MKT Global e Pla MKT

INSTITUTO TOCANTINENSE DE PS-GRADUAO ITOP
Construindo competncias que agregam valor profissional.
MBA em COMUNICAO EMPRESARIAL E MARKETING
MARKETING GLOBAL E PLANO DE MARKETING

Prof. Esp. Jair Jnior Parriul
Graduado em Administrao de Empresas Ps-Graduao e Comunicao Empresarial e Marketing MBA em Gesto Empresarial Professor FECIPAR - UNEST - ITOP Assessor de Planejamento do Senac-TO
Apostila disponvel no site: www.pupila2.com
PALMAS-TO 2008 Compromisso na construo de competncias profissionais. 3214-7345/ 3214-7377/ 8403 - 0638 / 9998 - 4835
Apostila de Marketing Global Produzida por Srgio Aires de Oliveira. O Plano de Marketing uma adaptao da apostila de Antenor Roberto Pedroso.
www.itopedu.com.br secretaria.itop@gmail.com itop.palmas@gmail.com (coordenao)
APOSTILA
MARKETING GLOBAL E PLANO DE MARKETING
Ementa:
Introduo ao princpio de marketing global, suas nuances, sistema de informao global e principais caractersticas a serem analisadas para a competitividade global. Montagem de um Plano de Marketing, anlise da situao, auditoria de Marketing, definio de objetivos, estratgias e planos de ao, distribuio, promoo e oramento.
Objetivo Geral
Conhecer e utilizar tcnicas de marketing para preparar o plano de marketing de sua organizao Desenvolver habilidades, tanto na dimenso analtica quanto na metodolgica, para lidar com ambientes estratgicos de Marketing Desenvolver habilidades para elaborao prtica, implementao e controle de um Plano de Marketing Estratgico.
PROGRAMA Unidade 1: Marketing Global

Importncia do Marketing Global, foras que afetam a integrao e o Marketing Global e Miopia Administrativa.
Unidade 2: Plano de Marketing

Planejamento Estratgico e Planejamento de Marketing. Tipos de Planos e Plano de Marketing. O Ambiente de Marketing. Pesquisa de Mercado. Segmentao de Mercado. Anlise PFOA ou SWOT. Objetivos de Marketing. Portflio de Produto.Crescimento de Mercado e Participao Relativa de Mercado.Estratgia de Marketing. Plano de Ao. Escrevendo o Plano de Marketing. Apresentando o Plano de Marketing. Plano de Marketing para o Mercado do Brasil.
Compromisso na construo de competncias profissionais. 3214-7345/ 3214-7377/ 8403 - 0638 / 9998 - 4835
Unidade I
Marketing Global
A disciplina de marketing universal, mas natural que algumas de suas prticas variem de pas para pas. Por qu? Porque os pases e os povos do mundo diferem uns dos outros, e essas diferenas significam que uma tcnica de marketing bem-sucedida em um pas no ir automaticamente funcionar em outro. As preferncias dos consumidores, os concorrentes, os canais de distribuio e os meios de comunicao podem diferir, e tarefa importante no marketing global aprender a reconhecer at que ponto os planos e programas de marketing podem ser estendidos ao mundo inteiro, bem como at que ponto" eles tm de ser adaptados. Uma segunda tarefa importante no marketing global fazer uma triagem, em meio s controvrsias de acadmicos e dos que atuam na prtica, para concluir sobre a natureza do campo propriamente dita. Muito dessa controvrsia remonta a 1983, quando foi publicado na Harvard Business Review o artigo "The Globalization of Markets", do professor Theodore Levitt. Argumentando que os profissionais de marketing tinham diante de si uma "aldeia global homognea", o professor Levitt aconselhava as organizaes a desenvolver produtos mundiais padronizados, de alta qualidade, e comercializ-los no mundo todo, por meio de publicidade, preos e distribuio padronizados. Alguns fracassos amplamente noticiados, como o da Parker Pen e outras empresas que tentaram seguir o conselho de Levitt, puseram suas teorias em xeque, e ideias contra Levitt comearam a ser divulgadas pela imprensa. Por exemplo, Carl Spielvogel, chairman e CEO da agncia de publicidade Backer Spielvogel Bates Worldwide, declarou ao The Wall Street Journal: "O comentrio de Theodore Levitt de que o mundo est se homogeneizando tolice. H uns dois produtos que se prestam ao marketing global, e um deles a Coca-Cola"1. Na verdade foi o marketing global que fez da Coca-Cola um sucesso mundial, embora esse sucesso no se baseie na padronizao total dos elementos do marketing mix. Por exemplo, o sucesso da Coca-Cola no Japo est ligado a muito tempo e dinheiro gastos para fazer dela um produto local; ou seja, foi construda uma infra-estrutura local completa, com fora de vendas e operaes de mquinas de vendas automticas. O sucesso da Coca-Cola no Japo resulta-do de sua capacidade de chegar regionalizao global", de sua capacidade de ser um produto local tanto quanto os originais, mas aproveitando, ao mesmo tempo, as vantagens de operaes em escala mundial 2. O que quer dizer, realmente, regionalizao global. Em poucas palavras, significa que o profissional de marketing global bem-sucedido deve ter a capacidade de "pensar globalmente e atuar localmente". Como veremos muitas vezes neste livro, o marketing global pode conter uma mistura de abordagem padro (por exemplo, o prprio produto) e no-padro (por exemplo, distribuio ou embalagem). Um "produto global" pode ser o "mesmo" em todos os lugares e, ainda assim, ser "diferente". O marketing global exige que os profissionais de marketing se comportem de maneira global e local ao mesmo tempo, respondendo s diferenas e semelhanas existentesnos mercados mundiais. Como a Coca-Cola demonstrou, a capacidade de pensar cm termos glabais e agir localmente pode ser uma fonte de vantagem competitiva. Ao adaptar s necessidades locais os esforos de promoo de vendas, distribuio e atendimento a clientes, a Coca-Cola criou uma preferncia to forte pela marca que sua participao de mercado de refrigerantes no Japo de 70%. No incio, os gerentes da Coca-Cola no entendiam o sistema japons de distribuio, mas mesmo assim, investindo muito tempo e dinheiro, conseguiram criar no Japo uma fora de vendas to eficaz quanto a dos Estados Unidos. Hoje a Coca-Cola
Joanne Lipman, "Ad Fad: Marketers Turn Sour on Global Sales Pitch Harvard Guru Makes", The WM Street Journal, 12 de maio de 1988, p. 1.
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Ohmae, 1991.
japonesa gera mais lucros do que a americana. Para complementar as vendas, a unidade japonesa criou novos produtos, tais como o caf enlatado marca Georgia, especificamente para o mercado japons3. A Coca-Cola engloba elementos do marketing mix tanto de natureza global como de natureza local. Neste livro no defendemos a tese de que o marketing global seja uma tentativa de impor no mundo todo uma abordagem de marketing totalmente padronizada. No marketing global importantssimo saber como ajustar o conceito a um produto ou negocio em particular410 . Finalmente, preciso entender que marketing global no significa entrar em todos os pases. Significa, sim, ampliar os horizontes dos negcios de modo a abranger o mundo, na tentativa de identificar oportunidades e riscos . A deciso de entrar em mercados fora do pas de origem depende dos recursos da empresa, de sua mentalidade gerencial e da natureza das oportunidades e riscos. ' Os refrigerantes da Coca-Cola so comercializados em mais de 195 pases; na verdade, o tema de um recente relatrio anual da empresa foi "Um Sistema Global de Negcios Dedicado ao Atendimento do Consumidor". Coca-Cola a marca mais conhecida e mais forte do mundo, e sua invejvel posio global resultou em parte da disposio e da capacidade da Coca-Cola de apoiar seu produto mais importante com um forte trabalho de marketing local. A abordagem de marketing global a ser adotada por uma empresa depender das condiges da indstria e de sua fonte ou fontes de vantagem competitivas. Ser que a Harley-Davidson deveria comear a fabricar motos em um pas com mo-de-obra barata, como o Mxico? E os americanos continuaro a consumir avidamente os Toyotas feitos nos Estados Unidos? A Gap deveria abrir lojas no Japo? A resposta a todas essas perguntas : "Depende". Como a vantagem competitiva da Harley baseia-se em parte em seu posicionamento de "Feito nos Estados Unidos", no aconselhvel levar a produo para fora dele. O sucesso da Toyota deve-se em parte a sua capacidade de transferir para o pas anfitrio habilidades de fabricao de nvel internacional, ao mesmo tempo que lana mo da publicidade para ressaltar o fato que seu carro feito nacionalmente, com muitos componentes no pas. A Gat tem mais de 40 lkojas pelo mundo, principalmente na Inglaterra. O Japo pode representar uma oportunidade para a Gap estender sua competncia bsica de projeto e de determinao da fonte de suprimentos para outro mnercado importante. Por outro lado, o custo de entrada no mercado japons, bem como o de mudanas de estilo e de preferncia do consumidor, pode indicar Gap ser mais aconselhvel que ela continue se concentrando nas tendncias do mercado da moda americano. A Importncia do Marketing Global Os Estados Unidos, o maior mercado nacional do mundo, representam hoje, aproximadamente, 25% do mercado mundial para todos os servios e produtos. A Coca-Cola entendeu que se quisesse atingir o mximo potencial de crescimento teria de se globalizar, pois 75% do mercado mundial potencial situava-se fora do seu pas de origem em 1994, 87% de seu resultado operacional e 67% de suas receitas foram gerados pelo negcio de refrigerantes fora dos Estados Unidos. As empresas no americanas tm uma motivao ainda maior para procurar oportunidades de mercado alm de suas fronteiras, pois essas oportunidades incluem os 260 milhes de habitantes dos Estados Unidos. Por exemplo, embora o valor do mercado interno para empresas japonesas seja o segundo maior do mundo (perdendo apenas para os Estados Unidos), o mercado fora do Japo representa 85% do potencial mundial para empresas japonesas. Para pases europeus, o quadro ainda mais dramtico. Embora a Alemanha seja o maior mercado formado por um s pas na Europa, 94% do potencial de mercado mundial para as empresas alems situa-se fora de seu pas. Muitas empresas reconheceram a importncia de exercer suas atividades de negcio fora do pas de origem. Indstrias que h poucos anos eram de mbito estritamente nacional agora so dominadas por um punhado de empresas globais.
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Reid, 1995, p. 75
John A. Quelch and Edward J. Hoft", "Customizing Global Marketing", Harvard Business Review, maio-jun. de 1986, p. 59. Compromisso na construo de competncias profissionais. 3214-7345/ 3214-7377/ 8403 - 0638 / 9998 - 4835
O aparecimento da empresa global se d paralelamente ao da empresa nacional, que surgiu das empresas locais e regionais no perodo compreendido entre as dcadas de 1880 e 1890 nos Estados Unidos. A indstria automobilstica constitui um exemplo drstico e que leva a srias consideraes. Nos primeiros 25 anos do sculo XX havia milhares de empresas automobilsticas no mundo, mais de 500 delas s nos Estados Unidos. Hoje, menos de 20 empresas continuam a operar internacionalmente, e apenas trs so americanas. Na maioria das indstrias, as empresas que sobrevivero e prosperaro no prximo sculo sero as globais. As empresas que no responderem aos deafios e oportunidades da globalizao sero absorvidas por outras, mais dinmicas, ou simplesmente desaparecero. Foras que Afetam a Integrao e o Marketing Globais O notvel crescimento da economia global nas ltimas dcadas foi moldado pela interao dinmica de foras propulsoras e restritivas. Durante a maior parte desse tempo, vrias empresas indstriais, de diferentes partes do mundo, tiveram muito xito adotando estratgias internacionais, multinacionais ou globais. No decorrer desta dcada, as mudanas do ambiente empresarial trouxeram muitos desafios s maneiras estabelecidas de fazer negcios. Hoje a importncia crescente do marketing global advm do fato de as foras propulsoras terem mais mpeto do que as restritivas. As foras que afetam a integrao global so apresentadas na Figura 1.1. FIGURA 1.1 foras propulsoras e restritivas que afetam a integrao global
Integrao Global e Marketing Global
Foras Propulsoras Acordos econmicos regionais, necessidades e desejos convergentes, avanos tecnolgicos, melhoria da tecnologia de transportes e comunicao, presso para reduzir custos, presso para melhoria da qualidade, crescimento econmico global e oportunidades de alavancagem tudo so foras propulsoras, e qualquer indstria sujeita a elas candidata globalizao. ACORDOS ECONMICOS REGIONAIS Muitos acordos de comrcio multilaterais aceleraram o ritmo da integrao global. O Mercosul aumentou o comrcio entre Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai. O GATT (Acordo Geral de Tarifas e Comrcio General Agreement on Tariffs and Trade), ratificado por mais de 120 pases em 1994, criou a Organizao Mundial do Comrcio (OMC), para promover e proteger o livre comrcio. Na Europa, a Unio Europeia est ampliando as fronteiras do comrcio na regio. NECESSIDADES E DESEJOS DO MERCADO Quem estuda mercados mundiais encontrar padres universais e diferenas culturais. Os elementos comuns natureza humana fornecem uma base para a oportunidade de criar e atender a mercados globais. A maioria dos mercados globais no existem espontaneamente precisa ser criada mediante um esforo de marketing. Por exemplo, ningum
precisa de refrigerantes, e apesar disso, em alguns pases o consumo per capita de refrigerantes hoje maior do que o de gua. E quem determinou essa mudana de comportamento foi o marketing, fazendo com que a indstria de refrigerantes seja verdadeiramente global. Torna-se cada vez mais evidente que as necessidades e desejos dos consumidores no mundo todo nunca foram to convergentes, o que cria oportunidade para o marketing global. As multinacionais, procurando adaptar seus produtos, correm o risco de ser vitimadas pelas concorrentes globais que reconheceram e aproveitaram as oportunidades de atender consumidores globais. O Marlboro um exemplo de marca global de enorme sucesso. Criada para fumantes urbanos do mundo todo, a marca apela para seu esprito de liberdade, independncia e vida ao ar livre, simbolizados nas imagens do cowboy americano. Em que pesem as presses competitivas que foraram a Philip Morris a reduzir preos para manter sua participao de mercado, o Marlboro continua popular no mundo todo. A necessidade suprida pelo Marlboro universal, e, portanto, o apelo bsico e a execuo de sua publicidade e posicionamento so globais. A Philip Morris, que comercializa a marca, uma empresa global que descobriu, h muitos anos, como atender a uma necessidade bsica do mercado com uma abordagem global. TECNOLOGIA A tecnologia, fator universal que atravessa fronteiras nacionais e culturais, na verdade "no tem nacionalidade" no h limites culturais a sua aplicao. Uma vez desenvolvida, logo est disponvel em toda parte do mundo, confirmando a previso do professor Levitt sobre a emergncia de mercados globais para produtos padronizados. Em seu artigo da Harvard Business Review, Levitt previu a revoluo nas comunicaes, que, na verdade, tornou-se uma fora propulsora do marketing global. As antenas parablicas, as redes de TV de mbito mundial, tais como a CNN e a MTV, alm da Internet., so apenas alguns dos fatores tecnolgicos por detrs da emergncia da verdadeira aldeia global. Nos mercados regionais como a Europa, a crescente sobreposio de publicidade alm das fronteiras nacionais e a mobilidade dos consumidores criaram oportunidades para os profissionais de marketing procurar para os produtos posicionamentos pan-europeus. MELHORIAS DE COMUNICAO E TRANSPORTES As barreiras de custo e tempo, associadas s de distncia, diminuram enormemente nos ltimos 100 anos. O avio a jato revolucionou as comunicaes, possibilitando s pessoas dar a volta ao mundo em menos de 48 horas. O turismo nos permite ver e experimentar os mais novos produtos postos venda no exterior. Uma caraterstica fundamental dos negcios globais eficazes a comunicao cara a cara entre empregados e entre a empresa e seus clientes. Sem as modernas viagens a jato, essa comunicao seria difcil de manter. Novas tecnologias de comunicao, tais como correio eletrnico e teleconferncia por meio de vdeo, permitem aos administradores, executivos e clientes manter-se em contato eletronicamente, de quase qualquer parte do mundo, por uma frao do custo de uma viagem area. Revoluo semelhante ocorreu na tecnologia dos transportes. Caram os custos da distribuio fsica, e o tempo necessrio para embarque de mercadorias tambm diminuiu muito. Uma carta da China para Nova Iorque agora chega em oito dias, mais depressa do que a entrega de correspondncia local em muitos pases. O custo unitrio do embarque de automveis do Japo e Coreia para a Amrica por navios especialmente desenhados para transporte de carros inferior a alguns custos de embarque dentro do Brasil de uma regio para outra. CUSTOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO A presso para a globalizao intensa, quando novos produtos exigem grandes investimentos e longos perodos de trabalho para esse fim. A indstria farmacutica constitui um timo exemplo dessa fora propulsora, pois o custo de desenvolvimento de uma nova droga, que era de 54 milhes de dlares em 1976, subiu para 87 milhes em 1982 e para 359 milhes em 1993. Esses custos tm de ser recuperados no mercado global, uma vez que nenhum mercado nacional, sozinho, suficientemente grande para apoiar investimentos dessa magnitude. Como vimos, o marketing global no significa, necessariamente, atuar em todos os lugares; no caso da indstria farmacutica, por exemplo, sete pases respondiam por 75% de suas vendas totais, de 200 bilhes de dlares. QUALIDADE As estratgias de marketing global podem gerar receita e margens operacionais mais altas, que por sua vez apoiam a qualidade do projeto e da fabricao. Uma empresa global e uma domstica podem despender 5% de suas vendas em pesquisa e desenvolvimento, mas a global por atender o mercado mundial tem normalmente mais receita total que a domstica. fcil entender por
que a Nissan, a Matsushita, a Caterpillar conseguem atingir qualidade de nvel internacional. As empresas globais "elevam o nvel" de todos os concorrentes na indstria. Quando uma empresa global eleva o benchmark de qualidade, todas as concorrentes tm de melhorar para atingir o novo nvel. A concorrncia global forou muitas fbricas a melhorar a qualidade. Em um levantamento feito em 1994, 85% dos entrevistados declararam acreditar que os produtos feitos nos Estados Unidos tinham melhorado nos ltimos anos (em 1990 eram apenas 67%). Para os produtos verdadeiramente globais, a uniformidade pode fazer baixar os custos de pesquisa, engenharia, projeto e produo em todas as funes da empresa. Qualidade, uniformidade e reduo de custos foram todas foras propulsoras no desenvolvimento do Carro Mundial da Ford, que vendido como Ford Mondeo no Brasil e Europa e como Ford Contour e Mercury Mystique nos Estados Unidos. TENDNCIAS ECONMICAS MUNDIAIS So trs os motivos para que o crescimento econmico seja uma fora propulsora na expanso da economia internacional e no crescimento do marketing global. Primeiro, o crescimento criou oportunidades de mercado que constituem o maior incentivo para a expanso global das empresas. Ao mesmo tempo, a lentido de crescimento do mercado domstico de uma empresa pode apontar-lhe a necessidade de buscar oportunidades no exterior, em pases ou regies com altas taxas de crescimento. Segundo, o crescimento econmico reduziu a resistncia que poderia, de outra forma, ter havido contra a entrada de empresas estrangeiras em economias nacionais. Quando um pas est crescendo rapidamente, os responsveis por suas polticas tendem a ver com bons olhos a entrada de estrangeiros. Um pas em crescimento significa mercados em crescimento, quase sempre com muitas oportunidades para todos. possvel uma empresa "estrangeira" entrar em uma economia nacional e se estabelecer, sem tirar negcios das empresas locais; mas, sem crescimento econmico, pode-se dar o contrrio. Os negcios do pas mais provavelmente recorrero ao governo para defender sua posio no mercado, domstico, quando no houver crescimento dos mercados. A recesso de mbito mundial ocorrida na dcada de 1990 gerou em muitos pases presso para restrio ao acesso de estrangeiros aos mercados nacionais. O movimento internacional de desregulamentao e provatiao outra fora propulsora. A tendncia para a privatizao vem significativamente abrindo mercados antes fechados, criando-se assim enormes oportunidades. Por exemplo, quando a companhia telefnica de determinado pas monoplio estatal, muito mais fcil exigir que ela s compre de empresas nacionais. Uma empresa privada se mostrar mais propensa a procurar a melhor oferta, independentemente da nacionalidade do fornecedor. A privatizao dos sistemas telefnicos em todo o mundo est criando enormes oportunidades para empresas como AT&T e Northern Telcom (Nortel). ALAVANCAGEM Uma empresa global tem a oportunidade nica de desenvolver alavancagem, que simplesmente algum tipo de vantagem que a empresa usufrui pelo fato de fazer negcios em mais de um pas. So quatro os tipos importantes de alavancagem: transferncia de experincia, eco nomias de escala, utilizao de recursos e estratgia global. : Transferncias de Experincia Uma empresa global pode alavancar sua experincia em qualquer mercado do mundo lanando mo de prticas gerenciais, estratgias, produtos, apelos publicitrios ou vendas ou ideias promocionais que tenham sido testadas em mercados reais e aplicando-as em outros mercados comparveis. Por exemplo, a gigante Asea Brown Boveri (ABB), organizao industrial com 1.300 empresas em 140 pases, tem considervel experincia com um modelo" de gesto amplamente testado, que ela transfere para outros pases. A empresa, sediada em Zurique, sabe que a matriz de qualquer companhia pode ser administrada com pouco pessoal. Quando a ABB adquiriu uma empresa finlandesa, reduziu o pessoal de 880 para 25, no perodo de 1986 e 1989. Na unidade alem, o pessoal foi reduzido de 1.600 para 100, entre 1988 e 1989. Depois de adquirir a Combustion Engineering (CE, uma empresa americana produtora de caldeiras para usinas de fora), a ABB sabia, pela experincia, que poderia reduzir drasticamente seu nmero de funcionrios, aproximadamente 800, apesar de a CE ter justificativa para cada um dos cargos ocupados. Economias de Escala A empresa global pode se valer do volume maior de produo para obter as tradicionais vantagens das economias de escala dentro de uma s fbrica. Alm disso, produtos acabados podem ser feitos mediante a combinao de componentes produzidos em fbricas eficientes
em termos de escala nos diferentes pases. A gigante japonesa Matsushita, um exemplo clssico de marketing global, consegue economias de escala exportando de suas fbricas de escala mundial, situadas no Japo, para o mundo todo, videocassetes, televisores e outros produtos eletrnicos. A importncia da escala de fabricao diminuiu um pouco medida que as empresas foram flexibilizando suas tcnicas de produo e investindo em fbricas fora do pas de origem. Entretanto, as economias de escala foram a pedra de toque do sucesso japons nas dcadas de 1970 e 1980. A alavancagem produzida pelas economias de escala no se limita fabricao. Assim como uma empresa nacional consegue economias com pessoal eliminando os cargos repetidos, aps uma aquisio, a empresa global pode chegar s mesmas economias, em escala global, centralizando suas atividades funcionais. A escala mais ampla da empresa global tambm cria oportunidades de melhoria da competncia e qualidade de seu pessoal. Utilizao de Recursos Um ponto forte da empresa global sua capacidade de procurar, no mundo todo, pessoas, recursos monetrios e que lhe permitam competir mais eficazmente nos mercados internacionais. Isso vale tanto para empresas estabelecidas como para as que esto iniciando as ope raes. Por exemplo, o British Biotechnology Group, fundado em 1986, captou recursos da ordem de 60 milhes de dlares junto a investidores dos Estados Unidos, Japo e Gr-Bretanha. Para uma empresa global, o fato de a moeda do pas de origem aumentar ou diminuir drasticamente de valor no problema, porque em seu caso realmente no existe uma moeda de origem. O mundo est cheio de moedas, e uma empresa global procura recursos financeiros nos melhores termos possveis e, por sua vez, usa-os onde for maior a oportunidade de lucro ou a necessidade, no momento. Estratgia Global A maior vantagem isolada que pode ter uma empresa global sua estratgia global, a qual se constri com base em um sistema de informaes capaz de vasculhar o ambiente mundial de negcios para identificar oportunidades, tendncias, riscos e recursos. Identificadas as oportunidades, a empresa global adere aos trs princpios anteriormente identificados: alavanca suas habilidades e concentra os recursos na criao de valor superior para os consumidores, atingindo assim vantagem competitiva. A estratgia global um projeto para criar ofertas vencedoras em escala global, o que exige grande disciplina, muita criatividade e esforo constante. A recompensa no apenas o sucesso, mas a sobrevivncia. Foras Restritivas Apesar do impacto das foras propulsoras identificadas acima, vrias foras restritivas podem retardar os esforos da empresa para aderir ao marketing global. Exemplos de foras restritivas so a miopia administrativa, a cultura organizacional e os controles nacionais. Como vimos, porm, hoje as foras propulsoras dominam as restritivas, e por isso que cresce a um ritmo constante a importncia do marketing global. Miopia administrativa e cultura organizacional Em muitos casos, a administrao simplesmente ignora as oportunidades de atingir o marketing global. Uma empresa de viso "estreita" e etnoctrica no se expandir geograficamente. A miopia tambm o segredo para o desastre no mercado, se a matriz tenta ditar ordens, quando deveria ouvir. O marketing global no funciona sem uma forte equipe local capaz de fornecer informaes sobre as condies de mercado locais. Os executivos da Parker Pen tentaram certa vez implementarima estratgia de marketing de cima para baixo, ignorando experincia dos representantes locais. Os dispendiosos fracassos de mercado da Parker levaram a sua compra, subsidiada, plos antigos gerentes da subsidiria inglesa. No fim, a Parker acabou sendo comprada pela Gillette. Em empresas onde a administrao subsidiria "sabe tudo", no h lugar para viso dos altos escales. naquelas em que a alta administrao da matriz quem est a par das coisas, no h espao para iniciativa local nem para conhecimento aprofundado das necessidades e condies locais. Executivos e administradores em empresas globais bem-sucedidas aprenderam como integrar uma viso e perspectivas globais com iniciativa e contribuio locais a respeito de mercado. Numa das entrevistas feitas com
empresas globais bem-sucedidas, um executivo ressaltou o respeito, por parte dos altos executivos da matriz, pela iniciativa e a contribuio locais e, na base da reciprocidade, o respeito dos executivos locais pela viso da matriz. CONTROLES NACIONAIS Todo pas protege as empresas, os interesses locais, mantendo sob controle o acesso ao mercado e a entrada em indstrias de baixa e alta tecnologia. Esse controle varia do monoplio de controle ao acesso aos mercados de fumo quele exercido pelo governo federal sobre os mercados de programas, equipamentos e transmisso de dados. Hoje muitas barreiras tarifrias foram removidas, graas a OMC, ao NAFTA, Mercosul e a outros acordos econmicos. No entanto, as barreiras no tarifrias ainda dificultam o acesso das empresas ao mercado de determinados pases. Por exemplo, as companhias de servios pblicos na Frana so famosas por aceitar propostas de for necedores de equipamentos estrangeiros, mas, no final, na concesso dos contratos, favorecer os fornecedores locais. O Marketing global um processo de focalizar recursos e objetivos de uma empresa em oportunidades globais de marketing. As empresas praticam este tipo de marketing por dois motivos: aproveitar as oportunidades de crescimento e exepanso e sobreviver. As metas bsicas do marketing so criar valor para o consumidor e vantagem competitiva. Para a realizao e a prtica do marketing global devemos ter conhecimento sobre: O ambiente econmico global, caractersticas dos mercados regionais, ambientes sociais e culturais, ambientes polticos, jurdicos e informativos. O ambiente financeiro global e decises e cmbio e o Sistema de Informao e Pesquisa de marketing Global.
1. Ambiente Econmico Global

O ambiente econmico o principal determinante do potencial e das oportunidades do mercado global. As economias mundiais podem ser classificadas como sistemas de distribuio pelo mercado, sistemas de distribuio pelo poder central e sistemas de distribuio segundo critrios mistos. Uma importante tendncia nos ltimos anos tem sido a transio para economias de mercado em muitos pases que viviam sob controle do poder central. Os pases podem ser classificados em termos de estgio de desenvolvimento econmico: baixa renda, renda mdia-baixa, renda mdia-alta, alta renda e pases inviveis. possvel identificar estgios distintos e formular estimativas gerais sobre o tipo de demanda associada com determinado estgio de desenvolvimento. Uma vez que, para muitos produtos, o indicador individual mais importante do potencial de mercado a renda, o primeiro passo para determinar o potencial de um pas ou regio identificar a renda total e per capita. O potencial de mercado de um produto pode ser avaliado mediante a determinao dos nveis de saturao de mercado, considerando-se os nveis de renda. Em geral, convm comparar os nveis de saturao dos pases ou dos segmentos de consumo com nveis de renda semelhantes.
2. Caractersticas dos mercados regionais

Uma das formas de tratar a complexidade de um mundo com mais de 200 mercados nacionais focalizar os acordos de cooperao econmica. O Acordo Geral de Tarifas e Comrcio (GATT) diz respeito ao comrcio multilateral entre 125 signatrios. O Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte (NAFTA) criou uma rea de livre comrcio que abrange o Canad, os Estados Unidos e o Mxico. O Mercado Comum CentroAmericano, o Grupo Andino, o Mercosul e a Comunidade Caribenha so os quatro principais acordos de cooperao econmica da Amrica Central e do Sul. Na regio da sia/Pacfico, a Associao das Naes do Sudeste Asitico (ASEAN) e a rea Econmica Europeia esto pondo abaixo as barreiras ao comrcio na Europa. No Oriente Mdio, o Conselho de Cooperao Regional dos Pases do Golfo formado por seis membros. Na frica, os dois mais importantes acordos so a Comunidade Eco nmica dos Estados do Oeste da frica e a Conferncia de Coordena do Desenvolvimento Sul-Africano. possvel tambm examinar o mundo em termo de regies geogrficas. Cada pas soberano e nic o mas h semelhanas entre pases da mesma regio qu e tornam recomendvel a abordagem regional n o planejamento de marketing. importante que os profissionais de marketing tenhar uma viso ampla da natureza das regies do mundo para que no cometam omisses graves ao desenvolver o plano de marketing.
3. Ambiente social e cultural

Cultura, a "programao da mente" de uma sociedade, tem influncia difusa e modificadora sobre cada ambiente de mercado nacional. Os profissionais de marketing global devem reconhecer a influncia da cultura e estar preparados para responder a ela ou mud-la. O comportamento humano uma funo tanto da personalidade nica de cada um como da interao da pessoa com as foras coletivas de determinada sociedade e cultura em que ela vive. Vrios conceitos ajudam a orientar quem quer que deseje uma viso das questes culturais. As naes podem ser classificadas em culturas de alto e de baixo contexto; os estilos de comunicao e negociao podem diferir de um pas para outro. A hierarquia de Maslow e a tipologia de Hofstede, assim como o critrio de auto-referncia, podem dar pistas sobre as diferenas e semelhanas culturais. A conscientizao para sensibilidade ambiental pode ajudar os profissionais de marketing a determinar se os produtos devem ser adaptados s necessidades dos diversos mercados . A pesquisa de Rogers sobre a difuso das inovaes ajuda a explicar como os produtos so adotados plos membros de uma sociedade. O marketing global desempenhou papel importante e at de liderana , influenciando a taxa de mudana cultural em todo o mundo. Isso particularmente vlido para a comida, mas abrange praticamente todas as indstrias, em particular a de bens de consumo. Os fabricantes de sabo e detergente mudaram os hbitos de lavagem, a indstria eletrnica mudou os padres de entretenimento, os que comercializam roupas mudaram os estilos, e assim por diante. Embora a cultura possa tambm afetar caractersticas de produtos industriais, mais importante como influncia sobre o processo de marketing, particularmente sobre a maneira de fazer negcios. Os profissionais de marketing global aprenderam a se apoiar em pessoas que conhecem e entendem os costumes e atitudes locais para adquirir conhecimentos de marketing. Mesmo assim, muitas pessoas que fazem negcios em uma nova cultura se valem das oportunidades de treinamento para ajudar a evitar possveis complicaes transculturais.
A Tipologia Cultura de Hofstede

O antroplogo organizacional Geert Hofstede argumentou que as culturas das diferentes naes podem ser comparadas segundo quatro dimenses. A primeira dimenso, distncia do poder trata de at que ponto os membros menos poderosos de uma sociedade aceitam a distribuio desigual do poder. A segunda dimenso reflexo do grau de integrao dos indivduos da sociedade em grupos. Em culturas individuais, cada membro da sociedade preocupa-se principalmente com seu prprio interesse e com o de sua famlia imediata. Nas culturas coletivistas, todos os membros da sociedade esto integrados em grupos internos coesos. A masculinidade, a terceira dimenso, descreve a sociedade em que se espera que os homens sejam firmes, competitivos e preocupados com o sucesso material, enquanto as mulheres desempenham o papel de nutrizes e se preocupam com assuntos tais como o bemestar das crianas. A feminilidade, por outro lado, descr a sociedade em que os papis sociais de homens e mulheres se sobrepem, se que nenhum dos dois sexos mostre comportamento excessivamente ambicioso ou competitivo. Compromisso na construo de competncias profissionais. 3214-7345/ 3214-7377/ 8403 - 0638 / 9998 - 4835
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4. Ambientes polticos, jurdicos e normativos

O ambiente poltico do marketing global formado pelo conjunto de instituies governamentais, partidos polticos e organizaes que representam os povos do mundo. Qualquer pessoa envolvida nas atividades de marketing global deve ter, particularmente, uma compreenso geral da importncia da soberania para os governos nacionais. O ambiente poltico varia de pas para pas e essencial a avaliao dos riscos. Tambm importante entender as polticas de determinado governo quanto a impostos, diluio do controle acionrio de empresas e expropriao. O ambiente legal consiste em leis, tribunais, advogados, costumes e prticas jurdicas. Os pases podem ser classificados, grosso modo, em sistemas de direito civil (a maioria deles) e sistemas de direito consuetudinrio (Estados Unidos e o Canad). Algumas das questes legais mais importantes dizem respeito ao estabelecimento, jurisdio, patentes e marcas, licenciamento, leis antitruste e suborno. Quando surgem conflitos jurdicos, as empresas podem recorrer a um tribunal ou ao arbitramento. O ambiente normativo consiste em rgos governamentais e no-governamentais, que reforam as leis ou estabelecem normas para a realizao de negcios. As atividades de marketing global podem ser afetadas por muitas organizaes econmicas internacionais ou regionais: na Europa, por exemplo, na Unio Europeia h leis para regulamentar os pases-membros. A Organizao Mundial do Comrcio ter amplo impacto sobre o marketing global nos prximos anos. Embora esse trs ambientes sejam complexos, os profissionais de marketing perspicazes planejam sempre, evitando situaes que possam gerar conflito, mal-entendidos ou violao das leis nacionais, pura e simplesmente.
5. O ambiente financeiro global e decises de cmbio

Osistema financeiro internacional est em constante evoluo. O sistema do padro ouro, criado em Bretton Woods aps a Segunda Guerra Mundial, entrou em colapso no incio da dcada de 1970. O sistema dos dias atuais baseia-se em taxas de cmbio flutuantes, e o valor das moedas estabelecido pela oferta e demanda no mercado. O volume de negociao de cmbio superior a 1 trilho de dlares por dia uma cifra que supera em muito o valor do comrcio global de bens e servios. O conceito de paridade do poder de compra pode ajudar os profissionais de marketing global a entender como as taxas de inflao relativas e os valores de cmbio podem teoricamente estabelecer equilbrio nos diferentes mercados nacionais. Mesmo com essas ferramentas conceituais extremamente difcil prever o valor do cmbio no ambiente financeiro voltil de hoje. Os recursos financeiros globais atuais constituem um excelente exemplo do princpio da oferta infinita. Qualquer empresa que tenha uma slida estratgia e planos de marketing deve conseguir os recursos financeiros necessrios para implement-los. Para se proteger das flutuaes da moeda elas podem vender o risco fazendo uso de vrias tcnicas de hedging.. possvel fazer hedging contra a exposio taxa de cmbio, a exposio operacional e a exposio transao.
6. Os Sistemas de Inforamo e Pesquisa de Marketing Global

O Sistema de Informao de Marketing (SIM) tem por fim fornecer a administradores e outros encarregados de tomar decises um fluxo contnuo de iformaes sobre as operaes da empresa. O SIM de um empresa deve fornecer meios de coletar, analisar, classificar, armazenar, localizar e comunicar dados relevantes. Deve tambm abranger importantes aspectos do ambiente externo da empresa, como clientes e concorrentes. Em funo da globalizao, da competitividade global, a maior integrao econmica que est ocorrendo entre pases, a transformao das barreiras que existiam, a exemplo da derrocada do Compromisso na construo de competncias profissionais. 3214-7345/ 3214-7377/ 8403 - 0638 / 9998 - 4835
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comunismo, com aberturas para o capitalismo ocidental, a volatilidade das taxas de cmbio e outros fatores esto fazendo crescer a demanda por acesso a informaes confiveis sobre poltica e negcios em todo o mundo. Os atuais ambientes econmicos e polticos exigem informaoes de mbito internacional diariamente. O ponto de partida de um Sistema de Informao Global de Marketing uma lista de assuntos sobre os quais se quer ter informao. A estrutura geral consiste em seis amplas reas de informao e atende a dois critrios especiais. Primeiro, compreende todas as reas de assuntos relevantes para a empresa que tem operaes globais e, segundo, as categorias da estrutura excluem-se mutuamente. Qualquer espcie de informao contida na estrutura s pode ser corretamente colocada em uma categoria.
Figura 1. Seis categorias de agenda de assuntos para um Sistema de Informao de Marketing Global. Categoria 1. Potencial de anlise 2. Concorrncia 3. Cmbio 4. Informaes normativas 5. Recursos 6. Condies gerais Cobertura Estimativas de demanda, comportamento do consumidor, exame do produto, canais e meios de comunicao. Estratgias empresariais, de negcios, funcionais. Balana de pagamentos, taxas de juros, atratividade da moeda do pis, expectativas dos analistas. Leis, regulamentos, regras sobre impostos, lucros, dividendos tanto no pas anfitrio como no de origem. Disponibilidade de recursos humanos, fsicos, financeiros e de informao. Reviso global dos ambientes socioculturais, poltico e tecnolgico.
A informao um dos principais ingredientes do sucesso de u ma estratgia de marketing. O profissional de marketing global deve varrer o mundo em busca de informaes sobre oportunidades e riscos, colocando-as disposio via sistema de informao gerncial. Uma anlise detalhada pode ser feita mantendo-se contato por meio de vigilncia ou de busca ativa por informao. As informaes podem ser obtidas de fontes humanas ou documentais, ou por percepo direta. Muitas vezes preciso uma pesquisa formal para se tomar uma deciso sobre problemas ou oportunidades especficos. Depois de feito um plano de pesquisa, so coletados dados de fontes primrias ou secundrias. Existem vrias tcnicas para analisar dados, como a anlise de padro da demanda, medies da elasticidade-renda, estimativa por analogia, anlise comparativa e anlise por agrupamento. Os resultados de pesquisa devem ser apresentados com clareza, para facilitar a tomada de deciso. A pesquisa de marketing global apresenta vrios desafios. O primeiro o simples fato de que s vezes preciso pesquisar vrios mercados, alguns to pequenos que no comportam despesas muito grandes. Os dados secundrios de alguns pases podem estar distorcidos, e, mais, a comparabilidade pode ser um problema. Uma questo final quanto controle a matriz ter sobre a pesquisa e a administrao geral do sistema de informao da organizao. Compromisso na construo de competncias profissionais. 3214-7345/ 3214-7377/ 8403 - 0638 / 9998 - 4835
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Unidade II
PLANO DE MARKETING
Plano Estratgico
1.
INTRODUO
Planeja-se quando h um objetivo a alcanar, delineando-se as formas de alcan-lo. Quando no se pensa no que ser feito, h ausncia de planejamento. Nesse caso, as atividades so do tipo apagar incndio. Planejamento estratgico o processo gerencial de desenvolver e manter uma direo estratgica que alinhe as metas e os recursos da organizao com suas mutantes oportunidade s de mercado.1 De acordo com essa definio de Kotler, planejar estrategicamente significa estar em sintonia com o mercado, visando adaptao da direo estratgica de uma empresa s mutantes oportunidades de mercado, considerando-se sempre os recursos disponveis e objetivos perseguidos. Esse aspecto da definio revela um importante componente da estratgia, uma vez que o administrador deve procurar nas mudanas a chave para seu sucesso, considerando-se determinado nvel de recursos. Pode-se afirmar que o planejamento estratgico caracterizado por uma srie de aspectos importantes, conforme citado: O planejamento estratgico um processo; caracterizado por uma anlise de dados internos e externos; orientado diretamente para o concorrente, em vez de aos clientes; Ocorre em vrios nveis; um processo multifuncional. O planejamento tem trs dimenses, conforme apresentado: 1. Estratgica envolve toda a empresa; 2. Ttica corresponde a cada funo da empresa; 3. operacional corresponde ao plano detalhado de cada diviso ou departamento. A integrao do planejamento feita com o foco nas mudanas ambientais e nos objetivos empresariais.
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O plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratgias do composto de marketing em sintonia com o plano estratgico geral da empresa. toda a relao produto/mercado, que em conjunto com outros planos tticos, forma o plano estratgico.
PLANO DE MARKETING + PLANO DE PRODUO + PLANO FINANCEIRO + PLANO DE RECURSOS HUMANOS = PLANO ESTRATGICO
PLANO DE VENDAS + PLANO DE PROPAGANDA + PLANO DE NOVOS PRODUTOS + PLANO DE MERCHANDISING = PLANO DE MARKETING
2.
A IMPORTNCIA DE UM PLANO DE MARKETING
O plano de marketing importante para as organizaes, uma vez que resultado de um processo de planejamento. O processo de planejamento toma forma no momento em que o administrador escreve o plano. Por isso mesmo se diz que um bom plano no valida uma idia de marketing, mas uma boa idias de marketing validada com um bom plano. Ele usado para concretizar a criatividade, a imaginao e a inovao. Alm disso, ao escrever um plano, necessrio pensar nos detalhes das atividades a serem desenvolvidas. Um produto novo deve ter vrios componentes, como marca, embalagem, rtulo, garantia, etc. Ao serem passados para o papel, todos esses detalhes so pensados com maior cuidado, e os recursos necessrios so levantados e devidamente alocados. Com isso, uma organizao poder saber o que fazer, passo a passo, no perodo considerado para o planejamento dentro de uma coerncia de objetivos e polticas. Com um plano de marketing escrito, tambm possvel fazer comparaes. Como o plano une estratgias sintonizadas com determinado ambiente, qualquer pessoa que fizer estudos ou comparaes para avaliar sucessos ou fracassos nos resultados da organizao tem procedimentos detalhados, o que ajuda na melhoria do desempenho futuro. Assim, possvel identificar o que deveria ser feito em condies semelhantes para que os resultados se repetissem ou fossem evitados. O plano bem feito servir como base do plano de negcios, o que atrair bons investidores quando necessrio e facilitar a obteno do capital. Qualquer idia deve ser apresentada com base em fundamentos, justificando-se os vrios passos a serem tomados pela administrao. Quando bem elaborado, o plano de marketing serve como uma base fundamental para esses objetivos. Elaborar planos de marketing contrape-se ao improviso, situao que pode prejudicar o andamento dos negcios. Fazer planos formais de marketing recomendado em qualquer situao. No entanto, como uma estratgia resultante das condies do mercado, obvio pensar que a maior ou menor necessidade de um planejamento depende muito das condies em que este ambiente se apresenta. Maior necessidade de estratgia Oferta maior que procura Produtos diferenciados Menor necessidade Procura maior que oferta Produtos padronizados
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Concorrncia aguda Mudanas tecnolgicas rpidas Mudanas rpidas no produto Mercado dinmico Fonte: HANSEN, Harry. Op. cit. p. 35
Concorrncia limitada Mudanas tecnolgicas lentas Mudanas lentas no produto Mercados estveis
A maior ou menor necessidade do planejamento decorre de uma necessidade maior ou menor de se planejar de acordo com as diferentes caractersticas ambientais. Uma pequena empresa, por exemplo, no pode justificar a falta de planejamento devido ao tamanho ou falta de recursos. Poder, sim, fazer um plano a sua atual situao.
3.
OS COMPONENTES DO PLANO DE MARKETING
O plano de marketing um documento formal que descreve, em maior ou menor grau de detalhe, as aes a serem desenvolvidas por determinada organizao para que atinja seus objetivos de marketing, os tempos de realizao e recursos necessrios para estas aes; identifica onde a organizao est, para onde deseja ir, como planeja chegar l, quanto custa, e quem ser responsvel por conduzir cada parte da estratgia de marketing. O plano de marketing envolve tanto os aspectos estratgicos quanto tticos das aes da empresa. No existe uma estrutura padro de planos de marketing, mas os componentes essenciais do plano so: Sumrio Executivo Rpido sumrio dos principais objetivos e recomendaes apresentados no plano. Auxilia a alta administrao a encontrar rapidamente os principais pontos do plano. Anlise Ambiental Identificao dos supostos bsicos de ponto de partida para o planejamento, em relao ao ambiente externo e interno. Situao atual de mercado Inclui uma descrio do mercado e seus segmentos (tamanho e evoluo, necessidades do consumidor e fatores ambientais que afetam a compra), desempenho de produtos (vendas, preos e margens), concorrncia (estratgias, tticas e participao de mercado) e distribuio (tendncias e desenvolvimentos dos canais). Ameaas e oportunidades Previso de ameaas e oportunidades que possam surgir para os produtos da empresa. importante incluir tantas quanto possvel, avaliar a probabilidade e o dano/ benefcio potencial de cada uma, e preparar-se para aquelas mais relevantes.
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Objetivos e Questes A partir da anlise das ameaas e oportunidades, possvel estabelecer os objetivos, ou metas, a se atingir no plano, e as questes envolvidas no atingimento destes objetivos. importante que os objetivos possam ser, na medida do possvel, quantificados, expressos de forma curta e precisa, e acompanhados de uma justificativa de sua importncia para a organizao. O conjunto de objetivos deve traar um quadro preciso e realista do futuro desejado para a empresa. Estratgias de Marketing delineada a estratgia de marketing geral, ou esquema para atingir os objetivos de marketing. Consiste em estratgias especficas para mercados-alvo, mix de marketing e nvel de gastos com marketing, e como cada uma delas responda a ameaas, oportunidades e questes crticas expostas anteriormente. Programas de Ao ou Tticas de Marketing As estratgias de marketing devem ser transformadas em programas de ao que devem responder s questes: o que ser feito? Quando? Quem o responsvel? Quanto ir custar? O plano ttico deve ser o mais detalhado possvel.
4.
ELABORAO DO PLANO DE MARKETING Empresa a ser analisada: PALMAS Produtora de Equipamentos Local: Brasil Mix de Produtos: Filtros, Vlvulas e Componentes
A PALMAS Produtora de Equipamentos, inicialmente decidiu realizar uma pesquisa de mercado. Ela quer informaes sobre vlvulas e filtros das empresas que manufaturam tais produtos. Para este plano de marketing em particular, a pesquisa se concentra no mercado nacional. No que diz respeito a vlvulas, a empresa j tem um banco de informaes. Ela membro da Associao Brasileira de Fabricantes de Vlvulas (ABFV). A ABFV responsvel por uma publicao chamada Vlvulas Brasileiras, que apresenta perfis de todos os fabricantes de vlvulas do Brasil que pertencem Associao, alm de detalhes sobre os tipos de vlvulas produzidos. A empresa que est sendo analisada fabrica vlvulas esfricas, e podemos ver que existe seis outras empresas que tambm manufaturam vlvulas esfricas e so associadas a ABFV. Outras empresas produzem outros tipos de vlvulas vlvulas de diafragma, de comporta, de estrangulamento, etc. A prxima fonte a ser consultada o Escritrio Central de Estatstica, que produz estatsticas que detalham o volume da produo, importao e exportao de produtos do Brasil. Elas costumam ser publicadas anualmente, mas alguns produtos como o caso das vlvulas tm direito a relatrios trimestrais. necessrio separar as informaes relacionadas a vlvulas esfricas. Subtraindo as importaes das exportaes e tirando esse nmero da produo nacional, podemos determinar que o mercado nacional para vlvulas esfricas de $ 10 milhes. A PALMAS Produtora de Equipamentos vende $ 1 milho no mercado brasileiro. As estatsticas nos dizem que as importaes esto na casa dos $ 4 milhes, dos quais $ 2 milhes vm de outros pases da Europa. Em seguida foi consultada a Cia. Brasil e foi conseguido relatrios anuais sobre os concorrentes da PALMAS Produtora de Equipamentos no Brasil. As informaes obtidas variam pequenas empresas no so obrigadas a relatar o seu volume anual de vendas, e as empresas maiores podem ter relatrios individuais.
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De qualquer modo, um nmero considervel de empresas apresenta venda anuais divididas entre vendas efetuadas no Brasil e venda realizada para outros pases. Por fim, a ABFV nos aconselhou a consultar relatrios de Cias. como a Oliveira & Oliveira e pequenas Cias. de pesquisa de mercado. Foi possvel obter um bom nmero de relatrios. Foi constatado que o mercado para o produto da PALMAS Produtora de Equipamentos no Brasil de $ 10 milhes, que a empresa tem vendas de $ 1 milho e que as importaes so de $ 4 milhes, dos quais $ 2 milhes vm da Europa. A partir desses dados passamos a produzir uma tabela para mostrar a participao de algumas empresas no mercado nacional.
PARTICIPAO NO MERCADO NACIONAL VLVULAS ESFRICAS Empresa Equipamentos FGM Bigss Vlvulas Marco Vlvulas DVK (Alemanha) Texas Vlvulas (EUA) Outras Totais Dados sobre participao no mercado $ 1.000 2.200 800 1.600 800 3.600 10.000 % 10 22 8 16 8 36 100
EXERCCIO 1 Considere agora os produtos e as reas que voc ir usar para o seu plano de marketing. Siga os passos mencionados no exemplo relativo a PALMAS Produtora de Equipamentos. A sua empresa pertence a alguma associao comercial? Caso a resposta seja afirmativa, comece por entrar em contato com o pessoal da associao. Rena o maior nmero de informaes possvel sobre produtos, mercados, concorrentes, participaes no mercado etc.
4.1
Pesquisa interna de mercado
Alm da pesquisa externa de mercado, a sua prpria empresa possui informaes valiosas para a preparao de um plano de marketing. O problema aqui que talvez exista uma quantidade de dados grande demais, o que pode impedir que voc consiga avaliar quais deles so os mais importantes. bem provvel, tambm, que muitas informaes no estejam disponveis na forma correta. Voc pode ter dados gerais de venda, mas no dados distintos para linhas individuais de produtos ou para segmentos de mercado. As informaes histricas relevantes para a preparao do seu plano de marketing so, basicamente, dados de pedidos/vendas separados e analisados de tal forma que sejam capazes de refletir os segmentos de mercado mais importantes para os quais voc vende os seus produtos. 4.2 Segmentao de mercado
Clientes diferentes tm necessidades diferentes. Nem todos querem o mesmo produto e nem todos exigem os mesmos benefcios de um produto. Mesmo no caso de um produto individual, nem todos clientes
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iro compr-lo pelas mesmas razes. A segmentao de mercado permite que voc considere os mercados nos quais j participa e os mercados nos quais a sua empresa deveria entrar. Voc precisa ser capaz de dividir a sua base de clientes em grupos de clientes que tm necessidades semelhantes. Cada um desses grupos constitui um segmento de mercado. A chave para a segmentao do mercado permitir que o prprio mercado se segmente sozinho, porque os segmentos individuais existem independentemente da empresa e de seus produtos. 4.3 Checagem de informaes
Antes de comear a coletar dados, til preparar uma lista de checagem de informaes para um plano de marketing. A lista deve conter, no mnimo, detalhes sobre a diviso da sua base de clientes e sobre atividades/participao no mercado de seus concorrentes. Para poder preparar um plano de marketing para os seus produtos no mercado nacional, a PALMAS Produtora de Equipamentos montou uma lista de checagem de informaes segundo as suas necessidades: 4.3.1 Histrico de vendas Os ltimos trs anos de venda por valor (com a incluso de margem quando disponvel) para: reas/regies de vendas Grupos de produtos filtros/vlvulas Equipamentos completos, peas de reposio. E tambm para venda por unidade: Nmero de vlvulas por tamanho/modelo Nmero de filtros por tamanho/modelo. 4.3.2 Clientes Nmero total de clientes por: rea de vendas Produtos comprados filtro/vlvula/peas de reposio Setor industrial setor qumico, alimentcio etc. Clientes-Chave os 40 maiores em termos de volume anual de vendas. 4.3.3 Concorrentes Quem so os concorrentes para cada grupo de produto? Para cada grupo de produto, qual a participao que o concorrente tem no mercado?
EXERCCIO 2 Prepare agora uma lista de checagem de informaes para a sua prpria empresa, de acordo com os produtos e reas a serem cobertos pelo seu plano. Lista de checagem 1. Histrico de vendas Trs ltimos anos de vendas por:
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______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________
2. Clientes Segmentao de clientes por: ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ 3. Concorrentes Como voc quer apresentar informaes sobre os concorrentes? ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ 4.3.4 Como apresentar os nmeros Dependendo da abrangncia do plano, os dados de vendas podem ser divididos em tabelas individuais por rea geogrfica, produto, setor industrial ou sob todas essas categorias. As tabelas podem ser preparadas com facilidade em programas de computador como o Excel. comum, quando se produz tabelas de dados histricos, incluir colunas para os anos futuros permanecero em branco por enquanto, pois nesse momento a tarefa registrar dados de vendas histricos e atuais. Mas as colunas em branco facilitaro mais tarde a incluso dos nmeros projetados de vendas para que comparaes possam ser feitas e tendncias possam ser vistas. O quadro abaixo mostra como os nmeros da PALMAS Produtora de Equipamentos foi apresentado para uso no plano de marketing nacional. PALMAS PRODUTORA DE EQUIPAMENTOS NMERO DE VENDAS rea de vendas: Brasil Ano Filtros Vlvulas Componentes Total 1998 200 1.400 300 1.900 1999 450 1.200 360 2.000 2000 600 1.000 400 2.000 2001 Valores em $ 2002 2003
Nmero de vendas no Brasil (todos os produtos) A inflao nos ltimos trs anos foi de 3 por cento ao ano. Os valores acima precisam, portanto, ser ajustados de acordo com a inflao. Outro modo de ver o volume de crescimento analisar as vendas por unidades em vez de analis-las por valor. PALMAS PRODUTORA DE EQUIPAMENTOS NMERO DE VENDAS
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rea de vendas: Brasil Produto: Filtros Ano Tipo S Tipo A Tipo K Pacotes Total 1998 402 100 50 4 556 1999 396 120 100 8 624 2000 412 140 150 14 716 2001
Valores em $ 2002 2003
Nmero de vendas de filtro por unidades A lucratividade das vendas muito importante. Por essa razo necessrio mostrar, tambm, as margens sendo feitas na venda de diferentes produtos. PALMAS PRODUTORA DE EQUIPAMENTOS NMERO DE VENDAS rea de vendas: Brasil Ano Filtros Vlvulas Componentes Total 1998 200 1.400 300 1.900 Lucro Bruto % 40 30 60 35,8 1999 450 1.200 350 2.000 Lucro Bruto % 40 30 60 37,5 Valores em $ 2002 600 1.000 400 2.000 Lucro Bruto % 40 30 60 39
Nmero de vendas incluindo margem de lucros Para as principais reas geogrficas do plano, tambm devem ser reunidas informaes detalhadas. NMERO DE VENDAS rea de vendas: Brasil Ano Regio Sul So Paulo Paran St Catarina Nordeste Centroeste Total 1998 485 295 525 45 50 1400 1999 415 250 420 55 60 1200 2000 360 230 300 60 50 1000 2001 Valores em $ 2002 2003
Nmero de vendas de vlvulas no Brasil
EXERCCIO 3
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Agora prepare tabelas similares relacionadas ao seu produto, para o seu prprio plano de marketing. importante realizar este exerccio mesmo que voc no tenha todos os dados disponveis para completar todas as tabelas.
5.
ANLISE DO AMBIENTE
Completar a pesquisa de mercado e coletar os dados histricos sobre a sua empresa e seus produtos apenas o primeiro passo. Voc precisa analisar as informaes obtidas e apresent-las de modo a poderem ser usadas para um bom planejamento. O processo utilizado na anlise da situao a anlise PFOA ou SWOT. PFOA uma abreviatura de Potencialidades e Fragilidades relacionadas s nossas Oportunidades e Ameaas no mercado (no original, em ingls, Strenghts and Weaknesses as they relate to our Oportunities na Threats in the marketplace). O quadro abaixo mostram uma srie de anlises PFOA, da organizao de vendas, de um produto, de uma rea de vendas, de um segmento de mercado e de um concorrente que a PALMAS Produtora de Equipamentos preparou par usar no seu plano de marketing.
POTENCIALIDADES Parte de um grande grupo do Brasil Boa Imagem preocupa-se com qualidade Bons recursos financeiros e tcnicos Bom volume de vendas no exterior OPORTUNIDADES Uma das companhias do grupo comeou a investir num novo departamento de marketing Investimentos em pesquisa e desenvolvimento Desenvolver novos produtos Abrir fbrica de baixo custo na frica. FRAGILIDADES Baixo volume de vendas no Brasil Considerada antiquada Poucos funcionrios na rea de marketing AMEAAS Produtos do Extremo Oriente com preos mais baixos Produtos dos EUA com preos mais baixos POTENCIALIDADES Grande nmero de vendedores no Brasil Possui especialistas industriais Escritrios novos e modernos OPORTUNIDADES Recrutar novo gerente de vendas Reestruturar o staff de venda Realizar treinos avanados de vendas FRAGILIDADES
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Muitos funcionrios novos com pouca experincia preciso treinar os funcionrios Poucas bases de dados disponveis AMEAAS Nenhum sucessor in-house para vendas e marketing Concorrentes expandindo nmero de vendedores POTENCIALIDADES Boa variedade de tamanhos Produto de qualidade Fabricao slida OPORTUNIDADES Fora do Real brasileiro Desenvolver novo produto FRAGILIDADES Variedade de materiais Mais pesado que os produtos dos concorrentes Alto custo/preo alto AMEAAS Fragilidade do dlar americano Importaes baratas da sia
POTENCIALIDADES Grande base industrial Stios industriais concentrados em poucas reas OPORTUNIDADES Reforma de fbricas antigas Diversificar em novas companhias por exemplo, tratamento de gua FRAGILIDADES rea atingida pela recesso Muitas fbricas antigas Poucos projetos novos AMEAAS rea mais forte da empresa Biggs A recesso pode continua Mais empresas podem fechar de vez POTENCIALIDADES Forte em filtros Possui um especialista nessa rea
OPORTUNIDADES Grande programa de investimento Novos produtos por exemplo, vlvula reguladora motorizada
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FRAGILIDADES Fraca em vlvulas No h economia de escala Perda de contatos aps a privatizao da Companhia Fornecedora de gua AMEAAS Poltica de custos baixos No h mais a poltica de s comprar produtos nacionais A Empresa era dona da concorrncia Companhias estrangeiras entraram na rea de fornecimento de gua
SUAS POTENCIALIDADES Empresa grande Boa variedade de produtos Participao relativamente alta no mercado Bom nome
OPORTUNIDADES PARA NS Real brasileiro em alta Desenvolvimento de novos produtos SUAS FRAGILIDADES Acabou de mudar de distribuidor Vendedores inexperientes No tem servio de atendimento ao consumidor Produtos antiquados AMEAAS PARA NS A empresa pode abrir um departamento de atendimento ao consumidor Possui uma fbrica de baixo custo na China
EXERCCIO 4 Examine agora o seu prprio plano e realize anlises PFOA, no mesmo formato, para: A sua prpria empresa A sua organizao de vendas Cada um dos seus maiores concorrentes Cada um dos seus produtos principais Cada uma das suas principais reas de vendas.
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POTENCIALIDADES ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________
OPORTUNIDADES ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ FRAGILIDADES ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ AMEAAS ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________
6.
OBJETIVOS, ESTRATGIAS E ORAMENTOS
Depois de fazer um diagnstico da ambincia interna e externa, o planejador deve estabelecer os objetivos. Na realidade, no essa ordem necessria. Muitos autores fazem exatamente o contrrio, ou seja, a partir de uma determinao de objetivos, realizam uma anlise ambiental como passo seguinte. Essa forma tambm correta. O importante que os objetivos sejam relacionados a uma anlise ambiental. Objetivos so alvos que queremos atingir; estratgias so formas de alcanarmos nossos objetivos. Os dois conceitos, de objetivos e estratgias, esto intimamente ligados, porque os objetivos so situaes idealizadas. Um objetivo de marketing preocupa-se com o equilbrio entre os produtos e seus mercados. Relaciona-se com quais produtos queremos vender em quais mercados. Todo empresrio deve preocupar-se em determinar qual a misso de sua empresa, antes de estabelecer seus objetivos. Uma misso a razo de ser de sua empresa. A Misso da PALMAS Produtora de Equipamentos contribuir para o desenvolvimento do setor de filtros, vlvulas e Componentes atravs de melhoria tecnolgicas, para atender aos desejos e necessidades dos clientes, permitindo-nos prosperar como negcio e proporcionar um retorno razovel para os acionistas. Negcio: Produtora de equipamentos acessrios
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Os objetivos de marketing devem ser definveis e quantificveis, de forma que exista um alvo atingvel para o qual voc possa dirigir sua mira. Estes objetivos precisam ser definidos de tal modo que, quando o seu plano de marketing for implementado, o desempenho efetivo possa ser comparado com o objetivo. Eles devem ser expressos em termos de valores ou de participaes no mercado; termos vagos como aumentar, melhorar ou maximizar devem ser evitados. Exemplos de objetivos de marketing: Aumentar as vendas no Brasil em 10% ao ano em termos reais, a cada ano, durante os prximos trs anos Aumentar mundialmente as vendas do produto em 30% em termos reais, nos prximos cinco anos Nos prximos dois anos, aumentar de 10 % para 15% a participao do produto no mercado norteamericano Objetivos da PALMAS Produtora de Equipamentos: Aumentar as vendas no Brasil em 10% ao ano em termos reais, a cada ano, durante os prximos trs anos Dobrar o nmero de vendas de vlvula esfricas para a Cias, fornecedoras de gua num prazo de trs anos Aumentar as de pacotes para 50 unidades dentro de trs anos Dobrar, at 2003, a participao de mercado para filtros usados por Cias. Fornecedoras de gua Dobrar o nmero de distribuidores/vendedores no Centro Oeste do Brasil at 2003 Aumentar margens brutas gerais de 39% para 43% at 2003.
EXERCCIO 5 Faa uma lista preliminar de alguns possveis objetivos de marketing para o seu plano:
6.1
Portflio de Produto
Uma vez que os objetivos de marketing se relacionam com produtos e mercados, importante entender a sua posio atual em relao a ambos antes de estabelecer os objetivos do seu plano de marketing. O crescimento e o declnio de todos os produtos seguem um ciclo de vida: Introduo Crescimento inicial Crescimento rpido Estgio de maturidade Saturao Declnio Idealmente a sua empresa ter um Portflio de produtos, todos em estgios diferentes de ciclo de vida, de modo que um crescimento equilibrado possa ser alcanado e os riscos minimizados. Curvas de Portflio de produto para os principais produtos manufaturados pela PALMAS Produtora de Equipamentos. Portflio de produto para filtros manufaturados
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Os filtros manufaturados so um problema, pois j se encontram no estgio de declnio. Produtos nesse estgio de desenvolvimento comearo a declinar ainda mais depressa, a menos que sejam tomadas providncias. A longo prazo, o melhor seria desenvolver outros produtos; mais muitas vezes possvel dar ao produto em declnio um perodo novo de vida, embora curto. No caso da PALMAS Produtora de Equipamentos, talvez a segunda opo seja possvel se as vlvulas esfricas forem vendidas junto com filtros, em pacotes, para a indstria de tratamento de gua.
EXERCCIO 6 Elabore curvas de ciclo de vida/portiflio de produto para produtos da sua prpria empresa, indicando em que pontos das curvas tais produtos se encontram. 6.2 Taxa de crescimento de mercado e participao relativa de mercado
Em qualquer mercado os nveis de preos dos principais participantes tendem a ser muito semelhantes. Num mercado estvel os nveis de preos dos participantes iro mover-se juntos gradualmente. Isso no significa que todas as empresas tero o mesmo nvel de lucro. Se uma empresa tiver uma participao de mercado muito grande, ela ir beneficiar-se das economias de escala e ter custos mais baixos. A empresa com maior participao de mercado ter uma maior margem de lucro, o que lhe permitir suportar melhor uma guerra de preos. A participao de mercado de uma empresa tambm indica a sua capacidade de gerar dinheiro em caixa. Ou seja, aumentar a participao de mercado bastante importante, e sempre que possvel voc deve ter como alvo conquistar o domnio do mercado. O fluxo de caixa o fator principal na considerao do portiflio de produto. A capacidade da sua empresa de gerar dinheiro em caixa depender, em grande parte, do grau de domnio de mercado que voc tem sobre os seus concorrentes. O Boston Consulting Group desenvolveu uma matriz para classificar portiflio de produtos baseando-se nas participaes relativas de mercado em taxas relativas de crescimento de mercado. A Matriz Boston, hoje, bastante utilizada pelas empresas na hora de considerar os seus portiflios de produtos. Os produtos so descritos, de modo pitoresco, como: ESTRELAS Alta participao no mercado/alto crescimento de mercado (fluxo de caixa equilibrado) Tem custos elevados de marketing e pesquisa Contribuem com os lucros VACAS Alta participao no mercado/baixo crescimento de mercado (fluxo de caixa positivo) So produtos maduros com alta participao no mercado Crescimento baixo de mercado Geram lucros elevados Pequeno investimento em marketing PONTO DE INTERROGAO Baixa participao no mercado/alto crescimento de mercado (fluxo de caixa negativo) Produtos recm-lanados que ainda no preencheram as expectativas Produtos que esto em fase de declnio e precisam de avaliaes adicionais em ralao sua viabilidade a longo prazo. CACHORROS Baixa participao no mercado/baixo crescimento de mercado (fluxo de caixa equilibrado). Tem baixa participao no mercado e costumam no gerar lucros Produtos que poderiam ser retirados do portiflio de produto.
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EXERCCIO 7 Faa clculos similares para os produtos do seu portiflio de produtos e marque-os na matriz.
7.
ESTRATGIA DE MARKETING
Uma vez definidos os objetivos, h necessidade de uma determinao de que as atividades so necessrias para alcan-los. Estratgias de marketing so os meios pelos quais os objetivos de marketing so alcanados. importante entender o que uma estratgia e no que ela difere de uma ttica. Estratgias so mtodos abrangentes escolhidos para se alcanar objetivos especficos. Elas descrevem as maneiras de se atingir o alvo estabelecido no prazo exigido. As estratgias no incluem detalhes sobre os cursos individuais de ao que sero seguidos no dia-a-dia tais cursos de ao que so chamadas de tticas. Um planejador dever conhecer muito bem seu produto para desenvolver uma ttica adequada. Todos os componentes de um produto podem ser desenvolvidos ou mudados de acordo com as situaes de um mercado. Quais so esses componentes? Um produto dissecado apresentar uma srie de fatores, como: Qualidade Design Marca Rtulo Garantias Assistncia tcnica Servios muito importante, neste momento, que se enfatize o diferencial desejado. Um diferencial algo mais que oferece ao produto. Quanto mais benefcios um produto oferecer, maiores sero as chances de sucesso se estiverem atendendo s necessidades do mercado. Por isso, recomendado que o planejador procure diferenciar o mximo possvel, ampliando o produto com benefcios adicionais e que estejam dentro de uma relao custo/benefcio razovel. Como a concorrncia procura sempre imitar, o diferencial deve ser mudado para acompanhar novas tendncias e tornar um benefcio novamente diferenciado. Existem vrios tipos de estratgias: Estratgias defensivas desenvolvidas para prevenir a perda dos clientes existentes Estratgias de desenvolvimento idealizadas para oferecer aos clientes existentes uma variedade maior de produtos ou servios Estratgias de ataque desenvolvidas para gerar negcios por meio de novos clientes. Consideremos agora as estratgias que a PALMAS Produtora de Equipamentos pretende adotar a fim de alcanar os objetivos estabelecidos para o plano de marketing. A empresa pretende concentra-se na expanso dos mercados j existentes com os produtos atuais. Ela tambm quer expandir as vendas dos novos pacotes de produtos nos mercados existentes. Essas so as estratgias de baixo risco. Por outro lado, a empresa sabe da necessidade de criar produtos novos e de melhorar os produtos atuais, mas preciso realizar mais trabalhos para identificar o que exigido. Os principais produtos a serem levados em considerao so as vlvulas esfricas e os filtros tipo S. A empresa far pesquisas clientes/concorrentes nos prximos seis meses para definir as exigncias do mercado para os
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novos produtos. Os produtos sero ento desenvolvidos. Com isso ir demorar pelo menos 18 meses, o plano de marketing ser revisado dentro de 12 meses, quando a situao estiver mais clara. O plano de marketing ir concentrar-se nas reas de organizao e cobertura de vendas, que precisam de ateno. As estratgias adotadas sero as de desenvolvimento e ataque. As estratgias-chave esto listadas abaixo: PRODUTOS Pacote de produtos vlvulas esfricas e filtros Desenvolver novas vlvulas esfricas Desenvolver um substituto para o filtro tipo S. PREOS Poltica de desconto para filtros tipoS ser progressivamente encerrada Poltica de penetrao ser adotada para os pacotes, visto que eles ajudam a vender mais vlvulas Poltica de penetrao ser tambm adotada para os filtros tipo K, uma vez que estes geram uma grande proporo de cartuchos de reposio. PROPAGANDA Mudar a organizao da equipe de vendas Reestruturar a gerncia de vendas Aumentar a propaganda Usar mala-direta Aumentar a participao em eventos. PRAA DISTRIBUIO Mudar o canal de distribuio Melhorar a prpria cobertura de vendas. EXERCCIO 8 Prepare algumas estratgias preliminares para o seu plano de marketing: PRODUTOS: PREO: PROPAGANDA/PROMOO: PRAA/DISTRIBUIO:
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8.
PLANO DE AO
Uma das principais etapas de um plano de marketing o plano de ao. O formato final do plano praticamente um resumo das atividades pretendidas para o perodo. Por isso, como representa uma espcie de cronograma de atividades mercadolgica, ele poder ser considerado um componente-chave para a atividade de planejamento. Algumas empresas elaboram apenas um plano de ao, dispensando as outras etapas. Com esse procedimento, buscam alcanar maior objetividade. O Plano de ao corresponde s atividades operacionais de uma empresa. um detalhamento do que se deve fazer, quando e como as atividades sero desenvolvidas. Um plano destes, distribudo entre os vrios participantes, ajuda cada setor a entender qual sua participao no plano geral. Assim, entendendo o que se faz, fica mais fcil executar um plano mais abrangente, que necessita de diferentes atividades para que sejam alcanados os objetivos. Bem, como podemos observar depois de escolher as estratgias e tticas bsicas para alcanar os seus objetivos de marketing, voc precisa transform-las em programas ou planos de ao que lhe permitiro dar instrues claras sua equipe de trabalho. Cada plano de ao deve incluir: Posio atual onde voc est agora Alvos o que fazer onde voc quer chegar Ao o que voc precisa fazer para chegar aonde quer Pessoa responsvel quem far o que deve ser feito Data de incio Data de concluso Custo definido no oramento. As partes componentes de cada plano de ao precisam ser detalhadas. Cada uma das aes neste plano de ao poderia ser desmembrada em vrias partes. Na preparao do folheto publicitrio poderiam existir diversos estgios, incluindo: Contratao de algum para fotografar os produtos Solicitao ao departamento de engenharia para que prepare um texto com informaes tcnicas Preparao de um leiaute preliminar Reviso do texto Preparao da arte final Reviso geral Impresso.
PLANO DE AO DEPARTAMENTO: PROPAGANDA Atividade Participar da feira de marketing Anunciar em jornal local Fazer um concurso de vendedores Perodo Abril 15 a 30 mai Junho Encarregado Pedro Silva Agncia RBT Jos Carlos Oramento 300 900 250
Como se poder perceber no quadro acima, o Plano de Ao , de certo modo, um detalhamento do Plano de Marketing.
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Quando o planejador elabora um plano de marketing, geralmente ele o faz citando suas tticas em linhas gerais, de forma abrangente. No h detalhamento das atividades e, nessa forma de apresentao, raramente um plano seria de utilidade para a empresa. Por essa e outras razes, um plano de marketing necessita ter um plano de ao para ser administrado mais facilmente. O gerente responsvel pela execuo tem um plano operacional que o habilitar a controlar e dar coerncia a todas as atividades necessrias para alcanar os objetivos visados. como um maestro que controla e orienta todas as aes a serem desempenhadas por sua equipe. O plano distribudo entre os elementos de uma organizao como as partituras distribudas entre os msicos de uma orquestra, que acompanham a seqncia das atividades e sabem quando devem entrar e o que tocar para desempenhar sua parte. Recomendamos que essa parte do plano seja feita com ateno aos detalhes, pois a parte que ser mais usada operacionalmente. Deixe espaos para uma flexibilidade maior e ajustes quando necessrio. Faa do plano de ao a ao do plano. Depois de programar as suas atividades tendo como base os planos de ao, voc precisa combinar os planos e de ao individuais em programas funcionais maiores: produto, preo, praa e propaganda.. Estes programas funcionais devem aparecer no plano de marketing para serem desenvolvidos num programa global um programa-mestre que possa ser usado para controlar a implementao do plano. Ainda que apenas os programas funcionais maiores e o programa-mestre apaream no plano de marketing escrito, cada um dos planos e programas menores precisam ser comunicados aos profissionais que iro execut-los.
9.
DISTRIBUIO PRAA
A distribuio fsica de bens apenas um aspecto da distribuio como definida pelos planejadores de marketing. A distribuio envolve: Canais de marketing Distribuio fsica Servio ao cliente E-business e-commerce Canais de Marketing So os meios que uma empresa pode escolher para entrar em contato com os seus clientes potenciais. Se os clientes potenciais no estiverem conscientes da existncia de um produto, eles no iro compr-lo. Existe uma grande variedade de canais diferentes que uma empresa pode utilizar. O quadro abaixo mostra uma seleo tpica de canais de marketing disponveis. Vendas diretas Distribuidores Telemarketing Mala-direta E-commerce Contato Direto
Sem contato direto
Canais de marketing
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As vendas diretas so um canal caro de ser operado e limitam-se a bens industriais de alto valor. O grosso dos gastos com propaganda despendido com bens de consumo em especial com os de baixo preo, que so itens contnuos de compra, como os alimentos e os materiais de consumo domstico. Bens de consumo costumam ser vendidos por distribuidores, atacadistas e varejistas, e no por meio de vendas diretas; ainda assim necessrio que a empresa tenha uma equipe de vendedores para realizar vendas junto aos distribuidores, atacadistas e varejistas. As caractersticas do produto que voc tem para vender iro influenciar na escolha dos canais de marketing mais adequados. O nmero de nveis dos canais de distribuio tambm afetaro os preos, por causa dos nveis de descontos que estaro inseridos na estrutura de preos. Vendas diretas Num mundo perfeito, a venda direta com o vendedor face a face com o cliente daria a uma empresa a possibilidade mxima de fazer a sua mensagem chegar ao cliente e fechar a venda. No mundo real, porm, isso no acontece porque no existe uma relao custo/benefcio positiva. Por essa razo, todas as empresas usam uma mistura de tcnicas de venda diretas e indiretas. As vantagens das vendas pessoais so: Permite uma comunicao de mo dupla entre comprador e vendedor O vendedor pode adequar a apresentao segundo as necessidades individuais do cliente O vendedor pode negociar diretamente preos, entrega, descontos O vendedor pode fechar a venda O vendedor pode monitorizar o nvel de satisfao do cliente. Distribuidores Nas indstrias de bens de consumo os distribuidores podem ser varejistas, atacadistas ou at mesmo empresas que vendem para atacadistas. Para bens industriais, no comum utilizar outlets atacadistas/varejistas na mesma maneira. Vendas diretas aos clientes costumam representar uma proporo maior de vendas do que no caso dos bens de consumo, mas o uso de agentes comissionados e distribuidores uma prtica bastante comum. Um distribuidor assume o papel de vendedor no lugar do fabricante, e a maioria dos distribuidores tem equipes prprias de vendedores para lidar com clientes. Uma equipe direta de vendas pode ser estruturada: Por produto Por rea Por conta. Os distribuidores tambm podem ser designados seguindo-se esse mesmo esquema. Telemarketing O telemarketing envolve vendas e marketing por telefone, e no por contato fsico direto. J foi constatado que, em geral, o telemarketing mais eficiente quando completa as atividades das equipes de venda de campo, em vez de substitu-las por completo. Os resultados alcanados so bons, pois podem ser dados 40 a 50 telefonemas por dia ao passo que a mdia de visitas pessoais, para vendas diretas, de 6 a 10 por dia. Mala-direta A mala-direta inclui vendas pelo correio e o uso de campanhas por meio de material impresso. Esse material, enviado pelo correio para clientes potenciais que constam de um mailling list, contm informaes
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sobre um produto especfico. O sucesso da mala-direta depende de um bom mailing list, e um baixo ndice de retorno (de at 2%) considerado normal. Distribuio A distribuio fsica envolve no apenas a armazenagem de estoques mas tambm a comunicao dentro da rede de distribuio. A proximidade da fbrica com o mercado consumidor mais importante para as empresas que vendem produtos de valor menor do que as empresas que vendem bens industriais de valor elevado. Mas a manuteno de estoques na fbrica, em armazns ou em centros logsticos uma parte importante da estratgia de distribuio, pois determina se voc pode oferecer um servio igual ou melhor que o dos seus concorrentes. Servio ao cliente No que se refere ao plano de distribuio, s o que nos interessa so os aspectos do servio ao cliente que afetam a distribuio. Isso se relaciona, na verdade, ao nvel de disponibilidade do produto para o cliente. Distribuio significa colocar o produto na praa certa, para o cliente certo, na hora certa. Na teoria, voc quer oferecer aos seus clientes 100 por cento de disponibilidade do produto. Na prtica, porm, isso impossvel. necessrio encontrar um ponto de equilbrio entre os custos e os benefcios envolvidos. Os custos da disponibilidade extrato no podem exceder a receita extra que ser obtida como resultado. E-business x e-commerce Hoje em dia muito se fala em e-business (electronic business ou negcio eletrnico), que no deve ser confundido com e-commerce (ou comrcio eletrnico). O e-business pode ser definido com uma estratgia de insero da empresa na Internet, visando automatizar suas atividades em diversas reas, como as comunicaes internas e externas, a transmisso de dados, controles internos, treinamento de pessoal, contatos com fornecedores e clientes etc. O e-commerce ou comrcio eletrnico -, por outro lado, parte integrante do e-business. a atividade mercantil que, em ltima anlise, vai fazer a conexo eletrnica entre a empresa e o cliente, seguindo a estratgia estabelecida pelo e-business. Tudo o que voc precisa saber sobre o comrcio eletrnico: a transao comercial negociada e realizada no prprio computador, em casa ou no trabalho, usando as facilidades da rede mundial de comunicao de dados conhecida como INTERNET. As previses de crescimento das vendas pela Internet so astronmicas: um estudo americano calcula que, dos 8 bilhes de dlares registrados em 1977, estas vendas devero pular para mais de 300 bilhes nos prximos cinco anos. Consideramos abaixo os canais de marketing e a distribuio fsica usados pela PALMAS Produtoras de Equipamentos. Canais de marketing A PALMAS Produtora de Equipamentos usa uma combinao de vendas diretas, para grandes contas-chave e empresas contratadoras, e distribuidores, que mantm estoques de vlvulas/filtros e peas de reposio. Nos ltimos tempos a Empresa comeou a usar o telemarketing para reativar contas inativas.
Distribuio fsica A PALMAS Produtora de Equipamentos manufatura vlvulas numa fbrica do nordeste, e filtros numa fbrica do centro oeste. Um estoque de componentes e peas de reposio mantido nas fbricas. A
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empresa no estoca vlvulas e filtros acabados e s fornece produtos por encomenda. Os distribuidores que trabalham com a empresa operam com descontos de 30% sobre a lista de preos elaborada pela empresa, e isso financia os estoques de equipamentos que os distribuidores tm armazenados. A empresa utiliza transportadora locais contratadas para a entrega dos produtos acabados. As entregas mais urgentes so feitas atravs de servios noturnos que cobrem todo o Brasil, como a TNT sistema MRP (Materials Resource Planning Planejamento de Recursos e Materiais) com um banco de dados computadorizado que inclui processamento de pedidos e faturamentos. A empresa opera tambm um banco de dados computadorizado para a sua rede de distribuio e tem como dizer a um distribuidor onde ele pode encontrar um componente (com outro distribuidor) caso no tenha em estoque.
EXERCCIO 9 Considere agora os canais de marketing e distribuio usados pela sua prpria empresa para os produtos e reas cobertas pelo seu planos de marketing. Escreva os detalhes: Canais de marketing: Distribuio fsica/logstica:
10. CUSTOS, ORAMENTOS E CONTROLES Para concluir o plano de marketing, necessrio que sejam considerados aspectos tais como elaborar o oramento, controlar a execuo do plano de marketing para que se possa obter resultados que atinjam os objetivos propostos e redigir o plano para ser distribudo aos responsveis por sua execuo. Para um entendimento do oramento de marketing, h necessidade de se entender o processo de oramento de uma empresa. O Oramento um plano que surge em decorrncia do que a empresa espera vender em determinado perodo e dos recursos que necessita investir para obter esses resultados*. Por isso, importante iniciar com a determinao dos objetivos de vendas, com base nos objetivos mais amplos estabelecidos pela administrao. O incio do oramento pela rea de vendas justifica-se, pois a partir da que sero determinadas as necessidades de recursos financeiros, matria-prima, funcionrios etc. Os aspectos relacionados com as vendas so os mais interessam e os mais relevantes so: Oramento de vendas Receita projetada de vendas Oramento das despesas de vendas Oramento de lucros e perdas Custos de vendas adicionais. Do ponto de vista do nosso plano de marketing, no estamos interessados em nada que esteja abaixo da linha de lucro operacional, porque as nossas atividades de marketing afetaro apenas os itens relacionados acima dessa linha no clculo de lucros e perdas. O clculo de lucros e perdas para a PALMAS PRODUTORA DE EQUIPAMENTOS, at o nvel do lucro operacional, mostrado abaixo: Clculo de lucros e perdas Movimento de Vendas $ $
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Menos
Custos das vendas Lucro bruto Custos de distribuio Gastos operacionais Lucro Operacional 100 850
6.000 4.000 2.000 950 1.050
Menos
WESTWOOD, John. O Plano de marketing. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1992. p.218 Movimento de vendas O movimento de vendas representa a quantidade total da receita obtida durante o ano por meio das operaes comerciais normais da empresa. Custos de Vendas Representa os custos diretos da fabricao do produto que vendido. Os custos referem-se primariamente mo-de-obra e s matrias-primas. Lucro Bruto Quando o custo das vendas subtrado do movimento de vendas, o nmero resultante o lucro bruto. Isso d uma comparao direta entre o preo pelo qual o produto pode ser vendido e qual o custo da sua fabricao. Essa margem deve ser suficiente para cobrir todos os custos incorridos na conduo dos negcios. Outros Custos Incluem gastos com distribuio e administrao e despesas operacionais. Isso abrange o custo de management do departamento de vendas e marketing, junto com as despesas com propaganda e promoes. Engloba tambm os salrios dos managers, impostos, eletricidade, depreciao e gastos com pesquisas e desenvolvimento. Lucro Operacional o nmero-chave do clculo. o resultado lquido das operaes comerciais do ano, quando a receita total das vendas comparada com as despesas feitas para se obter tal receita. a medida final que indica se vale a pena ou no continuar no negcio. Com um plano de marketing para um produto ou mercado individual, no estamos considerando o volume e os custos de vendas totais da empresa, e sim o volume de vendas adicional gerado pelo plano e os custos associados implementao do plano. Existem vrias tcnicas que permitem que voc prediga se os negcios extras gerados pelo seu plano de marketing sero lucrativos ou no. Uma das tcnicas mais simples orar todas as despesas necessrias para a implementao do seu plano e depois comparar o resultado com a receita que ser gerada pelo volume de vendas adicional que resultar da implementao do plano. Para planos individuais este mtodo bastante adequado, e iremos us-lo, quando um produto novo est para ser introduzido no mercado, tcnicas mais complexas como anlise do ponto de equilbrio e a anlise do retorno, ou payback tambm podem ser usadas. necessrio orar todos os planos de ao para todas as diferentes estratgias atravs das quais voc pretende alcanar os seus objetivos. Vamos primeiro dar uma olhada no oramento das despesas operacionais do departamento de vendas da PALMAS Produtora de Equipamentos no Brasil, antes da implementao do plano de marketing.
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Item Salrios Recrutamento Viagens/diverses Gastos c/ veculos Propaganda Eventos Literatura Itens diversos Total
Gastos 2000 160 3 30 14 10 10 10 10 247
Inflao % 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4,8 0,1 0,9 0,4 0,3 0,3 0,3 0,3 7,4
Crescimento $ 75,0 6,0 7,0 6,0 11,0
Outros $
28,0 5,0 5,0 105,0 33,0
2001 $ 239,8 9,1 37,9 20,4 21,3 38,3 15,3 10,3 392,4
Oramento de despesas operacionais Vamos demonstrar agora uma conta parcial de lucros e perda da PALMAS Produtora de Equipamentos, tomando como base os custos adicionais da implementao do plano de marketing para o Brasil. Na preparao do oramento da conta de lucros e perdas, comeamos por cima, com as vendas previstas. Estamos mostrando aqui apenas as vendas adicionais. O custo de vendas o custo direto, em matria-prima e mo-de-obra, para fabricar a quantidade orada de produtos vendidos. O lucro bruto a margem para cobrir outros custos e para contribuir com o lucro. Na execuo de um plano de marketing, as despesas operacionais incorridas sero referentes s despesas de departamentos diferentes. A maioria dos custos estar relacionada ao departamento de vendas e marketing, mas incluir tambm despesas administrativas relativas ao management de carros da empresa, espao de trabalho (aluguel/impostos/luz/gua) manuteno de computadores etc. Os custos incorridos pelo departamento de vendas e marketing representam o custo de itens extras, como literatura, propaganda e eventos e o custo de salrios e despesas de viagens relativos ao staff adicional includo no plano. Eles tambm incluiro os custos de campanhas de publicidade e eventos para a indstria de tratamento de gua, mostrados anteriormente. Os custos da equipe de vendas existentes e perdas e, portanto, no precisam ser includos de novo neste oramento parcial de lucros e perdas. O clculo parcial de lucros e perdas para as vendas adicionais includas no plano de marketing para o Brasil. Itens Vendas faturadas Custo de vendas Lucro bruto Custos de Vendas e Marketing Salrios Recrutamento Viagens/diverses Gastos com veculos Propaganda Eventos Literatura 2001 $ 260,0 158,6 101,4 2002 $ 576,0 339,8 236,2 2003 $ 937,0 534,1 402,9
75,0 6,0 7,0 6,0 11,0 28,0 5,0
78,0 7,6 6,2 11,5 25,0
81,1 7,9 6,5 12,0 15,0 20,0
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Itens diversos Total dos custos de venda Custos administrativos Custos de processamento de dados Custos de distribuio Total de despesas operacionais Lucro operacional (relacionado ao plano)
138,0 20,0 5,0 6,9 169,9 (68,5)
5,0 133,3 20,8 5,5 7,2 166,8 69,4
6,0 148,5 21,6 6,0 7,5 183,6 219,3
Efeito do clculo de lucros e perdas das despesas operacionais adicionais para a implementao do plano de marketing no Brasil
Pode-se ver que o plano mostra uma perda no primeiro ano e s alcana o ponto de equilbrio no segundo ano. Isso normal. Seria timo se o plano alcanasse o ponto de equilbrio logo de incio, mas na vida real geralmente necessrio investir primeiro para colher recompensas mais tarde. A situao seria preocupante apenas se o ponto de equilbrio fosse alcanado s depois do segundo ano, porque nesse caso as recompensas estariam distantes demais. Se isso acontecer, o plano deve ser reconsiderado.
EXERCCO 10 1. Considere agora a organizao de vendas para o seu plano de marketing. Faa um desenho da estrutura da organizao atual, detalhe as suas potencialidades e fragilidades, analise o foco existente e o foco necessrio. Faa um desenho da nova estrutura e, se ela for diferente da atual, faa uma lista do novo pessoal a ser recrutado. 2. Caso ainda no as tenha, procure se informar sobre o plano de oramento de sua empresa e as formas de clculo usadas. Caso tenha dificuldade de compreenso pea ao departamento contbil que lhe explique como os custos de distribuio e as despesas operacionais so calculadas e alocadas. 3. Prepare um oramento inicial de despesas operacionais para o departamento de vendas no seu plano. Elabore tambm um clculo parcial de lucros e perdas para as vendas adicionais e para os custos adicionais includos no seu plano.
Modelo de Marketing
11. PLANO DE MARKETING
11.1. Introduo As vendas no Brasil estagnaram nos ltimos anos. A empresa sempre vendeu uma quantidade razovel de produtos para a indstria hidrulica, mas esta nunca foi uma rea de atividade-chave para ns. Por essa razo, sabemos pouco sobre a indstria e sobre o potencial que existe nela para o nosso produto. Com a aprovao das diretrizes estabelecidas pela unio Brasileira para o tratamento de gua e esgoto, a indstria est realizando um programa de grandes investimentos de capital. Partindo desse dado o diretor de vendas e
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marketing sentiu que precisvamos analisar a nossa posio no mercado e nos preparar para um crescimento que possa tirar vantagem do programa de investimentos a ser efetuado pela indstria hidrulica. 11.2. Resumo Embora as nossas vendas no mercado nacional tenham diminudo, as vendas de filtros triplicaram nos ltimos trs anos. As vendas adicionais de filtros foram feitas para a indstria hidrulica. A nossa reaproblema sempre foi a das vlvulas esfricas, que tm uma participao de apenas 10% no mercado, com um baixo volume de vendas para a indstria hidrulica. Atualmente, a nossa participao no mercado da indstria hidrulica de 10% para filtros e 5% para as vlvulas. Acreditamos que, se as condies econmicas permanecerem estveis, seremos capazes de aumentar a nossa participao no mercado em crescimento. Alm disso, a venda de pacotes que contenham conjuntos de filtros e vlvulas nos dar uma vantagem competitiva. O objetivo deste plano aumentar as vendas no Brasil em 10% em termos reais nos prximos trs anos, dobrando para 20% a participao de mercado dos filtros na indstria hidrulica e dobrando a participao de mercado das vlvulas para 10% do mercado projetado para 2003. Fazendo isso, pretendemos aumentar as margens gerais brutas de 39% para 43% at 2003. Este plano explica em detalhes como esse objetivo pode ser alcanado com investimento adicional maior em fbricas e maquinrio. 11.3. Anlise Ambiental 11.3.1 Suposies A inflao continuar na casa dos 10% em 2001, subindo para 12% em 2002 e 2003 Os aumentos de salrios dos funcionrios da empresa no superaro a inflao nos prximos trs anos O dlar americano no valer mais que 90% do Real brasileiro, durante o tempo de durao do plano No haver atrasos, por parte da indstria hidrulica do Brasil, na implementao das diretrizes definidas pela Unio Brasileira para a questo da gua potvel. 11.3.2 Vendas Histrico/Oramento PALMAS PRODUTORA DE EQUIPAMENTOS VENDAS (Histrico e Previso) rea de vendas: Brasil Ano Filtros Vlvulas Componentes Total 1998 200 1.400 300 1.900 1999 450 1.200 350 2.000 2000 600 1.000 400 2.000 2001 750 1.060 450 2.260 2002 900 1.151 525 2.576 Valores em $ 2003 1.050 1.287 600 2.937
Projeo de vendas para o Brasil 11.3.3 Mercados Estratgicos VENDAS NO BRASIL MERCADOS ESTRATGICOS Produto: Vlvulas Esfricas Indstria Qumica/Petroqumica 2000 $ 360 % 36 Previso % 430 2003 % 33
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Hidrulica Papel Alimentos Outros Total Apresentao das vendas por mercados estratgicos Filtros e componentes
150 120 80 290 1.000
15 12 8 29 100
300 150 90 317 1.287
23 12 7 25 100
VENDAS NO BRASIL MERCADOS ESTRTGICOS Produto: Filtros e componentes Indstria Vendas 2000 $ 200 400 150 250 1.000 Participao Mercado 2000 % 20 40 15 25 100 Previso Vendas 2003 $ 250 900 220 280 1.650 Participao Mercado 2003 % 15 55 13 17 100
Qumica/Petroqumica Hidrulica Papel Outros Total
Apresentao das vendas e da participao de mercado por mercado estratgico
Mercado estratgico de 2000 Itens Qumica/Petroqumica Hidrulica Papel Alimentos Outros % 36 15 12 8 29
Mercado estratgico para 2003 Itens Qumica/Petroqumica Hidrulica Papel Alimentos Outros % 33 23 12 7 25
Representao grfica dos mercados estratgicos Indstria qumica e petroqumica A indstria qumica/petroqumica representa o nosso maior mercado mundial. No Brasil, essa indstria responsvel por mais de 25% das nossas vendas totais. Embora seja uma fonte-chave de receita, esse mercado foi bastante afetado pela recesso e pela mudana na capacidade de refino em reas de alto custo como Europa e Oriente Mdio. Faramos bem em manter nossas vendas para essa indstria no Brasil durante os prximos anos. Indstria hidrulica As vendas para a indstria hidrulica j so responsveis por 28% dos nossos negcios no Brasil. Esse o nosso setor de negcios que tem o crescimento mais rpido. A indstria est realizando um grande programa de investimento de capital para cumprir diretrizes estabelecidas pela Unio Brasileira para o tratamento de gua e esgoto. Esperamos poder tirar vantagem desse programa de investimento efetuado pela indstria hidrulica.
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Indstria de papel A indstria de papel est saindo aos poucos de um perodo de recesso. O preo da polpa de madeira subiu de forma significativa nos ltimos anos, e com o aumento da demanda por papel cuch esperamos ver algum crescimento nas vendas das nossas vlvulas e filtros. O crescimento das vendas no mercado brasileiro, porm, ser lento. Indstria de alimentos Nossas vendas para a indstria de alimentos esto diminuindo. Elas respondem hoje por apenas 6% das nossas vendas no Brasil. A concorrncia por parte dos fornecedores do Extremo Oriente, que vendem vlvulas esfricas mais baratas, intensa e aumenta cada dia mais. Clientes estratgicos A partir da anlise de vendas de 2000, foi produzida uma lista com os nomes dos nossos 40 maiores clientes em volume de vendas. Eles representam 20% da nossa base de clientes e 80% do total de vendas realizadas no Brasil. Em razo da pequena base de clientes 806 contas em 2000 e da grande quantidade de negcios sendo gerados por um nmero pequeno de clientes, importante que a nossa base de clientes seja expandida e desenvolvida.
11.3.4 Produtos-Chave
POTENCIALIDADES Boa variedade de tamanhos Qualidade do produto Fabricao slida
OPORTUNIDADES Valor do Real brasileiro Desenvolver novo produto FRAGILIDADES Variedade de materiais limitada Mais pesado que os produtos dos concorrentes Custo alto/preo alto AMEAAS Valor do dlar americano Importaes baratas da sia Matriz de portiflio
Vlvulas Esfricas
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O produto vlvula esfrica est prximo do final da sua vida til. Pretendemos realizar uma pesquisa cliente/concorrentes nos prximos seis meses para definir as exigncias de mercado para um novo produto. O desenvolvimento do novo produto levar pelo menos dezoito meses. Nesse meio tempo, continuaremos a desenvolver as vendas do produto como um componente dos nossos pacotes de filtros para a indstria hidrulica.
11.3.5 reas-Chave de Vendas VENDAS (Histrico e Previso) rea de vendas: Brasil Produto: Vlvulas Esfricas Ano Regio Sul So Paulo Paran St Catarina Nordeste Centroeste Total 1998 485 295 525 45 50 1.400 1999 415 250 420 55 60 1.200 2000 360 230 300 60 50 1.000 2001 370 240 325 65 70 1.070 2002 390 250 351 70 90 1.151 Valores em $ 2003 420 260 422 75 110 1.287
Representao de reas-chave de vendas reas-chave de vendas - 2000 Itens Regio Sul So Paulo Paran Santa Catarina Nordeste Centro Oeste % 36 23 30 6 5 reas-chave de vendas - 2003 Itens Regio Sul So Paulo Paran Santa Catarina Nordeste Centro Oeste % 32 20 33 6 9
Representao grfica das reas-chave de vendas para as vendas de vlvulas esfricas
11.4. Objetivos de Marketing Aumentar as vendas no Brasil em 10% ao ano em termos reais, a cada ano, durante os prximos trs anos Dobrar o nmero de vendas de vlvulas para a indstria hidrulica dentro de trs anos Aumentar a venda de pacotes para 50 unidades dentro de trs anos Dobrar a participao de mercado dos filtros na indstria hidrulica at 2003 Dobrar o nmero de vendas para os distribuidores do centro-oeste at 2003 Aumentar as margens brutas gerais de 39 % para 43% at 2003.
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11.4. Estratgia de Marketing Produtos Pacote de produtos vlvulas esfricas e filtros Desenvolver novas vlvulas esfricas Desenvolver um substituto para o filtro tipo S. Preos Poltica de desconto para filtros tipoS ser progressivamente encerrada Poltica de penetrao ser adotada para os pacotes, visto que eles ajudam a vender mais vlvulas Poltica de penetrao ser tambm adotada para os filtros tipo K, uma vez que estes geram uma grande proporo de cartuchos de reposio. Propaganda/Promoo Mudar a organizao da equipe de vendas Reestruturar a gerncia de vendas Aumentar a propaganda Usar mala-direta Aumentar a participao em eventos. Praa distribuio Mudar o canal de distribuio Melhorar a prpria cobertura de vendas.
11.6. Tabela O qu / Onde / Como
TABELA MESTRA rea: Brasil Ano: 2001 Ms Plano de ao Reestrutura Mala-direta Propaganda Eventos Preos Distribuio Anlise de mercado 1 2 3 4 5 Cronograma 6 7 8 9 10 11 12 Responsabilidade Departamento Pessoa Executivo Marketing Marketing Marketing Vendas Marketing Marketing
LT JK JK JK GM JK JK
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Design de produto Tabela mestra do plano para o Brasil
Engenharia
RG
A tabela mestra para 2001. Tabelas provisrias para 2002 e 2003 esto includas junto com os planos individuais de ao nos apndices 1 e 2.
11.7. Propaganda / Promoo de Vendas As vendas de vlvulas esto concentradas em So Paulo, Paran, Santa Catarina e Ri grande do Sul, onde temos uma boa distribuio particularmente atravs da ServTransportes, no Paran. Iremos avaliar a nossa distribuio nessa rea e considerar se vivel ou no comprar a ServTransportes e transform-la em centro de vendas/distribuio para o norte. Nossas vendas no Centro-oeste e Nordeste so mnimas. Os distribuidores nessas reas deveriam ser avaliados e, se possvel, substitudos. A estrutura atual de vendas Com a estrutura atual de vendas, os engenheiros de vendas esto vendendo para as grandes contaschave e empresas contratantes, e o manager de vendas para o Brasil est dirigindo a equipe de vendas e a distribuio. Tal estrutura apresenta falta de foco. Estrutura proposta:
MANAGER GERAL DE VENDAS
Manager Vendas/Produtos (indstria Hidrulica)
Manager de Vendas de Campo
Manager Vendas para Distribuidores
Engenheiros de Vendas
Engenheiros de Vendas
Distribuidores
O manager de vendas para o Brasil passar a manager de vendas de campo. O engenheiro de vendas especializado na indstria hidrulica ser promovido a manager de produto/vendas para a indstria hidrulica. Sero recrutados trs novos funcionrios: 1 manager geral de vendas, 1 manager de vendas para os distribuidores e 1 engenheiro de vendas.
QUADRO DE PESSOAL Posio Manager geral de vendas Manager de vendas Manager de vendas de campo Atual 1 Novo 1 Total 1 1
42
Manager de vendas para distribuidores Manager para indstria hidrulica Engenheiros de vendas Total
6 7
1 1 3
1 1 6 10
O alvo dos nossos maiores gastos com propaganda ser a indstria hidrulica. Continuaremos, porm, com as nossas propagandas/inseres normais em anurios e guias de compras industriais. Tambm participaremos anualmente da P&V, como sempre, e em novembro de 2000 participaremos da International Exhibition.
ANNCIOS NA IMPRENSA APLICAO: Indstria de Tratamento de gua MDIA N Preo por Custo J F M A M Insero Total W&W T&T W&S SBR Custo Total 4 4 6 1 900 800 500 1.200 3.600 3.200 3.000 1.200 11.000 X X X X X X X X
J X
ANO: 2001 S O N D X
X X X
X X
11.8. Oramentos 11.8.1 Clculos de lucros e perdas As despesas operacionais no Brasil iro aumentar para custear a contratao de novos funcionrios e a promoo de vendas itens necessrios implementao do plano de marketing. ORAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS PARA 2000 DEPARTAMENTO: VENDAS DO BRASIL Gastos Inflao Crescimento Outros 1999 % $ $ 160 3 4,8 75,0 3 3 0,1 6,0 30 3 0,9 7,0 14 3 0,4 6,0 10 3 0,3 11,0 10 3 0,3 28,0 10 3 0,3 5,0 10 3 0,3 5,0 247 3 7,4 105,0 33,0
Item Salrios Recrutamento Viagens/diverses Gastos c/ veculos Propaganda Eventos Literatura Itens diversos Total
2000 $ 239,8 9,1 37,9 20,4 21,3 38,3 15,3 10,3 392,4
Oramento de despesas operacionais
43
11.8.2 Oramento de despesas operacionais Em anos subseqentes no teremos gastos to altos com eventos, e custos com recrutamento e seleo s ocorrero no primeiro ano. Os gastos com literatura sero maiores no segundo e no terceiro ano, quando as novas vlvulas e filtros forem lanados no mercado. O efeito geral do plano reduzir os lucros no primeiro ano. Os lucros sero rapidamente recuperados conforme o volume de crescimento, sendo acelerado no segundo e no terceiro ano. O clculo revisado de lucros e perdas para as operaes no Brasil mostrado a seguir: Operaes Vendas faturadas Custo de vendas Lucro bruto Custos de Vendas e Marketing Salrios Recrutamento Viagens/diverses Gastos com veculos Propaganda Eventos Literatura Itens diversos Total dos custos de venda Custos administrativos Custos de processamento de dados Custos de distribuio Total de despesas operacionais Lucro operacional 2001 ($) 2260 1356 904 2002 ($) 2576 1507 1069 2003 ($) 2937 1674 1263
239,8 9,1 37,9 20,4 21,3 38,3 15,3 10,3 392,4 159,0 32,0 60,0 643,4 260,6
249,4 3,2 39,4 21,2 22,2 11,0 36,0 10,7 393,1 166,4 33,3 65,0 657,8 411,2
259,4 3,4 41,0 22,0 23,0 26,4 31,7 11,1 418,0 174,1 34,6 70,0 696,7 566,3
Clculo de lucros e perdas para operaes no Brasil 11.9. Processo de Controle e Atualizao O controle e monitorao sero feitos atravs de reunies trimestrais para discutir a eficincia do plano de marketing. Um resumo dos custos em comparao ao oramento e do progresso real em comparao aos prazos definidos ser preparado para essas reunies. Um relatrio sobre a implementao dos planos de ao tambm ser apresentado nessas reunies. Este Plano de Marketing ser revisado anualmente.
13.BIBLIOGRAFIA
44
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing . Makron Books, So Paulo, 1994. BOONE, Louis E. & KURTZ, David L. Marketing Contemporneo. LTC, Rio de Janeiro, 1998. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing para Micro e Pequena Empresa . Atlas, So Paulo, 1999 COBRA, Marcos. Plano Estratgico de Marketing. Atlas, So Paulo. HIAM, Alexander. Marketing: o jeito divertido de aprender. Campus, Rio de Janeiro, 1999. KEEGAN, Warren J. E GREEN, Mark C. Princpios de Marketing Global. Editora Saraiva, So Paulo, 2000. KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. Prentice-Hal do Brasil, Rio de Janeiro, 1998. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. Atlas, So Paulo, 1999. LEIBFRIED, Kanthleen H.J. Benchmarking: uma ferramenta para a melhoria contnua . Campus, Rio de Janeiro, 1994. LOBATO, David Menezes. Administrao Estratgica uma viso orientada para a busca de vantagens competitivas. P & C de Botafogo, 1997. PIMENTA, Maria Ceclia & RICHERS, Raimar (organizadores) Segmentao: opes estratgicas para o mercado brasileiro . Nobel, So Paulo, 1991. PENTEADO. Filho J. R. Whitaker. Instrumento de Aplicao Como Elaborar Um Plano de Marketing. Apostila do Programa de Marketing do CEDEG. ROCHA, Angela da & CHRISTENSEN, Carl. Marketing: Teoria e Prtica no Brasil . Atlas, So Paulo, 1998. TAVARES, Mauro C. Planejamento Estratgico. Harba, So Paulo, 1991 TRIFFANY, Paul & PETERSON, D. Steven. Planejamento Estratgico: o melhor roteiro para um planejamento estratgico eficaz. Campus, Rio de Janeiro, 1999 WESTWOOD, John. Como Preparar Um Plano de Marketing . Clio Editora, So Paulo, 1996
45
14. GLOSSRIO Brief Resumo. Trata geralmente de um resumo dos fatos relativos elaborao de uma campanha de propaganda, fornecidos pelo cliente agncia. Briefing Folha ou relatrio fsico, onde esto colocados os dados necessrios para a elaborao de uma campanha de propaganda e promoo. Broadside Tipo particular de folheto, utilizado pelos vendedores para mostrar, ilustrando, todos os pontos e argumentos de vendas referentes a um produto ou a uma linha de produtos ou servios. Case Fato acontecido que serve para exemplo. Ciclo de vida Todo produto tem o seu ciclo de vida. Como se fosse uma criatura humana, nasce, cresce, envelhece e morre. Design No contexto, muito mais do que simples desenho de um produto, mas a sua concepo global em termos de formas e praticidade, dentro de uma tica do usurio. Desejo Ato ou efeito de desejar, a vontade de possuir ou de gozar de alguma coisa. Distingue-se de necessidade por ser produto da vontade. Display Mostrurio. Material de ponto de venda para exibir produtos. Elite Em marketing, diz-se do segmento social dos consumidores mais exigentes ou aqueles que tm o poder aquisitivo maior. Endomarketing Marketing Interno. a filosofia que trata os empregados como clientes cortejandoos empregados, e a estratgia de moldar os produtos-trabalho para que se adaptem s necessidades de seres humanos. Enquete O mesmo que pesquisa ou estudo (de opinio ou de mercado). Estratgia Uso do combate para atingir fins de guerra. Aplicao dos meios ou recursos disponveis visando execuo de objetivos. Estratificao Termo utilizado em pesquisa de mercado para se obter uma amostra representativa dos diversos setores ou segmentos que se pretende pesquisar. Feedback Processo de controle pelo qual o resultado do desempenho de um sistema programado para atuar sobre o impulso alimentador do mesmo sistema, permitindo estabelecer correes a partir dos erros verificados. Fidelidade Diz-se do comportamento de determinado segmento de consumidores que adquirem sempre um determinado produto ou servio da mesma marca. Folder Pea promocional em papel dobrvel Market-Share O mesmo que Share, Share of Market e participao no Mercado. Marketing-Mix Livremente traduzido como composto de marketing. Conjunto de recursos internos da rea de marketing de uma organizao que so mobilizados na sua estratgia de marketing. Merchandising Conjunto de atividades desenvolvidas no ponto de venda com o objetivo de estimular as vendas de um produto ou servio. Mdia Adaptao em portugus do ingls Media, significando os meios de comunicao.
46
Mix Composto. Motivao Conjunto de estmulos que levam as pessoas a se comportarem de determinadas formas. Outdoor Fora da porta. Propaganda ao ar livre. Cartaz de propaganda para uso externo. Percepo O ato, efeito ou faculdade de perceber. Pesquisa A coleta e anlise interpretativa de fatos relativos a um determinado fenmeno. Portiflio lbum de apresentao dos servios de uma empresa a seus clientes. Produto genrico O produto visto estritamente do ponto de vista da necessidade especfica a que se destina. Produto intangvel Produto que no pode ser tocado, que no concreto. Assim, so s vezes, designados os servios. Produto tangvel Aquele produto que pode ser tocado, que concreto. Script Escrito. Termo geralmente utilizado para o texto de um programa de rdio, televiso ou filme cinematogrfico. Slogan Frase curta, de efeito, de fcil memorizao, que se identifica com o produto anunciado.. Status significa a posio num sistema social ou ainda a posio no que diz respeito distribuio de prestgio dentro do sistema social. Target Alvo. Muito utilizado em marketing e propaganda para designar aquele segmento de mercado que o objetivo principal do anunciante ou da empresa atingir. Ttica Originalmente, a arte de manobrar tropas. Ordenao e direo do combate. Pode ser empregado de forma figurada para designar os meios que se coloca em prtica para atingir um objetivo ou sair-se bem de alguma coisa.
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PROGRAMA Unidade 1: Marketing Global

Unidade 2: Plano de Marketing

Integrao Global e Marketing Global

1. Ambiente Econmico Global

2. Caractersticas dos mercados regionais

3. Ambiente social e cultural

A Tipologia Cultura de Hofstede

4. Ambientes polticos, jurdicos e normativos

5. O ambiente financeiro global e decises de cmbio

6. Os Sistemas de Inforamo e Pesquisa de Marketing Global

A IMPORTNCIA DE UM PLANO DE MARKETING

OS COMPONENTES DO PLANO DE MARKETING

Pesquisa interna de mercado

______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________

Valores em $ 2002 2003

Nmero de vendas de vlvulas no Brasil

POTENCIALIDADES ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

OBJETIVOS, ESTRATGIAS E ORAMENTOS

Sem contato direto

6.000 4.000 2.000 950 1.050

Gastos 2000 160 3 30 14 10 10 10 10 247

4,8 0,1 0,9 0,4 0,3 0,3 0,3 0,3 7,4

Crescimento $ 75,0 6,0 7,0 6,0 11,0

28,0 5,0 5,0 105,0 33,0

75,0 6,0 7,0 6,0 11,0 28,0 5,0

78,0 7,6 6,2 11,5 25,0

81,1 7,9 6,5 12,0 15,0 20,0

138,0 20,0 5,0 6,9 169,9 (68,5)

5,0 133,3 20,8 5,5 7,2 166,8 69,4

6,0 148,5 21,6 6,0 7,5 183,6 219,3

150 120 80 290 1.000

300 150 90 317 1.287

Qumica/Petroqumica Hidrulica Papel Outros Total

Apresentao das vendas e da participao de mercado por mercado estratgico

Mercado estratgico de 2000 Itens Qumica/Petroqumica Hidrulica Papel Alimentos Outros % 36 15 12 8 29

POTENCIALIDADES Boa variedade de tamanhos Qualidade do produto Fabricao slida

Representao grfica das reas-chave de vendas para as vendas de vlvulas esfricas

11.6. Tabela O qu / Onde / Como

Design de produto Tabela mestra do plano para o Brasil

MANAGER GERAL DE VENDAS

Manager Vendas/Produtos (indstria Hidrulica)

Manager de Vendas de Campo

Manager Vendas para Distribuidores

Oramento de despesas operacionais

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POTENCIALIDADES _________________ _ _ _ ___________________