Aletheia, n.23, p.27-41, jan./jun.

2006

O aprendizado da funo gerencial: os gerentes como atores e autores do seu processo de desenvolvimento
Isabel Cristina Badanais Vieira Leite Arilda Schmidt Godoy Claudia Simone Antonello

Resumo. Este estudo teve como objetivo compreender como os gerentes aprendem o exerccio da funo gerencial por meio de sua experincia. A investigao, de natureza qualitativa, teve como participantes gerentes gerais de agncias de bancos de varejo. Como principais resultados, o estudo revelou que os gerentes aprendem habilidades gerenciais com as experincias que vivenciam, no somente aquelas que por algum motivo foram marcantes, mas tambm por meio de atividades corriqueiras. Neste processo, vrias formas de aprender pela experincia foram citadas, recebendo maior nfase a observao e a aprendizagem por tentativa e erro. Os gerentes tendem a privilegiar a ao em detrimento da reflexo, o que pode trazer como principal conseqncia o comprometimento da inovao e da criatividade na busca de alternativas para a soluo de problemas. Por fim, a partir de estudos anteriores e a presente investigao, propem-se algumas recomendaes e modelo de orientao para o desenvolvimento gerencial. Palavras-chave: aprendizagem pela experincia, formao gerencial, funes gerenciais. The learning of managerial skills: managers as actors and authors of their development process Abstract. The aim of this study was to understand how managers learn to perform managerial tasks through their own experience. The investigation, of qualitative nature, had general managers of retail bank agencies as participants. The study revealed, as main results, that managers learn managerial skills with the experiences they live, not only the most important ones, but also through everyday tasks. In this process, many forms of learning through experience were cited, with an emphasis on observation and trial-and-error learning. Managers tend to give more privilege to action instead of reflection, which could, as a main consequence, compromise innovation and creativity in the search for new problem-solving alternatives. So, from previous studies and the present investigation, there is the proposal of some recommendations and a model to guide managerial development. Key works: experiential learning, managerial development, managerial function.

Introduo

A capacidade da organizao para reagir com rapidez s mudanas, a aptido para a aprendizagem e a competncia dos funcionrios tornaram-se fatores imprescindveis para a criao e manuteno de vantagens competitivas. Neste contexto, destaca-se a importncia da formao, capacitao e autodesenvolvimento daqueles que gerenciam os indivduos no ambiente de trabalho.
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A funo do gerente se modificou ao longo dos anos. Ele necessita, alm de ajustar-se mudana, promov-la em sua organizao e trabalhar em ambientes imprevisveis. Deixou de ser o chefe, aquele que apenas ordena e detm a autoridade e a informao, para atuar como algum que prepara e d poder a sua equipe, compartilhando informaes para que objetivos sejam alcanados (Robbins, 2002). Embora gerentes eficazes tenham algumas caractersticas co27

muns, como criatividade, orientao competitiva e disposio para crescer, eles no so produto exclusivo de caractersticas inatas. Habilidades necessrias ao gerenciamento eficaz, incluindo a liderana, podem ser aprendidas (Drucker, 1981; McCall, Lombardo & Morrison, 1988; Kotter, 1997). Embora seja possvel constatar a existncia de diferentes abordagens tericas e conceituais para a questo do desenvolvimento gerencial, este campo tem sido predominantemente orientado para prescrio e/ou descrio, ao invs da construo de teorias ou de modelos. Em particular, h dentro das organizaes uma grande discusso sobre as formas de treinamento e desenvolvimento gerencial, seja por avaliao e gesto por competncias ou outros modelos de gerenciamento de recursos humanos. (Mabey & Iles, 1993). Recentemente h um movimento de interesse e valorizao em torno de aes de desenvolvimento que se utilizem mais do treinamento baseado no trabalho (Raper, Ashton, Felstead, & Storey, 1997) e da aprendizagem informal (MacCauley, Ruderman, Ohlott & Morrow, 1994). Como Mabey e Iles (1994, p.1) comentam: as preocupaes migraram em como medir e avaliar a aprendizagem para como a aprendizagem pode estar entrelaada com atividades cotidianas no local de trabalho. O foco est agora em aprender pelo re-moldelar problemas no local de trabalho, o desenvolvimento autodirecionado, o descongelamento de barreiras para aprendizagem. Muita ateno tambm atribuda aprendizagem experiencial e informal que acontecem de um modo no planejado no percurso do trabalho cotidiano (Mumford, 1995), por atividades como rotao de cargo, observao, treinamento, mentoring, aprendizagem por erros, ou aprendizagem por novos desafios no trabalho. Os gerentes parecem aprender muito, se no mais, do que por programas de formao gerencial formal (Davies, Bennett, Cunningham, & Cunningham, 1996). H uma preocupao e ateno com aprendizagem informal, clima e cultura organizacional para aprendizagem e, que podem apoiar e facilitar a aprendizagem informal e experiencial (Burgoyne, Pedler & Boydell, 1991).

Uma busca na literatura nacional e internacional sobre a aprendizagem pela experincia demonstrou que embora haja material terico sobre o assunto, limitado o nmero de estudos empricos sobre o trabalho gerencial e a aprendizagem pela experincia, o que justifica a relevncia do tema e a realizao de pesquisas na rea. Assim, apresenta-se a abordagem da aprendizagem pela experincia e uma sntese da produo brasileira que enfoca especialmente a aprendizagem gerencial na seo dois. J no item trs, expe-se os procedimentos metodolgicos adotados no trabalho de campo e, no item quatro, apresentase os principais resultados. Por fim, desenvolvem-se algumas consideraes e reflexes a cerca dos resultados encontrados.
Trabalho gerencial e aprendizagem pela experincia

Diversas investigaes sobre aprendizagem individual nas organizaes continuam fazendo uso do trabalho de Kolb (1984) sobre a aprendizagem experiencial e por ciclos (Reynolds, 1997, 1998; Honey & Mumford, 1996). Para Jarvis, Holford e Griffin (1998), o processo de aprender sobre o fazer sentido das experincias formal e informal, e sua aplicao resulta em aumento de conhecimento, habilidades e comportamento incorporados a aprendizagem no local de trabalho. Conforme Harrison (1993), o uso contnuo do ciclo de aprendizagem de Kolb possibilita que as habilidades individuais obtidas pela aprendizagem por eventos possam ser transferidas para diferentes situaes e problemas. Vrias fontes de aprendizagem do suporte ao exerccio da funo gerencial e podem ser divididas em duas grandes categorias: aprendizagem explcita e aprendizagem implcita (Pozo, 2002). Por aprendizagem explcita, se entende o produto de uma ao propositada, organizada e consciente com o objetivo de aprendizado. A aprendizagem implcita, ao contrrio, ocorre de forma no intencional, por vezes no consciente e fora do ambiente formal. Estas categorias de aprendizagem apresentam correspondncia
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ao que Nonaka e Takeuchi (1997), se utilizando da distino realizada por Michael Polanyi, classificam como conhecimento explcito e conhecimento tcito. O conhecimento explcito aquele que pode ser codificado e transmitido. Nesta categoria se enquadram, por exemplo, a educao recebida em ambientes formais, como a escola. O conhecimento tcito est relacionado com o conhecimento adquirido fora de ambientes formais de ensino e cujo contedo pessoal, especfico e no facilmente codificado. A literatura aborda a discrepncia entre o conhecimento que a educao explcita oferece (na graduao e ps-graduao) e as habilidades necessrias aos gerentes para executar suas funes com eficcia. Questiona-se: o contedo aprendido no ensino superior prepara para a realidade do gerenciamento (Pfeffer & Sutton, 1999; Drucker, 1991). O hiato entre o que se aprende atravs da educao formal e as exigncias do mercado de trabalho, bem como a converso da teoria em prtica nas organizaes so preocupaes h muito existentes. Nem sempre, entretanto, a aprendizagem explciPRESSUPOSTOS (a) (b) A aprendizagem um processo, no um resultado:

ta pode diminuir esse hiato. Pfeffer e Sutton (1999) sugerem que a aprendizagem relacionada a pessoas, operaes e organizaes vem da experincia, do conhecer pelo fazer atravs de atividades do dia-a-dia, ocorridas sem intervenes instrucionais. Na literatura sobre a aprendizagem pela experincia, destaca-se a obra Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, de David A. Kolb (1984) que sistematizou os mecanismos envolvidos nesta modalidade de experincia sob a sigla ELT Experiential Learning Theory, aqui traduzida como aprendizagem pela experincia. A aprendizagem pela experincia definida como ... um processo pelo qual o conhecimento criado atravs da transformao da experincia... (Kolb, 1984 p. 38). Em outras palavras, a abordagem do aprenderfazendo, da aprendizagem no vinculada sala de aula, mas que pode se dar no prprio ambiente de trabalho. A aprendizagem pela experincia parte dos seguintes pressupostos (Kolb, 1984) apresentados na figura 1:

(c) A aprendizagem deriva da experincia: (d) A aprendizagem requer do indivduo a resoluo de conflitos de modos dialeticamente opostos de adaptao ao mundo: (e) A aprendizagem holstica e integrativa: (f) A aprendizagem requer transao entre a pessoa e o ambiente: (g) A aprendizagem resulta na criao de conhecimento:

DESCRIO um processo no qual os conceitos so continuamente modificados pela experincia. A aprendizagem transformadora, contnua e permite que os homens alterem sua maneira de ver o mundo, atravs de suas experincias. Kolb concorda com Freire (1974) no sentido de que ...s existe saber na inveno, na reinveno, na busca inquieta, impaciente, permanentemente, que os homens fazem no mundo, com o mundo e com os outros... (p. 58). o conhecimento resulta do fato do aprendiz testar atravs da experincia. A aprendizagem derivada de uma situao se torna um instrumento para o entendimento e para a forma do aprendiz lidar com situaes futuras. Como a aprendizagem um processo contnuo, toda aprendizagem ... uma reaprendizagem... ( p. 28). h duas dimenses no processo de aprendizagem: a primeira representada pela experincia concreta em um extremo e conceituao abstrata no outro, e a segunda pela experimentao ativa de um lado e observao reflexiva no outro. No processo de aprendizagem, o indivduo pode agir variando os nveis de sua ao nos papis de ...ator para observador e do envolvimento especfico para a imparcialidade analtica... ( p. 31). Essas so as dialticas opostas nos modos de adaptao, conflito que requer resoluo pelos indivduos. a aprendizagem, como maior processo de adaptao humana, ocorre em todos os ambientes, nas relaes pessoais e compreende todos os estgios da vida. A concepo da aprendizagem como um processo holstico de adaptao promove ligaes entre as situaes da vida, retratando a aprendizagem como um processo vitalcio. na teoria de aprendizagem pela experincia h o destaque para a modificao do indivduo e do ambiente, caracterizando a aprendizagem como uma via de duas mos: no somente o indivduo se modifica nesse relacionamento, mas tambm o ambiente. o conhecimento resulta da transao entre o conhecimento social e pessoal. A transao entre as experincias objetivas e subjetivas denominada aprendizagem.

Figura 1 Pressupostos da aprendizagem pela experincia. Fonte: elaborado pelas autoras a partir de Kolb (1984).

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Observando assistematicamente o exerccio da funo gerencial, possvel supor que os gerentes faam uso da aprendizagem pela experincia no desenvolvimento de suas aes cotidianas. Estudos tm demonstrado que as experincias do dia-a-dia dos gerentes so ricas fontes de aprendizagem. (McCall e cols., 1988; Daudelin, 1996). Os estudos empricos brasileiros realizados tendo como foco o aprendizado e o desenvolvimento de habilidades requeridas para a prtica gerencial trazem importante contribuio para a compreenso do tema objeto deste estudo. A pesquisa de M. A. Silva, Moraes e Martins (2003), realizada com professores que se tornaram dirigentes de unidades universitrias da Universidade do Estado de Santa Catarina, buscou compreender como ocorreu a aprendizagem gerencial, o que aprenderam e a influncia da cultura do meio acadmico neste processo. O estudo de natureza qualitativa mostrou que os sujeitos aprenderam ao longo da vida por meio de experincias que transferiram para a carreira acadmica. Valores trazidos da infncia, como a importncia do estudo e a persistncia, foram padres identificados nos sujeitos, dada a histria de vida semelhante que tiveram: nasceram no meio rural e os pais realizaram esforos para que estes tivessem uma vida de mais oportunidades. Conforme o estudo os relacionamentos proporcionaram facilidades na aprendizagem da nova funo, visto que a maioria deles era ex-alunos da Universidade da qual se tornaram dirigentes; portanto, a cultura do ambiente lhes era conhecida. Concluiu-se que no houve prvia formao especfica em gesto por parte dos mesmos ou a busca por uma educao formal para o aprendizado da funo gerencial que se deu atravs de atividades informais. Outro estudo conduzido por A. B. Silva, Rebelo e Cunha (2003), tambm qualitativo, buscou compreender a transformao vivenciada por dois sujeitos que passaram da condio de empregados para a de gerentes de seu prprio negcio. Objetivou verificar como se deu o aprendizado da funo gerencial, bem como as ligaes entre o processo de aprendizagem e a experincia
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de vida de cada um deles. Concluiu-se que o processo de aprendizagem gerencial dinmico e contnuo e que as experincias na famlia, na escola, na comunidade, na empresa e ao assumir o papel gerencial so aspectos decisivos neste processo. Uma caracterstica marcante observada entre os participantes foi o fato dos sujeitos declararem ter usado a reflexo na ao cotidiana. O estudo de caso conduzido por Moraes e Silva (2004) investigou o processo de aprendizagem gerencial em uma organizao hospitalar, objetivando compreender como os executivos desta rea aprendem a gerenciar. O estudo mostrou que a aprendizagem dependia dos contextos vivenciados e das presses internas e externas exercidas sobre os sujeitos. Era efetivada a partir de vrios formatos: projetos de aprendizagem pessoais ou da instituio, atualizao profissional, compartilhamento de relacionamentos, observao, ao, reflexo e mudana de conscincia. Alguns fatores que facilitaram a aprendizagem gerencial tiveram origem na organizao (ampliao da rea de ao, autonomia, credibilidade) ou no prprio sujeito, referindo-se a comportamentos ou atributos pessoais tais como: ser humilde, proativo, interessado, adotar modelos e trabalhar em equipe. A concluso do estudo destaca que a aprendizagem gerencial no se d apenas pela transferncia de conhecimentos, mas um processo que ocorre durante toda a trajetria profissional. Dependendo do contedo que se pretende alcanar, os mecanismos utilizados pelos indivduos so diferentes. A reflexo tambm citada no estudo como componente da natureza emancipatria da aprendizagem. Outra pesquisa qualitativa desenvolvida por Antonello (2004) teve por objetivo a identificao e anlise de prticas formais e informais de aprendizagem para o desenvolvimento de competncias gerenciais. Os sujeitos da pesquisa foram 43 participantes de programas de especializao e mestrado profissional da Universidade Federal do Estado do Rio Grande do Sul. As principais formas de aprendizagem formal e informal identificadas foram agrupadas em 12 categorias, a saber: experincia anterior
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e transferncia extraprofissional; experienciar; reflexo; auto-anlise; observao de modelos; feedback; mudana de perspectiva; mentoria e tutoria; interao e colaborao em grupo; treinamentos; aprendizagem informal com base na prtica e em relacionamentos em cursos de especializao e mestrado; e aprendizagem pela articulao entre teoria e prtica. Como grandes resultados, verificou-se a importncia da aprendizagem informal e a contribuio de prticas rotineiras para o desenvolvimento de competncias gerenciais. Nestes estudos brasileiros, destaca-se a importncia da experincia no processo de aprendizagem sendo que a aprendizagem denominada implcita tambm reconhecida como importante fonte de aquisio das habilidades gerenciais.
Procedimentos metodolgicos

tar a maneira como os participantes da pesquisa percebiam os aspectos envolvidos no seu aprendizado da funo gerencial identificando e analisando como tais aspectos se apresentavam em suas interaes cotidianas. Compreender o significado atribudo pelos sujeitos aos fenmenos em estudo se constituiu na principal preocupao do pesquisador. Os dados foram coletados por meio da realizao de entrevistas semi-estruturadas com sete gerentes comerciais que trabalham no setor bancrio e ocupam esta posio em perodo de at cinco anos, na rea comercial de quatro entre os cinco maiores bancos privados do Brasil. Os participantes foram escolhidos por convenincia e eram indivduos entre 31 a 40 anos, sendo dois do sexo feminino e todos com responsabilidade por grupos de subordinados. Para anlise dos dados foi utilizada a tcnica de anlise de contedo (Bardin, 1979).
Apresentao e anlise dos resultados

Neste texto so apresentados alguns resultados de uma pesquisa mais ampla que objetivou compreender como os gerentes aprendem a exercer a funo gerencial e qual o papel da aprendizagem pela experincia neste processo. Busca-se detectar os sentimentos, expectativas e preocupaes experimentadas quando os participantes do estudo foram designados para ocupar a posio de gerente geral em agncias bancrias de bancos de varejo. A posio de gerente geral, no mbito do estudo, caracterizada como aquela que agrega a responsabilidade tanto pelos negcios quanto pela gesto administrativa de uma agncia, includa a gesto de pessoas. Tambm sero identificadas e analisadas quais habilidades os sujeitos entendem como necessrias para o exerccio da funo, quais aprenderam e em que momento (antes ou aps tornarem-se gerentes), assim como, as fontes e formas de aprendizagem citadas pelos participantes do estudo. Nesta pesquisa adotou-se o mtodo qualitativo, respeitando-se as suas caractersticas essenciais conforme estabelecidas em Ldke e Andr (1986) e Godoy (1995). Buscou-se obter, por meio de entrevistas semi-estruturadas, dados descritivos que permitissem capAletheia 23, jan./jun. 2006

A partir da transcrio das entrevistas e das estratgias utilizadas para a categorizao das falas dos participantes do estudo chegou-se a identificao de cinco grandes categorias associadas s questes presentes no roteiro: (1) ocupao da posio gerencial, (2) habilidades necessrias ao gerente, (3) habilidades aprendidas, (4) fontes e (5) formas de aprendizagem. Visando uma apresentao articulada dos resultados organizaram-se as mesmas em trs blocos expostos a seguir. A ocupao da posio gerencial Os dados apontam que o peso da responsabilidade e a ansiedade ao assumir a posio de gerente atenuam ou, at mesmo, anulam os sentimentos positivos. As informaes obtidas evidenciam que, embora a promoo para um cargo que nas agncias o de mais alto escalo hierrquico, as citaes de sentimentos negativos so superiores quelas de sentimentos positivos. Todos os sujeitos que citaram sentimentos positivos associaram um negativo simultaneamente. Parte dos sentimentos negativos relatados decorrem da falta de conhecimento do
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que a funo gerencial representa em termos de atribuies, pois poucos sujeitos declararam que a complexidade da funo gerencial correspondeu s suas expectativas.Quanto s preocupaes relativas a pessoas e processos operacionais, que lhes sobrevieram com a promoo, verificase que praticamente metade dos sujeitos no mencionou qualquer preocupao com o aspecto gesto de pessoas, embora esta atribuio fosse novidade para a maioria e aprendida durante o exerccio da posio gerencial. A partir deste resultado infere-se que h gerentes que, de fato, no tm interesse quanto gesto de pessoas, ou que no atribuem, em um primeiro momento, importncia ela, embora constatem sua relevncia durante o exerccio do gerenciamento. Habilidades necessrias ao gerente, momento do aprendizado e grau de dificuldade para aprender As habilidades entendidas pelos sujeitos como necessrias para a ocupao do cargo de gerente, bem como o momento de seu aprendizado antes ou durante o gerenciamento sero examinadas a partir

das trs subcategorias: habilidades tcnicas, habilidades com subordinados e habilidades comportamentais. Detectou-se que as habilidades tcnicas requeridas para a comercializao de produtos foram citadas como necessrias e aprendidas antes do gerenciamento. Este resultado pode ter origem no fato de que os gerentes gerais das agncias, antes de alcanarem esta posio hierrquica, exercem a funo de gerentes comerciais, cuja principal atribuio a venda de produtos e servios. Verificou-se, ainda, que as habilidades tcnicas aprendidas durante o gerenciamento esto estreitamente ligadas a uma viso mais estratgica requerida pela posio de gerente. Este achado indica que as habilidades estratgicas, caractersticas da funo gerencial so aprendidas pela experincia, aps os sujeitos se depararem com o cotidiano desta posio e com a necessidade de resolver as questes estratgicas que, a partir da, emergem. As habilidades com subordinados entendidas como necessrias aos gerentes e aprendidas encontram-se sumariadas na figura 2.

Habilidades aprendidas antes do gerenciamento Comunicao Motivao Liderana Trabalho em equipe

Habilidades aprendidas com dificuldades Habilidades aprendidas durante o gerenciamento Gesto de pessoas

Habilidades necessrias ao gerente Identificar talentos e desenvolver pessoas Dar feedback Auxiliar nas situaes adversas Observar e incentivar os funcionrios a mostrar-se

Figura 2 Habilidades com subordinados necessrias ao gerente, momento do aprendizado e grau de dificuldade para aprender. Fonte: Elaborada pelas autoras com base nos dados coletados

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Verifica-se que a gesto de pessoas um aspecto que se mostrou complexo e ambguo para os sujeitos. Embora seja reconhecida como uma habilidade necessria ao gerente, considera-se que ela foi aprendida tanto anteriormente ao gerenciamento quanto durante o exerccio da funo. Adicionalmente, ora foi citada como a habilidade mais difcil de ser aprendida, ora como a de mais fcil aprendizado. A anlise dos dados possibilita entender, dada a amplitude de atividades encerradas no rtulo gesto de pessoas, quais atividades especficas foram aprendidas antes e depois do gerenciamento. Conforme a figura 3, foram aprendidas anteriormente ao gerenciamento as habilidades de motivar, liderar e trabalhar em equipe, as quais podem estar presentes na ocupao de outras posies que no a de gerente. Nas agncias bancrias h uma interdependncia entre as funes e os gerentes comerciais necessitam, s vezes informalmente, exercer a liderana para o alcance de metas comerciais, bem como trabalhar em equipe e motivar os funcionrios para o alcance dos objetivos. Quanto s habilidades aprendidas durante o gerenciamento, destacam-se o reconhecimento da diversidade dos subordinados a exigncia de tratamento de forma individualizada a cada um e a necessidade de determinar limites nas relaes
GRAU DE DIFICULDADE PARA APRENDER
Hab. aprendidas c/ facilidade Habilidades aprendidas c/ dificuldade

com funcionrios, de forma que o ambiente de trabalho seja descontrado, sem prejuzo do cumprimento das tarefas com responsabilidade. As outras dimenses citadas como aprendidas durante o gerenciamento, referem-se delegao de tarefas, conhecimento das pessoas e cobrana de desempenho. Estas dimenses nem sempre estiveram presentes nas atribuies dos sujeitos antes de se tornarem gerentes. Para estes sujeitos aprender a gerenciar pessoas no se constitui numa tarefa fcil e envolve um aprendizado cotidiano e contnuo que se efetiva a partir da interao entre o gerente e seus subordinados. A facilidade ou dificuldade que os sujeitos apresentam quanto s questes relacionadas s pessoas nos depoimentos demonstram que ter tido uma experincia anterior ao gerenciamento com a liderana de pessoas, ainda que informalmente, possuir facilidade de se relacionar e gostar de pessoas so fatores que facilitam a gesto. Por outro lado, a complexidade de balizar os limites do relacionamento, bem como as crenas de que quem delega no trabalha e, tambm, a de que os funcionrios nunca dizem o que pensam, dificultam a gesto de pessoas. As habilidades comportamentais necessrias e aprendidas pelos gerentes esto sumariadas na figura 3.

MOMENTO DO APRENDIZADO
Hab. aprendidas durante gerenciamento Habilidades aprendidas antes do gerenciamento - Responsabilidade - Exigncia de crescimento constante - Racionalidade - Preparo p/ desafios e mudanas

Obteno de confiana
Relacionamento com a rea operacional

Fazer MKT pessoal Ser poltico

Habilidades comportamentais necessrias ao gerente

Automotivao Ter foco

Ser um bom chefe Ter desprendimento Admitir errar Ser proativo

Relacionar-se bem com o mercado Ser igualitrio Ser persistente Ser confiante

Figura 3 Habilidades comportamentais necessrias ao gerente, momento do aprendizado e grau de dificuldade para aprender. Fonte: Elaborada pelas autoras com base nos dados coletados

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Observa-se que vrias habilidades comportamentais declaradas como necessrias ao gerente no foram citadas como aprendidas, nem antes e tampouco durante o gerenciamento. A maioria destas habilidades foca caractersticas pessoais, o que o sujeito deve ser ser um bom chefe, ter desprendimento, ser igualitrio, ser proativo, ser persistente, ser confiante e menos relacionadas com aes efetivas como as citadas: isolar sentimentos com clientes, admitir errar, relacionar-se bem com o mercado. Nota-se aqui um fator subjacente de idealizao do como o gerente deve ser na viso dos sujeitos, mas que no se confirma na realidade. O que os sujeitos relataram ter aprendido durante o gerenciamento foram as habilidades de fazer marketing pessoal ou vender-se e de ser poltico em seus relacionamentos. O aprendizado destas habilidades durante o gerenciamento parece estar relacionado ao fato de que a posio gerencial envolve relacionamentos com posies hierrquicas de alto nvel e que tambm ao alcanar a gerncia, os sujeitos comeam a projetar suas carreiras fora do mbito das agncias, concorrendo com outros gerentes para uma indicao ao cargo de Diretor ou Superintendente, dependendo da instituio. Das habilidades comportamentais aprendidas antes do gerenciamento, a automotivao teve destaque. Esta habilidade foi considerada relevante para elevar indivduos do nvel tcnico para o gerencial, visto que conforme as falas, nas agncias h uma certa solido gerencial. O gerente geral deve, portanto, ser algum capaz de motivar-se a si mesmo. O estudo de Silva e cols. (2003) apontou o aprendizado de algumas habilidades que tambm foram verificadas no presente estudo. Dentre elas a persistncia, o pensamento estratgico e o respeito pelas pessoas. Moraes e Silva (2004) identificaram alguns resultados de aprendizagem gerencial, tais como a tomada de decises e a coragem (lidar com a insegurana), que so componentes do conjunto de lies aprendidas citadas neste estudo. A viso estratgica, o trabalho em equipe e a confiana para atu-

ar na posio gerencial (lidar com a insegurana) tambm esto presentes entre os achados do estudo de Antonello (2004). Fontes, formas e processo de aprendizagem Verificou-se pelos relatos que as principais fontes de aprendizagem incluem a famlia, representada pelo pai, os colegas de trabalho e os superiores hierrquicos. Quanto s formas, o como os indivduos aprenderam, a observao, o erro/acerto, as experincias contadas por outros, a trajetria profissional em cargos diferentes e o treinamento explcito foram as mais enfatizadas pelos sujeitos. A citao do pai sugere que os valores aprendidos na vida familiar do indivduo, ao longo de sua existncia, foram transportados para as atividades cotidianas do gerente. Ao tornarem-se gerentes os sujeitos evocam a figura do pai e os valores que este lhes passou enquanto lder da famlia. Como a aprendizagem um processo contnuo que se d ao longo da vida (Kolb, 1984), a famlia citada sugerindo que os valores que so repassados desde a infncia, principalmente pelo pai, influenciam a forma como os gerentes agem. A vivncia de diferentes experincias e a internalizao de valores pela influncia dos pais corroboram os resultados de estudos conduzidos por M.A.Silva e cols. (2003) e A. B. Silva e cols. (2003). Os colegas de trabalho so citados como uma fonte de aprendizagem, pois h troca de informaes entre sujeitos que possuem o mesmo cargo. Vivenciam experincias de natureza semelhante e podem aconselhar quanto s dvidas que cada um deles tm, principalmente no incio do gerenciamento. Os superiores hierrquicos e outros lderes da esfera profissional dos sujeitos tambm foram mencionados como fonte de aprendizagem, pois lhes servem de exemplo ou parmetro para comparar se em uma mesma experincia agiriam de forma semelhante ao seu superior. Logo, constituem uma fonte de aprendizado do que fazer, mas tambm do que no fazer. As pessoas mais expe-

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rientes tambm foram citadas como fonte de aprendizagem, principalmente quando j vivenciaram situaes, ao longo de sua trajetria pessoal e profissional, com as quais os sujeitos tm dificuldade de lidar por constituir-se novidade. Quanto ao como aprenderam, as formas relatadas pelos sujeitos foram vrias, havendo destaque para a observao e experincias contadas por outros e por meio de erro/acerto. Observar situaes que colegas ou superiores hierrquicos atuais e anteriores j passaram traz uma aprendizagem que evocada quando situao semelhante acontece com o sujeito. O aprendizado atravs de experincias relatadas pelas pessoas, ocorre por meio da troca de experincias com outros gerentes e colegas de trabalho. Este resultado denota que as relaes informais , enquanto forma de aprendizagem, so uma realidade no cotidiano dos gerentes. Cabe ressaltar que em nenhum depoimento foram citados eventos formais para esta troca de informaes. A observao relatada pelos sujeitos relacionada a presenciar situaes nas quais outras pessoas agiram e ao aprendizado de algo que se deve aprender a fazer ou aprender a no fazer. No estudo de Silva e cols. (2003) a observao foi considerada uma contribuio relevante, pois observar como as pessoas desenvolvem seu trabalho produziu aprendizagem sobre a prtica de gesto. H a meno sobre a aprendizagem do o que no fazer, baseada na observao do superior hierrquico pelos sujeitos. A observao tambm mencionada no estudo conduzido por Antonello (2004). Embora reconhecida como uma importante forma de aprendizagem, foi considerada secundria no processo de formao profissional pelos sujeitos. Tambm naquele estudo, foi citada a observao e a influncia do modelo de papel negativo, ou seja, aquele que no se pretende seguir. O superior hierrquico novamente apontado como o observado. A aprendizagem informal por meio de relacionamentos com colegas, compartilhando experincias, contando estrias e

aconselhando, no caso dos mais experientes, mostrou-se neste estudo como relevante fonte de aprendizagem pela experincia. Tais experincias compartilhadas compem um repertrio ao qual os gerentes recorrem para referncia de como agir quando novas situaes se apresentam no cotidiano do gerenciamento. Moraes e Silva (2004) tambm verificaram o compartilhar relacionamentos como fonte de aprendizagem, principalmente como meio de captar o conhecimento diludo por toda a organizao. O mesmo ocorreu em Antonello (2004) que identificou como formas de aprendizagem a interao e colaborao com profissionais da mesma rea. Considerando que no presente estudo as experincias compartilhadas informalmente pelos gerentes so evocadas quando uma nova situao se apresenta, verifica-se tambm que h influncia das pessoas com as quais os sujeitos se relacionam quanto ao que aprendem e rotulam como algo relacionado ao sucesso ou fracasso, que vo reforar ou afastar determinado padro de ao em experincias futuras. Os relacionamentos so citados como fonte de aprendizagem por Silva, Moraes e Martins (2003), porm, com o sentido de que conhecer determinadas pessoas facilita a aprendizagem e afeta a forma como os sujeitos agem. A aprendizagem por erro e acerto foi enfatizada pelos sujeitos, que relataram ter agido e que, dependendo do resultado da ao, corrigiram o curso da ao ou reforaram a idia de que aquela soluo a melhor quando uma nova experincia de mesma natureza voltar a ocorrer, caracterizando-se num processo intuitivo de aprendizagem. Esta forma de aprendizagem est relacionada ao resultado de aprendizagem: aes nas quais o resultado foi positivo so reforadas e aquelas com resultados negativos so utilizadas como fonte de informao para no errar novamente. Silva e cols. (2003) tambm se referem aprendizagem oriunda da intuio e do bom-senso como vital para os sujeitos da pesquisa quando se tornaram gerentes e no conheciam as tarefas que envolviam o gerenciamento.

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Antonello (2004) se refere a esta forma de aprendizagem como experienciar. As experincias que os sujeitos relatam no estudo conduzido por esta autora tm como denominador comum a natureza de ampliar e desafiar as experincias. O fato de ter passado por nveis hierrquicos inferiores tambm apareceu como forma de aprendizagem. Quando os sujeitos relatam a importncia de terem aprendido em outros cargos, a aprendizagem est mais relacionada a habilidades tcnicas, embora haja citaes de que ao substituir o gerente geral na agncia, ou ocupar um cargo operacional, os sujeitos tiveram seu primeiro contato com a gesto de pessoas, o que lhes auxiliou quando foram promovidos, ou seja, a diversidade de tarefas e o aumento de complexidade nas funes trouxeram contribuies formao gerencial. Este resultado corroborado pelos estudos nacionais j citados nos quais a experincia profissional adquirida antes da ocupao da posio gerencial foi relatada pelos sujeitos como importante forma de aprendizagem. Alguns sujeitos relatam a aprendizagem que se d colocando-se no lugar do outro. Esta forma de aprendizagem, dentro do contexto relatado, visa o entendimento do por que as pessoas agem de determinada maneira e parece indicar uma atividade de reflexo. Tambm merece destaque a citao dos sujeitos quanto ao treinamento explcito (formal) que receberam nas instituies de ensino ou na prpria empresa. Atribuem como principal resultado desta forma de aprender, o aprendizado de disciplinas que fornecem base ao gerenciamento. O treinamento formal foi reconhecido por quase a totalidade dos sujeitos como um facilitador no desenvolvimento das habilidades gerenciais. No obstante, houve menes quanto s diferenas entre o que se aprende e o que a prtica requer, bem como, de que no h treinamento formal que ensine a ser gerente. O reconhecimento desta forma de aprendizagem se faz presente no estudo de Moraes e Silva (2004), no qual a educao explcita foi inserida na dimen-

so de atualizao profissional. A forma de aprendizagem de competncias gerenciais investigada no trabalho de Antonello (2004) aponta a educao explcita em duas categorias distintas: treinamentos e aprendizagem pela articulao entre teoria e prtica. Enquanto os treinamentos foram considerados pelos participantes do estudo como importantes, mas secundrios no processo de formao profissional, a articulao entre teoria e prtica, mostrou-se como uma forma de aprendizagem com elevado grau de importncia. O estudo de Schratz e Walker (1998) que buscou verificar as experincias de aprendizagem entendidas como importantes pelos sujeitos, obteve resultado semelhante. Embora os sujeitos tenham concordado com o fundamento provido pela aprendizagem explcita (formal), no houve nenhuma citao desta experincia de aprendizagem como fator decisivo na aprendizagem profissional. Entre as principais crticas dos sujeitos, est a distncia entre o contedo da aprendizagem explcita e a realidade. Quando os gerentes se referiram diretamente ao processo de aprendizagem um deles relatou que a forma de reagir frente a experincias j conhecidas diferente de quando no se conhece a situao. No contexto do relato, houve a sugesto de que a experincia transforma o modo de agir. Ainda foi apontado que quando ocorre uma experincia nova, no h parmetros para comparar as aes e h maior desconforto. Vivenciar experincias tambm diminui o impacto quando situaes similares acontecem, pois uma proteo criada com a funo de amortecer estes impactos. Houve, ainda, entre estes relatos, o comentrio dos sujeitos sobre algumas caractersticas da aprendizagem. Sejam elas: (a) h o reconhecimento de que a aprendizagem um processo contnuo, dinmico e individual; (b) a individualidade das pessoas na forma de aprender foi destacada pela meno de que os indivduos tm dificuldades para aprender diferentes habilidades e (c) tambm foi relatada que a apren-

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dizagem e as experincias variam de acordo com o contexto. importante destacar os relatos que afirmam que as atividades dirias absorvem de tal maneira os gerentes, que no h tempo para refletir sobre as experincias. Esta pode ser uma das causas deles utilizarem com mais nfase a aprendizagem por erro e acerto e pela observao. Algumas formas de aprendizagem relatadas como colocar-se no lugar do outro e observar e avaliar se a ao em uma experincia se aplica a outras fornecem indcios da existncia de reflexo na aprendizagem dos sujeitos. No entanto nota-se que este processo vem ocorrendo de forma mecnica, sem os sujeitos se darem conta. A partir do exame do conjunto dos resultados verifica-se que os gerentes aprendem habilidades gerenciais com as experincias que vivenciam, no somente aquelas que por algum motivo foram marcantes e evocadas como tal por eles, mas tambm por meio de atividades corriqueiras. A importncia da aprendizagem implcita e a contribuio das prticas do dia-a-dia para o desenvolvimento de competncias gerenciais tambm foi relatada por Antonello (2004). respaldada, ainda, na literatura, por dois pressupostos da teoria da aprendizagem pela experincia de Kolb (1984). Um deles destaca que a aprendizagem deriva da experincia e o outro que a aprendizagem requer a transao entre a pessoa e o ambiente. Estes pressupostos sugerem que a aprendizagem alcanada pelo aprendiz ao experimentar situaes e que a aprendizagem proporciona mudanas na forma de agir dos indivduos e no prprio ambiente, constituindo-se uma via de duas mos. Com relao teoria da aprendizagem pela experincia, embora uma das dimenses do ciclo de Kolb (1984) seja a observao reflexiva, entende-se que no h elementos suficientes nos dados para corroborar a ocorrncia deste tipo de observao, uma vez que a reflexo conjugada com a observao foi sugerida de forma sutil por apenas um sujeito. Essa possvel reflexo foi identificada por Moraes e Silva (2004) e

qualificada como um processo intuitivo, visto que os relatos dos sujeitos apontaram para situaes de tomada de decises sob presso e com curto espao de tempo para pensar. Na literatura internacional Gerber, Lankshear, Larsson, e Svensson (1995) mencionam, em seu estudo sobre a experincia de autodireo de aprendizagem no local de trabalho, que uma das formas de aprendizagem a escolha individual e tomada de deciso. Em situaes nas quais os sujeitos se depararam com a necessidade de resolver um problema e no tiveram tempo suficiente para tomar um treinamento formal, decidiram por si mesmos ou pela recomendao de algum expert no assunto. Pressupostos da teoria da aprendizagem pela experincia (Kolb, 1984) foram mencionados quando os participantes do estudo abordaram o processo por meio do qual se aprende, reconhecendo-o como um processo contnuo e dinmico, que envolve todas as etapas da vida, e a individualidade quanto forma de aprender. Ainda referenciando Kolb (1984), quanto dialtica de ao/reflexo e concreto/abstrato, os relatos explicitaram que as atividades dirias e o ritmo impresso pelas demandas do trabalho comprometem a prtica da reflexo. O contedo destes relatos, conjugado com a nfase que os sujeitos demonstraram na forma de aprendizagem por erro e acerto, permite inferir que os sujeitos apresentam uma forma de aprendizagem que privilegia o conhecimento no qual a experincia captada via apreenso dimenso da experincia concreta do ciclo de Kolb e transformada via extenso relacionada dimenso de experimentao ativa. Este resultado, comparado com o ciclo quadrifsico de aprendizagem de Kolb (1984) mostra que os gerentes participantes deste estudo privilegiam a ao em detrimento da reflexo. Young (2002) faz uma exposio do ciclo quadrifsico de Kolb, demonstrando a diviso que h entre o que denomina hands on (dimenses da ao) e minds on (dimenses da reflexo), conforme figura 4.

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Hands-on

Experincia concreta Observao reflexiva Conceituao abstrata

Experimentao ativa

Minds-on

Figura 4 Experiential Learning Cycle Fonte: YOUNG, 2002, p. 44.

Comparando-se o ciclo de aprendizagem de Kolb e o processo de aprendizagem relatado possvel dizer que os participantes deste estudo utilizam-se somente das dimenses de ao (hands on), tendo em vista que a reflexo foi relatada apenas sutilmente e que a conceituao no pde ser verificada explicitamente nos relatos. Uma das causas para a ausncia das dimenses de reflexo e conceituao (minds on) na aprendizagem pela experincia dos gerentes, pode ser a valorizao da ao pelas organizaes quando estas provm incentivos gerenciais somente baseados nos resultados e atendimento de demandas de curto prazo, conforme sugere Daudelin (1996). Este seria o caso dos gerentes comerciais das agncias de instituies financeiras do varejo, uma vez que, conforme os resultados, h um foco destes sujeitos em alcanar metas comerciais ambiciosas.
Consideraes finais

Oportunidades de aprendizagem so o resultado da experincia das prticas de trabalho. A suposio subjacente que a aprendizagem atual depende da extenso na qual desafios no trabalho esto disponveis. Em outras palavras, um gerente aprende em situaes nas quais comportamentos tradicionais e rotinas j no correspondem mais ao necessrio para atingir as metas e um bom desempenho individual ou organizacional. Os desafios foram um gerente a experimentar novos comportamentos e experimentar as conseqncias deste

comportamento. Em suma: os gerentes aprendem por experincia, at mesmo se eles no aprendem de imediato, porque o desenvolvimento baseado em novas experincias os compelem a afundar ou nadar (McCauley, Ruderman, Ohlott & Marrow, 1994, p. 1). A investigao do processo de aprendizagem gerencial pela experincia reuniu dados, que longe de serem conclusivos, pela prpria natureza qualitativa e exploratria do estudo, ampliam o conhecimento sobre como, o que, e por meio de quais fontes os gerentes aprendem habilidades tcnicas, comportamentais e de relacionamento com seus subordinados. Em contrapartida, o presente estudo associado, a outras investigaes nacionais (Antonello, 2004; A. B. Silva e cols., 2003; M. A.. Silva e cols., 2003) e internacionais (Gerber e cols.,1995; Daudelin (1996); Schratz e Walker 1998; Young, 2002) permitem apresentar algumas consideraes e propostas. Entende-se que as conseqncias da manuteno do modelo de aprendizagem pela experincia, que privilegia apenas as dimenses relacionadas ao, pode comprometer a inovao e a criatividade na busca de alternativas para a soluo de demandas surgidas no cotidiano dos gerentes, elementos relevantes para a criao e sustentao de vantagens competitivas. Assim, sugerem-se algumas recomendaes para gerentes e a organizao: Recomendaes para os Gerentes: experienciar com freqncia variaes nas oportunidades de desenvolvimento; identificar e utilizar as experincias de aprendi-

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zagem que o ambiente de trabalho oportuniza; estar atento ao seu prprio comportamento de aprendizagem; compartilhar; discutir com outras pessoas como elas lidam com situaes similares; aprender a partir de seus prprios erros e com de outros e; estar atento para as caractersticas de suas experincias de aprendizagem. Recomendaes para as Organizaes: criar experincias de aprendizagem pela descentralizao e atividades baseadas em projetos e ambiente que permita o erro e a experimentao; utilizar carreiras horizon-

tais para criar variao de experincias; providenciar em sistema de coaching e mentoring e programas educacionais para evitar riscos desnecessrios; e informar quais as experincias de trabalho foram aprendidas e quais so as aprendizagens oriundas destas experincias (avaliao, competncias gerenciais). Estas recomendaes esto vinculadas ao mapeamento dos estudos desenvolvidos at o presente momento sobre formao gerencial apresentadas na figura a seguir:

Prticas do trabalho (dia-a-dia) Observao Erro/Acerto Experincias narradas por outros Trajetrias profissionais em cargos diferentes

Figura 5 Desenvolvimento gerencial e as contribuies e conseqncias para os indivduos e as organizaes. Fonte: literatura pesquisada.

O estudo como foi discutido em sees prvias revela, de certa forma, o fato que resultados obtidos pelos gerentes no transcorrer da sua carreira so fruto da interao entre caractersticas do indivduo (tais como seu comportamento voltado para aprendizagem) e caractersticas da organizao (oportunidades de aprendizagem). Isto levanta uma questo importante: como ocorre a interao entre o comportamento de aprendizagem e as caractersticas do trabalho que oportunizam desenvolvimento no ambiente organizacional em que esto inseridos os sujeitos. Ento, abre-se a possibili-

dade de continuidade de estudos que considerem: os efeitos das caractersticas do trabalho em combinao ao comportamento de aprendizagem na carreira gerencial.
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Recebido em fevereiro de 2006 Aceito em maio de 2006

Autores: Isabel Cristina Badanais Vieira Leite Mestre em Administraro pela Universidade Presbiteriana Mackenzie SP. Arilda Schmidt Godoy Doutora em Educao pela USP. Professora e Pesquisadora do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Presbiteriana Mackenzie SP. Claudia Simone Antonello Doutora em Administrao pelo PPGA/UFRGS. Professora e Pesquisadora do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Presbiteriana Mackenzie SP. Endereo para correspondncia E-mail: badanais@uol.com.br

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