FACULDADES INTEGRADAS DO BRASIL CURSO DE ADMINISTRAO CARLOS EDUARDO COLAO DE ANDRADE CLEVERSON BUKALOWSKI DOS SANTOS DIEGO ROCHA

MALINOWSKY ELTON MORAWSKI JOO VAGNER BELINI

ADMINISTRAO DO PCP EM UMA INDSTRIA COM A PRODUO SOB ENCOMENDA

CURITIBA 2009

CARLOS EDUARDO COLAO DE ANDRADE CLEVERSON BUKALOWSKI DOS SANTOS DIEGO ROCHA MALINOWSKY ELTON MORAWSKI JOO VAGNER BELINI

ADMINISTRAO DO PCP EM UMA INDSTRIA COM A PRODUO SOB ENCOMENDA

Trabalho de Concluso apresentado como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao pelas Faculdades Integradas do Brasil. Planejamentos empresariais e Administrao Estratgica Gesto de sistemas de operao e gesto da qualidade para a Administrao Estratgica. Professor orientador: ME. Mauro Jos Kummer.

CURITIBA 2009

DEDICATRIA

Este trabalho dedicado as nossas famlias que nos possibilitaram chegar onde estamos, aos nossos orientadores que nos ensinaram os caminhos para se obter os resultados que esperamos e a todos que participaram de forma direta ou indireta da construo deste trabalho.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus aos nossos familiares que em todas as etapas nos apoiaram e incentivaram, ao orientador que nos auxiliou em todas as fases da pesquisa, a todas as pessoas que se envolveram diretamente ou indiretamente com esta pesquisa e aos colegas e professores que colaboraram com este estudo.

"Se voc quer ser bem sucedido, precisa ter dedicao total, buscar seu ltimo limite e dar o melhor de si mesmo." (AYRTON SENNA)

RESUMO

Este trabalho de concluso explana sobre o planejamento e controle da produo de uma indstria sob encomenda do ramo metal mecnico. Em seu desenvolvimento, foi atribudo maior relevncia na programao, planejamento e controle da produo bem como, a sua influncia na previso de vendas e entrega da produo. Essa influncia gerada devido integrao entre os departamentos da empresa pesquisada bem como a eficcia de sua sinergia que pode proporcionar aos seus clientes e grupos interessados uma percepo de confiabilidade no cumprimento dos prazos das vendas. Nesse sentido, o projeto teve como objetivo principal a resposta para a pergunta: Como o Planejamento e Controle da Produo influenciam no prazo de entrega, em uma indstria de produo sob encomenda ? Que foi respondida por meio de pesquisas bibliogrficas onde se deu destaque para os seguintes autores: Contador (1996), Gaither e Frazier (2002), Slack, et al. (2002), Tubino (2000), tambm se utilizou outras obras de cunho administrativo e ferramentas de entrevista e questionrios que nos proporcionou informaes e bases suficientes para a apurao das respostas e sua anlise. Potencializando o aumento da produtividade que obtido pela eliminao de todas as atividades desnecessrias com o uso de sistema de gesto que visa o melhoramento contnuo desses processos e dos recursos produtivos que acarreta na satisfao dos clientes envolvendo princpios, ferramentas, valores, tcnicas, comportamento e outras questes que integram cultura da empresa.

Palavras Chave: Planejamento e Controle da Produo, Previso de Entrega, Capacidade.

ABSTRACT

This research explains about the production planning and control of an industry under indent of the mechanical branch metal. In your development was attributed larger relevance in the programming, production planning and control as well as its it influences in the production sales and delivery forecast. This influences is generated due to the integration among company departments searched as well as the effectiveness of its synergy that can provide to your customers and groups interested a reliability perception in the sale terms greeting. However, the project had as main goal the answer for the question: "How the Planning and Production Control influence the delivery in a manufacturing industry in order?" That was answered by means of bibliographical searches where the emphasis was for the following authors: Contador (1996), Frazier and Gaither (2002), Slack, et al. (2002), Tubino (2000), has also used other works of stamp administrative mark and with interview and questionnaires tools that provided us information and enough bases for the answers poll and its analysis. However productivity increase that is obtained by the elimination of all the unnecessary activities with the administration system use that aims the continuous improvement of these processes and of the productive resources that carries in the customers satisfaction involving principles, tools, values, technical, behavior and another matters that integrate to the company culture. (FREE SOURCE)

Key words: Production planning and Control, Delivery Forecast, Capacity.

LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS

5w1h CCQ GQT JIT OP PCP

Palavras em ingls: what, when, where, why, who, how Crculo de controle de Qualidade Gesto da Qualidade Total Just in Time Ordem de produo Planejamento e controle da produo Sigla em Ingls Total Quality Management

PDCA Planejar, desenvolver, conferir, agir TQM

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: DIAGRAMA DE ISHIKAWA ..................................................................... 52 FIGURA 2: CICLO PDCA .......................................................................................... 53

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 PERGUNTA 1 PCP ............................................................................ 67 GRFICO 2 PERGUNTA 2 PCP ............................................................................ 69 GRFICO 3 PERGUNTA 3 PCP ............................................................................ 70 GRFICO 4 PERGUNTA 4 PCP ............................................................................ 71 GRFICO 5 PERGUNTA 5 PCP ............................................................................ 72 GRFICO 6 PERGUNTA 6 PCP ............................................................................ 73 GRFICO 7 PERGUNTA 7 PCP ............................................................................ 74 GRFICO 8 PERGUNTA 8 PCP ............................................................................ 75 GRFICO 9 PERGUNTA 9 PCP ............................................................................ 76 GRFICO 10 PERGUNTA 10 PCP ........................................................................ 77 GRFICO 11 PERGUNTA 11 PCP ......................................................................... 78 GRFICO 12 PERGUNTA 12 PCP ........................................................................ 79 GRFICO 13 PERGUNTA 13 PCP ........................................................................ 80 GRFICO 14 PERGUNTA 14 PCP ........................................................................ 81 GRFICO 15 PERGUNTA 15 PCP ........................................................................ 82 GRFICO 16 PERGUNTA 16 PCP ........................................................................ 83 GRFICO 17 PERGUNTA 17 PCP ........................................................................ 84 GRFICO 18 PERGUNTA 18 PCP ........................................................................ 85 GRFICO 19 PERGUNTA 19 PRODUO ........................................................... 86 GRFICO 20 PERGUNTA 20 PRODUO ........................................................... 87 GRFICO 21 PERGUNTA 21 PRODUO ........................................................... 88 GRFICO 22 PERGUNTA 22 PRODUO ........................................................... 89 GRFICO 23 PERGUNTA 23 PRODUO ........................................................... 90 GRFICO 24 PERGUNTA 24 PRODUO ........................................................... 91 GRFICO 25 PERGUNTA 25 PRODUO ........................................................... 92 GRFICO 26 ANLISE COMPARATIVA ................................................................ 95

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: TIPOS DE PROCESSO. ....................................................................... 51

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 PERGUNTA 1 PCP ............................................................................... 67 TABELA 2 PERGUNTA 2 PCP ............................................................................... 68 TABELA 3 PERGUNTA 3 PCP ............................................................................... 69 TABELA 4 PERGUNTA 4 PCP ............................................................................... 70 TABELA 5 PERGUNTA 5 PCP ............................................................................... 72 TABELA 6 PERGUNTA 6 PCP ............................................................................... 73 TABELA 7 PERGUNTA 7 PCP ............................................................................... 74 TABELA 8 PERGUNTA 8 PCP ............................................................................... 75 TABELA 9 PERGUNTA 9 PCP ............................................................................... 76 TABELA 10 PERGUNTA 10 PCP ........................................................................... 77 TABELA 11 PERGUNTA 11 PCP ............................................................................ 78 TABELA 12 PERGUNTA 12 PCP ........................................................................... 79 TABELA 13 PERGUNTA 13 PCP ........................................................................... 80 TABELA 14 PERGUNTA 14 PCP ........................................................................... 81 TABELA 15 PERGUNTA 15 PCP ........................................................................... 82 TABELA 16 PERGUNTA 16 PCP ........................................................................... 83 TABELA 17 PERGUNTA 17 PCP ........................................................................... 84 TABELA 18 PERGUNTA 18 PCP ........................................................................... 85 TABELA 19 PERGUNTA 19 PRODUO .............................................................. 86 TABELA 20 PERGUNTA 20 PRODUO .............................................................. 87 TABELA 21 PERGUNTA 21 PRODUO .............................................................. 88 TABELA 22 PERGUNTA 22 PRODUO .............................................................. 89 TABELA 23 PERGUNTA 23 PRODUO .............................................................. 90 TABELA 24 PERGUNTA 24 PRODUO .............................................................. 91 TABELA 25 PERGUNTA 25 PRODUO .............................................................. 92 TABELA 26 ANLISE COMPARATIVA ................................................................... 95

SUMRIO

1. INTRODUO ...................................................................................................... 15 1.1 APRESENTAO DO TEMA .............................................................................. 16 1.2 PERGUNTA DE PESQUISA ............................................................................... 18 1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 18 1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 18 1.5 APRESENTAO DA EMPRESA ....................................................................... 20 2. APRESENTAO DO QUADRO TERICO E SUA DESCRIO ....................... 21 2.1 HISTRICO DO DESENVOLVIMENTO DA INDSTRIA .................................... 21 2.2 FORDISMO ......................................................................................................... 24 2.3 TAYLORISMO ..................................................................................................... 25 2.4 FAYOL ................................................................................................................. 28 2.4 TOYOTISMO ....................................................................................................... 29 2.5 FUNO PRODUO ........................................................................................ 33 2.6 TECNOLOGIA APLICADA PRODUO .......................................................... 36 2.7 CAPACIDADE, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ................... 39 2.8 LAYOUT .............................................................................................................. 48 2.9 FERRAMENTAS DE UTILIDADE PARA O PCP .................................................. 51 3. METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 55 3.1 TIPO DE MTODO DE ABORDAGEM................................................................ 55 3.2 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 57 3.3 TIPO DE DELINEAMENTO ................................................................................. 58 3.4 POPULAO E AMOSTRA ................................................................................ 58 3.5 COLETA DE DADOS ........................................................................................... 59 3.6 TRATAMENTOS DOS DADOS............................................................................ 63 4. ANLISE DE DADOS ............................................................................................ 65 4.1 PR-PESQUISA COM FUNCIONRIOS DA PRODUO ................................. 65 4.2 PR-PESQUISA COM DIRETOR DA EMPRESA ............................................... 65 4.3 ENTREVISTA ...................................................................................................... 66 4.4. QUESTIONRIOS.............................................................................................. 66 4.5 QUESTIONRIO PCP......................................................................................... 67

4.6 QUESTIONRIO APLICADO AO SETOR DE PRODUO ............................... 86 4.7 ANLISE QUALITATIVA ...................................................................................... 93 4.8 ANLISE COMPARATIVA ................................................................................... 95 5. CONCLUSO E SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS .......................... 96 5.1 CONCLUSO ...................................................................................................... 96 5.2 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS ................................................... 98 REFERNCIAS ....................................................................................................... 100 GLOSSRIO ........................................................................................................... 104 APNDICE .............................................................................................................. 105

15

1. INTRODUO

A globalizao tem como base a integrao entre as economias e sociedades de vrios pases e a expanso do comrcio de materiais, novas tecnologias e a abertura de mercados. Este cenrio faz com que as empresas busquem o aperfeioamento dos processos e aumentem seus esforos em busca de maior competitividade. Como resultados destas buscas ocorrem revises nos

planejamentos de estruturas existentes e a melhoria contnua dos processos de produo. Nesse nterim verifica-se a importncia que o aperfeioamento dos processos produtivos tem para as empresas, desta forma escolheu-se para objeto deste projeto uma indstria mecnica com uma caracterstica peculiar que a produo sob encomenda. O presente projeto pretende responder Como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indstria de produo sob encomenda da regio metropolitana de Curitiba, Tendo em vista a dificuldade em padronizao dos processos com uma produo sob encomenda. Os pesquisadores utilizaram alguns meios para conseguir responder a essa questo, tais como: Pesquisar como a administrao do PCP pode influenciar um processo produtivo tornando-o mais eficiente no prazo de entrega; pesquisar os modelos de produo; identificar fatores que influenciam o processo de produtivo; pesquisar as principais caractersticas das ferramentas de anlise e melhoria da qualidade utilizada pelo PCP; pesquisar como o PCP gerencia o prazo de entrega na organizao pesquisada. Para uma pesquisa desse porte expressivo conhecer a definio de administrao por Contador (1998, p. 120), cujo entende que a administrao a canalizao dos esforos e dos recursos produtivos para que os objetos da empresa sejam atingidos eficientemente e eficazmente. E complementa Valladares (2003), que o aumento da produtividade se d por meio do estudo dos mtodos do trabalho, onde o operrio passa a produzir mais, de maneira mais eficiente e fatigando-se menos e tambm define-se produtividade estratgica como o melhoramento de recursos especficos da produo, recursos esses que se melhorados tero impacto quase que imediato na produo. Ela utilizada para aumentar expressivamente a produtividade desses recursos.

16

Pode-se usar o programa mestre de produo para tornar a produo mais eficiente e eficaz, segundo Gaither e Frazier (2002, p. 257), o programa mestre de produo a forma que uma organizao de produo planeja e controla a compra de materiais, a produo de peas e montagens e todos os outros trabalhos necessrios para produzir os produtos depende do tipo de sistema de planejamento e controle da produo usado. Estabelecer ligaes entre melhoria continua e produtividade essencial para uma empresa, conforme Valladares (2003), o aumento da produtividade diminui o custo. Tendo em vista que a produtividade a razo da produo pelos recursos utilizados, ento quando h o aumento da produtividade significa dizer que est se produzindo mais com os mesmos recursos ou ainda com a diminuio dos recursos utilizados. Portanto, o custo unitrio do produto diminui. Estando relacionado com os prazos de entrega que, segundo Corra (2001 p. 279), uma atividade importante na funo de gesto de demanda a de prometer prazos de entrega que sejam viveis, garantindo assim, o desempenho em confiabilidade de entrega. Para Gaither e Frazier (2002), a empresa que adota a Administrao da Qualidade Total em suas operaes passa a ter todos os seus esforos voltados para as necessidades dos clientes e estruturam a organizao de modo a atender tais necessidades. Complementando tal idia, Oliveira (2006), diz que a qualidade garantir que cada processo seja realizado certo da primeira vez e, com isso, pode-se at eliminar os processos de inspeo do produto acabado, as quais perdem seu significado j que cada processo entregue sem defeitos para a etapa seguinte. O aperfeioamento sistemtico dos processos da empresa um desafio para os gestores, juntamente com o aumentado da qualidade, assim proporcionando o ambiente para a melhoria contnua do processo.

1.1 APRESENTAO DO TEMA

No processo de formao do administrador significativo ressaltar que estes devem estar preparados para as indstrias que a cada dia esto mais flexveis e em constante transformao no que se referem as suas linhas de produo e seus processos produtivos.

17

Em uma indstria mecnica com produo no seriada, cada produto feito de acordo com as especificaes solicitadas pelo cliente, sendo assim, cada produto diferente de outro, da a dificuldade de se estabelecerem mtodos padro para a produo e, conseqentemente, o PCP deve conduzir o processo de forma sinrgica, pois, na maioria das vezes, as tarefas so realizadas de maneira diferente de qualquer outra. A produo seriada necessita de um planejamento e controle da produo eficaz, para que atenda os prazos de entregas, satisfazendo as necessidades dos clientes. (SLACK et al, 2002). Por tanto, o planejamento estratgico um fator requerido nas organizaes visando otimizao dos diversos recursos existentes na empresa, fazendo com que a entrega seja correspondida com o agendamento inicial entre as partes interessadas, devido previso de todo o processo de transformao, desde a entrada de insumos e a capacidade das mquinas, at a entrega do produto final. Segundo Slack et al, (2002) a estratgia mais do que uma deciso, sendo um padro de aes onde posicionam a empresa em um determinado ambiente, e que aproximam a organizao de seus objetivos a longo prazo. Por isso, a flexibilidade neste ramo, onde os produtos so personalizados e configurados de acordo com o pedido, notada devido a uma programao existente na empresa. Para que essas variveis fossem possveis, a integrao entre os setores correspondem de forma sinrgica e em harmonia comprovando que todo o sistema envolvido possui caractersticas que agregam a flexibilidade e desempenham trabalhos estratgicos conforme as solicitaes dos clientes. Para que a satisfao do cliente seja efetiva, deve-se atingir o nvel de qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade, desenvolvida nas partes da cadeia produtiva. SLACK et al, (2002).

18

1.2 PERGUNTA DE PESQUISA

O presente estudo demonstra as formas de produo bem como os modelos j existentes, o referido estudo se efetivar no mbito de uma indstria do setor mecnico que desenvolve seus outputs sob encomenda. Os pesquisadores verificaram as informaes e dados apresentados pela indstria e seus colaboradores com a perspectiva de verificar a influncia do PCP no prazo de entrega e assim sendo apresenta-se a seguinte pergunta: Como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indstria de produo sob encomenda?

1.3 OBJETIVOS

Esta pesquisa estar orientada, pelo objetivo geral que , pesquisar como a administrao do PCP pode influenciar o processo produtivo tornando-o mais eficiente no prazo de entrega, em uma indstria mecnica sob encomenda da regio metropolitana de Curitiba. E dirigido pelos seguintes objetivos especficos: Pesquisar os modelos e fatores que influenciam o processo de produo; Pesquisar ferramentas de qualidade que podem ser utilizadas pelo PCP; Pesquisar a relao entre o PCP e os resultados da organizao; Pesquisar como o PCP gerencia o prazo de entrega na organizao pesquisada.

1.4 JUSTIFICATIVA

Conhecidos os objetivos deste trabalho, faz-se necessrio destacar a importncia que seu resultado trar para o aprendizado dos pesquisadores, e outras pessoas que tero contato com esta pesquisa. Alm deste contexto, o estudo deste

19

setor ser capaz de fornecer informaes aos profissionais da rea, servindo como base para futuras pesquisas que abordem de forma direta ou indireta a questo de como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indstria de produo sob encomenda. Em uma indstria com produo seriada sabe-se de antemo qual ser o custo de matria-prima, mo de obra entre outros, podendo assim, fazer um melhor planejamento da produo. J em uma produo no seriada ou sob encomenda, onde todos os recursos aguardam a entrada de mais pedidos e no se sabe ao certo qual mquina ser utilizada para fabricao do produto, no se sabe qual tipo de qualificao ou instruo o operrio ter que ter para poder produzir tal produto, a matria prima pode no estar disponvel de imediato para fabricao, estes so alguns dentre uma srie de outros fatores que influenciam na produo, que sero abordados ao longo deste trabalho. Para este estudo, foram pesquisados os modelos de produo tais como o Fordismo, o Toyotismo e o Taylorismo, com a finalidade de nortear as pesquisas que foram feitas para o desenvolvimento do presente trabalho e para agregar conhecimento aos pesquisadores. Fez-se necessrio tambm identificar as caractersticas do PCP bem como os fatores que interferem diretamente no processo produtivo da indstria relacionando com as principais caractersticas das ferramentas de anlise e melhoria da qualidade. A razo da escolha deste tema se d devido a influncia que o PCP tem no prazo de entrega ocasionando naturalmente um custo elevado de seus produtos. Os pesquisadores observaram como so feitos os processos dentro da empresa verificando a relao entre o PCP e vendas, com base nos princpios da literatura citada no captulo 2. Tambm notrio o interesse dos integrantes da equipe pelo assunto, principalmente pelo trabalho estar voltado a questes que adentram ao aspecto estratgico do desenvolvimento industrial que favorece na construo do conhecimento sob o prisma do administrador. Desta forma se justifica esta pesquisa.

20

1.5 APRESENTAO DA EMPRESA

A empresa pesquisada esta localizada em Pinhais, na regio metropolitana de Curitiba. Atuante do ramo metal mecnico, com aproximadamente 33 funcionrios, a empresa existe h 16 anos. Reconhecida por uma produo diversificada com fabricao de peas de pequeno a grande porte, atuante nos mais diversos ramos como petrolfero, flexogrfico, automotivo, alimentcio, mquinas agrcolas,

manuteno, entre outros. Um dos principais fatores que influenciaram a escolha desta empresa foi que sua produo sob encomenda, que o foco desta pesquisa e tambm a facilidade de acesso proporcionado pelos gestores do estabelecimento, que se propuseram a estar fornecendo informaes necessrias para o andamento da pesquisa.

21

2. APRESENTAO DO QUADRO TERICO E SUA DESCRIO

Neste capitulo ser abordado a teoria utilizada para a construo desta pesquisa, os temas relacionados so: Histrico do desenvolvimento da indstria, Fordismo, Taylorismo, Fayol, Toyotismo, funo produo, tecnologia aplicada a produo, capacidade planejamento e controle da produo, layout, Ferramentas do PCP.

2.1 HISTRICO DO DESENVOLVIMENTO DA INDSTRIA

Os mtodos de produo aplicados at a revoluo industrial passaram por diversas mudanas, dentre eles, o processo que era artesanal, o mais utilizado da idade mdia. Devido a mudanas, se obteve maiores lucros, menores custos e uma produo acelerada, o que gerou melhores alternativas a produo de mercadorias. Artesos que antes trabalhavam com sistema manufatureiro, fizeram parte de outro sistema que exigia uma produo acelerada para atender uma demanda crescente, de forma sistemtica e organizada para uma produo em srie. Para tanto passaram a ser utilizadas ferramentas especiais, maquinrios com o intuito de acelerar a fabricao de produtos. Isso modificou o ambiente interno da organizao levando-a a adotar mtodos tecnolgicos, tanto para alocao de mquinas e operrios, antes artesos, quanto a formas eficazes de produo. O ambiente tambm sofreu profundas modificaes decorrentes das indstrias. O modelo de produo do sculo XVII voltava-se somente para a produo de bens de consumo e para a fabricao de peas de outras mquinas industriais. Se uma pea necessitava de substituio, o engenheiro teria que criar outra manualmente, a que levava tempo e trabalho, tendo em vista que as mquinas utilizadas eram rudimentares, nicas e personalizadas. A criao de mquinas para a produo, ou seja, mquinas ferramentas como dizia Marx, deu incio revoluo industrial, a partir da criao de ferramentas automatizadas que aumentavam o poder de trabalho do homem resultou em um grande avano ao sistema produtivo. (TAUILE, 2001).

22

O desenvolvimento econmico o que impulsiona a transformao da indstria; Segundo Schumpeter (1982), todas as civilizaes e toda a humanidade devem exibir alguma forma de desenvolvimento e a forma de exibi-lo, pode ser por meio de fatos de mudana histrica na qual as condies se tornam indivduos histricos no tempo.

O desenvolvimento econmico at agora simplesmente o objeto da histria econmica, que por sua vez meramente uma parte da histria universal, s separada do resto para fins de explanao. (SCHUMPETER, 1982 p. 44).

Para tanto, estudiosos perceberam a relao de comerciante e cliente no qual haveria certas incertezas quanto ao mercado como mostra Maximiano (2002), que o modo de produo utilizado era de produo para fora, que consiste basicamente em uma relao que o comerciante fornecia os meios e insumos para os artesos produzirem, o que deixava os comerciantes, numa relao de risco alto, pois em momentos de dificuldade financeira os artesos vendiam os produtos que no eram de sua propriedade. Kupler e Hasenclever (2002), ao abordar sobre a economia do

desenvolvimento e inovao cujo objetivo de estudo fazem frente concorrncia com objetivo de acumulao de riquezas, onde a economia industrial marcada por tentativas em explicar outros conceitos de indstria e mercado. Devido a influncia destas mudanas dos fatos econmicos no possvel explicar a mudana econmica somente pelas condies econmicas prvias.

Poderamos dizer que o desenvolvimento econmico no um fenmeno a ser explicado economicamente, mas que a economia em si mesma sem desenvolvimento arrastada pelas mudanas do mundo e sua volta, essas causas do desenvolvimento devem ser buscadas fora do grupo de fato descrito pela teoria econmica. (SCHUMPETER, 1982 p. 47).

Conforme Schumpeter (1982), a ocorrncia de mudanas revolucionarias o problema do desenvolvimento econmico, pois estas s podem ser estudadas

23

depois de ocorridas, e no em forma de adaptao continua. Estas mudanas econmicas podem ser impostas de fora ou intrnsecas da prpria esfera econmica. Desta forma a economia amadurece a indstria conforme Tauile (2001), transformando o modo de produo. O perodo de 1840 considerado uma referncia de uma revoluo capitalista industrial dos Estados Unidos, sendo que nesta poca, iniciou-se a construo das ferrovias para o Oeste do pas. Na mesma poca, foi possvel empreender indstrias fabricantes de mquinas-ferramentas, utilizando-se de mtodos industriais.

A revoluo tecnolgica que prosseguia de modo incessante finalmente permitia que peas e componentes fossem introduzidos com tal preciso que podiam ser utilizados at em mecanismos bastante sofisticados, como as mquinas-ferramentas. (TAUILE, 2001 p. 90).

Como as mquinas possuam alto grau de preciso, tais mquinas eram construdas artesanalmente. O segmento das indstrias fabricantes de mquinas constituiu com os norte-americanos, potencializando este desenvolvimento.

[...] a indstria de mquinas-ferramentas foi o ncleo de uma espcie de convergncia tecnolgica que difundiu e generalizou uma mesma famlia de equipamentos, prticas produtivas e formas de trabalho, representando de fato a constituio de uma mesma base tcnica de um amplo mercado de trabalho. (ROSEMBERG citado por TAUILE, 2001 p. 90).

O setor industrial foi estimulado atravs de formas particulares de trabalho generalizados bem como certas atividades tcnico-profissionais atravs da indstria a exemplo do torneiro mecnico, exercendo suas atividades em diversas indstrias, independentemente do segmento dela. As indstrias passaram a obter modos semelhantes de produo, logo os trabalhadores puderam trabalhar em quaisquer umas destas indstrias, passando por um pequeno reajuste de treinamento. (TAUILE, 2001). Schumpeter (1982), obtm uma viso importante com relao existente envolvendo a inovao tecnolgica e organizacional, competitividade e gerao de renda ou de poder de compra. A relevncia da inovao como geradora de

24

instrumentos como ampliao das indstrias e apropriao das vantagens absolutas de custo e qualidade permitindo desta forma, a expanso de seus mercados. Com o gradativo aumento da inovao tecnolgica na dcada de setenta, as rpidas mudanas e demandas por servios especializados, gerando certa flexibilidade, pois os produtores de bens e servios tiveram de adotar estratgias de inovao e adaptao permanentemente. Tal flexibilidade s foi possvel com a qualificao e mo-de-obra e desenvolvimento de redes de cooperao entre as empresas, utilizando certo nvel de tecnologia flexvel. (KON, 1994). Com o crescimento das empresas, as decises para que se tornasse destaque no mercado e o desenvolvimento tecnolgico, transformou os setores interdependentes definindo a capacidade de incorporao promovendo uma competitividade sistmica. (SCHUMPETER, 1982).

2.2 FORDISMO

Ford mostrou o quanto necessrio analisarmos os sistemas produtivos para aperfeio-los, segundo Chiavenato (2003), Henry Ford comeou sua vida como mecnico e, em 1899, fundou sua primeira fabrica de automveis que logo foi fechada, mas sem se abater em 1903 fundou a Ford Motor Co. Apesar de Ford no ter inventado nada, ele inovou na organizao do trabalho com o maior nmero de produtos acabados e maior garantia de qualidade. Em 1913, surge o fordismo, criado por Henry Ford como um novo mtodo de organizao da produo, fabricou o modelo T, um veculo com o preo relativamente baixo, visando venda em massa. (GOUNET, 2002). Gounet (2002), ainda apresenta as cinco transformaes principais em que o fordismo se apia: Para produzir em massa e com preo de venda reduzido a Ford atira-se para a produo em massa, racionalizando ao extremo as operaes executadas pelos operrios bem como combater os desperdcios, principalmente de tempo. Separar as tarefas, o operrio deixa de ser um arteso fazendo o veculo inteiro para fazer apenas um nmero limitado de gestos.

25

Criao da linha de produo, uma esteira rolante que permite aos funcionrios colocados um ao lado do outro realizar as operaes que lhes cabem. Padronizao das peas, para reduzir o trabalho do operrio a alguns gestos simples e evitar o desperdcio de adaptao dos componentes. Mas, para que isso acontea, a Ford comprou as empresas que forneciam as peas, tendo controle direto do processo de produo. Aps estas transformaes a Ford pode automatizar suas fbricas. Outro fator importante para o desenvolvimento do fordismo foi contratao de operrios, mas como preferiam trabalhar no modelo de produo antigo, Henry Ford enfrentava dificuldade para completar as vagas, para que isso acontecesse, dobrou os salrios. (GOUNET, 2002). De acordo com Maximiano (2002), as principais idias do Fordismo eram: Linha de montagem mvel com trabalhadores especializados, superviso de todas as fontes de suprimentos, verificao de estoques, estruturas organizacionais bem divididas e hierarquizadas, controle de qualidade, preocupao com alto luxo e altos preos. Aps as transformaes citadas, a Ford Motor Company conquistou resultados no mnimo prodigiosos, pois na antiga organizao da produo para montar um veculo era necessrio doze horas e trinta minutos. Com o taylorismo este tempo baixou para cinco horas e cinqenta minutos e aps o treinamento, para duas horas e trinta e oito minutos. J 1914, com a introduo das primeiras linhas automatizadas, a Ford consegue ento que um veculo seja produzido em apenas uma hora e trinta minutos.

2.3 TAYLORISMO

Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, subrbio da Filadlfia, Estado da Pensilvnia, nos Estados Unidos, no dia 20 de maro de 1856. Aos 18 anos, entrou para uma oficina mecnica, j que no havia seguido as orientaes de seu pai, que queria que ele se formasse em Leis pela Universidade de Harvard. Trabalhou em oficinas de construo de mquinas, chegou a ocupar o cargo de contador da Midvale Steel Company. Trabalhou como torneiro, chegou ao cargo de

26

mestre dos tornos. Formou-se engenheiro em 1885 pela Stevens Institute of Technology, em New Jersey. Em maro de 1915, quando viajava para Middle West, contraiu a doena da qual logo depois veio a falecer. De acordo com Taylor, o objetivo principal do administrador deve ser o de assegurar a mxima satisfao dos seus funcionrios bem como a mxima satisfao do patro. A administrao cientifica tem por seus fundamentos, a certeza de que os interesses do empregador e do empregado so um s: O de que a prosperidade de um no pode existir por muito tempo se no for acompanhada pela prosperidade do outro. Isto significa dizer que, para a administrao cientifica preciso que o empregado tenha aquilo que ele mais deseja, altos salrios, e o empregador, da mesma forma, precisa obter aquilo que mais deseja: baixo custo de produo. (TAYLOR, 1970). Para Taylor, o maior fator de motivao para os funcionrios eram salrios altos, pode-se notar essa afirmao estudando uma de suas obras clssicas, Princpios da Administrao Cientifica, onde o mesmo descreve co mportamentos dos operrios em sabotar o servio da fbrica. Descreve tambm o seu empenho em difundir o conceito de eficincia no trabalho, conceito este que foi criado por ele prprio, e a administrao participativa, onde haveria diviso de trabalho entre a gerncia e os trabalhadores. Desta forma, Frederick esperava resolver o problema descrito por ele prprio como vadiagem no trabalho, ou seja, o hbito que os trabalhadores fabrs da poca, tinham de trabalhar menos do que podiam como forma de defesa para evitar o desemprego e aumentar a produtividade e conseqentemente remunerao dos colaboradores. Para os trabalhadores da poca, um operrio que trabalhasse rapidamente e produzisse o mximo possvel, estaria contribuindo para que a empresa demitisse alguns funcionrios. Assim, a classe operria se organizava, definindo a quantidade de peas a ser produzida por dia de trabalho e o ritmo de produo de cada mquina. Fazendo com que o empregador acreditasse que estavam trabalhando no nvel mximo. Taylor entrou para a histria como o pai da administrao cientfica por revolucionar os mtodos de produo da poca, e proporcionar atravs de suas experincias, teorias e inventos a evoluo da administrao, teorias essas que foram base para o desenvolvimento de diversos outros pensadores que precederam Taylor que como ele prprio, contriburam para o desenvolvimento da indstria.

27

Segundo Taylor (1970), o administrador deveria atuar de acordo com os quatro princpios fundamentais da administrao cientifica.

Primeiro: Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma cincia que substitua os mtodos empricos. Segundo: Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeioar o trabalhador. [...]. Terceiro: Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo o trabalho com os princpios da cincia que foi desenvolvida. Quarto: Manter diviso equitativa de trabalho e de responsabilidades entre a direo e o operrio. A direo incumbe-se de todas as atribuies, para as quais esteja mais bem aparelhada do que o trabalhador, ao passo que no passado quase todo trabalho e a maior parte das responsabilidades pesavam sobre o ombro do operrio. (TAYLOR, 1970, p. 49).

De acordo com Maximiano (2002), foi quando trabalhava na Midvale Steel Co. que Taylor observou problemas na fbrica que podem ser notados inclusive nas fbricas atuais, como por exemplo: A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador, no havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador, muitos trabalhadores deixavam de cumprir suas responsabilidades, as decises dos administrativos baseavam-se em experincias empricas, no havia integrao entre os departamentos da empresa, os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido, os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria

recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra e havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo. Ainda de acordo com Maximiano (2002), o bero da administrao cientifica se deu com a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecnicos, fundada em 1880, da qual Taylor era scio e chegou presidente. O movimento da administrao cientifica se desenvolveu em trs momentos: A primeira fase constituda de um ataque ao problema dos salrios, estudos sistemticos do tempo, definio de tempos-padro e criao de sistemas de administrao de tarefas. A segunda fase constituda da ampliao de escopo, da tarefa para a administrao e definio de princpios de administrao do trabalho. E a terceira fase que era constituda da consolidao dos princpios desenvolvidos at ento, proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da empresa e distino entre tcnicas e princpios.

28

2.4 FAYOL

Henri Fayol foi um engenheiro francs, nasceu em Constantinopla, em 1814 e faleceu em Paris. Vivenciou as conseqncias da Revoluo Industrial e mais tarde da Primeira Guerra Mundial. Estudou na escola de minas de Saint-Etiene. Convencido da carncia de organizao de pessoal nas grandes empresas de modo racional dedicou-se a estudar a administrao chegando a desenvolver a doutrina que ganhou seu nome. (CHIAVENATO, 2003). Maximiano (2002) relata que, para Fayol a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos, portanto deveria ser estudado por todos. Sua doutrina baseia-se na necessidade de bons chefes em todos os tipos de atividade social. A doutrina administrativa de Fayol adquiriu popularidade e impulso, que fez nascer o Fayolismo. Fayol considera que toda empresas pode ser dividida em seis grupos: No primeiro grupo se refere a operaes tcnicas, estas operaes ganham sua importncia de acordo como o objeto da operao (materiais intelectuais, morais) geralmente advm das mos do tcnico dotado de capacidade tcnicas, mas estas operaes no so de grande importncia se no interligadas as outras seis operaes, por exemplo, sem matria-prima e sem mercado para seus produtos. Operaes comerciais so to responsveis pela prosperidade da empresa quanto s operaes tcnicas sem o produto no se vende a temos a runa e melhor que saber vender saber comprar. O terceiro defende que nada pode ser feito sem a interveno financeira, pois o capital bem administrado o que gera capital, reformas e melhorias s so possveis se houver crdito. Operaes de segurana, seu dever proteger as pessoas, bens e patrimnio de riscos adversos que possam comprometer o progresso da empresa. Operaes de contabilidade, estas operaes devem fornecer o

posicionamento e o rumo do negcio, devem ser simples e clara para ser um poderoso meio de direo.

29

Destes grupos, somente a operao de administrao tem o encargo de formular o programa geral de ao, constituir seu corpo social, coordenar esforos e harmonizar os atos. Segundo Fayol (1970), definido a idia da Administrao, como a ao de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, cada uma dessas aes significa: I) Prever estudar o futuro e traar planos de ao, e que estes sejam de longo e mdio prazo; II) Organizar unir recursos para que o empreendimento posso se realizar, esses recursos pode ser materiais e humanos; III) Comandar manter os colaboradores ativos na empresa; IV) Coordenar ligar, unir e conciliar todos os atos e todos os esforos; V) Controlar cuidar para que tudo seja feito de acordo com o que foi previamente estabelecido no planejamento. De acordo com Maximiano (2002), dentre todas estas operaes necessrio pensar nas constantes modificaes que se manifestam na situao tcnica, comercial, financeira, segurana, contbil e administrativa do mundo industrial em geral e da empresa em particular e no se deixar surpreender pelos acontecimentos. Chiavenato (2003), afirma que localizvel o trabalho do administrador em qualquer nvel e atividade da empresa, ou seja, cada supervisor de setor desempenhara uma das funes administrativas em seu ambiente respectivo e nvel hierrquico.

2.4 TOYOTISMO

Logo aps a derrota japonesa na segunda guerra mundial, o presidente da Toyota, Kiichiro Toyoda, declarou que era de extrema urgncia alcanar os norteamericanos em trs anos, tornando as empresas to competitivas quanto s americanas, para que no fosse o fim da indstria automobilstica no Japo. (GOUNET, 2002). Considerado o pai do Toyotismo, Taiichi Ohno, que foi por muito tempo vicepresidente da empresa Toyota, e descreve que necessrio implantar o fordismo no Japo, porm adequ-lo nas condies do pas.

30

Quanto ao mtodo produtivo, tiraremos partindo da experincia norteamericana de produo em srie. Mas no copiaremos. Vamos lanar mo de nosso potencial de pesquisa e criatividade para conceber um mtodo produtivo adaptado situao de nosso pas. (GOUNET, 2002, citado por TAIICHI OHNO, p. 25).

Maximiano (2002), apresenta as principais idias do Toyotismo como sendo: I) Grupos de autogesto; II) Parcerias com fornecedores dedicados, produo enxuta, mentalidade Just in time (somente quando necessrio); III) Guerra ao desperdcio; IV) Produo flexvel; V) Administrao enxuta, empresa enxuta; VI) Crculos da qualidade, aprimoramento contnuo; VII) Alta qualidade e baixo preo. Segundo Ohno (2002, p. 25), relata que a base do sistema Toyota de produo a absoluta eliminao do desperdcio. Os dois pilares necessrios sustentao do sistema so:Just in time e Automao, ou automao com um toque humano. Gounet (2002, p. 29), resume o sistema Toyota em uma frase, diramo s que um sistema de organizao da produo baseado em uma resposta imediata s variaes da demanda e que exige, portanto, uma organizao flexvel do trabalho (inclusive dos trabalhadores) e integrada. Gounet (2002), Ainda caracteriza o toyotismo pelos cinco zeros: Zero Atrasos: a demanda puxa a produo, o fluxo comanda o crescimento; um cliente no deve esperar para comprar um carro; Zero estoques: s so permitidas as reservas de base; Zero defeitos: cada posto de trabalho controla a qualidade do trabalho do posto de trabalho precedente; Zero panes: as mquinas nunca so usadas com capacidade plena e so escolhidas no em funo de seu avano tcnico, mas sua funo na cadeia; para uma operao simples prefervel uma mquina simples; Zero papis: o kanban reduz bastante as ordens administrativas e a papelada em geral. Conforme Maximiano (2002), dos nove princpios da Toyota que so princpios da eliminao de desperdcios, racionalizao da fora de trabalho, Just in time, produo flexvel, princpio da fabricao com qualidade, filosofia de fazer certo, corrigir os erros, crculo de controle de qualidade e o mtodo Kanban.

31

A unio entre o princpio da eliminao de desperdcios e o Princpio da fabricao com qualidade, possibilitou a fabricao de produtos de alta qualidade e baixo preo. Ainda Maximiano (2002), descreve as seguintes definies para os nove princpios: I) Princpio da eliminao de desperdcios consiste em fabricar com o mximo de economia de recursos, nominada de produo enxuta. Este princpio pode ser aplicado com base em trs idias usadas para eliminar desperdcios, so elas, racionalizao da fora de trabalho, Just in time, e Produo Flexvel. II) Racionalizao da fora de trabalho a Toyota trocou o supervisor pelo lder, e o trabalho individual pelo em equipe, todos trabalhando juntos, visando racionalizar a utilizao da mo-de-obra. As equipes recebem conjuntos de tarefas que devem ser executadas em conjunto da melhor maneira possvel. III) Just in time que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa. O mtodo tem como objetivo reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume de estoques. Para isso, deve-se estabelecer um fluxo contnuo de materiais, sempre acompanhando a programao da produo, minimizando os estoques de suprimentos. Desenvolver parcerias com fornecedores comprometidos que

entregam os suprimentos no momento exato, imprescindvel para que o mtodo Just in time funcione perfeitamente. IV) Produo Flexvel, uma linha de produo em vez de produzir uma grande quantidade do mesmo carro, como era no modelo fordista, deve produzir uma grande variedade em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para que isso fosse possvel, Ohno, treinou seus funcionrios para que eles mesmos fizessem os ajustes das mquinas, podendo alterar a linha de produo vrias vezes ao dia, possibilitando produzir vrios modelos em uma mesma linha de produo. V) Princpio da fabricao com qualidade tem o objetivo de produzir produtos sem defeitos, bem como identificar, corrigir defeitos e eliminar suas causas. Maximiano (2002, p. 213), apresenta trs elementos que a Toyota utiliza para fabricar com qualidade, so elas, fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais e utilizar crculos de qualidade. VI) A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsvel pela qualidade de seu trabalho, devendo estar ciente de sua responsabilidade e

32

consciente de que a operao posterior o cliente. Consequentemente, o controle da qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, tornase redundante, portanto um desperdcio a ser eliminado. VII) Corrigir os erros em suas causas fundamentais, a Toyota deu autonomia aos funcionrios para parar a produo toda vez em que encontrassem um problema que no conseguissem resolver. Para resolver o problema encontrado, os funcionrios devem analisar sistematicamente cada erro, utilizando a metodologia dos cinco por qu?, que pergunta sucessivamente com objetivo de resolver o problema pela raiz. VIII) Crculo de controle de qualidade (CCQ), desenvolvido pelo Dr. Kaoru e aplicada pioneiramente pela Toyota, um grupo de voluntrios de um mesmo setor que se renem regularmente para estudar e propor solues aos problemas que estejam comprometendo a qualidade e eficincia dos produtos. Conforme Maximiano (2002), o objetivo do crculo da qualidade tambm podem ser explcitos e implcitos, como: envolver os funcionrios no processo de anlise e resoluo de problemas, alargando seu campo de viso, suas responsabilidades e,

conseqentemente, seu sentido de realizao; melhorar a comunicao dentro do prprio grupo de trabalho que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem; estimular um clima de criatividade, mentalidade de qualidade, autocontrole e preveno de falhas. (MAXIMIANO, 2002). IX) O mtodo de operao do sistema Toyota de produo o Kanban. O Kanban, de forma freqentemente utilizada, um pedao de papel dentro de um envelope, cujo consta informao de coleta, informao transferncia e informao de produo. (OHNO, 2002, p. 48). Ainda de acordo com Ohno (2002) , as regras para utilizao do Kanban so: Que o processo subsequente apanhe o nmero de itens indicados pelo kanban no processo precedente, que processo inicial produza itens na quantidade e sequncia indicadas pelo kanban, que nenhum item seja produzido ou transportado sem um kanban, os produtos que por ventura, venham a sair defeituosos no so enviados para o processo seguinte, com isso obtm-se mercadorias cem por cento livres de defeitos, a reduo do nmero de kanbans aumenta a sensibilidade da produo aos problemas. As funes do Kanban so: Fornecer informaes sobre apanhar ou transportar produtos, mercadorias, matrias-prima, etc., fornecer informaes sobre a produo, impedir a

superproduo e o transporte excessivo de materiais, servir como uma ordem de

33

fabricao afixada s mercadorias, barrar os produtos defeituosos pela identificao do processo que os produz, revelar problemas existentes e manter o controle de estoques.

2.5 FUNO PRODUO

Com a Administrao Cientfica surge sistematizao do conceito de produtividade e a busca por mtodos de trabalho e processos de produo, tentando, cada vez mais, obter melhores resultados na produtividade com o menor custo possvel. Este julgamento ainda o tema central em todas as empresas. Antes da era de Henry Ford e seu modelo T, a usinagem das peas era feita em pequenos lotes, sendo as mquinas apenas partes do processo, como o caso das fermentarias, Ford implantou a linha de montagem que consequentemente se desenvolveu para a linha de transferncia. Depois deste, os outros grandes modelos foram criados a partir das mquinas automticas e mquinas de controle numrico. (SERIO, 1990). A partir destes modelos, o papel da produo ganhou maior importncia nas organizaes. Houve uma preocupao maior com o desempenho e a qualidade dos produtos. Qualidade est diretamente ligada satisfao das expectativas dos clientes.. Segundo Batalha (2008), o inicio da qualidade se dava por meio de inspees no sentido de segregar itens que apresentavam no conformidades, estas inspees ocorreram no perodo da administrao cientifica tambm conhecida como Taylorista onde surgiu a funo inspetor da qualidade. Afirma Batalha (2008), que em 1920 comearam a surgir os elementos que viriam a ser a segunda era da qualidade com o controle da qualidade de Walter A. Shewhart e, logo em seguida, foi criado o grfico de controle estatstico do processo que marca a mudana da postura corretiva para a postura de proativa em relao preveno, monitoramento e controle. Shewhart, tambm apresentou o conceito de melhoria continua que foi difundida posteriormente por W. Edwards Deming. A terceira era da qualidade conhecida como garantia da qualidade teve seu marco inicial em 1950, com a abordagem sistmica de Armand Feigenbaum,

34

denominada controle da qualidade total, o qual afirma que todas as reas da empresa deveriam estar envolvidas e no s o setor produtivo. (BATALHA, 2008). A quarta era reverenciada como gesto da qualidade teve como inicio de desenvolvimento o Japo no perodo ps-guerra. Neste perodo, vrios especialistas em tcnicas de qualidade foram recebidos em empresas japonesas. No modelo japons, h grande parte do modelo da qualidade total, mas o enfoque esta em aspectos como melhoria continua ( Kaizen) e sistema de alianas com fornecedores (keiretsu). (BATALHA, 2008).

2.5.1 Papel Da Funo Produo

A produtividade da fbrica pode ser obtida com a relao entre o resultado da produo total e o total gasto em cada recurso produtivo que foi aplicado, como por exemplo, recursos de matria-prima, humano, entre outros. A produtividade medida utilizando um recurso isolado. Utiliza-se como referencia a produo do operrio e no a produtividade das maquinas porque a diversidade de maquinrio muito grande. Um exemplo que a produtividade da indstria brasileira de fundio foi de 20 toneladas por homem/ano. (VALLADARES, 2003). Para Slack et al. (1997, p.34), a funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia. De acordo com o autor, fornecer a capacitao de satisfazer a demanda atual e futura uma responsabilidade fundamental da administrao de produo, uma vez que, com um equilbrio adequado entre a capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o desequilbrio pode ser catastrfico. Sendo complementado por Contador (1998 p.119), que define como sendo o processo de obteno de qualquer elemento considerado como objetivo da empresa, chamado produto [...] a aplicao de recursos produtivos com alguma forma de administrao. Qualquer operao produz bens ou servios, ou um misto, e faz isso por um processo de transformao. Por transformao nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs. (SLACK et al., 1997). Ento, faz-se significativo a definio de Contador (1998 p. 119), que

35

recursos produtivos so os meios utilizados na produo, como mquinas, equipamentos, materiais, mo-de-obra, terra, capital, energia, etc. De acordo com Valladares (2003), a produtividade da empresa a relao entre o faturamento e os custos decorrentes do funcionamento da empresa. Segundo Campos (citado por VALLADARES, 2003), a produtividade como resultado da diviso entre o faturamento e os custos da empresa tem grande importncia, pois incluem neste clculo custo de taxa de consumo de materiais, taxa de consumo de energia, taxa de utilizao de informao, enfim, todos os demais custos para que a empresa funcione plenamente. Contador (1996), classifica a indstria em dois tipos, a indstria intermitente no qual fabrica grande variedade de produtos e utiliza os mesmos equipamentos, ocasionando variao na carga de trabalho de cada recurso produtivo como mquinas equipamentos e pessoal, e a fabricao por encomenda que tem seqncia de operao varivel devido seus produtos serem diferentes, a produo neste tipo s iniciada aps a efetivao da venda. Cada rea do sistema de produo tem suas polticas definidas, no qual orientam a operao e evoluo desse sistema. De acordo com Tubino (1999), podem ser solicitados a fabricao de produtos com caractersticas especificas, normalmente estes produtos so feitos em lotes unitrios e no para estoque. Devido variao de produtos e os mtodos utilizados no processo produtivo, criaram-se diversas tcnicas para ajudar a aperfeioar a produo, tcnicas essas que podem ser chamadas de tecnologia, ou seja, um conjunto de conhecimentos, mtodos e equipamentos aplicados produo. Alm da tecnologia outra rea que esta diretamente ligada em aperfeioar a produo a rea de qualidade, que sempre busca atender os pedidos com o mnimo de erro possveis. Segundo Slack et al (1997, p. 350), qualidade o ato de produzir um produto ou proporcionar um servio com conformidade s expectativas dos consumidores. Concordando, Gaither e Frazier (2002), defendem que qualidade determinada pelos clientes, uma vez que a percepo que ele tem do grau que o produto ou servio atende suas expectativas. Para Mirshawka (1990), qualidade no significa luxo, e sim, qualquer coisa que o cliente necessita ou deseja. E como as necessidades e desejos dos clientes

36

esto sempre modificando, a sada para a definio da qualidade em termos de cliente redefinir os requisitos constantemente. Slack et al (1997, p.71), afirma que qualidade significa fazer certo as coisas, mas as coisas que a produo precisa fazer certo variaro de acordo com o tipo de operao. Ou seja, necessrio considerar a qualidade como um objeto i ndividual, pois para cada operao h uma maneira de exercer a qualidade. Ainda Slack et al (1997, p. 71), relata que [...] produtos e servios de boa qualidade significam alta satisfao do consumidor. Segundo Batalha (2008), qualidade um conceito complexo de difcil consenso, com vrias interpretaes dependendo assim de cada individuo, que foi classificados em cinco abordagens a primeira ele classificou como transcendental, afirmando que qualidade sinnimo de excelncia inata. A segunda abordagem baseada no produto, a qualidade tratada como uma varivel precisa e mensurvel de acordo com o produto. A terceira baseada no usurio, pois a qualidade esta atrelada a satisfao do consumidor. A quarta abordagem baseada na produo onde so verificadas por meio do grau de conformidade as especificaes. E a ltima abordagem baseada no valor que visa mistura dos conceitos destacando qualidade x preo.

2.6 TECNOLOGIA APLICADA PRODUO

Podemos dizer que a tecnologia resultado de descobertas espontneas ou induzidas, onde o ser humano, dotado de sua inteligncia, procurou formas de vencer os obstculos impostos pela natureza. Assim, foi desenvolvendo e inventando instrumentos tecnolgicos com o objetivo de ultrapassar as dificuldades. A tecnologia pode ser considerada como o resultado do domnio tcnico. Todas as operaes utilizam algum tipo de tecnologia de processo. A tecnologia est ligada a empresa e tem relao com o processo ou produto.

A tecnologia de processo ajuda a produo a atender uma clara necessidade do mercado; em outras ocasies, torna-se disponvel e uma operao escolhe adot-la na expectativa de que possa explorar seu

37

potencial de alguma forma, mesmo que ainda no de uma forma predefinida. (SLACK et al, 2002, p.240).

De acordo com Slack et al. (2002), tecnologias de processo podem ser mquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produo a transformar materiais e informaes, agregando valor de forma a atingir os objetivos estratgicos da produo. Com as mudanas tecnolgicas ocorre uma acelerao constante nas mudanas de sistemas e processos no ambiente empresarial. Hoje em dia, grande parte dos produtos ou servios, tem influncia direta ou indireta da tecnologia. Entretanto Etzel et al. (2001, p.43), alega que uma nova tecnologia pode melhorar a vida das pessoas em uma rea enquanto cria problemas sociais e ambientais em outras. Tecnologia pode se referir s tcnicas, ferramentas, procedimentos, equipamentos e instalaes que contriburam para a realizao e obteno de um ou vrios produtos. Quando se fala em procedimentos significativo descrever a eficincia que Segundo contador (1998 p. 121), obtm no potencial entre a produo realmente realizada e a produo padro [...] tambm a relao percentual entre o tempo padro e o tempo realmente que deveria ter sido consumido. Voltando a tecnologia de processo, segundo Gaither e Frazier (2002, p.32), o uso da automao na produo um dos desenvolvimentos que mais comprometeram a manufatura e os servios no sculo XX. Para ele s, os benefcios vo alm de uma reduo nos custos da mo de obra. Assim, alegam que fazer uso de tecnologia avanada constitui aplicar as mais recentes descobertas cientificas da engenharia ao projeto de processos de produo. Nova tecnologia pode significar uma ampla variedade de avanos tecnolgicos ou da engenharia. Burbidge (1988),

afirma que a maioria das primeiras mquina-ferramentas inventadas pelo homem eram de uso basicamente manual e que quanto maior fosse o grau de automatizao da mquina maior seria a habilidade exigida do operador. Torres (1994) concorda ao afirmar que a organizao do trabalho o conjunto formado por prticas articuladoras de um complexo processo de trabalho com as condies histricas, onde a economia determinante para a relao salarial e uma relao constante do modo de produo capitalista. Tambm ensina o autor que no

38

podemos confundir as novas formas de gesto com a adoo de uma nova organizao do trabalho sendo que, muitas das formas participativas alteram apenas o sistema de mediao dos conflitos, controlando a oposio operria, sem, contudo atingir a essncia, o modelo de explorao da fora de trabalho, que continuaria adequado continuidade da acumulao capitalista, ou seja, o lucro. Nesse cenrio de mudanas no interesse econmico da organizao do trabalho, as formas participativas refletem mutaes mais expressivas. As novas formas de gesto so dominaes atuais em funo de viabilizar a continuidade do padro taylorista e fordista. As condies exigem dos processos de trabalho, que adquiram a capacidade de adaptarem-se rapidamente a um conjunto variado e inesperado de tarefas, necessrias para atender uma produo de pequenos e mdios lotes, ao invs da rigidez de procedimentos nicos empregados na produo para mercados de consumo em massa de produtos padronizados. A flexibilidade considerada uma caracterstica de princpio a ser seguido pelas prticas da organizao e gesto do trabalho. O significado destes novos paradigmas de integrao e flexibilidade mais amplo do que aquele que a engenharia produtiva alcana com a explorao do processo de trabalho automatizado. As caractersticas tcnicas do novo processo possibilitam integrar e encadear tarefas, reduzindo tempos ociosos da produo, e flexibilizam a utilizao de mquinas que podem ser programadas para tarefas diferentes. O desenvolvimento tecnolgico est ligado diretamente a situao de crescimento, progresso de uma situao a outra melhor, o crescimento para ser vantajoso deve nos agregar valor, tanto em nossa vida profissional, quanto em nossa vida pessoal. O desenvolvimento, em qualquer concepo, deve resultar do crescimento econmico acompanhado de melhoria na qualidade de vida. (OLIVEIRA, 2002, p.38).

O desenvolvimento deve ser encarado como um processo complexo de mudanas e transformaes de ordem econmica, poltica e, principalmente, humana e social. Desenvolvimento nada mais que o crescimento incrementos positivos no produto e na renda transformado para satisfazer as mais diversificadas necessidades do ser humano, tais

39

como: sade, educao, habitao, transporte, alimentao, lazer, dentre outras. (OLIVEIRA, 2002, p.40).

Conforme Maximiano (2002), o objetivo do crculo da qualidade tambm podem ser explcitos e implcitos, como: envolver os funcionrios no processo de anlise e resoluo de problemas, alargando seu campo de viso, suas responsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realizao, melhorar a comunicao dentro do prprio grupo de trabalho que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem e estimular um clima de criatividade, mentalidade de qualidade, autocontrole e preveno de falhas. Nos ltimos anos tem ocorrido vrias mudanas no mundo empresarial. Os fatores avanados de produo como tecnologia, conhecimento e capital nos do vantagem competitiva. Logo a denotao da tecnologia altera a competio das empresas, uma vez que os setores jamais ficam estacionados. Com a evoluo da produo, tanto em termos tecnolgicos quanto em profissionais melhores qualificados. As organizaes passaram a dar maior importncia no s a produo de bens em si, mas a outros aspectos que esto inter-relacionados, tal como planejamento da capacidade produtiva.

2.7 CAPACIDADE, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

De acordo com Lustosa et al. (2008), iniciado os anos 1990, a globalizao exps as empresas brasileiras ao mercado mundial aps longos anos de proteo do mercado nacional. Essa mudana fez com que as empresas tomassem cincia da importncia do pleno atendimento das necessidades e expectativas dos clientes sob a pena de no sobreviverem a um mercado competitivo. Por outro lado o avano tecnolgico permitiu a evoluo nos cinco objetivos de desempenho da produo: qualidade, confiabilidade, velocidade, flexibilidade e custos. Conforme Lustosa et al. (2008), outro fenmeno da globalizao que pequenas empresas passam a atender necessidades especficas dos clientes, que empresas de grande porte no percebem que existem ou simplesmente ignoram. Estas necessidades especficas podem ser chamadas de nichos de mercado. Um

40

exemplo de nicho de mercado segundo Lustosa et al (2008), so processos de remanufatura, logstica reversa e reciclagem, perante a exigncia de rgos mundiais na adaptao dos processos produtivos visando diminuir a poluio, substituir recursos no renovveis por recursos renovveis, entre outros pontos que visam o bem do planeta. Para que tais mudanas ocorram necessrio que fornecedores sejam desenvolvidos, matrias primas sejam substitudas, polticas de produo mais limpa sejam implantadas, e critrios mundiais para polticas de gesto ambiental sejam adotados. Nesse contexto as empresas devem adaptar seus processos produtivos para a melhoria contnua da produtividade, criando sistemas flexveis e sustentveis, com rapidez no desenvolvimento de novos produtos e diminuio de estoque e lead time para que as expectativas dos clientes sejam atendidas o mais rpido possvel. A unio desses aspectos traz como conseqncia a necessidade de mudana nos processos produtivos visando otimizar a produo, nesta busca por excelncia significativo a influncia das trs funes do PCP: O Planejamento, a programao e o controle. Tais funes so imprescindveis para a sobrevivncia da empresa. (LUSTOSA et al, 2008). De acordo com Slack et al (2002), o papel do planejamento e controle da produo garantir que as operaes ocorram de maneira eficiente e eficaz para que os produtos atendam as conformidades impostas pelos clientes. Desta forma significativo o papel que o PCP tem para a organizao, como ferramenta de apoio para uma estratgia competitiva.

2.7.1 O PCP e a Integrao Interna na Organizao

Segundo Slack et al. (2002), comum que as empresas necessitem integrar todas as suas reas, como marketing, produo, vendas, finanas, entre outras, para que seja usado com mais eficincia os recursos empregados nessas atividades. O PCP por sua compreenso do processo de produo, desde o momento em que o pedido entra na empresa at o momento em que o produto entregue ao cliente, aliado ao negcio da organizao capaz de ajudar nesta integrao.

41

O PCP integra a cadeia produtiva interna da organizao, pois pode influenciar na rapidez e na flexibilidade da produo, itens essenciais para o mercado competitivo. Eventualmente, podem ocorrer conflitos por falta de compartilhamento de informaes detalhadas entre as reas de marketing e vendas o que acaba por deixar o cliente insatisfeito por receber um produto fora das conformidades. Podem ocorrer tambm conflitos entre as reas de vendas e produo, onde um lote grande e complexo foi vendido para o cliente e uma data de entrega foi prometida, se o PCP no estiver atuando de maneira eficiente e eficaz na organizao, pode ocorrer que a capacidade produtiva no suporte a produo do lote e a data de entrega no seja cumprida, gerando insatisfao para o cliente. Desta forma o PCP pode ajudar na integrao das informaes, para que todas as reas atuem de forma a evitar conflitos e maximizar as chances de que os produtos sejam feitos e entregues de acordo com o especificado pelo cliente. A capacidade se define quando uma operao for o nvel mximo de atividade de valor em certo espao de tempo, sendo realizado sob condies normais de operao. (SLACK et al., 1997). Tambm se faz significativo conhecer a definio de operao apresentada por Contador (1998 p. 120), Operao dado ao trabalho do operrio ou da mquina, como torneamento de uma pea ou assentamento de tijolos. Para Contador (1996), a programao da produo define o quanto produzir de forma a atender aos pedidos, por meio da emisso de ordens de fabricao. E a liberao da produo tem como objetivo colocar em atividade as ordens, atuando no dia ou at em uma semana. Definir quem e qual mquina iro executar, bem como tomar todas as providncias necessrias ao bom desempenho da fabricao so os objetivos da liberao da produo. Segundo Slack et al. (1997), A maioria das empresas atua abaixo de sua capacidade mxima de processamento, porque a demanda no suficiente para completar inteiramente sua capacidade, ou ainda, por uma poltica definida, de forma que a operao possa responder rapidamente a cada novo pedido. No entendimento de Valladares (2003), se descreve esforo produtivo como a quantidade de recursos gastos para a produo de uma unidade de produo. Este pode ser medido pela diviso dos recursos produtivos gastos e o resultado da produo, como por exemplo, horas-mquinas/peas produzidas, homem-

hora/toneladas produzidas.

42

Para isto, se faz significativo conhecer o conceito de Gaither e Frazier (2002, p. 170), onde afirmam que [...] capacidade de produo a cadencia mxima de produo de uma organizao. Para eles, (2002, p.171), No planejamento da capacidade para servios, especialmente difcil a realizao de medies da produo. Nesses casos, medidas da capacidade de entrada podem ser usadas. Definir como ser a capacidade produtiva um assunto que faz parte do planejamento da produo, que por sua vez, ir definir quais as melhores aes ou estratgias que sero tomadas para atingir um ou mais objetivos da organizao. A definio acima est coerente com Contador (1998 p. 120), o conceito de produtividade a capacidade de produzir ou o estado em que se d a produo. O planejamento e controle produtivo so significativos definido por Burbidge (1988, p. 27), o alvo: de forma que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos para atender um plano de vendas aprovado. Para ele, as metas estabelecidas devem ser confiveis a clientes, entregando o produto prometido na data certa, os prazos devem ser o foco principal das atividades de produo. Sendo complementado por Contador (1998 p. 119), quando descreve que medida da produo pode ser considerada como quantidade de produto produzida numa unidade de tempo peas/hora, automveis/ano etc. [...]. Toledo (1987), concorda com os autores acima ressalta que controle de prazos que uma responsabilidade direta do PCP a qual em grande maioria s informado se houve atraso ou no, no estabelecendo quais as variveis que influenciaram no atraso.

O controle da produo constitui a base em que se apia a maioria dos controles industriais. De modo geral, os controles usados na indstria somente contemplam os efeitos colaterais produzidos por alteraes no fluxo de materiais e, sem um controle da produo eficiente, geralmente impossvel ter um controle realmente eficiente de qualquer espcie. (BURBIDGE, 1988, p.21).

Segundo Burbidge (1988), produo faz parte da administrao estratgica da empresa, pois planeja, dirige e controla todos os processos de forma que todos os produtos atendem as suas especificaes. As atividades que envolvem todo o meio

43

produtivo devem ter planejamento para que mo-de-obra, equipamentos e capital sejam aplicados com o mximo de aproveitamento. Planejamento e controle so as formas de se determinar a melhor aplicao do meio de produo, garantindo o que foi previsto, atendendo as variaes da demanda. (SLACK et al., 1997). Para Burbidge (1988), controle da produo pode ser definido com a administrao de suprimentos, mo-de-obra, equipamentos e tudo que faz parte deste contexto. Uma das primeiras informaes necessrias para que haja o controle que cada equipamento utilizado tenha nome e nmero especfico e atravs de relatrios gerencias a administrao possa identificar quais equipamentos foram utilizados e com qual frequncia e avaliar seu uso. Complementa Toledo (1987), as funes bsicas do PCP so de verificar se a produo cumpre o programa de produo principalmente no que se refere a produto especificado, quantidade solicitada e prazo previsto. Aps estas tarefas necessrio que o PCP analise os resultados obtidos, pois em grande parte das vezes a fabricao no consegue cumprir os planos de produo o que exige providencias para que no acorra novamente. Ainda Toledo (1987), afirma que existem dois tipos de controle, durante a fabricao nesta etapa o controle esta limitado ao PCP, uma vez que este acompanha a produo para verificar se no h interferncia de outros departamentos na produo que possa alterar a programao prevista e ao final da tarefa, nesta forma de controle pode se observar e fazer comparaes entre o tempo previsto e o tempo de demandado assim tirando concluses O planejamento e controle da produo devem atuar de forma a garantir otimizao da produo, e que o produto ou servio esteja adequado as necessidades do cliente. Fica entendido que o planejamento e controle administram os mais diversos meios, atendendo a necessidade de produo imposta pela solicitao dos consumidores.

44

2.7.2 Os Cinco Objetivos De Desempenho

Os objetivos de desempenho tm a funo proporcionar ao sistema produtivo condies mais eficientes ao sistema produtivo, de cordo com Slack et al. (2002), os parmetros que a produo ir utilizar para satisfazer seus clientes internos e externos. Tais parmetros so classificados como: Objetivo de qualidade, objetivo de rapidez, objetivo de confiabilidade, objetivo de flexibilidade e objetivo de custo. I) Objetivo qualidade significa fazer certo as coisas o que de certa forma reduz custos com retrabalho e aumenta a confiabilidade, pois a qualidade lida com aspectos de satisfao dos consumidores e estabilidade por meio de eficincia da organizao. II) Objetivo rapidez significa quanto tempo os consumidores esperaram para receber seus produtos ou servios, observando que a resposta aos consumidores esta atrelada a rapidez da tomada de deciso. III) Objetivo confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores recebam em tempo, fazendo os bens ou servios em tempo possivelmente a empresa economizar dinheiro com custo operacional extra, sem confiabilidade as operaes se tornam afetadas por tempo e por custo o que rompe a estabilidade das operaes. IV) Objetivo flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma a alterar o que a operao faz como faz ou quando faz. Com uma flexibilizao nas operaes o cliente interno recebe de forma mais rpida a reposta o que possibilita maior confiabilidade agilidade nos processos. V) Objetivo custo o ultimo objetivo a ser coberto, quanto menor o custo de produo dos bens ou servios menos o custo para o consumidor, pois cada centavo economizado do custo lucro.

2.7.3 Manuteno

Nos ltimos anos aumentaram a necessidade de controles sobre os desgastes dos meios produtivos, onde cada vez mais comum encontrarmos a

45

manuteno preventiva para que no se tenha uma parada repentina da produo, com isso, os meios de manuteno esto sendo cada vez mais elaborados para que se consiga extrair uma melhor eficincia nos processos. Kardec e Nascif (1999), fazem o histrico da manuteno como tendo passado por trs geraes, sendo que a primeira abrange o perodo antes da Segunda Guerra Mundial, quando a indstria era pouco mecanizada. A manuteno nessa poca era corretiva. J na segunda gerao que vai at os anos 60, houve forte aumento da mecanizao. Ento se cria a idia de manuteno preventiva, onde as quebras de mquinas deveriam ser evitadas. Com a terceira gerao ocorre um aumento da automao e conseqentemente falhas cada vez mais freqentes nos padres de qualidade. Manuteno preventiva baseada em critrios estatsticos para efetuar a interveno no equipamento de modo a evitar uma falha ou defeito. Utiliza-se o conceito de tempo mdio entre falhas parar definir a periodicidade. Arnold (1999, p. 460) relata que esse programa importante por outras razes alm da qualidade. [...] a manuteno preventiva comea com inspees dirias, lubrificao e limpeza. Estando em conseno com Santos (1999, p.13), onde o mecnico deve prever a vida do equipamento. A garantia que o equipamento ou maquinrio no estrague obtida atravs da manuteno preventiva. Segundo Bethel (1977, p.387), a manuteno eficaz de uma f brica e de seu equipamento um pr-requisito da operao eficiente da fabrica e da produo ininterrupta. Manuteno corretiva utilizada quando algum equipamento estraga, ou seja, apenas consertado o equipamento quando apresenta o defeito. Para Santos (1999, p.13), manuteno corretiva quando consertam o que estava quebrado, no se preocupando com as causas ou efeitos que ocasionaram o defeito. Concordando com Kardec e Nascif (1999, p. 32), descrevendo que a manuteno corretiva a atuao para a correo da falha ou do desempenho menor do que esperado. Seguem afirmando que a Manuteno corretiva no planejada a correo da falha de maneira aleatria. Para eles, a quebra inesperada de um equipamento, acarreta em diversas perdas para a produo. Contador (1996), est em concordncia com os autores acima e diferencia preparao de manuteno com a alegao de que a preparao algo

46

programvel e a manuteno preventiva ou corretiva como conseqncia de um fato aleatrio. Este tempo de espera para manuteno faz parte de um tempo improdutivo de grande significncia, pois ele por vrias vezes, maior que o tempo que se emprega para desenvolver o trabalho, alm de grande parte das vezes a soluo para estes problemas serem servios simples de rpido desenvolvimento. Conceitua Contador (1996), como tempo improdutivo todos os perodos em que nem a mquina e nem o operador desta est produzindo. Afirma que o aumento da produtividade pode ser alcanado com a reduo do tempo de espera que se da por meio de perodos improdutivos com a espera dos ciclos de produo. Dentre estas etapas da produo que as mquinas e operadores esto inativos esto inclusos os horrios de refeio, vestimenta, uso de equipamentos de segurana, etapas em que as mquinas esto sendo preparadas, horrios em que est sem material ou outros fatores adversos. Entretanto, Contador (1996), afirma que a preparao das mquinas em muitas vezes, feita por um preparador especializado e que o tempo demandado na espera pela preparao por varias vezes, maior que o tempo de operao do servio. Para este mesmo autor, a perda de tempo em decorrncia de ajustes efetuados nas mquinas tem uma conotao totalmente diferente da perda de tempo referente intervalos e refeies, pois o tempo despendido no ajuste de mquinas de vital importncia ao processo produtivo.

2.7.4 Materiais

O papel da administrao de materiais equilibrar os conflitos e orientar o fluxo de materiais para que os recursos sejam aproveitados corretamente. Para Arajo (1998, p.21), a administrao de materiais a tcnica da utilizao de princpios que permitem a forma, a maneira ou os meios de utilizar e fazer render, em sua plenitude, os equipamentos, as matrias-primas, as ferramentas, os materiais. Assim, est de acordo com Arnold (1999, p. 28), descrevendo q ue A administrao de matrias pode reduzir custos pela certeza de que os materiais

47

certos esto no local certo, no tempo certo, e de que os recursos da empresa so utilizados adequadamente. Segundo Arnold (1999, p.23), Matrias -prima fluem para uma empresa fabricante com base em um sistema de suprimento fsico, so processadas pela produo e, finalmente, produtos acabados so distribudos para os clientes finais por meio de um sistema de distribuio fsica. A forma dos materiais transformada pela aplicao do trabalho e o seu fluxo acontece nas rotas que ligam o material ao posto produtivo. (BURBIDGE, 1988). Os fluxos de matrias devem ter sua estrutura planejada para que assim que for processada, a transformao do material possa se conseguir uma melhor aplicao dos recursos transformadores e consequentemente elevar o ndice de satisfao.

2.7.5 Ficha de Processo

A estrutura do processo deve estar sempre em melhoria contnua. Assim, a cada novo processo se desenvolve um mtodo mais eficiente de produo, utilizando de maneira mais eficaz os recursos tempo, mo de obra, insumos e matria-prima, que em contra partida iro proporcionar a empresa melhor aplicao dos recursos e outros benefcios. Uma vez que todos os tipos de produo se relacionam com o fluxo de materiais, torna-os de caracterstica comum. Toda produo comea com materiais extrados da terra, do ar ou do mar e est envolvida com a transformao gradual do estado forma, aspecto, localizao etc. (BURBIDGE, 1988). Segundo Burbidge (1988, p. 121), [...] tarefas necessrias para fabricar qualquer produto pode ser apresentada [...] por fluxogramas de processo, usando smbolos para representar as tarefas e linhas desenhadas entre elas para mostrar a seqncia na qual as tarefas so realizadas. Os processos de produo so utilizados comumente em algumas firmas ou indstrias, porm quando h mudana de capacidade, condies de negcios ou de mercado, novas tecnologias de maquinrios, so necessrios um novo planejamento dos processos. Para tanto, o planejamento do processo de produo feito pelos

48

diversos departamentos, como a engenharia de manufatura, de fbrica, de ferramentas, compras, produo e projetos devem ser envolvidos. As decises sobre o projeto de processos so afetadas por diversos fatores como a natureza demanda por produto/servio e relaes de preo e volume, grau de integrao vertical, flexibilidade de produo, grau de automao e qualidade do produto. (GAITHER E FRAZIER, 2002).

2.8 LAYOUT

A forma que o equipamento colocado dentro da empresa tem um efeito expressivo no custo e na eficincia do controle da produo, desta forma de grande importncia, analisar qual a forma mais positiva para alocar os equipamentos. Para SLACK et al. (1997, p. 210), o arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao fsica dos recursos de transformao. Concordando com BURBIDGE (1988, p. 53), que tambm descreve layout industrial como sendo as [...] vrias maneiras pelas quais o equipamento designado para cada diviso pode ser agrupado e organizado dentro de cada seo. No entendimento de SLACK et al. (1997, p.210), [...] definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo. Os layouts das instalaes possuem a finalidade de atender melhor seus clientes, atravs de um planejamento eficiente o qual proporcionar rapidez, diminuio de custos e segurana no mbito da organizao. Assim, corredores so estreitados, proporcionando rapidez no manuseio dos produtos transformados e a transformar, tornando o servio interno mais flexvel, cooperando com a integrao da comunicao interna tornando-a mais estreita. Ainda para SLACK et al. (1997, p. 210), arranjo fsico determina a forma e aparncia de uma operao produtiva. o arranjo fsico que determina a maneira segundo os recursos: materiais, informao e clientes fluem atravs da operao. Os sistemas de produo so normalmente classificados em quatro modelos produtivos que possuem os seguintes arranjos fsicos: Arranjo fsico posicional, os setores so formados da maneira em que o produto fique fixo e os colaboradores e equipamentos de transformao se

49

movimentem. Geralmente este modelo aplicado na fabricao e montagem de produtos de grande porte, por encomenda ou pequenos lotes, como por exemplo: Fabricaes de pontes rolantes, navios, geradores, etc. Arranjo fsico por processo, os setores so formados pelas caractersticas dos equipamentos, ou seja, os meios de transformao que tem elementos processuais semelhantes devem ficar dentro da mesma seo, este modelo geralmente utilizado para a fabricao de pequenos e mdios lotes, atendendo produtos diferentes e demandas variveis, como por exemplo: setores de tornos, setores de fresas, setores de solda, etc. Arranjo fsico por produto, as sees so formadas observando a seqncia necessria para a fabricao de um nico produto, este tipo de arranjo utiliza mquinas especficas como, correias transportadoras diminuindo os tempos movimentao do produto dentro da fbrica. Este tipo de layout, uma vez que adequado, permite um melhor aproveitamento da mo de obra equipamento e capital. Arranjo fsico celular, as sees so montadas por mquinas e equipamentos que possuem caractersticas atendam as necessidades por si de s produzir famlias de peas, o nmero de produtos e tamanhos dos lotes variado, responsabilidade e administrao centralizada, diminui o ciclo de fabricao e a aplicao da mo de obra, proporciona uma viso global do produto a ser fabricado. (SERIO, 1990). Gaither e Fraizer (2002, p. 197), concordam com Slack et al. quando descrevem: [...] o planejamento do layout das instalaes devem estar vinculado estratgia das operaes. Gaither e Fraizer definem com a mesma idia de Serio os quatro tipos bsicos de layouts. Os layouts por processo ou job shops, so destinados disposio de uma variedade de projetos de produtos e etapas de processamento e para a produo de uma variedade de produtos personalizados. Nesse tipo de processo, h a existncia de mquinas de uso geral as quais podem ser mudadas para novas operaes e diferentes projetos de produto. Para tanto, os operadores devem possuir habilidade qualificada devido flexibilidade exigida nesse tipo de operao, logo a constante superviso e orientao para com estes funcionrios intensa. (GAITHER e FRAIZER, 2002). Os layouts por produtos so selecionados para acomodar poucos projetos de produtos, conforme Gaither e Fraizer (2002, p. 200), os layouts por produto

50

tipicamente usam mquinas especializadas que so configuradas uma nica vez para executar uma operao especfica durante um longo perodo de tempo em um produto. Assim se busca produzir cada vez mais um produto em um espao de tempo menor. Nos layouts de manufatura celular os maquinrios so agrupados em clulas. Nesta clula, destinada a produo de uma nica famlia de peas, com caractersticas comuns, onde as mquinas e suas respectivas configuraes so similares. comumente aplicado este modelo de layout em operaes de fabricao de equipamentos metlicos e produo metalrgica e que as peas produzidas so raramente encaminhadas para todas as mquinas de uma clula, contendo relativamente poucos trabalhadores dentro das clulas sendo de dois a quinze funcionrios. Algumas operaes onde se exige pouca movimentao so adotadas o layout por posio fixa. Onde so produzidos objetos pesados, frgeis ou volumosos, o layout supracitado minimiza a quantidade de movimentos. (GAITHER e FRAIZER, 2002). Para Burbidge (1988, p.53), o modo pelo qual as vrias mquinas ferramentas sero distribudas entre as divises, departamento e sees de uma fbrica depender grandemente da natureza organizacional dessas divises. Ainda segundo o autor, existem basicamente trs maneiras de organizar o equipamento de uma fbrica. So esses: o layout em linha [...] o mtodo de arranjo fsico no qual as mquinas ferramentas, ou os outros itens de equipamento produtivo, so organizados de forma que o material neles processado siga sempre a mesma rota entre as mquinas. O layout funcional onde [...] todos os diferent es tipos de equipamento so agrupados de acordo com o processo. E o layout em grupo [...] o equipamento dividido em grupos, cada qual contendo todas as mquinas necessrias para realizar todas as operaes aplicadas a certa famlia de peas. O emprego do layout em linha varia se o trabalho a ser feito vai ser dividido em operaes manuais, como montagem. Isso ocorre porque a natureza do trabalho que pode ser feito em cada mquina apontada por seu tipo, por exemplo: seria impossvel, transferir parte de uma demorada operao de fresa para um torno, porque a operao de torneamento tende a ter um ciclo muito mais curto. (BURBIDGE, 1988)

51

Segundo Burbidge (1988, p.56), O layout em grupo tem sido usado menos do que poderia. Diferentes categorias de componentes em todas as indstrias usam normalmente diferentes grupos de equipamentos. Ele ainda caracteriza o layout em grupo como sendo a passagem do layout funcional para layout em linha.

Relao entre tipos de processo e tipos bsicos de arranjo fsico

Tipos de processo de manufatura

Tipos bsicos de arranjo fsico

Processo por projeto

Arranjo fsico posicional

Processo por jobbing Arranjo fsico por processo Processo por batch Arranjo fsico celular Processo em massa Arranjo fsico por produto Processo contnuo QUADRO 1: TIPOS DE PROCESSO, FONTE: ADAPTADO DE SLACK et al., 1997, p. 213.

Tal planejamento significa dispor de localizao dos parmetros de mquinas, utilidades, estaes de trabalho, reas de atendimento ao cliente, reas de armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitrios, bebedouros, divisrias internas, escritrios, os padres de fluxo e materiais e de pessoas que circulam nos prdios. (GAITHER E FRAZIER, 2000).

2.9 FERRAMENTAS DE UTILIDADE PARA O PCP

Com a expanso do mercado na economia globalizada, a concorrncia apresentou capacidade e qualificao para competir acirradamente. Com isso,

52

novos modelos de gesto aderiram s ferramentas de controle sendo implantados conforme as necessidades das empresas. Segundo Valladares (2003), existem diversas maneiras para se mostrar graficamente um conjunto de dados, a mais popular delas o histograma, que de fcil visualizao, construo e interpretao e permite verificar a forma de distribuio dos dados, a mdia e a sua disperso. Outro mtodo muito utilizado o diagrama de Pareto utilizado quando se tem um grande nmero de problemas e recursos limitados para resolv-los, desta forma se precisa saber qual deles o mais relevante para a empresa. Se o diagrama for construdo de maneira correta, pode-se visualizar quais reas esto com maiores problemas, seguindo uma ordem de prioridade. (VALLADARES, 2003). A representao deste processo resulta na ferramenta de anlise de processo que relaciona com causas potenciais ou problema de um servio chamado de Diagrama de Ishikawa, tambm conhecida como diagrama de causa e efeito ou diagrama de espinha de peixe, como ilustra a figura 1. Este diagrama permite dividir processos mais complexos em processos mais simples e, portanto, mais controlveis. (TUBINO, 2000).

FIGURA 1: DIAGRAMA DE ISHIKAWA, FONTE: TUBINO, 2000 P.188

Segundo Tubino (2000), O mtodo gerencial que serve para operacionalizar a lgica do controle da qualidade, em que o trabalho segue uma seqncia de

53

planejamento, ao, controle e melhorias chamado de Ciclo PDCA, o qual pode ser usado tanto para planejamento como mtodo para soluo de problemas. Para que as metas estabelecidas possam ser atingidas, o ciclo PDCA pode ser um caminho a ser seguido, sendo que para a conduo das etapas, so empregadas vrias ferramentas para a coleta, processamento e a disposies das informaes, sendo denominadas de ferramentas da qualidade conforme a figura 2.

FIGURA 2: CICLO PDCA, FONTE: FONTE: TUBINO, 2000 P.190

O ciclo PDCA composto basicamente de quatro fases: P Plan Planejar. A etapa do planejamento compreende a fase em que todas as atividades so delineadas, tendo sempre como pontos norteadores a misso e viso da empresa, alm de normas, padronizaes internas e afins. O planejamento deve apontar todos os parmetros da atividade, como em um projeto propriamente dito. No planejamento so apontadas necessidades, muitas vezes ocultas pela rotina. Nesta fase, so definidos todos os objetivos, metas e mtodos de realizar as aes. Basicamente, consiste na elaborao do projeto e delineamento do escopo em si. Esta, portanto, a hora de identificar todos os pontos fracos da organizao, e elaborar estratgias, para tornar os pontos fracos em pontos fortes, e os pontos fortes em critrios de excelncia.

54

D Do Fazer, desempenhar, ou seja, executar todas as atividades previstas na fase do planejamento. Treinar e educar os funcionrios, e implantar as aes determinadas no escopo do projeto. Simultaneamente execuo do projeto, pode haver tambm uma prauditoria, onde so observados e anotados todos os pontos positivos e negativos do plano, como uma forma de garantir que os objetivos previamente estabelecidos sero alcanados em sua plenitude. Estas informaes sero teis tambm durante a fase de conferncia das inovaes implementadas. C Check Conferir, checar. Esta a fase que envolve o maior nmero de indicadores de desempenho e mtricas. A fase de conferncia compreende a comparao entre os resultados alcanados e os planejados. Auditorias, anlise de processos, avaliao, informaes de satisfao so muito comuns nesta etapa. Caso no haja nenhuma inconsistncia, o projeto segue com o andamento planejado. Do contrrio, hora de iniciar a prxima fase: A- Act Agir. A Act Agir. No momento em que qualquer inconsistncia detectada, necessrio a execuo de medidas corretivas, para trazer o projeto de volta linha de base inicialmente estabelecida. Entretanto, alm de programar aes corretivas, esta ao pode ser tambm no sentido de padronizar os processos que deram certo, como uma forma de registrar o caminho das pedras que pode ser utilizado em projetos futuros. Esta fase corresponde tambm ao encerramento do projeto ou metas previamente estabelecidas no planejamento. (ANDRADE, 2003). Segundo Slack et al. (1997), o ciclo PDCA tem natureza repetida e cclica do melhoramento contnuo, sempre em busca de melhorar as atividades. O ciclo PDCA exerce a melhoria contnua, a concluso de uma volta do ciclo a partida para o prximo ciclo e assim, sucessivamente. Uma forma de organizar os itens de controle classific-los em uma tabela de verificao que composto por seis questes a serem respondidas conhecidas como os 5W1H (What, When, Where, Why, Who, How), propostas pelo controle de qualidade total. (TUBINO, 2000). A ferramenta 5W1H trata-se de um documento que busca de forma corretiva, preventiva e investigativa ajudar nas tomadas de decises, visando o sucesso do planejamento.

55

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste captulo ser abordado s formas de como esta pesquisa dever ser conduzida. O tipo desta pesquisa ser descritivo, com mtodo qualitativo, seu delineamento ser bibliogrfico e estudo de caso, a forma da coleta e do tratamento de dados tambm ser abordado neste captulo. Pesquisa a atividade cientifica pela qual descobrimos a realidade. A realidade no se desvenda, porque a cada nova pesquisa surge um novo esquema explicativo, assim acreditamos que sempre existe algo a se descobrir na realidade. (DEMO, 1987). Esta pesquisa ser delimitada pelo corte transversal, onde os pesquisadores utilizaram de um espao de tempo nico para realizar a pesquisa. Define-se delimitao como uma parte ou tpico da pesquisa a ser focalizada para facilitar o entendimento dos termos. O estudo observacional transversal determinada pela exposio e finalizao em um curto perodo de tempo, no sendo possvel definir com preciso a seqncia fatos pesquisados. (DYNIEWICZ, 2007).

3.1 TIPO DE MTODO DE ABORDAGEM

De acordo com Dyniewicz (2007), existem diversos mtodos de abordagem de pesquisa, os mais utilizados so os mtodos quantitativo e qualitativo. O mtodo quantitativo tem por objetivo coleta de dados de maneira sistemtica, posteriormente, a anlise destes dados pode ser feita utilizando instrumentos estatsticos. De acordo com Chizzotti (2000, apud DYNIEWICZ, 2007, p. 91), a abordagem quantitativa prev a mensurao de variveis preestabelecidas para verificar e explicar sua influncia sobre outras mediante anlise da freqncia de incidncias e correlaes estatsticas. Alves-Mazzotti (1999), diferencia pesquisas qualitativas de quantitativas no que se refere s investigaes com o argumento de que as qualitativas so mais flexveis devido a sua diversificao e regras no precisas com aplicabilidade em ampla disparidade de casos, outro aspecto significativo das pesquisas qualitativas

56

a estruturao do projeto. O autor comenta ainda que, uma das caractersticas de maior expressividade da pesquisa qualitativa ser multimetodolgica, ou seja, possibilita o uso de diversas metodologias e tcnicas para a coleta de dados, ainda que as formas mais utilizadas sejam entrevista em profundidade e anlise de documentos sendo que outras tcnicas podem ser utilizadas. De acordo com Godoy (1995), a abordagem qualitativa envolve dados descritivos de pessoas, lugares e processos visando compreender fenmenos do ambiente de estudo. A pesquisa qualitativa adequada para compreender a natureza de um fenmeno social. (RICHARDSON, 1999). Desta forma, a abordagem qualitativa proporciona uma coleta de informaes muito mais rica, pois permite que os pesquisadores analisem informaes subjetivas que podem ser coletas por meio de entrevistas, observaes e depoimentos. Para a escolha do melhor mtodo para aplicao no presente trabalho, os pesquisadores tiveram que considerar que a empresa pesquisada possui apenas um colaborador em cada uma das seguintes reas: vendas, financeira, comercial e direo. No sendo possvel estabelecer um comparativo entre respostas de colaboradores do mesmo setor. O mtodo a ser escolhido deveria possibilitar a captao de informaes subjetivas, na tentativa de identificar experincias e opinies dos colaboradores. Desta forma os pesquisadores puderam escolher o que melhor se enquadra a este tipo de pesquisa, ou seja, o mtodo qualitativo. significativo ressaltar que o mtodo utilizado possui elementos quantitativos, pois foram utilizados procedimentos estruturados e instrumentos formais para a coleta de informaes, visando objetividade na coleta de dados. De acordo com Minayo (2004 apud DYNIEWICZ, 2007), para uma boa pesquisa o ideal agrupar elementos tanto qualitativos quanto quantitativos, pois em todos os fenmenos que possam vir a ser observados pelos pesquisadores h quantidade e qualidade. A utilizao de ambos os mtodos possibilita ao pesquisador conhecer sua totalidade e enriquecer o entendimento do tema. Desta forma, no existe objeo entre qualidade e quantidade, o que existe de fato uma complementaridade entre ambos.

57

3.2 TIPO DE PESQUISA

Existem diversos tipos de pesquisas, e cada uma classificada de acordo com os seus objetivos gerais. Diversos autores apresentam e classificam vrios tipos de pesquisa, para uso neste trabalho os pesquisadores destacam os trs modelos mais interessantes: De acordo com Vergara (2000), uma pesquisa pode ser qualificada quanto aos seus fins como: I. Exploratria; II. Explicativa; III. Metodolgica e IV. Descritiva. I) De acordo com o autor, a investigao exploratria realizada em reas que no se tem tanto conhecimento acumulado sobre o assunto. Desta forma, este tipo de pesquisa utilizado para explorar o assunto, a fim de obter maior conhecimento sobre o mesmo. II) A pesquisa explicativa tem como objetivo tornar algo de difcil entendimento em um assunto mais acessvel do ponto de vista da complexidade. Este tipo de pesquisa tenta explicar os fenmenos que contribuem para determinado fato, usando como base a pesquisa descritiva. III) A investigao metodolgica est associada aos meios, as formas, aos caminhos, aos mtodos propriamente ditos que sero utilizados para ser chegar a um objetivo. Construir um instrumento para avaliar o grau de descentralizao decisria de uma organizao exemplo de pesquisa metod olgica (VERGARA, p. 47, 2000). IV) A pesquisa descritiva expe caractersticas de determinado fenmeno ou populao. Este tipo de estudo pode estabelecer correlaes entre o objeto de estudo e outros parmetros, como por exemplo, linhas de pensamento de estudiosos do assunto, para definir sua natureza. Este tipo de pesquisa no tem por obrigao explicar os fenmenos que descreve. Para Dyniewicz (2007, p.91), o propsito da pesquisa descritiva buscar freqncias, caractersticas, relaes e associaes entre variveis por meio de observaes, interpretaes de fatos ou fenmenos. A pesquisa descritiva foi escolhida pelos pesquisadores, por ter como caracterstica possibilitar a correlao de variveis de determinado fenmeno com outros parmetros que possam classific-las. Outra caracterstica significativa deste modelo a possibilidade de utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados,

58

tais como o questionrio. Aps escolher o tipo de pesquisa mais adequado ao trabalho, faz-se necessrio delinear como quais sero os mtodos de coleta de dados, tais mtodos devem ser escolhidos de forma a possibilitar as correlaes que sero feitas na pesquisa descritiva.

3.3 TIPO DE DELINEAMENTO

Para soluo da pergunta de pesquisa, como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indstria de produo sob encomenda, foi adotada a pesquisa bibliogrfica, pois possibilitou melhor viso e compreenso do tema bem como a interpretao dos dados obtidos, e o estudo de caso para a investigao dos fenmenos existentes no objeto de estudo. Para Gil (1999, p. 65), relata que a pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. verdade que a pesquisa bibliogrfica no costuma oferecer dados inditos, como a pesquisa de campo ou de laboratrio. Ressalte-se, porm, que nada compromete a possibilidade de originalidade dos raci ocnios. (SANTOS, 2000, p. 92). O estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento amplo e detalhado do mesmo. (GIL, 1999, p. 72).

3.4 POPULAO E AMOSTRA

Para a coleta das informaes necessrio que seja definida sua populao e amostra de onde foram extrados os dados, para Marconi e Lakatos (2002, p. 41), o universo ou populao de uma pesquisa depende do assunto a ser investigado, e a amostra, poro ou parcela do universo, que realmente ser submetida verificao, obtida ou determinada por uma tcnica especfica de amostragem.

59

Assim define-se como populao da pesquisa os trinta e dois trabalhadores que corresponde ao nmero total de colaboradores da empresa, sendo que desses um diretor geral, um responsvel pelo departamento de vendas, um de compras, um financeiro, trs so do setor de PCP, e os outros vinte e quatro so da rea de produo, totalizando como consulta para a pesquisa um total de 90,90% da populao da empresa trs, colaboradores foram descartados o porteiro, a secretria e a auxiliar de servio, que totaliza 9,10% da populao da empresa, porque suas respostas na interpretao dos pesquisadores no seriam significativas, devido as suas rotinas dirias no estarem diretamente relacionadas com o foco da pesquisa que foi direcionada para os setores ligados ao tema. O local de pesquisa foi uma indstria mecnica da regio metropolitana de Curitiba, que possui sua produo sob encomenda.

3.5 COLETA DE DADOS

Para esta pesquisa foram utilizadas as seguintes tcnicas para a coleta de dados, uma pr-pesquisa com entrevista semi-estruturada, posteriormente foi necessria a utilizao de uma entrevista desestruturada com o diretor da empresa. Evidenciando desta maneira o contedo a ser pesquisado. O contexto extrado foi utilizado para uma compreenso das evidencias servindo de base para a formulao do roteiro da entrevista estruturada ao diretor da empresa e tambm na criao dos questionrios aplicados aos funcionrios dos setores de compras, vendas, financeiro, PCP e produo.

3.5.1 Pr-pesquisa com funcionrios da produo

Os pesquisadores aplicaram a pr-pesquisa aos funcionrios do setor de produo com o propsito de aproximar-se do objeto de estudo, e verificar quais eram as atividades desempenhadas no ambiente da empresa estudada. Neste

60

contexto, ponderaram-se as variveis relacionadas ao problema, tais como prazo de entrega, programao da produo, planejamento de ordens de produo. De acordo com Pdua (2000), em entrevistas semi-estruturadas o pesquisador organiza um conjunto de questes sobre o tema, mas incentiva que o entrevistado fale livremente sobre outros assuntos que por ventura venham a surgir sobre o tema da entrevista, obtendo assim, informaes mais detalhadas.

3.5.2 Pr-pesquisa com diretor da empresa

O tipo objetivo de entrevista enquadrado na presente pesquisa a averiguao de fatos, pois h a necessidade de descobrir se as pessoas que esto de posse de certas informaes so capazes de compreend-las. O entrevistador leva o informante a falar sobre determinado assunto sem, entretanto, for-lo a responder, fazendo com que o entrevistado tenha liberdade total, podendo expressar suas opinies e sentimentos, caracterizando-se, desta forma, a modalidade de entrevista no dirigida. (CERVO e BERVIAM, 2002). Os pesquisadores utilizaram a entrevista desestruturada ou no estruturada, pois o entrevistado obtm a liberdade de ampliar cada situao em qualquer direo que considere apropriada, podendo, desta forma, explorar largamente uma questo podendo ser replicadas dentro de um dilogo informal. A entrevista foi escolhida, pois houve a necessidade de obter dados que no puderam ser localizados em registros e fontes documentais e que podem ser fornecidos por certas pessoas, que sero aproveitados tanto para o estudo de fatos como de casos ou opinies. Para tanto, utilizou-se os seguintes critrios para o preparo e a realizao da entrevista: Marcada com antecedncia o local e o horrio para entrevista, evitando qualquer transtorno que pudesse comprometer os resultados da pesquisa; O entrevistado foi escolhido de acordo com sua familiaridade ou autoridade em relao ao assunto escolhido; Elaborao de uma lista de questes, destacando as mais importantes; A entrevista foi previamente planejada, delineando cuidadosamente o objetivo a ser alcanado e, finalmente, o diretor da empresa foi previamente informado do motivo da entrevista e de sua escolha.

61

3.5.3 Entrevista

A conversao efetuada face a face, de modo sistemtico, proporcionando verbalmente ao entrevistado, as informaes necessrias, sendo assim, Cervo e Berviam (2002), acreditam que a entrevista no seja uma simples conversa, sendo esta, orientada para um objetivo definido, ou seja, coletar, mediante interrogatrio do informante, dados para a pesquisa, assim como este instrumento foi aplicado ao diretor da empresa do ramo metal mecnico tendo como objetivo, identificar as possveis dificuldades na administrao da produo. Complementando, Marconi e Lakatos (2002, p. 93), aludem que a entrevista tem como objetivo principal a obteno de informaes do entrevistado, sobre determinado assunto ou problema, e apresentam seis tipos de objetivos, sendo elas: Averiguao de fatos, determinao das opinies sobre os fatos, determinao de sentimentos, descoberta de planos de ao, conduta atual ou do passado, motivos conscientes para opinies, sentimentos, sistemas ou condutas. Gil (1999), explica que em entrevista que se tem certo grau de estruturao o entrevistador se guia por pontos de interesse que vai explorando ao longo da entrevista. Nesse tipo de entrevista o pesquisador faz poucas perguntas, deixando que o entrevistado fale livremente sobre o tema. Utilizamos o tipo de entrevista estruturada pelo fato desta possuir uma padronizao e obter respostas mais precisas com a pergunta conforme explica Marconi e Lakatos (p.93, 2002), a entrevista estruturada aquela em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas aos indivduos so predeterminadas. [...] efetuada de preferncia com pessoas selecionadas de acordo com o plano.

3.5.4 Questionrios

O processo de elaborao do questionrio longo e complexo, exigindo cuidado na escolha das questes, levando em considerao a sua seriedade, ou seja, oferecendo condies para o alcance de informaes vlidas. Os temas

62

escolhidos esto de acordo com os objetivos; geral e especfico como sugere (MARCONI E LAKATOS, 2002). Assim, Cervo e Bervian, (2002), complementam quanto ao questionrio que deve possuir natureza impessoal para garantir a uniformidade na avaliao de um caso para outro, cuja vantagem de os respondentes se sentirem mais confiantes, dado ao anonimato, o que permite recolher informaes e respostas mais fidedignas. O questionrio, segundo Marconi e Lakatos (2002), um instrumento de coleta de dados composto por uma srie classificada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito com ausncia do entrevistador. Portanto, o pesquisador envia o questionrio ao informante, pelo correio ou por um portador; depois de preenchido, o pesquisado devolve-o da mesma maneira. O questionrio, depois de elaborado, foi testado antes de sua utilizao definitiva, aplicando-se alguns exemplares em uma pequena populao selecionada. A anlise dos dados, aps a tabulao, evidenciou possveis falhas existentes tais como: inconsistncia, complexidade das questes, perguntas suprfluas e questes que no obedeceram a uma determinada ordem. Para as devidas correes, Marconi e Lakatos lecionam que:

Verificado as falhas, deve-se reformular o questionrio, conservando, modificando, ampliando ou eliminando itens; explicitando melhor alguns ou modificando a redao de outros. Perguntas abertas podem ser transformadas em fechadas se no houver variabilidade de respostas. (MARCONI LAKATOS, P.100, 2002).

Tendo em vista o aprimoramento do questionrio, o teste foi aplicado mais de uma vez para aumentar sua validez, sendo aplicado a uma populao com caractersticas semelhantes. O re-teste serviu, para os pesquisadores, validar a verificao do questionrio no qual apresentou os trs importantes elementos: A fidelidade, aferindo que qualquer pessoa que o aplique obter sempre mesmo resultados; a validade dos dados recolhidos, que so necessrios pesquisa e a operacionalidade tendo como caracterstica o vocabulrio acessvel e significado claro. Segundo Marconi e Lakatos (2002), as perguntas abertas so conceituadas como livres ou no limitadas, permitindo que o informante responda livremente o

63

qual pode utilizar linguagem prpria podendo, tambm, emitir idias. Esta classificao possibilita estudos especficos, porm, h a dificuldade de anlise por ser complexa um tanto cansativa e demorada. A classificao de perguntas de mltiplas escolhas so fechadas, demonstrando diversas respostas abrangendo o escopo do assunto. O questionrio escolhido foi com classificao de perguntas abertas combinadas com perguntas de mltipla escolha, sendo esta ltima, facilmente tabulvel e adequada a uma explorao quantitativa e de questes abertas, permitindo mais dados sobre o contexto, onde se justifica a escolha selecionada pelos informantes.

3.6 TRATAMENTOS DOS DADOS

Na aplicao dos questionrios, os pesquisadores chegaram a um consenso que foi tranqilo, os entrevistados no apresentam sinais de desconfiana ou medo, foram poucas as dvidas durante o preenchimento, uma dvida em comum sobre uma pequena parcela se deu em relao se era necessrio justificar as respostas, desta forma podemos concluir que a aplicao foi eficiente. A entrevista na viso dos pesquisadores transcorreu de maneira satisfatria alcanando os objetivos descritos no roteiro, um ponto importante para a entrevista foi que j aviamos tido contado com o diretor em uma entrevista desestruturada ento o clima se deu de maneira agradvel, as expresses foram de fcil entendimento, proporcionando uma sintonia de ambas s partes. Os dados coletados foram organizados e analisados levando em

considerao seu grau de importncia e evidencia, facilitando assim a categorizao do contedo de natureza qualitativa e tabulao da transcrio da entrevista e questionrios. De acordo com Laville e Dionne (1999), o principio da anlise de contedo consiste em estruturar as informaes coletadas de forma a evidenciar suas diferentes caractersticas e possibilitar sua anlise. A anlise de contedo no se caracteriza por etapas definidas, de modo simplesmente segui-las para obter

64

concluses. Ela constitui um conjunto de tratamentos nem sempre definidos para a revelao do contedo. No decorrer do tratamento de dados os pesquisadores notaram a necessidade de esclarecer algumas questes com o diretor da empresa e tambm com o respondente PCP1, este esclarecimento foi feito via telefone onde as dvidas puderam ser sanadas. A anlise dos dados ser abordada com maior profundidade no prximo captulo.

65

4. ANLISE DE DADOS

Neste captulo sero abordados os seguintes tpicos: Pr-pesquisa com funcionrios da produo, pr-pesquisa com diretor da empresa, entrevista, questionrios, questionrio do PCP, questionrio aplicado ao setor de produo, anlise entre PCP e produo e anlise qualitativa.

4.1 PR-PESQUISA COM FUNCIONRIOS DA PRODUO

No dia dez de julho de dois mil e nove, os pesquisadores fizeram uma visita empresa com o propsito de aplicar a pr-pesquisa nos quatro setores de produo, totalizando nove funcionrios que foram selecionados levando-se em conta o maior tempo de servio. Foram entrevistados tambm, dois supervisores de produo. As caractersticas e opinies criadas sobre o processo produtivo foram anotadas e posteriormente analisadas, porm evidenciou, que as respostas obtidas no foram satisfatrias sendo necessrio retornar ao local de pesquisa para levantar mais dados.

4.2 PR-PESQUISA COM DIRETOR DA EMPRESA

A entrevista foi realizada no dia trs de outubro de dois mil e nove as nove horas, sendo direcionada ao diretor da empresa pesquisada, que atua no ramo metal-mecnica situada na regio metropolitana de Curitiba que teve como objetivo identificar as possveis dificuldades na administrao da produo, buscando nortear a pesquisa. Abordamos a seguinte questo, quais as dificuldades o senhor encontra na administrao da produo, e quais fatores interferem negativamente? Conforme resposta, o entrevistado apontou: H grande dificuldade, problemas com os prazos de entrega, pois vrios pedidos ultrapassam o prazo

66

estipulado, causando constrangimentos e insatisfao dos clientes. A m administrao do PCP pode ser a causa do problema, pois se observa que nem sempre os produtos de urgncia esto sendo produzidos com prioridade, no seguindo uma seqncia lgica, e que as mquinas definidas para o processo no so sempre as mais adequadas para executar as tarefas, podendo fabric-las em outras mquinas que possuem melhor rendimento. Observamos que a falha de comunicao, mesmo no sendo apontada, pode ser um grande fator que vem agravando a dificuldade apresentada. Por meio da entrevista, foi possvel esclarecer uma das dificuldades que a empresa encontra, desta forma optou-se a elaborao e aplicao de um questionrio aos funcionrios que esto diretamente ligados a produo e outro para funcionrios que esto envolvidos com o PCP, buscando dados e informaes que respondam a pergunta de pesquisa.

4.3 ENTREVISTA

Foi realizada a entrevista em quatorze de outubro de dois mil e nove, buscando a obteno da resposta da pergunta de pesquisa, uma entrevista estruturada com o diretor da empresa pesquisada. Optou-se pela entrevista estruturada devido sua padronizao, possibilitando entendimento e comparao da influncia do PCP no prazo de entrega entre os setores, esta tambm foi gravada com a permisso do diretor para facilitar a anlise e garantir a fidelidade dos dados coletados, a identificao da entrevista no prximo capitulo ser abordado com o nome de D.

4.4. QUESTIONRIOS

Em quinze de outubro, os pesquisadores foram empresa para a aplicao do questionrio preparado e explicaram a natureza da pesquisa, juntamente com a importncia e a necessidade de obter as respostas, para despertar o interesse da

67

populao. Os questionrios abrangeram diversas reas da empresa pesquisada, cuja aplicao foram para os setores do PCP, compras, vendas, financeiro e colaboradores do cho de fbrica. No foi solicitada a identificao desta populao para no causar possveis constrangimentos ou receios, as identificaes desses questionrios ser abordada no prximo capitulo como, vendas igual a V, financeiro igual a F, compras igual a C, PCP ser igual a PCP1, PCP2 e PCP3, os colaboradores da produo foram identificados como P1, P2,..., P24.

4.5 QUESTIONRIO PCP

TABELA 1 - Existem reunies regulares visando planejar como ser a produo durante a semana ou durante o ms? RESPOSTAS Sempre Quase sempre Nem Sempre Raramente Nunca Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 1 1 0 0 1 3 % 33% 33% 0% 0% 33% 100%

GRFICO 1

FONTE: TABELA 1

68

Nota-se que das respostas obtidas 66% foram positivas com relao ao fato de existir ou no reunies regulares visando planejar como ser a produo durante a semana ou durante o ms. J 33% das respostas foram negativas em relao a pergunta. O PCP1 respondeu que sempre so feitas reunies, mas sua justificativa foi a seguinte: [...] mas no reunio apenas uma orientao do que ser entregue ou ter que ser feito pela gerncia. Segundo o PCP2, nunca so feitas reunies, sua justificativa foi: nunca feito mas muito necessrio. J o PCP3, escolheu a opo que quase sempre so feitas reunies, sua justificativa para est questo foi de que, as reunies so feitas quando o planejamento comea a ter alguns problemas de prazo. Para PCP1, conforme contato posterior ao questionrio, reunio uma conversa formal no qual so tratados vrios assuntos, podendo planejar as atividades, j orientao so informaes passado no momento das necessidades, tendo pouco tempo e poucas alternativas.

TABELA 2 - As reunies para planejamento de demanda e capacidade de produo entre os departamentos de compras, vendas e PCP acontecem com qual freqncia? RESPOSTAS Anual Semestral Trimestral Mensal Semanal Diria Sem resposta Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 1 0 0 1 0 0 1 3 % 33% 0% 0% 33% 0% 0% 33% 100%

69

GRFICO 2

FONTE: TABELA 2

Das respostas obtidas, 33%, com relao freqncia de reunies para planejamento de compra, vendas e PCP afirmam que mensal, j 33% das respostas declaram que anual. O PCP1 no respondeu nenhuma das alternativas e justificou o seguinte: no faz parte da minha rea, por isso sua resposta n o pde ser colocada no grfico anterior, isto no diminui a importncia que sua justificativa tem para o presente trabalho. O PCP2 respondeu que as reunies para planejamento de demanda e capacidade de produo feita anualmente, porm sua justificativa foi: normalmente nunca ocorrem. J o PCP3 respondeu que as reunies so feitas mensalmente, sua justificativa para a escolha desta questo foi: para programarmos a produo do ms seguinte.

TABELA 3 - Sobre programao de produo, o planejamento elaborado antes dos pedidos serem encaminhados para a produo? RESPOSTAS Sempre Quase sempre Nem Sempre Raramente Nunca Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 2 0 0 1 0 3 % 67% 0% 0% 33% 0% 100%

70

GRFICO 3

FONTE: TABELA 3

Quando questionados sobre a freqncia em que ocorrem planejamentos dos pedidos antes dos mesmos serem encaminhados para a produo, 67% dos respondentes disseram que o planejamento sempre feito antes dos pedidos serem enviados e 33% disseram que raramente ocorre planejamento. Com relao s alternativas escolhidas por cada um: O PCP1 respondeu que raramente acontecem planejamentos antes dos pedidos serem enviado para a produo e justificou que feito pela urgncia que pedido. J de acordo com o PCP2 , que respondeu sempre feito planejamento dos pedidos, sua justificativa foi a de que feito a programao por onde a pea seguir. O PCP3 , concorda com o PCP2 quando respondeu que sempre feito o planejamento dos pedidos e sua justificativa para a resposta que para definirmos as cargas e capacidade dos equipamentos

TABELA 4 - De que forma a capacidade produtiva comporta a produo integral de todos os produtos encomendados? RESPOSTAS tima Boa Razovel Ruim Pssimo Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 0 1 2 0 0 3 % 0% 33% 67% 0% 0% 100%

71

GRFICO 4

FONTE: TABELA 4

Segundo os dados obtidos nesta questo, nota-se que 67% dos entrevistados responderam que a capacidade produtiva da organizao comporta de maneira razovel a produo integral de todos os produtos. No entanto, 33% responderam que a capacidade produtiva boa em relao produo integral dos produtos. Com relao s alternativas escolhidas por cada um, o PCP1 respondeu que a capacidade produtiva comporta de maneira razovel, justificando que Com maior prazo, maior nmero de peas poderia ser melhorado a produo. O PCP2 respondeu a capacidade produtiva atende de maneira razovel, justificando que muitas vezes o nmero de horas de usinagem maior que a capacidade mensal. O PCP3 respondeu que boa a maneira com que a capacidade produtiva atende a produo integral dos produtos, sua justificativa foi de que com algumas dificuldades em atender os prazos.

72

TABELA 5 - Com qual freqncia os procedimentos descritos na ordem de produo esclarecem as duvidas? RESPOSTAS Sempre Quase sempre Nem Sempre Raramente Nunca Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 1 1 1 0 0 3 % 33% 33% 33% 0% 0% 100%

GRFICO 5

FONTE: TABELA 5

Das pessoas entrevistadas, 33% responderam que os procedimentos descritos na ordem de produo sempre esclarecem as dvidas. Outros 33% responderam que quase sempre esclarecem as dvidas e ainda 33%, responderam que nem sempre esclarecem as dvidas. Das alternativas e justificativas dos entrevistados, tem-se: PCP1 respondeu que os, procedimentos descritos na ordem de produo nem sempre esclarecem as duvidas, justificando que falta informaes de seqncia de servio (s vezes). O PCP2 respondeu que quase sempre esclarecem as duvidas, justificando que s vezes surgem d vidas durante o processo. O PCP3 respondeu que os proce dimentos sempre esclarecem as dvidas, justificando que: pois eles so o caminho das peas.

73

TABELA 6 - H manuteno programada das mquinas periodicamente? RESPOSTAS Sempre Quase sempre Nem Sempre Raramente Nunca Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 0 1 0 0 2 3 % 0% 33% 0% 0% 67% 100%

GRFICO 6

FONTE: TABELA 6

Sobre a freqncia com que h manuteno programada nas mquinas, foi obtido as seguintes respostas: 67% dos entrevistados responderam que nunca ocorre manuteno preventiva nas mquinas, contudo 33% respondeu que quase sempre ocorrem. O PCP1 respondeu que nunca feito manuteno preventiva nas mquinas, justificando que existe apenas troca de leo e verificao de nvel. O PCP2 concorda com o PCP1, pois respondeu que nunca feito manuteno preventiva, justificando que no existe essa programao. J o PCP3 respondeu que quase sempre feita manuteno preventiva nas mquinas, sua justificativa para tal questo foi de que em algumas mquinas conseguimos implantar manuteno peridica.

74

TABELA 7 - Com qual freqncia ocorre parada no programada nas mquinas? RESPOSTAS QUANTIDADE % Sempre 0 0% Quase sempre 0 0% Nem Sempre 1 33% Raramente 2 67% Nunca 0 0% Total 3 100% FONTE: PRPRIA

GRFICO 7

FONTE: TABELA 7

De acordo com os dados obtidos nesta questo, observa-se que 67% dos entrevistados responderam que raramente ocorrem paradas no programadas nas mquinas, contra 33% que responderam que nem sempre as paradas ocorrem. O PCP1 quando questionado, respondeu que raramente ocorrem paradas no programadas, justificando que elas s ocorrem quando quebra. O PCP2 respondeu que raramente ocorrem paradas, justificando que as mquinas tem uma boa vida til. Contudo o PCP3 respondeu que nem sempre ocorrem paradas no programadas, justificando que geralmente ocorre nos equipamentos mais antigos ou que possuem operaes repetitivas.

75

TABELA 8 - A influncia do PCP no prazo de entrega pode ser considerada? RESPOSTAS Muito alta Alta Media Baixa Muito baixa Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 2 1 0 0 0 3 % 67% 33% 0% 0% 0% 100%

GRFICO 8

FONTE: TABELA 8

Para esta questo 67% dos entrevistados responderam que a influncia que o PCP tem sobre o prazo de entrega muito alta, e 33% responderam que a influncia somente alta. Com relao s respostas individuais obteve-se o que segue: O PCP1 respondeu que a influncia alta, justificando que dependendo da empresa as vezes fica para depois expirando o prazo da ordem. O PCP2 respondeu que a influncia muito alta, pois o PCP deve monitorar o andamento do pedido. O PCP3 respondeu que a influncia muito alta, pois quando se faz uma boa programao difcil o prazo de entrega falhar.

76

TABELA 9 - H modificaes nos processos de produo, buscando otimizar o tempo de entrega? RESPOSTAS tima Boa Razovel Ruim Pssimo Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 0 1 2 0 0 3 % 0% 33% 67% 0% 0% 100%

GRFICO 9
0% 0% 0% 33% tima Boa 67% Razovel Ruim Pssimo

FONTE: TABELA 9

Com as respostas obtidas para esta questo observa-se que 67% das pessoas questionadas responderam que sempre h modificaes no processo, visando otimizar o tempo de entrega dos pedidos. 33% dos entrevistados responderam que quase sempre so feitas modificaes nos processos. Considerando a resposta individual das pessoas questionadas, observa-se que: O PCP1 respondeu que sempre h modificaes, justificando que sempre que possvel visado a quantidade de peas a serem executadas. O PCP2 respondeu que quase sempre so feitas modificaes, justificando que sempre que possvel alteramos o processo. J o PCP3 respondeu que sempre so feitas modificaes nos processos, justificando que quando se produz a 1 pea j buscamos novas formas no processo para que essa melhore o seu tempo previsto.

77

TABELA 10 - A comunicao da rea do PCP e da rea de venda satisfatria? RESPOSTAS Sempre Quase sempre Nem Sempre Raramente Nunca Sem Resposta Total FONTE: PRPRIA GRFICO 10 QUANTIDADE 1 0 0 0 1 1 3 % 33% 0% 0% 0% 33% 33% 100%

FONTE: TABELA 10

Em relao a comunicao entre o setor de PCP e vendas, o colaborador PCP2 relata que h pouca comunicao, j PCP3 contradizendo PCP2 afirma que sempre h, e est relacionado ao bom atendimento ao cliente. PCP1 alega que esta comunicao no faz parte de sua rea.

78

TABELA 11 - Quando um produto rejeitado pelo cliente por no ter sido feito conforme especificado elaborado um relatrio de no conformidades? RESPOSTAS Sempre Quase sempre Nem Sempre Raramente Nunca Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 3 0 0 0 0 3 % 100% 0% 0% 0% 0% 100%

GRFICO 11

FONTE: TABELA 11

Sobre a elaborao de relatrio de no conformidades quando um produto rejeitado pelo cliente, 100% dos colaboradores do PCP afirmaram que sempre h esta elaborao. Justificaram que este relatrio importante para monitorao dos ndices de rejeies, verificao e o porqu do ocorrido.

79

TABELA 12 - De acordo com relatrio de no conformidades, feito uma anlise sobre quais so as causas? RESPOSTAS Sempre Quase sempre Nem Sempre Raramente Nunca Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 2 1 0 0 0 3 % 67% 33% 0% 0% 0% 100%

GRFICO 12

FONTE: TABELA 12

De acordo com PCP3, sempre feito um anlise sobre as no conformidades, para que futuros retrabalhos no venham atrapalhar a produo. PCP1 afirma que sempre feito, e imediatamente feita a correo. J PCP2 relata que quase sempre feito e alega que nem sempre sobra tempo para analisar as no conformidades.

80

TABELA 13 - Voc como integrante do setor de planejamento e controle da produo, atua de maneira ativa para solucionar as causa das no conformidades? RESPOSTAS Sempre Quase sempre Nem Sempre Raramente Nunca Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 2 1 0 0 0 3 % 67% 33% 0% 0% 0% 100%

GRFICO 13

FONTE: TABELA 13

Em relao se os colaboradores do PCP atuam de maneira ativa para solucionar as causas de no conformidades, observa-se que todos atuam de maneira ativa. PCP1 e PCP3 relatam que sempre atuam, ambos justificaram evitar falhas. PCP2 afirma que quase sempre, pois falta tempo para solucionar todas as causas.

81

TABELA 14 - Como considerado o controle de apontamentos da produo? RESPOSTAS timo (Todos apontam) Bom (Todos apontam, porm alguns esquecem) Razovel (Metade dos colaboradores apontam) Ruim (Menos da metade apontam) Pssimo (Ningum aponta) Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 1 2 0 0 0 3 % 33% 67% 0% 0% 0% 100%

GRFICO 14
0% 0% 0% 33%

timo (Todos apontam) Bom (Todos apontam, porm alguns esquecem) Razovel (Metade dos colaboradores apontam) Ruim (Menos da metade apontam) Pssimo (Ningum aponta)

67%

FONTE: TABELA 14

Em relao ao controle de apontamento os colaboradores PCP2 e PCP3 consideraram que o controle bom (todos apontam, porm alguns esquecem), PCP2 justificou que falta penalidades e PCP3 precisamos instruir ma is os colaboradores para termos 100% dos apontamentos. J o PCP1 acredita que todos apontam e relata no comeo alguns esqueciam mas agora no esquecem mais.

82

TABELA 15 - H um projeto de treinamento sobre s atividades exercidas na organizao? RESPOSTAS Sempre Quase sempre Nem Sempre Raramente Nunca Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 1 1 0 1 0 3 % 33% 33% 0% 33% 0% 100%

GRFICO 15

FONTE: TABELA 15

A respeito se h um projeto de treinamento sobre as atividades exercidas, observa-se que PCP1 acredita que sempre h, e justifica que sempre orientam e debatem os processos com os operadores, concordando o PCP3 afirma que quase sempre h treinamento e j esto colocando em prtica. J o PCP2, contrariando PCP1 e PCP3, relata que no existe este projeto.

83

TABELA 16 - Existe algum controle da freqncia das falhas nas mquinas: (quebras, paradas)? RESPOSTAS Sempre Quase sempre Nem Sempre Raramente Nunca Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 1 1 0 0 1 3 % 33% 33% 0% 0% 33% 100%

GRFICO 16

FONTE: TABELA 16

Referente ao controle da freqncia das falhas nas mquinas, o colaborador PCP1 afirma que sempre h o controle, porm justifica que no escrita e sim falada ao gerente. O PCP2 alega que nunca feito e PCP3 relata que quase sempre.

84

TABELA 17 - Com relao idade das mquinas e equipamentos em geral, podem ser considerados? RESPOSTAS Novos Semi-novos Usados Antigos Muito antigos Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 1 1 1 0 0 3 % 33% 33% 33% 0% 0% 100%

GRFICO 17

FONTE: TABELA 17

Com relao idade as mquinas e equipamentos, o colaborador PCP1 relata que so novos com mdia de 7 anos de uso, j o PCP2 aponta que so usadas e possuem vrios anos de uso. O PCP3 afirma que so semi-novos, sendo 60% com menos de 5 anos e 40% entre 5 e 7 anos.

85

Tabela 18 - Sobre o layout do cho de fabrica, pode ser considerado? RESPOSTAS timo Bom Razovel Ruim Pssimo Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 2 1 0 0 0 3 % 67% 33% 0% 0% 0% 100%

GRFICO 18

FONTE: TABELA 18

Sobre o layout, os colaboradores do PCP apresentaram respostas compatveis, o colaborador PCP1 afirma que timo e ressalta que o piso da empresa muito bem cuidado. O PCP2 relata que bom e falta um pouco de espao fsico. O PCP 3 alega que o layout timo pois os equipamentos esto posicionados de uma forma que atende a produo.

86

4.6 QUESTIONRIO APLICADO AO SETOR DE PRODUO

TABELA 19 - Sua empresa aceita sugestes internas para melhoria dos processos: RESPOSTAS Sempre Quase sempre Nem sempre Raramente Nunca Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 4 8 8 4 0 24 % 16,7% 33,3% 33,3% 16,7% 0,0% 100,0%

GRFICO 19

FONTE: TABELA 19

Nota-se que 17% das respostas apontam que a empresa sempre aceita sugestes e 33% quase sempre, totalizando 50% as afirmativas positivas. J 33% dos entrevistados afirmam que nem sempre so aceitas e 17% que raramente. Nas justificativas verificadas, percebe-se que houve sugestes de melhorias, porm nem todas foram acatadas, ou ainda, executadas.

87

TABELA 20 - Existe uma programao das ordens de produo que sero encaminhadas a voc: RESPOSTAS tima, pois sempre recebo com antecedncia a programao. Boa, pois sempre recebo a programao antecipada, porem nem sempre com informaes precisas. Media, pois algumas vezes no recebo a programao Ruim, pois na maioria das vezes no recebo a programao. Pssimo, nunca recebo a programao. Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 2 6 12 4 0 24 % 8,3% 25,0% 50,0% 16,7% 0,0% 100,0%

GRFICO 20

FONTE: TABELA 20

Em relao s ordens de servio observa-se que a metade dos funcionrios indicam no receber, algumas vezes, as programaes, 25% afirmam receber antecipadamente, porm nem sempre com informaes precisas, 17% relatam que a maioria das vezes, no recebem a programao e apenas 8% esto satisfeitos.

88

TABELA 21 - Classifique o nvel de informao contida na sua ordem de produo: RESPOSTAS tima, possui todas as informaes necessrias Boa, possui todas as informaes necessrias, porm necessito tirar duvidas com o supervisor Razovel, as informaes se mostram de maneira equilibrada Ruim, possui informaes confusas Pssima, no possui a maioria das informaes necessrias Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 1 9 12 2 0 24 % 4,2% 37,5% 50,0% 8,3% 0,0% 100,0%

GRFICO 21

FONTE: TABELA 21

De acordo com as informaes coletadas, nota-se que 38% dos acreditam que o nvel de informaes constantes na ordem de produo bom, ou seja, todas as informaes necessrias para a produo constam na ordem de produo, porm no de maneira clara e objetiva, sendo necessrio solucionar dvidas com o supervisor. Dos entrevistados, 50% acreditam que as informaes apresentadas na ordem de produo encontram-se na maneira equilibrada, ou seja, a maior parte das informaes necessrias para a produo das peas podem ser encontradas na ordem de produo, contudo, outras informaes poderiam ser adicionadas a ordem de produo facilitando sua interpretao.

89

De acordo com as justificativas dos colaboradores que foram coletas nos questionrios, pode-se observar que as informaes contidas na ordem de produo no esto dispostas de forma clara e objetiva e algumas vezes, faltam informaes sobre a pea.

TABELA 22 - Em relao a quantidade de pedidos a capacidade de produo se da de maneira: RESPOSTAS tima, atende todos os pedidos com tempo disponvel Boa, atende todos os pedidos no momento certo Media, atende todos os pedidos com pouco atraso Ruim, atende os pedidos com atraso Pssima, no atende a maioria dos pedidos no prazo Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 1 7 16 0 0 24 % 4,2% 29,2% 66,7% 0,0% 0,0% 100,0%

GRFICO 22

FONTE: TABELA 22

90

Dos entrevistados, 67% afirmam que a produo atende todos os pedidos com pouco de atraso, 29% acreditam que atende todos os pedidos no momento certo e 4% relatam que atende todos os pedidos com tempo disponvel.

TABELA 23 - Quando um produto feito por voc rejeitado, voc questionado: RESPOSTAS Sempre Quase sempre Nem sempre Raramente Nunca A quantidade de peas rejeitadas insignificante Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 11 3 2 7 0 1 24 % 45,8% 12,5% 8,3% 29,2% 0,0% 4,2% 100,0%

GRFICO 23

FONTE: TABELA 23

Sobre

produtos

rejeitados

pelo

operador,

46%

dos

colaboradores

responderam que sempre e 14% quase sempre foram questionados para saber onde erraram e o seu motivo. Porm, 29% dos colaboradores responderam que raramente so questionados.

91

Os colaboradores que responderam que sempre ou quase sempre justificaram que este questionamento serve para verificar o erro e sua causa, j os que responderam raramente relatam que cometem poucas falhas.

TABELA 24 - Com qual freqncia ocorre parada no programada nas maquinas: RESPOSTAS Muito alta Alta Media Baixa Muito baixa Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 2 7 3 10 2 24 % 8,3% 29,2% 12,5% 41,7% 8,3% 100,0%

GRFICO 24

FONTE: TABELA 24

Verificou-se que h 42% dos entrevistados consideram baixas as freqncias de paradas no programadas e 8% muito baixa, totalizando 50%. Porm 29% consideram alta e 8% muito alta, totalizando 37%.

92

TABELA 25 - Qual o principal motivo que causa interrupo no programada na produo: RESPOSTAS Manuteno Falta de ferramentas Falta de informaes Falta de programao de servio No ocorrem paradas no programadas Total FONTE: PRPRIA QUANTIDADE 5 3 6 9 1 24 % 20,8% 12,5% 25,0% 37,5% 4,2% 100,0%

GRFICO 25

FONTE: TABELA 25

O principal motivo, apontado pelos colaboradores da produo, que ocasiona interrupo no programada, no qual corresponde a 38% a falta de programao de servio, seguido de 25% devido a falta de informao e 21% por manutenes imprevistas. A principal causa justificada foi ter que parar o que esta fazendo para atender outro pedido com mais urgncia, tendo que preparar a mquina novamente.

93

4.7 ANLISE QUALITATIVA

Observou-se entre os setores pesquisados, a influncia do PCP no prazo de entrega, para o diretor da empresa o PCP tem influncia direta ao prazo de entrega, no qual deve monitorar desde a emisso das ordens de servios, compras, recebimento de material, produo, at a liberao do produto para a expedio. O setor de vendas acredita que o setor de PCP tem como principal funo, monitorar o andamento do produto at a entrega, e alega que atrasos de entrega ocorrem quando alterada a programao, devido uma venda urgente. Para o setor de compras a influncia do PCP no prazo de entrega alto, pois o PCP quem dita o andamento da produo, e o setor financeiro, respondeu que muito alto, porque o PCP que tem o controle de produo. As questes que se referem s mquinas e equipamentos obtm-se as seguintes respostas: o setor de PCP relata que raramente ocorrem paradas no programadas. No setor de produo 42% dos colaboradores considera baixas as freqncias de paradas no programadas e 8% afirma que muito baixa, j 37% alegam que existem essas paradas. Na abordagem sobre as ordens de produo, para o diretor da empresa as ordens de produo contem informaes como: qual matria-prima deve ser comprada, prazo de entrega e os procedimentos para a fabricao do produto. No setor de produo 66% dos colaboradores justificaram que a ordem de produo eficiente, pois constam os procedimentos da produo e 34% est ordem nem sempre eficaz. Nota-se que a maior parte do setor de produo acredita que as ordens de produo so eficazes, porem nem sempre constam informaes precisas. A capacidade produtiva para o diretor da empresa, em esclarecimento via telefone, foi relatado que a empresa tem condies de produzir mais com os mesmos recursos disponveis hoje, para o setor de PCP a capacidade produtiva foi considerada como razovel, visto que consegue atender todos os pedidos porm, s vezes, com alguns atrasos e o setor de produo relata que a produo atende todos os pedidos. O planejamento para o setor de PCP efetuado por meio de reunies regulares visando planejar o andamento da produo. O setor financeiro concorda

94

com o PCP e afirma que serve para prever e programar faturamentos. O setor de vendas tambm concorda e relata que h reunies para planejamento, no qual sua importncia monitorar os prazos de entrega dos produtos. J o setor de compras, alega que apenas informado sobre a demanda futura, porm, no so definidas estratgias. No setor de produo 83% relatam que recebem a programao antecipada da produo. Na comunicao entre PCP e vendas, para o diretor da empresa se destaca como essencial, pois antes do setor de vendas efetuar uma venda necessrio consultar o PCP para verificar a disponibilidade do prazo de entrega, prevendo se possvel atender ou no a necessidade do cliente. Caso no haja possibilidade de produo no prazo que o cliente necessita realizada uma negociao entre PCP, vendas e cliente para entrar em um consenso que vise atender as necessidades do cliente. Para o setor de PCP 50% dos respondentes afirmam que, existe comunicao entre os setores e a outra metade relata que h pouca comunicao. O setor de vendas relata que pela comunicao informado o andamento da produo, ocorrendo sempre e geralmente feita via sistema integrado. A Influncia do PCP no prazo de entrega, para o diretor direta, sendo este departamento o responsvel pelo planejamento das capacidades produtivas e prazos de entrega. Sua principal funo monitorar desde a emisso das ordens de servios, compras, recebimento do material, produo, at a liberao do produto para a expedio. Este monitoramento realizado por meio da ordem de produo. A principal causa de atrasos ocorre quando so encaminhados produtos para terceiros, onde os prazos de entrega negociados com os fornecedores geralmente no so compridos. O setor de PCP considera que ha influncia de seu setor sobre o prazo de entrega, pois afirma que ele que deve monitorar e planejar a produo, estando de acordo com os setores finanas, vendas e compras, que afirmam que responsabilidade do PCP monitorar e controlar o andamento da produo at a entrega final.

95

4.8 ANLISE COMPARATIVA

Com relao sobre a influncia do PCP no prazo de entrega, segue abaixo tabela comparando as respostas referentes percepo dos setores, compras, vendas, PCP e diretor da empresa.

Tabela 26 - Qual a influncia do PCP no prazo de entrega: RESPOSTAS QUANTIDADE Muito alta 3 Alta 3 Mdia 1 Baixa 0 Muito Baixa 0 Total 7 FONTE: PRPRIA

% 42,9% 42,9% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0%

GRFICO 26
0% 0% 0% 14% 43% Muito alta Alta media 43% Baixa Muito Baixa Total

FONTE: TABELA 26

Por meio das respostas, observa-se que 43% acreditam que a influncia muito alta, outros 43% afirmam que alta e 14% apontam que mdia. Por tanto 86% dos respondentes demonstram que o PCP tem influncia no prazo de entrega, desta forma os setores concordam sobre a responsabilidade do PCP.

96

5. CONCLUSO E SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS

A produo sob encomenda caracteriza-se pelo fato de que sua demanda no garantida e sua produo no seriada, necessitando de planejamento e controle da produo eficaz, para atender os prazos de entregas, satisfazendo as necessidades dos clientes. (SLACK et al, 2002). Com base neste contexto, os pesquisadores procuraram responder a seguinte pergunta: Como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indstria de produo sob encomenda?

5.1 CONCLUSO

Aps a anlise dos dados foram encontrados diversos fatores que influenciam no processo produtivo e que por conseqncia podem influenciar no prazo de entrega dos produtos. Foram encontrados tambm pontos positivos na organizao os quais sero abordados posteriormente. Destacam-se alguns fatores encontrados aps a anlise dos dados que podem influenciar no prazo de entrega, a organizao pesquisada possui uma deficincia no que diz respeito ao planejamento e a capacidade produtiva instalada, pois alguns pedidos so entregues em atraso, provando esta afirmao pode-se verificar a justificativa apresentada pelo PCP2, muitas vezes o nmero de horas de usinagem maior que a capacidade mensal. significativo mencionar que entregar os produtos conforme solicitado, nas datas e especificaes, pode garantir a satisfao do cliente, pois conforme Contador (1998), papel do PCP prometer prazos de entrega para os clientes e posteriormente cumpri-los, mesmo que todas as variveis que fazem parte de todo o processo produtivo no tenham sido estabelecidas. Outro fator importante com relao s informaes contidas na ordem de produo, conforme foi citado no captulo de anlise dos dados, no consta todas as informaes necessrias na ordem de produo, gerando dvidas aos

colaboradores. Existe certa discordncia sobre o entendimento do setor de PCP e o

97

setor de produo, no que diz respeito s informaes da ordem de produo, afim de corroborar est afirmao apresenta-se um trecho retirado da anlise de dados onde afirma que, para o setor de PCP 66% dos colaboradores justificaram que a ordem de produo eficiente, pois consta o procedimento da produo. J os colaboradores da produo responderam que as ordens de produo so eficazes, porm, nem sempre constam informaes precisas gerando dvidas. Pode-se citar ainda a justificativa do P22: existe algumas partes que no entendo ou at a justificativa do P11: na maioria das vezes, falta informaes no desenho das peas. O detalhamento e a clareza das informaes podem evitar uma perda significativa de tempo para sanar as dvidas e por conseqncia maximizar a possibilidade de entregar os produtos no prazo estipulado. De acordo com a pesquisa, observou-se que a organizao realiza planejamento para programao da produo, segundo Slack et al. (2002), planejamento e controle tem o princpio de assumir os deveres para que os processos de produo sejam feitos de forma eficaz e eficiente, este um fator relevante para que no ocorram atrasos e imprevistos na produo. Porm, alguns relatos apontam falta de comunicao, pois alguns colaboradores informaram a existncia de reunies j outros discordaram, para PCP1, que respondeu a pergunta referente a reunies, justificando que: mas no reunio apenas uma orientao do que ser entregue ou ter que ser feito pela gerncia. Para ele, a diferena entre reunio e orientao se constitui em reunio uma conversa formal no qual so tratados vrios assuntos, podendo planejar as atividades, j orientao so informaes passadas no momento das necessidades, tendo pouco tempo e poucas alternativas. Desta forma, pode-se concluir que a programao e planejamento da produo est deficiente no que diz respeito as sua responsabilidade, pois no a est cumprindo de maneira efetiva, umas das responsabilidades do PCP que segundo Slack et al. (2002), garantir que o produto seja entregue conforme o planejado sempre que possvel, caso no seja possvel, ainda responsabilidade do PCP re-planejar a seqncia do trabalho buscando atender as necessidades da melhor maneira possvel, as alteraes do plano de produo visam antecipar ou postergar os prazos de entrega. Concluiu-se que o bom relacionamento entre o setor de PCP com os demais de extrema influncia para atingir uma produo com xito, sem atrasar suas entregas. Segundo Contador (1998), o bom relacionamento entre os setores

98

contribuem para que os esforos de todas as funes possam ser integrados e coerentes. Na organizao estudada, observou-se que h interao entre os setores da seguinte maneira, o setor de vendas consulta o setor de PCP para verificar se possvel atender o prazo de entrega desejado pelo cliente. O setor financeiro interage com o setor de PCP para programar o faturamento do ms. Os setores de compras e produo realizam atividades conforme o setor de PCP especifica, por meio da ordem de produo. Porm, por meio da anlise dos dados, notou-se que o setor de compras nem sempre recebe as informaes corretas, e o setor de produo alega que as informaes contidas na ordem de produo nem sempre esto dispostas de forma clara e objetiva e algumas vezes, faltam informaes sobre a pea, o qual ocasiona atrasos nos processo, conseqentemente podendo atrasar os pedidos. significativo para o PCP a busca por implementar a qualidade total, que definida por Valadares (2003), como um, sistema de gesto que visa o melhoramento contnuo dos processos e dos recursos produtivos, que acarretar em melhoria do produto ou servio ao cliente. Com isso aumentando a satisfao dos stakeholders. Este um sistema complexo que envolve princpios, ferramentas, valores, tcnicas, comportamento, entre outras questes que precisam integrar cultura da empresa. necessrio o conhecimento das ferramentas de qualidade para o PCP solucionar os problemas, uma ferramenta de grande utilidade para este setor o diagrama de Ishikawa que tem como objetivo descobrir as causas e em qual ou quais ambientes o problema est inserido. A ferramenta de PDCA, pode ser usada para planejamento e tambm como mtodo para soluo de problemas, o ciclo desta ferramenta estabelecer metas para planejamentos, execuo, controle e aes.

5.2 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS

Durante o decorrer deste trabalho os pesquisadores observaram outros fatores significantes que podero ser abordados como base para futuros estudos

99

tais como, assuntos relacionados interao entre departamentos da empresa, estudo dos canais de comunicao mais apropriados para este ramo, de tempos e mtodos para o aumento da capacidade produtiva.

100

REFERNCIAS

ALVES-MAZZOTTI, Alda Judith. O mtodo nas cincias naturais e sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. 2 ed. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 1999. ANDRADE, F. F. de. O mtodo de melhorias PDCA. 2003. 157 f. Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, 2003. ARNOLD J.R. Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas, 1999.

ARAJO, Jorge Sequeira de. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas, 1998.

BATALHA, Mrio O.; Introduo engenharia de produo. 2 Reimpresso; Rio de Janeiro; Elsevier, 2008. BETHEL, Lawrence. et al. Organizao e administrao industriais. 5 ed. So Paulo: Pioneira, 1977. BURBIDGE, John L. Planejamento e controle da produo.So Paulo:Atlas, 1988.

CERVO, Amado L; BERVIAN, Pedro A. Metodologia Cientfica. 5 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. CONTADOR, C. Jos. et al. Gesto De Operaes: A engenharia de produo a servio da modernizao da empresa. 2 ed. So Paulo: Edgard Blucher, 1998. CONTADOR, C. Jos. Modelo Para Aumentar A Competitividade Industrial: A Transio Para A Gesto Participativa. So Paulo: Edgard Blucher, 1996. CORRA, Henrique L., Planejamento, programao e controle da produo : MRP II/ERP : conceitos, uso e implantao. Henrique L. Corra, Irineu G. Gianesi, Mauro Caon. 4. ed. So Paulo : Atlas, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DEMO, P. Introduo da Metodologia da Cincia. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1987.

101

DYNIEWICZ, Ana Maria. Metodologia da Pesquisa em Sade para Iniciantes. So Caetano do Sul, SP: Difuso, 2007. ETZEL, M. et al. Marketing. So Paulo: Makron, 2001.

FAYOL, Henri. Administrao Industrial e Geral. 8 ed. So Paulo: Atlas, 1970.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da Produo e Operaes. 8 ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. GIL, A. C. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1999.

GODOY, A. S. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de administrao de empresas, v. 35, n.2, p. 57-63, mar./abr. 1995.

GOUNET, Thomas. Fordismo e Toyotismo na civilizao do automvel. 1 ed. So Paulo: Boitempo, 2002. JR. TORRES, S. Alvair. Integrao & Flexibilidade: O Novo Paradigma Nas Organizaes. So Paulo: Alfa-Omega, 1994. KARDEC, A; NASCIF, J. Manuteno: Funo Estratgica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. KON, Anita. Economia Industrial. So Paulo: Nobel, 1994.

KUPLER, David; HASENCLEVER, Lia. Economia Industrial: Fundamentos, Teorias e Prticas no Brasil. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002. LAKATOS, E. M; MARCONI, M. A. Tcnicas de Pesquisa. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

LAVILLE, C.; DIONNI, J. A Construo do saber: Manual de metodologia da Pesquisa em Ciencias humanas Porto Alegre: Artes Medicas Sul Ltda; 1999. LUSTOSA, Leonardo et al. Planejamento e controle da produo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2002. MIGUEL, P. A. C. Qualidade: enfoques e ferramentas. So Paulo: Artliber, 2001.

102

MIRSHAWKA, Victor. Deming a vez do Brasil: implantao da qualidade e da produtividade pelo mtodo do Dr. Deming. 1 ed. [S.l.]: McGraw-Hill do Brasil, 1990. OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produo : alm da produo em larga escala. 1 ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. OLIVEIRA, Gilson Batista de. Uma Discusso Sobre o Conceito de Desenvolvimento. Revista da FAE (v.5/n.2), Curitiba: maio/ago.2002, p.38-40.

OLIVEIRA, Otavio J. Gesto da qualidade: tpicos avanados, So Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2006. PDUA, Elizabete Matallo Marchesini. Metodologia da Pesquisa: Abordagem tericoprtica. 6 ed. So Paulo: Papiros, 2000. RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social: mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas, 1999. SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia cientfica: a construo do conhecimento. 3 ed. Rio de Janeiro: DP&A, 2000. SANTOS, Valdir Aparecido dos. Manual Prtico de Manuteno Industrial. 1 ed. So Paulo: cone, 1999.

SCHUMPETER, Josef Alois. A Teoria do Desenvolvimento Econmico. So Paulo: Abril Cultural, 1982. SERIO, Luiz Carlos. Tecnologia de Grupo no Planejamento de um Sistema Produtivo. So Paulo: cone 1990. SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1997.

TAUILE, Jos Ricardo. Para (re)Construir o Brasil Contemporneo: Trabalho, tecnologia e acumulao. Rio de Janeiro: Contraponto, 2001. TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de Administrao Cientfica. 7 ed. So Paulo: Atlas, 1970.

103

TOLEDO Jr, Itys-Fides Bueno De. Planejamento programao e controle de produo 4 So Paulo: Oem, 1987 TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produo: a produtividade no cho de fabrica. Porto Alegre: Bookman, 1999. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produo. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000. VALLADARES, Angelise. Tecnologias De Gesto Em Sistemas Produtivos. Petrpolis: Vozes, 2003.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2000.

104

GLOSSRIO

BATCH Tipo de processo de manufatura. FOLLOW-UP Acompanhar de perto e at o fim um plano ou execuo de algo. FORD MOTOR COMPANY Companhia de produo de automveis, fundada na cidade de Detroid em Michigan, Estados Unidos em 16 de junho de 1903 . JOB SHOPS Arranjo fsico por processo ou layout. JOBBING Tipo de processo de manufatura. JUST IN TIME uma tcnica de controle e administrao de mercadorias com o objetivo diminuir o nvel de estoques armazenados. KAIZEN termo Japons que significa melhoria continua. KANBAN Tcnica japonesa o qual se aplica gesto de estoque. KEIRETSU termo Japons significa sistema de alianas com fornecedor. LAYOUT Plano do arranjo fsico. LEAD TIME - Tempo que o produto fica na empresa, desde a entrada do pedido at sua entrega para o cliente final. MIDDLE WEST Regio do norte-central dos Estados Unidos onde se concentra um plo industrial. MIDVALE STEEL COMPANY Siderrgica localizada na Gr-Bretanha, fundada em 1867. OUTPUTS Produtos de sada de uma atividade. STAKEHOLDERS Parte interessada ou interveniente.

105

APNDICE

106

LISTA DE APNDICES

APNDICE A - QUESTIONRIO PR- PESQUISA ................................................ 107 APNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA ESTRUTURADA .............................. 109 APNDICE C - QUESTIONRIO DOS FUNCIONRIOS DA PRODUO ........... 110 APNDICE D - QUESTIONRIO DOS FUNCIONRIOS DE PCP ........................ 113 APNDICE E - QUESTIONRIO DO FUNCIONRIO DE VENDAS ...................... 119 APNDICE F - QUESTIONRIO DO FUNCIONRIO DE COMPRAS ................... 122 APNDICE G - QUESTIONRIO DO FUNCIONRIOS DO FINANCEIRO............ 125 APNDICE H - AUTORIZAO DE DIVULGAO DAS RESPOSTAS ................ 128

107

APNDICE A - QUESTIONRIO PR- PESQUISA

NOME (opcional): TEMPO DE SERVIO: IDADE (opcional): 1. Qual(is) a(s) maior(es) dificuldade(s) em para desenvolver suas tarefas? E na sua opinio o que pode ser feito para melhorar? R: 2. Com relao a todas as partes da produo, existem falhas visveis? Quais? O que pode ser feito para melhorar? R: 3. Dos itens listados abaixo, quais em sua opinio so importantes para o bom desempenho da produo? R:

A)

AMBIENTE Iluminao Espao Mesa para trabalho

Outros:______________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ B) MOTIVAO Cobrana excessiva Falta de incentivo Pouco reconhecimento

Outros:______________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

108

C)

MAQUINAS E EQUIPAMENTOS Falta de manuteno Falta de ferramentas adequadas ao trabalho

Outros:______________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ D) PROCESSOS Mau processamento Falta de orientao Comunicao

Outros:______________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

109

APNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA ESTRUTURADA

Como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indstria de produo sob encomenda?

Como o relacionamento entre o PCP e o setor de vendas? Este relacionamento pode influenciar no prazo de entrega?

Como o relacionamento entre o PCP e o setor financeiro? Este relacionamento tem influncia no prazo de entrega?

Como o relacionamento entre o PCP e o setor de compras? Este relacionamento tem influncia no prazo de entrega?

110

APNDICE C - QUESTIONRIO DE PESQUISA APLICADO AOS FUNCIONRIOS DA PRODUO

1) Sua empresa aceita sugestes internas para melhoria dos processos?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

2) Existe uma programao das ordens de produo que sero encaminhadas a voc?

( ) tima, pois sempre recebo com antecedncia a programao. ( ) Boa, pois sempre recebo a programao antecipada, porem nem sempre com informaes precisas. ( ) Media, pois algumas vezes no recebo a programao ( ) Ruim, pois na maioria das vezes no recebo a programao. ( ) Pssimo, nunca recebo a programao. Justifique: ___________________________________________________________ 3) Classifique o nvel de informao contida na sua ordem de produo?

( ) tima, possui todas as informaes necessrias ( ) Boa, possui todas as informaes necessrias, porem necessito tirar duvidas com o supervisor. ( ) Razovel, as informaes se mostram de maneira equilibrada ( ) Ruim, possui informaes confusas ( ) Pssima, no possui a maioria das informaes necessrias Justifique ___________________________________________________________

111

4) Em relao a quantidade de pedidos a capacidade de produo se da de maneira?

( ) tima, atende todos os pedidos com tempo disponvel. ( ) Boa, atende todos os pedidos no momento certo ( ) Media, atende todos os pedidos com pouco atraso. ( ) Ruim, atende os pedidos com atraso. ( ) Pssima, no atende a maioria dos pedidos no prazo. Justifique: ___________________________________________________________

5) Quando um produto feito por voc rejeitado, voc questionado?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) A quantidade de peas rejeitadas insignificante Justifique: ___________________________________________________________

6) Com qual freqncia ocorre parada no programada nas maquinas?

( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Media ( ) Baixa ( ) Muito baixa Justifique: ___________________________________________________________

112

7) Qual o principal motivo que causa interrupo no programada na produo?

( ) Manuteno ( ) Falta de ferramentas ( ) Falta de informaes ( ) Falta de programao de servio ( ) No ocorrem paradas no programadas Justifique____________________________________________________________

113

APNDICE D - QUESTIONRIO APLICADO AOS FUNCIONRIOS SETOR DE PCP

1. Existem reunies regulares visando planejar como ser a produo durante a semana ou durante o ms?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

2. As reunies para planejamento de demanda e capacidade de produo entre os departamentos de compras, vendas e PCP acontecem com qual freqncia?

( ) anual ( ) semestral ( ) trimestral ( ) mensal ( ) semanal ( ) Diria Justifique: ___________________________________________________________

3. Sobre programao de produo, o planejamento elaborado antes dos pedidos serem encaminhados para a produo?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

114

4. De que forma a capacidade produtiva comporta a produo integral de todos os produtos encomendados?

( ) tima ( ) Boa ( ) Razovel ( ) Ruim ( ) Pssimo Justifique: ___________________________________________________________

5. Com qual freqncia os procedimentos descritos na ordem de produo esclarecem as duvidas?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

6. H manuteno programada das mquinas periodicamente?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

115

7. Com qual freqncia ocorre parada no programada nas mquinas?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

8. A influncia do PCP no prazo de entrega pode ser considerada?

( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Media ( ) Baixa ( ) Muito baixa Justifique: ___________________________________________________________

9. modificaes nos processos de produo, buscando otimizar o tempo de entrega?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

116

10. A comunicao da rea do PCP e da rea de venda satisfatria?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

11. Quando um produto rejeitado pelo cliente por no ter sido feito conforme especificado, elaborado um relatrio de no conformidades?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

12. De acordo com relatrio de no conformidades, feito uma anlise sobre quais so as causas?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

117

13. Voc como integrante do setor de planejamento e controle da produo, atua de maneira ativa para solucionar as causa das no conformidades?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

14. Como considerado o controle de apontamentos da produo?

( ) timo (Todos apontam) ( ) Bom (Todos apontam, porem alguns esquecem) ( ) Razovel (Metade dos colaboradores apontam) ( ) Ruim (Menos da metade apontam) ( ) Pssimo (Ninguem aponta) Justifique: ___________________________________________________________

15. H um projeto de treinamento sobre s atividades exercidas na organizao?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

118

16. Existe algum controle da freqncia das falhas nas mquinas: (quebras, paradas)?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

17. Com relao idade das maquinas e equipamentos em geral, podem ser considerados?

( ) Novos ( ) Semi-novos ( ) Usados ( ) Antigos ( ) Muito antigos Justifique: ___________________________________________________________

18. Sobre o layout do cho de fabrica, pode ser considerado?

( ) timo ( ) Bom ( ) Razovel ( ) Ruim ( ) Pssimo Justifique: ___________________________________________________________

119

APNDICE E - QUESTIONRIO APLICADO AO FUNCIONRIO DO SETOR DE VENDAS

1. Podemos considerar que na sua empresa a interao entre os departamentos se da maneira?

( ) tima ( ) Boa ( ) Razovel ( ) Ruim ( ) Pssima Justifique: ___________________________________________________________

2. As reunies para planejamento de demanda e capacidade de produo entre os departamentos de compras, vendas e PCP acontecem com qual freqncia?

( ) Anual ( ) Semestral ( ) Trimestral ( ) Mensal ( ) Semanal ( ) Diria Justifique: ___________________________________________________________

3. Venda recebe boletins ou informaes sobre o andamento da produo?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

120

4. A influncia do departamento de vendas no PCP de da de maneira?

( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Media ( ) Baixa ( ) Muito baixa Justifique: ___________________________________________________________

5. O PCP informa sobre possveis redues de custo e tempo na produo?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

6. Os atrasos de entrega por motivos de PCP acontecem com qual freqncia?

( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Media ( ) Baixa ( ) Muito baixa Justifique: ___________________________________________________________

7. Quais os motivos que mais colaboram para o atraso na entrega de pedidos?

( ) Tempo proposto por vendas inadequado ( ) O planejamento foi alterado devido outros pedidos terem maior urgncia ( ) A matria-prima no ficou disponvel em tempo hbil. ( ) Os recursos disponveis no foram suficiente para atender a demanda (mo de obra, mquinas, etc.)

121

( ) O monitoramento da produo no devidamente cumprido. Justifique: ___________________________________________________________

8. A influncia do PCP no prazo de entrega considerada?

( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Media ( ) Baixa ( ) Muito baixa Justifique: ___________________________________________________________

122

APNDICE F - QUESTIONRIO APLICADO AO FUNCIONRIO DO SETOR DE COMPRAS

1. O grau de importncia da comunicao entre o setor de compras e o de PCP pode ser considerado?

( ) Muito importante ( ) Importante ( ) Normal ( ) Pouco importante ( ) Nada importante Justifique: ___________________________________________________________

2. A comunicao entre o setor de compras e o setor de PCP pode ser considerada?

( ) tima ( ) Boa ( ) Mdia ( ) Ruim ( ) Pssima Justifique: ___________________________________________________________

3. Com que freqncia setor de compras recebe um relatrio detalhado do setor de PCP com todas as matrias primas e insumos que devem ser comprados?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

123

4. Com que freqncia so realizadas reunies regulares visando planejar como sero as compras durante a semana ou ms?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca so feitas reunies Justifique: ___________________________________________________________

5. Com que freqncia o setor de PCP faz pedidos de compras de matria prima e insumos (pastilhas, brocas, etc) que devem chegar rapidamente a empresa?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca so feitas reunies Justifique: ___________________________________________________________

6. Com qual freqncia o PCP informa o setor de compras sobre a qualidade da matria-prima ou alteraes que possam gerar benefcios para a produo?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca so feitas reunies Justifique: ___________________________________________________________

7. Quais os motivos que mais colaboram para o atraso na entrega de pedidos?

( ) Tempo proposto por vendas inadequado. ( ) O planejamento foi alterado devido outros pedidos terem maior urgncia.

124

( ) A matria-prima no ficou disponvel em tempo hbil. ( ) Os recursos disponveis no foram suficientes para atender a demanda (mo de obra, mquinas, etc.). ( ) O monitoramento da produo no devidamente cumprido. Justifique:___________________________________________________________

8. Existem reunies regulares visando planejar como ser a produo durante a semana ou durante o ms?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique:___________________________________________________________

9. A influncia do PCP no prazo de entrega considerada?

( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Media ( ) Baixa ( ) Muito baixa Justifique:___________________________________________________________

10. As reunies para planejamento de demanda e capacidade de produo entre os departamentos de compras, vendas e PCP acontecem com qual freqncia?

( ) Anual ( ) Semestral ( ) Trimestral ( ) Mensal ( ) Semanal ( ) Diria

125

( ) No h Justifique:___________________________________________________________

APNDICE G - QUESTIONRIO APLICADO AOS FUNCIONRIOS DO SETOR FINANCEIRO

1. Podemos considerar que na sua empresa a interao entre os departamentos se d de maneira?

( ) tima ( ) Boa ( ) Razovel ( ) Ruim ( ) Pssima Justifique: ___________________________________________________________

2. O setor financeiro recebe boletins ou informaes sobre o andamento da produo?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

3. Como o relacionamento entre o PCP e o setor financeiro?

( ) tima ( ) Boa ( ) Razovel ( ) Ruim

126

( ) Pssima Justifique: ___________________________________________________________

4. O relacionamento entre o PCP e setor financeiro influncia no prazo de entrega?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ____________________________________

5. O PCP informa com antecedncia sobre possveis atrasos na produo?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

6. Os atrasos de entrega por motivos de PCP acontecem com qual freqncia?

( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Media ( ) Baixa ( ) Muito baixa Justifique: ___________________________________________________________

7. A influncia do PCP no prazo de entrega considerada?

( ) Muito alta ( ) Alta

127

( ) Media ( ) Baixa ( ) Muito baixa Justifique: ___________________________________________________________

8. Atrasos nas entregas causam problemas ao setor financeiro?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nem sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Justifique: ___________________________________________________________

128

APNDICE H - AUTORIZAO DE DIVULGAO DAS RESPOSTAS

Informo que estou de acordo com a divulgao das respostas dos questionrios e transcrio da entrevista, aplicada pelos acadmicos do curso de administrao das faculdades integradas do Brasil.

Pinhais,

de

de

___________________________________________________ Eliandro A. Morawski.