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Ordem Reengenharia Gesto em Heatway Allan Firestone, presidente da Diviso de Produtos Industriais da Heatway Corporation, suspirou em frustrao.

Bob Hemphill, vice-presidente encarregado de projetar e implementar um novo processo de i para venda e entrega de produtos Heatway, tinha acabado de sair do escritrio da Firestone na sede da empresa, fechando a porta com mais do que a quantidade necessria de fora. Eles haviam terminado uma importante reunio sobre a implementao do novo processo, chamado de Proposta de Pagamento (PTP). PTP foi uma mudana radical, radical, envolvendo no s um novo processo, mas tambm uma nova estrutura organizacional, uma nova arquitetura de TI, e at mesmo uma nova filosofia de negcio. Hemphill deixou a reunio chateado porque ele tinha pedido 35 milhes dlares para a implementao de 1995 PTP. Sentia-se que este montante era necessrio se Heatway foi cumprir o seu objectivo de plena implementao do PTP em 1997. Firestone, no entanto, havia dito Hemphill que ele tinha apenas R $ 15 1 milhes para gastar em PTP em 1995. Firestone perguntou como ele poderia conseguir o dinheiro para PTP sem sacrificar os objetivos de lucro "para o ano. Poderia Corporativo pagar o resto? Poderiam algumas das outras divises internacionais que haviam manifestado interesse contribuir? Embora houvesse um amplo apoio para a iniciativa, todo o caminho at a Ralph Salada, presidente da Heatway, Firestone duvidava que os fundos poderiam ser facilmente encontrados. Firestone Acredita-se que a maior parte da PT P era necessrio, embora a ideia original no tinha sido possvel. Os projetos para o novo processo, organizao e ambiente de tecnologia foram muito emocionante, mas ele ocasionalmente questionado como era urgente implementar PTP em 1997 e se a alegao de Hemphill of doom organizacional, se a execuo foi mais lento foram um pouco alarmista. Puxando seu arquivo oramento de 1995 de seu armrio, resolveu dar mais uma olhada nos nmeros que noite em casa, na esperana de que alguma fonte de economia adicional havia sido esquecido. Heatway Industrial Products fundo Heatway fez negcios em mercados industriais e de consumo em 27 pases em todo o mundo. Porque quase todas as suas atividades envolvidas aquecimento, ventilao e ar condicionado (HVAC) de produtos e servios, a empresa foi fortemente dependente da construo nova e, portanto, altamente cclica. Quando os novos escritrios e fbricas esto sendo construdas, Heatway fez bem, quando eles no estavam, s a sua empresa de servios continuou a prosperar. Em 1994, os negcios da Heatway desfrutou de uma recuperao com ganhos de $ 375,000,000 em receitas de US $ 4,6 bilhes. Ele tinha 20.000 funcionrios, apenas 40% dos quais foram baseados em os EUA A Diviso Eroducts Industrial (IPD) sistemas de climatizao industrial com servios vendidos e para as empresas de mdio e grande porte. Os sistemas foram geralmente configurado para se adequar ao tamanho, localizao e concepo do edifcio. Engenheiros Heatway trabalhou com arquitetos, empreiteiros e inquilinos para configurar uma soluo de climatizao, que tinha seus prprios diretavenda e os grupos de engenharia, mas em cerca de 30% das transaes dos clientes, ele trabalhou com distribuidores particularmente em casos de clientes menores e HVAC relativamente padro ambientes. PAG 2 Reengenharia em Heatway e IPD Heatway era freqentemente um dos primeiros a adotar novas abordagens para a melhoria dos negcios. Toda a empresa tinha abraado noes de qualidade e melhoria contnua na dcada de 1980.

Muitos de seus executivos sentiu, no entanto, que as abordagens de gerenciamento baseados em qualidade tinha sido aceite mais facilmente dentro das funes de engenharia e manufatura da empresa do que em vendas e servios. Na dcada de 1980, as unidades de negcios europeus da empresa passou a adotar abordagens mais radicais para a melhoria do negcio. Em contraste com a incremental, a melhoria contnua dos programas de qualidade, essas abordagens, denominadas redesenho de processos de negcio ou de reengenharia, enfatizou as mudanas de uma s vez radicais nos processos empresariais gerais, muitas vezes com a ajuda de tecnologias da informao. Heatway e outras empresas que perseguem reengenharia procurou melhorias ordem de grandeza do tempo, custo ou qualidade de processos tais como o desenvolvimento de novos produtos, gerenciamento de pedidos, atendimento ao cliente. Embora os esforos europeus de Heatway depois foram vistos como muito incremental para levar a melhorias radicais, eles foram inicialmente bem visto dentro da empresa. Um grupo empresarial, liderado por um gerente Heatway e Don Kacher, vice-presidente da Informao Empresarial Sistemas frmction, adotou a mesma abordagem e identificados e descritos 10 processos-chave dentro de toda a empresa. Um deles tornou-se PTP, definida como as atividades a partir de proposta de trabalho HVAC para entrega e pagamento de um produto ou servio. No entanto, o grupo concluiu que o primeiro esforo dentro os EUA devem estar em processos financeiros. Ns no queremos envolver os clientes at tnhamos a certeza que ele trabalhou, observou um gerente. Infelizmente, porque a abordagem eo consultor adotado por Heatway na Europa foram tidos em alta conta, ambos foram tambm adotados para a iniciativa de reengenharia dos EUA. Modelos detalhados de processos e fluxos de informao foram produzidos durante um ano inteiro. No entanto, quando o esforo foi concluda, Salada e do Comit de Operaes, um grupo de chefes de diviso e altos executivos funcionais, olhou para os novos projetos de processos e foram decepcionado com o baixo nvel de melhoria do negcio. Como um gerente de coloc-lo mais tarde, ns no quebrar qualquer vidro, foi um grande exemplo de melhorias marginais ao processo existente. Embora desanimado pelo fracasso inicial para realmente reengenharia do processo, Salada e Operaes Comit Heatway sentiu que no podia dar ao luxo de desistir de reengenharia. Havia fortes suspeitas de que os processos dos concorrentes foram mais eficientes, embora Heatway tinha poucos dados firmes para apoi-los. As empresas japonesas foram entrando nos mercados dos EUA para equipamentos de climatizao, e os gerentes Heatway achavam que iria introduzir novos nveis de eficincia e tticas competitivas. Gerentes Heatway recebido muitas queixas de clientes sobre as instalaes de final, contas incorretas, e mau servio ao cliente. Don Kacher e Allan Firestone assumido conjuntamente a responsabilidade de iniciar uma nova iniciativa de reengenharia. Eles e outros dirigentes determinaram que desta vez o projeto seria em IPD, dar incio ao processo de gerenciamento de pedidos do comeo ao fim, e seria chamado de Proposta de Pagamento. Os objectivos seria uma melhoria em dez vezes o custo, tiine e qualidade do processo. O projeto comearia nos Estados Unidos, mas o projeto desenvolvido l, ento, ser transferidos para outros pases. PAG 3 Kacher e Firestone formaram um grupo do Comit de Operaes para selecionar um novo consultor e executivo Heatway para gerenciar a iniciativa. No vero de 1993, ambos foram selecionados. Bob Hemphill, que tinha sido recentemente vice-presidente de marketing dentro de IPD e que tinha larga experincia com processos de gerenciamento de pedidos dentro TPD e outras divises, teria cabea PTP. Ele formou uma equipe de gerentes Heatway experientes e talentosos e consultores externos para fazer PTP uma realidade.

A programao para o esforo processo de projeto foi originalmente estimado em nove meses. Dada a urgncia da necessidade de um novo processo, no entanto, Hemphill, Kacher e Firestone decidiu que o trabalho deve ser feito em seis meses. Skunk Works espao de escritrio atrs de um shopping center em um subrbio perto da sede foi garantido, eo trabalho comeou com os membros da equipe em alto astral. Projetando um novo PTP processo A primeira fase da iniciativa PTP foi desenhado para avaliar o estado atual da gesto de pedidos e criar uma viso do novo processo. O trabalho foi dividido em duas equipes. Uma equipe, com oito membros, seria analisar o estado atual do processo, entender os custos eo tempo de fazer negcios na moda atual, e recomendar melhorias a curto prazo. Outra equipe de 10 gerentes e consultores internos criaria uma viso do futuro estado do processo. Ambas as equipes foram co-responsveis pela gesto da mudana organizacional necessria para a iniciativa de sucesso. Os membros da equipe atual do estado comeou imediatamente a colocar para fora o processo atual em grandes placas dentro de seus escritrios. Eles entrevistaram mais de 100 gerentes, funcionrios e pessoal distribuidor no campo, a fim de entender melhor o processo. Embora algumas das organizaes entrevistadas j havia identificado os processos pelos quais eles fizeram seu trabalho, esse conhecimento no necessariamente fazer o trabalho atual estado mais fcil. Um centro de administrao do cliente, que movimentou as transaes dos clientes, como faturamento e recebimento de pagamentos, disse equipe que tinha. identificado e medido 50 processos. Quando a equipe visitou um segundo centro deste tipo, eles foram presenteados com 200 processos. Portanto, a equipe atual de estado passou a maior parte de seu tempo tentando obter dados agregados para o custo e tempo atravs de diferentes cortes de processo no mesmo trabalho. Como um gerente de coloc-lo, a idia de um processo do estado atual uma fico. Quando a equipe do estado atual terminado o seu trabalho, o Comit de Operaes ficou chocado com o mau desempenho dos processos existentes. Em mdia, demorou 56 dias e custou mais de US $ 12.000 para todo o processo - desde a proposta de colees - quando apenas o pessoal de campo Heatway estavam envolvidos na venda. Algumas receitas de vendas foram menores do que este valor de custo total. Foi difcil obter bons dados sobre o custo eo tempo das vendas de distribuidor orientados, mas foi uma aposta segura que eles levaram ainda mais. Porque o pessoal Heatway tinha de manter estreita coordenao com os distribuidores, que tambm era improvvel que o custo de vendas do distribuidor foi muito menor do que o de vendas diretas; estimativa da equipe foi de US $ 10.500. Estes nmeros fornecidos incentivo para o trabalho futuro estado, que j estava em andamento. Eles tambm definir as metas de desempenho para o novo processo de um dcimo dos nmeros atuais. A equipe do futuro Estado foi profundamente em um palco que chamou Visioning. O objetivo deste esforo no foi uma imagem nebulosa, just-vaga-suficiente-para-ficar-inspiradora do futuro, mas uma viso muito concreta e detalhada com a descrio das entradas e sadas de processos, tecnologias e abordagens organizacionais a serem empregados, e medidas de desempenho especficos. A equipe analisou a estratgia e viso operacional da empresa e falou com os clientes sobre suas necessidades para o processo. PAG 4 A equipe enviada membros em todo o pas para outras abordagens de referncia das empresas para gerenciamento de pedidos e outros processos relevantes. A atividade de benchmarking foi. Geralmente do tipo referido nos crculos de qualidade como o benchmarking no competitivo, concentrando-se em descobrir Not_ medidas de desempenho concorrente de processos idnticos, mas na busca de inovaes adotadas por uma variedade de inovaes das empresas que poderiam ser adotadas por

Heatway. A equipe visitou uma empresa de telecomunicaes que tinha adotado escritrios virtuais (nenhum outro do que casas, computadores pessoais, celulares e modems escritrios de campo) para a sua fora de vendas; outros parceiros de benchmarking adotou reposio contnua dos estoques dos clientes, ou de configurao rpida de encomendas. A equipe pesquisou como a tecnologia da informao pode ser empregado no novo processo. Consultores descreveu os facilitadores de tecnologia do processo, tais como o aumento da capacidade de processamento, comunicaes pessoais e capacidades de gerenciamento de informaes, em termos de como eles podem suportar novos processos de gerenciamento de pedidos. A equipe foi mostrado cenrios de como vrias tecnologias podem ser empregadas no processo. Um tal cenrio descrito um enviromnent em que os clientes podem solicitar peas (por exemplo, filtros, baterias, etc) ou servio atravs de uma tecla ou dois em um computador com controle de temperatura Heatway. Finalmente, a equipe analisou como as novas abordagens organizacionais, tais como equipes de capacitao e autogesto da linha de frente, poderia ser aplicada ao processo PTP. O projeto do novo processo comeou a tomar forma. Alguns dos componentes de desenho foram as seguintes: A configurao para o fim seria produzida em tempo real no site do arquiteto ou empreiteiro, usando um computador estilo notebook, uma rede de dados mvel e acesso a vrios bancos de dados dentro Heatway; Os clientes sero atendidos por uma equipe autnoma de pessoal de apoio que se vendem, instalam e servio de equipamentos Heatway no campo (este aspecto da viso coincidiu com processos de servios, que no eram realmente mudou em PTP); As duas equipes (o futuro do Estado e apoio-pessoal) teria controle sobre a maioria dos aspectos do processo que serviu de clientes, incluindo preos, facturao e pagamento, cobrana e medio da satisfao do cliente; Heatway refere s equipes como franquias, porque eles tocaram todo o processo de PTP e poderia atuar como uma empresa separada (embora o pessoal de campo ainda seria funcionrios Heatway.); Heatway, em geral, prescindir de escritrios para os funcionrios de campo, incentivando-os a trabalhar a partir da estrada ou de suas casas, no entanto, alguns clientes seriam compensados por agir como demonstrao e servios locais de formao. A funo de administrao dos clientes seria, nas palavras de Hemphill, ser explodido. As equipes de franquia poderia contratar pessoal administrativo, mas sua prpria custa. Um aspecto fundamental do novo desenho do processo foi um novo conjunto de sistemas de informao altamente integrados que permitem interfaces de mais coordenadas entre vendas, engenharia, finanas, produo e gesto de estoques. A equipe do futuro estado tinha um subconjunto de seu estudo membros como este requisito pode ser cumprido. A equipe concluiu que um pacote integrado da SAP AG, uma empresa alem experimentando um rpido crescimento no mercado dos EUA, seriam bem adaptados s necessidades de informao de Heatway. Heatway seria a primeira empresa do setor a utilizar o SAP, mas havia muitas outras indstrias, incluindo computadores, produtos qumicos e farmacuticos, em que a SAP foi a fornecedora dominante. O pacote SAP era muito complexa, o seu fornecedor alegando que apoiou mais de 800 processos de negcio e que havia 3.000 decises de configurao que precisam ser feitas durante a instalao. Don Kacher concordou com a escolha da SAP e parecia sentir que ele pudesse persuadir as outras divises para usar o pacote. A maioria das empresas empregada consultores para ajudar na implementao do processo, e Kacher eo

subconjunto da equipe de reengenharia comeou a entrevistar consultores para ajuda SAP, begirming com a empresa que est sendo usado para o trabalho de reengenharia. PAG 5 Por vezes, o processo PTP parecia sobrepem com outras partes da companhia. Embora a concepo do processo, a equipa concluiu que os clientes no poderiam ser eficazmente servido a menos que a interface entre a PTP e de fabricao foi aperfeioado. Uma pequena equipe foi criado para redesenhar esse processo, que veio a ser chamado Solution Projeto e Construo. Da mesma forma, a equipa PTP concluiu que os processos baseados em distribuidor diferiam tanto do resto da PTP que eles devem ser redesenhada separadamente; outro pequeno grupo foi formado, chamado Processos do canal. A equipe teve uma grande visibilidade dentro da diviso e dentro da empresa. Ambos Firestone e Salada fez vrias visitas ao escritrio atrs do shopping center, onde os negcios da Heatway estava sendo redesenhado. Salada foi ouvido dizer um membro da equipe, este o projeto mais importante na empresa no momento. Uma das preocupaes dos membros mais agressivos da equipe de gerenciamento snior, como Don Kacher, foi a de que o novo projeto no seria radical o suficiente. Mas quando a equipe tem um preview do novo desenho do processo em meados ~ 1994, que j no era uma preocupao. Implicaes do novo processo O novo desenho do processo foi apenas o incio do trabalho da equipe. No s a adoo do projeto tem que ser justificada em termos financeiros, mas tambm o longo processo de mudana da organizao teve que ser iniciado. Como Hemphill disse, Qualquer um pode fazer design. Pensamos Temos uma boa, butwhether bom ou ruim, vamos enfrentar muito maiores problemas na implementao. A equipe criou um grande modelo financeiro para analisar os custos, benefcios e riscos financeiros da implementao do novo processo PTP. Tornou-se evidente desde o incio que o novo processo seria muito caro. Nos dois primeiros anos, como os esforos do processo de prottipo eo iinplementation SAP tem _ em andamento, o projeto de lei seria na casa das dezenas de milhes de dlares. O custo da plena implementao e operao das novas estaes de trabalho, redes e software SAP provavelmente se aproximaria de 100,000 mil dlares durante os trs primeiros anos de vida do processo. O custo da reciclagem, a deslocalizao e removendo os funcionrios da diviso que adicionaremos $ 50 milhes a mais. No total, o custo de US $ 150 milhes em um esforo PTP tornaria o maior projeto j realizado no Heatway. Claro que, os benefcios da PTP foram igualmente impressionante. Mesmo com premissas relativamente conservadoras sobre aumento da participao de mercado e receita, o retorno sobre o investimento PTP apareceu muito alto. Salada Quando vi os nmeros de ROI, ele observou que eles eram melhores do que qualquer outra coisa Heatvvay nunca tinha feito qualquer produto, qualquer programa, ou qualquer aquisio. Havia muitas implicaes para os funcionrios da Heatway. Adoo do novo processo significaria mudanas dramticas no apenas na forma como o pessoal de campo fizeram o seu trabalho do dia-a_day, mas tambm na forma como foram geridos, avaliados e compensados. Hemphill ea equipe tinha comunicado a natureza destas mudanas para o campo atravs de informaes e comunicaes escritas sobre PTP. Em geral, como funcionrios de campo viu o novo design e um prottipo de sistema que exibia todas as novas funcionalidades dos sistemas, as reaes foram mistas. Os melhores desempenhos no ambiente atual amou o novo processo, porque isso significava mais liberdade e menos burocracia. A equipe decidiu que no haveria limites sobre os rendimentos de campo sob o novo processo. Os artistas menos capazes estavam preocupados sobre como eles se sairiam no mbito do processo mais aberto,

empreendedor. Embora a equipe prometeu que cada funcionrio teria vrias chances para ser treinados e certificados no novo processo, ficou claro para todos que alguns funcionrios no iria sobreviver no novo ambiente. Desde o incio, a equipe do PTP sabia que uma mudana to radical nos processos de negcio exigiu uma transio um pouco gradual do ambiente antigo para o novo. A srie de prottipos e pilotos foi planejado, cada um com 5 maior grau de tangibilidade. Um piloto foi planejado na regio do Mdio Atlntico Unidos. Durante grande parte do ano de 1994, a equipe trabalhou sobre os processos detalhados, habilidades e tecnologias que seriam necessrias para os pilotos do distrito. PAG 6 As mudanas na tecnologia da informao necessrios para suportar o novo processo foram substanciais. No foram s as estaes de trabalho da fora de vendas e uma rede mvel de dados necessria, mas Heatway tambm teve que configurar e instalar SAP. Hemphill estava comeando a se preocupar com a relao entre o SAP eo novo desenho do processo. Ele tinha ouvido falar de alguns dos locais de aferio da equipe que a implementao SAP tendem a expulsar outros objetivos do processo. Como o pacote foi difcil de implementar e quase impossvel modificar, alteraes do processo tendem a ser as necessrias para tornar o uso do pacote. Em anlise inicial da equipe de SAP da relao de pacotes processo, rapidamente se tornou difcil, mesmo para compreender que tipo de projeto de processo seria compatvel com o SAP. Ningum dentro do grupo de Sistemas de Informao em Heatway j tinha implementado um pacote na escala de SAP. O Grupo de Sistemas de Informao Empresarial, que apoiou todas as divises, exceto para os grupos de desenvolvimento de sistemas de pequeno porte em duas divises, no era bem visto, mesmo em projetos tradicionais. Depois de uma reunio do Comit de Operaes no qual foram discutidos o projeto IPD e SAP, Salada pediu Kacher para comear a investigar a terceirizao da funo de Sistemas de Informao. Reorganizao em Heatway Em meados de 1994, assim como a equipe de design PTP estava terminando seu trabalho, Heatway anunciou uma reorganizao e embaralhar gesto. Salada permaneceria presidente, mas um novo CEO da indstria de defesa se tornaria presidente e CEO. Kacher deixaria Heatway, ea funo de Sistemas de Informao seria terceirizada para uma empresa externa com experincia substancial SAP. Firestone manteve sua responsabilidade de IPD em os EUA, e foi dada a responsabilidade para a diviso de Consumer EUA, mas todas as unidades de negcios fora dos EUA foram transferidos para o vicepresidente snior International, uma posio com nenhum titular imediato. Embora a reorganizao poderia ter sido problemtico para PTP, todos os novos gestores ou transferido professavam forte crena na sua importncia. A maior preocupao da Firestone foi que os grupos europeus que agora tm menos incentivos para adotar o projeto PTP. Ele estava preocupado tambm que o novo provedor de sistemas de informao gostaria de implementar o SAP sem preocupao com a viso de processo PTP. O novo CEO disse Firestone que seu oramento para PTP provavelmente teria de ser cortado, e pediu-lhe sugestes sobre como diminuir a implementao. Firestone-'s Deciso Embora Firestone tinha preocupaes sobre PTP, sentiu fortemente que era necessrio e estava comprometido com sua implementao. Ele teve dificuldade, no entanto, na avaliao de quo rapidamente a construo e implantao de recursos PTP deve ocorrer. Por um lado, Hemphill foi vociferante que Heatway no iria prosperar ou talvez at mesmo sobreviver atravs da segunda metade da dcada de 1990, a menos PTP foi totalmente operacional.

Outros membros do Comit de Operaes, no entanto, no eram nem to preocupado nem to comprometido com PTP. Em uma reunio, pouco antes da reorganizao, por exemplo, os principais gestores afirmaram a sua vontade de trabalhar para implementar PTP e prometeu fornecer recursos para trabalhar na transio com a equipe do PTP. Na segunda reunio da nova equipa de gesto, no entanto, Hemphill acusou que ele no estava recebendo a sua cooperao, e vrios gestores afirmaram que no havia aceitado completamente o conceito PTP. No por acaso, Firestone acreditava, eles eram geralmente os gestores cujas reas funcionais iria encolher ou mesmo desaparecer com a adoo do PTP. Embora Salada lhes havia prometido um papel importante no Heatway no futuro em troca de sua cooperao, o novo CEO, aparentemente, no havia confirmado essas garantias, e eles pareciam estar se afastando da iniciativa. Pag 7 A questo mais premente foi o financiamento para P'I'P. Firestone, como todos os executivos de diviso, teve receita e metas de rentabilidade para atender ao longo dos prximos anos. Se ele dedicou todos os recursos que Hemphill tinha pedido para PTP, ele provavelmente no iria cumprir esses objectivos. Ficou claro para todos que se PTP foi implementado com sucesso, seria um bom investimento. Firestone teria que gastar um monte de dinheiro para salvar um monte de dinheiro, no entanto, e ele no tem muito para gastar. Havia outras fontes potenciais de dlares de investimento dentro Heatway, mas nenhum deles parecia ser iminente. Embora o novo presidente e vrios membros seniores do Comit de Operaes afirmou apoiar PTP, eles no seern dispostos a financi-lo substancialmente. O chefe do Internacional disse que queria esperar para ver como PTP trabalhou em os EUA antes de transferir recursos de seu oramento. Firestone tentou, sem sucesso em uma reunio para fazer PTP uma iniciativa corporativa, com aplicao obrigatria em todos os processos de vendas internacionais, mas que no parece ser o estilo da nova gesto empresarial Heatway. Hemphill e Firestone no mascarar a sua frustrao com _their situao. Seu projeto de reengenharia havia entregado em um novo desenho do processo que houve uma melhora radical sobre as formas anteriores de se fazer negcios em Heatway e que tinha todos os sinais de ser implementvel. Agora cabia a Firestone e outros executivos dentro Heatway para decidir o quo rpido a lanar o novo processo, e como financi-la. Firestone no tinha invejado Hemphill durante o trecho de argilas de 15 horas da equipe, mas agora ele se perguntava se o trabalho de Hemphill no foi mais fcil do que o seu prprio.