento, tm-se atividades para planejamento da qualidade. No grupo de processos de execuo, tm-se atividades para garantia da qualidade e, no grupo de processos de controle, tm-se atividades para controle da qualidade.
Os processos esto alocados corretamente em seus grupos de processos. A garantia da qualidade realizada ao longo da execuo, sobre os processos. J o controle da qualidade foca o resultado. Gabarito: C.
74. (CESPE/CER/2004) Na gesto de projetos, a etapa de controle abrange as aes corretivas que devem ser tomadas quando houver desvio em relao aos padres estabelecidos, mas no quando houver defasagem de tempo em termos de cronograma.
Um dos processos do Monitoramento e Controle o controle do cronograma, que envolve a determinao do andamento do cronograma, verificao sobre a ocorrncia ou necessidade de mudanas e influncia e gerenciamento das mudanas no
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS cronograma. Este o processo necessrio para controlar as mudanas feitas no cronograma do projeto. Gabarito: E.
75. (CESPE/SEBRAEAC/2007) A homologao do produto, o encerramento das contas e a preparao dos relatrios finais so atividades relacionadas fase de encerramento de um projeto.
Estas so atividades do grupo de processos de encerramento, que inclui os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. Este grupo de processos, quando terminado, verifica se os processos definidos esto terminados dentro de todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, conforme adequado, e estabelece formalmente que o projeto ou a fase do projeto est concluda. Gabarito: C.
2 Lista dos Exerccios

1. (CESPE/TRT-10/2004) A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem. 2. (CESPE/TRT-10/2004) A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras. 3. (CESPE/DOCASPA/2005) O processo de comunicao pode ser compreendido a partir dos seguintes elementos: fonte de comunicao, codificao, mensagem, canal, decodificao, receptor e retorno. Desses, a decodificao o nico que pode ser fonte de distoro, o que explica por que a mensagem decodificada pelo receptor raramente exata.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 4. (CESPE/SENADO/2002) O rudo tende a diminuir a capacidade de reduzir incertezas e, portanto, diminui a quantidade de informao que pode ser transmitida em um meio de comunicao. 5. (CESPE/DOCASPA/2005) A comunicao pode-se dar por meio de diferentes canais, como conversa pessoal, telefone, memorando, carta, boletim. Esses canais podem ser ricos se administram vrias pistas, facilitam o retorno e so pessoais. Caso contrrio, so classificados como pobres. Nessa perspectiva, considera-se o e-mail um canal de comunicao rico, que deve ser empregado para mensagens no-rotineiras e com potencial de mal-entendidos. 6. (CESPE/SADTAE/2006) Considere que Aderbal, tcnico administrativo de uma organizao pblica, ao se dirigir a seu chefe, diz aquilo que acredita que o chefe quer ouvir. Nessa situao hipottica, correto afirmar que Aderbal, ao se comunicar com seu superior, cria uma barreira comunicao eficaz, que se denomina percepo seletiva. 7. (CESPE/HEMOPA/2004) A filtragem das informaes repassadas pelos subordinados a seus superiores, diferentemente da percepo seletiva, no constitui barreira para uma comunicao eficaz, pois permite que os que tomam as decises utilizem apenas informaes relevantes nas suas anlises. 8. (CESPE/IGEPREV/2005) A comunicao de cima para baixo importante por vrios motivos: um meio para os administradores saberem o que est acontecendo; os funcionrios se beneficiam com a oportunidade de sugerir melhorias, criando um senso mais forte de participao no empreendimento. 9. (CESPE/TSE/2006) A comunicao ascendente refere-se quela em que os empregados falam diretamente direo da organizao. 10. (CESPE/MPU/2010) A ordem um exemplo tpico de comunicao colateral no processo organizacional. 11. (CESPE/TSE/2006) A comunicao com os empregados precisa utilizar tanto a rede formal quanto a informal para otimizar seu desempenho.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 12. (CESPE/TJBA/2003) A comunicao pode estruturar-se de acordo com determinados padres, como a rede de comunicao em roda, em que o membro central se comunica com todos da rede e os demais se comunicam apenas com o membro central, sendo este um padro bem eficiente para tarefas complexas. 13. (CESPE/TCU/2007) A identidade do conceito de comunicao pblica com comunicao governamental consenso entre os autores da rea. 14. (CESPE/MCT/2004) As principais finalidades da comunicao pblica so influenciar e controlar as percepes do tema poltico por meio dos veculos de comunicao. Para isso, recorre s tcnicas de marketing e define os assuntos e o formato como eles so apresentados ao cidado. 15. (CESPE/CAMARA/2003) Heloza Matos infere que a comunicao pblica dever, em um curto perodo de tempo, ser um espelho da comunicao que acontece no setor privado. 16. (CESPE/CAMARA/2003) A comunicao pblica, tambm chamada de comunicao cvica ou cidad, tem por princpio informar a populao sobre a situao do bem pblico, repassando dados de interesse do cidado. 17. (CESPE/MCT/2004) A informao cvica, fundada sobre um contrato tcito com o cidado, deve ser diferenciada da comunicao poltica das idias que esto em debate e da autopromoo a servio dos interesses concorrenciais de mercado, particulares ou partidrios. 18. (CESPE/MEC/2003) O marketing pblico de um governo, que diz respeito construo e manuteno de sua imagem perante a opinio pblica, uma das preocupaes fundamentais de uma comunicao pblica consciente do seu papel como formadora de cidadania. 19. (CESPE/ABIN/2010) A publicidade de utilidade pblica deve vincular-se a objetivos sociais de inquestionvel interesse pblico e assumir carter educativo, informativo ou de orientao social.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 20. (CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes a padronizao das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa haver um grau mnimo de homogeneizao de conhecimentos. 21. (CESPE/TJDFT/2000) O trabalho em redes pressupe uma atividade aberta e flexvel, que se estende e se reduz e muda suas formas de ao de acordo com o movimento que lhes dado pelos atores envolvidos 22. (CESPE/TCE-AC/2008) As redes de organizaes so um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complementar umas s outras. 23. (CESPE/TCE-AC/2008) A confiana um elemento que nunca estar presente no sistema de redes; por isso, os atores devem se proteger do comportamento oportunista uns dos outros e reter conhecimentos e informaes para si. 24. (CESPE/TCE-AC/2008) A formao de redes organizacionais pode ser considerada, efetivamente, uma inovao que modifica a forma de atuao das organizaes, tornando-as mais competitivas, j que possibilita a realizao de atividades conjuntas e o compartilhamento de informaes. 25. (CESPE/TCE-AC/2008) De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica. 26. (CESPE/MCT/2004) Redes de governana so arranjos cooperativos nohierrquicos formados por mltiplas instituies pblicas e privadas com um objetivo comum. (CESPE/PMVSAUDE/2007) Em relao s vantagens do uso de redes na gesto de polticas, julgue os itens a seguir. 27. A pluralidade de atores envolvidos nas redes de polticas possibilita a maior mobilizao de recursos e permite a diversidade de opinies acerca do problema.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 28. Devido capilaridade apresentada pelas redes de polticas, a definio de prioridades feita de forma mais democrtica, envolvendo organizaes de pequeno porte e mais prximas da origem dos problemas. 29. Pelo fato de as redes de polticas envolverem, ao mesmo tempo, governo e organizaes no-governamentais, possvel criar uma presena pblica sem criar uma estrutura burocrtica. 30. Em funo da flexibilidade de sua dinmica, as redes de polticas so aptas a desenvolver uma gesto adaptvel a uma realidade social mutante. 31. As redes de polticas constituem uma estrutura horizontal em que os participantes preservam sua autonomia. Por esse motivo, os objetivos e estratgias estabelecidos so fruto dos consensos obtidos por meio de processos de negociao entre seus participantes, gerando maior responsabilidade destes com as metas compartilhadas e maior sustentabilidade. (CESPE/PMVSAUDE/2007) Julgue os itens abaixo e marque como corretos aqueles que apresentam uma caracterstica limitadora da eficcia da ao em rede no processo de gesto de polticas pblicas. 32. O processo de gerao de consensos e a negociao so demasiadamente rpidos e envolvem poucos participantes. 33. As metas compartilhadas no garantem a eficcia no cumprimento dos objetivos porque as responsabilidades so muito centralizadas. 34. A dinmica flexvel pode aproximar os participantes dos objetivos iniciais, contribuindo para um maior envolvimento dos atores. 35. Os critrios para participao na rede so explcitos e universais e provocam a integrao de grupos, instituies, pessoas e, at mesmo, regies, facilitando a descentralizao poltica. 36. As dificuldades de controle e coordenao das interdependncias tendem a gerar problemas na gesto das redes. 37. (CESPE/MEC/2003) Na cincia poltica, h interesse crescente na ideia de redes de comunicao como conceito para descrever e analisar a estrutura na qual a poltica pblica se desenvolve e executada. A concluso lgica desse conceito que, quando um participante do governo tenta administrar os processos da poltica, ele no necessariamente tem de levar em conta as caractersticas dessa rede.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 38. (CESPE/MEC/2003) As redes de comunicao so caracterizadas pelos seus participantes e pelas relaes entre eles. Uma condio importante para essas relaes nascerem e no deixarem de existir a independncia. Assim, os participantes independem um do outro, pois so capazes de concluir projetos de maneira satisfatria sem a cooperao de outros participantes. 39. (CESPE/INMETRO/2007) Projeto um empreendimento temporrio, ou uma sequncia de atividades com comeo, meio e fim programados, cujo objetivo seja fornecer um produto singular, sem qualquer restrio oramentria. 40. (CESPE/DATAPREV/2006) Servios continuados e projetos diferem entre si principalmente porque, enquanto os primeiros so contnuos e repetitivos, os segundos so temporrios e nicos. 41. (CESPE/ANCINE/2005) A principal caracterstica de um projeto o fato de ser executado apenas uma vez. Ao contrrio de grande parte das atividades de uma organizao, um projeto tem incio, meio e fim. Mesmo que no seja denominado como tal, qualquer conjunto de atividades nicas, com objetivo bem definido e finito, um projeto. 42. (CESPE/DATAPREV/2006) Um projeto pode ser corretamente definido como um empreendimento temporrio com o objetivo de criar produtos e servios diversos. 43. (CESPE/ANATEL/2006) Um projeto pode ser temporrio ou permanente e as atividades propostas tm por objetivo fornecer um produto singular. 44. (CESPE/SECGE-PE/2010) Elaborao progressiva a caracterstica de projeto que integra os conceitos de temporrio e nico. 45. (CESPE/INMETRO/2007) Ao seu trmino, um projeto pode fornecer um produto fsico ou conceito, servio ou evento, bem como uma combinao entre essas categorias.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 46. (CESPE/INMETRO/2007) Por seu carter no-habitual, a metodologia de projetos no pode ser utilizada para a organizao de eventos que se repitam de tempos em tempos. 47. (CESPE/DATAPREV/2006) Gerncia de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar atividades que visem atingir as necessidades de uma empresa ou instituio. 48. (CESPE/DATAPREV/2006) A gerncia de projeto consumada por meio do uso de processos, como, por exemplo, iniciao, planejamento, execuo, controle e fechamento. 49. (CESPE/ABIN/2010) Um escritrio de gerenciamento de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Nesse contexto, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) estabelece um padro de escritrio de projetos que deve ser seguido pela organizao. 50. (CESPE/INMETRO/2007) O entendimento do ciclo de vida de um projeto permite sua visualizao integrada, de modo a facilitar a aplicao das tcnicas de gesto de projetos. (CESPE/INMETRO/2009) O guia PMBOK apresenta o gerenciamento de projetos por meio da definio de reas de conhecimento, tais como gerenciamento de integrao de projetos, gerenciamento do escopo do projeto, entre outros. No que concerne a essas informaes, julgue os itens a seguir. 51. A definio das atividades do projeto um processo da rea de conhecimento denominada gerenciamento de tempo do projeto. 52. A estimativa de recursos das atividades um processo da rea de conhecimento denominada gerenciamento de custos do projeto. 53. (CESPE/TCE-AC/2008) O gerenciamento dos riscos em projetos tem incio com a identificao das fontes de risco para o sucesso do projeto e termina quando so desenvolvidas respostas para os riscos identificados.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 54. (CESPE/DATAPREV/2006) A gerncia da integrao do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Suas atividades envolvem realizar compensaes entre objetivos eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e as expectativas. 55. (CESPE/DATAPREV/2006) Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e adversos nos objetivos do projeto. 56. (CESPE/DATAPREV/2006) A gerncia do escopo do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para complementar de forma bem-sucedida o projeto. 57. (CESPE/DATAPREV/2006) Os processos de gerenciamento de qualidade do projeto incluem, entre outros: plano de gerenciamento do projeto, orientao e gerenciamento da execuo do projeto e monitorao e controle do trabalho do projeto. 58. (CESPE/DATAPREV/2006) O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos para compra ou aquisio dos produtos, que so servios necessrios para garantir gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes acerca do projeto, de forma oportuna e adequada. 59. (CESPE/ANATEL/2006) Entende-se a definio do escopo de um projeto como o processo de escolher, sucintamente, os componentes bsicos do produto. 60. (CESPE/DATAPREV/2006) A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. A EAP organiza e define o escopo e o tempo total do projeto. 61. (CESPE/DATAPREV/2006) O sequenciamento de atividades envolve a identificao e a documentao dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma. Estas podem ser sequenciadas logicamente usando as relaes de precedncia adequadas, alm de antecipaes e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma realista e alcanvel do projeto. www.pontodosconcursos.com.br 57
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 62. (CESPE/TCU/2008) No incio do processo de planejamento do projeto, quando todos os detalhes comeam a ser especificados, conveniente a utilizao de tcnicas top-down para a estimativa de durao das atividades. 63. (CESPE/DATAPREV/2006) A estimativa do custo das atividades de um cronograma envolve o dimensionamento dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade. Na definio desses custos, o avaliador deve considerar as 64. (CESPE/DATAPREV/2006) A elaborao do oramento envolve a agregao dos custos exatos de cada atividade do cronograma, sejam eles individuais ou de pacotes de trabalho, para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medio do desempenho do projeto. 65. (CESPE/TERRACAP/2004) O caminho crtico possibilita determinar a durao total do projeto. 66. (CESPE/TERRACAP/2004) O PERT tem como vantagens o estmulo ao planejamento eficaz e a representao grfica da interdependncia, mas, por outro lado, no possibilita a identificao de tarefas crticas, o que j possvel no CPM. 67. (CESPE/TERRACAP/2004) O PERT uma tcnica mais eficaz do que o CPM, se o processo for repetitivo. 68. (CESPE/INMETRO/2007) O planejamento do escopo a etapa de levantamento e anlise dos riscos inerentes ao projeto. 69. (CESPE/TCE-AC/2008) As atividades que visam manter um projeto no caminho preestabelecido e que incluem avaliao do progresso e correo, se necessria, integram a fase de planejamento do projeto. 70. (CESPE/STJ/2004) Na elaborao de projetos, imprescindvel identificar os alvos e o pblico a serem alcanados e formular estudos de viabilidade. Na fase de implantao, so identificados os responsveis pelo projeto e definido um cronograma.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 71. (CESPE/INMETRO/2007) O controle do projeto deve ocorrer tambm durante a sua execuo, de forma que o gerente possa administrar as variaes em relao aos planos e garantir a realizao dos objetivos. 72. (CESPE/INMETRO/2007) No projeto para desenvolvimento de um novo produto de software, a garantia da qualidade e o controle da qualidade so processos que apresentaro maior foco na qualidade do processo de realizao do produto e na qualidade do produto fruto da realizao do projeto, respectivamente. 73. (CESPE/PMVTECNO/2007) Segundo o PMBOK do PMI, no grupo dos processos de planejamento, tm-se atividades para planejamento da qualidade. No grupo de processos de execuo, tm-se atividades para garantia da qualidade e, no grupo de processos de controle, tm-se atividades para controle da qualidade. 74. (CESPE/CER/2004) Na gesto de projetos, a etapa de controle abrange as aes corretivas que devem ser tomadas quando houver desvio em relao aos padres estabelecidos, mas no quando houver defasagem de tempo em termos de cronograma. 75. (CESPE/SEBRAEAC/2007) A homologao do produto, o encerramento das contas e a preparao dos relatrios finais so atividades relacionadas fase de encerramento de um projeto.
3 Gabarito
1. C 2. C 3. E 4. C 5. E 6. E 7. E 8. E 9. C 10. E 11. C 12. E 13. E 14. E 15. E 16. C 17. C 18. E 19. C 20. E 21. C 22. C 23. E 24. C 25. C 26. C 27. C 28. C 29. C 30. C 31. C 32. E 33. E 34. E 35. E 36. C 37. E 38. E 39. E 40. C 41. C 42. E 43. E 44. C 45. C 46. E 47. C 48. C 49. E
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 50. C 51. C 52. E 53. E 54. C 55. E 56. C 57. E 58. E 59. E 60. E 61. C 62. C 63. E 64. E 65. C 66. E 67. E 68. E 69. E 70. E 71. C 72. C 73. C 74. E 75. C
4 Processos do gerenciamento de Projetos
4.1 Iniciao
A iniciao o primeiro processo do ciclo de vida do projeto. Ela representa o reconhecimento formal de que um projeto, ou a prxima fase de um projeto existente, deve comear e que devem ser alocados recursos para a sua execuo. Segundo o PMBOK, os projetos acontecem em decorrncia de uma das seis necessidades ou demandas a seguir. Necessidade uma palavra genrica, que indica todos os tipos e situaes das quais os projetos podem-se originar: encomendas, problemas, idias criativas ou oportunidades. Necessidades so tambm chamadas justificativas do projeto. a) Demanda do Mercado: as demandas do mercado podem gerar a necessidade de um projeto. Por exemplo, um banco inicia um projeto para oferecer aos clientes a possibilidade de aplicar os emprstimos hipotecrios atravs da internet, devido queda das taxas de juros e ao aumento da demanda por refinanciamentos e emprstimos para financiamento da casa prpria. b) Necessidade Empresarial: uma empresa passa a ter um aumento nas chamadas telefnicas, sobrecarregando o seu sistema telefnico. Sem um novo sistema, os tempos de resposta do atendimento ao cliente sero afetados. Por isso, torna-se necessrio um processo que desenvolva um novo sistema. c) Solicitao do Cliente: as solicitaes do cliente permeiam todos os processos. De modo geral, a maioria das empresas possui clientes, cujas solicitaes podem orientar novos projetos. Os clientes podem ser internos ou externos organizao. www.pontodosconcursos.com.br 60
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS d) Avano Tecnolgico: os avanos da tecnologia no campo das telecomunicaes tem sido enormes e cada vez mais frequentes. Hoje possvel que o presidente de uma empresa encontre seus diretores e se comunique com eles em qualquer lugar do planeta. Os avanos tecnolgicos exigem que as empresas se atualizem constantemente. e) Exigncia Legal: o setor privado e os rgos governamentais geram novos projetos em funo da promulgao de leis. A exigncia de que sejam afixados rtulos em todas as embalagens de alimentos que constem os ingredientes e as quantidades dirias recomendadas de certas vitaminas um exemplo de projeto motivado por imposies legais. f) Necessidade Social: a responsabilidade social uma tendncia cada vez mais presente nas empresas, at mesmo por exigncia da sociedade. Fbricas que deixem de jogar poluentes na atmosfera, postos de gasolina que plantam rvores para neutralizar a emisso de carbono, empresas que criam programas sociais nas comunidades carentes vizinhas s suas instalaes so exemplos de projetos que nascem das necessidades oriundas de questes sociais. Depois que o projeto se torna evidente, o prximo passo deve ser seguir adiante e inicilo, o que significa estar pronto para criar o termo de abertura. Mas, antes disso, algumas organizaes iro solicitar um estudo de viabilidade para que possam tomar a deciso final sobre iniciar ou no o projeto. Os estudos de viabilidade so realizados por vrios motivos, tais como confirmar se o projeto vivel, analisar a probabilidade de xito, examinar a viabilidade do produto do projeto. Por exemplo, poder-se-ia avaliar se um refrigerante sabor tapioca seria bem aceito. A iniciao do projeto deve culminar com a publicao de um termo de abertura (project charter) e da declarao preliminar de escopo do projeto. Assim, o grupo de processos de iniciao inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos:
Desenvolver o termo de abertura do projeto

muito comum nas empresas a formalizao do incio do projeto por meio de um documento que tanto reconhece a existncia do projeto como designa seu gerente e confere-lhe poderes para iniciar os trabalhos. A elaborao desse termo de abertura liga o projeto ao trabalho em andamento da organizao e autoriza o projeto.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata principalmente da documentao das necessidades de negcios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, servio ou resultado que deve satisfazer esses requisitos. O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informaes: Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas Necessidades de negcios, descrio de alto nvel do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto realizado Objetivo ou justificativa do projeto Gerente de projetos designado e nvel de autoridade atribuda Cronograma de marcos sumarizado Influncia das partes interessadas Organizaes funcionais e sua participao Premissas organizacionais, ambientais e externas Restries organizacionais, ambientais e externas Caso de negcios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento Oramento sumarizado.
Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto

A declarao preliminar de escopo uma primeira ideia do que ser o projeto e fornece uma viso geral dos seus objetivos e entregas. O seu objetivo citar os resultados e entregas pretendidos, fornecer um breve pano de fundo do projeto e descrever as oportunidades de negcios das quais a empresa est tentando tirar proveio Este processo aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os mtodos de aceitao e o controle de alto nvel do escopo. Uma declarao do escopo do projeto inclui: Objetivos do produto e do projeto Caractersticas e requisitos do produto ou servio Critrios de aceitao do produto www.pontodosconcursos.com.br 62
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Limites do projeto Entregas e requisitos do projeto Restries do projeto Premissas do projeto Organizao inicial do projeto Riscos iniciais definidos Marcos do cronograma EAP inicial Estimativa aproximada de custos Requisitos de gerenciamento de configurao do projeto Requisitos de aprovao.
4.2 Planejamento
Aqui entramos no planejamento do projeto. Depois que ele iniciado que teremos o seu planejamento. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos tambm identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele.
Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto

A maioria dos processo visa a um resultado, que normalmente um relatrio ou documento ou uma entrega. O primeiro processo do grupo de planejamento o Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto e h uma boa razo para tal: esse processo faz parte da rea de conhecimento denominada Gerenciamento da Integrao e se preocupa com a definio, coordenao e integrao de todos os planos de projeto subsidirios. Esse processo envolve a definio e a documentao dos processos a serem empregados no gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto executado, monitorado, controlado e encerrado. Ele tambm documenta o conjunto de sadas dos processos de planejamento. Alguns exemplos de elementos que devem constar nesse documento:
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Processos utilizados na execuo do projeto; Ferramentas e tcnicas a serem usadas em cada processo; Principais entradas e sadas de cada processo; Mtodos para monitoramento e controle das mudanas; Ciclo de vida do projeto;
Planejamento de Escopo do Projeto

Tanto para o gerente quanto para o cliente do projeto, a composio do produto que o segundo est comprando e que o primeiro est fornecendo deve ficar claro. O processo de escolher os componentes do produto chamado de planejamento do escopo do projeto, que consiste em enunciar, de forma sucinta, o leque de produtos ou servios a ser fornecido ao cliente. No TCU, uma coisa importante nas auditorias que realizamos a definio do escopo. Toda auditoria pode ser considerada um projeto. Estamos realizando uma grande auditoria nos portos do pas, envolvendo mais de 35 analistas da sede e de 14 estados. O objetivo identificar problemas no setor porturio e propor solues. Contudo, mesmo com uma equipe to grande, no d para ver tudo, tentar identificar todos os problemas. Por isso, no incio da auditoria, temos que delimitar o escopo, ou seja, definir que produto ser entregue no final, que problemas queremos atacar. Por exemplo, vamos ver ou no as questes trabalhistas, e as ambientais, e a dragagem dos canais de acesso, o acesso terrestre rodovirio e ferrovirio, os arrendamentos para transferncia de reas para a iniciativa privada, o planejamento integrado do setor, a sustentabilidade financeira das companhias docas, etc., etc., etc. O planejamento do escopo tambm pode declarar o que o projeto no vai fazer ou o que o produto no vai ser. Ele uma forma de delimitar o campo de atuao do projeto, estabelecendo o alcance e o ponto exato at o qual o esforo deve chegar. A ideia do foco de extrema importncia no planejamento do escopo. Um projeto com foco em um objetivo muito preciso, um problema muito especfico para ser resolvido. Focalizar no projeto significa diminuir ao mnimo a abrangncia do resultado esperado, ainda que a quantidade de produtos componentes possa ser grande. Para Maximiano: Projetos sem foco no so projetos. So empreendimentos com alta probabilidade de criar confuso e conflitos, quando os resultados forem comparados com o objetivo ou encomenda.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O resultado do processo de planejamento do escopo o documento plano de gerenciamento do escopo, que fornece orientao sobre como o escopo do projeto ser definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos. Assim, neste processo ainda no temos a definio do escopo, mas apenas uma descrio sucinta e a definio de como o escopo vai ser gerenciado, ou seja, definido, controlado, alterado, etc.
Formulao da Definio do Escopo

No planejamento do escopo, que feita descrio sucinta inicial. J no processo de definio do escopo do projeto, ser feito um detalhamento dos produtos do projeto. A preparao de uma declarao do escopo detalhada do projeto essencial para o sucesso do projeto e desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restries, que so documentadas durante a iniciao do projeto, na declarao do escopo preliminar do projeto. Durante o planejamento, o escopo do projeto definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais informaes sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas so analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restries so analisadas para garantir que estejam completas, adicionando-se mais premissas e restries conforme necessrio. O documento resultante desse processo a declarao do escopo, cuja finalidade documentar os objetivos, entregas e requisitos do projeto, de modo a us-los como referncias para decises futuras. Tal declarao consiste num acordo entre o projeto e o seu cliente, especificando com preciso quais sero os frutos das atividades do projeto. Alguns elementos que devem constar da declarao do escopo so os seguintes: Objetivos do projeto: incluem os critrios mensurveis do sucesso do projeto. Descrio do escopo do produto: descreve as caractersticas do produto Requisitos do projeto: descreve as condies ou capacidades que devem ser atendidas ou possudas pelas entregas do projeto Limites do projeto: identifica o que est includo dentro do projeto e declara o que est excludo do projeto.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Entregas do projeto: incluem tanto as sadas que compem o produto ou servio do projeto, como resultados auxiliares, como documentao e relatrios de gerenciamento de projetos. Critrios de aceitao de produtos: define o processo e os critrios para aceitar os produtos terminados. Restries do projeto: lista e descreve as restries especficas do projeto associadas ao escopo do projeto que limitam as opes da equipe, como um oramento predefinido ou datas impostas. Premissas do projeto: lista e descreve o que supomos que pode interferir no projeto, como um longo perodo de chuvas num projeto de construo civil. Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos. A definio do escopo consiste em dividir o produto principal em partes administrveis, atividades s quais podemos alocar recursos, por meio da tcnica do desenho da Estrutura Analtica do Projeto (EAP), retratando a diviso do produto em partes.
Criao da Estrutura Analtica do Projeto

Agora que temos as entregas e os requisitos bem definidos, veremos o processo de decomposio do trabalho do projeto visando criao da EAP, tambm chamada de Work Breakdown Structure (WBS). A EAP define o escopo do projeto e decompe o trabalho em componentes que podem ser agendados e estimados e facilmente monitorados e controlados. Segundo o PMBOK: A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Se vocs j viram uma rvore genealgica j tm uma noo do que seja uma EAP. Esta mapeia as entregas do projeto, as entregas subordinadas e as atividades decorrentes de cada entrega relevante, originando um diagrama em formato de rvore. Vamos dar uma olhada numa EAP bem simples, referente a um projeto de um sistema de aeronave:
Sistema de Aeronave
Treinamento Em Equipamento Em Instalaes
Aeronave
Instalaes
Teste e Avaliao
Motor
Pista
Teste Operacional Teste de Desenvolvimento
Comunicao
Torre
Em Servio
Navegao
No existe um jeito certo de construir a EAP. Na prtica, a estrutura em rvore usada com frequncia, mas tambm possvel compor uma EAP esquematicamente: 1. Sistema de Aeronave 1.1. Treinamento 1.1.1 Em equipamento 1.1.2 Em instalaes 1.1.3 Em servio 1.2. Aeronave 1.2.1 Motor 1.2.2 Comunicao 1.2.3 Navegao 1.3. Instalaes 1.3.1 Pista 1.3.2 Torre
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 1.4. Teste e avaliao 1.4.1 Teste operacional 1.4.2 Teste de desenvolvimento A decomposio tambm pode ser feia de diversas formas, como: Usar as principais entregas e subprojetos como o primeiro nvel de decomposio; Usar os subprojetos; Usar as fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nvel de decomposio, com as entregas do projeto inseridas no segundo nvel; Usar diversas abordagens dentro de cada ramo da EAP, conforme ilustrado na figura acima, na qual o teste e a avaliao so uma fase, a aeronave um produto e o treinamento um servio de apoio. Embora o gerente de projeto tenha liberdade para especificar o nmero de nveis da EAP, com base na complexidade do projeto, seu nvel mais alto, nvel 1, considerado o prprio projeto. O primeiro nvel da decomposio pode ser composto pelas entregas, fases ou subprojetos. Os nveis subsequentes mostram mais detalhes e podem incluir entregas, seguidas de requisitos, e assim por diante. O nvel mais baixo de qualquer EAP chamado nvel de pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho so as atividades ou componentes que podem ser facilmente atribudos a uma pessoa ou grupo, que assumiro clara responsabilidade pelo seu cumprimento. Cada componente deve ser clara e totalmente definido e atribudo a uma unidade organizacional executora especfica, que aceita a responsabilidade pelo trmino do componente da EAP. Os componentes so definidos em termos de como o trabalho do projeto ser realmente executado e controlado. Por exemplo, o componente do relatrio de andamento de gerenciamento de projetos poderia incluir relatrios de andamento semanais, enquanto um produto que ser fabricado poder incluir diversos componentes fsicos individuais mais a montagem final. Para verificar se a decomposio est correta, preciso determinar se os componentes de nvel mais baixo da EAP so os necessrios e suficientes para o trmino das entregas de nvel mais alto correspondentes. Uma das sadas do processo criar a EAP a prpria EAP. Outro documento resultante desse processo o Dicionrio da EAP, um documento complementar da EAP. O contedo detalhado dos componentes contidos em uma EAP, inclusive pacotes de www.pontodosconcursos.com.br 68
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS trabalho e contas de controle, pode ser descrito no dicionrio da EAP. Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui um cdigo do identificador de conta, uma declarao do trabalho, a organizao responsvel e uma lista de marcos do cronograma. Outra sada a linha de base do escopo, que composta pela declarao do escopo detalhada do projeto, a EAP e o dicionrio da EAP. Em outras palavras, esses documentos descrevem em detalhes o trabalho do projeto e a partir deles que se procede a criao do cronograma, alocao de recursos e monitoramento e controle do trabalho do projeto. A EAP trabalha como um detalhamento maior do processo anterior, que o da definio do escopo. H muita confuso em relao a estes dois processos. Vamos ver uma questo do CESPE: 1. (CESPE/TCU/2008) A definio do escopo de um projeto consiste na subdiviso das suas principais entregas em entregas menores, de mais fcil gerenciamento.
A definio do escopo faz um detalhamento maior das entregas do projeto. No entanto, a subdiviso as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis o que feito no processo Criar a EAP, que vem depois da definio escopo. Esta questo havida sido dada como certa, mas foi anulada com a seguinte justificativa: Anulado porque a definio tratada no item pode variar de acordo com a fonte utilizada.
Definio da atividade
Este o processo necessrio para identificar as atividades especficas que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto. O processo Definio da Atividade identificar as entregas no nvel mais baixo da estrutura analtica do projeto (EAP), a que chamamos de pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho do projeto so planejados (decompostos) em componentes menores, chamados de atividades do cronograma, para fornecer uma base para a estimativa, elaborao de cronogramas, execuo, e monitoramento e controle do trabalho do projeto. www.pontodosconcursos.com.br 69
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Uma das sadas desse processo a lista de atividades, que uma lista abrangente que inclui todas as atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto. A lista de atividades no inclui as atividades do cronograma que no so necessrias como parte do escopo do projeto. A lista de atividades inclui o identificador da atividade e uma descrio do escopo do trabalho para cada atividade do cronograma suficientemente detalhados para garantir que os membros da equipe do projeto compreendam que trabalho precisar ser terminado.
Sequenciamento de Atividades
Agora que definimos as atividades necessrio orden-las numa sequncia lgica e averiguar se existem dependncias entre elas. O sequenciamento de atividades envolve a identificao e documentao dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma. Como exemplo, suponhamos que temos que pintar nossa casa, cuja pintura encontra-se em pssimo estado. A pintura antiga est se soltando e precisa ser raspada antes de se aplicar uma demo de fundo; depois que esta secar, pode-se comear a pintar. Nesse exemplo, a aplicao do fundo depende da raspagem. As dependncias so relaes entre as atividades nas quais uma depende de outra para concluir uma ao ou depende de outra para iniciar uma ao antes que ela possa prosseguir. H diferentes tipos de dependncias: Dependncias obrigatrias: so as inerentes natureza do trabalho sendo realizado. As dependncias obrigatrias frequentemente envolvem limitaes fsicas, como em um projeto de construo, no qual impossvel erguer a superestrutura antes de construir a fundao ou em um projeto de componentes eletrnicos, no qual um prottipo precisa ser construdo antes de ele poder ser testado As dependncias obrigatrias tambm so algumas vezes chamadas de lgica rgida. Dependncias arbitradas: so tambm conhecidas como lgica preferida, lgica preferncia ou lgica fina, costumam ser orientadas por processos, procedimentos ou tcnicas de melhores prticas. No exemplo da casa, entendese que melhor que o trabalho de pintura de decorao deve ser feito mo, enquanto o grosso do trabalho com um pulverizador. Dependncias externas: so as que envolvem um relacionamento entre as atividades do projeto e as atividades que no so do projeto. Por exemplo, a
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS atividade do cronograma de teste de um projeto de software pode ser dependente da entrega de hardware de uma fonte externa ou de audincias ambientais do governo, que precisam ser realizadas antes de a preparao do local poder ser iniciada em um projeto de construo.
Estimativa de recursos da atividade

A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que sero usados e quando cada recurso estar disponvel para realizar as atividades do projeto. Este processo deve ser estreitamente coordenado com o processo Estimativa de Custos. Uma ferramenta de estimativa de recursos a estimativa bottom-up, ou de baixo para cima. Parte-se de uma estimativa individual das atividades ou custos para agreg-las em um total. um mtodo muito preciso de clculo, pois as estimativas no nvel de atividade so precisas. Contudo, gasta-se um tempo considervel no emprego desta estimativa.
Estimativa de durao da atividade

Este processo usa as atividades definidas na EAP (escopo do projeto), a lista de atividades e os recursos necessrios e avalia o nmero de perodos de trabalho necessrios para conclu-la. Ao estimar a durao das atividades, calculamos o espao de tempo necessrio para lev-las a cabo. O processo Estimativa de durao da atividade exige que a quantidade de esforo de trabalho necessria para terminar a atividade do cronograma seja estimada, que a quantidade prevista de recursos a ser aplicada para terminar a atividade do cronograma seja estimada e que o nmero de perodos de trabalho necessrio para terminar a atividade do cronograma seja determinado. Todos os dados e premissas que do suporte estimativa de durao so documentados para cada estimativa de durao da atividade. Uma ferramenta usada nesse processo so as estimativas anlogas, ou estimativas topdown (de cima para baixo). Nessa tcnica, usa-se a durao real de uma atividade realizada num projeto anterior para projetar a durao da atividade atual.Essa tcnica particularmente til quando no h informaes minuciosas sobre o projeto, como ocorre em suas fases iniciais, por exemplo. www.pontodosconcursos.com.br 71
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS J na estimativa paramtrica multiplica-se a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo, os valores da produtividade podem ser estimados em um projeto de design pelo nmero de desenhos multiplicado pelas horas de mo-deobra de desenho ou em uma instalao de cabo em metros de cabo multiplicados pelas horas de mo-de-obra por metro. As quantidades totais de recursos so multiplicadas pelas horas de mo-de-obra por perodo de trabalho ou pela capacidade de produo por perodo de trabalho e divididas pelo nmero desses recursos que est sendo aplicado para determinar a durao da atividade em perodos de trabalho. As estimativas de trs pontos se baseiam na determinao de trs tipos de estimativas: Mais provvel. A durao da atividade do cronograma, quando fornecidos os recursos com mais probabilidade de serem atribudos, sua produtividade, as expectativas realistas de disponibilidade para a atividade do cronograma, as dependncias de outros participantes e as interrupes. Otimista. A durao da atividade se baseia em um cenrio para o melhor caso do que est descrito na estimativa mais provvel. Pessimista. A durao da atividade se baseia em um cenrio para o pior caso do que est descrito na estimativa mais provvel.
Desenvolvimento do Cronograma
O desenvolvimento do cronograma do projeto determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades do projeto. Este processo o cerne do grupo de processos de planejamento. Trata-se de um processo iterativo. Iterativo, segundo o Dicionrio Houaiss, aquilo que expressa aes repetitivas, que feito mais de uma vez.Assim, o desenvolvimento do cronograma no algo que feito apenas uma vez. Juntamente com as estimativas de durao das atividades e de custos, esse processo se repete vrias vezes antes de chegarmos ao cronograma do projeto. Uma das ferramentas desse processo o mtodo do caminho crtico (CPM), que calcula o tempo de folga, ou a flexibilidade do cronograma, para cada um dos caminhos de rede atravs do caulo de datas de incio mais cedo, de fim mias cedo, de incio mais tarde e de fim mais tarde de cada atividade. Uma tarefa crtica quando o tempo mais cedo da tarefa igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O caminho crtico a sequncia de atividades que devem ser concludas nas datas programadas para que o projeto possa ser concludo dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, porque no mnimo uma das atividades do caminho crtico no foi concluda na data programada. importante entender a sequncia do caminho crtico para saber onde voc tem e onde voc no tem flexibilidade. Outra tcnica desenvolvida a PERT (Program Evaluation and Review Technique), que bastante semelhante ao CPM, tanto que hoje utiliza-se as duas metodologias como se fossem uma, denominando-se de PERT-CPM. A diferena entre as duas que a COM utiliza a durao mais provvel para calcular a durao do projeto, enquanto a PERT usa uma espcie de mdia ponderada para definir a durao do projeto. A mdia ponderada usa a estimativa de trs pontos que vimos acima, ou seja, faz uma mdia da estimativa mais provvel, da pessimista e da otimista. Tanto o PERT quanto o CPM so ferramentas teis em problemas de coordenao de atividades, que devem ser executadas em determinada ordem. A interdependncia entre as atividades de um projeto implica que algumas atividades devam ser executadas em srie enquanto outras devam ser executadas paralelamente. O PERT e o CPM possibilitam uma visualizao das relaes de interdependncia das atividades, por meio da rede, e tambm a determinao do tempo total de durao e a magnitude e tipo das folgas entre as atividades. Nas empresas de projetos, em que o fluxo de trabalho bem definido e as atividades podem ser estimadas em termos de tempo e custos com preciso razovel, comum a utilizao do CPM, determinstica. tcnica PERT restaria, ento, projetos em que existam atividades de pesquisa e desenvolvimento em grande nmero, e com elevado nvel de incerteza quanto a tempos e custos. Vamos ver como se desenvolve o PERT. Na tabela abaixo temos as atividades de um projeto:
Atividade a b c d e f g Planejamento Adquirir hardware Testar hardware Adquirir ferramentas de software Escrever software Instalar Treinamento Dependncia a b a d b, d d, e Otimista (o) 4 2 3 4 4 4 3 Mais provvel (m) 5 4 5 5 6 6 4 Pessimista (p) 7 6 9 7 8 10 8 Tempo Estimado (o + 4m + p)/6 5,17 4,00 5,33 5,17 6,00 6,33 4,50 Folga 0 2 0 2 0 3 0
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h Aceitao f 3 5 8 5,17 0
Caso usssemos o CPM, no precisaramos fazer esta mdia ponderada da ltima coluna. A durao do caminho crtico ser obtida com a soma de todas as atividades que no tiverem folga. No exemplo, somamos as atividades a, c, g, h. Ento a durao do caminho crtico ser de 20,17. Abaixo temos o diagrama do caminho crtico.
Comprar Hardware 4,00
Testar 5,33
Planejamento 5,17
Instalar 6,33
Treinar 4,5
Aceitao 5,17
Comprar Software 5,17
Escrever 6
Estimativa de custos
A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do cronograma. Na aproximao dos custos, o avaliador considera as possveis causas de variao das estimativas de custos, inclusive os riscos. A estimativa de custos inclui a identificao e a considerao de diversas alternativas de custos. Por exemplo, na maior parte das reas de aplicao, aceita-se amplamente o fato de que o trabalho adicional durante uma fase de projeto tem o potencial de reduzir o custo da fase de execuo e das operaes de produtos. O processo Estimativa de custos considera se a economia esperada pode compensar o custo do trabalho de design adicional. Os custos das atividades do cronograma so estimados para todos os recursos cujos custos sero lanados no projeto. Isso inclui mas no se limita a mo-de-obra, materiais, equipamentos, servios e instalaes, alm de categorias especiais como uma proviso
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS para inflao ou um custo de contingncia. A estimativa de custos de uma atividade do cronograma uma avaliao quantitativa dos custos provveis dos recursos necessrios para terminar a atividade do cronograma.
Oramentao
Este o processo necessrio para agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Nesse processo, so feitas estimativas de custos para as diferentes atividades e se define uma linha de base de custos para ser usada na avaliao do desempenho do projeto ao longo dos outros grupos de processos. Somente os custos associados ao projeto fazem parte do oramento. A linha de base dos custos constitui o custo esperado do projeto. Ela um oramento dividido em fases usado como base em relao qual ser medido, monitorado e controlado o desempenho de custos geral no projeto. Ela desenvolvida somando-se os custos estimados por perodo e geralmente exibida na forma de uma curva S, conforme ilustrado na figura abaixo:
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Os custos assim expostos so cumulativos, ou seja, o que gastarmos num perodo ser somado aos gastos do perodo anterior e inserido no grfico.
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Planejamento da Qualidade
Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma restrio tripla escopo, tempo e custo do projeto no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do projeto afetada pelo balanceamento desses trs fatores. Projetos de alta qualidade entregam o produto, servio ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. O planejamento da qualidade envolve a identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e a determinao de como satisfaz-los. Ele um dos principais processos durante a execuo do grupo de processos de planejamento. Esse processo visa ao cumprimento de padres de qualidade relevantes para o projeto, elaborando, para tanto, um plano. O plano de gerenciamento da qualidade, uma sada desse processo, especifica como a poltica de qualidade ser implementada. Outra sada importante desse processo o plano de gerenciamento de melhorias, que documenta as aes a serem executadas para anlise de processos que possam aumentar o valor do cliente.
Planejamento das Comunicaes

O processo de planejamento das comunicaes compreende a determinao das necessidades de comunicao dos stakeholders, por exemplo, quem precisa de qual informao, quando precisaro dela, como ela ser fornecida e por quem. Ocorre a definio dos tipos de dados necessrios e do formato em que sero transmitidos. Tudo isso documentado no plano de gerenciamento das comunicaes, que a nica sada deste processo. Em quase todos os projetos, a maior parte do planejamento das comunicaes feita como parte das fases iniciais do projeto. No entanto, os resultados desse processo de planejamento so reexaminados regularmente durante todo o projeto e revisados conforme necessrio para garantir que possam ser aplicados continuamente.
Planejamento de Recursos Humanos

Todo projeto, dos menores aos maiores, requer recursos. O processo de planejamento de recursos humanos documenta as funes e responsabilidades dos indivduos ou grupos envolvidos nos diversos elementos do projeto, demonstrando as relaes de subordinao para cada um deles.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O planejamento de comunicaes caminha de mos dadas com o de recursos humanos, pois a estrutura organizacional afeta o modo como ocorrem as comunicaes entre os participantes do projeto e suas interfaces. As sadas deste processo so: a documentao das funes e responsabilidades, a criao e documentao do plano de gerenciamento de pessoal e a criao do organograma. O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir informaes de como e quando os membros da equipe do projeto sero contratados ou mobilizados, os critrios para sua liberao do projeto, a identificao das necessidades de treinamento, os planos de reconhecimento e premiao, as consideraes sobre conformidade, os problemas de segurana e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organizao. Uma das ferramentas deste processo a anlise RACI, que ajuda a identificar que participa de uma determinada atividade e qual seu papel. O seu nome vem da juno das letras iniciais das palavras Responsible, Accountable, Consult e Inform, ou seja, que responsvel, a quem devemos nos reportar, quem deve ser consultado e quem deve ser informado. No TCU usamos RECI, em que troca-se a quem devemos reportar por quem executa. Vamos ver um exemplo:
Matriz RACI Atividade Definir Projetar Desenvolver Testar Ana A I I A Luiz R A A I
Pessoa Cesar I R R I Cludia I C C R Afonso I C C I
Planejamento do Gerenciamento de Riscos

Os riscos se manifestam por vrios motivos. Alguns so internos ao projeto e outros, externos. Alguns riscos so conhecidos de antemo, podendo-se preparar para eles. Outros ocorrero de forma inesperada. O processo de planejamento do gerenciamento de riscos especifica como se preparar para os riscos no projeto. Este o processo necessrio para decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. www.pontodosconcursos.com.br 77
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O planejamento dos processos de gerenciamento de riscos importante para garantir que o nvel, tipo e visibilidade do gerenciamento de riscos estejam de acordo com o risco e a importncia do projeto em relao organizao, para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de riscos e para estabelecer uma base acordada de avaliao de riscos. O processo Planejamento do gerenciamento de riscos deve ser terminado j no incio do planejamento do projeto, pois ele essencial para executar com sucesso os outros processos que pertencem a rea de conhecimento gerenciamento de riscos. A nica sada desse processo o plano de gerenciamento de riscos, que especifica como os riscos sero definidos, monitorados e controlados ao longo do projeto. Ele determina como se deve gerenciar os riscos, mas no tenta definir respostas para riscos especficos, o que feito em outros processos do gerenciamento de riscos. Ele um plano subsidirio do plano de gerenciamento do projeto.
Identificao de Riscos
Ainda dentro do planejamento, temos o processo de identificao dos riscos, que o processo necessrio para determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas caractersticas. Trata-se de um processo iterativo, que passa por diversas renovaes. Com o avanar do projeto, mas riscos podem aparecer. Os participantes das atividades de identificao de riscos podem incluir os seguintes, quando adequado: gerente de projetos, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento de riscos (se designada), especialistas no assunto de fora da equipe do projeto, clientes, usurios finais, outros gerentes de projetos, partes interessadas e especialistas em gerenciamento de riscos Algumas ferramentas de identificao de riscos ns j estudamos, como o SWOT, o Diagrama de Ishikawa. Tem tambm o brainstorming, a mais usada delas, que uma espcie de reunio em que as pessoas jogam idias para serem discutidas, falam o que lhes vem cabea. O processo Identificao de riscos normalmente conduz ao processo Anlise qualitativa de riscos. Alternativamente, tambm pode conduzir diretamente ao processo Anlise quantitativa de riscos quando realizado por um gerente de riscos experiente.
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Anlise qualitativa de riscos

A anlise qualitativa de riscos visa deteco do impacto dos riscos identificados sobre os objetivos do projeto e sua probabilidade de ocorrncia. Tambm classifica os riscos por prioridade, de acordo com os efeitos sobre os objetivos do projeto. Este o processo necessrio para priorizar riscos para anlise ou ao adicional subsequente, atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Probabilidade a chance de os eventos de risco identificados ocorrerem. Impacto a quantidade de danos que um evento de risco representa para um projeto. Assim, determinado risco pode ser provvel de ocorrer, mas ter pouco impacto. Ou ento tal evento muito raro, mas caso ocorra provoca muitos prejuzos. As organizaes podem melhorar o desempenho do projeto de modo eficaz se concentrando nos riscos de alta prioridade. A anlise qualitativa de riscos normalmente uma maneira rpida e econmica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos, e estabelece a base para a anlise quantitativa de riscos, se esta for necessria. Uma ferramenta utilizada nesse processo a Matriz de Probabilidade e Impacto, cuja finalidade atribuir a cada risco uma classificao global como alto, mdio ou baixo.
Anlise quantitativa de riscos

A anlise quantitativa de riscos realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo anlise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS demandas conflitantes do projeto. Ela avalia os impactos e quantifica a exposio do projeto aos riscos por meio de atribuio de probabilidades numricas a cada um de seus impactos sobre o objetivo do projeto. Enquanto na anlise qualitativa tivemos a classificao e hierarquizao dos riscos, na anlise quantitativa queremos quantificar os possveis resultados e probabilidades do projeto, determinar a probabilidade de atingir os objetivos do projeto. Em geral, a anlise quantitativa de riscos ocorre depois do processo anlise qualitativa de riscos, embora gerentes de riscos experientes algumas vezes realizem essa anlise diretamente aps a identificao de riscos. Em alguns casos, a anlise quantitativa de riscos pode no ser necessria para desenvolver respostas a riscos eficazes. Uma ferramenta desse processo a rvore de deciso. A cada situao problemtica estudada pode haver uma gama bastante grande de possveis solues a serem adotadas como estratgias de um projeto. Entretanto, na elaborao de um projeto, s uma dessas alternativas vai ser considerada em princpio e por isso importante que se proceda a uma anlise das mesmas para que se possa escolher aquela que ter maiores chances de sucesso, dentro do horizonte temporal, dos recursos disponveis (se estes j estiverem definidos) da abrangncia de sua atuao e do objetivo de desenvolvimento estabelecido, entre outros fatores. A rvore de deciso tem o objetivo de indicar o caminho a ser seguido e as etapas a serem cumpridas para se alcanar o objetivo. Devem ser usadas quando se pretende identificar os passos a serem dados para atingir o objetivo e para discriminar toda a implementao de uma mudana at a definio das tarefas. Vamos ver um exemplo.
Se as aes subirem? Se as aes carem? Compro mais Vendo Poupana Compro Compro mais Vendo Compro mais Vendo
Aes Onde investir meu dinheiro?
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Planejamento de Resposta aos Riscos

O planejamento de respostas a riscos o processo de desenvolver opes e determinar aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Atravs dele so designados departamentos ou integrantes da equipe para a execuo dos planos de respostas aos riscos. Essas pessoas so conhecidas como proprietrios dos riscos. O planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos e atividades no oramento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, conforme necessrio. As respostas a riscos planejadas precisam ser adequadas importncia do risco, econmicas ao enfrentar o desafio, rpidas, realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas, e ser de propriedade de uma pessoa especfica. Trs estratgias lidam normalmente com ameaas ou riscos que, se ocorrerem, podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto. Essas estratgias so prevenir, transferir ou mitigar: Prevenir: a preveno de riscos envolve mudanas no plano de gerenciamento do projeto para eliminar a ameaa apresentada por um risco adverso, para isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou para flexibilizar o objetivo que est sendo ameaado, como extenso do cronograma ou reduo do escopo. O esclarecimento dos requisitos, obteno de informaes, melhoria da comunicao ou aquisio de especializao podem prevenir alguns riscos que surgem no incio do projeto. Transferir: a transferncia de riscos exige a passagem do impacto negativo de uma ameaa para terceiros, juntamente com a propriedade da resposta. Essa transferncia de riscos simplesmente confere a uma outra parte a responsabilidade por seu gerenciamento; ela no elimina os riscos. A transferncia de riscos quase sempre envolve o pagamento de um prmio de risco parte que assume o risco. o que ocorre quando fazemos um seguro, de automvel, de vida, contra incndios, etc. Mitigar: a mitigao de riscos exige a reduo da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso at um limite aceitvel. A realizao de aes no incio para reduzir a probabilidade e/ou o impacto de um risco que est ocorrendo no projeto frequentemente mais eficaz do que a tentativa de reparar os danos aps a ocorrncia do risco. A adoo de processos menos complexos, realizando www.pontodosconcursos.com.br 81
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS mais testes, ou a escolha de um fornecedor mais estvel constituem exemplos de aes de mitigao. So sugeridas trs respostas para tratar riscos que possuem impactos potencialmente positivos nos objetivos do projeto. Essas estratgias so explorar, compartilhar ou melhorar. Explorar: esta estratgia pode ser selecionada para riscos com impactos positivos nos pontos em que a organizao deseja garantir que a oportunidade seja concretizada. Esta estratgia tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo especfico fazendo com que a oportunidade definitivamente acontea. A explorao de forma direta das respostas inclui a designao de recursos mais capacitados para o projeto a fim de reduzir o tempo para trmino ou a fim de fornecer uma qualidade maior do que a originalmente planejada. Compartilhar: o compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuio da propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefcio do projeto. Os exemplos de aes compartilhadas incluem a formao de parcerias, equipes, empresas de propsito especfico ou joint ventures para compartilhamento de riscos, que podem ser estabelecidas com o objetivo expresso de gerenciar oportunidades. Melhorar: esta estratgia tem como objetivo modificar o tamanho de uma oportunidade atravs do aumento da probabilidade e/ou dos impactos positivos e pela identificao e maximizao dos principais acionadores desses riscos de impacto positivo. Procurar facilitar ou fortalecer a causa da oportunidade e direcionar e reforar de forma pr-ativa suas condies de acionamento podem aumentar a probabilidade. Nem sempre possvel eliminar todos os riscos do projeto. A estratgia de aceitao indica que a equipe do projeto decidiu no mudar o plano de gerenciamento do projeto para tratar um risco ou que no consegue identificar qualquer outra estratgia de resposta adequada. Pode ser adotada tanto para ameaas como para oportunidades. Esta estratgia pode ser passiva ou ativa. A aceitao passiva no exige nenhuma ao, deixando a equipe do projeto tratar as ameaas ou oportunidades conforme ocorrem. A estratgia de aceitao ativa mais comum estabelecer uma reserva para contingncias, inclusive as quantidades de tempo, dinheiro ou recursos para tratar as ameaas ou oportunidades conhecidas ou at, algumas vezes, ameaas ou oportunidades potenciais desconhecidas. www.pontodosconcursos.com.br 82
Planejar compras e aquisies

Este o processo necessrio para determinar o que comprar ou como fazer isso. Ele identifica quais necessidades do projeto atendidas pela compra ou aquisio de produtos, servios ou organizao do projeto e quais necessidades do projeto podem equipe do projeto durante a execuo do projeto. adquirir e quando e podem ser melhor resultados fora da ser realizadas pela
O planejamento de compras e aquisies pode influenciar o cronograma do projeto e vice-versa. Por exemplo, a disponibilidade de um fornecedor ou de um pedido especial pode causar um impacto significativo no cronograma. Uma das sadas desse processo o Plano de Gerenciamento de Compras e Aquisies. Ele descreve como os processos de aquisio sero gerenciados desde o desenvolvimento da documentao de aquisio at o encerramento do contrato.
Planejar Contrataes
O processo Planejar Contrataes tem como objetivo preparar os documentos necessrios para dar suporte aos processos Solicitar Respostas de Fornecedores e Selecionar fornecedores. Uma de suas sadas so os documentos de aquisio, que so usados para buscar propostas de possveis fornecedores. O comprador estrutura os documentos de aquisio para facilitar uma resposta exata e completa de cada possvel fornecedor e para facilitar a avaliao das propostas. A outra sada so os critrios de avaliao, que so desenvolvidos e usados para classificar ou pontuar propostas. So exemplos de critrios de avaliao: Custo total ou do ciclo de vida: o fornecedor selecionado produzir o menor custo total (custo de compra mais custo operacional)? Capacidade tcnica: o fornecedor possui, ou razovel esperar que ele adquira, as habilidades e o conhecimento Abordagem tcnica: as solues, servios, tcnicas e metodologias tcnicas propostos do fornecedor atendem aos requisitos da documentao de aquisio ou provavelmente fornecero mais que os resultados esperados?
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Capacidade financeira: o fornecedor possui, ou razovel esperar que ele obtenha, os recursos financeiros necessrios? Referncias: o fornecedor pode fornecer referncias de clientes anteriores que confirmem sua experincia de trabalho e sua conformidade com os requisitos contratuais? Acabamos os processos de planejamento, agora vamos ver os de execuo.
4.3 Execuo
O Grupo de processos de execuo constitudo pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais so os processos necessrios para o projeto especfico da equipe. Este grupo de processos envolve a coordenao das pessoas e dos recursos, alm da integrao e da realizao das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Este grupo de processos tambm aborda o escopo definido na declarao do escopo do projeto e implementa as mudanas aprovadas. As variaes normais de execuo exigiro algum replanejamento. Essas variaes podem incluir duraes de atividades, produtividade e disponibilidade de recursos, e riscos no esperados. Tais variaes podem ou no afetar o plano de gerenciamento do projeto, mas podem exigir uma anlise. Os resultados da anlise podem provocar uma solicitao de mudana que, se aprovada, modificaria o plano de gerenciamento do projeto e possivelmente exigiria o estabelecimento de uma nova linha de base. A maior parte do oramento do projeto ser gasta na realizao dos processos do Grupo de processos de execuo. O Grupo de processos de execuo inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos:
Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Este o processo necessrio para orientar as diversas interfaces tcnicas e organizacionais que existem no projeto para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. As entregas so produzidas como sadas dos processos realizados conforme definido no plano de gerenciamento do projeto. O processo orientar e gerenciar a execuo do projeto exige que o gerente de projetos e a equipe do projeto realizem vrias aes para executar o plano de gerenciamento do www.pontodosconcursos.com.br 84
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS projeto a fim de realizar o trabalho definido na declarao do escopo do projeto. Algumas dessas aes so: Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto Empreender os esforos e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do projeto Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto designados para o projeto Obter as cotaes, as licitaes, as ofertas ou as propostas conforme adequado Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possveis fornecedores Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalaes Implementar as normas e os mtodos planejados Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto Gerenciar os riscos e implementar as atividades de respostas a riscos Gerenciar os fornecedores Adaptar as mudanas aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto
Realizar a garantia da qualidade

Este o processo necessrio para aplicar as atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos. No processo de Planejamento da Qualidade, os padres de qualidade para o projeto so elaborados e determina-se como sero atendidos. O processo de Garantia da Qualidade compreende a realizao sistemtica de atividades e auditorias de qualidade para averiguar como o processo deve ser executado para atender aos requisitos do projeto e garantir que os mesmos so executados eficiente e eficazmente. A melhoria contnua dos processos reduz os desperdcios e as atividades sem nenhum valor agregado, o que permite que os processos operem em nveis maiores de eficincia e eficcia. A melhoria dos processos se destaca por sua identificao e reviso dos processos de negcios da organizao.
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Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

Este o processo necessrio para obter os recursos humanos necessrios para terminar o projeto. Ele envolve a obteno e alocao de recursos humanos, que podem ser internos ou contratados em tempo integral para o projeto.
Desenvolver a equipe do projeto

Este o processo necessrio para melhorar as competncias e a interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Os objetivos incluem: Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto Aprimorar sentimentos de confiana e coeso entre os membros da equipe para aumentar a produtividade atravs de um trabalho em equipe de melhor qualidade. Exemplos de um trabalho em equipe eficaz incluem ajuda mtua quando houver desequilbrio da carga de trabalho, comunicao adequada s preferncias individuais e compartilhamento de informaes e recursos. Os esforos de desenvolvimento da equipe apresentam maiores benefcios quando conduzidos no incio, mas devem ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto.
Distribuio das informaes

Este o processo necessrio para colocar as informaes disposio das partes interessadas no projeto no momento oportuno. Visa manter os stakeholders a par do que se passa no projeto, o que pode se dar de vrias formas: relatrio de status, reunies sobre o projeto, reunies de acompanhamento e assim por diante. No processo de distribuio de informaes, o plano de gerenciamento das comunicaes, definido no processo de Planejamento das Comunicaes, posto em prtica.
Solicitar respostas de fornecedores

Este o processo necessrio para obter informaes, cotaes, licitaes, ofertas ou propostas. Refere-se obteno de respostas para licitaes e propostas de fornecedores em potencial.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O processo Solicitar respostas de fornecedores obtm respostas, como cotaes e propostas, de possveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto podem ser alcanados. Os possveis fornecedores, normalmente sem custos diretos para o projeto ou o comprador, gastam a maior parte do esforo real nesse processo, quando preparam respostas para as solicitaes de respostas, que podem ser solicitaes de proposta, solicitaes de informao, solicitaes de cotao, entre outras.
Selecionar fornecedores
Este o processo necessrio para revisar ofertas, escolher entre possveis fornecedores e negociar um contrato por escrito com o fornecedor. O processo selecionar fornecedores recebe cotaes ou propostas e aplica critrios de avaliao, conforme aplicvel, para selecionar um ou mais fornecedores que sejam qualificados e aceitveis como um fornecedor. Nesse processo, as propostas so julgadas conforme critrios de avaliao predeterminados durante o processo de Planejamento de Contrataes. As propostas, que foram obtidas no processo anterior, ou seja, que so uma sada do processo de solicitar respostas de fornecedores, sero uma das entradas do processo de selecionar fornecedores.
4.4 Monitoramento e Controle

O Grupo de processos de monitoramento e controle constitudo pelos processos realizados para observar a execuo do projeto, de forma que possveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto. O principal benefcio deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e medido regularmente para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto. O Grupo de processos de monitoramento e controle tambm inclui o controle de mudanas e a recomendao de aes preventivas, antecipando possveis problemas. Esse monitoramento contnuo permite que a equipe do projeto tenha uma viso clara da sade do projeto e destaca as reas que exigem ateno adicional. O Grupo de processos de monitoramento e controle, alm de monitorar e controlar o trabalho que est sendo realizado dentro de um grupo de processos, tambm monitora e controla todo o esforo do projeto. Em projetos com vrias fases, o Grupo de processos de www.pontodosconcursos.com.br 87
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS monitoramento e controle tambm fornece feedback entre as fases do projeto a fim de implementar aes corretivas ou preventivas para assegurar a conformidade do projeto com o plano de gerenciamento do projeto.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Este o processo necessrio para coletar, medir e disseminar informaes sobre o desempenho e avaliar as medies e as tendncias para efetuar melhorias no processo. Este processo inclui o monitoramento de riscos para garantir que os riscos sejam identificados no incio, que o andamento seja relatado e que planos de risco adequados estejam sendo executados. O monitoramento inclui emisso de relatrios de andamento, medio do progresso e previso. Os relatrios de desempenho fornecem informaes sobre o desempenho do projeto em relao a escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e risco. O processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto realizado para monitorar os processos do projeto associados com a iniciao, planejamento, execuo e encerramento. So tomadas aes preventivas ou corretivas para controlar o desempenho do projeto. O monitoramento um aspecto do gerenciamento de projetos que realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta, medio e disseminao das informaes sobre o desempenho e a avaliao das medies e tendncias para efetuar melhorias no processo. O monitoramento contnuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma viso clara da sade do projeto e identifica as reas que exigem ateno especial. O processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto est relacionado a: Comparao do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto Avaliao do desempenho para determinar se so indicadas aes preventivas ou corretivas, e recomendar essas aes conforme necessrio Anlise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identificados, que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados Manuteno de uma base de informaes precisas e corretas relativas ao(s) produto(s) do projeto e a sua documentao associada at o trmino do projeto
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Fornecimento de informaes para dar suporte a relatrios de andamento, medies de progresso e previses Fornecimento de previses para atualizar o custo atual e as informaes sobre o cronograma atual Monitoramento da implementao de mudanas aprovadas quando e conforme ocorrem.
Controle integrado de mudanas

O processo Controle Integrado de Mudanas cumpre um papel de superviso, por assim dizer, dos processos de do Grupo de Monitoramento e Controle. Este o processo necessrio para controlar os fatores que criam mudanas para garantir que essas mudanas sejam benficas, determinar se ocorreu uma mudana e gerenciar as mudanas aprovadas, inclusive o momento em que ocorrem. Esse processo realizado durante todo o projeto, desde a iniciao at o encerramento do projeto. O controle de mudanas necessrio porque raramente a execuo dos projetos segue com exatido o plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto, a declarao do escopo do projeto e outras entregas precisam ser mantidos atravs do gerenciamento contnuo e cuidadoso das mudanas, rejeitando ou aprovando essas mudanas, de forma que as mudanas aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada. O processo Controle integrado de mudanas inclui as seguintes atividades de gerenciamento de mudanas em nveis diferentes de detalhes, com base no trmino da execuo do projeto: Identificao de que uma mudana precisa ocorrer ou ocorreu. Controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanas de forma que somente mudanas aprovadas sejam implementadas. Reviso e aprovao das mudanas solicitadas. Gerenciamento das mudanas aprovadas quando e conforme ocorrem, regulando o fluxo de mudanas solicitadas. Reviso e aprovao de todas as aes preventivas e corretivas recomendadas. Controle e atualizao do escopo, custo, oramento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanas aprovadas, por meio da coordenao das
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS mudanas em todo o projeto. Por exemplo, uma mudana proposta do cronograma frequentemente afetar o custo, o risco, a qualidade e o pessoal. Documentao do impacto total nas mudanas solicitadas. Validao do reparo de defeito. Controle da qualidade do projeto de acordo com as normas, com base nos 4 relatrios de qualidade.
Verificao do escopo
Este o processo necessrio para formalizar a aceitao das entregas do projeto terminadas. A verificao do escopo o processo de obteno da aceitao formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. A verificao do escopo do projeto inclui a reviso das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de forma satisfatria. Se o projeto foi finalizado antes do trmino (abortado), o processo de verificao do escopo do projeto deve determinar e documentar o nvel e a extenso do trmino. A verificao do escopo difere do controle da qualidade porque a verificao do escopo trata principalmente da aceitao das entregas, enquanto o controle da qualidade trata principalmente do atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas. Em geral, o controle da qualidade realizado antes da verificao do escopo, mas esses dois processos podem ser realizados em paralelo.
Controle do escopo
Este o processo necessrio para controlar as mudanas feitas no escopo do projeto. O controle do escopo do projeto trata de influenciar os fatores que criam mudanas no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanas. Ele garante que todas as mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle integrado de mudanas do projeto. O controle do escopo do projeto tambm usado para gerenciar as mudanas no momento em que efetivamente ocorrem e integrado a outros processos de controle. As mudanas no controladas so frequentemente chamadas de aumento do escopo do projeto. A mudana inevitvel e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanas.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Toda mudana efetuada na EAP considerada uma mudana de escopo o que significa que o acrscimo ou eliminao de atividades ou a modificao de atividades previstas na EAP constituem mudanas do escopo do projeto.
Controle do cronograma
O processo Controle do Cronograma envolve a determinao do andamento do cronograma, verificao sobre a ocorrncia ou necessidade de mudanas e influncia e gerenciamento das mudanas no cronograma. Este o processo necessrio para controlar as mudanas feitas no cronograma do projeto. O controle do cronograma uma parte do processo Controle Integrado de Mudanas O controle do cronograma est relacionado a: Determinao do andamento atual do cronograma do projeto Controle dos fatores que criam mudanas no cronograma Determinao de que o cronograma do projeto mudou Gerenciamento das mudanas conforme elas efetivamente ocorrem.
Controle de custos
O processo Controle de Custos administra as modificaes sofridas pelos custos do projeto, tal como especificado no plano de gerenciamento de custos. O controle de custos do projeto procura as causas das variaes positivas e negativas e faz parte do controle integrado de mudanas. Ele busca influenciar os fatores que criam as variaes e controlar as mudanas no oramento do projeto. O controle de custos do projeto inclui: Controlar os fatores que criam mudanas na linha de base dos custos Garantir que houve um acordo em relao s mudanas solicitadas Monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem Garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassam o financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variaes em relao linha de base dos custos Registrar exatamente todas as mudanas adequadas em relao linha de base dos custos www.pontodosconcursos.com.br 91
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Evitar que mudanas incorretas, inadequadas ou no aprovadas sejam includas nos custos relatados ou na utilizao de recursos Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanas aprovadas Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitveis.
Realizar o controle da qualidade

Este o processo necessrio para monitorar resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio. O controle da qualidade preocupa-se particularmente com o monitoramento dos resultados do trabalho, a fim de verificar se esto cumprindo os padres estabelecidos no plano de gerenciamento da qualidade. Ele deve ser realizado durante todo o projeto, identificando e eliminando as causas dos resultados inaceitveis.
Gerenciar a equipe do projeto

Este o processo necessrio para acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanas para melhorar o desempenho do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos observa o comportamento da equipe, gerencia conflitos, resolve problemas e avalia o desempenho de membros da equipe. Como resultado do gerenciamento da equipe do projeto, o plano de gerenciamento de pessoal atualizado, as solicitaes de mudana so apresentadas, os problemas so resolvidos, so fornecidas entradas para as avaliaes de desempenho organizacional e as lies aprendidas so adicionadas ao banco de dados da organizao. O gerenciamento da equipe do projeto complicado quando membros da equipe prestam contas para um gerente funcional e tambm para o gerente de projetos dentro de uma organizao matricial. O gerenciamento eficaz dessa dupla relao de subordinao muitas vezes um fator crtico de sucesso para o projeto, e em geral responsabilidade do gerente de projetos.
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Relatrio de desempenho
O processo de relatrio de desempenho envolve a coleta de todos os dados de linha de base e a distribuio das informaes sobre o desempenho s partes interessadas. Em geral, essas informaes sobre o desempenho incluem o modo como os recursos esto sendo usados para atingir os objetivos do projeto. O relatrio de desempenho deve normalmente fornecer informaes sobre escopo, cronograma, custo e qualidade. Muitos projetos tambm exigem informaes sobre risco e aquisies. Os relatrios podem ser preparados de forma abrangente ou com base em excees. Os relatrios de desempenho organizam e sintetizam as informaes coletadas e apresentam os resultados de qualquer anlise comparados com a linha de base da medio de desempenho. Os relatrios devem fornecer informaes sobre o progresso e o andamento, e o nvel de detalhes exigido pelas diversas partes interessadas, conforme documentado no plano de gerenciamento das comunicaes.
Gerenciar as partes interessadas

O gerenciamento das partes interessadas se refere a gerenciar as comunicaes para satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto no se desviar do curso por causa de problemas no resolvidos das partes interessadas, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupes durante o projeto. Em geral, o gerente de projetos o responsvel pelo gerenciamento das partes interessadas.
Monitoramento e controle de riscos

Este o processo necessrio para acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar planos de respostas a riscos e avaliar sua eficincia durante todo o ciclo de vida do projeto. As respostas a riscos planejadas includas no plano de gerenciamento do projeto so executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser monitorado continuamente para encontrar novos riscos e mudanas nos riscos. Primeiramente, este processo envolve a identificao e resposta aos novos riscos assim que ocorrem. As outras finalidades desse processo so:
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Acompanhamento e monitoramento dos riscos identificados Avaliao dos planos de resposta aos riscos que so postos em prtica em decorrncia de eventos de risco Monitoramento de eventuais gatilhos de riscos no projeto Reavaliao dos riscos existentes Monitoramento de riscos residuais Garantia de que a poltica e procedimentos sejam seguidos
Administrao de contrato
Este o processo necessrio para gerenciar o contrato e a relao entre o comprador e o fornecedor, analisar e documentar o desempenho atual ou passado de um fornecedor e, quando adequado, gerenciar a relao contratual com o comprador externo do projeto. O comprador e o fornecedor administram o contrato com objetivos semelhantes. Cada uma das partes garante que tanto ela quanto a outra parte atendem s suas obrigaes contratuais e que seus prprios direitos legais esto protegidos. O processo Administrao de contrato garante que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato. Em projetos maiores com vrios fornecedores de produtos, servios e resultados, um aspecto importante da administrao de contrato o gerenciamento de interfaces entre os diversos fornecedores. O processo Administrao de contrato analisa e documenta a qualidade do desempenho atual ou passado de um fornecedor com base no contrato e nas aes corretivas estabelecidas. Alm disso, o desempenho documentado como base para futuras relaes com o fornecedor. A avaliao do desempenho do fornecedor pelo comprador executada principalmente para confirmar a competncia ou a falta de competncia do fornecedor em relao realizao de trabalhos semelhantes no projeto ou em outros projetos. Avaliaes semelhantes tambm so executadas quando necessrio para confirmar que um fornecedor no est atendendo s suas obrigaes contratuais e quando o comprador considera a realizao de aes corretivas.
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4.5 Encerramento
O Grupo de processos de encerramento inclui os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. Este grupo de processos, quando terminado, verifica se os processos definidos esto terminados dentro de todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, conforme adequado, e estabelece formalmente que o projeto ou a fase do projeto est concluda.
Encerrar o projeto
Este o processo necessrio para finalizar todas as atividades em todos os grupos de processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto. Em projetos com vrias fases, o processo encerrar o projeto encerra a parte do escopo do projeto e as atividades associadas, aplicveis a uma determinada fase. Este processo inclui a finalizao de todas as atividades terminadas em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto e transferir o projeto terminado ou cancelado conforme adequado. O processo tambm estabelece os procedimentos para coordenar as atividades necessrias para verificar e documentar as entregas do projeto, coordenar e interagir para formalizar a aceitao dessas entregas pelo cliente ou patrocinador e investigar e documentar as razes para as aes tomadas se um projeto for finalizado antes do trmino (abortado). Dois procedimentos so desenvolvidos para estabelecer as interaes necessrias para realizar as atividades de encerramento em todo o projeto ou em uma fase do projeto: Procedimento de encerramento administrativo. Este procedimento detalha todas as atividades, interaes, e funes e responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas envolvidas na execuo do procedimento de encerramento administrativo do projeto. A realizao do processo de encerramento administrativo tambm inclui as atividades integradas necessrias para coletar os registros do projeto, analisar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lies aprendidas e arquivar as informaes sobre o projeto para serem usadas futuramente pela organizao. Procedimento de encerramento de contratos. Inclui todas as atividades e interaes necessrias para resolver e encerrar qualquer contrato estabelecido para o projeto, alm de definir as atividades relacionadas que do suporte ao www.pontodosconcursos.com.br 95
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS encerramento administrativo formal do projeto. Este procedimento envolve a verificao do produto (todo trabalho terminado correta e satisfatoriamente) e o encerramento administrativo (atualizao dos registros de contratos para refletir os resultados finais e arquivar essas informaes para uso futuro).
Encerramento do contrato
Este o processo necessrio para terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto. O processo Encerramento do contrato d suporte ao processo encerrar o projeto, pois envolve a confirmao de que todo o trabalho e as entregas foram aceitveis. O processo Encerramento do contrato tambm envolve atividades administrativas, como a atualizao de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informaes para uso futuro. O encerramento do contrato aborda cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma de suas fases.
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FONTE Mensagem Codificao

(CESPE/MPU/2010) A ordem um exemplo tpico de comunicao colateral no 10. processo organizacional.

Execuo Planejamento Encerramento Iniciao Controle

O PMBOK divide o gerenciamento de projetos em oito reas de conhecimento.

Gerenciamento de integrao do projeto

Gerenciamento do escopo do projeto

Gerenciamento de tempo do projeto

Gerenciamento de custos do projeto

Gerenciamento da qualidade do projeto

Gerenciamento de recursos humanos do projeto

Gerenciamento das comunicaes do projeto

Gerenciamento de riscos do projeto

Gerenciamento de aquisies do projeto

O objetivo maximizar o impacto das oportunidades, ou eventos positivos, e no diminuir. Gabarito: E.

Em Equipamento Em Instalaes Em Servio

Teste Operacional Teste de Desenvolvimento

65. (CESPE/TERRACAP/2004) O caminho crtico possibilita determinar a durao total do projeto.

Estas atividades fazem parte do grupo de processos Monitoramento e Controle. Gabarito: E.

Os responsveis pelo projeto so definidos na iniciao e o cronograma no planejamento. Gabarito: E.

2 Lista dos Exerccios

4 Processos do gerenciamento de Projetos

Desenvolver o termo de abertura do projeto

Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto

Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto

Planejamento de Escopo do Projeto

Formulao da Definio do Escopo

Criao da Estrutura Analtica do Projeto

Treinamento Em Equipamento Em Instalaes

Teste Operacional Teste de Desenvolvimento

Estimativa de recursos da atividade

Estimativa de durao da atividade

Comprar Hardware 4,00

Comprar Software 5,17

Planejamento das Comunicaes

Planejamento de Recursos Humanos

Matriz RACI Atividade Definir Projetar Desenvolver Testar Ana A I I A Luiz R A A I

Pessoa Cesar I R R I Cludia I C C R Afonso I C C I

Planejamento do Gerenciamento de Riscos

Anlise qualitativa de riscos

Anlise quantitativa de riscos

Aes Onde investir meu dinheiro?

Planejamento de Resposta aos Riscos

Planejar compras e aquisies

Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Realizar a garantia da qualidade

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

Desenvolver a equipe do projeto

Distribuio das informaes

Solicitar respostas de fornecedores

4.4 Monitoramento e Controle

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Controle integrado de mudanas

Realizar o controle da qualidade

Gerenciar a equipe do projeto

Gerenciar as partes interessadas

Monitoramento e controle de riscos

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