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MUDANAS NA ECONOMIA Introduo As organizaes ou empresas que se limitam a exaltar o passado e que esto amarradas s suas tradies, esto

sujeitas ao fracasso. Um dos grandes problemas da gesto de organizaes a falta de adaptao s mudanas. O nosso Pas rico em exemplos dessa falta de adaptao. Por vezes as empresas esperam que os seus produtos e servios se tornem obsoletos para perceberem que necessrio mudar a maneira de actuar. Aps perderem todos os clientes que tentam mudar. Mas em grande parte dos casos, a mudana s acontece quando j no h mais alternativas e consequentemente as empresas entram na falncia. H 25 anos atrs, ningum imaginaria que os computadores pessoais, as mquinas de faxes ou os telefones celulares seriam hoje amplamente usados para o trabalho dirio. Alis, os avanos conseguidos com a comunicao j no permitem que hoje se trabalhe sem as tecnologias a ela associada para se conseguir ter sucesso. Alvin Toffler, Citado por Robbins (2004) dedicou-se ao estudo das mudanas ocorridas na civilizao moderna, apresentando alguma das suas implicaes. De acordo com este futurista, identificam-se na histria da Humanidade trs grandes ondas de mudana: a da agricultura, a da industrializao e da informao. Cada onda apresenta entretanto, o seu prprio contexto, influenciando, de igual modo a maneira de praticar negcios. II MERCADO GLOBAL Os gestores actuais no mais so confrontados com as fronteiras nacionais de cada Pas, como barreira aos seus negcios. Por exemplo, a Mozal, produz lingotes de alumnio em Moambique, mas recebe a sua matria prima da Austrlia. A energia elctrica para a fundio provm da Vizinha frica do Sul. O acar produzido no Pas vendido maioritariamente na Europa. Os carros de segunda mo que circulam nas estradas das nossas principais cidades so adquiridos em Durban, mas so oriundos de Dubai ou do Japo. Estes exemplos servem para demonstrar que o mundo tornou-se uma aldeia global. Para que os gestores sejam efectivos e bem sucedidos num mundo sem fronteiras, necessitam duma adaptao. Por exemplo, a integrao de Moambique numa regio onde tambm participa a frica do Sul, pode ser vista (e vista pela maior parte das pessoas) como extremamente desproporcional. Contudo, requer-se que o gestor se adapte a esta situao de modo criativo para no prejudicar a sua empresa, pois, a prtica de negcios a escala internacional no constitui nenhuma novidade. Somente nos anos 60 ficou conhecido o conceito de empresa multinacional. No entanto o conceito mais genrico duma empresa global o da empresa transnacional. Nesta ltima, as decises so tomadas a nvel local.

comum tambm o envolvimento de cidados do pas hospedeiro para a gesto de tais empresas. Do mesmo modo, os produtos e as estratgias de marketing so adaptados as caractersticas culturais locais. Um exemplo duma empresa transnacional a Nestle. Nestes casos estas empresas operam efectivamente quebrando as barreiras artificiais de cada pas. Como uma organizao se torna global? So identificados trs estgios para que uma organizao se torne global: o primeiro estgio atravs da exportao dos seus produtos. Por exemplo, muitos dos produtos vendidos nas ruas das principais cidades moambicanas, no so mais do que exportaes de empresas localizadas na China, ndia, Tailndia, etc; no segundo estgio, a organizao procura parceiros no estrangeiro, para vender ou fabricar os seus produtos; finalmente no terceiro e ltimo estgio, a organizao assume uma atitude mais proactiva e global, visando mostrar a sua presena no mercado global. A globalizao afecta tambm a maneira como os gestores encaram os outros e como as pessoas do pas hospedeiro vm os gestores oriundos de fora. Vrias diferenas ditam que os gestores para terem sucesso, devem prestar ateno nas diferenas de valores, usos e costumes, o sistema poltico e econmico e regulamentao existente. Sobre as diferenas culturais, Geert Hofstede, citado por ROBBINS, S. P., DECENZO. (2004), identifica cinco dimenses da cultura nacional: a) distncia do poder; b) individualismo versus colectivismo; c) quantidade de vida Versus qualidade de vida; d) averso ao risco; e) orientao a longo prazo versus curso prazo. III ENFASE NA TECNOLOGIA Para ultrapassar a concorrncia, algumas empresas tem apostado largamente no uso de tecnologia avanada, como o caso da robtica, desenho assistido por computador, assim como o uso de microprocessadores para vrios fins. Esta tendncia comea a verificar de forma acentuada a partir dos anos setenta. A tecnologia significa neste caso, o uso de equipamentos, ferramentas, ou mtodos operacionais que visam melhorar a eficincia no trabalho. IV O QUE A SOCIEDADE ESPERA DAS ORGANIZAES E DOS SEUS GESTORES? Entre os desafios que se colocam as organizaes e aos seus gestores nos dias que correm, destacam-se a questo da responsabilidade social; A responsabilidade social tem criado discusses apaixonadas, existindo os que claramente esto a favor duma limitao de tal responsabilidade e os que esto favor da sua expanso. O debate da responsabilidade social tem sido tambm associado a questes ticas. V EMPREENDEDORSMO Empreendedorsmo pode ser encarado como o processo pelo qual um indivduo ou grupo de indivduos arisca tempo e dinheiro na prossecuo de oportunidades que criam valor e

crescimento dos seus negcios atravs da inovao, independentemente da quantidade de recursos sob seu controle. O interesse renovado por este tema (mais adiante um mdulo inteiro ser dedicado a este tema), est no facto do empreendedorismo ser o responsvel por muitos pequenos negcios mas que no seu conjunto empregam muitas pessoas. Os governos se interessam por este tema dado o facto dos empresrios serem responsveis pela reduo do desemprego e criarem servios inovadores que melhoram o bem estar das pessoas. VI PERSPECTIVAS DOS EMPREGADOS DO FUTURO Dada a grande movimentao de pessoas, esperado que os empregados num futuro prximo possuam grandes diferenas quer culturais quer em termos tnicos e rcicos. Como lidar com estas diferenas constitui um grande desafio para as organizaes e gestores. VII REDUO DA FORA DE TRABALHO Perante o cenrio da falta de emprego que se verifica um pouco por todo o lado, a dispensa de trabalhadores, ou racionalizao como conhecido este processo, no deixa de ser um grande paradoxo. Como ento justificar a reduo drstica da fora de trabalho numa situao desesperante como a nossa? Os Caminhos de Ferro, so um exemplo disso, onde milhares de trabalhadores foram forosamente postos no desemprego. Os argumentos em torno desta questo no deixam de ser um desafio as organizaes e a sua gesto. VIII O CLIENTE O PATRO Esta velho ditado, mostra que os gestores devem sempre que possvel servir melhor os seus clientes. Stew Leonard, um grande comerciante americano, diz que existe duas regras no seu negcio: Regra 1 o cliente tem sempre razo; Regra 2 se o cliente estiver errado, releia a regra 1. Isto significa que o bem servir deve sempre fazer parte do trabalho de qualquer gestor. - A EMPRESA E O EMPRESRIO Existem vrias acepes de empresa, sendo a mais conhecida delas a de empresa capitalista. Esta acepo diz basicamente que a empresa uma organizao que tem como objectivo ltimo a obteno de lucro ou ganhos monetrios. A empresa capitalista uma entidade complexa, que visa essencialmente produzir para servir o mercado. Nesse processo, desempenha um papel fundamental o empresrio. Este ltimo, o responsvel pela organizao da produo assumindo riscos. O empresrio exerce tambm a funo de autoridade na empresa. A funo de empresrio no tem de recair necessariamente numa nica pessoa fsica, pode tambm ser exercida por um conjunto de pessoas.

Empresas pblicas e empresas privadas

Normalmente as caractersticas e formas de empresas pblicas so reguladas por lei. Em Moambique as empresas pblicas so reguladas pelo Decreto 17/91. As empresas pblicas so portanto criadas pelo Estado, para perseguir fins considerados por este como necessrios sociedade. Exemplos de empresas pblicas, so a EDM, Aeroportos de Moambique, TDM, etc. Em oposio s empresas pblicas esto as empresas privadas, que so criadas por particulares quer de forma individual quer em termos colectivos.

Pequenas e mdias empresas

As pequenas e mdias empresas, conforme o nome indica, so empresas constitudas por poucos trabalhadores, mas que no seu conjunto empregam muitas pessoas. Estatisticamente, no se conhece o nmero exacto das pequenas e mdias empresas. Em alguns pases, as pequenas e mdias empresas podem empregar cada uma at 500 trabalhadores. Contudo, este no necessariamente o nico critrio. Podem existir vrios critrios combinados, como por exemplo, o volume de negcios, consumo de energia, etc.

Por agora, leia o captulo 13 de Madureira. Durante a leitura, preste ateno nos exemplos referidos a Portugal. Muitos desses exemplos so semelhantes aos nossos.

II - SOCIEDADES COMERCIAIS

Na escolha das formas legais para a viabilizao dum negcio, existem algumas consideraes a tomar, a saber: - capacidade jurdica dos contraentes; - mtuo consenso; - objecto possvel e lcito; - forma prevista na lei.

As sociedades comerciais podem ser em nome colectivo; de capital e indstria; por quotas; annimas; em comandita. Todas estas formas esto previstas no cdigo das sociedades comerciais.

A firma e o seu registo

Todas as pessoas que decidem por uma determinada forma de sociedade tm por obrigao a adoptao de uma firma ou nome pelo qual tal sociedade passar a ser designada e que deve ser nico e exclusivo.

A partir deste ponto, prossiga a leitura do captulo 14 de Madureira. Durante a leitura, procure compreender as vantagens e desvantagens das formas de sociedade. Estas formas existem no cdigo comercial. Tente ir s pginas do cdigo que mencionam tais aspectos associados a negcios. Outras formas

O cdigo comercial prev tambm a constituio de outras formas jurdicas para a efectivao de negcios: so elas as sociedades coligadas, as sociedades em relao de simples participao, de participaes recprocas e de domnio, as sociedades em relao de grupo, o agrupamento complementar de empresas, o consrcio e a associao em participao.

Por agora, leia o captulo 15 de Madureira. Durante a leitura, preste ateno nos exemplos e como estes se verificam em Moambique. Pense nas formas existentes na sua regio ou provncia

III - PLANO DE NEGCIOS

Objectivos dum plano de negcios

O plano de negcios um documento escrito onde se delineiam todos os passos pretendidos para que o negcio tenha sucesso. Embora este tema seja objecto duma outra unidade, aqui, pretende-se apenas estabelecer uma ponte entre a gesto e o empreendedorismo. Os objectivos dum plano de negcio so os seguintes: - identificar e descrever a natureza da oportunidade de negcio em causa;

- apresentar a ideia do negcio em forma escrita e a maneira como se ir explorar; - convencer os parceiros mais directamente interessados, sobretudo os financiadores, de modo a facilitar a implementao do negcio; - identificao dos aspectos crticos que podem condicionar ou determinar o sucesso ou insucesso do negcio;

Na elaborao dum plano de negcios, frequente seguirem-se os passos adiante: - A descrio geral da empresa ou empreendimento; - Descrio dos produtos e servios a oferecer; - Descrio do plano de marketing; - Apresentao do plano de gesto; - Descrio do plano operacional; - Descrio do plano financeiro; - Descrio de planos complementares.

IV - LOCALIZAO DO NEGCIO

A escolha, em termos geogrficos, do local onde implementar um negcio depende de vrios factores a saber: fonte de matrias primas, disponibilidade de mo de obra, proximidade e acesso ao mercado, disponibilidade e custos de transporte, disponibilidade de energia e gua, existncia de terrenos para a construo, capital inicial, atitudes das autoridades locais e termos de regulao, o ambiente de negcios existente, aspectos sociais, clima, poltica econmica do governo e preferncias pessoais.

Agora, leia o captulo 3 de Cronj, et al. Introduction to Business Management. Durante a leitura, preste ateno nos exemplos referidos a frica do Sul. Que diferenas encontra em relao a Moambique? I - AS ORGANIZAES E AS MUDANAS AMBIENTAIS

As organizaes para sobreviverem dependem dos recursos que obtm do seu ambiente. Este, por sua vez, constitudo por factores ou variveis que dependem da actividade das organizaes para se manifestarem. Existe portanto, entre as organizaes e o seu ambiente uma relao de dependncia mtua. A complexidade desta relao aumenta, quando algumas das variveis do ambiente, como as inovaes tecnolgicas, eventos econmicos ou alteraes polticas, criam mudanas no ambiente que produzem um impacto nas organizaes. As mudanas ambientais aconteceram de forma acentuada aps a segunda grande guerra mundial. A relao entre as organizaes e o seu ambiente normalmente um processo contnuo e, como consequncia, novas oportunidades surgem, assim como ameaas. Para que as organizaes venam os desafios impostos pelo ambiente, os gestores precisam de compreender a composio e natureza do ambiente no qual esto envolvidas. Alguns exemplos de mudanas ambientais significativas incluem, entre outras, os avanos na inovao tecnolgica, sobretudo na rea das telecomunicaes, a globalizao de mercados, o crescimento da pobreza, que acentua o fosso entre ricos e pobres.

II - COMPOSIO DO AMBIENTE

O ambiente organizacional pode ser definido como todos os factores ou variveis dentro ou fora da organizao, que podem influenciar a continuidade do sucesso ou existncia da organizao. De acordo com a literatura sobre o assunto, o ambiente organizacional pode ser de trs tipos:

- Micro-ambiente, que consiste na prpria organizao, sobre a qual o gestor tem um controle completo. So exemplos disso, os objectivos da organizao, as vrias funes de gesto e os recursos da organizao, que esto sob controle directo da gesto. - Ambiente de mercado, que se encontra imediatamente fora da organizao. Neste ambiente, todas as variveis so determinantes para a organizao, porque condicionam os relacionamentos dentro da indstria em causa. O ambiente de mercado, tambm designado de ambiente da tarefa, constitudo pelos consumidores, fornecedores, intermedirios, competidores, que por sua vez, originam situaes que podem ser oportunidades e ameaas. - Macro-ambiente, que externo tanto ao micro como ao ambiente de mercado. O macroambiente constitudo por seis diferentes sub-ambientes (dependendo da literatura, podem ser mais ou menos): o ambiente tecnolgico, econmico, social, fsico, institucional-poltico e internacional.

Caractersticas do ambiente

Para que o ambiente seja monitorado de forma contnua, os gestores precisam de conhecer as caractersticas do mesmo. Algumas dessas caractersticas incluem o seguinte: - as variveis ambientais esto intimamente interrelacionadas; - existe uma instabilidade crescente; - existe um grande nvel de incerteza; - o ambiente complexo.

Tendo estas caractersticas em mente, os gestores podem assumir pressupostos que iro facilitar a tomada de decises.

Perscrutao ambiental

O grau em que uma organizao afectada pelo seu ambiente depende largamente do tipo de negcio e dos objectivos e metas da sua gesto. Da, a organizao para sobreviver precisa de monitorar constantemente a seu ambiente, de modo a evitar surpresas que podem perigar a sobrevivncia da organizao.

I - ORGANIZAES As organizaes so constitudas de duas ou mais pessoas que se juntam para realizarem determinados objectivos. A sociedade actual formada por organizaes diversas como escolas, hospitais, lojas, partidos polticos, etc. Dada a existncia de outras acepes do termo organizao, por vezes ela tambm entendida como instituio, para no confundi-la com organizar que um processo ligado estrutura ou regras e regulamentos de como pr um processo em ordem. As caractersticas comuns das organizaes que todas elas possuem metas, estrutura e so constitudas por pessoas. O que as distingue, no entanto, o facto de elas possurem propsitos ou objectivos diferentes.

Existem inmeros motivos porque as pessoas criam as organizaes. Frequentemente so apontadas razes materiais que ditam a criao de organizaes, porque uma pessoa sozinha nem sempre consegue realizar determinadas tarefas. As organizaes apresentam portanto, benefcios ou vantagens que tem a ver com o alargamento de capacidades, encurtamento do tempo gasto para realizar uma determinada tarefa e ainda tem a vantagem de acumular conhecimentos conseguidos por vrias geraes. A organizao ao congregar vrias pessoas,

estas, podem produzir um esforo que supera a soma individual das partes, resultando em sinergia. A sinergia ou efeito sinrgico apresenta um efeito multiplicador da actividade dos seus membros e representada simbolicamente por 2 + 2 = 5.

Tipos de organizaes

As organizaes podem ser classificadas quanto a dimenso, lucro ou objectivo principal. Quanto a dimenso elas podem ser pequenas, grandes ou mdias. Dizem-se lucrativas e no lucrativas quando o critrio lucro. De acordo com o objectivo principal as organizaes podem ser: Organizaes econmicas; Organizaes de servios; Organizaes de religiosos; Organizaes de proteco; Organizaes governamentais; Organizaes sociais.

Outra classificao de organizaes de acordo com o grau de formalismo. De acordo com este critrio, as organizaes podem ser formais e informais.

II - GESTO E GESTORES

Os gestores trabalham dentro das organizaes e possuem a responsabilidade de assegurar que os propsitos das organizaes sejam alcanados atravs dos outros. Ao contrrio dos gestores, os operacionais executam directamente um trabalho e no possuem nenhuma responsabilidade sobre os outros.

Os gestores costumam ser classificados em gestores do topo, intermdio e de primeira linha ou directo. Estes ltimos so tambm designados de supervisores.

A gesto o processo de fazer com que determinadas actividades sejam realizadas eficazmente e eficientemente, atravs de outras pessoas.

A eficcia e a eficincia tem a ver com o que ns estamos a fazer e como o fazemos. Eficincia mede o grau em que uma organizao utiliza os seus recursos para realizar os seus objectivos. Em outras palavras, a razo entre os produtos e os factores utilizados. A eficincia aumenta quando se consegue produzir a mesma quantidade de produtos com menos factores.

A eficcia mede o grau em que os objectivos de uma organizao so realizados. Quando alguns objectivos no so atingidos a organizao no eficaz. Ser necessrio sublinhar que a eficincia e a eficcia so conceitos interligados. fcil ser-se eficaz se ignorarmos a eficincia. Contudo, num pas como o nosso, os gestores so convidados a ser cada vez mais eficazes e eficientes, dada a escassez de recursos. Para alguns autores, no entanto, a eficcia a essncia da gesto. Pode-se fazer muita coisa, mas o que deve ser feito de facto nem sempre fcil descobrir. Por outro lado, as organizaes podem ser eficientes mas no eficazes e vice versa.

Processo de gesto

Henri Fayol definiu o processo de gesto em cinco funes a saber: Planear, organizar, comandar, coordenar e controlar. Mais tarde, outros autores resumiram as mesmas funes em planear, organizar, preenchimento de vagas (staffing), direco e controle. Este ltimo arranjo tornou-se popular ao ser contemplado por muitos manuais de gesto. Actualmente estas funes encontram-se condensadas em quatro, sendo planear, organizar, dirigir e controlar. As funes de gesto esto interrelacionadas e so interdependentes.

O planeamento inclui a definio de objectivos, definir a estratgia da organizao para o alcance de tais objectivos e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos para a integrao e coordenao de actividades.

Organizar implica determinar que tarefas devem ser realizadas, quem as ir realizar, como sero agrupadas, quem ir responder a quem e onde as decises sero tomadas.

A direco e coordenao das pessoas uma das tarefas mais importantes da gesto. Esta tarefa inclui a liderana, motivao, a escolha de canais apropriados de comunicao ou a resoluo de conflitos entre os membros da organizao.

Finalmente, o controle assegura que as coisas esto a ir no bom caminho, monitorando a actividade duma forma sistemtica, comparando os resultados com o planeado e corrigindo provveis desvios.

Papis dos gestores A abordagem de processo desenvolvida por Fayol simples e clara, contudo, no explica com exactido o que um gestor faz no seu dia a dia. Para explicar de forma prtica o que um gestor faz, Henry Mintzberg desenvolve a teoria ou abordagem dos papis. Mintzberg estudou cuidadosamente o dia a dia de cinco executivos (gestores do topo), envolvidos nos respectivos postos de trabalho. Ele descobriu que tais gestores desenvolviam uma vasta gama de actividades, algumas delas duravam menos de um minuto. Os gestores tinham pouco tempo para reflexo. Para isso, ele classificou as actividade ou papis dos gestores em dez papis subdivididos em trs subcategorias: interpessoais, informativos e decisrio, sendo: o papel interpessoal (chefe, lder e elemento de ligao); o papel informativo (monitor, disseminador e porta-voz); o papel decisrio (empreendedor, apaziguador de distrbios, alocador de recursos e negociador)

Universalidade da gesto

A importncia dos papis de gesto varia de acordo com o nvel de gesto. O tempo dispensado a cada uma das funes de gesto varia de nvel para nvel e o contedo da actividade tambm diferente. Os gestores do topo ou cimeiros tendem a privilegiar as actividade de concepo e desenho de toda a estrutura organizacional, enquanto que os gestores de nvel mais baixo concentram-se no desenho e atribuio de tarefas aos indivduos dentro da organizao. A actividade dos gestores semelhante, em muitos aspectos, tanto para as organizaes lucrativas como para as no lucrativas. Quando comparamos vrios pases, alguns estudos rejeitam a universalidade de gesto, dado que s diferenas so significativas no que respeita as diferenas culturais ou sociais.

Gesto de pequenas empresas Existem diferenas entre a gesto de pequenas empresas e a de grandes empresas. O papel mais importante desempenhado pelo gestor de pequenas empresas o de porta-voz. Nas grandes, o de decidir a alocao de recursos para as vrias unidades e possui tarefas mais estruturadas e mais formais do que nas pequenas empresas. O papel de empreendedor menos importante para os gestores das empresas grandes. Um gestor duma empresa pequena tende a ser mais generalista, apoiando-se em planos menos orquestrados e possui uma estrutura organizacional menos complexa. O controle nas pequenas empresas circunscreve-se mais observao directa.

As diferenas so portanto mais na nfase dos gestores que nas actividades propriamente ditas.

Tomada de deciso e mudanas

O gestor o responsvel pela tomada de decises e tambm um agente das mudanas. A multiplicidade das tarefas dum gestor requer que determinadas decises sejam tomadas. O gestores so assim avaliados pelo sua capacidade de identificar os problemas crticos, a recolha de dados apropriados, extraco de informao e deciso sobre o melhor curso de aco para a soluo do problema. Por outro lado os gestores de sucesso so aqueles que se apercebem das mudanas a sua volta e so flexveis. Lidar com as mudanas uma tarefa dos gestores de sucesso.

Habilidades de gesto

Robert L. Katz defende que os gestores devem possuir quatro habilidades principais ou crticas de gesto. Existem dois nveis de tais habilidades: habilidades gerais e habilidades especficas. Habilidades gerais: habilidades conceptuais, interpessoais, tcnicas e polticas. Habilidades especficas: controle do ambiente organizacional e dos seus recursos, organizao e coordenao, manuseamento da informao, proviso para o crescimento e desenvolvimento, motivao dos empregados e gesto de conflitos, resoluo estratgica dos problemas.

Competncias de gesto Competncias de gesto uma das abordagens mais recentes na tentativa de definir as tarefas de gesto e definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

relacionadas aos gestores efectivos. As competncias de gesto so definidas para gestores directos ou de primeira linha e gestores intermdios. I - DEFINIO DE PLANEAMENTO O planeamento respeita definio dos objectivos ou metas organizacionais, o estabelecimento de uma estratgia geral para alcanar tais objectivos e o desenvolvendo de uma hierarquia de planos abrangente, para integrar e coordenar as actividades. Em outras palavras, tem a ver com os fins (o que deve ser feito) e meios (como isto ser feito). Alm desta definio, os planos tambm podem ser apresentados como formais e informais. Num plano informal h pouco ou nenhuma informao escrita. Num planeamento formal, os objectivos so registados por escrito e depois so comunicados aos restantes membros da organizao.

II - PLANEAMENTO EM AMBIENTES DE INCERTEZA

Os factores do ambiente como o tecnolgico, social, poltico, econmico e legal esto sempre presentes. Os gestores contemporneos devem planear de forma efectiva para a garantia da sobrevivncia da organizao.

Razes para o planeamento

Numa situao em que o ambiente est em constantes mudanas, os gestores devem ou so forados a planear pelas seguintes razes: a) o planeamento indica a direco; b) reduz o impacto provocado pelas mudanas; c) o planeamento minimiza o desperdcio e a redundncia; d) fixa os objectivos e os padres para o controle; e) o planeamento estabelece esforos coordenados; f) o planeamento reduz a incerteza; g) o planeamento clarifica as consequncias duma aco.

Apesar destes benefcios, os planos formais enfrentam no entanto vrias crticas, entre as quais: a) o plano pode ser rgido; b) os planos so desenvolvidos para ambientes estticos e no dinmicos, portanto, podem ser inflexveis; c) os planos formais no substituem a criatividade e a intuio; d) os planos captam a ateno dos gestores para os aspectos competitivos correntes e no para a sobrevivncia no futuro.

A evidncia mostra que, apesar das crticas, as organizaes geralmente possuem planos e que este pode ajudar a alcanar melhores resultados.

III - TIPOS DE PLANOS Os planos podem ser classificados de acordo com vrios critrios: 1. Amplitude de uso: estratgico ou tctico; O plano estratgico aplica-se organizao inteira, estabelece os objectivos gerais e procura posicionar a organizao no seu ambiente. O plano tctico lida com detalhes de como atingir os objectivos gerais.

2. Estrutura de tempo: longo prazo e curto prazo; Um plano de curto prazo cobre menos de um ano. Um plano estratgico cobre cinco ou mais anos.

3. Especificidade: direccional e especfico; Os planos especficos possuem objectivos bem definidos e previsveis. Os planos direccionais so mais indicativos e so apropriados para ambientes instveis onde reina a incerteza.

4. Frequncia de uso: uso nico e permanente. Os planos de uso nico so desenvolvidos para atender uma necessidade particular ou uma situao nica. Por exemplo, uma visita presidencial a uma provncia requer um plano ou

programa e s servir para aquela visita. O plano permanente respeita as actividades correntes e serve de guia para as aces repetitivas.

IV - GESTO POR OBJECTIVOS A gesto por objectivos defende que, se os gestores fixarem objectivos especficos conjuntamente com os seus empregados, o desempenho aumenta. Por outro lado, esta teoria argumenta que metas difceis se forem aceites pelos empregados, podem resultar num desempenho alto comparativamente a metas fceis. Se os empregados receberem "feedback" pelo seu desempenho, tendero a ser mais produtivos que se o no receberem.

A gesto por objectivos uma abordagem que privilegia a converso dos objectivos gerais em especficos. Os objectivos gerais so espalhados por toda a organizao e em cascata, at ao nvel individual na organizao. Os quatros elementos da gesto por objectivos: a) Os objectivos devem ser uma declarao concisa das metas a alcanar; b) O gestor e o empregado definem conjuntamente as metas e como estas devem ser alcanadas; c) O tempo de execuo de cada tarefa deve ser preciso. Por exemplo uma semana, trs meses ou um ano; d) A gesto por objectivos procura dar um "feedback" contnuo sobre o progresso em direco s metas, tanto a nvel individual como organizacional.

V - ESTRATGIA ORGANIZACIONAL As grandes mudanas verificadas nos anos 70 e 80, foraram as organizaes a terem estratgias. A crise de energia, desregulao, mudanas tecnolgicas aceleradas e o aumento da competio global, como ainda de outros "Shocks" ambientais, so aspectos que fazem com que as organizaes se esforcem para ter estratgias para enfrentar tais mudanas.

Estas mudanas foraram o desenvolvimento de mecanismos sistemticos de anlise do ambiente, avaliando as foras e fraquezas da organizao e a identificao de oportunidades onde a organizao pode ter vantagens competitivas.

O processo da gesto estratgica

O processo da gesto estratgica envolve nove passos, entre os quais o planeamento estratgico, implementao e avaliao. O processo do planeamento estratgico em si envolve os primeiros sete passos: 1. identificao da misso, objectivos e estratgias actuais da organizao; 2. anlise do ambiente; 3. identificar oportunidades e ameaas; 4. analisar os recursos da organizao; 5. identificar os pontos fortes e fracos da organizao; 6. reavaliar a misso e os objectivos da organizao; 7. formular estratgias para todos os nveis da organizao; 8. implementar as estratgias; 9. avaliar os resultados.

Para a maioria das organizaes existem quatro tipo de estratgias principais (tambm designadas de estratgias importantes): estratgia de crescimento, de estabilidade, de reduo e de combinao.

Alm das estratgias identificadas acima, a qualidade tambm pode ser apresentada como uma arma estratgica, na medida em que, uma organizao que satisfaz os seus clientes atravs da qualidade, pode assegurar a fidelidade deste e apresentar vantagens competitivas sobre os seus concorrentes. Por outro lado, os empreendedores devem estar atentos aos aspectos ambientais para identificar as vantagens competitivas.

VI - O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO A tomada de deciso insere-se nas actividades de planeamento e envolve um processo de escolha de alternativas. Os gestores tomam inmeras decises, algumas pequenas e outras grandes. A maneira como os gestores decidem e o impacto que estas tm na organizao e nas pessoas, pode determinar o sucesso ou o fracasso da organizao.

Processo de tomada de deciso

O processo de tomada de deciso envolve os seguintes passos: - identificao de um problema; - identificao do critrio de deciso; - alocao de pesos ao critrio; - desenvolvimento de alternativas; - anlise de alternativas; - escolha de uma alternativa; - implementao da alternativa; - avaliao da eficcia da deciso.

Tomada de deciso: o modelo racional

No processo de tomada de deciso assume-se que a tomada de deciso racional, isto , que os gestores tomam decises consistentes, de valor maximizado, dentro de determinada restries. Um tomador de decises perfeitamente racional lgico e objectivo. As suposies de racionalidade so descritas como se segue: - o problema claro e inequvoco; - uma meta nica e bem definida deve ser alcanada; - so conhecidas todas as alternativas e consequncias; - as preferncias so ntidas; - as preferncias so constantes e estveis; - no existe nenhuma restrio de tempo e custo; - a escolha final maximizar a recompensa econmica.

Como obvio, muitos dos pressupostos da racionalidade dificilmente existem na prtica, o que faz com que este processo seja de risco. As decises baseadas em poucas informaes so decises tomadas em condies de incerteza. Da que os gestores tenham de ser criativos

ao tomar decises, isto , a capacidade de produzir ideias novas e teis. Apesar das limitaes do modelo racional, a essncia da actividade dum gestor gira em torno do modelo racional. Na prtica, dada a racionalidade limitada, os gestores procuram "decises satisfatrias". Tais decises so influenciadas por interesses prprios, cultura organizacional, poltica interna e de consideraes de poder.

Erros comuns na tomada de deciso

Tomar decises significa fazer escolhas sobre as melhores opes. Mas por vezes dada a presso de tempo, espao e mesmo de distncia que envolve a tomada de deciso, os indivduos tendem a tomar atalhos ou simplificaes de modo a acelerar o processo. A este comportamento, designa-se de heurstica. Existem duas formas de heurstica - a de disponibilidade e a representativa. As duas formas criam tendncias nos tomadores de deciso. Outra forma tendenciosa de tomar deciso a de aumentar o comprometimento com um curso de aco que esteja a fracassar. A heurstica da disponibilidade a tendncia das pessoas basearem os seus julgamentos com base em informaes prontamente disponveis. Por exemplo, factos recentes que tenham criado emoes fortes, como acidentes, perdas, podem criar fortes impresses. Como consequncia, as pessoas tendem a sobrestimar a frequncia de ocorrncia de eventos improvveis. A heurstica representativa faz com que os indivduos comparem a probabilidade de uma ocorrncia com algo com que esto familiarizados. Por exemplo, muitas crianas quando entrevistadas, gostariam de jogar futebol e ser como Drogba. No entanto, a probabilidade de num dia virem a ser engenheiros ou mdicos maior que a de algum dia vir a jogar na Inglaterra.

Tomada de deciso: uma abordagem de contingncia

O tipo de problemas enfrentados pelos gestores determinam como os problemas devem ser tratados. Muitos problemas a resolver so simples ou bem estruturados, e facilmente podem ser solucionados. Contudo, existem outros mal estruturados, pouco comuns ou novos, cuja informao no est disponvel ou ambgua. As decises programadas ou de rotina so a melhor maneira para lidar com problemas bem estruturados. As regras e procedimentos so um exemplo disso. Quando os problemas so mal estruturados, os gestores ficam dependentes do processo de tomada de deciso no programada. Para isso, os gestores precisam de definir estratgias especficas para lidar com cada tipo de problema, o que consome muito tempo e recursos. Deste modo, aconselhvel

ao gestor estabelecer regras, procedimentos e polticas para lidar com problemas, quando estes esto bem estruturados. A tecnologia tambm auxilia na tomada de deciso.

Estilos de tomada de deciso

Cada tomador de deciso possui uma srie de caractersticas pessoais que o destinguem dos demais. Existem portanto, diferentes estilos de tomada de deciso de acordo com vrias pesquisas. Os estilos tm como base a tolerncia para com a ambiguidade e modo de pensar. Deste modo, temos: estilo analtico, conceptual, directivo e comportamental. Muitos gestores possuem mais do que um estilo ao mesmo tempo.

Tomada de deciso em grupo

Muitas decises organizacionais so tomadas em grupo. Em geral, tais grupos representam as pessoas que iro ser afectadas pela deciso. A tomada de deciso em grupo apresenta vantagens, mas no em todas as situaes. Podem consumir muito tempo e recursos. Alguns grupos podem ser dominados por uma pessoa ou um grupo mais restrito. As trs formas de tornar a tomada de deciso mais criativa o "brainstorming", a tcnica do grupo nominal e a reunio electrnica.

Finalmente, o processo de tomada de deciso difere de cultura para cultura. I - DEFINIO DE PLANEAMENTO O planeamento respeita definio dos objectivos ou metas organizacionais, o estabelecimento de uma estratgia geral para alcanar tais objectivos e o desenvolvendo de uma hierarquia de planos abrangente, para integrar e coordenar as actividades. Em outras palavras, tem a ver com os fins (o que deve ser feito) e meios (como isto ser feito). Alm desta definio, os planos tambm podem ser apresentados como formais e informais. Num plano informal h pouco ou nenhuma informao escrita. Num planeamento formal, os objectivos so registados por escrito e depois so comunicados aos restantes membros da organizao.

II - PLANEAMENTO EM AMBIENTES DE INCERTEZA

Os factores do ambiente como o tecnolgico, social, poltico, econmico e legal esto sempre presentes. Os gestores contemporneos devem planear de forma efectiva para a garantia da sobrevivncia da organizao.

Razes para o planeamento

Numa situao em que o ambiente est em constantes mudanas, os gestores devem ou so forados a planear pelas seguintes razes: a) o planeamento indica a direco; b) reduz o impacto provocado pelas mudanas; c) o planeamento minimiza o desperdcio e a redundncia; d) fixa os objectivos e os padres para o controle; e) o planeamento estabelece esforos coordenados; f) o planeamento reduz a incerteza; g) o planeamento clarifica as consequncias duma aco.

Apesar destes benefcios, os planos formais enfrentam no entanto vrias crticas, entre as quais: a) o plano pode ser rgido; b) os planos so desenvolvidos para ambientes estticos e no dinmicos, portanto, podem ser inflexveis; c) os planos formais no substituem a criatividade e a intuio; d) os planos captam a ateno dos gestores para os aspectos competitivos correntes e no para a sobrevivncia no futuro.

A evidncia mostra que, apesar das crticas, as organizaes geralmente possuem planos e que este pode ajudar a alcanar melhores resultados.

III - TIPOS DE PLANOS

Os planos podem ser classificados de acordo com vrios critrios: 1. Amplitude de uso: estratgico ou tctico; O plano estratgico aplica-se organizao inteira, estabelece os objectivos gerais e procura posicionar a organizao no seu ambiente. O plano tctico lida com detalhes de como atingir os objectivos gerais.

2. Estrutura de tempo: longo prazo e curto prazo; Um plano de curto prazo cobre menos de um ano. Um plano estratgico cobre cinco ou mais anos.

3. Especificidade: direccional e especfico; Os planos especficos possuem objectivos bem definidos e previsveis. Os planos direccionais so mais indicativos e so apropriados para ambientes instveis onde reina a incerteza.

4. Frequncia de uso: uso nico e permanente. Os planos de uso nico so desenvolvidos para atender uma necessidade particular ou uma situao nica. Por exemplo, uma visita presidencial a uma provncia requer um plano ou programa e s servir para aquela visita. O plano permanente respeita as actividades correntes e serve de guia para as aces repetitivas.

IV - GESTO POR OBJECTIVOS A gesto por objectivos defende que, se os gestores fixarem objectivos especficos conjuntamente com os seus empregados, o desempenho aumenta. Por outro lado, esta teoria argumenta que metas difceis se forem aceites pelos empregados, podem resultar num desempenho alto comparativamente a metas fceis. Se os empregados receberem "feedback" pelo seu desempenho, tendero a ser mais produtivos que se o no receberem.

A gesto por objectivos uma abordagem que privilegia a converso dos objectivos gerais em especficos. Os objectivos gerais so espalhados por toda a organizao e em cascata, at ao nvel individual na organizao. Os quatros elementos da gesto por objectivos: a) Os objectivos devem ser uma declarao concisa das metas a alcanar;

b) O gestor e o empregado definem conjuntamente as metas e como estas devem ser alcanadas; c) O tempo de execuo de cada tarefa deve ser preciso. Por exemplo uma semana, trs meses ou um ano; d) A gesto por objectivos procura dar um "feedback" contnuo sobre o progresso em direco s metas, tanto a nvel individual como organizacional.

V - ESTRATGIA ORGANIZACIONAL As grandes mudanas verificadas nos anos 70 e 80, foraram as organizaes a terem estratgias. A crise de energia, desregulao, mudanas tecnolgicas aceleradas e o aumento da competio global, como ainda de outros "Shocks" ambientais, so aspectos que fazem com que as organizaes se esforcem para ter estratgias para enfrentar tais mudanas.

Estas mudanas foraram o desenvolvimento de mecanismos sistemticos de anlise do ambiente, avaliando as foras e fraquezas da organizao e a identificao de oportunidades onde a organizao pode ter vantagens competitivas.

O processo da gesto estratgica O processo da gesto estratgica envolve nove passos, entre os quais o planeamento estratgico, implementao e avaliao. O processo do planeamento estratgico em si envolve os primeiros sete passos: 1. identificao da misso, objectivos e estratgias actuais da organizao; 2. anlise do ambiente; 3. identificar oportunidades e ameaas; 4. analisar os recursos da organizao; 5. identificar os pontos fortes e fracos da organizao; 6. reavaliar a misso e os objectivos da organizao; 7. formular estratgias para todos os nveis da organizao; 8. implementar as estratgias; 9. avaliar os resultados.

Para a maioria das organizaes existem quatro tipo de estratgias principais (tambm designadas de estratgias importantes): estratgia de crescimento, de estabilidade, de reduo e de combinao.

Alm das estratgias identificadas acima, a qualidade tambm pode ser apresentada como uma arma estratgica, na medida em que, uma organizao que satisfaz os seus clientes atravs da qualidade, pode assegurar a fidelidade deste e apresentar vantagens competitivas sobre os seus concorrentes. Por outro lado, os empreendedores devem estar atentos aos aspectos ambientais para identificar as vantagens competitivas.

VI - O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO A tomada de deciso insere-se nas actividades de planeamento e envolve um processo de escolha de alternativas. Os gestores tomam inmeras decises, algumas pequenas e outras grandes. A maneira como os gestores decidem e o impacto que estas tm na organizao e nas pessoas, pode determinar o sucesso ou o fracasso da organizao.

Processo de tomada de deciso

O processo de tomada de deciso envolve os seguintes passos: - identificao de um problema; - identificao do critrio de deciso; - alocao de pesos ao critrio; - desenvolvimento de alternativas; - anlise de alternativas; - escolha de uma alternativa; - implementao da alternativa; - avaliao da eficcia da deciso.

Tomada de deciso: o modelo racional

No processo de tomada de deciso assume-se que a tomada de deciso racional, isto , que os gestores tomam decises consistentes, de valor maximizado, dentro de determinada restries. Um tomador de decises perfeitamente racional lgico e objectivo. As suposies de racionalidade so descritas como se segue: - o problema claro e inequvoco; - uma meta nica e bem definida deve ser alcanada; - so conhecidas todas as alternativas e consequncias; - as preferncias so ntidas; - as preferncias so constantes e estveis; - no existe nenhuma restrio de tempo e custo; - a escolha final maximizar a recompensa econmica.

Como obvio, muitos dos pressupostos da racionalidade dificilmente existem na prtica, o que faz com que este processo seja de risco. As decises baseadas em poucas informaes so decises tomadas em condies de incerteza. Da que os gestores tenham de ser criativos ao tomar decises, isto , a capacidade de produzir ideias novas e teis. Apesar das limitaes do modelo racional, a essncia da actividade dum gestor gira em torno do modelo racional. Na prtica, dada a racionalidade limitada, os gestores procuram "decises satisfatrias". Tais decises so influenciadas por interesses prprios, cultura organizacional, poltica interna e de consideraes de poder.

Erros comuns na tomada de deciso

Tomar decises significa fazer escolhas sobre as melhores opes. Mas por vezes dada a presso de tempo, espao e mesmo de distncia que envolve a tomada de deciso, os indivduos tendem a tomar atalhos ou simplificaes de modo a acelerar o processo. A este comportamento, designa-se de heurstica. Existem duas formas de heurstica - a de disponibilidade e a representativa. As duas formas criam tendncias nos tomadores de deciso. Outra forma tendenciosa de tomar deciso a de aumentar o comprometimento com um curso de aco que esteja a fracassar.

A heurstica da disponibilidade a tendncia das pessoas basearem os seus julgamentos com base em informaes prontamente disponveis. Por exemplo, factos recentes que tenham criado emoes fortes, como acidentes, perdas, podem criar fortes impresses. Como consequncia, as pessoas tendem a sobrestimar a frequncia de ocorrncia de eventos improvveis. A heurstica representativa faz com que os indivduos comparem a probabilidade de uma ocorrncia com algo com que esto familiarizados. Por exemplo, muitas crianas quando entrevistadas, gostariam de jogar futebol e ser como Drogba. No entanto, a probabilidade de num dia virem a ser engenheiros ou mdicos maior que a de algum dia vir a jogar na Inglaterra.

Tomada de deciso: uma abordagem de contingncia

O tipo de problemas enfrentados pelos gestores determinam como os problemas devem ser tratados. Muitos problemas a resolver so simples ou bem estruturados, e facilmente podem ser solucionados. Contudo, existem outros mal estruturados, pouco comuns ou novos, cuja informao no est disponvel ou ambgua. As decises programadas ou de rotina so a melhor maneira para lidar com problemas bem estruturados. As regras e procedimentos so um exemplo disso. Quando os problemas so mal estruturados, os gestores ficam dependentes do processo de tomada de deciso no programada. Para isso, os gestores precisam de definir estratgias especficas para lidar com cada tipo de problema, o que consome muito tempo e recursos. Deste modo, aconselhvel ao gestor estabelecer regras, procedimentos e polticas para lidar com problemas, quando estes esto bem estruturados. A tecnologia tambm auxilia na tomada de deciso.

Estilos de tomada de deciso

Cada tomador de deciso possui uma srie de caractersticas pessoais que o destinguem dos demais. Existem portanto, diferentes estilos de tomada de deciso de acordo com vrias pesquisas. Os estilos tm como base a tolerncia para com a ambiguidade e modo de pensar. Deste modo, temos: estilo analtico, conceptual, directivo e comportamental. Muitos gestores possuem mais do que um estilo ao mesmo tempo.

Tomada de deciso em grupo

Muitas decises organizacionais so tomadas em grupo. Em geral, tais grupos representam as pessoas que iro ser afectadas pela deciso. A tomada de deciso em grupo apresenta vantagens, mas no em todas as situaes. Podem consumir muito tempo e recursos. Alguns grupos podem ser dominados por uma pessoa ou um grupo mais restrito. As trs formas de tornar a tomada de deciso mais criativa o "brainstorming", a tcnica do grupo nominal e a reunio electrnica.

Finalmente, o processo de tomada de deciso difere de cultura para cultura. I - OS ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Os fundamentos da estrutura organizacional remontam aos primrdios do sculo 20, quando vrios autores propuseram alguns princpios para uma gesto efectiva e eficiente. Existem seis elementos da estrutura: especializao do trabalho, cadeia de comando, amplitude de controle, autoridade e responsabilidade, centralizao versus descentralizao e departamentao.

II - AS VARIVEIS DE CONTINGNCIAS QUE AFECTAM A ESTRUTURA

A estrutura ideal duma organizao depende de factores contingenciais, sendo as variveis contingenciais mais conhecidas a estratgia, tamanho, tecnologia e o ambiente. Estas variveis afectam de diversas maneiras estrutura.

Organizaes mecnica versus organizao orgnica

A organizao mecnica (tambm conhecida por burocrtica) o resultado natural da combinao dos elementos da estrutura organizacional. Caracteriza-se por uma rigidez nos relacionamentos hierrquicos, tarefas fixas, muitas regras, entre outras. Uma organizao orgnica mais flexvel e adapta-se melhor ao seu ambiente.

III - APLICAES DE DELINEAMENTOS ORGANIZACIONAIS

Como se caracterizam as organizaes que ns observamos no dia a dia? A maior parte das organizaes possuem uma estrutura simples, enquanto que outras apresentam uma estrutura extremamente complexa.

a) Estrutura simples Uma estrutura simples reflecte a filosofia do seu fundador, que comea com uma iniciativa de negcios, onde as regras que orientam o negcio podem estar centralizadas numa nica pessoa, isto , o proprietrio. b) Burocracia A medida que as organizaes crescem, elas se tornam burocrticas, j que regras simples podem no ser efectivas. Burocracia caracterizada pela existncia de muitas regras e regulamentos, criao de departamentos e nveis de gesto para a coordenao de actividades. As duas formas de estruturas burocrticas conhecidas so as estruturas funcionais e as estruturas divisionais.

c) Estruturas baseadas em equipas

Qualquer organizao constituda por grupos ou equipas de trabalho. Os membros duma equipa tomam decises que afectam o conjunto da equipa e no possuem uma cadeia rgida de comando.

d) Organizaes sem fronteira

Por vezes so conhecidas como organizaes em rede, de aprendizagem, sem barreiras, modulares ou virtuais. A caracterstica principal que no so limitadas ou definidas por fronteiras ou categorias impostas pela estrutura. Os avanos na tecnologia, assim como a globalizao de mercados e competidores, tm ditado o surgimento deste tipo de organizaes.

IV - ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM

Uma organizao de aprendizagem aquela que desenvolveu a capacidade de se adaptar e mudar de uma forma contnua, porque os seus membros desempenham um papel activo na

identificao e resoluo de questes relacionados ao trabalho. De acordo com alguns tericos, a vantagem competitiva duma organizao reside exactamente na sua capacidade de aprender e aplicar os conhecimentos aprendidos.

V - CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional um sistema, os significados so compartilhados. As organizaes possuem uma cultura que dita como os seus membros se devem comportar. Em todas as organizaes, as histrias, os rituais, os smbolos materiais e a linguagem evoluem com o andar do tempo. Estes valores compartilhados determinam o que os empregados vem e como eles respondem ao seu ambiente. A cultura organizacional reflecte a viso ou misso dos fundadores da organizao. I - GESTORES E O PROCESSO DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS

A qualidade de qualquer organizao determinada pela qualidade das pessoas que emprega. O preenchimento de vagas e os mtodos usados, so aspectos crticos que asseguram que a organizao contrate o pessoal mais acertado para levar avante o trabalho. Por exemplo, algumas organizaes usam especialistas para a gesto de recursos humanos, enquanto que em outras, as actividades de recursos humanos so delegadas a terceiros. Em organizaes pequenas, os prprios donos ou gestores asseguram esta actividade, sem necessidade de usarem especialistas. Nas grandes organizaes os gestores envolvem-se com frequncia nas actividades de gesto de recursos humanos, por exemplo, recrutando candidatos, revendo os formulrios usados na candidatura, entrevistando os candidatos, explicando procedimentos, tomando decises sobre o treinamento e dando conselhos sobre o desenvolvimento de carreiras, etc. A gesto de recursos humanos envolve oito passos a saber: planeamento estratgico de recursos humanos, recrutamento, seleco, orientao, treinamento e desenvolvimento, gesto do desempenho, remunerao e benefcios e segurana e sade.

II - O AMBIENTE LEGAL DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

A gesto de recursos humanos faz-se por uma serie de princpios e leis que regulam o trabalho e a segurana dos trabalhadores. Exemplos disso, so a Lei do Trabalho (Lei n. 23/2007) e o Estatuto Geral dos Funcionrios do Estado. Por outro lado, temos a legislao avulsa que regula o sistema de penses e a segurana social.

III - QUESTES ACTUAIS EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Dentre as questes que mais afligem os gestores nos dias que correm, tm sido aventadas as seguintes: gesto da diversidade da fora de trabalho; assdio sexual; cooperao com os sindicatos; violncia no local de trabalho; diminuio do efectivo de pessoal.

Gestores versus lderes

A diferena entre um lder e um gestor advm do facto de que um gestor nomeado ou designado e como consequncia disso, possui um poder legtimo que permite punir assim como premiar os empregados. Alm disso, a sua capacidade de influenciar os empregados baseada na autoridade inerente ao seu cargo. Os lderes podem tanto ser nomeados, ou emergir dentro dum grupo especfico. Por exemplo, numa turma de estudantes pode acontecer que um estudante especfico tenha a capacidade de influenciar os outros a agir ou no agir em direco a um determinado objectivo, sem que para isso tenha sido nomeado. O ideal que todos os gestores devem ter ser capazes de ser lderes, mas o inverso nem sempre vlido, isto , nem todos os lderes possuem capacidade de gesto. Deve-se ento entender a liderana como a capacidade de influenciar os outros.

Teoria de traos de liderana

A Teoria de traos de liderana sugere que os lderes possuem caractersticas tais que os distinguem dos no lderes. Traos como inteligncia, carisma, determinao, entusiasmo, energia, coragem, integridade e confiana, so apontados como determinantes para distinguir lderes das outras pessoas. Contudo nem todos os lderes apresentam as mesmas caractersticas. Na verdade, tentativas de identificar caractersticas comuns nos lderes resultam num autntico fracasso. A teoria dos traos aponta no entanto seis caractersticas que destinguem os lderes dos no lderes: impulso, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimentos relacionados ao cargo. Contudo, a posse destas caractersticas no so nenhuma garantia para uma liderana efectiva, porque elas ignoram factores situacionais.

Teorias de comportamento de liderana

As teorias de comportamento de liderana defendem que um lder no nasce necessariamente lder, um indivduo pode ser treinado para ser lder. Os estudos mais conhecidos nessa linha so: os estudos de Kurt Lewin da Universidade de Iowa, estudos do grupo da Universidade de Ohio e o estudo da Universidade de Michigan. Contudo, estes estudos contriburam muito

pouco para a identificao da relao entre o comportamento do lder e o sucesso, pois, no consideram os factores situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso.

Teorias de contingncia

As teorias contingnciais j incorporam os factores situacionais na sua anlise. Entre as teorias mais conhecidas, contam-se a teoria ou modelo de Fiedler, a teoria caminho-meta, o modelo lder-participao e a teoria de liderana situacional de Hersey e Blanchard.

O modelo de contingncia de Fiedler baseia-se na convico de que o estilo de liderana bsico de um indivduo um factor chave para o sucesso de liderana e o modelo identifica trs variveis situacionais: relaes lder-membro, estrutura de tarefa e poder de posio.

Por outro lado, o modelo de caminho-meta prope duas classes de variveis contingenciais aquelas que dependem do ambiente e aquelas que fazem parte das caractersticas pessoais do subordinado.

O modelo lder-participao diz que o comportamento do lder deve se ajustar para reflectir a estrutura da tarefa. Este modelo basicamente uma rvore de tomada de deciso.

A teoria de liderana situacional, desenvolvida por Hersey e Blanchard, prope quatro estilos de liderana-dizer, vender, participar e delegar. O melhor estilo depende da predisposio dos seguidores e a sua vontade e habilidade de realizar o trabalho.

Abordagens emergentes de liderana

Olhando para a maneira como alguns lderes se envolvem com os seus seguidores, ultimamente tem emergido outras abordagens que procuram explicar certos fenmenos associados com base na experincia prtica dos lderes. So os casos da liderana carismtica, liderana visionria, liderana transaccional versus liderana transformacional.

Lderes carismticos so caracterizados por sete elementos que so uma combinao de habilidades, traos e capacidades.

Lderes visionrios so identificados pelas habilidades que possuem; tendo a habilidade de explicar as suas vises aos outros e a habilidade de expressar as suas vises pelo comportamento duma pessoa, podendo estender a viso a contextos de liderana diferentes, ao mesmo tempo que vo ganhando uma maior compreenso e compromisso.

Liderana e confiana

H cinco dimenses de confiana importantes para liderana: integridade, competncia, consistncia, lealdade, e franqueza.

II - COMUNICAO

Um aspecto fundamental para a gesto duma organizao a comunicao. Muito do sucesso ou insucesso est directamente relacionado maneira como a comunicao flui atravs dos nveis organizacionais. Qualquer actividade que um gestor realiza envolve alguma forma de comunicao. Por exemplo, um gestor no consegue formular uma estratgia ou tomar uma deciso sem informao, e esta resulta dum processo de comunicao. Uma vez tomada a deciso, de novo h lugar para a comunicao. Boas habilidades em comunicao no garantem por si s, que um gestor tenha sucesso, contudo, uma comunicao pouco efectiva, pode levar a que um gestor enfrente uma srie de problemas na sua gesto.

Processo de comunicao

A comunicao pode ser vista como um processo ou um fluxo. Normalmente os problemas de comunicao resultam de desvios ou bloqueios em relao a esse fluxo. Para que a comunicao acontea necessrio um propsito, expresso em termos de mensagem a ser enviada. A mensagem emitida duma fonte (emissor) e passa para o receptor. codificada e atravs dum canal chega ao receptor que a decodifica. O resultado uma transferncia de significado duma pessoa para outra. A codificao da mensagem afectada por quatro condies: habilidades, atitudes e conhecimentos do emissor e o sistema scio-cultural. Portanto, o sucesso das habilidades de comunicao duma pessoa inclui a fala, a escrita, escuta e a capacidade de raciocnio. O processo de comunicao composto de sete partes:

(1) a fonte de comunicao, (2) a codificao, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a decodificao, (6) o receptor e (7) o "feedback".

Comunicao escrita versus comunicao verbal

A comunicao escrita tangvel, verificvel e mais permanente que a comunicao verbal. Neste tipo de comunicao tanto o emissor como o receptor podem ter uma cpia e a mensagem pode ser guardada por tempo indeterminado. A vantagem mais significativa da comunicao escrita que ela pode ser feita com mais cuidado que a oral. As desvantagem tem a ver com o facto de consumir muito tempo e no possui um "feedback" imediato. O inverso vlido para a comunicao oral.

O boato O boato a uma forma de comunicao no oficial. A informao disseminada verbalmente, isto de boca em boca e hoje em dia pode tambm ser feita pela via electrnica. Ironicamente o boato tem processo de duas vias - a boa noticia se espalha de forma rpida, mas m mais rpida ainda. As pesquisas sobre boatos apontam que boa parte da informao corresponde a factos verdadeiros.

Comunicao no verbal

Algumas das formas de comunicao mais significativas no so faladas, muito menos escritas. Estas so comunicaes no verbais, que so transmitidas pelos movimentos do corpo, entonao da voz, etc. A comunicao no verbal possui um grande impacto.

Barreiras comunicao efectiva

As barreiras mais significativas comunicao so: filtragem, percepo selectiva, sobrecarga de informaes, emoes, linguagem, gnero e cultura nacional. Para superar as barreiras de comunicao, os gestores podem socorrer-se de vrias ferramentas, entre elas, o uso de "feedback", simplificao da linguagem, escutar com ateno, conter as emoes e observar sinais no verbais.

Comunicao e tecnologias de informao

As tecnologias de informao alteraram profundamente a maneira como os membros duma organizao se comunicam. Por exemplo, melhoraram as capacidades dum gestor monitorar o desempenho dos seus subordinados e contriburam para a tomada de decises mais rpidas. Os desenvolvimentos recentes na tecnologia de informao permitiram o uso de computadores em rede, potncias sem fio e sistemas de gesto de conhecimentos.

Desenvolvimento de habilidades interpessoais

As habilidades interpessoais mais importantes so a escuta activa, "feedback", empoderamento, gesto de conflitos, negociao e a habilidade de uma apresentao eficaz.

III - MOTIVAO

A motivao vista erradamente por vrios indivduos como sendo um trao pessoal. A motivao resulta da interaco entre o indivduo e a situao. A motivao define-se como a vontade de despender um alto nvel de esforo para alcanar objectivos organizacionais, condicionados pela capacidade de tais esforos satisfazerem algumas necessidades individuais.

Primeiras teorias motivacionais

As primeiras teorias motivacionais remontam aos anos 50. Dado o seu impacto no mundo acadmico, at hoje, as suas formulaes continuam a gerar importantes debates. As teorias mais conhecidas so hierarquia de necessidade de Maslow, teorias X e Y e a teoria de motivao-higiene.

Teorias contemporneas de motivao

As teorias motivacionais desenvolvidas posteriormente incluem a teoria de necessidades de McClelland; teoria da equidade, modelo das caractersticas do cargo, teoria da expectativa.

Tanto as teorias antigas como as modernas de motivao podem ser integradas, pois, podem ser vistas como complementares umas s outras.

Aspectos contemporneos da motivao

Para um gestor as questes que mais se colocam so: Qual a chave para motivar uma fora de trabalho diversa? Devem os empregados ser pagos pelo desempenho ou pelo tempo de servio? Como os gestores devem motivar empregados que recebem o salrio mnimo? Qual a diferena na motivao do pessoal profissional e do pessoal tcnico? O que pode ser feito para melhorar o equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal? O que podem os empreendedores fazer para motivar os seus empregados? I - A IMPORTNCIA DAS EQUIPAS DE TRABALHO

A popularidade das equipas nas organizaes advm do facto de que as equipas geralmente, so melhores que indivduos quando as tarefas em causa exigem conhecimentos, experincias e habilidades mltiplas. Com a competitividade acrescida, as organizaes necessitam de equipas para competirem mais eficaz e eficientemente, de modo a tirar o melhor proveito dos seus empregados. As equipas podem servir tambm como uma fonte para a motivao do trabalho ao atribuir maiores poderes aos empregados.

Estgios de desenvolvimento de equipas de trabalho

As equipas passam continuamente por vrios estgios de mudanas. Observando-se vrias equipas de trabalho, conclui-se que estas passam consistentemente cinco estgios no seu desenvolvimento: formao, tempestade, normalizao, desempenho e interrupo.

Grupo versus Equipa

Um grupo constitudo por duas ou mais pessoas que se juntam para atingirem certos objectivos. Um grupo de trabalho junta-se para partilhar informao e tomar decises que ajudaro no desempenho dos seus membros nas suas reas de trabalho respectivas. Os grupos no tm necessidade de trabalhar de forma colectiva num trabalho que requer esforo conjunto. Portanto, no h sinergia positiva. Uma equipa, por outro lado, gera sinergia positiva atravs do esforo coordenado.

Tipos de equipas

Existem quatro tipos de equipas comuns em muitas organizaes - funcional, soluo de problemas, auto-geridas e equipas multifuncionais. Ultimamente, dado o avano da tecnologia, existem tambm as equipas virtuais. Existem inmeras razes que levam as organizaes a usarem equipas. Por exemplo as equipas possuem uma cultura prpria que pode favorecer o desempenho da organizao.

Caractersticas de equipas de alto desempenho

As equipas de desempenho alto possuem algumas caractersticas, que entre as quais, metas claras, comprometimento unificado, boa comunicao, confiana mtua, liderana eficaz, apoio interno e externo, capacidade de negociao e habilidade relevantes dos seus membros.

Tornar indivduos parte duma equipa

Algumas pessoas preferem ser reconhecidas pelos seus sucessos individuais, e em algumas organizaes, o ambiente de trabalho tal que s os mais fortes que sobrevivem. Criar equipas em ambientes igual ao descrito, pode encontrar alguma resistncia. No entanto, as equipas so mais comuns em pases onde o nvel de colectivismo alto. Os desafios da gesto, para garantir o sucesso do empregado numa equipa, dependem do desempenho da equipa como um todo. Para que um empregado tenha um bom desempenho como parte duma equipa, necessrio que ele seja capaz de comunicar com os outros, confronte as suas diferenas com os outros e resolva conflitos e privilegie interesses de grupo no lugar de interesses pessoais. Uma equipa de alto desempenho atribui a cada membro um papel especfico.

Por outro lado, para que um gestor molde o comportamento da equipa, necessrio que sejam escolhidos indivduos apropriados, que se faa o treinamento dos empregados e que os mesmos sejam remunerados de acordo com o seu comportamento na equipa.

As equipas criadas a muito tempo, maduras, podem perder a capacidade e criatividade inicial, tornando-se estagnadas. Para revigorar uma equipa madura o gestor deve prepar-las para enfrentar os momentos difceis, devendo para isso trein-las ou submete-las a vrios programas de treinamento. Os gestores devem tambm encorajar as equipas a estarem num processo contnuo de aprendizagem.

Aspectos contemporneos da gesto de equipas

As questes actuais que se levantam em torno das equipas so: O que obter dos programas de melhoramento e treinamento contnuos em que as equipas so submetidas? Como que a diversidade da fora de trabalho afecta as equipas? I - O QUE CONTROLE?

O controle a actividade de gesto que envolve o processo de monitoria das actividades, garantindo que tais actividades sejam realizadas de acordo com o planeado, corrigindo-se quaisquer desvios significativos. Em suma, um sistema efectivo de controle permite que as actividades planeadas rejam realizadas de modo a se atingirem os objectivos organizacionais. Deste modo, um sistema efectivo de controle, mede-se pela maneira como este permite alcanar as actividades organizacionais. Existem trs abordagens para a definio de sistemas de controle - o controle de mercado, o controle burocrtico e o controle do cl.

II - A IMPORTNCIA DO CONTROLE

No existe uma certeza de que as actividades que esto a ser realizadas de acordo com o planeado e que os objectivos e metas traadas esto a ser alcanados. O controle a ltima funo de gesto e o seu valor deriva da estreita ligao que esta possui com a funo de planeamento e a delegao de actividades.

O processo de controle

Existem trs passos distintos no processo de controle: (1) mensurao do desempenho actual, (2) comparao do desempenho contra os padres, e (3) levar a cabo aces que visem a correco dos desvios e padres no apropriados.

O processo de controle assume que os padres so definidos no processo de planeamento. Aps a definio de objectivos que devem ser tangveis, verificveis e mensurveis, no processo de planeamento, estes devem ser confrontados com o desempenho, que parte do processo de controle. Portanto, o planeamento precede o controle.

III - TIPOS DE CONTROLE

Existem trs formas de controle: o controle antecipado, controle simultneo e controle de feedback. O controle antecipado procura prevenir sobre problemas antes da actividade ser realizada. O controle simultneo efectuado no decurso da actividade. Finalmente, o controle de feedback efectuado aps a actividade ser realizada.

IV - IMPLICAES DO CONTROLE PARA OS GESTORES

O controle desempenha um papel importante no alcance dos resultados e uma funo importante de gesto. Sem o controle, a informao seria insuficiente para resolver os problemas, ou tomar decises, ou ainda levar a cabo aces apropriadas. Deste modo, quais seriam ento as caractersticas dum sistema apropriado de controle?

Sistemas de controle efectivo possuem algumas caractersticas comuns: Preciso, oportunidade, economia, flexibilidade, compreenso, critrios razoveis, posicionamento estratgico, nfase na excepo, critrios mltiplos e aco correctiva.

Que factores afectam o controle?

A validade dum sistema efectivo de controle influenciada por factores situacionais, ou seja, um sistema de controle varia de acordo com o tamanho da organizao, nvel organizacional, grau de centralizao, cultura organizacional e a importncia da actividade.

Por outro lado, os sistemas de controle podem variar de pas para pas, contudo, gestores de empresas que operam no mundo global, tendem a no ser influenciados por factores dos seus pases de origem. Do mesmo modo, tais organizaes tendem a preferir o uso de tecnologias mais avanadas nos seus sistemas de controle.

V - O LADO DISFUNCIONAL DO CONTROLE

Quando no existem sistema de controle ou, se estes so fracos, as pessoas dentro da organizao perdem a noo dos objectivos gerais da organizao. Por exemplo, um funcionrio que trabalha na rea de licenciamento de empresas, pode estar mais preocupado com o facto de que as regras esto a ser seguidas ou cumpridas, do que com o facto dele estar a para ajudar s pequenas e mdias empresas a se licenciarem e para serem contestadas. Portanto, os problemas surgem quando os indivduos, ou uma organizao tentam olhar ou concentrar-se exclusivamente nas medidas ou regras de controle. A disfuno causada por uma incompleta mensurao do desempenho. Neste caso, recomendvel que o comportamento do indivduo seja direccionado a influenciar os resultados dum sistema de informao, durante o perodo de controle.

VI - ASPECTOS CONTEMPORNEOS EM CONTROLE

Os avanos tecnolgicos tornaram o processo de controle mais fcil. Contudo, tais avanos tambm arrastam consigo alguns dilemas no que respeita ao limite que um gestor deve ter ao controlar o comportamento dos seus empregados. Os assuntos contemporneos em controle tem a ver com a privacidade no local de trabalho e roubos por funcionrios.

VII - EMPREENDEDORES E CONTROLE

A questo que se coloca aqui como os empreendedores podem prosperar a curto e longo prazo, na realizao dos seus negcios? A resposta passa por melhor planeamento, organizao e controle de todas as actividades que permitem essa prosperidade. O mesmo se

passa quando uma actividade declina. necessrio que o empreendedor saiba identificar uma situao de crise e possa sair desta atravs de planos de contingncia. Finalmente, quando a situao piora, pode ser necessrio sair do negcio. I - A IMPORTNCIA DA GESTO DE OPERAES

A gesto de operaes respeita ao delineamento, operao e controle da transformao que converte os recursos como o trabalho e matrias primas em bens e servios que so vendidos aos consumidores. A importncia da gesto de operaes reside no facto desta conduzir a processos em praticamente todas as organizaes, tanto de servios como em manufacturas, ainda pelo facto de permitir lidar com a produtividade de uma forma eficaz e eficiente. A gesto de operaes tambm desempenha um papel estratgico no sucesso competitivo duma organizao. O mundo real constitudo maioritariamente por organizaes de servios.

Como melhorar a produtividade?

A melhoria da produtividade um assunto que tem merecido a ateno de todas as organizaes. Altas taxas de produtividade podem levar ao crescimento econmico de pases. A produtividade portanto a quantidade total de bens e servios produzidos, quer estes sejam em termos fsicos ou no, dividida pelos recursos usados para gerar tais bens e servios. Para uma organizao, altas taxas de produtividade permitem reduzir custos e, consequentemente, apresentar preos mais competitivos. A produtividade tambm a chave para a competitividade no mercado global. Para alguns autores, a fonte primria para o aumento da produtividade no so os trabalhadores, mas sim, os gestores. Por outro lado, uma organizao efectiva aquela que integra, com sucesso, as pessoas em todo o sistema operacional.

II - GESTO DA CADEIA DE VALORES

Todas as organizaes necessitam de clientes dos seus produtos ou servios para sobreviverem e prosperarem. Os clientes procuram um certo tipo de valor nos produtos e servios que compram ou usam e, estes consumidores finais, acabam determinando qual o valor. O valor uma caracterstica de desempenho, utilidade ou atributo ou outros aspectos do produto ou servio para o qual o consumidor est disposto a libertar recursos (geralmente dinheiro). O valor passado ao consumidor, ao se transformar matrias primas em produtos ou servios, que o consumidor final necessita ou deseja e, sobretudo, na forma que estes querem e no tempo que necessrio.

A cadeia de valor respeita todas actividades organizacionais que adicionam valor em cada passo, comeando pelo processamento da matria prima e terminando com o produto final que chega s mos do consumidor. A gesto da cadeia de valores ser, ento, o processo de gerir a sequncia de actividades e informao integradas sobre fluxo de servios ao longo de toda a cadeia de valor. Os requisitos para uma boa gesto da cadeia de valores so: cultura e atitudes organizacionais, coordenao e colaborao, investimento em tecnologia, processos organizacionais, liderana e funcionrios.

Uma boa gesto da cadeia de valores traz os seguintes benefcios: aumento das vendas, reduo de custos, aumento da participao no mercado, redues de stocks, melhoria na qualidade, tempos de entrega acelerados, gesto logstica melhorada e melhoria de servio ao cliente. Apesar destes benefcios, contudo, a gesto da cadeia de valores tambm possui alguns obstculos, a saber, barreiras organizacionais, altitudes culturais, as pessoas e capacidades requeridas.

Os desafios contemporneos da gesto de stocks tm a ver com os aspectos internos da organizao da produo de bens e servios, que so cruciais para a competio no mercado global. Algumas empresas procuram tecnologias baseadas na Internet para melhorar as suas operaes.

III - GESTO DE PROJECTOS

Voc ir aprender mais sobre a gesto de projectos ao longo deste curso. Nesta seco, o que est em causa a relao que existe entre a gesto de projecto e a gesto da cadeia de valores.

Um projecto um conjunto nico de actividades com incio e fim definidos. A gesto de projectos a tarefa que consiste em ter as actividades realizadas, dentro dos limites oramentais e de acordo com os padres pr-definidos. Hoje em dia, a gesto de projecto est associada a praticamente todas as formas de negcios. Para a programao e controle da execuo de projectos, vrias tcnicas so empregues, tais como o grfico de Gantt, que essencialmente um grfico de barras, com os eixos horizontais medindo o tempo e no eixo vertical so dispostas as actividades a serem realizadas. As barras tambm mostram os resultados planeados e actuais, num dado perodo de tempo. Uma forma modificada do grfico de Gantt o grfico de carregamento que permite listar todas as actividades dum departamento ou recursos especficos. Este grfico permite tambm aos gestores planearem e controlarem a utilizao de capacidades e recursos especficos.

Outra ferramenta para a gesto de projectos a anlise em rede PERT, do ingls, program evaluation and review technique, que apropriada para projectos complexos, que envolvem a gesto de vrios contratos ao mesmo tempo, onde a sequncia de actividades crtica para o sucesso do projecto. A anlise PERT apropriada para medir o tempo que um projecto pode levar e ajuda tambm no controle.