Frederico Zornig

Consumidores globais, concorrentes chineses e indianos, a guerra de preos, o mercado informal e a pirataria so, ao lado de estratgias de preos antiquadas, os grandes desafios atuais da definio de preos no Brasil e tambm as grandes barreiras aos lucros. O especialista Frederico Zornig avisa que, por conta disso, muitas vezes as empresas brasileiras cobram menos do que deveriam
O consultor especialista em pricing Frederico Zornig fundador e presidente da Quantiz Informtica e Consultoria e autor de dois livros: Decidindo o Caminho, que aborda liderana e foi publicado em 2006 pela editora Nobel, e Preo Certo, que ser lanado em maio de 2007 pela mesma editora. Graduado em engenharia qumica pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e com MBA pela University of Illinois, dos Estados Unidos, Zornig foi executivo de vrias empresas, entre elas Johnson & Johnson e Souza Cruz. Certificado como Black-Belt em 6-Sigma, reconhecido como um dos pioneiros na utilizao dessa metodologia em processos de marketing e vendas. Membro e palestrante da Professional Pricing Society desde 2001, tambm publicou artigos no The Pricing Journal. Ele foi entrevistado por Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM Management.

s artigos publicados em nossa revista HSM Management sobre as boas regras da precificao invariavelmente mandam que os preos sejam formados a partir da percepo que os clientes tm em relao aos produtos ou servios em questo. No entanto, quase ningum pratica isso. realmente possvel? Preos deveriam, sim, ser formados a partir do valor percebido pelo cliente, em conjunto com sua disposio e disponibilidade de recursos para comprar (willingness to pay"). Como sabemos que cada cliente possui determinada percepo de valor de um produto ou servio, assim como cada um sabe quanto de recursos tem disponvel para a compra, os preos idealmente deveriam ser individuais ou seja, para cada pessoa, um preo diferente. Entretanto, por vrios motivos, tais como economias de escala, controles, estratgias de marketing etc., oferecer preos diferentes para cada cliente se torna pouco prtico na verdade, quase impossvel. Mas j existem prticas no mercado que levam isso em conta. O fato que as duas estratgias de formao de preos mais difundidas hoje no mercado ficam muito aqum da possibilidade de otimizao de lucros. A primeira delas a precificao baseada em um target [alvo] de lucro em que a empresa simplesmente adota um percentual de mark-up sobre os custos. Por exemplo, a indstria moveleira aplica normalmente o custo de produo multiplicado por sete para determinar seus preos no varejo. Sem levar em conta o valor percebido pelo cliente, natural que algumas linhas se esgotem rapidamente e outras fiquem em estoque por meses at que os fabricantes sejam obrigados a oferecer descontos de at 70% para vender os produtos que no caram no gosto do consumidor.

Qual seria, ento, a maneira correta e, ao mesmo tempo, factvel de a indstria moveleira definir seus preos? A maneira correta seria alguns itens terem preos 20, 30 vezes maiores que o custo, enquanto nos itens que, por antecipao, o fabricante soubesse que possuem atributos no to valorizados pelo consumidor esse fator deveria ser trs ou quatro vezes o custo, por exemplo.
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O custo no deve contar mesmo? O custo irrelevante para a determinao do preo; serve apenas para conhecermos o nvel de lucratividade de cada produto. Mas infelizmente ainda h muitas empresas que estabelecem preo em cima de custo. E qual a outra prtica comum de formao de preos? A outra prtica muito utilizada, especialmente pelas empresas que no so lderes ou que esto entrando em um novo mercado, a de simplesmente posicionar seu produto um pouco abaixo do concorrente, sem levar em conta o valor oferecido por seu produto. Um exemplo disso que, a meu ver, foi um erro foi o preo do iPhone, da Apple, nos EUA. At um ms antes de ser lanado o iPhone, um telefone que combinava servio de e-mail, agenda e celular (por exemplo, o BlackBerry, da Motorola) era vendido por US$ 399. Quando lanaram o iPhone por US$ 499 com muito mais recursos e um valor percebido pelos clientes muito maior, a Apple iniciou uma guerra de preos sem perceber. Imediatamente, seus concorrentes foram obrigados a baixar os preos dos seus produtos. Um ms depois de o iPhone estar no mercado, j era possvel encontrar ofertas do Blackberry por US$ 149! Muitas vezes as empresas iniciam uma guerra de preos sem saber. Provavelmente, os executivos da Apple devem estar reclamando da atitude agressiva do concorrente em baixar tanto os preos, mas, na verdade, quem comeou a guerra foi a prpria Apple, no momento em que no cobrou mais por entregar muito mais valor percebido pelos clientes. Ou seja, provavelmente, poderia estar ganhando muito mais dinheiro se tivesse lanado o iPhone por US$ 999, vendendo quase a mesma quantidade e talvez sem forar seus concorrentes a baixar tanto seus preos. Esse caso da Apple timo, mas queria explorar tambm um caso mais prximo geograficamente. O que explica, em So Paulo, por exemplo, vermos muitos produtos que so mais caros do que em outros lugares do Brasil e outros tantos so muito mais baratos? O que ocorre em So Paulo, onde alguns produtos inexplicavelmente so mais caros do que outros, est ligado, em muitos casos, s prticas de preos que acabei de mencionar. Ou o preo foi estabelecido em cima de um custo e esse custo pode ter sido maior ou menor em So Paulo ou o preo foi definido a partir do preo do concorrente, e a diferena em relao concorrncia para determinado produto em So Paulo pode ser maior ou menor que em outro estado. O que fazer, ento? Idealmente, as empresas deveriam buscar entender quanto de valor seus produtos ou servios entregam para seus clientes, avaliar se esse valor est sendo percebido o que decorre de sua estratgia de comunicao, garantias, servios etc. e buscar uma estratgia de preos que, pelo menos, segmente seus produtos e clientes de forma coerente com o objetivo de alcanar a maior lucratividade possvel. Isso no vale apenas para produtos premium, ento, como muitos pensam, mas tambm para produtos que competem na linha dos preos baixos. isso? Sim, para definir preos, a empresa sempre tem de saber responder estrategicamente que mercado ela vai servir, tem de encontrar seu segmento de mercado. Se for vender a preos baixos, tudo o que fizer ter de ser alinhado a essa estratgia. Controle de custos e eficincia de processos tornam-se fundamentais para
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que a empresa prospere nessa situao. Um bom exemplo de comoditizao est no transporte areo brasileiro. Vamos analisar o fenmeno da GOL. Sua proposta foi ser uma linha area simples, sem alguns servios oferecidos pelas outras empresas (carto de fidelidade, marcao de assento, refeies quentes etc.), mas com o menor preo do mercado. Encontrou seu segmento de mercado e, aliado a uma execuo brilhante do plano, vem alcanando crescimento sustentvel e lucrativo. As empresas esto enfrentando a severa concorrncia dos produtos chineses, no mundo inteiro. No Brasil, as txteis e outras respondem a isso pedindo ao governo que aumente as tarifas de importao (e o governo as est atendendo). Mas norteamericanos e europeus tambm costumam ter essa atitude protecionista, diga-se de passagem. Haveria outra soluo? Com relao concorrncia chinesa e indiana, no adianta o empresrio pedir subsdios para o governo. Essa prtica um artifcio temporrio que no solucionar a questo no longo prazo. Ou algum duvida que os chineses, com a economia de escala que possuem, curva de aprendizado na produo e ganhos de produtividade, no sero capazes de reduzir seus preos ainda mais? Cabe a nossas empresas entenderem melhor quais segmentos de mercado servir e adequar sua estratgia e preos a uma nova realidade. Acredito que muitos empresrios sempre optam por baixar os preos, deixando a competio apenas nessa rea. Pecam ao ignorar possveis vantagens competitivas, como, por exemplo, a velocidade de reposio de estoque. Uma empresa txtil do interior de So Paulo deveria levar menos tempo para atender a um pedido do que uma baseada na China. Com um pouco mais de agilidade, poderia melhorar o fluxo de caixa dos clientes. [Alguns empresrios] ignoram tambm a possibilidade de pequenas diferenciaes nos produtos, difceis de ser imitadas por um fornecedor distante do consumidor nacional, entre outras tantas iniciativas mais inteligentes do que simplesmente baixar preos. Por outro lado, volto a insistir que, se a idia a competio por preos, ento que a empresa se prepare para o mercado de volume global. Quem vai sobreviver nessa rea so os grandes fabricantes com volume de escala e nvel de competitividade mundial. Um bom exemplo brasileiro? Temos vrios: Gerdau, AmBev, Vale do Rio Doce... Agora, como fica o pricing diante do mercado informal, dos camels, dos sacoleiros do Paraguai, da pirataria? Muitas empresas se queixam disso no Brasil, no? Esse um mercado que somos obrigados a aturar. Sonegao de impostos, desrespeito a marcas e patentes, desvios de cargas so prticas inaceitveis para uma nao que respeite as leis, mas, no Brasil, apesar de existirem as leis, infelizmente, essa situao uma realidade. Nos meus projetos de consultoria em pricing levo essa realidade em considerao, mas normalmente o melhor a fazer precificar para o mercado formal. Ainda mais nas grandes empresas onde trabalho, tentar lutar por participao de mercado nesse segmento um suicdio para a estratgia de diferenciao e agregao de servios. O que normalmente fazemos sugerir a diferenciao de produtos para proteger ao mximo cada segmento de mercado. Alm disso, se a empresa atuar em diversos pases, utilizamos uma estratgia chamada price bands para tentar minimizar ao mximo o risco de mercadorias destinadas a um pas de poder aquisitivo menor serem revendidas em outro pas com poder aquisitivo maior. Ilustrei um caso desse em um
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artigo publicado no The Pricing Journal, publicao especializada dos EUA, sob o ttulo Using price to stop grey markets. Quais so os grey markets enfrentados pelas companhias brasileiras? So todos e quaisquer mercados negros, estabelecidos seja por contrabando, roubo, falsificao ou at exportao/importao legal mas indesejada de um pas para outro. Por sua natureza, trata-se de mercados difceis de ser mensurados, mas, se voc passar por qualquer camel em So Paulo, pode ter uma idia de quanto dinheiro corre por esse segmento informal. Muitas vezes esses mercados so criados pelas prprias empresas, ao errarem em suas polticas de preos, por exemplo, por ignorarem questes fiscais diferentes em cada estado. Sei do caso de um fabricante de baterias que sabe que seus distribuidores do Nordeste revendem baterias no mercado de So Paulo por menos que os grandes clientes paulistas... Como? Talvez por se beneficiarem de um ICMS menor. Outras razes podem ser a falta de um controle maior de seus distribuidores, roubo de carga etc. Cada caso um caso e depende de muita anlise para chegarmos a alguma concluso. A tarefa das empresas criar estratgias de preos e controles de processos que minimizem os riscos. Como fazer isso? Parece to complicado... A primeira deciso escolher quais clientes a empresa quer servir, como eu j disse. Depois, avaliar o que esses clientes esperam da empresa e quais os atributos dos produtos e servios que mais valorizam. Da para frente muita pesquisa, anlise, segmentao, comunicao, treinamento da fora de vendas e, claro, cobrana do preo justo pelo que oferecem. O fato que muitas vezes as empresas brasileiras cobram menos do que deveriam! Sempre consigo mostrar caminhos para uma empresa aumentar seus lucros por meio de uma gesto estratgica de preos. Devemos enterrar os preos baseados em custo e mark-up ou aqueles que simplesmente acompanham a concorrncia. Administrar preos de forma estratgica a melhor maneira para aumentar os lucros. Em uma pesquisa feita com as 1,2 mil maiores empresas globais, a consultoria McKinsey identificou que uma melhora de 1% em preos gerava em mdia 11% de aumento em lucro. O mesmo ganho de 1% em volume no trazia mais do que 3,5% e uma reduo de custos fixos da ordem de 1% melhorava os lucros em pouco mais de 2%. Ou seja, qual dessas variveis sua empresa deveria focar? Sempre sugiro pricing! Voc pode dar exemplos de empresas brasileiras que enfrentaram esse problema e encontraram solues? Infelizmente, uma das clusulas da minha consultoria o sigilo total. Nenhuma empresa gosta de ir para a mdia por saber gerenciar preos de forma estratgica. Ainda temos uma barreira cultural no Brasil de que muito lucro ruim e prejudica a imagem. uma pena. O capitalismo e a sociedade s prosperam com lucro. Voc aplica o 6-Sigma no pricing. Pode nos explicar como funciona isso? Na prtica, ao utilizarmos o rigor estatstico e o passo-a-passo de um projeto 6Sigma com a abordagem DMAIIC [sigla em ingls de Define, Measure, Analyze, Innovative Improvement, Control, ou definir, medir, analisar, melhorar de modo
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inovador, controlar], garantimos que todas as etapas do processo de pricing sejam devidamente apoiadas por fatos. Alterar preos no uma tarefa fcil e, quanto mais consciente for a deciso, maiores as chances de uma nova estratgia funcionar e gerar resultados positivos na lucratividade. Numa conferncia de pricing realizada em 2006 em Las Vegas, Estados Unidos, apresentei um case de uma empresa que adotou a metodologia 6-Sigma nos processos da gesto de preos com muito sucesso. Observamos o volume de vendas manter-se quase inalterado e ganhos de preos significativos, resultando em um crescimento sustentvel das vendas e, principalmente, dos lucros. O 6-Sigma pode ser aplicado com sucesso em processos de vendas e marketing. A metodologia contribui para a reduo da variabilidade no resultado do processo. Imagine a situao de uma empresa que define um preo de venda para o mercado e sua equipe de vendas tem poder para negociar descontos. Em um ms seus produtos sero vendidos por todos os nveis de preo autorizados aos vendedores. Se tiverem autonomia de dar descontos de at 50%, os preos vo variar desde o preo de lista at 50% de desconto com um volume maior nos preos mais baixos. Entretanto, ao comparar esses preos praticados com volume de vendas comprado ou tipo de cliente, provavelmente no existir nenhuma correlao. Por outro lado, encontrando o preo certo para o cliente certo, por meio de uma segmentao baseada em atributos oferecidos e valor percebido pelo cliente, e reduzindo as margens de negociao dos vendedores, evitaremos descontos desnecessrios. Estabelecendo segmentos de clientes e oferecendo uma combinao de produto e servio que satisfaa cada segmento, podemos preestabelecer preos que sero aceitos pelos clientes que se encaixam no perfil definido. Descreva, por favor, o que um trabalho de consultoria em pricing da Quantiz... Aps a anlise de dados completa, com rigor estatstico e metodolgico, e a identificao de oportunidades de melhorias, adicionamos os principais conceitos e as melhores prticas na gesto de preos para encontrarmos solues eficazes para nossos clientes. Normalmente, nossos projetos envolvem novas segmentaes de clientes e produtos, estabelecimento de polticas de preos e de descontos (menus de preos), plano de comunicao para clientes e funcionrios ( importante fornecer o racional dos preos e garantir a transparncia, facilitando a compreenso e a adoo da nova estratgia), alterao na remunerao da equipe de vendedores etc. Alm disso, acompanhamos toda a implementao do novo processo, inclusive treinamentos para a fora de vendas em como vender e negociar valor. Para finalizar, definimos mtricas para auxiliar o controle do processo, para que a empresa possa seguir gerenciando seus preos sem a necessidade dos nossos consultores.

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