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Histria da Engenharia e Gesto Industrial

Captulo I
Histria da Engenharia e Gesto Industrial
difcil dizer-se onde e quando se fez exactamente o primeiro acto de Engenharia e Gesto Industrial pois sempre questionvel se ao produzir-se algo no se est de alguma forma a fazer Engenharia e Gesto Industrial. Muitos produtos foram produzidos ao longo dos sculos e certamente algumas tcnicas foram ento desenvolvidas e usadas para melhorar a eficincia da sua produo. Trata-se de algo que faz parte do homem, -lhe intrnseco: sempre que faz a mesma coisa mais do que uma vez tenta faz-lo de uma forma mais eficiente. No se constri uma estrada num trajecto que apenas se fez uma vez. Em vez disso, quando se entende que determinado trajecto para ser usado frequentemente ento faz-se uma estrada para que o produto transporte nesse trajecto seja mais eficiente, se faa de uma forma mais simples e mais barata. Neste captulo vamos apresentar a contribuio daqueles que, desde o sculo XVIII marcaram de forma decisiva a Engenharia e Gesto Industrial at aos nossos dias. Ao ler estes textos o leitor certamente ir compreender que os ensinamentos destas ilustres personagens so to actuais hoje como eram na altura. Seria interessante tentar classificar as pocas em que cada uma dessas personagens aparece no contexto da Engenharia e Gesto Industrial. Uma possvel classificao proposta por Heizer e Render (2001) 1 e apresentada na tabela 1. Tabela 1 - Eventos Importantes na Engenharia e Gesto Industrial nfase no Custo
Conceitos Iniciais 1776-1880
Especializao do Trabalho (Smith e Babbage) Padronizao de Peas (Whitney) Era da Gesto Cientfica 1880-1910 Grficos de Gantt (Gantt) Estudo de tempos e movimentos (Gilbreth) Anlise de Processo (Taylor) Teoria de Filas de Espera (Erlang)

nfase na Qualidade nfase na Personalizao


Era da Produo Magra 1980-1995
Just-In-Time Computer Aided Design Electronic Data Interchange Total Quality Management Baldrige Award Empowerment Kanbans

Era da Produo em Massa 1910-1980


Linha de Montagem (Ford) Controlo Estatstico (Shewhart) Encomenda Econmica (Harris) Programao Linear PERT/CPM (DuPont) MRP

Era da Personalizao em Massa 1995-2010


Globalization Internet Enterprise Resource Planning Learning Organization International Quality Standards Finite Schedulling Supply Chain Management Agile Manufacturing E-Commerce Virtual Enterprises

Depois deste enquadramento vamos de seguida apresentar um a um, as mais importantes personagens que marcaram a evoluo da Engenharia e Gesto Industrial at nossa era.

Heizer, J. and B. Render, Operations Management. 6th edition ed. 2000: Prentice Hall, ISBN 0-13018604-X.

Universidade do Minho, Dinis Carvalho, 2003

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1.1

Adam Smith (1723-1790)

O que normalmente usado como marco para o incio da Engenharia e Gesto Industrial passa pelo registo escrito do uso deste ramo da engenharia. Podemos dizer ento que a esta comea com o economista e filosofo escocs Adam Smith na sua publicao intitulada A riqueza das naes. Este livro, publicado em 1776 pioneiro nos temas do mercado livre, economia de mercado e podemos dizer na Engenharia e Gesto Industrial. Um dos lemas encontrados no livro aproveitar eficientemente a fora do trabalho. O uso do termo eficientemente uma clara interpretao da engenharia de produo como ns a entendemos hoje. Adam Smith, foi o primeiro a considerar o problema da Economia da Produo e a assinalar as vantagens da diviso do trabalho e da especializao de trabalhadores em determinadas tarefas como forma de aumentar a produtividade. Ele acreditava que quando o trabalho era organizado para produzir grandes quantidades de um item, o seu processamento deveria ser dividido em tarefas discretas. A diviso do trabalho traria os seguintes benefcios: 1. Operadores que continuamente desempenhem a mesma tarefa ganharo certamente grande habilidade. 2. Economia de tempo pelo facto de se evitar a mudana de uma tarefa para outra. 3. O grau de concentrao e conhecimento adquirido pelo operador numa tarefa especfica leva frequentemente ao desenvolvimento de ferramentas e tcnicas especiais para que essa tarefa se leve a cabo de uma forma mais eficiente. Adam Smith nasceu em 1723, em Kirkcaldy, na Esccia, frequentou a Universidade de Oxford, e nos anos de 1751 a 1764 ensinou filosofia na Universidade de Glasgow onde publicou seu primeiro livro, A Teoria dos Sentimentos Morais. Contudo, foi com outra obra que ele conquistou grande fama: Uma Investigao Sobre a Natureza e as Causas das Riquezas das Naes, lanado em 1776. A obra de Smith, Uma investigao sobre a Natureza e as Causas da Riqueza das Naes , provavelmente "o" mais famoso tratado econmico, mais por clareza e poder de retrica do que por originalidade, organizando uma srie de argumentos que virtualmente aplicaram um golpe mortal economia dirigida. J no seu livro A Riqueza das Naes pode ser considerado como a origem do estudo da Economia. Nesta obra, ele d nfase ideia que uma diviso apropriada da mo-de-obra pela sociedade, onde cada pessoa se especializa naquilo que sabe fazer melhor, seria a melhor maneira de aumentar a produtividade e a riqueza de uma nao. Alm disso, Smith criticou as excessivas intervenes e restries do governo sobre a economia, demonstrando que economias planeadas, na verdade, atrapalham o crescimento. Adam Smith acreditava que a natureza o melhor guia do homem. Deus (a "Providncia") disps as coisas de tal forma que, se os homens e as mulheres forem deixados livres para buscar seus prprios e legtimos interesses, eles vo naturalmente agir favorecendo o melhor para a sociedade. Quer tenham ou no inteno -- e a maioria no tem -- as pessoas ajudamse umas s outras, procurando ajudar-se a si mesmas. Mesmo o mais ganancioso dos motivos leva frequentemente aos mais favorveis resultados para todos. Esse o trabalho da "mo invisvel" da Providncia.
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Adam Smith explica que a mo invisvel no funcionaria adequadamente se houvessem impedimentos ao livre comrcio. Ele era, portanto, um forte oponente aos altos impostos e s intervenes do governo, que afirmava resultar numa economia menos eficiente, e assim fazendo gerar menos riqueza. Contudo, Smith reconhecia que algumas restries do governo sobre a economia so necessrias. Este conceito de mo invisvel foi baseado numa expresso francesa, laissez faire, que significa que o governo deveria deixar o mercado e os indivduos livres para lidar com seus prprios as suntos. O "Riqueza das Naes" abre com uma famosa passagem descrevendo a diviso do trabalho numa fbrica de alfinetes. No livro descrito o princpio que d origem diviso do trabalho no grupo social: "Essa diviso do trabalho, da qual derivam tantas vantagens, no , em sua origem, o efeito de uma sabedoria humana qualquer...Ela consequncia necessria, embora muito lenta e gradual, de uma certa tendncia ou propenso existente na natureza humana...a propenso a intercambiar, permutar ou trocar uma coisa pela outra." A diviso do trabalho se equilibra pelo mesmo mecanismo da competio e da oferta e procura. A demonstrao desta proposio comea pela conhecida descrio da produo de alfinetes, com sua extensa diviso de tarefas entre dez trabalhadores, de tal modo que um operrio desenrola o arame, um outro endireita-o, um terceiro corta-o, um quarto faz as pontas etc... O resultado um enorme crescimento das foras produtivas do trabalho: juntos os dez operrios produzem quarenta e oito mil alfinetes por dia, ao passo que isoladamente (cada um produzindo alfinetes do principio ao fim) mal conseguiriam produzir vinte mil alfinetes no mesmo intervalo. Em seguida, Smith enumera as trs circunstncias associadas diviso do trabalho que permitem alcanar esse salto de produtividade: i) o aprimoramento da destreza do trabalhador, pela repetio de operaes simples; ii) a eliminao das perdas de tempo na passagem de uma tarefa outra; e iii) a inveno de instrumentos destinados a poupar trabalho, que se torna mais fcil em funo da diviso do processo produtivo em operaes simples. Da diviso de tarefas no interior de um sistema produtivo, Smith passa a outros exemplos que, desta vez, apresentam a diviso do trabalho entre produtores de diferentes ramos de produo, mostrando como at mesmo a roupa rude e simples de um trabalhador envolve na sua produo a cooperao de um sem nmero de produtores: o pastor de ovelhas, o seleccionador da l, o cardador, o fiandeiro, o tecelo, os transportadores e comerciantes etc. importante salientar que, nesta passagem, Smith ignora por completo as diferenas entre os dois tipos de diviso do trabalho mencionados: a diviso tcnica do trabalho, que se d no interior de uma unidade de produo sob a coordenao e o planeamento do capitalista, e a diviso social do trabalho, que se realiza entre diferentes unidades de produo independentes e ligadas entre si pela troca espontnea e no planeada dos seus produtos no mercado. A ateno de Smith concentra-se exclusivamente no efeito material destas duas formas da diviso do trabalho, que consiste no acrscimo de produtividade. Dessa maneira, ele pode apresentar a sociedade como uma imensa unidade de produo onde o trabalho se divide entre vrias unidades separadas, mas complementares, de tal modo que a interligao entre os produtores se coloca em primeiro plano. Ainda que cada produtor esteja apenas preocupado com o seu interesse individual, ele acaba, dessa maneira, por ir ao encontro do interesse de todos os outros. Prevalece, portanto, a percepo de uma ordem harmoniosa entre os homens, que deixa em segundo plano os possveis antagonismos entre os interesses individuais ou os efeitos desastrosos da concorrncia sobre os produtores: falncias, desemprego etc. sobre a propenso humana para a troca de produtos que repousa a garantia do progresso na sociedade. A possibilidade de trocar os produtos do seu trabalho permite que cada homem se dedique a uma nica actividade e cultive seus talentos e inclinao para aquele tipo de negcio. Dessa maneira, todos beneficiam, pois podem comprar qualquer parcela da produo dos talentos dos outros, de acordo com suas necessidades ao invs de terem que contar apenas com suas habilidades pessoais.
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Assim, Smith assegura que o funcionamento desimpedido da economia - de uma esfera da sociabilidade apoiada apenas na busca do interesse pessoal - capaz de proporcionar as condies de liberdade e riqueza que permitem a uma sociedade alcanar a felicidade e elevar a condio moral dos seus membros, afastando o fantasma da misria ou da servido. O primeiro requisito moral - para esta demonstrao foi estabelecido na Teoria dos sentimentos morais , ao diferenciar os efeitos das aces humanas dos sentimentos que as motivam. No h, para Smith, sentimentos intrinsecamente bons ou maus. As aces guiadas por interesses estritamente pessoais, moderados pelo espectador imparcial para que no violem a regra da justia, geram, de modo imprevisto, o bem comum, a felicidade da humanidade. O que torna um sentimento virtuoso o acordo entre os resultados das aces que ele promove e o desgnio estabelecido pela Divindade ao criar o mundo. A segunda condio ontolgica - consistiu em apresentar a sociedade - nos captulos iniciais da Riqueza das naes - como um conjunto de pessoas que trabalham e que trocam . Pela diviso do trabalho, cada homem participa de um processo produtivo que o mantm em ligao com os demais, pois so muito poucas as necessidades que o homem consegue atender com o produto de seu prprio trabalho. A maior parte delas dever ser atendida com o produto do trabalho de outros.... Por isso, alm de trabalharem, os homens precisam trocar: Assim sendo, todo homem subsiste por meio da troca, tornando-se de certo modo comerciante; e assim que a prpria sociedade se transforma naquilo que propriamente uma sociedade comercial. Ao trocarem os produtos do seu trabalho, os homens obtm o trabalho dos outros. E como a diviso do trabalho limitada pelo tamanho do mercado, quanto mais se generalizem as trocas, maior ser a opulncia proporcionada pelo trabalho. Desse modo, essa descrio da esfera econmica revela, em primeiro lugar, que o que parece ser uma troca de produtos por dinheiro consiste numa troca de produtos do trabalho humano e, em segundo lugar, que a troca de produtos do trabalho de diferentes produtores se reduz, na verdade, a uma troca de trabalho. essa ontologia da economia que fundamenta a possibilidade de analisar os fenmenos de um ponto de vista terico e estritamente econmico. Smith pretendeu mostrar no apenas que a esfera da economia obedecia a princpios distintos daqueles que prevalecem na esfera poltica - e que sero o objecto dos dois primeiros livros da Riqueza das naes como tambm que a ordem subjacente ao domnio da vida econmica operaria espontaneamente no sentido de gerar o bem da humanidade, permitindo assim que o discurso econmico se emancipasse da filosofia moral. Convm, no entanto, frisar que essa emancipao deve ser entendida cum grano salis : a reflexo sobre a economia s ganha autonomia terica porque seu objecto (as aces econmicas) apresentado como algo que est naturalmente orientado para o bem, algo que tem, por si s, um carcter moral. s depois de ter projectado a sociedade como uma sociedade de homens que trabalham e trocam - s depois de ter situado as trocas no interior de uma ontologia da sociedade mercantil que Smith procurar explicar os determinantes das propores segundo as quais trocas se realizam. precisamente por ver nas trocas um mecanismo de coordenao entre os diferentes ramos de produo que a teoria do valor pode assumir a centralidade que ela tem em sua teoria econmica. Deste ponto em diante, o que estar em jogo propriamente a anlise econmica, um problema que escapa ao escopo deste ensaio. Interessa-nos apenas, antes de concluir, salientar alguns aspectos adicionais da relao entre a filosofia moral e a economia poltica de Smith. Deve-se saber que Smith no foi um economista ingnuo. Ele estava ciente dos abusos praticados por muitas empresas privadas, e denunciou as formaes de monoplios, que ocorrem quando uma firma a nica produtora de um certo produto. Adam Smith tambm criticou seriamente as conspiraes comerciais e cartis q ue ocorrem quando um grupo de empresrios, produtores de um mesmo bem de consumo, estabelece um determinado preo. Estes fenmenos econmicos poderiam obviamente prejudicar os trabalhos da mo invisvel

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onde uma economia funciona melhor quando h bastante competio, resultando em produtos melhores sendo fabricados na quantidade apropriada e nos menores preos possveis. As teorias econmicas de Adam Smith foram amplamente aceites, e economistas famosos posteriormente utilizaram-nas nos seus trabalhos. Os seus argumentos a favor da pouca interferncia governamental nos negcios, na taxao e tributao e livre comrcio influenciaram a economia mundial durante o sculo XIX, e continua influenciando at os dias de hoje. Adam Smith foi o fundador do estudo sistemtico e organizado da Economia e um dos principais pensadores na histria humana. Adam Smith faleceu em 17 de julho de 1790.
Este textos foram extrados de http://www.cedeplar.ufmg.br/pesquisas/td/TD%20142.doc (escrito por Hugo E. A. da Gama Cerqueira)

1.2

Eli Whitney (1765-1825)

Inventor americano nascido em Westboro, Massachusetts, inventor de uma mquina descaroadora de algodo (1793), patenteada um ano aps (1794), e que revolucionou economicamente e impulsionou esta cultura, tornando a fibra txtil mais importante do mundo. Um grande ensinamento deste autor que o tempo e dinheiro dispendidos no projecto e construo de meios justificam -se pela produo em grande escala e a baixo preo que originam. Um outro feito importante para a Engenharia Industrial criado por Eli Whitney diz respeito ao uso de peas intermutaveis. Peas que podem ser montadas em qualquer conjunto do mesmo tipo. At ento uma pea para ser montada num conjunto no encaixaria no outro conjunto igual. Cada uma era ajustada especificamente para o seu conjunto e no encaixaria noutro. Eli Whitney mudou este conceito criando a ideia, que para ns agora bvia, que peas iguais poderiam encaixar em conjuntos iguais. Formado no Yale College, hoje Yale University, atentou para a ideia da mecanizao do tratamento do algodo (1792), quando visitou uma plantao de algodoeiros numa fazenda em Savannah, Georgia. Eli Whitney teve uma carreira muito tortuosa, contudo mais do que qualquer outro homem, ele modelou as faces do Norte e do Sul, dos Estados Unidos da Amrica, durante meio sculo. Por volta de 1790 a escravatura era uma instituio decadente nos EUA. parte do tabaco, arroz e de uma especial planta de algodo que podia crescer em poucos stios, o sul no tinha dinheiro. O algodo da ilha Sea, assim chamado, porque crescia ao longo da sua costa, era uma cultura recente e havia pouco tempo que estava a ser cultivada aonde quer que se encontrasse condies favorveis. O

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tabaco era um desperdcio da terra, empobrecendo o solo em poucos anos. Mas a terra era to barata que os agricultores de tabaco no se preocupavam em fazer cultura de rotao, antes compravam terras mais longe. As outras colheitas, alis, o arroz, o milho e algum trigo no traziam riqueza. Os escravos custavam algum dinheiro e alguns donos das plantaes do Sul achavam que os trabalhos destes no compensava o que gastavam em mant-los. A adolescncia de Whitney foi precoce, de tal modo que os seus vizinhos o consideravam estranho. Com 20 anos, Whitney estava determinado a frequentar o Yale College, to pouco usual para algum que no se estava a preparar para estudar leis ou teologia, de tal forma que os seus pai se opuseram. Tinha 23 anos antes de sair de casa e 27 quando recebeu o diploma. Quase meia idade aos olhos dos seus colegas, contudo mais um contratempo surgiu quando reparou que no existia nenhuma profisso para os seus talentos. Whitney estabeleceu-se no ensino, alis j tinha dado aulas enquanto frequentava Yale College e aceitou o cargo de tutor na Carolina do Sul, que se traduzia num salrio de 100 guinus (2100 xelins) por ano. Foi para o Sul em 1793 quando os agricultores estavam nos maiores desesperos. Em 10 dias ele conduziu a maior revoluo na economia regional. Whitney observou a limpeza do algodo e estudou os movimentos da mo. Uma mo segurava de um lado e a outra do outro, e a maquina que desenhou simplesmente imitava este trabalho. Apresentou um prottipo a uns amigos. Numa hora, a mquina produzia o mesmo que vrios homens durante um dia. A notcia desta mquina espalhou-se rapidamente e as plantaes de algodo tornaram-se muito mais populares. A queixa tpica de um inventor a de que as pessoas so relutantes no sentido de dar uma oportunidade sua inveno. Neste caso a queixa de Whitney era justamente o oposto. Antes dele ter hiptese de completar o seu modelo de patente, ou de segurar alguma proteco, as plantaes de algodo cresceram. Com as colheitas a pression-lo, os donos das plantaes no tinham tempo para os apontamentos da lei e da tica que necessitavam de mais trabalho. A maquina de Whitney foi pirateada. Quando tinha 39 anos e muitos dos quais passados em tribunais, por causa das cpias ilegais da sua mquina, voltou as costas ao algodo, mquina e ao Sul para sempre. Volta a New Haven, e resolve comear de novo. No sabia ao principio que deciso tomar. Estava numa poca que seria muito frutuosa para ele. Ele iria fundar e inventar as tcnicas para aquilo que iria ser conhecido mais tarde como sistema americano de produo. Iria modelar a face do Norte. Nos incios da repblica Americana, existia apenas uma mo cheia de profissionais especialistas em maquinagem. Mais do que qualquer um, Whitney sabia que o nmero era pequeno. Comeou por inventar algo mais importante do que uma mquina, inventou um sistema de produo que permitiria a um homem sem qualificao, conseguir um produto que seria to bom como o do profissional treinado. Implementou este sistema numa produo de espingardas. Sem fbrica e sem mquinas ele conseguiu persuadir o governo a entregar-lhe

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uma encomenda de 10.000 espingardas, que seriam entregues dentro de 2 anos. Somente o prestigio de Whitney poderia ter convencido o governo a entrar neste compromisso. At essa altura todas as espingardas eram feitas manual e individualmente, e por isso as peas de uma das espingardas no serviria em nenhuma outra. Foi de Whitney a ideia de fazer com que todas as peas das espingardas, praticamente idnticas, pudessem ser mudadas de umas para as outras. Para tal, construiu moldes para todas as peas da arma. A pea de metal era presa a uma mesa. O modelo a seguir deveria ser colocado em cima da pea de metal a cortar e uma ferramenta de corte seguiria os contornos desse modelo. Um formo seria vulgarmente utilizado para estes fins requerendo contudo bastante prtica. Whitney arranjou uma roda de ferro, cortou-lhe dentes em forma de circunferncia, por forma a parecer uma roda dentada. As pontas de cada dente curvavam ligeiramente e eram afiadas at um certo ponto e depois endurecidas. medida que esta roda rodava, cada dente seria um formo separado. Fazia o mesmo trabalho que um formo e a rotao desta roda mantinha um corte muito firme. A esta inveno foi dado o nome de fresadora, e no se alterou durante um sculo e meio. Para diferentes funes Whitney produziu muitas diferentes variedades de fresadoras. Foram necessrios quase 8 anos para que Whitney entregasse a encomenda, isto porque, na prtica o sistema tinha falhas. Em 1811 ele aceitou uma encomenda de 15 mil espingardas, que foram devolvidas dentro de 2 anos. Inventou tambm um padro para as relaes; entre o dono da fbrica e os que nela trabalhavam. Mas de todas as suas invenes esta foi a que menos durou. Dentro de uma dcada, depois da sua morte o conceito de fbrica americana comeou a transformar-se ficando bastante diferente daquilo que Whitney tinha definido.
Estes textos foram extrados de http://www.eliwhitney.org/ew.htm com a preciosa colaborao de Manuel Marco Soares Oliveira, estudante de Mestrado em Engenharia Industrial, Universidade do Minho, 2002.

1.3

Charles Babbage (1791-1871)

Depois de Adam Smith, um ingls, Charles Babbage, estendeu as observaes de Smith e levantou uma srie de questes estimulantes acerca da organizao a da engenharia da produo. Sendo, fundamentalmente, um matemtico que se interessara pelo temas da produo, a mente inquisidora de Babbage e a sua orientao cientfica levaram-no a pr em dvida muitas das prticas existentes. Os seus pensamentos foram condensados num livro com o ttulo On the Economy of Machinery and Manufact ures" (Sobre a Economia da Maquinaria a Fabricantes), publicado em 1832. Com referncia s vantagens econmicas resultantes da diviso do trabalho, Babbage concordava com Smith, mas observava que este no levara em conta uma vantagem das mais importantes. Como exemplo, Babbage usou o estudo do fabrico de alfinetes (o alfinete comum rectilneo), como era na poca. 0 nvel de especializao correspondia a sete operaes bsicas para fabricar alfinetes. 1. Estiramento do arame - Esta operao consiste em estirar o arame atravs de uma matriz para reduzi-to ao dimetro desejado. 2. Endireitamento do Arame
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3. Preparao da ponta 4. Toro a corte da cabea 5. Formao da cabea 6. Estanhagem ou branqueamento - Esta operao era comparvel a um processo moderno de galvanoplastia para impedir a ferrugem do arame de ao. 7. Embalagem - Consistia em colocar os alfinetes prontos em papis ou cartas, espetando-os no papel. Babbage anotou a gama de pagamentos para essas diferentes especialidades em unidades monetrias. Em seguida, mostrou que, se a oficina fosse reorganizada de forma a que cada operrio passasse a executar a totalidade da sequncia de operaes, o salrio pago a esses homens seria determinado pela custo da operao mais exigente de toda a sequncia. Desse modo, a empresa pagaria pela operao de estanhar, que era a que exigia mais percia, mesmo quando o operrio estivesse a endireitar o arame, fazendo a cabea dos alfinetes ou embalando-os. Com a diviso do trabalho, s era preciso pagar o valor de cada operao ao preo dessa operao e no ao preo da operao mais cara. Por isso, alm das vantagens de produtividade citadas por Adam Smith, Babbage acrescenta mais este factor de reduo dos custos de produo. Nos anos que se sucederam s observaes de Adam Smith e Babbage, a diviso do trabalho continuou e, em seguida, acelerou-se durante a primeira metade do sculo vinte. As nossas grandes linhas de produo representam o princpio da diviso do trabalho levado ao extremo. De facto, esse princpio tem sido levado, em alguns casos to longe, que algumas pessoas j discutem o nvel actual de sua aplicao. Muitos exemplos tem aparecido no mundo em que se reverteu o processo conseguindo-se maior produtividade diminuindo a diviso do trabalho, ou seja aumentando o tamanho das operaes. Em muitos casos chega-se ao extremo de cada operrio produz um produto de princpio ao fim. Uma prtica bastante comum o trabalho em grupo em que o grupo responsvel por produzir os produtos e cabe a eles decidirem como o devem fazer.

1.4

Frederick Taylor (1856-1915)

Frederick W. Taylor foi, sem dvida, a figura histrica preponderante no desenvolvimento do campo da gesto da produo. Smith a Babbage eram observadores e escritores, mas Taylor era, ao mesmo tempo, um pensador e um homem de aco. Ele era, tambm, um autoritrio com uma fora de vontade indomvel, facto que provocou g randes crticas, mas que, ao mesmo tempo, pode ter sido a origem de suas grandes contribuies. A prtica da poca era de deixar aos operadores a escolha dos meios, pelos quais a produo era realizada. Eles determinavam a maneira de fabricar uma pea, de acordo com sua habilidade e experincia passada; o tempo e o custo da produo eram orientados pelos mtodos tradicionais. "Fazer cera" e deixar arrastar o trabalho eram comuns. Taylor conhecia essas prticas, porque entrara no sistema industrial como operrio desapontando os pais por ter ido trabalhar para uma fbrica de metalurgia embora sendo de uma famlia abastada da Filadlfia. Mesmo quando exercia a funo de operrio, recusara-se a acompanhar os outros trabalhadores e, ao contrrio, produzia o mais que podia. Subiu rapidamente e, mais tarde, atingiu uma posio que lhe permitia pr em prtica algumas de suas ideias. Pare apreciar a extenso das realizaes de Taylor, preciso compreender que ele era um inovador num ambiente administrativo de apatia geral, onde existiam fortes tradies de dar aos operrios liberdade na determinao dos mtodos de fabrico e o direito de conservar seu conhecimento como segredo profissional. Nesse ambiente esttico, Taylor deu

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impulso a uma mar de mudana na filosofia de gesto, que abalou muitas organizaes da cabea aos ps. Essencialmente, a nova filosofia de Taylor estabelecia que o mtodo cientifico podia e devia ser aplicado a todos os problemas de gesto, e que os mtodos, segundo os quais o trabalho era realizado, deviam ser determinados pela gesto, atravs de uma metodologia cientfica. Ele indicava quatro novos deveres da gesto, que podem ser enumerados como se segue (Taylor 1919): 1. O estabelecimento de uma norma cientfica para cada operao elementar levada a cabo por cada operrio, para substituir os velhos mtodos empricos. 2. O uso do mtodo cientfico na seleco, treino e desenvolvimento dos operrios, em vez da velha prtica de permitir que cada trabalhador escolha as suas prprias tarefas e se forme da melhor forma que pode ou sabe. 3. 0 estabelecimento de um esprito de cooperao cordial entre o trabalhador e os gestores, para assegurar que o trabalho seja levada a cabo de acordo com os procedimentos cientificamente planeados. 4. A diviso da responsabilidade do trabalho entre os operrios e os gestores em partes aproximadamente iguais, cada grupo responsabilizando-se pelo trabalho para o qual esteja mais qualificado, em vez da condio anterior, em que a maioria do trabalho e da responsabilidade caia sobre os ombros dos operrios. Estas quatro ideias, responsveis por muita meditao sobre a organizao e gesto da produo, esto hoje to integradas prtica de organizar, que difcil crer que a situao tenha, algum dia, podido ser diferente. A obra de Taylor, no que diz respeito ao dever nmero 1 apresentado acima, desenvolveu-se no campo da engenharia de mtodos e medida do trabalho. Em anos mais recentes, essa rea expandiu-se muito, com o auxilio de pesquisadores experimentais de psicologia a de fisiologia, actualmente esse campo, conhecido como "engenharia humana" tem aplicao generalizada na gesto da produo. No que diz respeito aos deveres 2 e 3, desenvolveu-se o campo da gesto dos recursos humanos, com a suas tcnicas de seleco e de colocao de pessoal, junto com a funo orgnica de relaes industriais. Quanto ao nmero 4, diviso de trabalho entre o operrio e a gesto, tem tido implicaes de longo alcance. As funes orgnicas bsicas de planeamento e controlo da produo cobrem, hoje, a maior parte do trabalho feito, antigamente, pelo operrio, deixando o encarregado e o operrio livres para se concentrarem na execuo dos planos cuidadosamente estabelecidos. Taylor tambm conhecido por causa de algumas experincias pioneiras que realizou. Estas fizeram-se em vrias reas, incluindo a organizao bsica da produo, a teoria do salrio, e o estabelecimento de procedimentos fundamentais para tarefas tais como maquinagem de metais, manuseamento de lingotes de ferro-gusa e o trabalho com p, que eram comuns na indstria siderrgica daquela poca. Com as suas experincias em corte de metais, Taylor gastou toneladas de metal num perodo de dez anos. Essas experincias resultaram no estabelecimento de especificaes relativas aos parmetros de corte (avano a velocidade) que podiam ser usados para diferentes metais e ferramentas de corte. De alguma forma ligado a essas experincias, ele tambm descobriu, em colaborao com Mausel White, o ao rpido, descoberta que o enriqueceu a que lhe permitiu pasta, a maior parte do final de sua vida a desenvolver a sua filosofia. Taylor acreditava que as suas importantes contribuies eram principalmente a sua filosofia geral e o tratamento dos problemas de organizao e gesto e no quaisquer descobertas especficas. Estas ltimas eram meras aplicaes do mtodo de "gesto cientfica a situaes particulares. A atitude intransigente de Taylor no estabelecimento e aplicao das suas ideias deu lugar a muita controvrsia. Sofreu forte oposio de diversos sectores. No ambiente em que Taylor

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trabalhava, era talvez necessrio, um homem com a sua personalidade imperiosa para alterar um modo de vida industrial. A gesto cientfica de Frederick Taylor comeou na fbrica, mas acabou por penetrar em todos os aspectos da vida e cultura do sculo XX. Apesar da rejeio que o taylorismo hoje inspira, o facto que no conseguimos substitui-lo por algo melhor. O que haveria de to especial com essa nova ideia de gesto do incio do sculo? que, sendo o primeiro "manifesto revolucionrio" sobre a reorganizao de processos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade, , de longe, o mais bem-sucedido de todos at hoje. Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangncia tais que ningum poderia ter previsto. Taylor publicou as suas ideias em 1911 no livro The Principles of Scientific Management 2. Ele era um homem comum, no um intelectual especialmente brilhante. A sua influncia na vida do sculo XX , porm, comparvel de Henry Ford ou Thomas Edison. H mesmo quem o coloque ao lado de Freud e Darwin em importncia, atribuindo s suas ideias um peso decisivo para a derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida prpria, revelou-se uma ideia mais inteligente do que o homem que a formulou. No ps-guerra, os Japoneses devoraram os escritos de Taylor. Russos e Alemes adoptaram as suas ideias. Tudo o que tenha a ver com maximizao de recursos no tempo tem algo a aprender com Taylor: da Federal Express (entregas expresso) aos robots das linhas de montagem informatizadas. No momento econmico neoliberalglobalizado que estamos a viver, Taylor continua actual. Taylor teve o discernimento decisivo: possvel aplicar conhecimento ao trabalho. possvel optimizar a produo descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas, para atingir o mximo em eficincia. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente inovador. Naquela poca no havia nenhum pensamento por detrs do acto de trabalhar. Trabalho era aco pura. No havia metodologia, s fora bruta. Os gestores limitavam-se a estabelecer quotas de produo, no se preocupavam com processos. Era s "o que", no "como". O taylorismo o germe de todas as propostas posteriores para formatar racionalmente o acto de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio de pessoas. Gerir. Taylor era ambivalente em relao ao papel das pessoas, e parte do fascnio e da polmica das suas ideias vem da. Ele via a funo do gestor como claramente separada da funo do trabalhador. O trabalhador faz, o gestor pensa e planeia. O gestor descobre e especifica a forma correcta e eficiente de fazer as coisas e o trabalhador executa. O executor, sendo passivo no processo, tinha de se submeter ao sistema. Nas palavras de Taylor, o importante era o sistema, no o homem. Ele poderia ter escrito um livro com o ttulo: As Pessoas em Segundo Lugar, talvez em Terceiro, ou Produtividade atravs do Sistema, no das Pessoas. Ao mesmo tempo que rejeitava qualquer possibilidade de contribuio inteligente por parte do trabalhador, Taylor fazia notar que ele, trabalhador, seria o grande beneficirio do seu sistema "cientfico". Sendo mais produtivo graas a esse mesmo sistema, ganharia mais e envolver-seia no processo de produzir no s com as mos, mas tambm com o corao. Para Taylor o trabalhador no precisava de pensar, mas teria de participar, seno nada funcionaria. Assim, no centro da ideia taylorista h uma enftica proposta de participao do
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Taylor, F.W., Principles of Scientific Management , Harper and Brothers, New York; reimpresso em Scientific Management, Harper and Brothers, New York, 1947

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trabalhador. Mas participao no resultado, no na formulao dos processos ou das decises que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor no precisava (nem devia) ser inteligente; s devia obedecer. Pensar era para o "gestor cientfico". Taylor montou o seu sistema mediante a aprendizagem na prtica. Foi trabalhar como operrio para aprender. Elaborou-o durante dcadas, antes de public-lo. Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo de caminhos-de-ferro solicitou licena ao governo federal americano para aumentar os preos das passagens, mas viu o pedido negado. A resposta foi: "Podem economizar mais que o que vo ganhar com o aumento se usarem os mtodos de um gnio de Filadlfia chamado Frederick Taylor." O New York Times fez a sua manchete de 10 de Novembro de 1910 com: "Caminhos-de-ferro podem economizar um milho de dlares por dia. A gesto cientfica permite-o. Aumento de preos desnecessrio." A Amrica encontrava-se eufrica com a descoberta da eficincia. De repente, Taylor e seus mtodos estavam por toda a parte, mas, apesar dos resultados, a polmica continuava por perto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que no considerava as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como pea de um sistema em que no podia interferir. Os empresrios adoptavam-no, mas os intelectuais e idelogos direita e esquerda repudiavam-no por razes diferentes, vendo demnios opostos na mesma viso. Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o facto permanece: o taylorismo uma ideia central da nossa poca, um dos pilares do poderio americano no sculo XX. O pragmatismo das relaes econmicas legitimou-o na prtica e deixou as discusses mais intelectualizadas para segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador mdio que passou realmente a participar do resultado do que produzia depois de Taylor no tinha comparao com os padres que vigoravam no incio do sculo. De acordo com alguns pensadores Taylor foi considerado o mais importante e mais injustiado intelectual americano do sculo XX. Os seus seguidores foram numerosos. Carl Barth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, Frank e Lillian Gilbreth, e outros trabalharam dentro do quadro geral e da filosofia de Taylor. Houve outros, que envergaram a sua roupagem sem ter os seus conhecimentos a competncia, e, para ganhar dinheiro fcil, fizeram-se passar por conselheiros capazes de instalar o "sistema Taylor. Esses, devido m fama que deram "gesto cientfica", muito provavelmente, retardaram o estabelecimento de boas prticas nesse campo. Pouca alterao foi dada s ideias fundamentais de Taylor. A literatura ficou cheia de "inventos" e de variantes dos produtos manifestos do pensamento de Taylor, tais como os planos de pagamento d e salrios, os mtodos de estudo dos tempos e os diagramas e painis de controlo. Mas a cincia da gesto da produo, tal como foi concebida por Taylor levou muito tempo para se desenvolver.

1.5

Frank and Lillian Gilbreth

Frank Bunker Gilbreth (1868 - 1924) e Lillian Moller Gilbreth (1878 - 1972) deram a sua vida eficincia. Analisaram, com singular intensidade os movimentos de jogadores de basebol, mdicos, espoliados da guerra, operrios de construo civil e operrios de fbricas. Pelo exame sistemtico da forma como tarefas repetitivas eram levadas a cabo, o casal Gilbreth podia descobrir a melhor forma de levar a cabo qualquer operao. O tempo ganho atravs de um melhor uso

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dos movimentos do corpo poderia permitir a criao de momentos de felicidade. No livro intitulado Fatigue Study, publicado em 1916, o casal descreve o seu objectivo da seguinte forma: O objectivo da vida a felicidade independentemente do que isso significa para cada um de ns. A eliminao da fadiga, que nasce do desejo d a preservao da vida humana e da eliminao de desperdcios, deve aumentar os minutos de felicidade, independentemente de outros benefcios, ou ento falhou nos seus objectivos. Quer isto dizer que o principal objectivo na eliminao da fadiga da melhoria da qualidade de vida dos operrios, os outros ganhos so secundrios. O trabalho dos Gilbreth na anlise do movimentos estava inserida na revoluo da produo dos EUA que tinha comeado no final do seculo XIX. A tecnologia da maquinaria continuava a ser o elemento mais importante das empresas mas novas tecnologias estavam a transformar a forma como as fabricas operavam. O aparecimento da energia elctrica apenas um exemplo. Enquanto as tecnologias da produo continuavam a determinar as relaes sociais dentro das empresas, o peso da gesto das operaes crescia dia para dia. O crescente conflito entre operrios e patres no que diz respeito a salrios e condies de trabalho (10 horas por dia, seis dias por semana e sem segurana social) conduzia a uma necessidade crescente de mudana na forma como os postos de trabalho eram organizados e conduzidos. Novos estilos e prticas de gesto comearam a aparecer vindas de empresrios e de engenheiros contratados para organizar a forma de operao das fabricas. O papel do casal Gilbreth nesta revoluo fabril era o de consultores, contratados por empresrios para melhora a eficincia das suas fbricas. O seu trabalho tinha dois componentes principais: o objectivo em aumentar a eficincia na forma como os operrios levavam a cabo as suas tarefas e ao mesmo tempo o interesse na reduo da fadiga resultante das mesmas tarefas. Enquanto que o casal Gilbreth nunca perdera a ideia para quem trabalhavam, sentiam claramente, que o que faziam beneficiava quer o dono da fbrica quer os operrios. Para que o patro reconhecesse a necessidade de eliminao da fadiga, o casal Gilbreth usavam o seguinte pretexto: H razo para acreditar que os seus operrios esto de facto felizes por causa do trabalho que levou a cabo nos estudos de fadiga? Parecem mais felizes, e dizem que esto mais felizes? (se sim) ento o seu trabalho de eliminao da fadiga valeu a pena no mais sublime sentido mais do termo, independentemente do resultado financeiro. Naturalmente, os proveitos devem beneficiar todos, mas residem na raiz da eliminao da fadiga, e se todos os membros da organizao, incluindo o gestor e os accionistas, estiverem a usufruir de mais minutos de felicidade, ento est a caminhar-se no sentido correcto. Frank Gilbreth iniciou a sua carreira como operrio de construo civil mas aos 27 anos de idade montou a sua prpria empresa. Desde o inicio que se mostrou um pouco obcecado pela eficincia e pelo desejo de encontrar a melhor maneira de desempenhar uma tarefa. Mostrou este desejo desde o primeiro dia em que comeou a trabalhar como aprendiz de trolha; estudando as tcnicas e movimentos de vrios mestres de obras, chegou concluso que cada homem desempenhava as tarefas de formas completamente diferentes. Destas observaes Gilbreth estabeleceu a ligao entre normalizao e a eficincia, uma ligao que perseguiu mais e mais medida que ia evoluindo at ao posto de consultor.
Estes textos foram extrados de http://access.tucson.org/~michael/hm_2.html

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1.6

Henry Ford (1863-1947)


Henry Ford nasceu a 30 de Julho de 1863 perto da localidade de Dearborn, Michigan, numa fazenda em Wagne Country e morreu com 84 anos em 1947. Ford cresceu num ambiente rural e em criana gostava de desmontar e montar pequenas coisas, tendo especial gosto pelos relgios. Aos 13 anos conseguia montar o seu primeiro relgio a funcionar e aos 16 anos desistiu de estudar e ingressou numa loja de mquinas, como vendedor.

Mais tarde, em 1893, muda de emprego e vai trabalhar para a companhia Detroit Edison, como responsvel pela manuteno do servio elctrico da cidade e em horas vagas, aps vrias tentativas, construiu com xito o seu primeiro automvel, ao qual deu o nome de Quadriciclo, e que s saiu da garagem aps ter destrudo parte da parede, pois o veiculo no passava no porto. Em 1899, Henry Ford saiu do emprego para se dedicar somente produo de carros e dois anos depois fundou a Henry Ford Company. Ford ficou famoso depois de iniciar o fabrico do Ford T. Era um carro popular, barato e que podia atingir a velocidade mxima de 100 km/h. Vale lembrar que, at ento, os automveis conseguiam alcanar, no mximo, uns 15 km/h. Com o carro, criou uma fbrica moderna e transformou a indstria automobilstica num dos empreendimentos mais importantes do sculo. Ford convenceu as pessoas de que precisavam do automvel e apresentou-lhes um carro simples, fcil de usar e acessvel. Lanado em 1908 com o preo de 850 dlares, o Modelo T foi um sucesso instantneo. No era um carro para os ricos se exibirem nos passeios de fim de semana, era feito para o homem comum usar todos os dias. Para conseguir isso, teve que virar a fbrica do avesso. No incio do sculo os carros eram produzidos de forma quase artesanal pelos operrios, um de cada vez num sistema do tipo estaleiro onde o carro construdo na sua totalidade sem se mover. Ford inventou a linha de montagem. Reorganizou a produo para que mais automveis pudessem ser produzidos ao mesmo tempo e continuamente enquanto se movimentava ao longo de uma esteira rolante. A repetio do produto podia atingir os muitos milhares ou centenas de milhar de produtos, mas mantendo sempre constante a fidelidade de cada objecto ao seu prottipo, graas ao sistema de trabalho que no consente nenhum desvio. Linha de montagem onde est assente a disposio das mquinas (Implantao ou layout), para uma sequncia lgica (etapas de produo), para a produo do produto, ou seja, no inicio da linha entra a matria prima, passa por uma sequncia de processos, os quais tem apenas um sentido e no final sai o produto. Para a produo de um produto que no utilizasse os mesmos processos e na mesma ordem de fabrico, j teria que ter outra linha de montagem. Para por em pratica este novo modo de fabrico, isto , produo em srie, Ford baseou-se nos pensamentos j estipulados por Frederick Taylor, nos movimentos elementares ou Therbligs e os princpios da produo em massa. Em 1909, a fbrica de Ford produziu 14 mil automveis. Cinco anos depois, fez 230 mil. Sem a linha de montagem, teria sido impossvel produzir em massa a quantidade de carros que os americanos estavam a comprar. Ela tambm provocou grandes transformaes no mundo do trabalho. Para os operrios, o trabalho na fbrica tornou-se repetitivo e extenuante. A linha de montagem tinha velocidade prpria e azar de quem no a acompanhasse. Para segurar o seu pessoal, Ford aumentou o salrio dos operrios. Oferecendo 5 dlares por dia, o dobro do que a indstria pagava na poca, atraindo assim gente do pas inteiro para trabalhar com ele. O trabalho era simples, pagava bem e no exigia nenhuma qualificao especial. O nascimento da indstria automobilstica e da produo em massa tambm tive consequncias noutros campos. Ford fez os negcios multiplicarem-se ao redor da sua empresa. Em 1912, j tinha 7 mil revendedores associados Ford em todos os Estados
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Unidos. O crescimento das vendas de automveis estimulou o aparecimento de postos de gasolina e a construo de estradas asfaltadas. Com o avano de Ford e dos seus concorrentes, fornecedores de peas, revendedores e oficinas de reparao de automveis multiplicaram-se por todo o lado. Houve tambm uma revoluo nos costumes. Com o carro, as pessoas puderam viajar mais. As cidades cresceram, e j se podia morar em bairros mais tranquilos, longe das reas centrais. Com o tempo, tambm surgiram a poluio, o barulho, acidentes e os congestionamentos no transito. Mas poucos se lembram hoje de como a vida nas cidades era difcil antes de aparecer o automvel. No inicio do sculo, os cavalos deixavam nas ruas de Nova York mais de uma tonelada de esterco e mais de 200 mil litros de urina por dia. Todos os anos, era tambm preciso remover 15 mil cavalos mortos das ruas. O empresrio que promoveu tantas transformaes no mundo dos negcios e na vida das pessoas foi tambm um homem detestvel. Era autoritrio e cruel com os empregados. Vivia cercado de informadores e seguranas que espionavam os operrios na fbrica, livravam-se dos agitadores e mantinham o sindicato do lado de fora dos portes. Era um racista, que no gostava de judeus nem de negros e europeus e tinha amigos na Ku Mux Klan. Ford era um homem de negcios intuitivo e genial, mas era mau administrador. Gostava de andar pela fbrica e passava muito pouco tempo no escritrio. No tinha pacincia para examinar balanos financeiros, detestava banqueiros e mantinha enormes quantias de dinheiro no cofre para no ter de lidar com bancos. O seu imprio era quase auto suficiente, mas era uma mquina pesada. Ford tinha uma frota de navios, uma via frrea, minas de carvo e at uma fazenda na Amaznia para produzir borracha. Uma vez deu 1,5 milhes de dlares ao inventor Thomas Alva Edison, seu amigo, para que criasse uma bateria elctrica para os seus automveis. Como Edison no conseguiu produzir uma bateria que funcionasse bem, foi dinheiro deitado fora. Ford tambm no era muito bom em marketing. Durante 19 anos, produziu apenas um tipo de carro, o Modelo T, todos iguais e pretos. S em 1927 achou que era tempo de introduzir mudanas e lanou o Modelo A. J era tarde de mais, a concorrncia estava prestes a ultrapass-lo. Em 1931, a General Motors passou a ser a nmero 1 da indstria automobilstica e nunca mais abandonou o posto.

1.7

Henry Laurence Gantt (1861-1919)

Para alm de Taylor e Gilbreth, o terceiro grande pioneiro da Cincia na Gesto foi Henry Gantt. Gantt trabalhou para Frederik Taylor nos Estados Unidos da Amrica e lembrado pela sua influncia Humanista na Gesto do Trabalho, dando nfase s condies de trabalho e respectivos efeitos psicolgicos positivos no trabalhador. Ele centrou-se nos esquemas de motivao dos trabalhadores. Implementava estes esquemas com base nas recompensas do bom trabalho, dando-lhes mais valor que os esquemas que penalizariam o trabalhador por um trabalho fraco. Ele desenvolveu o sistema de pagamento de incentivos com um salrio base mnimo garantido e sistemas de bnus para os trabalhadores que j tinha salrios fixos. Afinal no que ainda muitas empresas se iniciam nos nossos dias. Gantt tambm se centrou na importncia nas qualidades de liderana e capacidades de gesto e optimizao na construo de organizaes industriais eficientes. O parceiro de Taylor e seu discpulo, Henry Gantt, criou o diagrama de Gantt. Esses diagramas, realizados com barras de tarefas e marcadores da situao actual, indicam a sequncia e a durao de todas as tarefas num processo. Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analtica to poderosa para os gestores, que permaneceram praticamente inalterados por quase cem anos. Somente nos anos 90 foram acrescentadas linhas de ligao s barras de tarefa, indicando as dependncias entre elas, de uma forma mais precisa.

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Grfico de Gantt O tamanho das barras est associado a uma tarefa de um recurso e proporcional ao tempo que ela demora. Este grfico foi retirado da ferramenta Microsoft Project como prova que esta uma ferramenta de grande uso actual (a ligao entre tarefas s apareceu posteriormente a Gantt, representando a precedncia entre as mesmas).

Henry Gantt ganhou uma citao presidencial pela sua aplicao na construo de navios durante a Primeira Guerra Mundial. Em termos de resumo da contribuio de Gantt podemos dizer que se centrou nos seguintes pontos: Aspecto psicolgico do operrio Conceito de homem econmico Sistema de bnus prmios de produo Rguas de Clculo Ter criado o Grfico de Gantt Ter reduzido a dependncia da industria dos Engenheiros muito bem pagos Ter despedindo trabalhadores ineficientes

Gantt ficou na histria da Gesto cientfica do trabalho por:

Henry publicou vrias obras donde se destacam: H. L. Gantt. Work, Wages, and Profits . The Engineering Magazine, New York, 1910. H. L. Gantt. Organizing for Work. Harcourt, Brace and Howe, New York, 1919. Existe at o prmio Henry Gantt Medallion Award do Instituto de Engenheiros Industriais nos Estados Unidos da Amrica (fundado em 1948, IIE a nica associao profissional sem fins lucrativos, dedicada ao avano tcnico e da excelncia de gesto dos Engenheiros Industriais). Este prmio reconhece indivduos que tiveram um impacto notvel na profisso de Engenheiro Industrial e foi nomeado assim, depois de Henry Gantt ter sido reconhecido como um Engenheiro Industrial. Gantt pertenceu ao grupo dos ltimos tradicionalistas, aqueles que aprofundaram a filosofia de Taylor e desenvolveram abordagens grficas para apoio e implementao da metodologia conhecida como gesto cientifica. Alm de Gantt podemos tambm incluir Carl Bart e Mansel White nesse grupo. Estes textos foram produzidos graas importante colaborao de Renato Silva, aluno do Mestrado em Engenharia Industrial, ano lectivo 2002/2003

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1.8

Walter Andrew Shewhart (1891/1967)

A inspeco foi o primeiro passo n a integrao da qualidade como uma actividade rotineira dentro das organizaes. Surgiu na dcada de 20, junto aos departamentos de produo, e resultou do incio da produo em srie. Tinha como finalidade, impedir que produtos defeituosos chegassem s mos dos consumidores. No entanto a inspeco apresentava diversos inconvenientes: No garantia que todas as peas defeituosas fossem identificadas Requeria um exrcito de inspectores, o que implicava custos elevados ( no limite para a inspeco completa da produo seria necessrio, no mnimo, um inspector de qualidade para cada operador). Os inspectores, pelo seu trabalho eminentemente correctivo, no agiam de forma preventiva sobre o processo e por isso nunca resolviam de forma definitiva os problemas.

A divulgao das Cartas de Controlo foi um marco para a histria da qualidade, tendo acontecido em 1924. Shewhart, apresentou sua obra, relatando a experincia na melhoria da fiabilidade dos sistemas de transmisso na Bell Telephones, onde passou a maior parte da sua carreira. Shewhart, reconhecido como o pai do controlo estatstico do processo, reconheceu que a variabilidade era um facto da vida industrial de um processo, e que podia ser explicada atravs dos princpios de probabilidade e estatstica. Observou que era improvvel que duas peas fossem fabricadas precisamente de acordo com as mesmas especificaes. Na sua opinio haveria um certo grau de variao das matriasprimas, da habilidade dos operadores e dos equipamentos. At a mesma pea produzida por um nico operador, numa nica mquina, provavelmente revelaria alguma variao com o tempo. Admitindo que essa variabilidade existia e que era inevitvel, Shewhart questionou-se como se poderiam distinguir as variaes aceitveis daquelas que indicassem problemas. Shewhart formulou tcnicas estatsticas simples para a determinao dos limites destas variaes, alm de mtodos grficos de representao de valores de produo para avaliar se eles ficavam dentro da faixa aceitvel. Surgiram assim, as cartas de controlo estatstico do processo, que so largamente adoptadas em todo o tipo de indstria em todo o mundo por permitirem a distino entre : causas anormais de variao que resultam de problemas reais daquelas inerentes a um prprio processo de produo

Alm do mais, so retiradas amostras de produtos, continuamente durante todo o processo produtivo, em vez de esperar pelo final da fabricao de um lote, com custos de defeituosos muito mais elevados. Apresenta-se abaixo um exemplo de um tipo de Carta de Controlo - Mdia / Amplitude. Estas cartas so tambm muito importantes na previso do comportamento de um processo, permitindo agir antes que o processo esteja fora do controlo, permitem identificar tendncias, ciclos e sazonalidades nos processo O mtodo PDCA (Plan / Do / Act / Check) que se baseia no controlo de processos, foi desenvolvido na dcada de 1930 por Shewhart, mas foi Deming o seu maior divulgador, ficando mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japo.

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O ciclo PDCA (em portugus PEVA) , tambm conhecido como ciclo de Deming, no mais do que a traduo para o ambiente industrial do Mtodo Cientfico Tradicional, podendo ser aplicado em todos os nveis de uma organizao, desde a alta direco at aos operadores, enquanto que o Mtodo Cientfico possui uma linguagem hermtica que o restringe aos ambientes acadmicos.

P A

D C

P - Planeamento: estabelecimento das metas sobre os itens de controlo e os mtodos para as atingir. D - Execuo: execuo propriamente dita das tarefas. C - Verificao: comparao do resultado alcanado com a meta planeada. A - Aco: actuao no sentido de adequar permanentemente o processo realidade. Este mtodo consiste na deteco de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca das suas causas, seleco das principais causas e montagem de um novo plano de aco. Este processo funciona ciclicamente na busca de uma melhoria contnua. O SPC e o ciclo PDCA foram intensivamente utilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e pelo Japo no ps guerra, atravs da actuao de Deming e Juran. Aps 80 anos de aplicao ininterrupta, essas metodologias consolidam-se nas empresas como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, a capacidade de gerar um produto ou servio de qualidade superior ou custo inferior ao dos concorrentes nacionais e internacionais. Durante a dcada de 90, as teorias de Shewhart foram redescobertas por uma terceira gerao de Gestores, tendo sido apelidadas de Seis Sigma ( 6 ).

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A sociedade Americana da Qualidade (ASQ) fundada por Shewhart, atribui um prmio anual ao melhor trabalho na rea da Qualidade, que consista em desenvolvimentos das tcnicas de Shewhart. Shewart faz parte de um grupo de investigadores que vieram a ser conhecidos como os primeiros modernistas. Eles foram os pioneiros da moderna engenharia industrial empregando a analise matemtica como forma de complementar as filosofias precedentes. F Harris foi mais um deles e notabilizou-se no estabelecimento do primeiro modelo matemtico de gesto econmica de inventrios na terceira dcada do sculo XX. Na dcada seguinte tambm se notabilizou L. H. C. Tippett no estabelecimento da teoria da amostragem para avaliao e/ou medida do trabalho. Estes textos foram produzidos por Ins Figueiredo, aluna do Mestrado em Engenharia Industrial, ano lectivo 2002/2003

1.9

George Elton Mayo (1880-1949)

George Elton Mayo, um cientista social Australiano, nasceu em 1880 e morreu em 1949 com 69 anos. Ficou conhecido como o fundador do movimento das Relaes Humanas e da Sociologia Industrial, pelas experincias que coordenou em Hawthorne. Mayo foi professor na Universidade de Queensland em Brisbane (Austrlia) entre 1919 e 1923, tendo emigrado para os Estados Unidos, para se juntar ao corpo docente da Universidade da Pennsylvania em Philadlfia, onde permaneceu at 1926. Enquanto docente nesta Universidade, conduziu uma pesquisa numa indstria txtil que tinha um sector problemtico, com uma rotatividade de pessoal de cerca de 250%, comparada com 5 a 6% noutras reas, o que se reflectia na produtividade da empresa. Na sua pesquisa, Mayo centralizou-se nos problemas da rotatividade de pessoal e produtividade, j referidos. Para ele era evidente que a fadiga era um ponto a estudar. Os trabalhadores no tinham nenhum perodo de descanso o dia inteiro, excepto um intervalo de 45 minutos para almoo. Mayo introduziu algumas melhorias, das quais se destacam: A introduo de perodos de descanso de manh e de tarde, num total de 45 minutos, cabendo aos operrios decidirem quando parar as mquinas. A disponibilizao de camas aos trabalhadores, para que estes pudessem dormitar, durante os perodos de descanso;

Aps terem sido adoptadas estas medidas, ao fim de um certo tempo a rotatividade do pessoal desceu para o mesmo nvel dos outros departamentos e a produtividade aumentou significativamente. Depois de concludo o estudo, Mayo verificou que as melhorias no se deviam tanto s medidas introduzidas, mas sim reaco positiva da administrao que deixou o controlo dos perodos de descanso, totalmente ao critrio dos funcionrios. Isto conduziu a uma maior responsabilizao do grupo e medida que comeavam a sentir-se parte deste novo grupo social as reclamaes e rotatividade declinaram. Pouco depois deste estudo, em 1926, Mayo passou a integrar o corpo docente da Harvard School of Business Administration, onde foi director do centro de pesquisas sociais. Foi aqui que o cientista se notabilizou, ao liderar um projecto na fbrica de Hawthorne, da Western Electric Company, no bairro de Hawthorne em Chicago. Este projecto, cujo interesse inicial era
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o de estudar a fadiga, os acidentes, o turn-over no trabalho e o efeito das condies fsicas do trabalho sobre a produtividade, viria a tornar-se o mais famoso de todo o movimento de Relaes Humanas, sendo actualmente conhecido como Os Estudos de Hawthorne . Mayo escreveu trs livros para elaborar a teoria baseada nessas descobertas: The Human Problems of an Industrial Civilization , The Social Problems of an Industrial Civilization e por ltimo, The Political Problem of an Industrial Civilization . A Experincia de Hawthorne: Em 1927 a direco da fbrica da Western Electric, contratou uma equipa de Harvard para levar a cabo uma experincia na sua fbrica de Hawthorne, cuja finalidade era a de relacionar a produtividade com as condies fsicas de trabalho. Numa primeira fase, com o objectivo de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios foram escolhidos dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas, para realizar a experincia. Um dos grupos (grupo de observao), trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o outro (grupo de controlo) trabalhou sob intensidade constante. Os observadores no encontraram uma relao directa entre ambas as variveis, tendo-se verificado que os operrios reagiram experincia de acordo com as suas suposies pessoais. Reconhecendo a existncia de um factor psicolgico, os pesquisadores passaram a estender a experincia verificao da fadiga no trabalho, da mudana de horrios e da introduo de intervalos de descanso, que deu origem segunda fase da experincia. Na segunda fase, foram seleccionadas cinco operrias, como grupo de referncia e o seu desempenho no trabalho foi medido contra o das demais operrias. Este grupo foi colocado numa sala parte, onde se reproduziram as condies de trabalho das restantes operrias. Ao grupo de referncia foi explicado que haveriam diversas mudanas no trabalho, com o objectivo de determinar a melhor condio de produtividade. Cada mudana era mantida por um perodo de cinco semanas. Em cada um desses perodos de mudana foram sendo introduzidas melhorias nas condies de trabalho, tendo-se verificado um aumento na produo. No fim destes perodos, todas as melhorias foram eliminadas, e contrariamente s expectativas a produo continuou a aumentar. Mais uma vez, os pesquisadores concluram que o aumento da produo no se deveu s condies fsicas do trabalho, mas sim s condies psicolgicas, tendo-se verificado que o grupo de referncia desenvolveu entre si um grupo social com objectivos comuns. Baseados nas concluses anteriores, os pesquisadores passaram a estudar as Relaes Humanas e introduziram um programa de entrevistas onde se verificou a existncia de uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos dos operrios. A experincia de Hawthorne permitiu a Mayo concluir que o trabalho uma actividade grupal e que o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos fsicos de produo. Segundo ele o operrio no reage como indivduo mas como membro de um grupo. Em jeito de concluso, pode dizer-se que a teoria das Relaes Humanas, desenvolvida por Elton Mayo, colocou a nfase do estudo da gesto nas pessoas, ao contrrio das teorias da poca, que se focaram na estrutura e na mquina. Mayo percebeu que existia para alm da mquina, um universo a ser descoberto, relacionado com o comportamento humano e a sua influncia nos processos organizacionais. Estes textos foram produzidos por Carina Pimentel, aluna do Mestrado em Engenharia Industrial, ano lectivo 2002/2003

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1.10 Abraham Harold Maslow (1908-1970)


Abraham Harold Maslow nasceu a 1 de Abril de 1908 em Brooklyn, Nova York e faleceu em 1970, psiclogo e estudioso do comportamento, Abraham Maslow licenciou-se na Universidadede Wisconsin e leccionou na Brandeis University, Massachusetts. Inventou o conceito de pirmide das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas bsicas - da alimentao ao desejo de um ambiente seguro e estruturado - as necessidades mais elevadas de auto-estima e realizao pessoal podem ser preenchidas. Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza das necessidades, nenhuma delas absoluta: quando uma delas preenchida, a preocupao com a sua satisfao desaparece. Maslow salientou-se ao provar a insuficincia da teoria Y, que procurou tornar mais exigente. Maslow sustenta o comportamento motivacional pela correlao das necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem sobre os indivduos, levando-os a aco. Para que haja aco ou reaco preciso que um estmulo seja desencadeado, proveniente de uma situao externa ou do prprio organismo. Assim, esta teoria d-nos ideia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional no se realiza, desenvolvem-se a frustrao no indivduo que podero assumir vrias atitudes: a) Comportamento ilgico ou anormais; b) Agressividade por no poder solucionar a insatisfao contida; c) Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos; d) Falta de interesse pelas actividades ou objetivos; e) Passividade, baixa auto-estima, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana, no colaborao, etc. Quando no satisfeita a necessidade e no sendo originria das situaes anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal. A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra no seu lugar, exigindo sempre que as pessoas procurem meios para satisfaze-la. Poucas pessoas, ou mesmo ningum, procurar reconhecimento pessoal e status se as suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas. Maslow esquematizou todas as necessidades de um indivduo segundo uma hierarquia, a Hirarquia das Necessidades, conforme se observa na figura abaixo: NECESSIDADES FISIOLGICAS Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas. So necessidades de alimentao, de sono e repouso, de abrigo, o desejo sexual, etc. Esto relacionados com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie.

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NECESSIDADES DE SEGURANA Segundo nvel das necessidades humanas. So necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteco contra a ameaa ou privao, a fuga do perigo, condies de trabalho seguras, remunerao e benefcios. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. NECESSIDADES SOCIAIS Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) esto relativamente satisfeitas. Nesse nvel, esto as necessidades de associao, participao, amizade e colegas, interaco com clientes, afecto e amor. NECESSIDADES DE ESTIMA Esto relacionados com o modo pelo qual o indivduo se v e se avalia. As necessidades de estima envolvem a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e respeito, responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento, promoes, etc. NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO So as necessidades humanas mais elevadas e que encontram-se no topo da pirmide. Essas so as necessidades que cada indivduo tem para realizar seu prprio potencial e de autodesenvolver-se. Incluem-se a o trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participao nas decises, etc. Quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as necessidades situadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o comportamento. Nem todas as pessoas conseguem atingir o primeiro nvel. O comportamento humano, neste contexto, foi objecto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente interpretou as necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade financeira. Estes textos foram produzidos por Marco Aurlio Vicente, aluno do Mestrado em Engenharia Industrial, ano lectivo 2002/2003

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1.11 Frederick Herzberg (1923-2000)


Herzberg nasceu em Lynn, Massachusetts no dia 18 de Abril de 1923 e formou-se na universidade de Pittsburg. Foi depois professor de gesto na universidade de Case Western Reserve onde fundou o Departamento de Sade Mental Industrial. Depois foi viver para Utah em 1972 quando foi convidado para ser professor na Universidade de Utah. Herzberg foi um dos mais influentes professores e consultores de gesto da era do ps-guerra. Morreu no dia 18 de Janeiro de 2000 na cidade de Salt Lake. Foi conhecido como o Pai do Enriquecimento do Trabalho e o criador da Teoria da Motivao-Higiene e tornou-se uma lenda do ps-guerra como Abraham Maslow, Peter Drucker e Douglas MacGregor. Em 1995, a International Press anunciou que o seu livro Work and the Nature of Man era listado como um dos 10 mais importantes livros do sculo em termos do seu impacto na gesto, quer em termos tericos quer em termos prticos. Durante os anos 50 e 60 do sculo XX, Fredrick Herzberg decidiu cuidadosamente estudar e investigar os factores chave que afectam o desempenho dos operrios. Na sua pesquisa, descobriu que certos factores tendem a causar no operrio sentimentos de insatisfao com o seu trabalho. Estes factores pareciam estar directamente relacionados com o ambiente envolvente do operrio, como por exemplo o ambiente fsico (temperatura, rudo, etc.), os encarregados e mesmo a prpria empresa. Desenvolveu uma teoria baseada nestas observaes que lhe chamou Teoria da Higiene. De acordo com esta teoria, para que um operrio se sentisse feliz e portanto produtivo, esses factores do ambiente envolvente, no deveriam causar desconforto. Embora a eliminao desses problemas ambientais pudessem melhorar a produtividade de um operrio, no significava que isso fosse suficiente para o motivar. A questo mantm-se, Como podem os gestores motivar os operrios?. Muitos gestores acreditam que motivar operrios requer prmios de produo. Herzberg, contudo, acreditava que os operrios se motivavam por se sentirem responsabilizados e de alguma forma ligados ao seu trabalho. Desta forma, o trabalhado era ele prprio um incentivo. Os gestores podem ajudar os operrios a ligarem-se melhor ao seu trabalho dando-lhes mais autoridade nas suas funes, assim como mais responsabilidade. Herzberg defende ainda que se forem conseguidos bons motivadores, ento o agrado pelo trabalho seria uma consequncia natural enquanto que bons factores de higiene, embora impedindo o desagrado do trabalho, no provocariam o agrado no trabalho. Para clarificar melhor a diferena entre as duas classes de factores pode-se dizer que os factores de higiene incluem: (1) a empresa, (2) as suas polticas e sua administrao, (3) encarregados, (4) condies de trabalho, (5) relaes interpessoais, (6) salrio, (7) status e (8) segurana. Estes factores por si s no servem para motivar os operrios mas sem eles h insatisfao no trabalho. Os factores de motivao so: (1) realizao, (2) reconhecimento da realizao, (3) evoluo no trabalho e (4) interesse do trabalho.
Bibliografia: http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_05_herzberg.html http://www.lib.uwo.ca/business/herzberg.html http://www.skymark.com/resources/leaders/herzberg.asp http://www.businessballs.com/herzberg.htm

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1.12 Douglas McGregor


McGregor no seu livro O lado humano da empresa, publicado em 1960 examina teorias sobre o comportamento de indivduos no trabalho e formulou dois modelos que lhe chamou Teoria X e Teoria Y. Os pressupostos da Teoria X (ponto de vista de Taylor) so os seguintes: Em mdia o ser humano tem uma inerente repulsa pelo trabalho e tentar evit-lo sempre que possvel. Porque no gostam de trabalhar, as pessoas tem de ser controladas e ameaadas para que trabalhem de forma suficientemente rdua. O ser humano normal prefere ser mandado, no gosta carregar o fardo da responsabilidade e acima de tudo gosta de se sentir seguro. De um modo geral o ser humano precisa de recompensas materiais para trabalhar mais. De um modo geral o ser humano trabalho para evitar a punio. Estes pressupostos

Os pressupostos da Teoria Y so os seguintes: Dadas as condies certas aos trabalhadores, a aplicao de esfora fsico e mental no trabalho to natural como o descanso ou um jogo. Tanto o trabalho como um jogo, resultam em satisfao e significado. H alternativas ao controlo, ameaas e punies implcitas ou reais. Estes no so os nicos meios de relacionar o esforo individual com os objectivos da organizao. Se as pessoas se sentirem comprometidas, elas prprias se encarregam do seu auto-controlo ao servio dos objectivos da organizao. Os objectivos das pessoas complementaro os da empresa e o seu envolvimento uma funo das recompensas intrnsecas por se sentirem realizadas. No apenas pelas punies/recompensas extrinsecas. A pessoa mdia aprende, nas condies apropriadas, no apenas a aceitar a responsabilidade mas a procur-la. A capacidade para usar a imaginao, a criatividade e a ingenuidade podem ser usadas para resolver problemas de trabalho por um grande conjunto de empregados. Nas condies de vida moderna industrial, as potencialidades intelectuais do homem mdio so apenas parcialmente utilizadas. As pessoas so capazes de resolver problemas mais complexos.

Os pressupostos apresentados acima foram o resultado investigao na rea das cincias sociais e demonstram um potencial que as organizaes devem reconhecer para se tornarem mais eficientes. McGregor v estas teorias como duas diferentes atitudes com pletamente diferentes. A teoria Y difcil de por em prtica em fbricas de produo em massa, mas pode inicialmente ser posta em prtica na gesto de gestores e profissionais. Muitos dos nossos empresrios e gestores ainda acreditam mas na teoria X do que na teoria Y simplesmente porque a primeira mais bsica e simples de implementar. na teoria X onde h mais a sensao de controlo por parte dos gestores. Todavia, a teoria Y no fcil de por

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em prtica pois pressupem organizao e planeamento adequados a este tipo de atitude de gesto, no bastando apenas esperar que todos entendam os objectivos do gestor. A teoria Y s poder ser eficaz em organizao onde todos os colaboradores so pessoas emocionalmente maduras e os objectivos so claramente conhecidos e aceites por todos.
Bibliografia: http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/motivation/mcgregor.html

1.13 Edgar H. Shein


Shein (1965) apresenta e discute quatro suposies a respeito das pessoas e da sua relao com o trabalho: (1) Homem Racional-Econmico: semelhante ao homem de Taylor e semelhante Teoria X, o homem visto como motivado, principalmente, por incentivos econmicos. um ser passivo que deve ser manipulado, motivado e controlado pela organizao. (2) Homem Social: semelhante ao homem de Hawthorne, as motivaes do homem so basicamente sociais, ou seja, os incentivos e controlos da organizao so menos importantes que as relaes sociais no trabalho. O lder deve preocupar-se com os empregados, sendo o elo de comunicao com a administrao superior. Nesta suposio, j comea a haver a mudana da iniciativa para o trabalho da administrao para o operrio. (3) Homem Auto-Realizador : semelhante ao homem de Maslow e Herzberg, procura sentido e realizao no seu trabalho. Neste caso, a liderana menos necessria como controlador dos empregados e, portanto, o lder passa a interessar-se pela maneira de ampliar as suas tarefas, tornando-as mais desafiantes e significativas. (4) Homem complexo: Schein supes que o homem mais complexo do que as trs suposies anteriores, sendo capaz de aprender novos motivos, estar motivado a partir de diferentes tipos de necessidade e responder a numerosos e diferentes tipos de diagnsticos de um lder. As suposies de Schein reforam a ideia de que no existem comportamentos e ideais prformatadas para o lder, mas sim que este se deve adaptar s diversas situaes que se apresentam no ambiente de trabalho.
Estes textos foram extrado de: http://gestor.adm.ufrgs.br/adp/Lideran%C3%A7a.html

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