Resumo de aulas

Teoria Geral da Administrao - B

Turmas: tera-feira
Atualizada em fevereiro/06

Caro aluno este material foi elaborado com base na bibliografia citada no final da apostila, e tem por objetivo oferecer material complementar de estudo para fixao da matria, lembrando que esta no deve ser a nica fonte de consulta, pois alm dela vocs devem consultar o(s) livro(s) adotados, textos, artigos, caderno, entre outros recursos utilizados durante as aulas.

Tambm foi respeitada a lei de direitos autorais, para elaborao deste material.

Este material poder ser obtido atravs do site: www.alexlocci.kit.net

NDICE
Teorias da Administrao ................................................................................................................................. 1 Introduo ..................................................................................................................................................... 1 Surgimento das teorias ................................................................................................................................. 1 Definio de uma teoria ................................................................................................................................ 1 As principais teorias do pensamento administrativo ..................................................................................... 2 Teoria Estruturalista ......................................................................................................................................... 2 Origem da Teoria Estruturalista .................................................................................................................... 2 Conceito........................................................................................................................................................ 3 As Organizaes........................................................................................................................................... 3 O Homem Organizacional ............................................................................................................................. 3 Organizao Formal e Informal..................................................................................................................... 4 Conceitos e Exemplos: .............................................................................................................................. 4 Organizao Formal .................................................................................................................................. 4 Organizao Informal ................................................................................................................................ 4 Tipologia das Organizaes ......................................................................................................................... 5 Tipologia de Etzioni ................................................................................................................................... 5 Tipologia de BLAU e SCOTT .................................................................................................................... 5 Objetivos Organizacionais ............................................................................................................................ 6 Ambiente Organizacional .......................................................................................................................... 7 Conflitos Organizacionais .......................................................................................................................... 7 Abordagem comportamental da Administrao ................................................................................................ 8 Teoria de Campo de Kurt Lewin ................................................................................................................... 8 Origens da Teoria Comportamental .............................................................................................................. 9 Motivaes Humanas ..................................................................................................................................... 10 Maslow........................................................................................................................................................ 10 Teoria X e Y de McGregor .......................................................................................................................... 10 Sistemas de Administrao de Likert .......................................................................................................... 11 Teoria de Sistemas......................................................................................................................................... 12 Pensamento sistmico. ........................................................................................................................... 12 Origens da Teoria de Sistemas................................................................................................................... 12 Os pressupostos bsicos da TGS so: ................................................................................................... 12 Conceitos Fundamentais do Enfoque Sistmico ........................................................................................ 13 Caractersticas dos Sistemas...................................................................................................................... 13 Tipos de Sistemas ...................................................................................................................................... 14 Sistemas Fsicos ou concretos: ............................................................................................................... 14 Sistemas Abstratos ou Conceituais: ........................................................................................................ 14 Sistemas fechados: ................................................................................................................................. 14 Sistemas abertos:.................................................................................................................................... 14 Parmetros ou Estrutura dos sistemas ....................................................................................................... 14 Uma avaliao da Teoria de Sistemas ....................................................................................................... 15 ADMINISTRAO POR OBJETIVOS APO .............................................................................................. 16 Caractersticas Principais: .......................................................................................................................... 16 Conceito de Objetivo:.................................................................................................................................. 16 O sistema de APO ................................................................................................................................ 17 O processo Participativo e Democrtico de APO .................................................................................... 18 O Ciclo Contnuo da APO ....................................................................................................................... 18 A Hierarquia de Objetivos ....................................................................................................................... 19 As Bases do Planejamento Estratgico .................................................................................................. 19 Comparao entre Estratgia e Ttica ....................................................................................................... 20 Benefcios e Problemas com a APO ........................................................................................................... 20 A Transio do Estilo Administrativo a Partir da APO ................................................................................. 20 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) .......................................................................................... 21 Origens do DO ............................................................................................................................................ 21 As caractersticas do DO ............................................................................................................................ 22 Objetivos do DO.......................................................................................................................................... 22 Cultura Organizacional ............................................................................................................................ 22 Clima organizacional ............................................................................................................................... 23 Mudana da cultura e do clima organizacional........................................................................................ 23 Bibliografia...................................................................................................................................................... 24 Pgina: I

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Teorias da Administrao
Introduo
Quando relacionamos o termo teoria a administrao, precisamos entender que es te termo no se refere a uma hiptese ou uma idia que no apresente uma aplicao prtica.

Muito pelo contrrio s teorias da administrao esto diretamente ligadas a idias que quando colocadas em prtica do suporte para podermos visualizar, entender e administrar quaisquer organismos que seja composto por pessoas e realizem atividades.

Surgimento das teorias

Aps o evento da revoluo industrial e com o prprio desenvolvimento da mesma, surge a necessidade de organizar as empresas, pois era, e, muito comum (inclusive nos tempos atuais), o principal responsvel pelas organizaes, depararem com problemas e situaes que obrigam a: Definir objetivos, Planejar as atividades, Obter e organizar recursos (dos mais variados tipos conforme a necessidade), Dirigir / Comandar pessoas, Apurar e controlar resultados.

Tais situaes ou problemas so freqentes em nosso dia-a-dia quer sejam nas organizaes, entidades, associaes e at mesmo em nossos lares, pois em todos os locais onde convivemos, deparamos com a necessidade de relacionamento e cumprimento de metas e objetivos (profissionais e particulares), portanto estaremos sempre buscando a melhoria contnua e obviamente isto resulta na elaborao e implementao de teorias administrativas, que sero sempre embasadas na realidade e nas necessidades/ expectativas do momento, objetivando a obteno de resultados favorveis organizao. Portanto muito comum o surgimento de novas linhas de pensamento que iro dar abertura para a formao de uma nova teoria administrativa, durante o curso estaremos tomando conhecimento, ou mesmo revendo algumas destas teorias.

Definio de uma teoria

Uma teoria um conjunto proposies (assunto que vai ser discutido ou assero que vai ser defendida), que buscam explicar os fatos e oferecer princpios que possam orientar os administradores na tomada de aes para obteno da soluo de problemas reais ocorridos no dia-a-dia das organizaes.

Portanto podemos concluir que todas as atividades voltadas para a produo de bens ou prestao de servios durante o passar dos anos , requeriam uma gesto efetiva para o cumprimento de seus propsitos (objetivos e metas), e est intrnseca que para a obteno de sucesso foi necessrio adoo de uma teoria administrativa para nortear a concretizao dos propsitos assumidos, e estas foram sendo desenvolvidas em conformidade com a gama de necessidades e problemas especficos de cada poca ou perodo.

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As principais teorias do pensamento administrativo

Para que possamos nos posicionar e nos orientarmos durante o estudo que realizaremos, vale a pena conceituar na linha do tempo as principais teorias administrativas, como segue:

Teoria das Relaes Humanas

Teoria Neoclssica

Desenvolvimento Organizacional 1962

Teoria Comportamental

Teoria Clssica

Teoria Estruturalista

Administrao Cientfica

1903

1909

1916

1932

1947

1951

1953

1954

1957

1972

Evidentemente que no teremos tempo para estudarmos todas elas durante nosso curso, sendo que colocamos em negrito quelas que estaremos abordando durante este semestre. De qualquer forma muito importante que possamos ter uma viso global da evoluo pela qual o pensamento administrativo passou e ainda continua passando, pois novos modelos surgem com o passar dos tempos e com a introduo de novas tecnologias e conhecimentos.

Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso extremamente crtica da organizao formal. O movimento estruturalista teve um carter mais filosfico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das cincias. Parte do conceito de estrutura, como uma composio de elementos visualizados em relao totalidade da qual fazem parte. Portanto por sua natureza todas as partes esto estruturadas (subordinadas uma a outra) de tal forma que alteraes em qualquer delas implica em rever o todo.

Origem da Teoria Estruturalista

As origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as seguintes: A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas incompatveis entre si. Requereu uma posio que pudesse abranger os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. Busca ser uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal). Prof. Jos Alexandre Fernandes Locci Material revisado em: fevereiro/06

Teoria da Contingncia

Abordagem Sociotcnica

Teoria dos Sistemas

Teoria da Burocracia

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A necessidade de visualizar "a organizao como uma unidade social grande e complexa, onde interagem grupos sociais". Precisam compartilhar alguns dos objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas que podem incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir os lucros da organizao). A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e sua repercusso no estudo das organizaes. O estruturalismo teve forte influncia nas cincias sociais, tais como: Filosofia, Psicologia, Antropologia, Matemtica e Lingstica, chegando at a teoria das organizaes. Novo conceito de estrutura: o conjunto formal de dois ou mais elementos que subsiste inalterado mesmo com a alterao de um dos seus elementos ou relaes.

Conceito
Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas.

As Organizaes
As organizaes so uma forma de instituio, predominante em nossa sociedade altamente especializada e interdependente. Elas passam por todos os aspectos da vida moderna e envolvem ateno, tempo e energia de numerosas pessoas Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizaes. So concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. Exemplos: Corporaes, Exrcitos, Escolas, Hospitais, Igrejas, etc... Uma organizao tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcanado com mais eficincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas relaes sociais estveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim. Existe um tipo especfico de organizao, as chamadas organizaes formais. ..constituem uma forma de agrupamento social, que estabelecido de uma maneira deliberada ou proposital para alcanar um objetivo especfico. ... caracterizada principalmente pelas regras, regulamentos e estrutura hierrquica que ordenam a relao entre seus membros. Isto estabelece um relacionamento formal entre as pessoas, reduzindo as imprevisibilidades do comportamento humano, regulando as relaes entre as pessoas e facilitando a administrao da organizao. Dentre as organizaes formais existem as chamadas organizaes complexas. Devido ao seu grande tamanho ou natureza complicada das operaes (como os hospitais e universidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau de complexidade. A convergncia dos esforos entre as partes componentes (departamentos, sees) dificultada por fatores como a diferenciao das caractersticas pessoais e ao enorme tamanho da organizao.

O Homem Organizacional
O homem organizacional aquele que desempenha diferentes papis em diversas organizaes e, para isto, precisa ter certas caractersticas de personalidade a saber:

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Flexibilidade: em funo da diversidade de papis desempenhados e as constantes mudanas que ocorrem na vida moderna; Tolerncia s frustraes: para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre as necessidades organizacionais e pessoais; Capacidade de adiar as recompensas: poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao em detrimento das preferncias ou vocaes pessoais; Permanente desejo de realizao: ou seja, adaptao s normas que possibilitam o acesso a postos de carreira dentro da organizao. Tais caractersticas nem sempre so exigidas nas organizaes em nveis mximos, sua aplicao depender das combinaes e/ou composies de acordo com o tipo de organizao e os cargos a serem ocupados; Porm de grande valia de tenhamos conhecimento das mesmas para podermos nos adaptar mais rapidamente a tais exigncias quando solicitadas.

A exigncia de o homem relacionar seu comportamento com o de outras pessoas,visando atingir um objetivo, gera a organizao social. Na organizao social encontramos o elemento comportamento, gerado pelo estmulo e o elemento estrutura, que so categorias de comportamentos ou conjuntos de comportamentos agrupados. Nas organizaes, as pessoas desempenham determinados papis. Papel um nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a conseqente internalizao dos valores e normas que o grupo de forma clara ou implicitamente (subentendido) estabelece para o indivduo. Um indivduo desempenha vrios papis, pois participa de diversas organizaes e grupos, suportando, por isto, um grande nmero de normas diferentes. Estas normas so direcionadas para restringir o papel do homem, para uniformizar o comportamento de dois ou mais membros do grupo ou organizao. Desta forma, com um comportamento mais uniforme, o risco de surgirem conflitos menor e a administrao da organizao torna-se mais fcil.

Organizao Formal e Informal

Conceitos e Exemplos: Enquanto a teoria clssica se concentra na organizao formal, a teoria das relaes humanas tem como objeto de estudo a organizao informal. A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilbrio entre as duas organizaes formal e informal.

Organizao Formal Refere-se geralmente ao padro de organizao determinado pela administrao como o esquema de diviso de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salrios e controle de qualidade. Exemplo: Empresas tradicionais com longo tempo no mercado, que tem como algumas caractersticas prmios e punies. Organizao Informal Refere-se ao relacionamento interpessoal ou seja as relaes sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da formal (trabalham em equipe e so amigos). Prof. Jos Alexandre Fernandes Locci Material revisado em: fevereiro/06

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Exemplo: Empresas que estimulam a criatividade e o relacionamento entre as pessoas que fazem parte de toda a estrutura dando nfase motivao, podemos utilizar como exemplo empresas jornalsticas e de publicidade que utiliza mtodos modernos de administrao.

Tipologia das Organizaes

No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas caractersticas que permitem classific-las em certos grupos ou tipos. Essas classificaes que denominaremos tipologias das organizaes. Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo com certas caractersticas distintivas.

Tipologia de Etzioni Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes com base no uso e significado da obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em uma organizao determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizaes, segundo Etzioni, a seguinte: a) Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por controles baseados em prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em relao aos objetivos da organizao. As organizaes coercitivas incluem exemplos como os campos de concentrao, prises, instituies penais etc. b) Organizaes utilitrias: poder baseia-se no controle dos incentivos econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos benefcios que esperam obter. O comrcio e as corporaes trabalhistas esto includos nesta classificao. c) Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e mtodos de organizao. Utilizam o controle moral como a fora principal de influncia sobre os participantes. Os participantes tm um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizaes normativas so tambm chamadas "voluntrias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizaes polticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus prprios valores pessoais. A tipologia de Etzioni muito utilizada em face da considerao que faz sobre os sistemas psicossociais das organizaes Contudo, sua desvantagem dar pouca considerao estrutura, tecnologia utilizada e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples e unidimensional, baseada exclusivamente nos tipos de controle. Tipologia de BLAU e SCOTT Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio, ou seja, de quem se beneficia com a organizao. Para BLau e Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organizao formal: a) b) c) d) os prprios membros da organizao; os proprietrios ou dirigentes da organizao; os clientes da organizao: o pblico em geral.

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Em funo dessas quatro categorias de beneficirios principal que a organizao visa atender, existem quatro tipos bsicos de organizaes: a) associao de benefcios mtuos: em que o beneficirio principal So os prprios membros da organizao como as associaes profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mtuos, os consrcios etc.; b) organizaes de interesses comerciais: em que os proprietrios ou acionistas so os principais beneficirios da organizao como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades annimas ou sociedades de responsabilidade limitada; c) organizaes de servios: em que um grupo de clientes o beneficirio principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas e agncias sociais; d) organizaes de Estado: em que o beneficirio o pblico em geral. Exemplos: a organizao militar, correios instituies jurdicas e penais, segurana pblica, saneamento bsico etc. A tipologia de BLau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de poder e de influencia do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de condicionar a sua estrutura.

Objetivos Organizacionais
Um objetivo organizacional uma situao desejada que uma organizao tenta atingir; um objetivo um estado que se procura, e no um estado que se possui. A eficincia geral de uma organizao determinada pela medida em que essa organizao atinge seus objetivos. Funes dos objetivos organizacionais: - pela apresentao de uma situao futura indica uma orientao que a organizao procura seguir; - os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizao; - os objetivos servem como padres para avaliar o xito da organizao; - os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizaes que tenta verificar e comparar a sua produtividade. Os objetivos so ideais que a organizao pretende atingir e transformar em realidade. Dois modelos de organizao: - modelos de sobrevivncia: quando a organizao desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter sua produtividade; - modelos de eficincia: desenvolve objetivos que lhe permitem no apenas existir, mas tambm funcionar dentro de padres de crescente eficincia. O estabelecimento de objetivos por uma organizao intencional, um processo de interao entre a organizao e o ambiente. H cinco categorias de objetivos organizacionais: A) Objetivos da sociedade: o ponto de referncia a sociedade em geral, preenchendo as necessidades da sociedade. Ex: manter a ordem pblica. B) Objetivos de produo: o ponto de referncia o pblico que entra em contato com a organizao. Ex: servios a empresas. C) Objetivos de sistemas: o ponto de referncia o estado ou maneira de funcionar da organizao. Ex: nfase nos lucros da organizao. D) Objetivos de produtos: o ponto de referncia so as caractersticas dos bens e servios produzidos. Ex: nfase na variedade de produtos. E) Objetivos derivados: o ponto de referncia so os usos que a organizao faz do poder originado na consecuo de outros objetivos. Ex: servios comunitrios. Prof. Jos Alexandre Fernandes Locci Material revisado em: fevereiro/06

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As organizaes podem alterar seus objetivos, no processo de ajuntamento a situaes imprevistas. O objetivo de uma organizao no um s, e sim um conjunto de objetivos. H uma relao ntima entre os objetivos organizacionais e o meio, o que necessita uma constante reavaliao desses objetivos em face das alteraes do meio ambiente e da organizao. Ambiente Organizacional Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. Uma organizao depende de outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, o importante no somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise interorganizacional, que est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente. Dois conceitos para a anlise interorganizacional: Interdependncia das organizaes com a sociedade: toda organizao depende de outras organizaes e da sociedade em geral para poder sobreviver. Algumas conseqncias da interdependncia das organizaes so : mudanas freqentes nos objetivos organizacionais medida que ocorrem mudanas no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organizao, o que limita sua liberdade de agir. Cada organizao precisa desenvolver estratgias para lidar com o seu ambiente. So elas: - Competio: forma de rivalidade entre duas ou mais organizaes, mediada por um terceiro grupo; no caso de uma indstria, o terceiro grupo pode ser o comprador ou o fornecedor. - Ajuste (ou negociao): estratgia que busca negociaes para um acordo quanto troca de bens ou servios entre duas ou mais organizaes; uma deciso sobre o comportamento futuro que seja satisfatrio para os envolvidos. - Coopo (ou cooptao): processo para absorver novos elementos estranhos na liderana ou no esquema de tomada de deciso de uma organizao, como um recurso para impedir ameaas externas sua estabilidade ou existncia. - Coalizao: refere-se combinao de duas ou mais organizaes para um objetivo comum; agem como uma s com relao a determinados objetivos. Conjunto organizacional: cada organizao ou classe de organizaes tem interaes com uma cadeia de organizaes em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A organizao que serve como ponto de referncia chamada organizao focal e seu conjunto organizacional so medidas pelos conjuntos de papis de seu pessoal que est voltado externamente para o contato ou ligao com outras organizaes ( chamado pessoal de fronteira ). Assim, inicia-se um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizaes para aquilo que ocorre fora delas. Conflitos Organizacionais

Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patres e empregados (como afirma a teoria clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administrao, atravs de uma atitude compreensiva e teraputica, nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria das relaes humanas). Ambas as teorias punham fora de discusso o problema conflito, provavelmente em decorrncia de seu carter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos so os elementos geradores de mudanas e do desenvolvimento da organizao. Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, resoluo, consentimento, deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, desentendimento, oposio o que significa conflito. O conflito condio geral do mundo animal.

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As fontes de conflitos podem ser caracterizadas dentro de um continuum que vai desde uma coliso frontal de interesses e completa incompatibilidade em um extremo, at interesses diferentes, mas no necessariamente incompatveis em outro extremo. Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao. As teorias administrativas anteriores ignoraram completamente o problema conflito-cooperao. Hoje consideram-se o conflito e a cooperao como dois aspectos da atividades social, estando inseparavelmente ligados na prtica. Tanto que a resoluo do conflito muito mais vista como uma fase do esquema conflito-cooperao do que um fim do conflito. O pensamento administrativo tem-se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperao e de sanar conflitos. Uma das situaes conflitivas tpicas a tenso imposta organizao pela utilizao do conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierrquica da organizao. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia. Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmente dinmicos e dialticos, importantes do desenvolvimento das organizaes : o conflito entre a organizao informal e a organizao formal ; o conflito existente na relao entre clientes e organizao. Para estes dois autores h uma relao de mtua dependncia entre conflitos e mudanas, pois as mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram inovaes. O conceito de conflito e dilema permite uma compreenso dos processos de mudana gerados internamente dentro de uma organizao. Enquanto o conflito representa um choque de interesses antagnicos, o dilema representa uma situao em que se deseja atender a dois interesses inconciliveis entre si: o atendimento de um dos interesses impede o atendimento do outro.

Abordagem comportamental da Administrao

Baseado nos trabalhos de dinmica de grupo realizado por Kurt Lewin, quando da fase de impulsionar a Teoria das Relaes Humanas, a teoria administrativa passa a apresentar novas colocaes.

Teoria de Campo de Kurt Lewin

Em suas pesquisas sobre o comportamento social, Lewin refora a importncia da motivao. Lewin elabora a Teoria de Campo, que se baseia em duas posies fundamentais: 1 Comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes; 2 Esses fatos coexistentes tm carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. Lewin, prope a seguinte equao, para explicar o comportamento humano.

C = f(P,M)
Onde: C (comportamento) funo ( f) ou resultado da interao entre a pessoa ( P) e o meio ambiente (M) que a rodeia. Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tenso no indivduo, uma predisposio ao, sem nenhuma direo. Quando um objeto exeqvel encontrado, ele adquire uma valncia positiva para dirigirse para o objeto. Quando a tenso excessiva (muita fome, por exemplo), ela pode tumultuar a percepo do ambiente e desorientar o comportamento do indivduo. Se surge uma barreira, ocorre a frustrao pelo Prof. Jos Alexandre Fernandes Locci Material revisado em: fevereiro/06

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no alcance do objeto, provocando aumento da tenso e levando a um comportamento ainda mais desorientado. Lewin foi o principal inspirador dos autores da Escola das Relaes Humanas. A partir da dcada de 1950 surge uma nova viso da teoria administrativa, baseada no comportamento humano das organizaes. A abordagem comportamental, tambm conhecida como por behaviorista (psicologia), marca forte influncia das cincias do comportamento, buscando novas solues democrticas, humanas e flexveis para os problemas organizacionais. Com a abordagem comportamental a preocupao com a estrutura organizacional desloca-se para: Os Processos e dinmicas organizacionais, Comportamento das pessoas nas organizaes.

Predomina neste perodo a preocupao com as pessoas.

Origens da Teoria Comportamental

Oposio definitiva da Teoria das Relaes Humanas (nfase nas pessoas), em relao Teoria Clssica (nfase nas tarefas e na estrutura organizacional). A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, sendo que est rejeita as concepes ingnuas e romnticas da Teoria das Relaes Humanas. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clssica, no tocante a mecanstica dos autores clssicos. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da sociologia da burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. A Teoria Comportamental surge no final da dcada de 1940 com a redefinio total de conceitos administrativos.

O enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses no estudo, que se divide em dois grandes ramos a saber: ENFOQUE COMPORTAMENTAL Estudo das Pessoas como Indivduos. Competncias: conhecimentos, habilidades, atitudes. Traos de personalidade. Estudo das pessoas como membros de grupos. Motivao, Liderana, Dinmica de Grupo, Comunicao, Cultura.

Prof. Jos Alexandre Fernandes Locci

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Motivaes Humanas
A motivao humana um tema que polariza as atenes de cientistas e estudiosos, sendo que estaremos a seguir comentando algumas delas:

Maslow
Segundo Maslow, a motivao dos indivduos, objetiva satisfazer certas necessidades e para melhor ilustrar Maslow formulou sua teoria com base no conceito de hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano:

AutoRealizao N E C E S S I D A D E S

O desejo dos indivduos de renovar e reciclar seu potencial; Torna-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser. Realizao do potencial; Utilizao plena dos talentos individuais e competncias essenciais. O Sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que as rodeiam; sua auto-estima; O desejo de sentir-se importante, Competente; Valorizado. Reputao; Reconhecimento; Auto-respeito; Amor.

Estima

Social

A necessidade de amar e ser amado; Ter amizades; Vnculos familiares; Intimidade; Grupos sociais. A contrapartida da insegurana natural das pessoas: Estabilidade; Proteo; Livre do perigo; Moradia; Estrutura; Privacidade. Necessidades fsicas tais Alimentao; Sono; Sexo; Abrigo. como:

Segurana

Fisiolgicas

Teoria X e Y de McGregor
Posteriormente idia da existncia de necessidades humanas lanadas por Maslow, Douglas McGregor, complementa tais afirmaes dizendo que essas necessidades encontram satisfao no prprio trabalho. A obra maior de McGregor - O lado humano da empresa - o registro da denominada Teoria X e Y. Essa teoria, extremamente interessante, mostra duas formas disti ntas de ser' do trabalhador ou duas formas distintas de ver o trabalhador. Um trabalhador X, ou um trabalhador visto por um gerente de viso X, no gosta de trabalhar e o faz somente quando compelido. No gosta de assumir responsabilidade, pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurana. Um trabalhador Y, ou um trabalhador visto por um gerente de viso Y, algum que, pelo contrrio, sentese bem no trabalho e busca atingir os objetivos que lhe so colocados; algum criativo e com potencialidades que podem e devem ser exploradas. Prof. Jos Alexandre Fernandes Locci Material revisado em: fevereiro/06

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Assim, a questo de ser X ou Y tanto pode se referir ao 'ser do prprio indivduo como ao ser do gerente que o observa e avalia. Em outras palavras, o trabalhador pode no ser X, mas pode ser visto como tal pelo gerente ou vice-versa. Esse ngulo de anlise do indivduo no trabalho causa um impacto profundo nos resultados organizacionais, dada a importncia que o ser ou o ver tm nos relacionamentos intra e interempresariais. A teoria de McGregor, entre outros esclarecimentos, veio reforar e instrumentalizar ainda mais a maneira de ver as pessoas na sociedade industrial: no somente como membros de grupos, mas, principalmente, como indivduos.

Sistemas de Administrao de Likert

Atravs de pesquisas Likert chegou concluso que a organizao de baixa eficincia tendem a ser chefiado por supervisores voltados para o trabalho, com base em padres cientficos, ou seja, divide as tarefas, escolhe as pessoas mais capacitadas e aumenta o ritmo de trabalho para aumentar a produo. Likert prope que organizaes com melhor desempenho possuem supervisores que focalizam sua ateno em aspectos humanos dos problemas de seus subordinados e procuram manter uma boa equipe de trabalho. necessrio que o supervisor saiba lidar com seus subordinados tendo em conta seus valores, expectativas e aspiraes, pois em um ambiente onde os trabalhadores so pressionados, ocorrem altos ndices de desperdcio, os empregados no param no emprego, entra em conflito com maior freqncia e tem altos ndices de reclamaes. Likert atravs de experincias enunciou vrios mtodos e medidas para avaliar variveis administrativos com embasamento em pesquisas, que possam afetar o andamento de uma organizao, entre elas: Lealdade dos empregados com a organizao Nvel de motivao entre os empregados Quanto a metas grupais e individuais facilitam o cumprimento do objetivo da organizao Eficcia do processo de comunicao

Aplicando essas medidas pode-se saber o ambiente, e o estado de satisfao em que os empregados esto trabalhando, se est melhorando ou no e o que deve ser feito. Likert elabora quatro modelos de sistema com base em variveis em que as empresas podem se encontrar sendo que o ltimo proposto como o ideal para o bom funcionamento da organizao j que foi constatados que h maior produtividade e motivao por parte do empregados.

Sistema 1 Autoritrio- Ambiente de desconfiana aos subordinados, castigos, recompensas ocasionais, pouca comunicao, decises centralizadas no topo da organizao. Sistema 2 Arbitrrio- Decises pouco descentralizadas, pouca confiana, castigos potenciais, pouca comunicao. Sistema 3 Consultivo- Aumento da confiana, mas no completa recompensa, envolvimento das pessoas e interao. Sistema 4 Participativo- Ambiente de completa confiana aos subordinados se sentem livres, para agir, as idias tem uso construtivo, envolvimento grupal, as pessoas se sentem responsveis.

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Como se trata de sistemas, para a organizao passar de um sistema para outro deve haver uma transio que deve ser feita mantendo a integridade do sistema e das suas partes para que assim trabalhe com eficincia. Pois para Likert os maiores ativos de uma empresa so seus funcionrios e essencial que haja um bom relacionamento entre superior e subordinado para se obter um sistema administrativo altamente eficaz.

Teoria de Sistemas
A Teoria de Sistemas (TS) um ramo especfico da Teoria Geral de Sistemas (TGS). Com ela, a abordagem sistmica na Teoria Geral da Administrao ocorreu a partir da dcada de 1960 Pensamento sistmico. A essncia do pensamento ou enfoque sistmico a idia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos.

Origens da Teoria de Sistemas

TGS surgiu com os trabalhos do cientista (bilogo) alemo Ludwig von Bertalanffy no final dos anos 30. A TGS no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas produzir teorias e formulaes conceituais para aplicaes na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da TGS so: Existe uma tendncia para a integrao das cincias naturais e sociais. Esta integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos no-fsicos do conhecimento cientfico, como as cincias sociais. A teoria dos sistemas desenvolve princpios unificadores atravs das diversas cincias envolvidas, visando o objetivo da unidade da cincia. Isto conduz a uma integrao na educao cientifica. Bertallanfy, faz uma crtica a viso que se tem do mundo, no tocante as vrias divises da cincia (biologia, fsica, qumica, etc). Em sua viso ele afirma que a TGS deve se estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes. A TGS fundamenta-se em trs premissas bsicas: 1. Os sistemas existem dentro de sistemas: Cada sistema constitudo de subsistemas, e ao mesmo tempo, faz parte de uma sistema maior (supra-sistema). 2. Os sistemas so abertos: Decorrente da premissa anterior, cada sistema existe dentro de um meio ambiente constitudo por outros sistemas. Os sistemas abertos tm por caracterstica por um processo infinito de intercmbio com o ambiente para troca de energia e informao. 3. As funes de um sistema dependem de sua estrutura: Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui sem papel no intercmbio com os demais sistemas. Prof. Jos Alexandre Fernandes Locci Material revisado em: fevereiro/06

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A Teoria de Sistemas introduziu-se na Teoria Administrativa por vrias razes: A necessidade de uma sntese e integrao das teorias que a precederam: Esforo este tentando sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e a comportamental A ciberntica, que permitiu o desenvolvimento e operacionalizao das idias que convergiam para uma teoria de sistemas aplica Administrao. Os resultados bem-sucedidos da aplicao da TS nas demais cincias

Conceitos Fundamentais do Enfoque Sistmico

O ponto de partida do enfoque sistmico a idia de sistema. Sistema um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes ou elementos que forma um todo unitrio ou complexo. Um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo um sistema. Qualquer entendimento da idia de sistema compreende: Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes. Alguma espcie de relao ou interao das partes. A viso de uma entidade nova e distinta, criada por essa relao, que se consegue enxergar focalizando o todo e no suas partes.

Exemplo: Pense nas mercadorias que esto dentro de um depsito de materiais de construo. Apenas componentes isolados, sem nenhuma relao entre si. Junte-os por meio de um projeto e de esforo humano e pronto, voc constri uma casa, um sistema de habitao, uma nova entidade. Voc nem precisa construir a casa de fato: basta constru-Ia em sua imaginao e - pronto - voc enxergar os materiais dentro de um enquadramento sistmico.

Caractersticas dos Sistemas

Os sistemas apresentam caractersticas prprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema a idia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. O todo apresenta propriedades e caractersticas prprias que no so encontradas em nenhum dos elementos isolados. o que chamamos emergente sistmico: uma propriedade ou caracterstica que existe no sistema como um todo e no existe em seus elementos em particular. Da definio de Bertalanffy, segundo a qual o sistema um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: a) Propsito ou objetivo: Todo sistema tem um ou alguns propsitos ou objetivos. As unidades ou elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcanar. b) Globalismo ou totalidade: Todo sistema tem uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza mudana em uma das unidades do sistema, dever produzir mudanas em todas as suas outras unidades. Qualquer estimulao em qualquer unidade do sistema afetar todas as unidades. O efeito total dessas mudanas ou alteraes proporcionar um ajustamento de todo o sistema. O sistema sempre reagir globalmente. Na medida em que o sistema sofre mudanas, o ajustamento sistemtico contnuo. Prof. Jos Alexandre Fernandes Locci Material revisado em: fevereiro/06

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Das mudanas e dos ajustamentos contnuos do sistema decorrem dois fenmenos: o da entropia e o da homeostasia Entropia: (do grego entrope = transformao) Quantidade de energia de um sistema, que no pode ser convertida em trabalho mecnico sem comunicao de calor a algum outro corpo, ou sem alterao de volume. A entropia aumenta em todos os processos irreversveis e fica constante nos reversveis. (fonte: Michaelis) Significa que partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre si. (aplicao no texto) Homeostasia: (do grego homeos = semelhante; e statis = situao) Lei dos equilbrios internos que rege a composio e as reaes fsico-qumicas que se passam no organismo e que, graas a mecanismos reguladores, so mais ou menos constantes. o que acontece com o teor, no sangue, de gua, sais, oxignio, acar, protenas e graxos, o mesmo se verificando com a reserva alcalina do sangue e temperatura interna. (fonte: Michaelis) Todos os mecanismos vitais tm por objetivo conservar constantes as condies de vida no ambiente interno.

Tipos de Sistemas
1 - Quanto a sua constituio podem ser: Sistemas Fsicos ou concretos: Quando composto de equipamentos, maquinrios, podendo ser descritos em termos quantitativos de desempenho. Sistemas Abstratos ou Conceituais: Quando compostos por conceitos, planos, hipteses, idias, etc. Sendo que existe uma complementaridade (variante combinatria que ocorre em condies contextuais especficas. ) entre ambos. 2 - Quanto a sua natureza podem ser: Sistemas fechados: So sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente. No recebem e nem influenciam o meio ambiente. Comportamento determinstico e programado. Sistemas abertos: So os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Este sistema troca matria e energia com o meio ambiente.

Parmetros ou Estrutura dos sistemas

Entradas: As entradas ou componentes (inputs) compreendem os elementos ou recursos fsicos e abstratos de que o sistema feito, incluindo todas as influncias e recursos recebidos do meio ambiente. Processo: Todo sistema dinmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados. Sadas: As sadas ou resultados (outputs) so os produtos do sistema. Para uma empresa, considerada como sistema, as sadas compreendem os produtos e servios para os clientes ou usurios, os salrios e impostos que paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificaes de sua mo-de-obra e outros efeitos de sua ao, como a poluio que provoca ou o nvel de renda na cidade em que se localiza. O Prof. Jos Alexandre Fernandes Locci Material revisado em: fevereiro/06

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sistema empresa formado de inmeros sistemas menores, como o sistema de produo e o sistema administrativo, cada um dos quais tem suas sadas especficas. Feedback: Feedback (palavra que significa retomo da informao, efeito retroativo ou realimentao) o que ocorre quando a energia, informao ou sada de um sistema a ele retoma. O feedback refora ou modifica o comportamento do sistema.

Ambiente

Entradas

Transformao ou Processamento

Sadas

Ambiente

Feedback

Uma automobilstica a sntese de um sistema, que transforma matria-prima, peas e componentes em um produto final, ou seja, o veculo.

Os sistemas mantm com o ambiente uma relao de troca de energia, na forma de importao de insumos e exportao de resultados. SISTEMA RESULTADO S AMBIENTE

INSUMOS

Feedbeak, ou Realimentao: o retorno para o sistema de energia por ele produzida. Lucros Reinvestidos, Materiais Reciclveis, Avaliaes Feitas por Clientes e Informaes sobre o Mercado so Formas de Realimentao.

Uma avaliao da Teoria de Sistemas

De todas as teorias administrativas a Teoria de sistemas acaba sendo a menos criticada, por um motivo muito simples:A perspectiva sistmica parece concordar com a preocupao estrutural-funcionalista tpica das cincias sociais dos paises capitalistas. Em uma apreciao crtica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantstica ampliao na viso dos problemas organizacionais em contraposio antiga abordagem do sistema fechado. Seu carter integrativo e abstrato e a possibilidade de compreenso dos efeitos sinergsticos da organizao so realmente surpreendentes. A viso do homem funcional dentro das organizaes a decorrncia principal sobre a concepo da natureza humana. Apesar do enorme impulso, a TS ainda carece de melhor sistematizao e detalhamento, pois sua aplicao prtica ainda incipiente.
fonte: Introduo Teoria Geral da Administrao Idalberto Chiavenato

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ADMINISTRAO POR OBJETIVOS APO

A Administrao por Objetivos ou Administrao por resultados constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente, em 1954, Peter Drucker publicou um livro no qual caracteriza pela primeira vez a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criador da APO. A Administrao por Objetivos surgiu como um mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e de organizaes em crescimento rpido, sendo uma tcnica de direo de esforos atravs do planejamento e controle administrativo fundamentado no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em que negcios esto atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo e os objetivos de cada departamento so feitos na base dos objetivos anuais da empresa. Sendo a APO um processo onde uma organizao identifica os objetivos comuns definindo as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados. Basicamente, a APO apresenta as seguintes:

Caractersticas Principais:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior. Viso de resultado esperado, baseado nas premissas corporativas. Estabelecimento de objetivos para cada departamento. Baseado no grau de envolvimento/participao nos objetivos.. Interligao dos objetivos departamentais. (viso de conjunto) mesmo quando os objetivos no se apiam nos mesmos princpios bsicos. Elaborao de planos tticos e de planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle. Comparao com os resultados planejados, portanto somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.

Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. Visa a correo de rumo caso necessrio para alcanar o resultado esperado. Participao atuante dos gestores. Assumir e envolver-se com os objetivos. Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos. Requer apoio intenso at que os planos sejam alavancados,

Conceito de Objetivo:
Um objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado, os objetivos devem ser quantificveis, difceis, relevantes e compatveis, so nmeros que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurvel. Sendo assim devemos observar alguns critrios para a escolha dos objetivos: Atividades que tem maior impacto sobre os resultados, O objetivo deve ser especfico quanto aos dados concretos, Focalizar objetivos no trabalho e no no homem, Detalhar cada objetivo, Usar linguagem compreensvel para os gerentes, Manter-se dentro dos princpios de Administrao. Prof. Jos Alexandre Fernandes Locci Material revisado em: fevereiro/06

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Eis alguns objetivos mais comuns as empresas privadas: posio competitiva no mercado. o inovao e criatividade nos produtos. produtividade e ndices de eficincia/eficcia. aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros.

Uma vez fixados os objetivos organizacionais, o prximo passo saber como alcan-los, ou melhor, estabelecer uma estratgia empresarial a ser utilizada para melhor alcanar aqueles objetivos e quais as tticas que melhor implementam a estratgia adotada. A estratgia envolve a organizao como um todo, um meio para alcanar os objetivos organizacionais e por sua vez visa o longo prazo. A ttica refere-se a cada departamento, um meio de alcanar os objetivos departamentais e por sua vez visa o mdio ou curto prazo. Tanto a estratgia empresarial quanto as tticas dela decorrente exigem planejamento estratgico. O planejamento estratgico refere-se a maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratgia para alcanar os objetivos propostos. Sendo geralmente um planejamento a longo prazo. O sistema de APO Planos tticos Planejamento Organizacional Planos Operacionais

Planejamento Estratgico

Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planejamento de Operaes Planos Detalhados Objetivos

(Modelo proposto por John W. Humble)

John W. Humble define a APO como um sistema dinmico que procura integrar as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se. A APO no uma frmula mgica, mas um meio de desenvolver um trabalho ordenado e consciente para conhecer com razovel probabilidade o resultado futuro das decises, algumas crticas podem ser feitas ao modelo quando exposto a abusos e a m interpretao, assim como sua aplicao apressada sem a devida preparao das polticas e do pessoal pode conduzir a resultados desastrosos.

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O processo Participativo e Democrtico de APO

Gerente Formulao conjunta de objetivos de desempenho Ao Individual do Gerente Proporcionar apoio, direo e recursos Avaliao conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

Ao Individual do Subordinado Desempenhar as tarefas Subordinado

O Ciclo Contnuo da APO Fixao dos objetivos globais da empresa

Elaborao do planejamento estratgico

Fixao dos objetivos departamentais para o ano Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais Elaborao do plano ttico do departamento

Reviso nos planos ou alterao nos objetivos departamentais

Desdobramento do plano ttico em planos operacionais

Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais

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A Hierarquia de Objetivos Retorno sobre o investimento empresarial

Aumento do Retorno

Reduo dos investimentos

Objetivos Organizacionais

Aumento do faturamento

Reduo dos custos

Objetivos Departamentais

Utilizao eficiente dos atuais recursos Programa de melhoria dos equipamentos Programa de aplicao dos recursos

Aquisio de recursos adicionais Programas de aquisio de novos equipamentos Programas de captao de recursos Recrutamento e Seleo de novos candidatos Objetivos Opertacioanais

As Bases do Planejamento Estratgico Formulao dos Objetivos Organizacionais

Anlise Externa do Ambiente O que h no ambiente?

Anlise Interna da Empresa O que temos na empresa? Formulao de Alternativas Estratgicas O que fazer? Como compatibilizar as variveis envolvidas?

Condies externas, oportunidades, ameaas, desafios e restries.

Pontes fortes e pontos fracos, recursos disponveis, capacidades e habilidades.

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Comparao entre Estratgia e Ttica

Estratgia Envolve a organizao como uma totalidade, um meio para alcanar objetivos organizacionais, orientada para longo prazo, orientada para curto ou mdio prazo, decidida no nvel institucional da organizao. decidida no nvel intermedirio por cada gerente de departamento ou unidade da organizao Ttica Refere-se a cada departamento ou unidade da organizao, um meio para alcanar objetivos departamentais,

Benefcios e Problemas com a APO

Alguns Benefcios da APO Aclaramento dos objetivos, Melhoria do planejamento, Padres claros para controle, Aumento da motivao do pessoal, Avaliao mais objetiva, Melhoria do moral. Alguns Problemas com a APO Coero sobre subordinados, Aprovao de objetivos incompatveis, Papelrio em excesso, Focalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados

A Transio do Estilo Administrativo a Partir da APO

Pr - APO Administrao do cotidiano, Visualizao para dentro, Orientao para produtos, Orientao para a organizao, Orientao para as atividades, Administrao da rotina, nfase no como, nfase no dinheiro, mquinas e materiais, Controles centralizados, funcionais e tecnocrticos, Estilo autoritrio, Diretrizes e superviso, Individualismo. Ps - APO Focalizao no futuro, Visualizao para fora, Orientao para pessoas, Orientao para clientes, Orientao para resultados, Criao das inovaes, nfase no para que nfase em pessoas, mentalidade e tempo, Iniciativa descentralizada dos subordinados, Estilo participativo, Delegao e responsabilidade, Trabalho em equipe.

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Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

A partir da Teoria Comportamental, um grupo (de cientistas sociais e consultores de empresas) desenvolveu uma abordagem moderna, democrtica e variada ao desenvolvimento planejado das organizaes, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).

Origens do DO
O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizaes. No sentido restrito, o DO um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental em direo abordagem sistmica. As origens do DO so atribudas a vrios fatores, a saber: A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada uma trazendo uma abordagem diferente. Observou-se que somente treinamentos (individual, grupo ou organizacional) no provoca a mudana. necessrio estabelecer um programa de mudana de toda a organizao.

Os estudos sobre a motivao humana demonstram A necessidade de uma nova abordagem da Administrao que pudesse interpretar a vova concepo do homem e da organizao.

A criao da National Training Laboratory (NTL). Primeiras pesquisas de laboratrio sobre o comportamento de grupo. O treinamento da sensitividade (ou educao em laboratrio).

A publicao de um livro em 1964. Grupos de psiclogos da NTL, expondo as pesquisas com os resultados com o treinamento da sensitividade e as possibilidades de sua aplicao dentro da organizao.

A pluralidade de mudanas no mundo, a saber: Transformaes rpidas e inesperadas do ambiente organizacional. Aumento do tamanho das organizaes. Diversificao e complexidade da tecnologia. Mudanas no comportamento administrativo devido a um: o Novo conceito de homem baseado no conhecimento de suas complexas necessidades. o Novo conceito do poder, baseado na colaborao e na razo. o Novo conceito de valores organizacionais.

A fuso de duas tendncias no estudo das organizaes. O estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano nas organizaes.

Os estudos sobre conflitos interpessoais. Pequenos grupos, passando administrao pblica e depois a vrios tipos de organizaes.

Os modelos de DO baseiam-se em quatro variveis bsicas: Ambiente, Organizao, Grupo e Indivduo. Material revisado em: fevereiro/06

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As caractersticas do DO
Focaliza a organizao global. Orientao sistmica. Utiliza agentes de mudanas. nfase na soluo de problemas. Aprendizagem experimental. Processos grupais. Retroao intensiva. Orientao contingencial. Desenvolvimento de equipes. Enfoque interativo.

Objetivos do DO
Os objetivos comuns de um programa de DO so: Criao de um senso de identificao das pessoas com relao organizao. Busca-se a motivao juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade. Desenvolvimento do esprito de equipe por meio da integrao e interao das pessoas. Aprimoramento da percepo comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptao de toda a organizao.

No fundo, o DO constitui a aplicao das tcnicas das cincias comportamentais para melhorar a sade e eficcia organizacional atravs da habilidade das pessoas de confrontar com as mudanas ambientais, melhorar as relaes internas e incrementar a capacidade de soluo de problemas. Cultura Organizacional Cultura organizacional o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que so compartilhadas por todos os membros da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros da organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais. Cada organizao tem a sua prpria cultura corporativa. Muitos aspectos da cultura organizacional so percebidos com facilidade e so denominados aspectos formais e abertos, enquanto outros so de difcil percepo e so denominados aspectos informais e ocultos. Tal como num iceberg, os aspectos formais ficam na parte visvel e envolvem as polticas e diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Os aspectos informais ficam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem percepes, sentimentos, atitudes, valores, interaes informais e normas grupais. Os aspectos informais so mais difceis de compreender e interpretar, como tambm de mudar ou sofrer transformaes. Aspectos Formais e Abertos Estrutura Organizacional. Ttulos e descries de cargos. Objetivos e estratgias. Tecnologia e prticas operacionais. Polticas e diretrizes de pessoal. Mtodos e procedimentos. Medidas de produtividade fsica e financeira. Aspectos Informais e Ocultos Padres de influenciao e de poder. Percepes e atitudes das pessoas. Sentimentos e normas de grupos. Crenas, valores e expectativas. Padres de integrao informais. Normas grupais. Relaes afetivas.

Componentes visveis e publicamente observveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas. Prof. Jos Alexandre Fernandes Locci

Componentes invisveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados pa ra aspectos sociais e psicolgicos. Material revisado em: fevereiro/06

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Clima organizacional O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicolgica caracterstica de cada organizao. O clima organizacional est ligado ao moral e satisfao das necessidades dos participantes e pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao organizao. O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de organizao, tecnologia utilizada, polticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, alm de atitudes e comportamento social que so encorajados ou sancionados atravs dos fatores sociais. Mudana da cultura e do clima organizacional A organizao um sistema humano e complexo, com caractersticas prprias tpicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeioado para que resultem motivao e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organizao precisa ter capacidade inovadora, ou seja: a) Adaptabilidade: ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexvel s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptvel, a organizao deve: ser flexvel, para poder adaptar e integrar novas atividades; e ser receptiva e transparente a novas idias, venham elas de dentro ou de fora da organizao. b) Senso de identidade: ou seja, o conhecimento e compreenso do passado e do presente da organizao e a compreenso e compartilhamento dos seus objetivos por todos os participantes. No DO no h lugar para alienao do empregado, mas para o comprometimento do participante. c) Perspectiva exata do meio ambiente: ou seja, a percepo realista e a capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente. d) Integrao entre os participantes: para que a organizao possa se comportar como um todo orgnico e integrado. A tarefa bsica do DO mudar a cultura e o clima da organizao.

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Bibliografia
BSICA: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao . 6. ed., Rio de Janeiro: Campus, 2000. 700p. COMPLEMENTAR: DAFT, Richard L. Administrao. 4 ed. Rio de Janeiro. LTC. 1999. 513p. DRUCKER, P. F. Introduo Administrao. So Paulo: Pioneira, 1998. 714p. ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo. Saraiva. 2002. 534p. DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo: Pioneira, 1999. 286p. MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Altas, 1996. 421p.

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