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TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA A Administrao Cientfica a mais antiga das escolas de administrao. Os princpios da administrao cientfica se basearam na estrutura formal e nos processos da organizao. As pessoas eram vistas como instrumentos de produo, e utilizadas para alcanar a eficincia para a organizao. Estes instrumentos de produo (pessoas) poderiam ter sido interpretados por propriedades fisiolgicas e psicolgicas, mas os classicistas preferiram ignorar ou minimizar a importncia do fator humano, principalmente porque eles, implicitamente, acreditavam que as pessoas deveriam estar sob um sistema de autoridade. A unidade bsica da administrao cientfica era a funo e a construo de uma estrutura formal requerida, estabelecendo primeiro os objetivos e a seguir dividindo o trabalho em unidades menores (tarefas simples), que seriam colocadas como um sistema coordenado (isto constituiria a racionalizao do trabalho dos operrios). ADMINISTRAO CIENTFICA (TAYLORISMO) Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da administrao cientfica nfase: cho de fbrica - Tarefas Enfoque: produo no nvel operacional Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Taylor verificou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais. Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor: em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. em relao ao planejamento a atuao dos processos : achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento. em relao a produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecida a coparticipao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade. em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqncia e um tempo prprogramado, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados. Metodologia do estudo Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia. Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria ___________________________________________________________________________
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ser acompanhado de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de problemas: 1- vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que vem da poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administrao. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas. 2- desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3- falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho. Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT). Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so: 1 Princpio do Planejamento um dos quatro princpios da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados. 2.Princpio da preparao dos trabalhadores um dos quatro princpios da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga. 3 Princpio de Controle um dos quatro princpios da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo. 4 Princpio da Execuo um dos quatro princpios da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel. Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford Adotou trs princpios bsicos: 1- princpio da intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2- principio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel, vende-lo e receb-lo antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. segundo Ford a velocidade de fabricao deve ser rpida. o minrio sai da mina sbado e entregue sob forma de carro na tera feira a tarde. 3- principio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem.

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Sistema de Taylor Operrio executava, num tempo padro, movimentos regulados e prescritos pela administrao de planejamento. Preocupao demasiada com a economia do trabalho humano. Tempo determinado cientificamente para o trabalho individual O operrio tinha que executar o trabalho da forma estabelecida. Preocupou-se com o estudo de tempo perdido pelo homem e pela mquina. Sistema Ford Operrio adaptava seus movimentos velocidade da esteira rolante, sendo naturalmente conduzido ritmizao involuntria, de acordo com o nvel de produo. Preocupao com a economia de material e do tempo. Tempo determinado cientificamente para o trabalho em equipe. O operrio tinha liberdade para executar o trabalho da melhor forma que lhe conviesse. Procurou suprimir o tempo perdido pela matria prima, com o trabalho contnuo.

Trs aspectos suportam o sistema Ford: I - A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua; II - O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo; III - As operaes so analisadas em seus elementos constituintes. TEORIA DA BUROCRACIA nfase: na estrutura. Enfoque: racionalidade - adequao dos meios para alcance dos objetivos As concepes da burocracia tiveram influncia fundamental no estudo da Administrao Pblica, que constitui o campo lgico e natural de aplicao destas concepes. Mas no s nas reparties governamentais que o fenmeno burocrtico se manifesta. Todos os tipos de atividades administrativas utilizaram a burocracia, isto , o trabalho baseado em papis e documentos movimentados em seqncia contnua entre as vrias unidades componentes da estrutura organizacional. A teoria da burocracia se originou tambm da necessidade de organizao das empresas, que cresciam em tamanho e complexidade de operao. Era necessrio um modelo de organizao racional que abrangesse muitas variveis envolvidas, e tambm o comportamento dos participantes, aplicvel no s fbrica, mas a todas as reas e formas de atividades das empresas, que identifica certas caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficincia. Os estudos de WEBER Max Weber (1864-1920) nasceu em Erfurt, Turngia, parte da Alemanha, mas na ocasio sob dominao da Prssia. Weber, socilogo tinha slida formao em Histria, Literatura, Psicologia, Teologia, Filosofia e Filologia, fato comum a outros eruditos de sua poca. O trabalho de Weber sobre burocracia permaneceu no reconhecido nos Estados Unidos at os anos 1940. Como Fayol, Weber teve que esperar at que as condies culturais criassem a necessidade de pensar em termos de teoria. Principais caractersticas: 1- carter legal das normas e regulamentos: uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. baseada em legislao prpria que define com antecedncia como a organizao deve funcionar. 2- carter formal das comunicaes: A burocracia uma organizao ligada por comunicao escrita. Todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para proporcionar a comprovao e documentao adequadas. 3- carter racional e diviso do trabalho: Burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Esta diviso do trabalho atende a uma racionalidade, adequada ao objetivo a ser atingido: A eficincia da organizao. 4- impessoalidade nas relaes: Essa distribuio de atividade feita impessoalmente, ou seja, feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas 5- hierarquia da autoridade: A burocracia estabelece os cargos segundo o princpio de hierarquia ___________________________________________________________________________
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6- rotinas e procedimentos: A burocracia fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada

cargo. 7- competncia tcnica e meritocracia: Na burocracia a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica. 8- profissionalizao dos participantes: A burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes. 9- completa previsibilidade do funcionamento: o modelo burocrtico de weber parte da pressuposio de que o comportamento dos membros da organizao perfeitamente previsvel TEORIA CLSSICA A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol (1841-1925) nfase: na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia. Enfoque: organizao formal, princpios gerais da administrao, funes da administrao. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. HENRI FAYOL Henri Fayol (1841-1925), considerado o pai da administrao moderna e o principal representante da teoria clssica. Como engenheiro, Fayol acostumou-se a trabalhar baseado em princpios e tcnicas. Ele levou esse hbito de trabalho para o seu cargo de diretor, formulando um conjunto de princpios de administrao geral que ele considerava teis para toda situao administrativa, qualquer que fosse o tipo ou o ramo da empresa. Princpios gerais de administrao para Fayol 1 Diviso do trabalho _ especializao das tarefas e das pessoas visando aumentar o rendimento. Produzir mais e melhor, com o menor esforo. 2 Autoridade e responsabilidade _ direito de mandar e ter o poder de ser obedecido. A responsabilidade uma conseqncia da autoridade. 3 Disciplina _ obedincia, assiduidade, comportamento e respeito s convenes estabelecidas entre a empresa e seus agentes. 4 Unidade de comando _ o empregado deve receber ordens de somente um chefe 5 Unidade de direo _ um s chefe e um s programa para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo; 6 Subordinao do interesse particular ao interesse geral _ os interesses de uma pessoa ou de um grupo de pessoas no devem prevalecer sobre os da empresa. 7 Remunerao do pessoal _ prmio sobre o servio prestado; deve ser justa, satisfazendo simultaneamente empregador e empregado. 8 Centralizao _ convergncia da autoridade na direo da empresa; 9 Hierarquia _ (ou cadeia escalar) linha de autoridade do escalo mais alto ao mais baixo, dos chefes aos subordinados. 10 Ordem _ um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ordem material e humana. 11 Eqidade _ resultante da combinao da benevolncia com a justia, para obter a boa vontade e dedicao do pessoal. 12 Estabilidade_ a permanncia no cargo favorece o bom desempenho, a rotao de pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. 13 Iniciativa _ a liberdade de conceber e assegurar o sucesso de um plano gera satisfao e deve ser estimulada. 14 Unio do pessoal _ o esprito de equipe, a harmonia e unio do pessoal so essenciais para o bom funcionamento da empresa. Elementos de administrao para Fayol FUNES ADMINISTRATIVAS Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. ___________________________________________________________________________
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prever : visualizar o futuro e traar o programa de ao; organizar : constituir o duplo organismo material e social da empresa; comandar : dirigir e orientar o pessoal; coordenar : ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos; controlar : verificar que tudo corra de acordo com o estabelecido.

TEORIA DAS RELAES HUMANAS nfase: pessoas Enfoque: organizao informal, Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo; A Teoria das Relaes Humanas efetivamente surgiu com a Experincia de Hawthorne, desligando totalmente a preocupao anteriormente voltada para as tarefas e para a estrutura, preocupao com as pessoas. Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao j enriquecido dicionrio da administrao: a integrao social e comportamento social dos empregados; as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes nomateriais; o estudo de grupos informais e da chamada organizao formal; o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas; a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas Os Estudos de Hawthorne Elton Mayo (1880-1949) nascido em Adelaide, na Austrlia, psiclogo, trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School, foi o mais importante incentivador e protagonista da Escola das Relaes Humanas. Foi o responsvel pela coordenao e realizao da experincia de Hawthorne, que desencadeou uma srie de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho. Mayo realizou quatro estudos importantes com relao ao comportamento e resultados da produtividade no trabalho, entre 1923 e 1944. Os estudos de Hawthorne, bairro de Chicago, na fbrica Western Electric Company se desenvolveram de 1924 a 1932 e foram divididos em quatro fases ou experincias: 1 - Produtividade X iluminao: Fatores psicolgicos e fisiolgicos 2 - Montagem de rels: Liberdade, ambiente, superviso, sociabilizao, liderana e objetivos comuns. 3 - Programa de entrevistas: Organizao informal 4 - Montagem de terminais:Organizao informal (trabalhadores)/Organizao formal (fbrica) Primeira fase Os estudos da iluminao A partir de novembro de 1924 at abril de 1927, foram realizados estudos para verificar a relao entre o nvel de iluminao e a produtividade no trabalho. Houve trs experimentos separados de iluminao: No primeiro, trabalhadores em trs departamentos da Western Electric foram expostos a diferentes nveis de iluminao. Os pesquisadores descobriram que a produtividade crescia com o aumento da iluminao, mas no numa razo to direta, isto , a eficincia da produo nem sempre caa com uma diminuio da iluminao. No segundo experimento, dois grupos de trabalhadores, em quantidades iguais de membros, foram colocados em ambientes diferentes: um grupo sob iluminao constante e outro sob iluminao varivel. As diferenas de eficincia de produo entre os grupos foram muito pequenas, de modo que nada se pde afirmar sobre o efeito da iluminao na eficincia do trabalho dos operrios. O terceiro experimento foi levado a efeito com um grupo controlado de trabalhadores sob constante nvel de iluminao, e outro grupo sob uma srie de mudanas cuidadosamente controladas no nvel de ___________________________________________________________________________
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iluminao. A produtividade de ambos os grupos, de teste e de controle, cresceu com o aumento da iluminao at se tornar constante, com o nvel de iluminao tambm se tornando constante. Todavia, a produtividade do grupo de teste continuava a crescer mesmo com a diminuio da iluminao, at ter ficado a luminosidade to fraca que os trabalhadores protestaram dizendo que podiam ver o que estavam fazendo. Segunda fase Sala de montagem de rels. A partir das descobertas dos estudos de iluminao, decidiu-se isolar um pequeno grupo de trabalhadores numa sala especial, retirado da fora regular de trabalho, de modo que seu comportamento pudesse ser sistemtica e cuidadosamente estudado. O grupo de estudo de montagem de rels foi constitudo da seguinte forma: duas operadoras de produo, experientes e que eram conhecidas pelo relacionamento amigvel entre si e com outras, foram solicitadas a participar de um teste, juntamente com outras quatro mulheres, sendo uma delas colocada na funo de operadora de layout, isto , algum com funes menores de superviso e de abastecimento de peas para as outras montadoras. Esse arranjo era idntico ao do departamento regular de montagem de rels, com exceo de que a operadora de layout servia outras seis ou sete montadoras, em lugar das cinco de sua sala de teste. Entretanto, Havia um observador da sala de teste cuja funo era manter precisos registros de tudo o que ocorria, e criar e manter um clima amigvel na sala. O objetivo dos estudos da sala de montagem de rels era verificar, sob condies cuidadosas e controladas, quais os efeitos das pausas para descanso e fadiga sobre a produtividade do empregado O grupo de teste desenvolveu um relacionamento bastante amistoso e agradvel, o que influenciou o seu comportamento de trabalho. Isso no ocorria na massa de produo normal, onde praticamente os companheiros de trabalho nem se falam. O grupo de teste, na relao harmoniosa, chegou a compensar, em termos de produo, a ausncia de uma operria num dia de trabalho, isto , houve produo igual quela dos dias em que todos estavam produzindo normalmente. De modo geral, a produo na sala de testes cresceu a despeito de intervalos ou horas de trabalho, e os pesquisadores desenvolveram cinco hipteses para explicar esta tendncia: a melhoria nas condies e mtodos de trabalho na sala de testes poderia fazer com que os resultados fossem mais expressivos (mas as melhorias no eram consideradas significativas, de modo que a isto no se deu tanta importncia): a reduo da fadiga por causa das pausas para descanso ajudariam a explicar o aumento da produo (mas, concluiu-se, baseada nas ltimas observaes, que a fadiga no era problema significativo na sala de testes); as pausas foram mais eficazes na reduo da monotonia do trabalho do que na reduo da fadiga, esse foi outro ponto levantado (mas pouco capaz de levar a concluses, porque a monotonia no trabalho basicamente um estado mental, e no pode ser avaliado em base de sada de dados, isoladamente); o novo plano de salrios poderia influenciar a melhoria de produo (outro fato que, sozinho, no pode ser avaliado para julgar os resultados obtidos); a mudana no mtodo de superviso, que foi implementado na sala de testes, foi outro ponto considerado para justificar o aumento da produo (proponentes deste ponto de vista sentiram que estes perodos de experimentos foram essencialmente carregados de valores sociais). Terceira fase O programa de entrevistas Com base nos resultados dos testes na sala de montagem de rels, ficou visvel que o comportamento do supervisor era um ponto importante para o moral dos empregados e para a produtividade. Entretanto, pouco se sabia, naquela ocasio, sobre as reclamaes dos empregados ou que tipos de comportamento dos supervisores contribuam para o alto ou baixo moral do empregado. A fim de obter informaes relativas a isto, os pesquisadores decidiram entrevistar um grupo de empregados, objetivando aprender mais sobre suas opinies com respeito ao trabalho, s condies de trabalho e superviso. O programa de entrevistas foi iniciado em setembro de 1928. As entrevistas comearam em pequena escala, no departamento de inspeo, e cresceram gradualmente ao ponto em que gostos, desgostos, queixas e atitudes de mais de 21.000 empregados foram conhecidos por este meio. ___________________________________________________________________________
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Os resultados obtidos foram to animadores que foram estabelecidas as suas funes: entrevistar anualmente todos os empregados para conhecer suas opinies sobre o trabalho estudar os comentrios favorveis e desfavorveis dos empregados para providncias relativas; promover conferncias sobre treinamento de superviso, usando como base as entrevistas com os empregados; promover pesquisas referentes a relaes com empregados, fadiga e eficincia. O programa de entrevistas revelou a existncia de comportamentos que indicavam que os empregados comeavam a se agrupar informalmente. Esta organizao informal dos empregados tinha por fim proteg-los contra o que consideravam ameaas da organizao contra o seu bem estar. Este comportamento se manifestou pelos seguintes aspectos: produo controlada padres que os operrios achavam que deveria constituir a produo normal; prticas no-formalizadas de punio o grupo aplicava punies aos operrios que excediam os padres de produo estabelecidos: expresses de insatisfao com relao ao pagamento de incentivos por produo em grupo: os resultados no eram os esperados pelos operrios; liderana informal de indivduos que se dedicavam a manter os grupos de operrios unidos para que os grupos obedecessem s regras de conduta; contentamentos e descontentamentos exagerados com relao aos superiores imediatos, em conseqncia de atitudes assumidas por eles sobre o comportamento dos operrios. Quarta fase Sala de montagem de terminais Estes experimentos se destinavam a estudar mais intensamente o mecanismo de processos de pequenos grupos para obter informaes mais precisas sobre os grupos sociais dentro da organizao. A tarefa dos operrios nesta sala consistia em enrolar bobinas para terminais de centrais telefnicas. Foram escolhidos nove bobinadores, trs soldadores e dois inspetores para o experimento, todos colocados numa sala separada. Logo ficou evidente que qualquer que fosse a determinao da alta administrao, o grupo tinha sua prpria opinio sobre as quantidades que deveria produzir; o grfico da produo mostrava uma linha reta. O princpio fundamental do grupo era que ningum devia trabalhar demais nem de menos; ningum deveria dizer coisa aos seus superiores, que prejudicasse outro companheiro, e todos tinham que aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo salrio-hora com base em diversos fatores e um salrio mnimo-hora para o caso de interrupes na produo. Os salrios s poderiam ser se a produo toda aumentasse. Sabe-se que a produo dos operrios no era baixa, mas poderia ser mais alta, o que o grupo informal no permitia. Concluses da Experincia em Hawthorne A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses: 1- nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir. 2- comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais. 3- grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organizao informal. 4- as Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. ___________________________________________________________________________
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Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. 5- a importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo. 6- nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas.

TEORIA ESTRUTURALISTA A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes. nfase: na Estrutura Enfoque: Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e anlise Inter organizacional; A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a organizao um sistema aberto e em constante interao com o seu meio ambiente. At agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspesctos internos da organizao dentro de uma concepo de sistema fechado. Estruturalismo _ abordagem mltipla e globalizante ((org. formal e a informal), relacionando as organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia. A viso dos estruturalistas sobre a organizao _ sistema deliberadamente construdo e em constante relao de intercmbio com o ambiente, entre as suas partes, destacando-se as relaes entre a organizao formal e a informal, privilegiando a abordagem comparativa. A viso dos estruturalistas sobre os conflitos _ processo social fundamental, propulsor do desenvolvimento. Inevitveis e muitas vezes desejveis. Provocam tenses e antagonismos envolvendo aspectos positivos e negativos. Origens da Teoria Estruturalista Segundo CARAVANTES (1998) a abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa de reunir aspectos relevantes da Abordagem Clssica (formal) e da Abordagem Humanstica (informal), dentre outros fatores como: - a necessidade de se visualizar a organizao de forma ampla, complexa, em que participam diferentes grupos sociais; - a influncia do estruturalismo na cincias sociais e a repercusso destas no estudo das organizaes; - estrutura _ arranjo dos elementos constitutivos da organizao, designando ao mesmo tempo um conjunto e as suas inter-relaes. - o estruturalismo se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos em relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio. (CHIAVENATO, 1983, p.321) ___________________________________________________________________________
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-- estrutura organizacional _ a maneira como as atividades da organizao so divididas. a espinha dorsal da organizao , constitui a arquitetura, ou formato organizacional. O organograma constitui a representao grfica da estrutura organizacional Caractersticas da Teoria Estruturalista A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so caractersticas bsicas do estruturalismo (sinergia). Viso de homem (na burocracia e no estruturalismo) _ Homem organizacional, o homem que desempenha papis em diferentes organizaes. Os incentivos no estruturalismo _ incentivos e recompensas psicossociais (status, prestgio, relaes sociais), assim como materiais, bem como as suas influncias mtuas. TEORIA DOS SISTEMAS Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao principalmente em funo da necessidade de uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores (Cientificas, Relaes Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas. Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados como sistema abertos, mantendo um continuo intercmbio de matria/energia/informao com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relao e integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes. nfase: tecnologia - o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que busca das organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo Enfoque: Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico) A importncia da TGS significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto a identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm de significativa importncia o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. Tipos de sistemas H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas: Quanto a sua constituio Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware); Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipteses e ideias que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas. (conceitos, planos, idias, software). Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema fsico. Quanto a sua natureza Fechados: no apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercambio com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condies do meio. A organizao como um sistema aberto As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variveis internas e externas, que ___________________________________________________________________________
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afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis funes primarias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser estudadas individualmente. Parmetros dos sistemas Entrada (input) - aquilo que o sistema importa do meio externo para o seu funcionamento (energia, informaes, materiais, recursos humanos, etc.) Processamento - o fenmeno que produz as mudanas, um mecanismo de converso das entradas em sadas. Sada (output) - a finalidade para qual se reuniram elementos e relaes do sistema, o resultado final da operao de processamento. Retroalimentao (feedback) - a funo do sistema que visa comparar a sada com um padro prestabelecido. O controle do sistema, visa manter ou aprimorar o desempenho do processo. Ambiente - o meio que envolve o sistema As organizaes como sistemas Uma organizao um sistema composto por partes ou componentes interdependentes que podem ter seus prprios objetivos. A organizao considerada um sistema aberto. A organizao como um sistema scio-tcnico Subsistema tcnico: instalaes fsicas, mquinas e equipamentos, tecnologia, objetivos e diviso do trabalho. Subsistema social: pessoas, relaes sociais, emoes, habilidades, capacidades e necessidades. Caractersticas obrigatrias dos sistemas sociais Funcionalismo cada elemento de um subsistema tem um papel ou funo a desempenhar num sistema mais amplo. Holismo: doutrina que defende que o todo no a mera soma das partes e que tem propriedades que faltam aos elementos individuais que o constituem (sobretudo, em relao ao ser vivo). Abordagem Sistmica A abordagem sistmica uma maneira de resolver problemas sob o ponto de vista da Teoria Geral de Sistemas. Muitas solues surgem quando observamos um problema como um sistema e, desta foram, sendo formado por elementos, com relaes, objetivos e um meio-ambiente. Dicas da Abordagem Sistmica a) dividir para conquistar Procure dividir o problema em problemas menores. Algum que quer ir de uma cidade a outra, divide o caminho em partes por onde deve passar (estradas a tomar, sadas, entradas, conexes). b) identificar todas as partes do sistema Procure identificar tudo o que faz parte do sistema. Algumas partes podem fazer a diferena. Um exemplo clssico o cavalo de tria na guerra entre gregos e troianos. Se os gregos vissem o problema apenas como uma cidade (Tria) com muros altos e fortes portes, no teriam conseguido entrar. A diferena aconteceu porque eles entenderam que o sistema ainda era composto de pessoas e, neste caso, supersticiosos e religiosos (que no poderiam rejeitar um presente dos deuses). c) atentar para detalhes A falta de uma caneta pode gerar o insucesso de um sistema automatizado. Os analistas se preocupam geralmente com as coisas grandes como computadores, redes e software de banco de dados. Mas num supermercado, se no houver uma caneta para o cliente assinar o cheque, de nada ter adiantada gastar milhares de dlares com hardware, software e treinamento de pessoal. d) olhar para o todo (viso holstica) Se algum est perdido numa floresta, sobe numa rvore para poder enxergar onde est a sada. O mesmo acontece com labirintos. A viso do todo permite entender como as partes se relacionam. e) analogias A analogia consiste em utilizar uma soluo S num problema P, similar a uma soluo S que j teve sucesso num problema P similar a P. Ou seja, o reuso de solues em problemas similares, com alguma adaptao da soluo. No a toa que o Homem criou o avio observando os pssaros voarem. ___________________________________________________________________________
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TEORIA SCIOTCNICA A scio-tecnica um sistema para ajudar os clientes a lidar com as mudanas emergentes no contexto da organizao, englobando emprego, o trabalho de concepo e organizao para otimizao. Otimizao Conjunta: significa definir a natureza das caracterstica fundamentais do sistema tcnico e traduzir isto em tarefas e empregos que considerem as necessidades e caractersticas fundamentais dos seres humanos. Na Escola Scio- Tecnica: A organizao antes de mais nada, um sistema aberto. A interao com o ambiente capaz de auto regulao e podendo alcanar um mesmo objetivo a partir de diferentes caminhos e usando diferentes recursos. A Escola Scio-Tecnica considera que os comportamentos das pessoas, face ao trabalho, depende da forma de organizao deste trabalho e do contedo das tarefas serem executadas.

TEORIA NEOCLSSICA nfase: estrutura Enfoque: na prtica da Administrao A Teoria Neoclssica exatamente a Teoria Clssica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demais teorias administrativas. As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica A nfase na prtica da Administrao - A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da Administrao. Os neoclssicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. Os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos utilizam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas. Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bem-sucedida. So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do negcio A Teoria Neoclssica coloca grande nfase nos objetivos e nos resultados, pois para ela as organizaes existem para alcanar objetivos e produzir resultados, e em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Administrao como Tcnica Social - Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis. De acordo com a Teoria Neoclssica h trs aspectos principais nas organizaes: Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social. Quanto administrao: todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, seus propsitos, mas so essencialmente semelhante na rea administrativa.

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Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor diferena entre as organizaes. O desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. So os indivduos que fazem, decidem e planejam. Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de utilizao dos recursos nesse processo Outras Caractersticas nfase na prtica da administrao: caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, embora no se descuide dos conceitos tericos. Os neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. Reafirmao relativa dos postulados clssicos: uma reao influncia das cincias do comportamento no campo da Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem o comportamento das organizaes. Os neoclssicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condies da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. nfase nos princpios gerais de Administrao: os neoclssicos definem normas de comportamento administrativo. Os princpios de Administrao, que os clssicos utilizavam como leis so retomados como critrios elsticos para a busca de solues prticas. Os neoclssicos se preocupam em estabelecer princpios gerais da Administrao para orientar o administrador em suas funes. nfase nos objetivos e nos resultados: toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela organizao. A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente. Se a operao falha, os objetivos so parcialmente alcanados ou simplesmente frustrados. So os objetivos que justificam a existncia e operao de uma organizao. Ecletismo da teoria neoclssica: os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o contedo de outras teorias administrativas mais recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se afigura como uma Teoria Clssica atualizada e dentro do figurino ecltico que define a formao do administrador na metade final do sculo XX. Administrao como tcnica social: a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de pessoas para um objetivo comum. A Administrao basicamente uma tcnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados Aspectos administrativos comuns s organizaes: cada organizao deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia a medida do alcance de resultados, enquanto eficincia a medida da utilizao dos recursos nesse processo. Em termos econmicos, a eficcia da empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas. Assim, a eficincia uma relao entre custos e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre esforo e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benefcio resultante.

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Princpios bsicos da organizao Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. A organizao consiste em um conjunto de posies funcionais hierrquicas orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da organizao formal so: Diviso do trabalho O objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de servios. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. Especializao Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. Nveis hierrquicos Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. A pluralidade de funes imposta pela especializao exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. Isso significa que, alm de uma estrutura de funes especializadas, a organizao precisa tambm de uma estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados. Amplitude administrativa Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o nmero de subordinados que o administrador pode dirigir. Planejamento As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais funes. O planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Estabelecimento de objetivos O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. Abrangncia do planejamento Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional. 1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO. o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas caractersticas so: projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos (em geral, cinco) pela frente. envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional. definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais esto subordinados. 2. PLANEJAMENTO TTICO. o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas so: projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. ___________________________________________________________________________
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definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa. 3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so: projetado para o curto prazo, para o imediato. envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas. definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.

TEORIA COMPORTAMENTAL nfase: Pessoas Enfoque: Estilos de Administrao;Teoria das decises, Integrao dos objetivos organizacionais e individuais A abordagem comportamental da Administrao tambm chamada Behaviorista (em funo do behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte influncia das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas solues democrticas, humanas e flexveis para os problemas organizacionais. Essa abordagem recebe grande influncia das cincias comportamentais, e mais especificamente da psicologia organizacional. A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias, propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Abraham Maslow, um psiclogo, apresenta uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao. Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao). 1- Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual. 2- Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel de necessidades humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. 3- Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, esto as de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. 4- Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolve a auto apreciao, autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de considerao. 5- Necessidade de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de continuamente auto desenvolver-se. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser. ___________________________________________________________________________
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As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades primrias porque se referem prpria sobrevivncia do indivduo, enquanto as demais necessidades que esto na parte superior da hierarquia so necessidades secundrias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do indivduo sob o ponto de vista psicolgica e social. So as necessidades que motivam o comportamento, dando-lhe direo e contedo. Necessidade de auto-realizao: auto-realizao, auto-desenvolvimento e auto-satisfao. Necessidade de estima: orgulho, auto-respeito, progresso, confiana, necessidades de status, reconhecimento, apreciao, admirao pelos outros. Necessidades Sociais: relacionamento, aceitao, afeio, amizade, compreenso, considerao. Necessidade de Segurana: proteo contra perigo, doena, incerteza, desemprego, roubo. Necessidades Fisiolgicas: alimento, repouso, abrigo, sexo. FATORES HIGINCIOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG Frederick Herzberg props um modelo motivacional baseado em dois fatores fatores higinicos e fatores motivacionais que, para ele, determinam o comportamento das pessoas. Fatores higinicos ou extrnsecos: so contextuais, relacionados com o meio ambiente onde as pessoas atuam. So de responsabilidade da organizao, fora do controle das pessoas. Chamados de higinicos por serem considerados profilticos e preventivos, ou seja, evitam a insatisfao mas no levam a satisfao. Por estarem mais relacionados insatisfao. Fatores motivacionais ou intrnsecos: so relacionados ao contedo do cargo, a natureza das tarefas inerentes a ele. Esto sob o controle da pessoa. Quando os fatores motivacionais so timos provocam a satisfao, quando deficientes evitam a satisfao, sendo chamados de satisfacientes. Dinmica do Comportamento Humano Para David McClelland existem trs motivos na dinmica do comportamento humano: 1. necessidade de realizao (inovadora) _ a necessidade de sucesso pessoal, avaliado em relao a um padro individual de excelncia. 2. necessidade de afiliao (protetora) _ necessidade de relacionamento prximo, cordial e afetuoso com outras pessoas. 3. necessidade de poder _ refere-se a necessidade burocrtica de controlar ou gerar influncia sobre outras pessoas.

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TEORIA DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Desenvolvimento Organizacional uma mudana planejada em qualquer parte do sistemas, sistema concreto (linha de produo) ou sistema de valores (cultura de uma organizao). As mudanas decorrem da necessidade de modernizar e atualizar. preciso acompanhar evoluo para no ficar em desvantagem. O Desenvolvimento Organizacional tem como finalidade dar uma viso geral a todos os seus colaboradores de como a organizao est e onde pretende chegar, dando assim motivao em busca de objetivos comuns. Pretendia atravs dessas aes facilitar o desenvolvimento e o crescimento das organizaes. Visa conhecer as dificuldades e necessidades dos trabalhadores a fim de ameniz-las e entender todos os envolvidos. Dessa forma, faz que os colaboradores tenham uma postura de comprometimento e entrem em um clima de apoio e no de resistncia as mudanas. Principais Caractersticas: Flexibilidade buscando respostas mais rpidas para permitir mudanas internas e externas; Viso sistemtica propiciando ao colaborador enxergar seu real valor dentro da organizao; Ser receptivo a novas intra ou extra organizacionais; tica social e ambiental; Constante atualizao; Mudana cultural e no apenas processual;

O D.O. considera basicamente quatro variveis: Meio Ambiente: o que esta acontecendo ao redor da organizao. Exigindo que uma organizao reveja seus valores e procedimentos para acompanhar a evoluo; Organizao: impacto no ambiente (ao seu redor) compelida a criar condies ou mecanismos para escapar dessas foras. Necessidade de flexibilizao. Grupo Social: considerando aspectos de liderana e comunicao, Os grupos na empresa tambm sofrem influncias diversas de tal modo a pressionar os indivduos que no se aderem ao novo valor. Indivduo: ressalte-se as motivaes, atitudes e necessidades, etc. Ex: os jovens que entram numa empresa se deparam com o conservadorismo dos mais velhos. Cultura Organizacional A cultura o que d identidade ao homem, interfere em seu carter, molda suas crenas e explica o mundo. O conjunto de valores, crenas e modos de vida de uma pessoa , somado ao conjunto de valores, etc, de outras, forma uma cultura. Ento, cultura a forma de ser de um grupo. Exemplo: a idia de que no emprego pblico as pessoas trabalham pouco, se quisermos mudar isso, estaremos diante de uma situao tpica de DO. Ou seja, se tentarmos mudar essa forma de ser do servidor pblico, a maioria vai resistir provavelmente. Portanto, se quisermos mesmo mudar, teremos que planejar muito bem essa interveno para dar certo. assim que DO se torna til, ele ajuda as lideranas realizarem mudanas, a intervirem na cultura, nos processos.

TEORIA CONTINGNCIAL OU TEORIA DA CONTINGNCIA nfase: no ambiente tecnolgico - o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional Enfoque: Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto; ___________________________________________________________________________
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A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnincas administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre elas. A Teoria das Contingncias entende que situaes diferentes exigem prticas diferenciadas, indicando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou em conjunto, para solucionar problemas das empresas. Origem da teoria das contingncias Joan Woodward, sociloga industrial inglesa, dcada de 50 At seus estudos a organizao formal era vista como uma estrutura e grupos de processos, a tecnologia era vista como condio limitante. Woodward mostrou que a tecnologia fator responsvel pelo sucesso nas organizaes tanto quanto a estrutura e os processos. Woodward criou uma classificao por tipos de sistema de produo: 1. unitrio e de pequenos lotes produo baseada em pedidos, marketing a primeira atividade. maior exigncia sobre especialistas tcnicos e sobre qualidade e eficincia do produto. pesquisa e desenvolvimento so as segundas atividades mais crticas. necessidade de flexibilidade, para integrao pessoal (estrutura orgnica). 2. grande quantidade e produo em massa programas de produo no so diretamente dependentes dos pedidos. desenvolvimento do produto, produo e depois marketing, so as atividades crticas. funes independentes e no apoiadas em relaes pessoais. 3. processo contnuo manter mercado: marketing atividade crtica e vital. dificuldade de estocar produtos. fluxo de produo determinado pelo mercado. conhecimento tcnico: como os produtos poderiam ser usados e no como eles poderiam ser feitos.

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