FORMAO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO E SEU PAPEL NO SUCESSO DOS PROJETOS DE SOFTWARE

Abstract: The aim of this study is to evaluate the management practices of teams by organizations, and what practices are most valued by employees, which may serve as a basis of knowledge for the formation of teams in organizations. Through multiple case studies, the practices in use by companies have been verified, as well as how they impact the final outcome of their projects. At the same time, employees indicated through questionnaires, which practices they value most when choosing their next job. From the analysis of the results, it is shown how the adoption of management practices in the formation of teams impacts the success of the projects and how companies, employees and academic institutions can approach the student to labor market, employees of the organization, minimizing the shortage of IT professionals Resumo: O objetivo do presente estudo avaliar as prticas de gesto de equipes pelas organizaes, e quais as prticas so mais valorizadas pelos colaboradores, que possam servir de base de conhecimento para a formao de equipes nas organizaes. Por meio de estudos de caso mltiplos, foram verificadas as prticas em uso pelas empresas, e como impactam no resultado final dos seus projetos. Ao mesmo tempo, colaboradores indicaram, por meio de questionrios, quais as prticas que eles mais valorizam no momento de escolher seu prximo emprego. A partir da anlise dos resultados, demonstrado como a adoo de prticas de gesto na formao de equipes impacta no sucesso dos projetos e de que forma empresas, colaboradores e instituies acadmicas podem aproximar o aluno do mercado de trabalho, o colaborador da organizao, minimizando a escassez de profissionais de TI.

1 INTRODUO
O mercado de TI no Brasil atravessa hoje dois momentos bastante distintos. Por um lado, a grande demanda por produtos e servios e, consequentemente, o crescente nmero de organizaes de TI que surgem no pas. Uma pesquisa do Ministrio de Cincia e Tecnologia (MCT) indicava a existncia de 2.587 organizaes com atividades de software na base digital de dados cadastrais em 2009. No entanto, conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), reunidos pelo Observatrio da Associao para a Promoo da Excelncia do Software Brasileiro (SOFTEX), j em 2007 o nmero de organizaes chegava a 31.016. (BRASIL, 2010). Um relatrio fornecido pelo IBGE indica em sua pesquisa (feita por amostragem) com 1799 empresas de TI com 20 ou mais pessoas ocupadas (5,8% do total, considerando os dados da SOFTEX), um faturamento da ordem de 39,4 bilhes somente em 2009. (IBGE, 2011). O aumento da demanda, tambm em virtude dos eventos que o Brasil vai sediar nos prximos anos, faz com que o setor esteja entre os mais promissores. O

mercado de servios de TI teve um crescimento de 0,6%, no primeiro trimestre, trs vezes mais que o PIB brasileiro. (CONTAS..., 2012). Em 2011, a quantidade de vagas ofertadas aumentou 14,8% em relao a 2010. (FERRER, 2012a). Contrastando com esses nmeros, um levantamento feito pela SOFTEX, aponta que no Brasil foram feitas at 6 de Maro de 2013, 357 avaliaes de implantao em algum nvel de melhoria do modelo de referncia Melhoria de Processo do Software Brasileiro (MPS-BR) (SOFTEX, 2013). J em relao ao Capability Maturity Model Integration (CMMI), desde 2002 foram feitas no Brasil 167 avaliaes, sendo que muitas pela mesma organizao, mas em diferentes nveis. (SOUZA, 2012). Fica claro que o nmero de empresas que possuem algum tipo de certificao, frente ao nmero total de empresas de software infinitamente pequeno. Nesse contexto, um levantamento mostrado pelo Standish Group, citado por Branco (2010), mostra que em 2010, 77% dos projetos de software fracassaram, seja no prazo/custo estimado ou funcionalidades entregues ao cliente. De acordo com o Software Engineering Institute (SEI), citado por Frana (2010), os recursos humanos constituem em mdia 70% dos custos totais em um projeto de software. Nos ltimos anos, as organizaes vem apontando que o fracasso de projetos se deve principalmente a questes comportamentais, muito alm do planejamento e gesto tcnica e financeira. (KERZNER, 2006). Podemos concluir que, se as pessoas so responsveis pela maioria dos custos de um projeto, e que muitos projetos de software fracassam, muitos problemas que podem levar um projeto ao fracasso so relacionados ineficcia na gesto de pessoas no processo de desenvolvimento de software, e poderiam ser melhoradas mediante a adoo de prticas adequadas de gesto, o que a maioria das organizaes ainda reluta em fazer. Ao mesmo tempo, a grande rotatividade dos profissionais de TI, um problema que vem preocupando as organizaes. Estudos recentes apontam que a prioridade das empresas de TI a reteno de talentos, num mercado em que faltam profissionais qualificados. (FERRER, 2012b). Essa falta de profissionais de TI uma preocupao mundial. A Conferncia Software Engineering Process Group (SEPG) North America 2012, promovida pelo SEI, teve como um dos seus Program Tracks (linha de interesse): O papel da Cultura Organizacional, Pessoas e Equipes no Sucesso da Melhoria de Processos das Organizaes. Um de seus palestrantes, Peter Leeson, ao final de sua apresentao denominada Foquem nas Pessoas, esqueam os Processos concluiu que:
As pessoas so seu nico ativo organizacional que pode entregar o que seus clientes querem; Processos so teis na medida em que suportam as pessoas; Ferramentas so teis na medida em que suportam as pessoas; Gesto til, contanto que suporte as pessoas. (LEESON, 2012).

Portanto, a formao de equipes de alto desempenho1 um fator crtico para o sucesso de projetos de TI. Ao mesmo tempo, entender quais as melhores prticas para reter colaboradores, pode ser um diferencial competitivo importante para as organizaes. O objetivo geral deste artigo analisar as melhores prticas de formao de equipes em organizaes, que possam associar-se aos indicadores de desempenho nos projetos. Demonstrando as influncias da adoo destas prticas na qualidade dos

produtos/servios oferecidos, gerar subsdios para incentivar as organizaes a adotarem modelos/prticas de gesto. Mediante a verificao das prticas de gesto de equipes aplicadas nas organizaes e das prticas consideradas mais relevantes do ponto de vista dos colaboradores, identificar pontos relevantes nas duas abordagens, que possam melhorar o entendimento sobre a escassez de profissionais num mercado em expanso, auxiliando as empresas na formao de suas equipes e colaboradores a compreender as necessidades que o mercado impe.

2 REFERENCIAL TERICO
Equipes funcionam ao nosso redor todos os dias, 24h por dia. Todos os produtos e servios que consumimos diariamente so disponibilizados por meio do trabalho de uma ou mais equipes. Ns mesmos trabalhamos em equipe e no necessariamente em nosso emprego. Muitas vezes em nossa famlia ou com amigos formamos equipes para realizar determinadas tarefas. Conforme o Dicionrio Aurlio, Equipe... (2004, p. 777) pode ser definida como: [...] conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho. Harvey e Finley (1995, p. 6) definem equipe como [...] pessoas fazendo algo juntas; enfatizando o conceito de agrupamento (juntas) acima do objetivo (algo). O SEI (2011) define equipe como Um grupo de pessoas com habilidades complementares e conhecimentos que trabalham em conjunto para alcanar os objetivos especificados. Prado (1999) j afirmava que a existncia de uma equipe competente crucial para a qualidade do produto/servio a ser entregue. A necessidade de atingir objetivos cada vez mais complexos, em prazos curtos e com excelncia no item qualidade, faz com que as equipes tenham refletidas na palavra competncia a soma seus conhecimentos e habilidades em questo. Definida pelo Dicionrio Michaelis, Competncia... (1998, p. 546) a: [...] Faculdade para apreciar e resolver qualquer assunto. Aptido, idoneidade. Carbone et al. (2006, p. 43) descreve as competncias humanas como [...] combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes. Carbone et al. (2006) afirma que o conhecimento, tambm chamado de ativo intangvel de uma organizao, a grande riqueza a ser gerenciada. Kerzner (2006), citando o exemplo da empresa Texas Instruments, afirma que as empresas com nvel de excelncia so aquelas que focam primeiramente nas pessoas. A partir desse foco possvel alcanar resultados na execuo das melhores prticas de gesto de projetos, pois com o trabalho das pessoas que vo ser efetivamente executadas essas prticas. (VERZUH, 2003). 2.1 Modelos e Guias de Referncia Os modelos e guias de referncia so subsdios fundamentais na melhoria de processos, qualificao dos produtos/servios oferecidos aos clientes, entre outras coisas. A gesto de equipes, neste contexto, torna-se um diferencial competitivo para as organizaes. Podemos extrair dos modelos, mesmo que de forma genrica, algumas observaes sobre a formao e gesto de equipes em TI. Os modelos e guias aqui citados, no se esgotam nas explanaes feitas. O recorte feito enquanto temtica e escopo deste

estudo, apenas um referencial que d subsdio para uma pequena parte do contedo de cada modelo e guia: a gesto das equipes. 2.1.1 SEI O SEI possui vrias publicaes na rea de modelos e guias para melhoria/gerenciamento de processos. O CMMI um dos modelos de referncia, aceito mundialmente como um conjunto de prticas para ajudar organizaes a melhorarem seus processos, abordando o conceito do processo de forma tridimensional: formado por pessoas, procedimentos e ferramentas. O foco deste artigo aborda as relaes do modelo com a dimenso pessoas. O CMMI trata da formao e gerenciamento de equipes por meio de prticas genricas e reas de processo (com suas prticas especficas) relacionadas a seguir: a) GP 2.5 Treinamento de pessoal, que pretende assegurar que as pessoas tenham as competncias e conhecimentos necessrios para executarem os processos; b) GP 2.9 Avaliao objetiva da aderncia dos processos, que incentiva a criao de regras e diretrizes para a criao e estruturao das equipes, dentro da Organizacional Process Definition (OPD), no qual tambm citada a Specific Practice (SP) 1.7.; c) rea de processo Organizacional Training (OT), que objetiva o treinamento das pessoas para que adquiram e desenvolvam conhecimentos e habilidades necessrias para o desempenho eficiente e eficaz de suas atribuies. (CMMI PRODUCT TEAM, 2010). J o People Capability Maturity Model (P-CMM), tambm um modelo de referncia dividido em nveis de maturidade, mas com um conjunto de prticas que visam o gerenciamento e melhoria das capacidades das pessoas e equipes da organizao, denominadas pelo modelo de workforces. Em cada nvel de maturidade as PA (Process Areas) so desenvolvidas em conformidade com quatro tpicos, chamados primeiros pontos de preocupao. Ou seja, em cada nvel de maturidade, a organizao desenvolve: as competncias individuais, construo dos grupos de trabalho e da cultura organizacional, motivao e gerenciamento do desempenho e a formao de uma fora de trabalho uniforme, homognea. (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). O nvel dois de maturidade ser abordado neste estudo. O desenvolvimento das competncias individuais abordado no nvel dois por meio da PA treinamento e desenvolvimento. O objetivo identificar as necessidades de treinamento e aprimoramento das competncias de cada indivduo e realizar os treinamentos necessrios para que este indivduo fique plenamente capacitado a realizar suas atribuies. (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). A construo dos grupos de trabalho e da cultura organizacional tem seu foco no nvel dois na PA comunicao e coordenao. As habilidades dos indivduos na comunicao com os colegas em reunies ou no dia a dia do trabalho, a capacidade de coordenar as atividades individuais ou de toda a equipe devem ser estimuladas e aperfeioadas, como fundamentos para desenvolver equipes de alto nvel. (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). O ambiente de trabalho tem como objetivo a criao e manuteno da estrutura fsica necessria para que a equipes desenvolvam suas atividades. A necessidade de

ferramentas e estrutura deve ser prevista, bem como os recursos ambientais que possam afetar o desempenho dos colaboradores. (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). A compensao e gerenciamento do desempenho so duas reas estreitamente ligadas. O gerenciamento de desempenho visa melhoria na execuo das tarefas, fazendo anlises peridicas e procurando oportunidades de melhoria, com base em objetivos pr-estabelecidos, dentro de um ambiente de trabalho com recursos adequados execuo das tarefas exigidas. Quando os objetivos so amplamente atingidos e at superados, mediante a compensao feito o reconhecimento do bom trabalho executado, o que consequentemente gera a motivao dos indivduos. Por outro lado, desempenhos insatisfatrios devem gerar aes corretivas. (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). A formao da fora de trabalho por meio de contratao o processo no qual os profissionais necessrios para o atendimento de uma demanda especfica so contratados e/ou alocados, e de acordo com suas competncias, lhe sero atribudas responsabilidades e, se necessrio, treinamento. A busca por profissionais qualificados e sua contratao mediante um processo formal e justo o primeiro passo para a formao de equipes de alto desempenho. (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 2.1.2 PMI O guia Project Management Book of Knowledge (PMBOK), publicado pelo Project Management Institute (PMI), uma norma reconhecida internacionalmente para capacitao no gerenciamento de projetos. Ele divide o projeto em cinco grupos, integrando 42 processos, subdivididos em nove reas de conhecimento: Gerenciamento de Projetos: Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e Aquisies. (PMI, 2008). Contemplando o escopo deste estudo, vamos abordar o gerenciamento de recursos humanos do projeto. O gerenciamento de recursos humanos inicia a partir do desenvolvimento do plano de recursos humanos, que envolve a definio dos papis, suas responsabilidades e habilidades necessrias e a criao do plano de gerenciamento de pessoal. Alguns dos itens inclusos no plano de gerenciamento de pessoal dizem respeito mobilizao de pessoal, calendrio de recursos, liberao de pessoal, treinamento, recompensas, conformidades (com legislaes especificas) e segurana. (PMI, 2008). Com a criao do plano de gerenciamento de pessoal, chegamos aos processos de mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto. A mobilizao da equipe do projeto disponibiliza e aloca recursos para o projeto, sejam recursos da prpria organizao ou por contratao. Em ambos os casos, a formao da equipe pode ser presencial ou virtual. (PMI, 2008). O desenvolvimento da equipe do projeto implementa todas as melhorias necessrias nas competncias da equipe, na suas interaes e no ambiente, para aprimorar o seu desempenho. O trabalho em equipe fundamental para o xito do projeto, e seu desenvolvimento uma das responsabilidades primrias do gerente de projetos. Alm de treinamentos, o uso das habilidades no tcnicas (soft skills) um importante apoio para o desenvolvimento e administrao das equipes. (PMI, 2008). O gerenciamento da equipe do projeto acompanha e avalia o seu desempenho durante o projeto, fornece feedback, gerencia conflitos e mudanas, procurando otimizar o desempenho do projeto. Alm das habilidades tcnicas especficas do projeto, o uso das habilidades interpessoais como liderana, motivao, comunicao, tomada de

decises e etc., por parte do gerente do projeto, so um grande auxlio para que a equipe possa aproveitar da melhor forma suas capacidades individuais e somar essas capacidades para execuo exitosa do projeto. (PMI, 2008). O Project Management Competency Development Framework (PMCD), tambm publicado pelo PMI, fornece uma estrutura de avaliao, planejamento e gerncia de desenvolvimento de um gerente de projetos. O PMCD foi o primeiro padro a referenciar a melhoria do desempenho das pessoas do projeto, e se baseia na premissa de que a competncia afeta diretamente o desempenho. Ele define trs dimenses de competncias: conhecimento, desempenho e pessoal. Cada dimenso possui reas especficas (denominadas pelo modelo de unidades de competncia) e dentro de cada rea, as fases especficas nas quais so aplicveis. (PMI, 2002). Na unidade de competncia gesto de recursos humanos ele prope, entre outras, a capacidade de atribuir papis e responsabilidades; conhecer as ferramentas e tcnicas de planejamento organizacional, de aquisio de pessoal, de desenvolvimento da equipe; desenvolver um plano de gesto de pessoal; desenvolver um plano de recompensas e reconhecimento; atualizar o plano de gesto de pessoal e lies aprendidas. 2.1.3 MPS-BR No Brasil, foi criado o MPS-BR, um projeto da SOFTEX em parceria com entidades financiadoras, com objetivo de viabilizar a empresas de qualquer porte a melhoria dos seus processos de desenvolvimento de software, com transies mais suaves entre seus nveis de maturidade e custos mais acessveis em comparao ao CMMI. O MR-MPS dividido em sete nveis, chamados nveis de maturidade, que estabelecem melhorias nos processos, em sucessivas evolues, a cada nvel atingido. Para que a organizao atinja um determinado nvel de maturidade, ela precisa avaliar a capacidade dos processos em questo. A capacidade do processo ser comprovada se, para um determinado conjunto de AP (Atributo de Processo), ele apresentar o RAP (Resultado do Atributo do Processo) requerido. Os AP e os RAP so aplicados a todos os nveis de maturidade, mas para cada processo existem ainda os resultados esperados especficos, de acordo com o nvel a ser atingido e rea de conhecimento do processo. De acordo com os objetivos de estudo deste artigo, so ilustrados no quadro 1 todos os resultados esperados, AP e processo, em seus respectivos nveis que satisfaam o escopo do mesmo.
Quadro 1 - RAP do MPS-BR no escopo da gesto de equipes
Nvel Todos G Parcialmente Gerenciado E Parcialmente Definido E Parcialmente Definido Processo Todos Gerncia de Projetos Definio do Processo Organizacional AP(se aplicvel) 2.1 O Processo Gerenciado Resultado Esperado RAP7-As pessoas que executam o processo so competentes em termos de formao, treinamento e experincia; GPR 7. Os recursos humanos para o projeto so planejados considerando o perfil e o conhecimento necessrios para execut-lo; DFP 8. Regras e guias para a estruturao, formao e atuao de equipes so estabelecidas e mantidas; GPR 20. (A partir do nvel E) Equipes envolvidas no projeto so estabelecidas e mantidas a partir das regras e diretrizes para estruturao, formao e atuao; GRH 1. As necessidades estratgicas da organizao e dos projetos so revistas para identificar recursos, conhecimentos e habilidades requeridos e, de acordo com a necessidade, planejar como desenvolv-los ou contrat-los; GRH 2. Indivduos com as habilidades e competncias requeridas so identificados e recrutados;

Gerncia de Projetos

E Parcialmente Definido

Gerncia de Recursos Humanos

Algumas consideraes adicionais sobre o nvel E se fazem necessrias, pois nele est inserido o processo de Gerncia de Recursos Humanos:
O processo Gerncia de Recursos Humanos (GRH), como descrito nesta guia, pode ser visto como a interseo de 3 reas complementares: Planejamento, Recrutamento e Avaliao de Recursos Humanos (que engloba os resultados esperados GRH1, GRH2 e GHR8), Treinamento (que engloba os resultados esperados GRH3, GRH4, GRH5, GRH6 e GRH7) e Gerncia de Conhecimento (que engloba os resultados esperados GRH9, GRH10 e GRH11). (SOFTEX, 2011).

Fica claro que a Gerncia de Recursos Humanos deve identificar todos os atributos necessrios aos colaboradores, sejam eles novas contrataes ou funcionrios que sero alocados em novos projetos. Polticas abrangentes que englobem a avaliao de competncias tcnicas e no tcnicas devem ser adotadas, e isso comumente feito por meio de um Plano de Capacitao. 2.1.4 ICB Ainda podemos citar o guia do International Project Management Association (IPMA), instituto europeu com sede na Holanda. O IPMA Competency Baseline (ICB) baseia-se no olho da competncia, composto por trs linhas: competncia tcnica, competncia comportamental e competncia contextual, que representam a integrao de todos os elementos do gerenciamento de projetos, como vistos atravs do olho do gerente de projeto quando se depara com situaes especficas. (IPMA, 2006). Cada linha tem vrias reas de competncia, chamadas pelo modelo de elementos de competncia. A competncia tcnica possui 20 elementos, a competncia comportamental possui 15 elementos e a competncia contextual possui 11 elementos. (IPMA, 2006). Dentro do escopo de nosso estudo vamos abordar especificamente dois elementos de competncia: trabalho em equipe e gesto de pessoal. O trabalho em equipe abrange a construo da equipe, sua gesto e liderana, na qual as equipes so formadas muitas vezes para atender uma demanda especifica e precisam ser dinmicas. A formao da equipe passa pelo processo motivacional, fixao de metas, atribuio de funes, eventos e etc. A capacidade de lidar com os problemas, sejam eles culturais, educacionais, diferentes interesses, mtodos de trabalho, dificuldades tcnicas, distncia entre os membros da equipe (equipes remotas), so colocadas ao gestor como desafios a serem superados no decorrer dos projetos. (IPMA, 2006). A gesto de pessoal aborda a formao da equipe desde o planejamento dos recursos necessrios ao projeto, recrutamento, treinamento, manuteno, motivao e avaliao dos colaboradores. A preocupao com o desenvolvimento das pessoas fundamental. Do lado do colaborador, a participao em projetos oportuniza o ganho de conhecimento e experincia; do lado da organizao, necessrio ter pessoas capacitadas na equipe dos projetos. (IPMA, 2006). Fica bastante claro que as competncias citadas se complementam, e que a formao de equipe capacitada em todos os aspectos por vezes complexa, mas vital ao atendimento das necessidades dos projetos.

3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Para esse estudo foi necessrio o uso de estudo de casos mltiplos, de carter exploratrio. O estudo de caso, como abordado por Gil (1994, p. 58), definido como estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Selltiz et al. (1967 apud GIL, 1994) explana que o carter exploratrio visa tomar familiaridade com o problema, construir hipteses, incluindo levantamento bibliogrfico e entrevistas. No contexto desta abordagem, primeiramente selecionamos o campo de pesquisa, ou seja, a partir da base terica, qual o recorte em termos de espao da realidade atual que ser investigado. (MINAYO, 2001). O campo de pesquisa foi composto de uma seleo de empresas de TI, que j tenham processos de gesto de equipes definidos, baseados em algum modelo citado ou equivalente. Para a seleo, foi solicitado a professores, coordenadores de cursos de TI e alunos universitrios, a indicarem empresas que atendam o critrio supracitado. O pblico alvo das organizaes foi delimitado a gerentes de projeto e funcionrios de RH. Tambm foram colhidos dados com colaboradores de empresas de TI, em sua grande maioria estudantes universitrios, que puderam passar suas impresses sobre o processo de gesto de equipes enquanto funcionrios das organizaes. Como complemento s duas abordagens, foi entrevistado um representante do Complexo tecnolgico UNITEC, onde procuramos uma viso que permeasse as abordagens acima, trazendo uma opinio acadmica e de mercado sobre as questes propostas. As empresas foram contatadas via e-mail ou telefone, de modo a contextualizar a pesquisa e seus objetivos, procurando um contato direto com os profissionais que gerenciem equipes na organizao e/ou membros das equipes. Os colaboradores por sua vez, foram selecionados por meio de visitas a salas de aula, onde foi explicado o objetivo e elaboradas listas com email para contato, bem como indicaes de professores e colegas da universidade. A coleta foi feita por meio de questionrios on-line semiestruturados para os colaboradores e empresas, que foram previamente validados por professores e alunos da Unisinos, procurando alinhar os mesmos com os objetivos do estudo, bem como coletar impresses que foram decisivas para o aprimoramento das questes. No caso especfico das empresas, todas foram questionadas sobre a possibilidade de entrevistas presenciais, o que foi possvel apenas em trs das nove organizaes pesquisadas. Para efeitos de apresentao dos dados, todos os nomes dos colaboradores e empresas foram omitidos, em respeito poltica de privacidade adotada por algumas organizaes. Como os questionrios permitiam respostas objetivas e discursivas, ficaram configuradas duas abordagens diferentes: qualitativa e quantitativa. A abordagem qualitativa, na qual o pesquisador consulta diretamente o ambiente do participante, considera que h relaes entre as questes objetivas e a subjetividade do ser humano, necessita uma anlise mais indutiva dos dados coletados. (SILVA, 2001). Na abordagem quantitativa, procura-se traduzir em nmeros as opinies e informaes para posterior anlise. (SILVA, 2001).

A anlise dos dados qualitativa, parte da interpretao do entrevistador sobre as respostas fornecidas, envolve extrair sentido dos dados coletados, envolvendo reflexo contnua e interpretao. (CRESWELL, 2010). J em relao aos dados quantitativos, ser feita por meio de anlise de contedo, estabelecendo um conjunto de categorias e contabilizando as respostas pertencentes a cada categoria. (SILVERMAN, 2009).

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

A apresentao dos dados ser feita comparando o resultado das entrevistas nas trs perspectivas: colaboradores, empresas e instituio de ensino, em relao aos objetivos propostos e propondo maneiras de aproximar essas vises, to importantes e complementares entre si. Toda a anlise e suas concluses so de abrangncia exclusiva da amostragem pesquisada, no servindo como regra geral ou resultado definitivo, no que tange ao mercado de TI, empresas, colaboradores e as equipes que eles compem. 4.1 Anlise de Entrevistas Colaboradores / Empresas Durante o perodo de coleta de dados, um total de 120 colaboradores respondeu ao questionrio proposto. Embora a identificao do colaborador e de sua empresa era opcional, 81 participantes completaram o campo empresa, o que nos leva a uma abrangncia mnima de 54 organizaes. J a coleta de dados com as empresas foi bastante trabalhosa. Cada organizao trata esse tipo de atividade acadmica de forma distinta, e ter acesso a informaes, mesmo em forma de questionrio on-line, em alguns casos tornou-se um tanto complexo. Um total de nove empresas respondeu ao questionrio on-line, sendo que uma organizao colaborou com respostas de trs gerentes de projeto, o que totaliza onze questionrios respondidos. O questionrio previa questes especficas para gerentes de projeto e para responsveis pela contratao (RH). Todos os entrevistados responderam as questes de gerncia e seis destes responderam tambm as questes de contratao. Trs empresas se dispuseram a conceder a entrevista presencial, e as informaes complementares fornecidas sero expostas a cada conjunto de dados apresentado. No momento de analisar os dados alguns fatores chamaram a ateno: primeiramente, a diversidade na nomenclatura dos cargos ocupados pelos colaboradores, como segue: a) analista (47 citaes), com classificaes (Jnior, Pleno, Snior), cargos (Programador, Desenvolvedor, Gerente) e especializaes (de teste, de suporte, de sistemas, de segurana, de requisitos, de qualidade, de desenvolvimento, de BI) associadas; b) desenvolvedor (27 citaes), com classificaes (Snior), cargos (Analista, Gerente, SOA) e linguagens (Java, ABAP, Share Point, .NET, Oracle) associadas; c) programador (21 citaes), com classificaes (Jnior, Pleno), cargos (Analista, Projetista) e linguagens (Java, ABAP) associadas; d) gerente (7 citaes), com especializaes (Projeto, TIC) associados; e) consultor (5 citaes), com especializaes (de SI, ABAP, mtricas, ITSM) associadas; f) estgio (5 citaes), com especificaes (TI, Desenvolvimento de Software) associadas;

g) testador (4 citaes), com cargos (Lder, suporte) associados; h) projetista (3 citaes), com cargo (Analista) associado; i) engenheiro (2 citaes) com especializaes (de Software, de Computao) associadas. j) Alm disso, apesar de ser solicitada a participao de colaboradores que trabalhassem em organizaes com algum processo definido, no total de respostas colhidas 15,83% dos colaboradores admitiram no usar nenhum processo. Os colaboradores que citaram outras metodologias no contempladas nas opes da pesquisa ou processos elaborados pela prpria organizao, somam 10,83%. Essa peculiaridade ser demonstrada durante a apresentao dos resultados. 4.1.1 Metodologias x Sucesso dos Projetos Os colaboradores e as empresas foram solicitados primeiramente a citar qual/quais as metodologias2 que eles utilizam em suas organizaes. Segundo os colaboradores, o Scrum, como processo de desenvolvimento, e o CMMI, como modelo de referncia, foram os mais citados, com 43% (52 citaes) e 33% (40 citaes) respectivamente. Se forem computadas apenas as respostas dos colaboradores que tem alguma metodologia em uso na sua organizao, os percentuais sobrem para 51% e 39%. J para as empresas, o CMMI como modelo de referncia, o PMBOK com seu conjunto de prticas em gesto/gerenciamento de projetos, e o Scrum, como processo de desenvolvimento foram os mais citados, com 91% (10 citaes), 82% (9 citaes) e 64% (6 citaes) respectivamente. Os colaboradores tambm foram questionados sobre a possibilidade de entrega dos projetos dentro dos parmetros de custo x tempo x qualidade x escopo do projeto. Nesta abordagem, mesmo se retirarmos as respostas dos colaboradores que no tem processo definido, o ndice de respostas afirmativas, ou seja, com a possibilidade de entrega dos projetos conforme os parmetros citados de 63%, contra 25 % que no acham possvel e 12% que citaram alguns fatores que podem tornar vivel ou invivel a entrega dos projetos. A todos os colaboradores que responderam no e aqueles que escolheram a opo outros, foi questionado qual seria o parmetro normalmente deixado de lado durante a execuo do projeto. O parmetro qualidade foi citado em 64,28% das respostas, o que corresponde a 23% do total de colaboradores pesquisados. As organizaes e os colaboradores tambm responderam sobre sua percepo quanto ao sucesso3 dos projetos entregues. Aqui necessrio diferenciar os resultados, para uma melhor anlise e concluso. Entre os colaboradores que trabalham com algum tipo de metodologia definida, 21% relatam mais de 90% de projetos entregues com sucesso, 20% relatam entre 80 e 90% e 22% entre 60 e 80%. J os colaboradores que admitiram no usar metodologia nos projetos, apenas 5% relatam mais de 90% de projetos entregues com sucesso, 16% relatam entre 80 e 90%, 21% entre 60 e 80% e 32% relata que o ndice de projetos entregues com sucesso est entre 40-60% do total de projetos entregues pela organizao. Apesar da grande diferena apresentada nos dois grupos no quesito sucesso, ainda temos um contingente de 22% do total que no recebe feedback sobre o sucesso dos projetos, e 23% do total ainda acha que a qualidade do produto/servio acaba comprometida durante o projeto. importante salientar que essas margens tm pouca

variao ao comparar os grupos separadamente e por isso o resultado foi apresentado de forma consolidada. Considerando que a amostragem de colaboradores que admitiu no usar nenhuma metodologia apenas 15,83% do total, j possvel inferir, comparando as respostas dos dois grupos, que as organizaes que adotam alguma metodologia nos seus projetos tm uma larga vantagem sobre as demais. No mbito acadmico esta pode ser uma concluso bvia, mas em termos de realidade de mercado ainda um desafio a ser superado. Mas s uso da metodologia no garante o sucesso. Se assim fosse, teramos 100% de sucesso contra 0% no grfico acima. O fato de as equipes no receberem feedback, somado ao comprometimento da qualidade citado pelos colaboradores j indicativo de que, mesmo adotando alguma metodologia, necessrio sua correta aplicao e customizao de acordo com as demandas especficas, principalmente na formao e gesto da equipe de desenvolvimento. Conforme relatos dos colaboradores, planejamento, experincia e comprometimento da equipe, bem como o engajamento do cliente so fundamentais para melhoria da qualidade. Nas empresas, o sucesso dos projetos, uma dos indicadores que pode mostrar o grau de maturidade, reflete a capacidade que as organizaes tm em utilizar metodologias e gerenciar suas equipes para chegar aos resultados esperados. A figura 2 apresenta os resultados.Em seis das nove empresas pesquisadas o ndice de sucesso superior a 80% e apenas uma no fornece feedback para suas equipes de desenvolvimento. De forma coerente com as observaes do item metodologia, a organizao que colaborou com trs respostas neste caso anotou um ndice distinto para cada gestor pesquisado. As organizaes ainda observaram que, os nichos de mercado especficos auxiliam no ndice de sucesso, mas apenas se a empresa tiver alguma metodologia em uso. Por exemplo, uma organizao relatou que, mesmo estando num mercado especfico, o ndice de sucesso nos projetos era em torno de 40% e a partir da adoo de metodologias nos projetos, esse ndice supera os 90%. As empresas que relatam um baixo ndice do conta de que isso tambm se deve a problemas de planejamento em grandes projetos, com mudana de equipe e dificuldade na definio de escopo. 4.1.2 Formao de Equipes A formao das equipes inicia, em primeira anlise, com a contratao. No caso do colaborador, os fatores que o levam a deixar uma organizao e a procurar por uma nova oportunidade so subsdios importantes para as organizaes. A figura 1 mostra as principais razes que levam o colaborador ao descontentamento e tambm o que ele mais valoriza ao procurar uma oportunidade de trabalho.

Figura 1 Descontentamento com Trabalho x Escolha de Oportunidade

No item insatisfao com o trabalho importante esclarecer que, neste contexto, se refere ao desempenho de uma funo com atribuies diferentes das qualificaes do colaborador. Na comparao, pode-se ver com clareza que o salrio no mais o item essencial ao colaborador. A busca por ocupar um cargo compatvel com suas habilidades e a possibilidade de ascenso dentro da empresa tem um peso muito maior (70 % na escolha de uma oportunidade, 55% no descontentamento) do que salrio (22% e 19%, respectivamente). Nas organizaes, o questionamento feito se refere seleo de currculos para uma vaga em aberto, e quais seriam os itens mais relevantes para a escolha de um colaborador, em que foi proposta uma escala de relevncia aos itens. A figura 2 apresenta os itens mais relevantes na opinio das empresas.

Figura 2 Itens relevantes na seleo de colaboradores

Percebemos aqui que as empresas procuram profissionais prontos, que no necessitem treinamento, que possam produzir imediatamente. Ainda foram citados pelas empresas alguns itens no contemplados: Lngua estrangeira (duas citaes), referncias do colaborador e tempo de permanncia em cada empresa anterior, perfil e competncias comportamentais conforme a funo.

As empresas tambm foram questionadas sobre a existncia de algum prrequisito, aplicvel a qualquer colaborador que desejasse se encaixar no seu perfil. Embora algumas citaes sejam reiteradas nas questes especficas de formao de equipes, todas so elencadas abaixo: a) postura, capacidade de comunicao e de inter-relacionamento; b) comprometimento com resultados; c) pessoas que gostem de desafios; d) busca de aprendizado e desenvolvimento contnuo; e) habilidade para trabalho em equipe; f) criatividade, inovao; g) flexibilidade; h) tica, no querer profissionais que estejam decidindo ingressar na organizao por dinheiro, e sim que tenham objetivos claros; i) fluncia em ingls. Ainda na parte de contratao, quatro das seis organizaes que responderam s questes de contratao afirmaram que usam as redes sociais como elemento decisrio para a contratao, ainda que eventualmente. Os dois grupos pesquisados foram questionados sobre quais requisitos eles consideram mais relevantes na formao de equipes. Para cada requisito foi sugerida uma escala de relevncia de 1 a 5 (sendo 5=Mais relevante e 1=menos relevante). A figura 3 apresenta os resultados consolidados da viso do colaborador, onde os resultados de cada item so apresentados sempre do mais relevante ao menos relevante.

Figura 3 Itens relevantes na formao de equipes viso do colaborador

tica, como colocado na pesquisa, se refere aos profissionais com tica, respeito, comunicao efetiva e que possam ser treinados para desenvolver as habilidades necessrias. Esse item recebeu a avaliao 5 (mais relevante) de 65% dos entrevistados, seguido por alocao, que vem de encontro ao que os colaboradores mais citaram como item essencial na escolha de uma oportunidade: ser alocado nas funes nas quais tem maior conhecimento, o que tambm coerente com o item experincia, que vem logo a

seguir. Os colaboradores colocam a titulao e certificao com itens secundrios, na concepo de formar uma equipe de alto desempenho nos projetos. Por outro lado, nem sempre as vises do colaborador e da organizao apontam para o mesmo caminho. Novamente os colaboradores foram questionados sobre quais requisitos dos colaboradores so mais relevantes na formao de equipes, mas segundo a sua percepo em relao viso corporativa. A figura 4 apresenta os resultados.

Figura 4 Itens relevantes na formao de equipes a empresa na viso do colaborador

Embora a maioria dos itens tenha recebido avaliaes entre 3 e 5 na escala de relevncia, fica bastante claro que na viso dos colaboradores a experincia o item que as empresas consideram mais relevante para formar suas equipes, com 44% dos entrevistados atribuindo avaliao 5, contra 33% que foi atribudo tica. Uma grande diferena nas duas abordagens que, na viso do colaborador, tica, alocao e experincia so itens que receberam a maior parte das indicaes de relevncia na escala de 3 a 5, deixando certificao e titulao muito abaixo. J na viso que o colaborador tem da empresa, a distribuio mais uniforme das indicaes na escala demonstra que os colaboradores enxergam as empresas com um nvel de exigncia muito maior em todos os quesitos apresentados. Apresentamos ainda a viso corporativa, onde as empresas foram questionadas sobre quais requisitos elas consideram mais relevantes na formao de equipes. A figura 5 apresenta os resultados consolidados.

Figura 5 Itens relevantes na formao de equipes viso das empresas

Aqui podemos verificar que a tica, que foi citada no item de contratao e tambm pelos colaboradores, aparece com destaque na formao das equipes. Mesmo a pergunta tendo a escala de relevncia j utilizada em outras questes, a tica obteve predominantemente avaliao 5 (9 citaes) e 4 (2 citaes). Alocao e experincia tiveram indicaes opostas nas escalas 5 e 4, mostrando um certo equilbrio entre esses dois fatores na formao das equipes. O trabalho em equipe composto de muitas tarefas, envolvendo e equipe e os stakeholders. Mas nem todos os membros da equipe tm as caractersticas para algumas tarefas, e isso por vezes pode dificultar o andamento dos projetos. Questionamos os colaboradores sobre quais as capacidades/competncias so mais difceis de encontrar nos profissionais atualmente. A figura 6 apresenta os resultados.

Figura 6 Capacidades/competncias mais difceis de encontrar nos profissionais - viso do colaborador

Se atentarmos apenas aos trs itens mais votados, j conseguimos intuir que, se em uma equipe de desenvolvimento os colaboradores que a compem no tem uma comunicao efetiva entre si, no conseguem lidar com os conflitos que surgem e que consequentemente tem dificuldade de trabalhar em grupo, muitos projetos no sero concludos com sucesso e a qualidade do produto/servio fica comprometida, questes que j foram demonstradas anteriormente. Da mesma forma a questo foi proposta para as empresas, convidadas a opinarem sobre quais capacidades/competncias so mais difceis de encontrar Novamente temos empresas e colaboradores com opinies convergentes. A capacidade de lidar com conflitos e a comunicao so os itens mais citados, embora os colaboradores os tenham colocado em ordem inversa nas suas avaliaes. Finalmente, as empresas foram questionadas sobre as caractersticas dos colaboradores que so mais valorizadas. O item comprometimento foi citado por todos os entrevistados, reforando a questo de que as empresas procuram colaboradores que, juntamente com as outras caractersticas citadas vistam a camisa da organizao, no sejam apenas cumpridores de funo. 4.1.3 Demanda de Mercado x Oferta de Profissionais Os colaboradores e as empresas tambm foram solicitados a indicar os fatores que contribuem para o aumento da demanda por profissionais de TI atualmente A avaliao dos colaboradores coerente com as questes anteriores: se as organizaes procuram profissionais com experincia, a falta dela o fator que mais contribui para o aumento da demanda por profissionais. O avano da tecnologia vem logo a seguir, criando uma srie de novas demandas de mercado e necessidades de consumo, ofertando produtos/servios inexistentes at ento, o que novamente nos remete falta de experincia do colaborador, complementado pelo ensino superior deficiente como terceiro item mais citado. Nas empresas, as respostas conduzem para uma anlise de outro aspecto muito relevante: o ensino. Nesta questo, como o nmero de respostas other foi expressivo, bem como os comentrios complementares, vamos citar todos os itens elencados pelos entrevistados. O aumento considervel da demanda e a falta de um segundo idioma (predominantemente o ingls) foi o enfoque de duas respostas cada, que so complementadas pelas observaes de que temos um insuficiente nmero de profissionais que concluem o ensino superior da rea de TI. O item mais citado nas respostas, ensino superior deficiente, recebe alguns complementos: a) as universidades devem preocupar-se em formar todos aqueles que iniciam os cursos de ti; b) os cursos esto formando apenas profissionais com misses tcnicas, no para captao de necessidades de clientes, nem para liderana, to pouco para gerirem suas prprias competncias (falta maturidade); c) necessrio adequar os currculos acadmicos aos perfis de negcio do mercado. As empresas tambm admitiram uma necessidade de rever seus processos de RH, pois os mesmos no esto preparados para o mercado de TI, necessitando um olhar

tcnico na contratao. Revelam tambm que preferem qualificar seus colaboradores internamente antes de contratar para uma determinada oportunidade, na qual todo o perfil precisa ser analisado, tanto tcnico quanto comportamental. 4.2 Anlise de Entrevista UNITEC O complexo Tecnolgico Unitec abriga uma Incubadora Tecnolgica, com mais de 20 empresas, e o Condomnio Tecnolgico. Essa ponte entre a Universidade e as empresas tem um papel fundamental na aproximao do aluno com o mercado de trabalho. A entrevista feita com o coordenador da Unidade de Inovao e Tecnologia, procurou captar dados sobre as empresas encubadas e tambm as que esto instaladas no condomnio. Questionado sobre a adoo de metodologias nas empresas da incubadora, observou que esse processo depende da maturidade da startup: Empresas que provm da graduao, com colaboradores na maioria jovens, vo amadurecendo aos poucos, se confrontando com o mercado, sempre com assessoria da Unitec. J teses de mestrado, grupos de pesquisa (chamados spin-off) j vem com uma bagagem de boas prticas, uma maior facilidade de trabalhar com padres. (informao verbal). A formao das equipes foi outro ponto abordado, e os requisitos tcnicos que o mercado procura no momento de preencher uma vaga. Para cada posio, os requisitos podem variar. Para vagas operacionais, as certificaes tecnolgicas so importantes. Para vagas gerenciais, uma certificao de gesto (de projetos, Scrum) diferencial. Vai depender da maturidade do gestor que elabora o perfil da vaga (escopo de contratao) e quem entrevista o colaborador e identifica os valores. A lngua estrangeira obrigatria, no um diferencial. (informao verbal). Foram apontadas as caractersticas que so importantes e valorizadas pelas organizaes: Em equipes multidisciplinares, a capacidade de lidar com as mltiplas funes (a escala de poder) importante, o trabalhar em equipe, a comunicao (clara e objetiva). (informao verbal). Sobre o sucesso nos projetos foi colocado que as empresas do parque tiveram em mdia 70% de crescimento. Nas incubadas h grande variao, mas o faturamento tem aumentado. O ambiente acadmico propicia uma tendncia no ndice de sucesso dos projetos. O trabalho em conjunto entre as incubadoras, e o outsourcing com demandas de mercado impulsiona o crescimento. Apesar de estar dentro da universidade, ao ser questionado sobre qual o fator que mais contribui para a falta de profissionais no mercado, a resposta foi direcionada a dois fatores voltados para a educao: necessidade de fortalecimento do ensino bsico (ensino mdio e tcnico) principalmente nas reas das exatas e oportunidades de melhoria para o ensino superior principalmente inserindo matrias relacionadas ao empreendedorismo e inovao. H uma necessidade de aproximar o contedo acadmico da realidade de mercado. O Parque tecnolgico aproxima as empresas da graduao e flexibiliza estas relaes. (informao verbal).

Finalmente, houve o questionamento sobre alguns fatores que as empresas e os profissionais devem levar em conta nas suas relaes, e que podem aproximar o colaborador do mercado. O mercado de TI est se multiplicando, em muitas reas que antes no existiam, e exige muitos requisitos especficos para cada nicho de mercado, o que tambm exige flexibilidade do profissional e da empresa. Profissional que no veste a camisa muda muito de acordo com suas convenincias. necessria mais tica e comprometimento para com a empresa. As empresas devem prover um ambiente salutar, o colaborador tem que saber o que entregar e quando entregar, independente do horrio que ir cumprir. Uma poltica de benefcios para o colaborador, independente do tamanho da empresa, que possa ser um ganho por projetos, para manter os colaboradores envolvidos, uma alternativa. (informao verbal).

5 CONCLUSO
Desde a abertura do mercado ocorrida nos anos 90, a informtica, que hoje mais conhecida como tecnologia da informao ou simplesmente TI teve uma grande evoluo, e hoje est extremamente dinmica. O mercado que se apresenta hoje tem uma diversidade de produtos e servios que demandam profissionais com mltiplas qualificaes. A necessidade de entregar produtos e servios com qualidade cada vez maior e alinhados aos objetivos de negcio da organizao faz com que as organizaes de TI necessitem cada vez mais equipes de desenvolvimento de alto desempenho. (BITTENCOURT, 2009). As equipes, da forma como se compem hoje, podem ser definidas como uma juno das trs vises pesquisadas: colaboradores, empresas e universidade. Atravs dessas vises conseguimos distinguir pontos que permitem fazer uma analogia a um dos modelos do referencial. Assim como o CMMI trata dos processos como tendo trs dimenses (processos, pessoas e ferramentas), podemos definir a formao das equipes de TI tambm desta forma, como ilustra a figura abaixo:

Figura 7 Elementos formadores das equipes de TI

Buscando uma linha de raciocnio atravs do referencial e tambm da formao das equipes podemos colocar que a partir da atribuio de papis a serem desempenhado em um projeto, teremos a contratao ou alocao de um colaborador para a equipe. A partir deste ponto, estruturamos a equipe em termos de ambiente de trabalho e competncias (leia-se treinamento). O passo seguinte deve ser no sentido de estimular a comunicao entre a equipe, coordenao das atividades individuais e coletivas, gerenciando o desempenho da mesma e criando um sistema de compensao

baseado nesse desempenho. Durante o projeto e aps o trmino, o feedback necessrio para estimular o crescimento do colaborador e equipe, tanto com o sucesso quanto com os pontos que devem ser melhorados. O colaborador procura uma oportunidade em organizaes que prioritariamente ele se sinta satisfeito com seu trabalho, sem desvios de funo nem sobrecarga de tarefas, onde possa visualizar um planejamento de sua carreira, antes de pensar no salrio que ir receber. Ele procura empresas que priorizem a tica e a correta alocao de recursos nas equipes, em conjunto com a experincia. Porm ele v a empresa como uma instituio que necessita de um profissional pronto, ao invs de um colaborador com caractersticas comportamentais e ticas que possa ser treinado para uma determinada funo. O colaborador admite que a capacidade de lidar com conflitos e a comunicao so os itens mais difceis de encontrar nos profissionais atualmente. As empresas procuram profissionais que tenham experincia, comprometimento e tica. Preferem profissionais j qualificados ao treinamento de novos colaboradores. A opo de capacitar os profissionais ocorre preferencialmente com quem j esteja na organizao (treinamento interno). Tm dificuldade em encontrar profissionais que saibam lidar com conflitos e se comunicar efetivamente (o que corroborado pela opinio dos colaboradores) e com conhecimento de uma lngua estrangeira. A universidade, que prov o mercado dos recursos humanos que ele necessita, aponta a necessidade prioritria do comprometimento do colaborador com a empresa, e a importncia da organizao oferecer compensaes de acordo com o sucesso nos projetos, fornecendo todas as condies para que o colaborador exera suas funes. Em relao aos objetivos deste estudo, verificamos que a utilizao de metodologias pelas organizaes, que foi citada pelo ponto de vista do colaborador e da empresa, contribui decisivamente para o sucesso nos projetos. Nesse quesito tanto empresas como colaboradores citaram metodologias em comum, e um ndice de sucesso nos projetos acima de 80% na metade das respostas fornecidas, a partir de suas percepes e sem um indicador que apontasse para tal ndice. A preocupao demonstrada quanto ao planejamento e qualidade do produto, que por vezes so comprometidos durante o projeto, bem como a falta de feedback para as equipes, so fatores que podem contribuir para o aumento expressivo destes ndices, e necessitam ser observados tanto por colaboradores quanto pelas organizaes. A falta de profissionais no mercado atribuda a vrios fatores, muitos deles ligados formao do colaborador. Embora o ensino superior no tenha sido o fator preponderante nas respostas sobre os fatores que contribuem para o aumento da demanda por profissionais de TI, a maioria das respostas acaba direcionando para o ensino. Aqui cabe ressaltar um fato: em todos os questionamentos feitos a colaboradores e empresas, em nenhum deles foi colocada a formao acadmica como um item valorizado para contratao/formao de equipes. Podemos pressupor ento que a formao acadmica no tem valor? Onde o colaborador ir buscar a experincia to solicitada pelas empresas? Ainda que as empresas ofeream por vezes programas de estgio e trainne, estes no so para uma formao em curto prazo. A questo que em funo das demandas constantes que o mercado de TI apresenta, as empresas so imediatistas em sua maioria, procurando a soluo pronta. Por vezes o colaborador se sujeita ao trabalho numa rea diferente do que gostaria, ou trabalha em longas jornadas para atender s demandas dos projetos.

Outro item que merece destaque que, dos 120 colaboradores pesquisados, obtivemos uma diversidade grande no que tange nomenclatura cargo ocupado. Quando um profissional conclui a graduao, para qual cargo ele estar qualificado? Jnior, Snior? Programador, Desenvolvedor? Analista, Projetista? Essa diversidade de cargos, sem nenhuma padronizao e com requisitos diversos, com certeza um fator que dificulta o acesso do colaborador s vagas de mercado e o meio acadmico em prover a correta formao do aluno. A aproximao da viso do colaborador e da organizao pode ser facilitada pela atuao da instituio de ensino, de forma a qualificar o aluno para que melhor atenda ao mercado que o espera. A aproximao da viso do colaborador e da universidade pode ser facilitada pela atuao das empresas, apontando as tendncias de mercado para que as instituies de ensino possam adequar seus currculos realidade vigente, bem como uma padronizao de cargos e plano de carreira, para que o colaborador possa tambm conhecer com clareza os requisitos de cada cargo. A aproximao da viso da universidade e da organizao pode ser facilitada pelo colaborador, que deve ser mais comprometido no ambiente profissional, mas principalmente no ambiente acadmico, pois sua aplicao durante a formao reflete diretamente suas competncias no ambiente corporativo. Muito se fala sobre a necessidade de adotar metodologias para obter qualidade (JORGE, 2008), equipes de alto desempenho (TRENTIN, 2012), sobre adoo de modelos de gesto de pessoas (LUZ, 2009), sobre gesto por competncias (MALDANER, 2010) e ainda sobre a falta de profissionais no mercado. (AGNCIA BRASIL, 2012). O fato que todas estas temticas se complementam. A adoo de metodologias vai impactar sobre como as equipes so formadas, seu desempenho, competncias e finalmente sobre a qualidade do produto. A falta de profissionais tem razes que vo de encontro tambm falta de metodologias, seja de processos, seja para gesto de pessoas. O crescimento do setor TI demanda por parte das trs dimenses que formam as equipes, colaboradores, empresas e universidades uma reavaliao de suas formas de encarar as equipes de desenvolvimento. A formao das equipes de TI precisa evoluir numa velocidade compatvel com as necessidades do mercado. A reavaliao das 3 dimenses que formam as equipes, somada uma regulamentao ou normatizao de competncias e um plano de carreira, so temas relevantes para trabalhos futuros, e que podem dar ao mercado de TI maiores subsdios para enfrentar as demandas que se avizinham, num setor onde a complexidade de solues cresce exponencialmente e, muito frente de outros, necessita um grande esforo para ser equacionada. S assim conseguiremos um ndice de sucesso nos projetos que seja compatvel com as pretenses das empresas, colaboradores e instituies de ensino, numa rea onde informao e conhecimento crescem diariamente e quase instantaneamente ficam obsoletas. NOTAS EXPLICATIVAS
1

No escopo deste estudo, definimos de forma genrica equipes de alto desempenho como um grupo de pessoas com funes especficas, talentos e competncias complementares, alinhados e comprometidos com um objetivo comum, que mostram

altos nveis de colaborao e inovao, produzindo resultados superiores. (HIGH..., 2012). Para facilitar a apresentao dos dados, foi convencionada metodologia como modelo / guia / norma / boa prtica utilizada pelas organizaes. O sucesso, sendo um critrio de avaliao subjetivo, foi definido nos questionrios como a satisfao do cliente, eficincia do projeto (escopo, tempo, custo, qualidade) e o retorno financeiro para a organizao. REFERNCIAS

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