Mulheres Ousadas Chegam Mais Longe PDF Ocr

Lois P. Frankel, Ph.D.
MULHERES OUSADAS CHEGAM MAIS LONGE

101 erros inconscientes que atrapalham a sua carreira
MULHERES
C H E G A M
OUSADAS
L O N G E
M A I S
Lois P. Frankel, Ph.D.
M U LH ER ES O U S A D A S
CHEGAM MAIS LONGE

D 0 II erros inconscientes que atrapalham a sua carreira
Traduo: Maria Alayde Carvalho
Editora
Rosely M. Boschini
Coordenao editorial
Elvira Gago
Titulo original: Nice giris don't get the comer ofTtce Copyright 2004 by Lois R Frankei, Ph.D. Edio publicada mediante contrato com Warner Books, Inc., Nova York. NY. EUA. Todos os direitos desta edio so reservados Editora Gente. Rua Pedro Soares de Almeida, 114 So Paulo, SP CEP 05029-030, telefone: (II) 3670-2500 Site: http://www.editoragente.com.br E-mail: gente@editoragente.com.br Esta publicao tem por objetivo fornecer informaes corretas e confiveis sobre o assunto aqui focalizado. Entenda-se, entretanto, que nem a autora nem a editora tm a inteno de oferecer aconselhamento profissional. Se for necessrio procurar orientao especializada, sugerimos que o leitor ou a leitora solicite os servios de um profissional da rea. A autora e a editora se eximem de qualquer responsabilidade por eventuais consequncias advindas do uso ou da aplicao do contedo deste livro.
Prcjeto grfico
Marcelo Almeida
Capa
Futura Propaganda
Editorao eletrnlca
Eliana Moreira
Impresso e acabamento
Lis Grfica
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Uvro, SR Brasil) Frankei, Lois R, 1953 Mulheres ousadas chegam mais longe: 101 erros inconscientes que atrapalham a sua carreira / Lois R Frankei ; traduo Maria Alayde Carvalho. So Paulo: Editora Gente, 2005. Ttulo original: Nice giris don't get the corner office Bibliografia. ISBN 85-7312-446-6 I. Atitude (Psicologia) 2. Auto-realizao (Psicologia) 3. Carreira profissio nal - Desenvolvimento 4. Motivo de realizao nas mulheres 5. Mulheres - Psicologia 6. Sucesso - Aspectos psicolgicos I. Ttulo. 05-0346___________ _______________________________ CDD-158.1082 ndices para catlogo sistemtico: I. Mulheres: Carreira profissional: Sucesso: Psicologia aplicada 158.1082
Dedico este livro a Harriet Tubman, Eleanor Roosevelt, Babe Didrikson, Wilma Mankiller, Rosa Parks, Golda Meir e a todas as outras que, diante da inexistncia de caminhos, os criaram e tomaram mais fcil a jornada de todas ns, que viemos depois.
* Harriet liibman ( 1 820-1913), escrava nascida nos EUA, lder de movimentos abolicionistas; Eleanor Roosevelt ( 1 884-1 962), primeira-dama norte-americana de 1 933 a 1 945, uma das mulheres mais influentes de seu tempo; Babe Didrikson (1913-56), medalhista olmpica norte-americana, considerada a atleta do sculo em 1950; Wilma Mankiller (1945), primeira mulher a liderar uma nao indgena norte-americana, os cherokees; Rosa Parks (1913) desafiou, em 1955, a lei de segregao racial ao se recusar a dar seu lugar a um branco num nibus do Alabama (EUA); Golda Meir (1898-1978), uma das fundadoras do Estado de Israel, foi sua prmeira-ministra de 1969 a 1974. (N.E.)
Agradecimentos
Escrever um livro como dar um presente. Passei muito tempo escolhen do as palavras certas, depois eu as envolvi numa embalagem agradvel e finalmente espero que voc aprecie a leitura dessas palavras tanto quanto gostei de escrev-las. Mas s fiii capaz de escrever este livro graas a ou tros presentes que recebi de muitas pessoas - e quero agradecer a elas e tambm apresent-las a voc, comeando por aquelas que enriqueceram minha vida ao longo do tempo. Aos muitos amigos que tenho, a minha famlia e a meus colabo radores e associados do mundo inteiro, que acreditaram em mim e me incentivaram, trocando ideias comigo e tolerando os longos perodos de silncio pelos quais passei - muito obrigada! Todos os componentes da equipe da Corporate Coaching Interna tional marcam presena neste livro, quer pelo apoio, quer pela contribui o que prestaram. Agradeo a cada um de vocs, em especial doutora Pam Erhardt, ao doutor Bruce Heller, a Tom Henschel e a Susan Picascia, por partilhar to generosamente comigo seu tempo e sua sabedoria. Vocs no so apenas colegas, mas tambm amigos queridos. Doutora Kim Finger, Tatum Bamett e Majella Lue Sue - obrigada no s por toda a ajuda que suas idias trouxeram como tambm, prin cipalmente, pelo tempo que me proporcionaram para que eu pudesse escrever. Vocs tocaram com perfeio a empresa durante minhas ausn cias, e eu lhes agradeo por isso. Aos muitos amigos e clientes da Corporate Coaching International obrigada pela contribuio que prestaram revelando-me casos e exemplos de erros cometidos pelas mulheres que acabaram por impedi-las de atingir seus objetivos, afastando-as do sucesso.
Bob Silverstein - finalmente um agente literrio em quem posso confiar! Obrigada por me representar e me orientar com tanto zelo e por me oferecer o privilgio de sua amizade. Espero que venhamos a fazer juntos outros belos livros. A Diana Baroni e toda a equipe da editora Warner Books - obrigada pela oportunidade de escrever este livro. Pretendo cumprir a promessa de prosseguir nessa estrada e compartilhar todos os presentes recebidos.
Sumrio
Prefcio 13 Introduo 15
Captulo I - O primeiro passo Captulo 2 - Com o voc joga 21 39
1. Fingir que isso no um jogo 40 2. Jogar em segurana e dentro dos limites 42 3. Trabalhar demais 44 4. Fazer o trabalho dos outros 46 5. Trabalhar sem descanso 48 6. Ser ingnua 50 7. Economizar o dinheiro da empresa 52 8. Esperar que lhe dem o que voc quer 54 9. Evitar a poltica da empresa 57 10. Ser honesta demais 59 11. Proteger os tolos 62 12. Calar-se 64 13. No tirar proveito dos relacionamentos 66 14. No entender as necessidades de seu eleitorado 68 15. Pedir a opinio de todo mundo antes de tomar uma deciso 72 16. Ter necessidade de ser querida 74 17. No ter necessidade de ser querida 76 18. No fazer perguntas por medo de parecer ignorante 78
71
Captulo 3 - Com o voc age
19. Agir como os homens 80 20. Dizer toda a verdade e nada mais que a verdade (que Deus ajude voc!) 83 21. Falar muito de coisas pessoais 86 22. Ter sempre medo de ofender os outros 88 23. Negar a importncia do dinheiro 90 24. Flertar 92 25. Intimidar-se diante dos briguentos 94 26. Decorar o escritrio como se fosse sua casa 27. Alimentar os outros 98 28. Ter um aperto de mo frouxo 100 29. Ser financeiramente insegura 102 30. Ser solcita demais 104
Captulo 4 - Com o voc pensa
31. Fazer milagres 108 32. Assumir todas as responsabilidades * 110 33. Seguir fielmente as instrues 112 34. Ver nos chefes uma figura paterna 114 35. Limitar suas possibilidades * 116 36. Ignorar a troca de favores 119 37. Faltar a reunies 121 38. Dar mais importncia ao trabalho que vida pessoal 39. Permitir que as pessoas faam voc perder tempo 40. Desistir cedo demais de seus objetvos de carreira 41. Ignorar a importncia da rede de relacionamentos 42. Recusar uma sala altura de sua funo 132 43. Pensar sempre o pior 134 44. Lutar pela perfeio 136 45. No definir sua marca pessoal 140
1 07
Captulo 5 - Como voc faz seu marketing pessoal
46. Subestimar seu trabalho ou sua posio 142 47. Usar apenas seu apelido ou seu primeiro nome 144 48. Esperar que notem voc 146 49. Recusar tarefas de destaque 148 50. Ser modesta 150 51. Permanecer na zona de conforto 152 52. Deixar que roubem suas idias 154 53. Trabalhar em funes ou setores estereotipados 156 54. Ignorar o que dizem de voc 158 55. Ficar invisvel 160
Captulo 6 - Com o voc fala
56. Perguntar em vez de afirmar 164 57. Fazer rodeios 166 58. Explicar demais 168 59. Pedir permisso 170 60. Desculpar-se demais 172 61. Dizer frases modestas 174 62. Usar expresses vagas 176 63. Deixar uma pergunta sem resposta 178 64. Falar depressa demais 180 65. Ser incapaz de falar a linguagem de sua profisso 182 66. Repetir palavras ou sons 184 67. Dizer frases diplomticas, mas imprecisas 186 68. Usar a tcnica do sanduche 188 69. Falar muito baixo 191 70. Falar alto demais 193 71. Alongar demais os recados 195 72. No fazer pausas ao falar nem pensar antes de responder 73. Sorrir demais e na hora errada 200 74. Ocupar pouco espao 202
199
1 63
Captulo 7 - Com o voc parece
75. Fazer gestos incoerentes com o discurso 204 76. Demonstrar muito entusiasmo ou muito desnimo 206 77. Balanar a cabea 208 78. Maquiar-se demais 210 79. Usar penteados inadequados 212 80. Vestir-se de maneira imprpria 214 81. Sentar-se de forma errada 216 82. Arrumar-se em pblico 218 83. Sentar-se com as mos sob a mesa durante uma reunio 220 84. Usar suportes para pendurar os culos em volta do pescoo 222 85. Abusar dos acessrios 224 86. No encarar as pessoas * 226
Captulo 8 - Com o voc reage
87. Interiorizar mensagens 230 88. Acreditar que os outros sabem mais que voc 233 89. Tomar notas, trazer caf e tirar cpias 236 90. Tolerar comportamentos imprprios 238 91. Ser paciente demais 241 92. Aceitar trabalhos sem perspectivas 243 93. Dar prioridade s necessidades alheias, e no s suas * 245 94. Negar sua fora 247 95. Aceitar o papel de bode expiatrio 250 96. Conformar-se com fatos consumados 252 97. Permitir que os erros dos outros atrapalhem voc 255 98. Ser a ltima a folar 257 99. Abrir processo contra a empresa por discriminao sexual 259 100. Tolerar o assdio sexual 262 101. Chorar 264
267
229
Concluso - Plano de desenvolvimento pessoal
Bibliografia 270
Prefcio
Nada muda se voc no mudar As empresas modernas valorizam cada vez mais o esprito cooperativo, a flexibilidade, a percepo das necessidades dos outros, a capacidade de agregar pessoas e o uso da intuio. Essas caractersticas, segundo alguns especialistas em comportamento, so mais afloradas nas mulheres, parte do jeito feminino de ser. Teoricamente, elas deveriam favorecer a as censo feminina no trabalho, pois exercitamos mais naturalmente aquilo que a maioria dos homens est tendo de desenvolver para se adequar nova realidade do mundo corporativo. Apesar disso, o que se v na prtica que poucas de ns ocupam cargos de direo nas empresas e nossos salrios so menores que os dos homens, ainda que nossas qualificaes e experincia sejam equiparveis s deles. E por que isso acontece? Por favor, no v me dizer que tudo culpa do preconceito machista. Embora ele exista (infelizmente), em especial num pas latino como o nosso, no pode ser apontado como o nico responsvel pelo fato de termos menos sucesso que os homens no mundo dos negcios. A raiz do problema no est na sociedade, mas em ns mesmas. So tambm tpicos da mulher certos comportamentos que atrapa lham muito sua ascenso na carreira, dando a impresso de que ela boazinha demais - e garotas boazinhas, como diz o ttulo original deste livro, no chegam l. Alguns deles tm a ver com a natureza feminina e com sua funo de nutrir e proteger a vida, outros so aprendidos socialmente - e entre estes h alguns que no mudam h sculos, apesar de a sociedade ter se transformado to profundamente. Por causa dessa herana cromossmica e cultural, a mulher assume responsabilidades demais - e no s as
suas, mas tambm as dos outros. Com frequncia, prioriza as necessida des alheias e depois pensa (quando pensa) nas suas. Fica cheia de dedos para falar ou fazer coisas que possam ferir os sentimentos dos outros. Tem dificuldade de assumir riscos. Tende a ser modesta demais, solcita demais, desprendida demais quando o assunto ganhar dinheiro... Bem, a autora deste livro relacionou nada menos do que 101 com portamentos que dificultam o acesso das mulheres aos postos de direo das empresas. O que me chama a ateno no trabalho de Lois P. Frankel o modo como ela faz as leitoras tomarem conscincia tanto de suas atitu des como da cultura da empresa em que trabalham, de modo que apren dam a se adequar a qualquer tipo de ambiente. Outro ponto muito positi vo da obra que ela no impe regras comportamentais, mas permite que as leitoras apliquem aquilo que tem a ver com sua personalidade Independentemente de quantos aspectos voc identificar e tiver de trabalhar, o importante ter em mente que, na essncia desse trabalho, est o reconhecimento do seu poder pessoal. Ser poderosa no significa que voc tem de abrir mo das caractersticas femininas, mas saber quando e em que medida utiliz-las. Ser poderosa compreender as regras do jogo corporativo e saber se posicionar, criar condies para o prprio cresci mento, ser assertiva, exercer uma liderana participativa porm segura, direcionada, motivadora e criadora de fortes vnculos entre as pessoas. O velho preconceito machista no tem chances de sobreviver num mundo de mulheres que conhecem seu valor e se empenham em conquis tar seu merecido espao. Mas nada muda se voc no mudar. Experimen te e descubra que o sucesso para todos. Palestrante motivacional especializada em comportamento e desenvolvimento humano, autora do livro Qual o Seu Lugar no Mundo?, entre outros, e editora especial da revista Vida Executiva.
Leila Navarro
14 * Mulheres ousadas chegam mais longe
introduo
Como orientadora de carreira de executivos e especialista em treinamento corporativo, meu sucesso e minha reputao dependem de as pessoas alcanarem seus objetivos como resultado de nosso trabalho conjunto. Conforme disse uma cliente no incio de seu processo de coaching: Eu quero mais que uma boa experincia, eu quero uma promoo. Na funo de facilitadora de workshops nos quais as mulheres aprendem tcnicas que as ajudam a atingir seus objetivos, como orientadora pessoal de executivas ou na prtica da psicoterapia voltada quase exclusivamente para profissionais mulheres, tenho trabalhado literalmente com milhares delas. Acrescentando minha participao em muitos workshops de treinamento de liderana destinados a homens e mulheres, posso dizer que tenho tido a oportunidade de trabalhar com mais alguns milhares de pessoas. Este livro baseado em quase 25 anos de experincia como coach e instrutora de treinamento, profissional de recursos humanos e psicoterapeuta. Seu tema so os erros cometidos exclusivamente por mulheres no trabalho, que tenho observado, e recomendaes que ofereo para ajud-las a cuidar melhor de sua carreira. Alm disso, procuro apontar as formas pelas quais tantas mulheres impedem a si mesmas de desenvolver plenamente seus potenciais. Os erros descritos em cada captulo, tanto quanto os exemplos que os acompanham, so reais (embora os nomes das pessoas tenham sido alterados para preservar sua identidade). As recomendaes apresentadas no final de cada tpico so idnticas s que tenho feito a mulheres do mundo todo. Recebo com frequncia o retomo dessas clientes, felizes por ter conquistado um novo emprego, uma promoo, um aumento, mais respeito de seus colegas e supe riores ou a confiana necessria para abrir um negcio prprio. E graas his tria do sucesso delas que posso obter a medida da eficcia de meu trabalho.
Mas h uma coisa que voc deve saber desde o incio - este livro no para todas. Muitas mulheres encontraram maneiras de superar os esteretipos aprendidos na infncia e fazer uso de seu poder na maior parte do tempo ( quase impossvel fazer uso do prprio poder durante todo o tempo). Seja aprimorando um estilo caracterstico de comunicao e comportamento, seja adotando e modificando atitudes rotuladas de masculinas, voc pode ser uma dessas mulheres que esto satisfeitas com o grau de sucesso profissional que alcanaram. Se esse for seu caso, poder encontrar algumas idias adicionais neste livro que a ajudaro a desenvolver ainda mais seu estilo, embora eu acredite que j tenha incor porado muitas delas ao seu bem-sucedido repertrio. Ento digo apenas: V em frente! Como saber se este livro vai ajudar voc? E simples: basta ler a lista de dez caractersticas apresentadas abaixo e identificar aquelas que, ho nestamente falando, esto de acordo com seu estilo: A maioria das pessoas me descreve como profissional. Tenho a reputao de ser confivel. Sou conhecida por minha personalidade firme e positiva. J me disseram que sou competente. Quando falo, os outros tm a impresso de que sou inteligente. Sinto-me bem por ser direta e objetiva. Minha maneira de falar faz com que os outros me considerem uma pessoa que tem boa dico e idias claras. Eu diria que, nos assuntos relativos ao ambiente de trabalho, sou politicamente astuta. Minha maior qualidade a autoconfiana. Minhas aes me demonstram que sei fazer marketing pessoal. Se todas essas caractersticas se aplicam a voc, est na hora de es crever seu livro. Por outro lado, se marcou entre zero e sete, este livro foi feito para voc. Essas caractersticas no so essenciais apenas ao sucesso (de mulheres e homens) como tambm, conforme tenho observado, so
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os aspectos que as mulheres mais procuram desenvolver nos treinamen tos. A grande maioria das clientes que oriento no necessita trabalhar as dez caractersticas, e sim apenas identificar duas ou trs que de fato preci sam ser desenvolvidas se elas quiserem atingir seus objetivos de carreira. Enquanto escrevia este livro, tive a oportunidade de discutir alguns conceitos com uma cliente que eu vinha orientando havia seis meses. Ela comentou com simplicidade: Por que no escreve exatamente o que me diz? Deixe de ser uma menina/ No pude evitar um sorriso. Minhas palavras voltavam para mim. Ela estava certa, no entanto. Foram preci samente essas as palavras que eu disse a mulheres de todas as idades, em todos os estgios de carreira, durante mais de duas dcadas. Eu disse essas palavras a minhas clientes da psicoterapia e tomei a diz-las ainda com mais frequncia quando iniciei meu trabalho de treinamento executivo. Afinal de contas, garotas boazinhas no fazem sucesso. Do consultrio de terapia s salas de conferncia, h quase 25 anos tenho ouvido histrias contadas por mulheres que foram preteridas diante de uma oportunidade de promoo e ignoradas ao expressar suas idias. Observei mulheres em centenas de reunies. O trao comum en tre aquelas que foram ignoradas era sua maneira de agir e reagir diante das situaes. Eu quase podia ver e ouvir a forma como inconsciente mente minavam a prpria credibilidade e sabotavam a carreira. Ningum mais faria isso com tanta perfeio. Saber que as mulheres adotam comportamentos auto-sabotadores no era o bastante - eu queria entender por qu. Por que mulheres to inteligentes e capazes agem de forma to prejudicial a sua carreira (para no dizer a sua sade mental)? Durante tantos anos de trabalho com milhares de homens e mulheres profissionais, sempre comparando seu comportamento, encontrei a resposta a essa pergunta depois de muita pesquisa e observao. As meninas aprendem, desde a mais tenra infncia, que seu bem-estar e seu sucesso dependemfundamentalmente de algumas atitu des estereotipadas, tais como ser bem-educadasysubmissas, cordatas e suaves at na maneira de falar. Tudo isso reforado, ao longo da vida, pela mdia, pela famlia e por mensagens sociais. As mulheres, portanto, no sabotam
Introduo * 17
conscientemente a carreira, elas apenas agem de forma coerente com aquilo que sempre aprenderam. As tentativas de contrariar esse papel social so consideradas ridculas e tratadas com censura e escrnio. Seja por meio de mensagens recebidas da me - Os rapazes no gostam das garotas que falam alto demais -, seja pela reao do marido a uma palavra mais irritada - O que h com voc, est naqueles dias do ms? as mulheres so continuamente bombar deadas por reforos negativos quando tomam qualquer atitude contrria quilo que lhes foi ensinado na infncia. Em consequncia, aprendem que a postura de garotas boazinhas menos dolorosa (e muito mais aceitvel para os rapazes e para os homens adultos) do que assumir comportamentos apropriados a uma mulher adulta. Assim, continuam a agir como garotdnhas mesmo depois de bem crescidas. Quando eu disse quela cliente, por tanto, para deixar de ser uma menina, a mensagem implcita era: Voc no precisa agir da forma que lhe ensinaram. Voc tem escolhas. Cresa e assuma seu papel de lder. Mas isso quer dizer que j no existe preconceito contra as mulheres no ambiente de trabalho? De modo algum. Elas ainda ganham cerca de 72% do salrio de seus colegas do sexo masculino, precisam trabalhar duas vezes mais para provar que tm a metade da competncia deles e so preteridas com muito maior frequncia nas oportunidades de promoo a nveis hierrquicos mais altos nas organizaes. As pesquisas demonstram que, nas mdias de avaliao de desempenho, as mulheres so sistematicamente menos favorecidas que os homens. E uma reportagem da revista Fortune revelou que apenas onze dentre as 1000 maiores empresas norte-americanas so lideradas por mulheres. Essa a realidade. Mesmo aps todos esses anos de luta, ainda pergunto: E da? Podemos racionalizar, justificar e lamentar esses fatos ou podemos compreender que essa a realidade na qual precisamos trabalhar. Racionalizaes, justificativas e lamentos no nos levaro aonde queremos chegar. So apenas desculpas para permanecer onde estamos. Fiz um curso de formao em clnica existencial na Universidade da Califrnia do Sul. Essa expresso, que pode parecer estranha, significa na
verdade uma das tarefas do terapeuta: esclarecer o cliente com relao a toda uma srie de escolhas disponveis para ele. Diante de qualquer desa fio que a vida nos prope, resta-nos sempre o dilema de escolher a reao que teremos. E a que reside nosso controle. Ele no est nos desafios co nhecidos e j vencidos. Ele tampouco est na tentativa de mudar as outras pessoas, pois isso iluso. Mas ele est, sim, nas atitudes que tomamos em resposta nossa situao. Assim, quando se trata de enfrentar o ambiente de trabalho na condio de mulheres que somos, podemos escolher um comportamento condizente com aquilo que se quer e se espera de ns ou a ousadia de buscar outro caminho - o do poder pessoal. Sei perfeitamente que h quem diga que a expresso poderpessoal est fora de moda e ultrapassada. Discordo disso com veemncia. As pessoas que pensam assim so justamente aquelas que detm o maior poder, e muito simples para elas dizer isso! Na verdade, no desejam que ningum mais desfrute esse poder do qual esto investidas no campo profissional e social. E um caso clssico de manuteno do status quo. Quem tem o po der no deseja compartilh-lo, portanto trata de minimizar a necessidade de que outros o alcancem. Sem nenhum embarao nem justificativa, eu afirmo: este livro fala de poder pessoal. Ao contrrio de muitos outros, este livro no se limita a ajudar voc a identificar e desenvolver seus potenciais nem a apontar fatores crticos de sucesso. A tomada de conscincia e o autoconhecimento so apenas o primeiro passo. Mas voc tambm precisa de recomendaes concretas de mudana de comportamento comprovadamente eficazes para fazer sua carreira progredir. Atitudes apropriadas na infncia e na adolescncia, porm no mais na idade adulta, talvez estejam contribuindo para atrasar, estagnar e at mesmo destruir sua carreira, desviando-a definitivamente do caminho do xito. O sucesso ser a consequncia no de um com portamento ao estilo masculino, como alguns podem fazer voc crer, e sim de atitudes que revelem uma mulher adulta em vez de uma garota. Mesmo que voc escolha apenas 10% das mais de 300 recomendaes contidas neste livro para acrescentar a suas habilidades, a leitura j ter valido a pena.
Introduo * 19
Com o conseguir o mximo deste livro
Apresento, ao longo de oito captulos, 101 erros tpicos cometidos pelas mulheres no ambiente de trabalho em decorrncia de seu papel so cial. evidente que a esmagadora maioria delas no incorre em todos os erros, mas com certeza todas cometem pelo menos alguns. A experincia me ensinou: quanto maior for o nmero de erros cometidos pela pessoa, menos chances ela ter de desenvolver seu pleno potencial na profisso. Sugiro que voc comece pelo exerccio de auto-avaliao apresentado no captulo 1. Ele vai ajud-la a identificar os comportamentos errneos mais comuns. Depois de completar o exerccio, voc poder passar diretamente aos comportamentos que identificou e so mais frequentes no dia-a-dia. Aps os comentrios sobre cada erro, h sugestes para corrigi-lo. Conforme j mencionei, so as mesmas orientaes que dou a minhas clientes, portanto sei que trazem bom resultado. No entanto, assim como ocorre com as die tas, s sero eficazes se voc as aplicar plenamente. Na faixa NOVA CONDUTA, existente no rodap de cada pgina de recomendaes, anote as que pretende adotar para corrigir os compor tamentos que voc deseja. Quando terminar de ler o livro, transcreva es sas anotaes e complete o grfico do plano de desenvolvimento pessoal apresentado na Concluso. No complique essa tarefa alm do necess rio: escolha apenas um comportamento por semana e concentre-se nisso. Voc descobrir que o prprio fato de se concentrar em determinado erro a tomar muito mais consciente dele e, portanto, capaz de evit-lo no futuro. O passo seguinte ser substituir o comportamento equivocado por uma atitude mais conveniente e eficaz. Voc pode fazer isso. A escolha sua. Basta agir como a mulher que voc se tomar, e no como a garota que aprendeu a ser at agora.
2 0 * Mulheres ousadas chegam mais longe
0 primeiro passo
Eis a primeira dica: no comece a ler este livro antes de aprender a tirar as melhores vantagem dele. Do contrrio, voc corre o risco de pensar que todos os erros apontados se aplicam ao seu caso, quando, na verdade, muito provvel que apenas se subestime. Voc sabe como ns, as mulhe res, somos - mais autocrticas que o necessrio, muitas vezes relutamos em aceitar os mritos a que fazemos jus. Quando oriento mulheres, cos tumo dizer a elas que mudar um comportamento ser muito mais fcil se puderem compreender a origem e o propsito dele. Todo comporta mento tem um propsito. Reflita por alguns momentos para entender os propsitos dos seus. Desde o incio quero que saiba e, mais importante ainda, que acredi te nisto: os erros que a impedem de realizar seus objetivos ou de desenvolver seus potenciais como profissional no ocorrem porque voc ignorante nem incompe tente (embora alguns desejem faz-la pensar assim). Voc simplesmente age de forma coerente com o papel social que lhe foi imposto. Quando chegamos idade adulta, nunca nos dizem que agir de maneira diferente uma opo nossa - e assim no mudamos. Por falta de incentivo ou de informao, ou por ambas as causas, deixamos de desenvolver comporta mentos adequados a uma mulher adulta. Em minha experincia de coach tanto de homens quanto de mulhe res em empresas internacionais de todos os portes, tive a oportunidade de compreender por que algumas pessoas progridem naturalmente na carreira, enquanto outras permanecem estagnadas e nunca desenvolvem plenamente seu potencial. Embora existam inmeros erros comuns a ho mens e mulheres, h uma srie especfica de enganos que elas predomi nantemente cometem. Seja qual for o pas em que eu esteja, sempre me surpreendo com os mesmos erros cometidos no trabalho por mulheres
captulo
de todas as culturas. Podem surgir algumas diferenas entre o Oriente e o Ocidente, por exemplo, mas se trata apenas de variaes do mesmo tema. E sei que so erros porque, uma vez corrigidos, a carreira de minhas clientes toma novo rumo e ganha um impulso que elas jamais esperavam fosse possvel. Por que, entretanto, as mulheres permanecem no papel de garotas quando isso h muito tempo deixou de ser benfico para elas? Uma das razes o fato de que nos ensinaram que agir como garotas - mesmo depois de adultas - no to mau assim. As garotas recebem cuidados e atenes que os rapazes no tm. Ningum espera que elas se sustentem nem cuidem de si prprias, pois outras pessoas faro isso em seu lugar. Doura, charme e beleza: disso que as garotas so feitas. E quem no quer esse privilgio? As virtudes das garotas so cantadas em msica e verso - I enjoy being a girl [Adoro ser uma garota], Thank Heaven for little girls [Graas a Deus as meninas existem], My girl [Minha garota] e Garota de Ipanema so apenas alguns exemplos. Qual de ns no gostaria de ser uma garota? Todos adoram as garotas, os homens querem proteglas. Burrinhas ou meigas, altas ou bronzeadas, no exigem muito. bom estar com elas, bom t-las por perto - quase como bichinhos de estimao. Ser uma garota sem dvida mais fcil que ser uma mulher. As ga rotas no precisam assumir a responsabilidade pelo prprio destino. Suas escolhas so limitadas a uma faixa estreita de expectativas. Aqui est outra razo para continuarmos a cultivar modos juvenis mesmo tendo alguma noo de quanto isso nos tolhe e prejudica: no podemos ver alm das fronteiras tradicionais que cercam os parmetros de nossa influncia. perigoso ultrapassar essas fronteiras. Quando fazemos isso, somos acu sadas de agir como os homens ou de tomar atitudes duvidosas e livres demais. Dessa forma, fica mais fcil adotar comportamentos socialmen te aceitveis. Mas h apenas um problema: quando nossas aes esto circunscri tas s expectativas dos outros, a vida se toma muito limitada. O que sig
nifica realmente viver uma vida de garota em vez de uma vida de mulher? Significa que adotamos comportamentos coerentes com o que se espera de ns, e no aqueles que nos levariam atravs do caminho da realizao e do amadurecimento. Deixamos de viver de acordo com nossa conscincia e passamos a viver de reaes. Assim, embora alcancemos a maturidade fsica, jamais chegaremos maturidade emocional. Essa postura talvez nos alivie momentaneamente dos problemas e dos dilemas da vida real, mas nunca nos permitir o pleno controle de nosso destino. Conforme disse na introduo deste livro, meu trabalho como ob servadora, orientadora e facilitadora de workshops dirigidos a profissionais do sexo feminino me deu a oportunidade de constatar at que ponto os comportamentos juvenis prejudicavam e impediam minhas clientes de desenvolver uma carreira bem-sucedida. Elas perderam vrias chances de promoo porque relutavam em demonstrar sua capacidade, se recu savam a falar em reunies e trabalhavam tanto que chegavam a esquecerse de cultivar a rede de relacionamentos necessria ao sucesso de longo prazo. Esses comportamentos ficam mais evidentes ainda nos workshops dos quais homens e mulheres participam. Meu trabalho nas corporaes facilitar tanto workshops dirigidos exclusivamente para mulheres quanto vrios programas de desenvolvimento de liderana para grupos mistos, muitas vezes na mesma empresa. Isso me permite observar uma regra quase geral: mesmo as participantes mais ativas e comunicativas durante os workshops para mulheres se mostram mais passivas, submissas e reti centes quando falam em grupos mistos.
O caso de Susan
Vou contar agora a histria de uma cliente que queria saber por que jamais tinha conseguido desenvolver todo o seu potencial. Susan era gerente de aquisies de uma importante companhia de petrleo. Trabalhava na empresa havia mais de doze anos quando me procurou para falar de uma frustrao: sua carreira parecia lenta, quase estagnada, em comparao com
O primeiro passo * 2 3
o progresso dos colegas do sexo masculino contratados na mesma poca. Embora atribusse o fato discriminao sexual existente na empresa, Susan nunca pensou na possibilidade de que suas atitudes pudessem contribuir para isso. Antes de atend-la numa sesso individual, tive a oportunidade de observ-la durante algumas reunies com seus colegas. Desde o primeiro encontro ela chamou minha ateno por sua fi gura delicada e atraente, com longos cabelos louros e olhos de um azul profundo. Natural do Texas, ela falava com leve sotaque sulista e tinha um jeito sedutor de erguer a cabea e sorrir enquanto ouvia as outras pessoas. Era agradvel t-la por perto, mas apesar de tudo isso ela me lembrava as colegiais que fazem parte da torcida organizada dos times escolares - bonita, vivaz, cordial e solidria. Sempre balanava a cabea e sorria enquanto os outros falavam. Quando finalmente chegava sua vez de dizer alguma coisa, usava frases vagas e imprecisas, como talvez devssemos pensar melhor..., pode ser que... ou que tal se ns.... Graas a esse procedimento, ningum jamais poderia consider-la uma pessoa agressiva, mas os superiores tambm no consideravam suas qua lidades de executiva. Aps diversas reunies em que pude observ-la enquanto lidava com os colegas de trabalho, Susan e eu nos encontramos para examinar suas metas de carreira. Baseada em sua aparncia, em sua conduta e naquilo que ouvira dela, presumi que tivesse entre 30 e 35 anos de idade. Fiquei estarrecida quando me confessou ter 47 anos e quase vinte de experincia na rea de aquisies. Eu no fazia idia de tal histrico profissional nem de to longa experincia - e, se eu no tinha noo disso, ningum mais poderia ter. Sem perceber, Susan se comportava de forma coerente com seu papel social. Recebera tantos reforos positivos a atitudes desse tipo que acreditava ser a nica maneira de agir para obter sucesso. Ela havia comprado o esteretipo da boa garota. Para dizer a verdade, as condutas que mostrava nas reunies de fato contriburam para o sucesso rpido de sua carreira, mas o problema era que no ajudavam Susan a atingir metas nem aspiraes de longo prazo. Todos na empresa reconheciam ser timo trabalhar com ela, mas no
acreditavam seriamente na sua capacidade de assumir posies ou projetos mais importantes. Assim, agindo como uma garota, Susan era igual mente tratada como tal. Embora soubesse que precisava tomar algumas atitudes diferentes se quisesse progredir na carreira, ela no tinha idia do que seria necessrio fazer. Soube mais tarde que Susan era a irm mais nova e a nica menina da famlia. Tomou-se a princesinha do papai e sempre foi protegida pelos irmos. Aprendeu muito cedo a tirar vantagens do fato de ser uma garota, o que achava timo. medida que crescia, ela continuou a fzer uso dos comportamentos tipicamente femininos para conseguir o que desejava. Foi a aluna que todos os professores queriam ter em sua classe, que os colegas adoravam e todos admiravam. Susan no tinha referncias de formas de agir alternativas que lhe permitissem realizar seu sonho de ser promovida a uma posio de alta hierarquia na empresa.
H uma garota no corao de todas ns
Embora Susan seja um exemplo extremo do alto custo do compor tamento estereotipado, quase todas ns ainda temos uma parte juvenil em nosso ntimo. Muitas de nossas atitudes so coerentes com o papel social que aprendemos a desempenhar, e por isso difcil apagar com pletamente todos os traos da garota que fomos quando nos tomamos mulheres adultas. Na condio de mes, irms, filhas e companheiras, estamos mais empenhadas em nutrir e atender as necessidades dos outros do que em assegurar o reconhecimento de nossas necessidades. H ainda outra cilada: quando tentamos romper com nosso papel social e agir de maneira mais madura e atualizada, deparamos quase sempre com uma sutil - e s vezes nem to sutil assim - resistncia, cujo objetivo nos manter em nosso lugar. H comentrios que tm a inteno implcita de nos prender em nossa posio de garotas. Voc fica uma gracinha quando est zangada, O que h com voc, est histrica? e Por que no se contenta com seu lugar? so alguns exemplos.
Quando algum questiona nossa feminilidade ou o valor de nossos sentimentos, nossa atitude geralmente de retraimento, e no de reao. Passamos, ns mesmas, a questionar a veracidade de nossa experincia. Se a questo for lutar ou morrer, ns optamos por fugir. Toda vez que fugimos damos um passo atrs, na direo da garota que fomos, e duvida mos de nosso valor. Dessa forma nos tomamos coniventes com os outros e permanecemos no papel de garotas em vez de assumir nossa posio de mulheres. Por essa razo devemos aceitar a responsabilidade pelo fato de no atendermos nossas necessidades nem realizarmos plenamente nossos potenciais. Eleanor Roosevelt estava certa quando afirmou: Ningum poder fazer voc se sentir inferior sem seu consentimento. Chega de submisso. Basta de conivncia. Deixe de ser uma garota!
Auto-avaliao
Chegou a hora de verificar os problemas que precisam ser trabalha dos com prioridade. O grfico apresentado a seguir a ajudar a identificar os comportamentos que podem prejudicar sua carreira. Voc descobrir aspectos que j superou e no mais representam obstculos sua vida profissional. Se voc for como a maioria das mulheres, descobrir tam bm outros aspectos que ainda requerem sua ateno. Faa o exerccio com calma. Quando terminar, encontrar algumas diretrizes que a aju daro a aplicar os resultados obtidos leitura dos captulos. Talvez voc nem precise ler o livro at o fim, imagine! Ser sua primeira lio de como trabalhar bem, e no demais.
2 6 Mulheres ousadas chegam mais longe
GRFICO I
Auto-avaliao
De acordo com a escala apresentada abaixo, marque a alternativa que mais se aplica a voc. Seja to honesta quanto possvel com relao a sua maneira de agir, pensar ou sentir durante a maior parte do tempo ou diante da maioria das situaes.
1 = Raramente 2 = Algumas vezes 3 = Quase sempre
____ 1. No tenho dificuldade de quebrar regras se isso justificar os resultados. ____ 2. No me incomoda o fato de algum no gostar de mim apesar de meus esforos para cultivar um bom relacionamento. ____ 3. Estabeleo metas dirias realistas dentro dos limites razoveis do que posso cumprir. ____ 4. Posso dizer em trinta segundos ou menos as formas pelas quais agrego valor a minha empresa. ____ 5. Quando digo alguma coisa sria, no sorrio para suaviz-la. ____ 6. Quando tenho opinio formada sobre um assunto, eu a declaro diretamente, em vez de express-la como uma pergunta. ____ 7. Identifico negligncias e deixo bem claro que no gosto delas. ____ 8. No aceito culpas nem responsabilidades pelos erros de outras pessoas. ____ 9. No costumo pedir desculpas por pequenos deslizes. ____10. Quando recebo um prazo pequeno demais para realizar qual quer tarefa, sempre negocio para conseguir outro mais razovel. ____11. Se algum deixar de notar alguma coisa que fiz excepcional mente bem, eu mesma chamo sua ateno para o fato.
____12. Quando me sento a uma mesa de reunio, apio os cotovelos e me inclino levemente. ____13. As pausas de silncio durante uma conversa no me incomodam. ____14. Acredito ser to inteligente quanto a pessoa que est ao meu lado. ____15. Defendo minhas convices mesmo que isso possa incomodar ou entristecer os outros. ____16. Evito falar de assuntos pessoais no trabalho. ____17. Planejo minhas tarefas antes de inici-las. ____18. Estou sempre em busca de desafios que desenvolvam minhas habilidades. ____19. Escolhi um corte de cabelo adequado a minha idade e posio. ____20. Minhas mensagens verbais so claras e concisas. ____21. Se me pedirem para tomar notas em mais de uma reunio, eu gentilmente me recusarei. ____22. No me sentirei culpada se minhas prioridades me impedirem de fazer um favor a algum. ____23. No encaro como um problema pessoal o foto de algum se ofender com minhas palavras. ____24. Peo favores somente a pessoas s quais prestei assistncia ou ateno especial. ____25. Apresento-me como voluntria para desempenhar tarefes im portantes que demonstrem minha capacidade de exercer fun es mais altas. ____26. Tenho o cuidado de usar acessrios discretos que combinem com minhas roupas. ____27. Minha voz suficientemente alta e clara. ____28. Se uma pessoa me trata de forma imprpria, eu a informo disso e logo esclareo o assunto. ____29. Todos os dias, conscientemente, passo algum tempo conver sando com meus colegas. ____30. No tenho constrangimento de pedir aumento de salrio se julgar que mereo.
31. Por mais ocupada que esteja, eu no falto a reunies nas quais haja oportunidade de mostrar minhas habilidades. 32. Peo feedback aos colegas de trabalho pelo menos uma vez a cada dois meses. 33. Visto-me para a funo que desejo, e no de acordo com a que tenho agora. 34. No uso expresses vagas (imagino que..., uma espcie de..., talvez se..., entre outras). 35. Estou entre os primeiros a falar nas reunies. 36. Se no me convencer totalmente daquilo que uma pessoa diz, farei as perguntas necessrias ao esclarecimento do assunto. 37. Meu aperto de mo firme o bastante para demonstrar que devo ser levada a srio. 38. No cancelo compromissos pessoais j marcados por causa de trabalho. 39. Se algum repetir uma idia minha que j comentei, vou cha mar delicadamente sua ateno para esse fato. 40'. No passo batom nem me penteio em pblico. 41. Falo com calma, no ritmo necessrio para expressar inteira mente minhas idias. 42. Sei muito bem defender minhas causas. 43. No peo permisso para gastar a verba da empresa em coisas adequadas. 44. Meu local de trabalho limpo e bem organizado. 45. No permito que os outros me faam perder tempo no trabalho. 46. Quando minhas tarefas so reconhecidamente bem-feitas, de monstro isso a meus superiores. 47. Encaro diretamente as pessoas quando sou apresentada a elas. 48. Conheo os critrios de avaliao da empresa onde trabalho. 49. Sei que sou boa no que fao.
GRFICO 2
Resultados
Passo I. Passo 2. Passo 3.
da a u t o - a v a I i a o
Escreva os pontos (1, 2 ou 3) de suas respostas ao lado do nmero da questo na tabela abaixo. Some os pontos no sentido vertical e escreva na linha inferior para obter resultados por categoria. Some os pontos no sentido horizontal e escreva nos quadrados cinza. A seguir some os pontos dessa coluna. Esse o resultado total.
2. Age 3. Pensa 4. Marketing 5. Parece 6. Fala 7. Reage
1 .
Joga
1 8 15 22 29 36 43
1 .
Joga
2 9 16 23 30 37 44
2. Age
3 10 17 24 31 38 45
3. Pensa
4 11 18 25 32 39 46
4. Marketing
5 12 19 26 33 40 47
5. Parece
6 13 20 27 34 41 48 .
6. Fala
7 14 21 28 35 42 49
7. Reage Resultado total
Interpretao
duas reas em que sua atuao melhor e mais contribui para que voc alcance o sucesso de forma positiva, confiante e competente. So seus pontos fortes para atingir metas de carreira, portanto continue a cultivar esses comportamentos mesmo que isso desagrade a algumas pessoas.
Circule os dois resultados mais altos da linha inferior. Essas so as
duas reas voc encontra as maiores dificuldades para romper com os comportamentos femininos estereotipados. Se preferir, leia primeira mente os captulos correspondentes para obter orientao imediata sobre a maneira de combater esses pontos fracos. Se seu resultado total for: 49-87 Voc assimilou muito profundamente seu papel social, e provvel que isso no a ajude nem um pouco a atingir suas metas profissionais. Preste muita ateno nas questes em que teve 1 ponto - elas indicam que voc est correndo srio risco de sabotar sua carreira. 88-127 Voc est quase l, falta apenas um pouco de sintonia fina. Concentre-se nas reas em que ainda tem dificuldade para livrar-se dos comportamentos estereotipados. Voc descobrir que pequenas mudanas podem trazer grandes benefcios. 128-147 Voc est fazendo um timo trabalho de correo dos comportamentos trazidos da infncia e da adolescncia que poderiam prejudicar sua carreira. Continue assim, pois no h dvida de que vale a pena.
Circule os dois resultados mais baixos da linha inferior. Nessas
O primeiro passo * 3 I
Competncia inconsciente
Est vendo? Eu disse que seu comportamento no to mau quanto voc julgava. Existe na rea de treinamento um modelo usado para ajudar as pessoas a desenvolver novas condutas. Chama-se competncia inconscien te. O grfico seguinte ilustra bem esse modelo.
GRFICO 3 Competncia inconsciente
^
4 Alta competncia 3
Alta competncia
Competncia
Eu nem mesmo penso, a idia vem naturalmente.
Baixa conscincia
Sei como posso mudar isso, mas preciso pensar no assunto.
Alta conscincia
1N
1 Baixa competncia Baixa conscincia 2 Baixa competncia Alta conscincia
No sei o que estou fazendo errado.
Sei o que estoufazendo errado, mas no sei como posso mudar isso. Conscincia
Seu desafio mudar do campo 1 para o campo 4 dentro de um prazo predeterminado. Comece pelo campo 1 - voc no tem conscincia do que faz de errado, portanto no possvel ter a competncia necessria para corrigi-lo (baixa conscincia e baixa competncia). Depois de fazer o exerccio de auto-avaliao e de ler os erros des critos no livro, ter mais conscincia de seus comportamentos estereoti pados, mas ainda no saber o que fazer para modific-los. Voc mudou para o campo 2 - baixa competncia ainda, mas alta conscincia agora. A prtica das recomendaes feitas aps a apresentao de cada erro conduzir voc ao campo 3 - alta conscincia e alta competncia. Se j fez parte de uma equipe esportiva ou aprendeu a tocar um instrumento musical, voc sabe como funciona esse estgio. Voc se tomar cada vez mais capaz de incorporar novas atitudes s habilidades que j possui at conseguir fazer isso intuitivamente, sem nem mesmo pensar, atingindo assim o campo 4 - alta competncia e baixa conscincia. Embora a meta seja exatamente essa, no desanime se em alguns casos voc no puder agir com total naturalidade. Seja qual for a situao, saber que pode resolv-la, mas talvez precise concentrar-se para obter um resultado me lhor - e esse o campo 3. Como ocorre quando est aprendendo alguma coisa nova, no incio voc ter conscincia de cada passo que precisa executar. Mas, aps certo perodo de prtica, ser capaz de agir automaticamente, pois vencer o medo de errar. Talvez nunca consiga essa desenvoltura em todas as reas. A interiorizao do papel social dificulta - e muitas vezes toma imposs vel - a adoo de certos comportamentos sem que tenhamos de pensar primeiro. No haver mal nenhum nisso se voc agir conscientemente e com clareza de propsito.
Aprenda a lidar com a ansiedade
Posso perceber, pela expresso facial das mulheres e tambm por seus comentrios, que a ansiedade e a confuso fazem parte desse proces
O
primeiro passo * 3 3
so de aprendizagem. Quando sugerimos que assumam seu poder pessoal, as mulheres recuam, temerosas, diante da possibilidade de que os outros as considerem masculinas, agressivas ou egocntricas demais. Isso to contrrio a nosso papel social que rejeitamos a simples idia. O impulso de servir s outras pessoas antes de servir a ns prprias est to arraigado que relutamos at mesmo em pensar nas alternativas existentes. Por mais irnico que possa parecer, o fato que as mulheres usam seu poder o tempo todo - de forma diferente dos homens. Atitudes basea das em nosso charme juvenil tm geralmente a mesma eficincia, mas so menos incisivas e menos desafiadoras. Em outras palavras, exercemos o poder mais indiretamente que os homens. Aprendemos a agir assim para no haver suspeitas de que queremos usurpar o poder deles. nesse aspecto que reside a essncia de nossas dificuldades para obter in fluncia crescente e visibilidade organizacional. Toda vez que uma mulher se reafirma diretamente, no entanto, como se dissesse aos homens importantes de sua vida (marido, filhos, patres ou qualquer outra figura masculina de autoridade): Eu quero alguma coisa de voc. Quero o que meu por direito. Espero que mi nhas necessidades tambm sejam atendidas. Mas com frequncia essas reafirmaes se fazem acompanhar de um forte sentimento de culpa. Confundimos o ato de retomar o controle de nossa vida com a atitude de arrebatar alguma coisa de algum. Mais que simplesmente receber o que precisamos, merecemos ou desejamos, estamos forando os outros a nos devolver o que nos foi tirado durante tanto tempo. difcil, porm, lidar com as reaes que esse comportamento provoca. As outras pessoas no querem, na verdade, que a situao se altere - elas j tm tudo de que precisam, portanto por que deveriam mudar? A resistncia a mudanas normal e at previsvel. Assim como o alcolatra em recuperao encontra ex-companheiros de embriaguez que se aliam para lev-lo de volta ao vcio, a garota que se esfora para tomar-se uma mulher adulta depara com pessoas que desejam continuar a infantiliz-la. Voc precisa ter isso em mente se quiser de fato realizar seus objetivos.
O que uma garota deve fazer?
Apresento agora algumas recomendaes especficas - um preldio do que vir nos captulos seguintes. Trabalhe com uma delas de cada vez. No tente aplicar todas ao mesmo tempo, pois voc apenas ficar frus trada. Destaque uma ou duas para trabalhar e s depois de se familiarizar com elas recomece o processo, escolhendo outras. Permita-se deixar de ser uma garota e tome-se uma mulher adulta. Embora essa idia parea simples, h muita resistncia a ela pelas razes que acabo de mencionar. Mantenha uma boa e longa conversa com voc mesma. Convena-se de que no tem apenas permisso, e sim o direito, de agir como uma mulher adulta que quer alcanar e cumprir suas metas. Repita sempre esta frase: Eu tenho o direito de atender tambm as minhas necessidades. Visualize a si mesma como deseja ser. Se conseguir ver, conse guir fazer. Imagine-se no papel que sente vontade de desempenhar. Se seu sonho for um posto de comando, veja a si mesma em seu escritrio, cercada de todo o luxo e de todas as comodidades a que tiver direito. Reflita sobre os comportamentos necessrios para ga rantir a realizao desse sonho e ponha-os em prtica. Reaja voz interior cheia de medo que existe em sua mente. Isso pode parecer loucura a princpio, mas a verdade que voc pre cisa reagir s velhas mensagens mentais e substitu-las por outras, mais novas e positivas. Se essa voz medrosa disser ningum mais gostar de mim se eu mudar, deixe a mulher adulta que j existe em voc responder: Essa uma velha mensagem, vou criar outra que me d mais poder. Proteja-se com um escudo invisvel e impenetrvel. Essa defesa lhe permitir ver o que acontece em seu redor sem ser atingida pelas influncias negativas dos outros. Fiz essa sugesto a uma cliente, e ela me disse tempos depois que achara a idia meio maluca, mas mesmo assim decidiu segui-la - e descobriu, surpresa, que dava certo! Nas situaes difceis, ela se imaginava dentro dessa bolha
protetora, que a defendia dos comentrios depreciadores das outras pessoas e lhe permitia manter-se numa postura centrada e adulta. Construa com palavras uma nova imagem para voc. H um exerccio rotineiro que aplicamos nas aulas de liderana: pedimos aos participantes para escrever, usando 25 palavras, uma frase com a qual gostariam que as outras pessoas os descrevessem. Pronta a frase, todos faziam uma lista dos comportamentos necessrios para conseguir isso. Voc pode seguir o exemplo. Escreva o que deseja que os outros digam a seu respeito e depois execute as aes in dispensveis para transformar sua frase em realidade. Em resumo, aceite a responsabilidade de ser uma mulher adulta. Identifique as resistncias e aprenda a enfrent-las. Quando deparar com a resistncia dos outros a seus esforos para tomar-se mais direta e poderosa, pense em primeiro lugar que essa reao tem o intuito de limi t-la a uma condio de menor poder. Em vez de submeter-se, questione essa atitude. Diga, por exemplo: Parece-me que voc no concorda com o que digo. Deixe-me dar uma explicao lgica de minha posio e de pois talvez voc possa dizer por que discorda de mim. Solicite feedback. Se voc quiser evitar preocupaes com eventuais atitudes inadequadas, pea o feedback de um amigo ou colega de confiana. No faa perguntas que possam ser respondidas com um simples sim ou no (Voc acha que eu exagerei?, por exemplo). Experimente perguntas que levem a respostas em aberto, com insigbts da opinio dos outros sobre voc (Diga-me o que fiz na reunio que pode me ajudar ou impedir de realizar meus objetivos, por exemplo). No persiga a perfeio. Apesar de toda a minha experincia na rea, nem mesmo eu consigo desenvolver todos os comportamentos adequados descritos neste livro. Existem alguns to contrrios a mi nha personalidade que nem sequer tento adot-los. H outros ainda em que no me saio bem, por mais que me esforce. O importante desenvolver os mais necessrios e permitir que o tempo faa seu trabalho com relao aos demais.
Prximos passos
Daqui por diante voc estar por sua conta. Sugiro que comece pela lei tura dos dois captulos que coincidem com seu total mais baixo de pontos no exerccio de auto-avaliao. nesses dois aspectos que precisa de mais ajuda. Certamente nem todos os erros de cada captulo se aplicam a voc, portanto no fique sobrecarregada, fazendo de cada recomendao uma meta a ser alcanada. Em vez disso, anote no rodap das pginas as idias que, em sua opinio, podem ser mais valiosas para voc e trabalhe seriamente com elas. Evite a tendncia a ignorar as recomendaes que lhe parecerem muito dif ceis. Elas representam os aspectos nos quais provavelmente voc conseguir as mudanas de comportamento mais profundas e necessrias. Depois de ler as sees que correspondem a seus pontos fracos, volte ao incio e examine as restantes. Todos os 101 erros so reais, cometidos por mulheres reais. Representam o resultado de meu trabalho de coach e das contri buies que recebi de homens e mulheres das empresas com as quais colaborei em vrios pases, bem como das participantes de meus workshops. Recebi tam bm contribuies de gente que nem sequer conheo, mulheres que souberam por intermdio de amigas que eu estava escrevendo um livro e enviaram-me e-tnaik, ansiosas por compartilhar sua experincia com voc, leitora. Quanto s recomendaes que apresento, a maioria provm do trabalho que realizei com minhas clientes durante anos, e sua eficcia comprovada pelo feedback que tenho recebido. Elas afirmam que at mes mo pequenas mudanas de comportamento tiveram impacto positivo em sua imagem e sua carreira. Outras sugestes foram fornecidas por meus colegas da equipe de consultoria da Corporate Coaching International, que so especialistas em reas como comunicao, planejamento estrat gico de carreira e equilbrio entre vida profissional e pessoal. No fim do livro h um modelo de plano de desenvolvimento pessoal. Se voc estiver realmente interessada no aprimoramento de suas qualidades individuais e profissionais, recomendo que complete esse plano to logo termine de ler o livro. Ele vai ajud-la a manter-se no rumo certo e tambm a monitorar seu progresso. Agora tudo depende de voc. Boa sorte!
Como vocjoga
Muitas mulheres - principalmente aquelas que cresceram durante os anos 1950 e 1960 - nunca tiveram a oportunidade de participar de competies esportivas. A presena da mulher nas Foras Armadas, nas academias militares e em outras atividades de alta competitividade muito recente. Em consequncia disso, no aprendemos a enfrentar o jogo da concorrncia. Quando participamos dele, agimos dentro dos limites e no corremos riscos. E, pior ainda, muitas mulheres consideram o jogo da competio profissional uma coisa desagradvel e suja que deve ser evitada a qualquer custo. Vamos comear pela lio mais importante: o mundo profissional um jogo, e voc pode venc-lo. Na verdade, as mulheres nasceram para ganhar esse jogo. Eu passo a metade do tempo trabalhando com os homens para ensin-los a agir mais como as mulheres. claro que no digo isso a eles com essas palavras, pois se o fizesse arruinaria minha carreira. Pelo contrrio, falo sobre a importncia de habilidades como saber ouvir, colaborar, motivar e considerar o lado humano de seus funcionrios. Essas atitudes so tipicamente femininas, pois sempre foram ensinadas s mulheres, que as cultivam durante toda a vida. H dois aspectos, porm, nos quais em geral as mulheres tm menos habilidades que os homens: conhecer os limites e entender as regras implcitas, que nunca so verbalizadas. Dentre todas as recomendaes deste livro, as que esto contidas nas prximas pginas so, para as mulheres, as mais difceis de incorporar a seu repertrio de habilidades. Muitas delas so contrrias a tudo aquilo que aprendemos desde a infncia. Resista, portanto, tentao de ignorar essa parte mais dura. Se voc no jogar, no poder vencer.
captulo
Erro I
Fingir que isso no umjogo

O ambiente de trabalho exatamente isso - um jogo. Existem regras, limites, vencedores e perdedores. As mulheres tendem a abord-lo mais como um evento (um piquenique, um concerto, um bazar de caridade) a que todos comparecem todos os dias para jogar juntos lealmente. Em nosso desejo de criar situaes do tipo ganha-ganha, ns geramos, sem querer, condies do tipo ganha-perde - e, obviamente, ns que perdemos. Entrar no jogo profissional no significa que voc tenha de causar o fracasso dos outros, mas esse de fato um jogo competitivo. preciso estar alerta para as regras e desenvolver estratgias que faam essas regras trabalhar a seu favor. Brbara um exemplo da falta de compreenso das regras do jogo. Ela trabalhou durante anos no setor bancrio como diretora de marketing. Atingiu tal nvel de sucesso na carreira que inmeras empresas a convidaram para ocupar altos cargos executivos. Escolheu uma delas, do setor qumico, onde entrou como vice-presidente. Quando lhe recomendaram um trabalho de coach comigo, no conseguia entender por que sua carreira comeava a naufragar. Tudo o que dera certo para ela no setor bancrio falhava na nova posio. Seu estilo atencioso e solcito de gerir as pessoas e interagir com elas passou a ser visto como sinal de fraqueza e indeciso. Brbara, sem entender que se tratava de um torneio diferente, continuou jogando segundo as velhas regras - e, pela primeira vez em sua carreira, se viu diante da possibilidade de fracassar. O mundo dos negcios no um jogo de regras fixas. Essas regras mudam de empresa para empresa e at de departamento para departamento dentro da mesma empresa. Atitudes que do bom resultado com um chefe talvez tenham efeito contrrio com outro. Manter a bola sob controle toma-se essencial quando a questo vencer esse jogo.
Recomendaes
1. Aprenda a jogar xadrez. Isso a ajudar a desenvolver o raciocnio estratgico. 2. Faa uma lista das regras do jogo de seu ambiente de trabalho. Lembre-se de que essas regras so, quase sempre, expectativas implcitas com relao aos comportamentos desejveis. Mesmo que no consiga completar a lista nos primeiros dias, procure observar a maneira como as pessoas interagem, os memorandos e as reunies, mas faa isso de um ponto de vista diferente daquele que voc adotou no passado. Eis algumas regras comuns a todas as empresas: no discuta com o patro; todos trabalham pelo menos dez horas por dia; ser bem-educado mais importante do que ter razo; os prazos devem ser cumpridos sob quaisquer circunstncias; os oramentos precisam ser estritamente respeitados; e o cliente est sempre em primeiro lugar, entre outras. Enquanto elabora a lista, compare seus comportamentos habituais com as novas expectativas e encontre uma forma de harmoniz-los. 3. Procure um mentor, algum que seja bem-sucedido no jogo, com quem voc possa discutir abertamente as regras de sua empresa. 4. Se voc no pratica nenhum esporte atualmente, trate de comear. No importa que seja tnis, natao ou vlei, o essencial aprender a linguagem do jogo.
I S riiV
J n o w j : o n p . u ta
Como voc joga * 41
Erro 2
Jogar em segurana e dentro dos limites

Ansiosa e inexperiente como todo aprendiz de tnis, eu costumava bater na bola de forma quadrada, dentro dos limites, porque temia ultrapassar as linhas de marcao e perder pontos. No esforo de jogar em segurana, eu estreitava artificialmente meu campo de atuao. Depois de algum tempo, percebi que nunca conseguiria ganhar uma partida se continuasse a jogar daquela maneira. Se quisesse vencer, eu precisava aprender a bater a bola na direo das linhas divisrias da quadra sem, contudo, ultrapass-las - em outras palavras, era necessrio correr algum risco. Sa, portanto, de minha zona de conforto e descobri que assim eu podia ganhar mais partidas. Usei essa analogia com uma cliente recentemente promovida posio de supervisora cujo feedback demonstrava baixa proatividade. Perplexa, ela comentou: Como podem acusar-me de no ser proativa? Fao tudo o que acho que devo fazer sem que me peam. Mas fazer tudo o que se pode fazer no ser proativo. Minha cliente simplesmente fazia o que se esperava dela. Nessa nova funo, seus superiores tinham a expectativa de que ela assumisse maiores responsabilidades e tomasse decises independentes. Quando fiz essa sugesto, respondeu que no queria passar frente deles, por isso lhes reportava as decises mais importantes. Perguntei cliente se jogava tnis e, felizmente, ela respondeu que sim. Dessa forma, bastaram alguns momentos para que entendesse a analogia. Percebeu que no estava usando todo o espao disponvel para trabalhar. Imaginando o que seria ou deixaria de ser aceitvel para os gerentes, ela estreitou seu campo de atuao. Em vez de se arriscar a lanar a bola alm dos limites, ela adotou comportamentos que manteriam o jogo estritamente dentro das linhas da quadra. Mas isso no era suficiente para a gerncia, cuja expectativa era a de que os membros de sua equipe corressem riscos calculados e fossem alm do que se pedia a eles.
Episdios desse tipo so comuns nas empresas. Mesmo conscientes de que o ambiente de trabalho sempre como uma partida decisiva, as mulheres revelam a tendncia de jogar com segurana em vez de jogar com inteligncia. Seguem todas as regras ao p da letra e esperam que os outros ajam da mesma forma. Se a poltica da empresa diz no faa isso, a regra se toma lei. Se elas acreditam que uma atitude pode aborrecer algum, no a tomam. Veja bem, no se trata de contrariar a tica, mas convenhamos que um jogo - e voc precisa venc-lo. Para isso necessrio usar todo o campo de atuao disponvel. Minha cliente seguiu a recomendao que lhe dei e solicitou a ajuda da gerncia para definir seu grau de autoridade, pois dessa maneira ficaria mais vontade para assumir alguns riscos. Vrias semanas depois, durante uma conversa sobre outros assuntos que mantive com seu superior, ele comentou que ela demonstrava mais iniciativa e seu desempenho estava muito prximo do ideal.
Recomendaes
1. Jogue dentro dos limites, mas permita-se correr alguns riscos. 2. Escreva duas regras de sua empresa que voc interpreta de forma rgida e segue fielmente. Observou se alguns de seus colegas suavizam essas regras? Em caso positivo, o que aconteceu com eles por causa disso? Se no houve nada, corra o risco de ampliar, e no mais estreitar, os limites de interpretao das regras. 3. Se no tiver certeza de que alguma coisa permitida, faa-a assim mesmo. Se no tiver certeza de que alguma coisa tica, pergunte. 4. Se o chefe lhe chamar a ateno por sua ousadia, no leve essa atitude para o lado pessoal - e, principalmente, no volte zona de conforto. Encare a bronca como uma oportunidade de conhecer bem os limites e descobrir a melhor maneira de bater na bola.
N QVA CONDUTA I .... . 1
Como voc joga * 4 3
Erro 3
Trabalhar demais
H uma frase muito popular que diz: As mulheres precisam trabalhar duas vezes mais para provar que tm a metade da competncia dos homens. Por isso elas parecem formigas - trabalham, trabalham, sempre trabalham. Queixam-se porque fazem mais que os outros, e verdade! A crena de que as pessoas progridem porque trabalham demais no passa de um mito. Na verdade, ningum consegue uma promoo apenas pelo fato de trabalhar duramente. Senso de oportunidade, raciocnio estratgico, rede de relacionamentos e talento para o trabalho de equipe so apenas alguns dentre outros fatores que constroem uma carreira bem-sucedida. Todos devem fazer sua parte, dividir o peso das obrigaes, mas isso no significa que voc, exclusivamente, precise trabalhar demais. As vezes chego a pensar que as mulheres agem assim porque para elas mais fcil fazer o que j conhecem bem do que adotar comportamentos que lhes parecem estranhos. Uma cliente certa vez queixou-se de que, nas manhs de segunda-feira, seus colegas de trabalho passavam a primeira meia hora do expediente comentando com o patro os jogos de domingo. Que grande perda de tempo! Eu ali, trabalhando direto, e eles falando de futebol, lamentava-se. O fato de que os mesmos colegas eram sempre indicados para as tarefas mais importantes a incomodava ainda mais. Enquanto as mulheres consideram um desperdcio do dinheiro da empresa fazer qualquer outra coisa alm de trabalhar durante todo o expediente, os homens sabem que, com esses comentrios sobre futebol ou sobre outras atividades de lazer, esto cultivando relacionamentos que no futuro revertero em seu favor. Numa situao como essa, os colegas estabeleciam vnculos que permitiam ao patro conhecer mais de perto os membros de sua equipe. Em consequncia, quando surgiam oportunidades de crescimento profissional, ele os escolhia exatamente por conhec-los e sentir-se bem em sua companhia.
A est um dos segredos mais bem guardados do mundo dos negcios: as pessoas no so contratadas nem promovidas apenas pelo fato de trabalhar demais. Isso ocorre porque o profissional que toma as decises conhece o carter do colaborador e confia no s em sua capacidade de executar bem o trabalho como tambm de promover a unio e o bom rendimento dos membros da equipe. Com a atitude de mergulhar exclusivamente no trabalho, minha cliente agia, na verdade, em detrimento daquilo que tanto desejava - tarefas mais interessantes e uma oportunidade de demonstrar sua capacidade de fazer mais.
Recomendaes
1. Permita-se desperdiar alguns minutos. um erro no investir 5% de seu horrio de expediente no cultivo de bons relacionamentos. 2. Estabelea um limite para as horas de trabalho e mantenha-se fiel a ele. Lembre-se desta frase: O trabalho se expande para todas as horas disponveis. Isso no quer dizer que no haja situaes em que seja necessrio fazer horas extras. Mas, se voc for sistematicamente a ltima pessoa a sair do escritrio, alguma coisa est errada. 3. Determine as tarefas a cumprir logo no incio de cada dia. Dessa forma, voc evitar a tendncia de interromper um trabalho prioritrio para atender aqueles que acabam de pousar em sua mesa e podem ser feitos mais tarde.
Como voc joga * 4 5
Erro 4
Fazer o trabalho dos outros

Quando Harry Truman* disse a responsabilidade termina aqui, estava certamente pensando numa mulher. Nossa tendncia de assumir no apenas nossa responsabilidade como tambm a dos outros mais um comportamento prejudicial. Sim, voc tem, com relao a seu empregador, a responsabilidade de entregar um produto ou servio de alta qualidade, mas essa obrigao no somente sua. As mulheres tm o hbito desagradvel de dizer: Se eu no fizer isso, ningum o far por mim. Essa atitude apenas refora a possibilidade de voc mesma ter de fazer seja o que for - e por muito tempo. H outro problema associado tendncia de assumir responsabilidades excessivas: enquanto as mulheres executam o trabalho rotineiro e montono, os homens constroem sua carreira. Eles no so tolos. As promoes so re compensas dadas a quem apresenta o trabalho pronto, e no necessariamente a quem o executa. Um de meus gerentes certa vez me disse que h dois tipos de profissional: os carreiristas e os empreendedores. Os empreendedores se ocupam com a execuo do trabalho. Os carreiristas passam o tempo admi nistrando sua carreira. Verdade seja dita, preciso ter um pouco de ambas as caractersticas para progredir no mundo empresarial.
* Presidente dos Estados Unidos de 1945 a 1953. (N.E.)
Recomendaes
1. Pare de se oferecer como voluntria na execuo de tarefas rotineiras e de pouca expresso. Se necessrio, sente-se sobre sua mo, mas no a levante. 2. Defenda-se quando algum quiser delegar a voc tarefas que no so suas. Diga apenas, em tom natural, sem se justificar: Olhe, eu ado raria ajud-lo nisso, mas estou completamente atolada de trabalho. Em seguida, mude de assunto. Evite a inclinao instintiva de resol ver os problemas de seus colegas. So problemas deles, e no seus. 3. Se voc tiver pessoas sob seu comando, no permita que deleguem tarefas. Isso acontece com frequncia quando seus funcionrios ale gam no ter tempo ou se declaram incapazes de fazer determinado trabalho. Evite executar voc mesma as tarefas deles, pois essa atitu de seria profundamente prejudicial a sua autoridade e credibilidade. Sugira, pelo contrrio, que peam a ajuda de um colega ou, se seu tempo permitir, aproveite a oportunidade para ensinar a tarefa. 4. Rejeite o sentimento de culpa por dizer no. Diga para voc mes ma: No devo me sentir culpada pelo fato de atender primeiro s minhas necessidades.
n v a c &n d u t a
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Erro 5
Trabalhar sem descanso

Existe muita verdade no ditado se voc precisar que uma coisa seja feita, pea a uma mulher. As mulheres trabalham sem descanso para levar a cabo um projeto. O trabalho sem pausas no apenas prejudica a sade como tambm, na verdade, impede o desempenho ideal. Os especialistas em produtividade recomendam uma pausa a intervalos de noventa minutos para conseguir a mxima concentrao e qualidade em qualquer tarefa. Se voc trabalhar sem parar, sem dvida causar a impresso de nervosismo e ineficincia. Um empresrio comentou comigo que sua vice-presidente lhe causava certo mal-estar porque parecia sempre sobrecarregada e aflita (palavra raramente usada para descrever um homem). O trabalho durante o horrio de almoo e a ausncia de pausas para retomar o flego no impulsionam a carreira de ningum. Se voc causar a impresso de estar eternamente atolada de trabalho at as orelhas, ser muito pouco provvel que lhe ofeream projetos ou tarefas que poderiam proporcionar o merecido reconhecimento a seu desempenho.
Recomendaes
1. Adote o hbito de levantar-se da mesa de trabalho para uma pausa relaxante pelo menos a intervalos de noventa minutos. 2 . Planeje, no incio de cada semana, pelo menos um almoo com seus amigos. 3. Faa breves visitas sala de alguns colegas, ao longo do expediente, para conversar um pouco. Se algum aparecer em sua sala, inter rompa o que est fazendo e convide-o a entrar. 4. Programe o alarme do computador para avis-la da hora da pausa - e pare realmente. 5. Aprenda a aproveitar melhor o horrio de almoo: compre alguma coisa que lhe d prazer ou simplesmente faa uma caminhada para refrescar a mente e preparar-se para as atividades da tarde. 6. Se estiver pensando agora que no tem tempo para essas coisas, no resta nenhuma dvida: voc est trabalhando demais. Pergunte a si mesma se vale a pena ser a caa, e no o caador.
NOVAGON D UCTA
Como voc joga * 4 9
Erro 6
Ser ingnua
As mulheres talvez no sejam as campes da ingenuidade, mas com cer teza tendem a tomar o que os outros dizem como verdade incontestvel. As razes disso so interessantes: em geral no achamos necessrio com provar a veracidade do que ouvimos porque, alm de no desejar causar embaraos, preferimos ver apenas o lado bom das pessoas. Concentradas em nosso trabalho, no percebemos os comportamentos mais bvios que se manifestam em tomo de ns. A ingenuidade causou srios problemas a Lisa, por exemplo. Ela exercia a funo de diretora de desenvolvimento de uma instituio sem fins lucrativos conhecida em todo o pas. Seu setor era eficiente, havia forte esprito de equipe e de colaborao entre os funcionrios e, durante toda a gesto de Lisa, as metas de levantamento de fundos da entidade foram ultrapassadas. Tudo corria bem at que ela contratou Adam, filho de um dos mantenedores da instituio. Seus colegas a avisaram de que essa contratao no era uma boa idia, mas Lisa estava convencida de que, com regras claras e boa comunicao com Adam, tudo daria certo. Em poucos meses, a equipe comeou a falhar. O moral despencava e os funcionrios no conseguiam atingir suas metas mensais. Alguns deles confidenciaram a Lisa que o novo contratado falava mal dela pelas costas e espalhava mentiras a seu respeito. Os gestores da instituio a chamaram vrias vezes para explicar a inquietao de sua equipe. Pela primeira vez em sua vida profissional, Lisa foi considerada uma lder incompetente. Quando discutiu abertamente a questo com Adam, ele negou ter fei to qualquer coisa que minasse sua autoridade. Desejosa de acreditar nele, Lisa reiterou-lhe suas expectativas positivas. Mas o problema apenas se agravou. Os comentrios chegaram aos mantenedores, que pediram expli caes diretoria da entidade. Finalmente, Lisa deixou a instituio para ocupar posio melhor em outra empresa, embora no fosse exatamente o que ela planejara antes da chegada de Adam.
Ao encontrar uma pessoa ingnua, quase sempre experimentamos uma sensao de alvio. A ingenuidade dos jovens em incio de carreira, por exemplo, pode ser benfica, pois essa condio normalmente atrai al gum bem-intencionado que se torna seu mentor ou lhes ensina as regras do jogo. Mas, quando notamos a mesma ingenuidade num profissional maduro, passamos a desacreditar dele. Nas mulheres, a demonstrao de ingenuidade revela a incapacidade de interpretar corretamente as situa es ou de aprender atravs da e^erincia.
Recomendaes
1. Se alguma coisa no fizer sentido para voc, pea uma explicao. Se a pessoa no lhe der uma explicao clara, suspeite de suas intenes. 2. Sem chegar ao extremo de esperar sempre o pior, cultive o hbito de perguntar a si mesma que motivos uma pessoa teria para agir mal. 3. No confie nos conhecimentos de uma nica pessoa para tomar deci ses importantes Solicite apoio de outras fontes tambm confiveis. 4. Se ocorrer uma circunstncia em que voc seja a nica pessoa do escritrio a discordar do consenso geral de que uma tarefa no pode ser feita, pois acredita ser capaz de execut-la, um alarme deve soar: voc est sendo ingnua. 5. Confie em seus instintos. Se uma coisa lhe parece ruim e lhe provoca sensaes ruins, ela de fato ruim.
NOVA CONDUTA
Como voc joga * 5 I
Erro 7
Economizar o dinheiro da empresa

Habituadas a prestar contas da maneira como gastam seu dinheiro, as mulheres, at mesmo as mais independentes, caem na armadilha de poupar o dinheiro da empresa. Elas renunciam aos menores confortos, muitas vezes necessrios, por medo de gastar alguns trocados a mais da verba da organizao em legtimas despesas de negcios. Algumas chegam a alardear seu senso de economia (ou de avareza?) como se fosse um trofu. No entanto, na maior parte dos casos, essa economia insignificante para a empresa. A insensatez de atitudes desse tipo chamou minha ateno quando uma cliente, executiva de alta competncia, comentou comigo o atraso de um vo que faria de Los Angeles a Nova York. Sua idia original era, aps o desembarque, tomar um trem para sua cidade, na regio metropolitana de Nova York, onde o marido a esperaria na estao. Com o atraso, no entanto, ela perderia o ltimo trem. Na tentativa de pensar na maneira mais econmica de chegar em casa, ela considerou at mesmo a idia de pedir ao marido que fosse busc-la no aeroporto, s duas da madrugada, para economizar o dinheiro do txi. Convenhamos, esse foi um erro! Em seu lugar, um homem no hesitaria em alugar um automvel ou tomar um txi - sem se preocupar com a despesa extra. Ao economizar trocados, voc gasta tempo e energia com detalhes sem importncia. Alm disso, seus empregadores provavelmente a julgaro imatura para assumir grandes projetos. E, pior ainda, com essa atitude estar negligenciando um dos maiores bens de sua empresa - voc.
Recomendaes
1. Diante da necessidade de uma despesa, considere os objetivos mais abrangentes e a diferena que esse gasto poder representar em termos gerais para a empresa e, em particular, para sua carreira. 2. Se voc tem uma verba, use-a. So raras as empresas que recompen sam seus funcionrios por ser econmicos. 3. Pense nas vantagens de gastar pequenas somas destinadas s boas relaes com os funcionrios. Um almoo de confraternizao ou um arranjo de flores para um colega hospitalizado no vo arruinar o oramento, mas rendero bons dividendos em termos de boa vontade e lealdade. 4. A no ser que tenha recebido ordens expressas em contrrio, nunca pea permisso para gastar dinheiro. Em vez disso, gaste primeiro e espere uma advertncia se houver problemas - se ela vier, no se desculpe. Simplesmente entenda a mensagem e solicite esclareci mentos sobre a atribuio e a autorizao de despesas. 5. Quando sua voz interior disser no sei se devo ou no gastar esse dinheiro, faa por sua vez a seguinte pergunta: Qual ser o custo (em termos de tempo, recursos ou dinheiro) de deixar de gast-lo?
'iv li 1
Como voc joga * 5 3
Erro 8
Esperar que lhe dem o que voc quer

Muitas mulheres declaram-se desapontadas porque suas necessidades nunca so atendidas sem que precisem pedir por isso. No entendo essa queixa. J ouviu a frase a roda que range recebe graxa? Por outro lado, se voc for uma dessas pessoas que nunca ficam satisfeitas com o que conseguem, provvel que encontre resistncia a suas constantes exigncias. No entanto, as mulheres frequentemente tm a sensao de estar pedindo demais, mas isso no verdade. Se voc no pedir, no correr o risco de ouvir um no, mas tampouco receber o que deseja. O exemplo mais bvio dessa questo ocorre quando finalmente as mulheres criam coragem de pedir aumento de salrio. Elas quase sempre se sentem como se estivessem fazendo uma coisa errada ou julgam no ter o direito de solicitar aquilo que lhes devido. Depois de trabalhar muito tempo no setor de recursos humanos, sei bem que os homens cuidam com carinho das prprias necessidades, mas costumam subestimar o valor e os direitos das mulheres. As profissionais norte-americanas ganham em mdia 28% menos que seus colegas do sexo masculino. Essa diferena se agrava ainda mais com relao s mulheres latinas e negras. Estas ganham 35% menos que os homens, enquanto as latinas ganham 48% menos que seus colegas tambm latinos. Embora boa parte dessa discrepncia tenha ligaes claras com a discriminao, existe tambm outra causa: os grupos minoritrios dificilmente pedem o que desejam. Uma cliente me contou certa vez que o abono que recebera era menor que o de seus colegas. Esse prmio fora prometido a todos os funcionrios que se transferissem a um novo departamento da empresa em que trabalhavam. Perguntei-lhe se sabia as razes disso. Como natural diante de uma situao incompreensvel, ela acreditava que o motivo fosse a falta de respeito e de interesse por seu trabalho. Isso a perturbou a ponto de lhe tirar o sono. Sem dvida era preciso fazer alguma coisa, mas minha cliente hesitava diante da idia de virar a mesa.
Depois de muita discusso, combinamos o que diria ao gerente de recursos humanos para descobrir a causa do problema. Ela queria perguntar se estava autorizada a receber o abono integral, como seus colegas. Esse o comportamento tpico de uma garota - nunca pergunte se est autorizada a receber uma coisa que lhe foi prometida! Sugeri que no pedisse, e sim presumisse estar autorizada a receber o abono integral - e perguntasse por que isso no acontecera. Em essncia, ela disse o seguinte ao gerente de RH: O abono que me prometeram no consta em meu contracheque, por isso quero saber quando vou receb-lo. A questo, afinal de contas, nada tinha a ver com falta de respeito profissional nem com preconceito. O gerente apenas cometera um erro. Ela era a nica, dentre todos os funcionrios transferidos, que receberia aumento de salrio algumas semanas aps o pagamento do abono. O gerente decidira adiar esse pagamento para fazer toda a papelada de uma s vez. Se minha cliente no procurasse a razo da injustia, teria continuado a aborrecer-se e a perder o sono por causa de um simples deslize burocrtico. A lio que ela aprendeu foi dupla. Em primeiro lugar, em vez de alimentar pensamentos negativos, apure os fatos. Em segundo lugar, no espere receber o que lhe devido - pea.
Recomendaes
1. Planeje antecipadamente suas reivindicaes, pense no que quer e nos motivos disso. Fale direta e objetivamente e, a cada pedido, acrescente duas ou trs boas razes para ser atendida. Experimente o mtodo DESCript, apresentado no erro 68. 2. Com relao aos fatos consumados, use a tcnica da negociao, isto , expresse seu pedido com uma frase afirmativa. Em vez de dizer, por exemplo, eu gostaria de solicitar um aumento da verba de treinamento para o prximo ano, seja incisivo: Acrescentei um aumento ao clculo da verba de treinamento para o prximo ano. Isso se deve contratao de pessoal e aquisio de novas tecnologias.
Como voc joga * 5 5
3. Procure orientao para aprender tcnicas de negociao ou leia livros sobre esse assunto. 4. Separe os conceitos de ser querida e de conseguir o que voc de seja - eles so mutuamente exclusivos. 5. Escolha cuidadosamente o momento certo para pedir o que voc quer ou merece. Solicitar aumento depois da demisso de um cole ga, por exemplo, no uma boa idia. Tampouco recomendvel pedir transferncia para outro departamento no meio de um projeto importante - isso dar a impresso de que voc quer fugir do traba lho. A noo de oportunidade tudo na vida, portanto, para seu bem, cultive a sua.
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NOVACONDUilSff
Erro 9
Evitar a poltica da empresa

Repita comigo: Poltica no uma palavra sem sentido. Tentar evitar a poltica da empresa como tentar evitar as mudanas de clima. Queira voc ou no, a poltica faz parte da vida. por meio dela que as coisas se realizam - no ambiente de trabalho, no governo, nas organizaes. Se voc no se envolver na poltica de sua empresa, no far parte do jogo e, se no participar do jogo, no haver possibilidade de venc-lo. A poltica dos negcios simplesmente a poltica dos relacionamentos e a compreenso da importncia do conceito de troca de favores implcito nessas relaes. As carreiras so favorecidas ou destrudas no ambiente de trabalho por causa dos relacionamentos. No esquea: no momento em que voc precisar de um bom relacionamento, ser tarde demais para cultiv-lo. preciso desenvolver boas relaes todos os dias com todos os tipos de pessoa. O bom relacionamento profissional, com o patro ou com os colegas de trabalho, aquele em que voc define claramente o que tem a oferecer e o que quer ou precisa receber da outra pessoa. Isso ocorre constantemente, sem que seja preciso lhe dar um nome qualquer. Pense no relacionamento com sua melhor amiga: voc pede conselhos a ela, procura sua companhia ou a convida para fazer compras no supermercado, entre muitas outras coisas. Se ela atende a seus pedidos, sua predisposio tambm oferecer-lhe o que quiser ou precisar de voc. Ainda que nunca se fale nisso, a expectativa de troca de favores est implcita em todos os relacionamentos. A poltica profissional no diferente. Sempre que faz um favor a algum, voc ganha um crdito que no futuro reverter em seu benefcio.
Como voc joga * 5 7
Recomendaes
1. Pense nas circunstncias polticas como faria com qualquer ne gociao. Procure aquilo de que a pessoa precisa, o que voc tem a oferecer e a melhor maneira de facilitar uma situao do tipo ganhaganha. 2. Lembre-se: a poltica da relao de troca baseia-se na premissa de que uma coisa deve ser trocada por outra de igual valor. No d apenas, pense tambm naquilo que voc deseja em troca. No tenha medo de cobrar seus crditos. 3. Se voc ceder nas pequenas coisas sem importncia, certamente vencer nas questes de maior valor. Essa atitude equivale a um depsito em conta-corrente para ser utilizado no futuro. 4. No evite os problemas polticos, pois as pessoas podero ignorar voc. Atue nas situaes polticas de forma tal que os outros a considerem a soluo do problema, e no o problema.
Erro 10
Ser honesta demais

Os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001 e a recente enxurrada de duvidosos acordos financeiros feitos por algumas grandes corporaes nos oferecem exemplos extremos de situaes em que a mulher atua com a conscincia - apenas para ser ignorada, boicotada ou crucificada. Em primeiro lugar, a vice-presidente financeira da Enron, Sherron Watkins, alertou o presidente da empresa, Kenneth Lay, sobre a inquietao que sentia diante das prticas contbeis adotadas pelo setor muito antes da falncia escandalosa. Em agosto de 2001 enviou um memorando a Lay em que se queixava do vu de segredo que envolvia os investimentos privados das sociedades da companhia. Tenho um medo enorme de que possamos implodir numa onda de escndalos contbeis, escreveu ela. Estamos sob forte auditoria, e h provavelmente um ou dois funcion rios transferidos e descontentes que sabem o bastante sobre nossa estra nha contabilidade para pr a empresa em grandes apuros. Infelizmente para Lay, e para milhares de empregados da Enron, ele no deu ouvidos ao aviso de sua vice-presidente. Cynthia Cooper, do departamento de auditoria financeira da WorldCom, percebera no ter escolha seno procurar a alta diretoria da empresa para denunciar a apropriao indbita de grandes somas de dinheiro quando sua gerncia a intimou a ignorar os procedimentos contbeis desonestos que testemunhara. Esse foi, sem dvida, o incio do fim da prestigiosa corporao. Embora Cynthia tenha recebido elogios de pessoas desconhecidas por sua coragem, os colegas de trabalho a culparam e se afastaram dela. Finalmente, houve o caso de Coleen Rowley, advogada do depar tamento jurdico do FBI, que se tomou a conscincia da agncia depois de dizer a verdade sobre as atitudes equivocadas tomadas com relao s evidncias de atividades terroristas anteriores aos ataques de 11 de setembro de 2001. Apesar de ter recebido louvores pblicos e o prmio
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de Personalidade do Ano (dividido com Sherron Watkins e Cynthia Cooper) outorgado pela revista Time em 2002, ela passou a ser tratada como pria por seus colegas do FBI. Isso no quer, absolutamente, dizer que as mulheres no devem gir de acordo com sua conscincia e seus padres ticos e morais. muito mais provvel, contudo, que elas apontem, com maior frequncia que os homens, as diferenas entre a poltica e as prticas de sua empresa. A maioria dos homens no tem dificuldade de interpretar as regras conforme as circunstncias nem de considerar que, se no houver prejuzo, no haver infrao. Vou dar um exemplo: Claudete era assessora do vice-presidente de relaes pblicas de uma grande empresa do setor de entretenimento. Seu chefe chegava sempre atrasado e esperava que Claudete justificasse suas ausncias. Quando o presidente da diviso telefonava, s nove e meia da manh, ela se sentia mal em dizer que seu chefe estava em reunio ou momentaneamente fora da sala. Se o horrio de trabalho tinha incio s nove horas, pensava Claudete, ele deveria chegar na hora. Da mesma forma, quando se atrasava na elaborao do relatrio semanal de despesas, o homem no hesitava em alterar as datas para receber em dia seus reembolsos. No incio, ela apenas lembrava ao chefe que havia regras a cumprir, e ele conseguia persuadi-la a encarar suas atitudes de forma mais branda. Aps algum tempo, Claudete procurou o setor de recursos humanos para queixar-se. Sentia que o chefe, agindo assim, queria convenc-la a contrariar seus valores ticos. O setor de RH, por outro lado, entendia que as normas da empresa no eram to severas e que ela deveria ser mais solidria com o chefe se quisesse estabelecer um bom relacionamento com ele. Incapaz de mudar suas rgidas convices, Claudete finalmente pediu transferncia para outro setor. A diviso de RH a atendeu prontamente, mas seus funcionrios sabiam que a moa teria o mesmo problema com a maior parte dos executivos da organizao. O chefe, afinal de contas, no lhe pedira nada de to extraordinrio - sua atitude no chegava nem
perto de ferir a tica nem a moral. Embora seu pedido de transferncia tenha sido atendido e ela trabalhasse agora para um chefe conhecido por sua extrema correo no cumprimento das regras, o pessoal de RH passou a consider-la um problema potencial e percebeu que no seria fcil promov-la no futuro. A moral dessa histria a seguinte: antes de denunciar pequenas infraes, voc deve pesar os benefcios de sua atitude com relao poltica da empresa e preparar-se para as possveis consequncias. Sherron Watkins, Cynthia Cooper e Coleen Rowley merecem admirao pela coragem de agir conforme sua conscincia. Em seu caso, as consequncias foram terrveis para a empresa, para o pas e para elas prprias. A maioria das pessoas, entretanto, precisa simplesmente entender a realidade de seu ambiente de trabalho.
Recomendaes
1. O local de trabalho no uma tribuna. No faa uso dele para defender suas causas. 2. No compare fazer bem com fazer certo segundo seus conceitos. Uma atitude controversa em relao a determinadas situaes talvez faa voc se sentir melhor, mas, com raras excees, no resultar em progresso profissional. 3. Escolha suas batalhas com cuidado. Pergunte a si mesma se o risco de agir rigidamente de acordo com sua conscincia equivale ao benefcio potencial. H momentos em que vale a pena correr esse risco - mas procure calcul-lo antes.
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Erro 11
Proteger os tolos
No sei bem o que existe entre as mulheres e os tolos. Ns os atramos como o mel atrai as moscas. E no apenas os atramos mais que os homens como tambm temos mais pacincia com eles. Como sempre tentamos evitar que as pessoas se sintam constrangidas, permitimos que eles tomem nosso tempo mais que o necessrio, assumimos a culpa por seus erros e justificamos seu comportamento. Os homens parecem ter um radar muito melhor para detectar a aproximao dos tolos. Eles os farejam a quilmetros de distncia - e os evitam a qualquer custo. Greta um bom exemplo de proteo aos tolos. Ela atua em Wall Street como fiscal especialista em negcios da Bolsa de Valores, e sua funo verificar se as transaes so feitas dentro da lei e das diretrizes fixadas pela renomada empresa em que trabalha. Mas seu chefe um tolo. Ele no sabe nada sobre os regulamentos de sua posio, mas isso no o impede de dizer todos os dias a Greta como fazer seu trabalho. Alm disso, quase sempre d a ela e a seus colegas informaes erradas que poderiam criar graves problemas para a companhia. Apesar das tentativas de Greta de mostrar-lhe seus erros, ele insiste em for-la a seguir suas instrues. Quando o vice-presidente do departamento quis saber o motivo de tantos erros cometidos em diversas transaes, ela se recusou a dizer que apenas seguira as instrues do chefe. Em consequncia, sua avaliao de desempenho caiu quase a zero e seu salrio foi reduzido na mesma proporo. Os esforos de Greta para proteger o chefe no apenas destruram sua carreira como tambm puseram a empresa na iminncia de ser fechada por violao dos regulamentos.
Recomendaes
1. Confie em seus instintos. Se voc achar que algum tolo, isso provavelmente verdade. 2. Guarde distncia dos tolos e no se sinta culpada por isso. 3. Com palavras bem-educadas, mas firmes, convena o tolo a deixar voc em paz (leia mais sobre o assunto no erro 90). 4. Quando voc for acusada dos erros cometidos por um tolo, no hesite em apontar o verdadeiro culpado ( o que Greta deveria ter feito). Experimente dizer: Compreendo que voc esteja to aborrecido por causa disso. Por que no fala com Carlos para descobrir o motivo de ele ter agido dessa maneira? 5. Se o tolo for seu chefe, est na hora de procurar outro emprego. Pesquisas feitas pelo Center for Creative Leadership [Centro de Liderana Criativa] revelam que a tentativa de mudar os chefes tolos perda de tempo. Os funcionrios no conseguem mudar o comportamento dos chefes. Esquea, portanto, a esperana de que seu chefe melhore e demonstre mais considerao por voc.
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Erro 12
Calar-se
Com medo de ser acusadas de agressivas ou delatoras, as mulheres quase sempre evitam dizer o que deveria ser dito. Quantas vezes voc evitou fa zer um comentrio para em seguida ver um colega do sexo masculino ser elogiado por dizer exatamente o que voc pensou? Saiba que as acusaes de ser agressiva tm a finalidade de mant-la em silncio. H verdadeiros compls para fazer voc sentir-se mal quando tem uma opinio alternati va. A atitude de calar-se frustrante e serve apenas para dar a impresso de que voc nunca est disposta a defender seus pontos de vista. Veja o exemplo de Marilyn. Ela se viu envolvida numa guerra de e-mails com um colega que tinha fama de cara-de-pau. Nada o atingia porque ele vivia ocupado demais em julgar os outros e apontar seus erros. Durante certo tempo Marilyn tentou acalm-lo para que no a culpasse pelos problemas existentes entre os departamentos de ambos, mas ele a ignorou. Quando lhe perguntei por que no dissera ao colega que simples acusaes no resolveriam os problemas, ela respondeu que no desejava alimentar ainda mais a fogueira. Sugeri que, na prxima vez que ele a acusasse de alguma coisa, Marilyn deveria desviar a discusso para a soluo do problema. Poderia dizer, por exemplo: Acusaes no nos levam a nada, Joe. Vamos falar sobre uma forma de ajustar nossos problemas de comunicao. Mesmo que ele respondesse no estou acusando, estou apenas em busca da causa do problema, Marilyn poderia vencer a parada com esta frase: Seja ela qual for, estou pronta a passar para a fase de soluo do problema. Um aspecto interessante desse caso o fato de que Marilyn uma mulher de 50 anos, de origem italiana, veio de um ambiente tpico dessa colnia de imigrantes e casou-se com um homem muito mais velho que ela. Quando investigamos o que a impedira de encontrar uma soluo para seu problema com o colega, ficou claro que o papel social tradicionalista causara sua submisso figura masculina. Comentei com ela que sua
poltica deveria seguir este velho ditado: Quando estiver em Roma, faa como os romanos. Em outras palavras, talvez fosse apropriado agir segundo a tradio em seu ambiente familiar, mas no mundo profissional as regras so diferentes.
Recomendaes
1. Aprenda a discordar sem ser desagradvel. Isso ser fcil se voc realmente ouvir o que a outra pessoa diz e s depois der sua opinio. E prepare-se para embas-la em dois ou trs bons argumentos. 2. Arrisque-se mais a dar sua opinio nas reunies de trabalho. Comece falando uma vez em cada reunio. Voc ver que se toma cada vez mais fcil falar com desenvoltura. 3. No desrespeite os costumes nem as tradies de seus antepassados, mas seja cautelosa com relao ao lugar, ao momento e forma de aplic-los. 4. Para amenizar a sensao de ser agressiva demais, voc pode perguntar s outras pessoas o que acharam de sua opinio logo aps express-la. Diga, por exemplo: Esse meu ponto de vista. Estou curiosa para saber o que vocs pensam.
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Erro 13
No tirar proveito dos relacionamentos

Uma consultora que conheo estava com dificuldade de vender sua idia sobre um novo livro a uma editora. Quando comentvamos a melhor maneira de chamar a ateno de determinado editor, ela mencionou o fato de que seu pai, um lder conhecido internacionalmente em seu campo, mantinha um bom relacionamento com esse homem. Perguntei por que no dissera isso ao editor, e ela respondeu que no desejava tirar proveito do renome do pai. Esse outro aspecto em que as mulheres jogam de forma diferente dos homens. Eles confiam nos relacionamentos para abrir portas e oportunidades e no acham que isso seja tirar vantagem de ningum. E por essa razo que, antes de qualquer outra coisa, tratam de cultivar boas relaes no ambiente de trabalho! Existe uma diferena entre citar um nome e valer-se de um relacio namento para abrir portas. A verdade que uma boa rede de relaes vende qualquer coisa hoje em dia, de carros a servios de consultoria. Fazemos negcios com as pessoas de quem gostamos, assim como confia mos no julgamento delas. Essa associao , com frequncia, mais bemsucedida que muitas sociedades formais. No tenha receio de estabelecer ligaes com as pessoas certas de sua rede de relacionamentos.
Recomendaes
1. Pea permisso para usar o nome de um colega quando precisar ter acesso a uma pessoa. Diga, por exemplo: Ouvi quando voc men cionou o nome de Helena Torres numa conversa. Estou tentando marcar uma reunio com ela e quero saber se posso dizer que o conheo. 2. Pea para ser apresentada. Se houver algum que voc gostaria de conhecer numa reunio ou festa, pea a um colega ou ao anfitrio que a apresente. 3. Apresente pessoas que tenham os mesmos interesses ou necessidades. Essa atitude costuma trazer bons retornos quando voc precisar ser apresentada a algum. 4. Solicite referncias. Se estiver procura de emprego ou de informaes, pergunte a colegas e amigos se conhecem algum a quem poderiam indicar seu nome.
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Erro 14
No entender as necessidades de seu eleitorado

A ex-primeira-ministra britnica Margaret Thatcher foi criada por um pai que sempre lhe dizia para pensar com a prpria cabea e no se deixar abalar pela opinio alheia. Ela aprendeu to bem a lio que isso lhe valeu o apelido de Dama de Ferro. Essa fora, no entanto, tomou-se a causa de sua queda quando ela se viu envolvida na controvrsia causada por sua proposta de cobrar imposto dos eleitores. Apesar dos claros sinais de que seus eleitores se opunham fortemente ao imposto, ela respondeu aos assessores que a aconselhavam a reconsiderar sua posio: Vocs voltem atrs se quiserem. A Dama no foi feita para voltar atrs. Embora no estejamos na poltica, todas ns temos eleitores. So as pessoas que atendemos. Independentemente de atend-las com pro dutos ou servios, precisamos conhecer suas necessidades e expectativas para agregar valor. Muitas mulheres caem na armadilha de pressupor que sabem o que melhor para seus eleitores e no se do ao trabalho de fazer as perguntas certas a quem est na linha de frente. Veja a histria de Marta, consultora tcnica de empresas de enge nharia. Ela brilhante e conhece seu trabalho como ningum. At mes mo outros consultores procuram seu conselho. Alguns anos atrs, Marta descobriu que seu negcio no havia alcanado o sucesso que pretendia. Quando vendia um projeto a uma empresa, esta no voltava a solicitar seus servios. Certo dia um cliente que ficara amigo dela perguntou se aceitaria ouvir algumas opinies a respeito de seu trabalho. Marta ficou chocada quando ele lhe contou que sua empresa apreciara seus servios, mas no sua rigidez. Ela acreditava que podia oferecer o melhor aconselhamento possvel, pois sempre tinha em mente os interesses dos clientes. Em vez disso, descobriu que sua m vontade para ouvir as necessidades prticas desses mesmos clientes a impedia de agregar valor s empresas que aten6 8 * Mulheres ousadas chegam mais longe
dia. Era considerada uma pessoa intratvel, com a qual se tomava difcil trabalhar. Foi penoso para Marta ouvir essas palavras, mas ela era inteligente o bastante para entender que a opinio de seu amigo fora uma bno. Se a empresa dele pensava assim, as outras naturalmente pensavam o mesmo, mas no lhe disseram nada. Como faz a maioria dos clientes insatisfeitos, deixaram de procurar seus servios. Por essa razo, seu negcio no progredira como ela esperava. Com uma simples mudana de comportamento, Marta foi capaz de transformar sua situao profissional. Aps o diagnstico inicial das necessidades do cliente e a apresentao de suas idias e recomendaes, ela passou a solicitar a opinio da empresa. Se suas idias fossem recebidas com ceticismo, ela mudava de ttica e procurava fazer perguntas e ouvir opinies em vez de julgar esse ceticismo mera ignorncia do cliente com relao maneira certa de fazer as coisas. Com essa atitude, encontrou muito mais facilidade de vender seus projetos. Percebeu que a resistncia inicial era quase sempre causada por problemas de comunicao, e uma boa troca de idias era o melhor antdoto. Descobriu tambm que, embora alguns clientes discordassem ligeiramente de suas idias sobre implementao, essa diferena de pontos de vista se revelava um aprendizado para ela, que chegou a aplicar algumas boas idias dos clientes em outros projetos. Marta um timo exemplo da mudana de atitude de algum que antes, consciente da prpria inteligncia e capacidade, desprezava a opinio das pessoas menos talentosas. A lio que podemos retirar desse caso : h mais de uma forma de fazer as coisas. preciso ter cuidado para no ser vtimas de nosso sucesso.
Como voc joga * 6 9
Recomendaes
1. Preocupe-se mais em fazer a coisa certa do que em fazer as coisas corretamente. Mudar de idia diante da evidncia dos fatos no sinal de fraqueza. 2. Procure ter plena conscincia das necessidades de seu eleitorado. Leia com ateno o erro 9 e tambm o 13, que discutem a importn cia das redes de relacionamento. 3. No confunda a compreenso das necessidades de seus eleitores com a dependncia da opinio deles para tomar uma deciso. A compreenso das necessidades dos outros informao que voc pode ou no usar para tomar decises de grande impacto positivo para eles. 4. Quando encontrar resistncia, evite a ansiedade e no insista em vender suas idias. Essa atitude resulta em polarizao e cria situa es do tipo ganha-perde. Em vez disso, considere a resistncia um sinal de que melhor mudar de ttica e ouvir a opinio das outras pessoas.
NGYAQNBUT
Como voc age

Na pea As You Like It, William Shakespeare nos lembra:
0 mundo um palco e todos os homens e mulheres so meros atores. Eles tm suas sadas e sua entradas, e cada homem, em seu momento, re presenta muitos papis.
c a p t u lo
O sucesso no mundo dos negcios depende de sua habilidade de conhecer seu papel e a maneira de represent-lo. Falar assim talvez d a impresso de que estou sugerindo a voc que seja falsa, uma impostora, mas absolutamente no se trata disso. Assim como os atores e as atrizes so julgados por sua capacidade de interpretao, ns somos avaliadas se gundo nossa competncia para compreender as nuances do que significa representar profissionalmente. Algum poderia argumentar que todos os comportamentos descri tos em cada captulo deste livro esto relacionados com a maneira de agir. Mas este captulo se destaca nesse aspecto porque focaliza as formas sutis e estereotipadas de comportamento que contribuem para a impresso geral de que as mulheres so menos competentes do que realmente so. Como eu disse antes, um comportamento isolado no representa ne nhum sintoma, mas um conjunto deles pode revelar ingenuidade latente, necessidade de aprovao ou falta de autoconfiana.
Erro 15
Pedir a opinio de todo mundo antes de tomar uma deciso

Jennifer era uma auditora de destaque, com MBA concedido por uma importante universidade e mais de cinco anos de experincia na rea trabalhando para uma companhia de petrleo. Seu desempenho era considerado excepcional. Quando surgiu na empresa uma oportunidade de promoo, seu nome constava de uma seleta lista de candidatos. Sua reputao, no entanto, era de que no queria ou no era capaz de fazer um s movimento sem antes obter a opinio e o apoio de todos em seu redor. Em consequncia, seu perfil no coincidia com o de uma pessoa capaz de tomar decises rpidas e vitais. Promov-la ao nvel de gerncia estava, pois, fora de questo. Dou a essa atitude o nome de dependncia. A tomada de decises com a participao de todos os membros de uma equipe uma coisa positiva. Mas a incapacidade de agir sem a opinio e a aprovao dos ou tros no . Essa uma tcnica que as mulheres usam para evitar futuros problemas. Se obtiverem a aprovao dos componentes de sua equipe, ningum poder critic-las. A linha que separa os dois extremos tnue: ser uma pessoa considerada independente o bastante para no se preo cupar com a opinio alheia ou ser algum incapaz de tomar as prprias decises, que no tem autoconfiana para fazer nada sem o apoio externo. O ideal agir com interdependncia, reconhecendo o valor do apoio e das opinies alternativas.
Recomendaes
1. Aceite correr alguns riscos, aja sem antes pedir a opinio de seu su perior. Comece tomando pequenas decises, aquelas que no tm muita importncia. 2. Pergunte a si mesma o que tem a perder se atuar com mais inde pendncia. Procure investigar o mecanismo interno que a mantem presa aprovao dos outros. Se o identificar, poder corrigi-lo. 3. Cuidado para no cair no extremo oposto. H ocasies em que necessrio procurar apoio e aprovao, como em circunstncias que envolvam decises srias relacionadas a grandes despesas ou preju zos potenciais.
Como voc age * 7 3
Erro 16
Ter necessidade de ser querida

No posso negar que vocs gostam de mim! Neste exato momento, vocs gostam de mim! No h exemplo melhor da necessidade de ser querida que essa frase da atriz Sally Field na cerimnia de entrega do Oscar que ganhou em 1984 por sua interpretao em Um Lugar no Cora o. At aquela data, ela j percorrera um longo caminho profissional, em que havia outro Oscar, recebido por seu papel em Norma Rae, e tambm muitas participaes em comdias para o cinema e a televiso. A pequena gafe cometida nesse discurso de agradecimento significou um marco em sua vida. Daquele ponto em diante, Sally passou a aceitar papis mais srios, encarou o desafio de dirigir e produzir filmes e mudou sua forma de comunicao com o pblico. A estima um fator essencial para o sucesso. As pessoas so promo vidas, punidas, contratadas e demitidas com base na estima que conquis tam - ou no. Existe dentro de todas ns uma garotdnha que precisa ser querida, e no h nada de errado nisso. Os problemas aparecem quando as necessidades dessa garotinha obscurecem a mulher adulta e racional que somos. O desejo de estima est to arraigado em algumas pessoas que se toma quase impossvel para elas agir de outra maneira. E fundamental saber a diferena entre ser querido e ser respeitado. Se voc se preocupa apenas em obter a estima dos outros, muito provavelmente est perdendo a oportunidade de ser respeitada. A necessidade de ser querida a impedir de correr os riscos assumidos por aqueles que merecem o respeito de seus pares. Por outro lado, se sua nica preocupao obter respeito, e no estima, talvez perca o apoio das pessoas quando mais precisar delas. Por paradoxal que possa parecer, justamente as pessoas queridas e respeitadas so as mais bem-sucedidas no campo profissional.
Recomendaes
1. Converse consigo mesma para superar a necessidade de ser sempre querida por todos. Isso impossvel. 2. Investigue a origem da excessiva necessidade de estima. Faa a si mesma perguntas do tipo: Do que tenho medo se eu for apenas eu mesma? O que pode acontecer?, ou O que me ensinaram na infncia sobre a importncia de ser querida? Isso poder ajud-la a identificar as causas dessa necessidade. Se voc descobrir as respos tas dessas perguntas ou de outras similares, muito provavelmente ser capaz de superar seu problema. 3. Busque o equilbrio entre o atendimento s necessidades dos outros e a ateno s suas necessidades. Antes de concordar com alguma coisa que talvez voc no queira, pergunte a si mesma que impor tncia haver se a outra pessoa ficar um pouco aborrecida. 4. Quando os outros se zangam ou se aborrecem conosco, essa atitude tem geralmente o propsito de nos convencer a fazer o que eles que rem. No caia nessa armadilha!
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Erro 17
No ter necessidade de ser querida

No, seus olhos no esto enganando voc. Muitas mulheres cometem o erro oposto ao anterior. O receio de receber o rtulo de bajuladoras as leva a tomar atitudes que querem dizer mais ou menos o seguinte: No estou aqui para vencer nenhum concurso de popularidade. No entanto, eu afirmo que todas ns precisamos, sim, de popularidade, isto , ser queridas. A doutora Sharon Mass, diretora do servio social do Centro Mdico Cedars-Sinai, no podia acreditar quando eu lhe disse essas palavras. Depois me deu permisso de usar seu nome e seu caso para exemplificar at que ponto essa atitude pode prejudicar as metas de carreira de algum. Sharon tem um grande corao. Ela se preocupa verdadeiramente com as pessoas. Acontece que tambm brilhante, a melhor em seu cam po. Quando me procurou, seu problema estava no fato de que as pessoas sob seu comando no sabiam de nada disso. Elas a julgavam uma lder rgida e perfeccionista, muito mais concentrada no trabalho a fazer que nas necessidades de seu pessoal. Mas Sharon apenas disfarava o medo de que, se os outros conhecessem sua ndole cheia de calor e empada, talvez tirassem vantagem dela. Para evitar isso, assumia a atitude oposta. Como ocorre com muitas outras mulheres, ela precisou aprender a permitir que seu lado humano, aquele bem tipicamente feminino, emergisse. Ao mesmo tempo, aprendeu a retirar o mximo proveito de seu estilo mais tipicamente masculino de administrao.
Recomendaes
1. Corrija a noo de que familiaridade traz desrespeito. Isso s ocorrer se voc permitir. 2. Aprenda a ouvir. Todos precisam desabafar. 3. Leia Trabalhando com a Inteligncia Emocional, de Daniel Goleman. Embora o primeiro livro de Goleman, Inteligncia Emocional, conte nha uma descrio mais genrica dos fatores no tcnicos do suces so, essa segunda obra aborda de forma mais abrangente o ambiente de trabalho. O autor explica claramente as habilidades necessrias ao sucesso, sua importncia e os motivos pelos quais se deve desen volv-las. 4. Invista nos bons relacionamentos. Quando precisar de um, ser tar de demais para cultiv-lo.
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Erro 18
No fazer perguntas por medo de parecer ignorante

Quantas vezes teremos de ouvir a frase no existem perguntas idiotas antes de acreditar nisso? O problema que ainda confiamos no dito po pular: E melhor manter a boca fechada e parecer um idiota do que abrila e confirmar isso. Eu discordo dessa idia. J existem tantas razes para as mulheres permanecerem em silncio que no precisamos achar mais nenhuma. Fazer uma pergunta oportuna (ao contrrio de fazer pergun tas quando devemos afirmar alguma coisa, erro que vou comentar mais adiante) para assegurar a compreenso do que est sendo dito muito mais um sinal de confiana que de ignorncia. Quase trs dcadas de trabalho dentro das mais diversas corporaes me ensinaram pelo menos esta lio: se eu no compreender alguma coisa, muito provavelmente ningum mais a compreender. As mulheres, s vezes, no fazem perguntas para no desperdiar o tempo da equipe de trabalho. Se voc, no entanto, simplesmente se perguntar se sua dvida no se aplicaria tambm aos outros, encontrar uma tima razo para express-la. Se sentir que apenas voc tem uma dvida, faa mais tarde a pergunta necessria para esclarec-la. Mas, se souber que por qualquer motivo no haver outra oportunidade, faa sua pergunta sem constrangimento. Recomendo apenas que tenha a sensi bilidade de entender as necessidades dos outros membros da equipe. Se voc j tiver feito vrias perguntas, as pessoas demonstrarem impacincia e o tempo da reunio estiver para esgotar-se, seja compreensiva.
Recomendaes
1. 2.
3. 4.
5.
Se no entender alguma coisa, pergunte. Isso muito melhor do que executar seu trabalho de forma errada. Observe as outras pessoas durante uma reunio e voc vai perceber quando elas estiverem confusas ou no entenderem algum detalhe. Aproveite a oportunidade para ajudar o grupo e pergunte: Posso ver na expresso de todos que o assunto no ficou totalmente claro. Seria possvel repetir ou dar alguns exemplos? Confie em seus instintos. Se alguma coisa no lhe parece clara, provvel que no esteja mesmo muito clara nem para os outros. Procure obter esclarecimentos. Pergunte, por exemplo: Eu entendi voc corretamente, isto , temos seis meses para completar a fase 1 do projeto, trs meses para concluir a fase 2 e seis meses para a fase 3? Se estiver enganada, algum lhe dir isso. Se estiver certa, obter a in formao que voc queria (e bem provvel que os outros tambm). Se as pessoas a fizerem sentir-se tola ou ignorante por causa de uma pergunta, considere que esse um problema delas, e no seu. Se tomarem essa atitude com frequncia, pergunte, por sua vez, por que sentem a necessidade de caoar de voc s por ter a coragem de expressar uma dvida.
NOVACONDUTA
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Erro 19
Agir como os homens

A nfase desse erro est na atuao. Muitas mulheres revelam caractersti cas tipicamente masculinas no trabalho, e seu comportamento segue essa tendncia. Essas mulheres no esto representando, esto apenas sendo fiis a si mesmas - e isso talvez seja bom para elas. Mas, se voc no for desse tipo, no comece a agir assim agora: voc jamais conseguir desem penhar o papel de um homem, assim como no conseguir desempenhar bem seu papel de mulher. Espero, nesta altura, que voc tenha compreen dido que este livro trata da obteno de um arsenal completo de tticas e tcnicas coerentes com a atuao de uma mulher, e no com atitudes masculinas. Voc sem dvida ter problemas se agir como os homens no am biente de trabalho. Se ns esperamos que os homens ajam sua maneira, tambm esperamos isso de uma mulher. Quando as mulheres agem como os homens, cria-se uma espcie de dissonncia. Se os comportamentos no atenderem expectativa, nossa tendncia ser desconfiar das pessoas ou julg-las por no desempenhar seu papel de forma adequada. Voc precisa desempenhar seu papel conforme as expectativas - enquanto am plia os limites do palco. Ser diferente dos homens no algo que deve ser mudado nem es condido. Talvez nos induzam a pensar que existe algo errado em nossa maneira de agir, mas essa apenas outra armadilha usada para nos manter em nosso lugar. No se iluda. As mulheres possuem um conjunto prprio de comportamentos muito necessrios hoje em dia no ambiente de traba lho, como colaborar em vez de competir, ouvir mais do que falar e fazer uso dos relacionamentos, e no dos msculos, para influenciar pessoas e equipes. Trata-se apenas de uma questo de equilbrio: assim como os homens s vezes abusam de suas caractersticas, as mulheres esto sujeitas ao mesmo erro.
Existe uma circunstncia, porm, qual devemos estar atentas - as regras de comportamento variam, conforme a cultura organizacional, para homens e mulheres. Uma das empresas com que trabalho tem re gras muito slidas segundo as quais as mulheres e os homens devem agir sempre como verdadeiras damas e legtimos cavalheiros. Descobri isso quando aconselhei uma de suas funcionrias a falar um pouco mais alto e mostrar-se mais incisiva na defesa de suas idias se quisesse ser levada a srio. Ela me respondeu - e suas colegas confirmaram - que o presidente da companhia no apreciava mulheres agressivas e ela perderia o empre go se agisse de forma diferente. Essa moa no teve problemas em acatar essa diretriz porque se har monizava com sua personalidade. Mas, se ela se transferisse para outra organizao cujas regras estimulassem a agressividade em todos os funcio nrios, certamente seu comportamento no se adaptaria a esse clima e sua carreira no seria to bem-sucedida. Ela precisaria ento decidir entre o esforo para desenvolver novas habilidades e a procura de trabalho em outra empresa cujas normas de comportamento fossem coerentes com sua inclinao natural. Na maior parte das organizaes, entretanto, as regras so mais sutis, menos explcitas, e as mulheres devem encontrar formas de expandir seus limites sem chamar negativamente a ateno.
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Recomendaes
1. Continue a investigar seu estilo de trabalhar, o que ajuda e o que atrapalha voc, bem como as maneiras possveis de complementar seus pontos fortes com novos comportamentos. Voc pode conse guir isso solicitando feedback de seus colegas, gravando uma reunio ou apresentao da qual participe ou frequentando um worksbop de desenvolvimento pessoal. 2. Se voc tem a tendncia de ser agressiva e isso no a est ajudando, ser necessrio decidir o que mais importante: desenvolver sua car reira ou desafiar o sistema. Ouo muitas queixas de minhas clientes com relao a essa dicotomia, mas, feliz ou infelizmente, ela real. 3. Modifique as regras para que atendam a suas necessidades e tambm s expectativas dos outros. Socar a mesa e falar em voz alta talvez no sejam atitudes aceitveis, mas ser persistente (dizendo e repe tindo sempre a mesma coisa com palavras diferentes) pode ter efeito muito melhor. 4. Tenha conscincia do fato de que regras e expectativas de compor tamento variam conforme a cultura das organizaes. O que bom para uma delas talvez seja pssimo para outra. Observe com cuidado a cultura da empresa em que trabalha e adapte seu estilo s regras vigentes. Se no conseguir aceitar essas regras, o melhor a fazer ser procurar outro ambiente de trabalho que se harmonize com seu es tilo natural.
Erro 20
Dizer toda a verdade e nada mais que a Verdade (que Deus ajude voc!)
Por que as mulheres, mais que os homens, sentem a necessidade de revelar a verdade a respeito de si mesmas ainda que isso as deprecie ou prejudique? Numa pesquisa feita algum tempo atrs, homens e mulheres tinham de descrever a si prprios. Os homens, sem se importar com a aparncia, descreveram-se em termos concretos e positivos (ou pelo me nos neutros). Tenho 1,80 metro de altura, cabelos castanhos, 90 quilos e uso bigode, declarou um homem corpulento de meia-idade. Certo, e eu sou Julia Roberts. As mulheres quase sempre empregaram frases mais pejorativas, tais como: Meus cabelos esto grisalhos, eu bem poderia perder alguns quilos, mas minha aparncia no to m. Acontece o mesmo quando se pede a uma mulher que descreva um projeto no qual algum detalhe no deu certo. Ela culpa a si prpria e aponta todas as coisas que poderia ter feito melhor. E os homens, o que fazem? Mostram-se mais uma vez objetivos e isentos de culpa em sua descrio. Um deles, acusado de ter elaborado um mtodo ruim, alegou: O problema no est no mtodo, e sim no fato de que ele no reflete a realidade do processo. E quem concebeu o tal mtodo? Anne Mulcahy, presidente do conselho da Xerox, descobriu da ma neira mais dura que a atitude de dizer a verdade cristalina pode causar problemas muito srios. Durante uma conferncia de investidores rea lizada no incio de sua gesto, revelou ao mundo que a companhia tinha um modelo de negcios insustentvel. No dia seguinte, as aes da Xerox perderam 26% de seu valor. Anne julgara que, se no era segredo que a empresa estava perdendo dinheiro, o fato de que seu modelo de negcios era inadequado se tomava bvio. Quando me recordo disso, declarou mais tarde, compreendo que deveria ter dito que a companhia reconhecia ser preciso fazer mudanas em seu modelo de negcios. Hoje ela aconselha as pessoas a permanecer fiis verdade, mas antes
Como voc age * 8 3
devem assegurar-se de que suas palavras no podero ser usadas fora do contexto. Acho que Anne ainda no aprendeu a arte de descrever uma situao de maneira favorvel. Dizer a verdade no significa colocar-se sob uma perspectiva negativa. A verdade requer apenas uma descrio honesta e objetiva dos fatos - sem culpa nem autopunio.
Recomendaes
1. Oua com ateno as perguntas que lhe fazem e responda-as de maneira simples e objetiva. Uma pergunta do tipo por que o projeto no foi concludo no prazo? no significa que a pessoa espera que voc acuse a si mesma. bem provvel haver boas razes que expliquem o atraso do projeto, e isso que voc deve oferecer como resposta. Uma resposta honesta, e adequada, seria: H duas razes principais. Em primeiro lugar, no tnhamos o pessoal necessrio para concluir o projeto num prazo to curto. Segundo, as informa es indispensveis para completar o projeto s ficaram disponveis dois dias antes do trmino do prazo. 2. Mesmo que voc assuma a responsabilidade por um erro, no piore as coisas tentando maqui-lo. Evite a tendncia de concordar sem pre ou de explicar tudo e, seja qual for sua atitude, no se constranja por causa disso. Todos cometem erros. D respostas neutras em vez de explicaes e desculpas. Diga, por exemplo: Entendo o que voc quer dizer e terei isso em mente no futuro. Dessa forma, voc no concorda nem discorda, apenas demonstra reconhecer a situao. 3. Contraponha um aspecto positivo a cada ponto negativo. Isso signi fica ter uma perspectiva favorvel dos fatos.
Mude isto: Devo admitir que o trabalho seria melhor se eu tivesse respeitado o oramento. Eu deveria ter pesquisado mais antes de escolher e contratar esse candidato. No sou a pessoa indicada para esse cargo. No tenho as qualificaes necessrias.
Para isto: Embora no consegussemos cumprir o oramento, terminamos o projeto antes do prazo. Embora o escolhido no sirva para o cargo, aprendemos com a experincia. No tenho todas as qualificaes necessrias, mas minha experincia me recomenda para o cargo.
Erro 21
Falar muito de coisas pessoais

Esse erro , na verdade, uma extenso da honestidade excessiva aborda da no tpico anterior. A cliente que comentou esse assunto comigo tem cargo de gerente e notou que as mulheres de sua equipe tinham uma ten dncia muito maior que os homens de comentar complicadas situaes pessoais que poderiam ser usadas contra elas. Deu-me o exemplo de uma de suas funcionrias, que apresentava problemas de desempenho. No encontro individual que tivemos, a moa caiu em prantos e contou-me uma longa histria sobre a doena de sua me, que estava morrendo, e tambm o fato de que as irms no podiam assumir a responsabilidade de cuidar dela. Com o marido desempregado, ela precisara arcar com todo o tratamento e tambm com as decises relativas doena da me. Todos esses detalhes so relevantes? Sim, mas no deixam de extra polar o que sua chefe precisava saber, pois passaram a impresso de que ela no sabia lidar bem com situaes estressantes. Quando surgiu um projeto que poderia tomar-se desgastante, a gerente no quis assumir o risco de confi-lo a essa funcionria. Falar de assuntos pessoais no , em si mesmo, um problema. As consequncias se manifestam quando fala mos demais de nossa vida pessoal.
Recomendaes
1. Escolha com cuidado os assuntos pessoais que deseja contar, assim como as pessoas a quem vai confi-los. 2. Se voc ocupa um cargo de chefia, seja ainda mais cuidadosa. A regra bsica que posso recomendar a seguinte: seja a melhor amiga de seus funcionrios, mas no espere nem por um minuto que eles se tomem seus 3. Tenha voc ou no um cargo de chefia, no evite inteiramente con versas pessoais. J vi mulheres que fizeram isso e se queimaram. Essa atitude causa uma impresso de mistrio e desonestidade. As conversas adequadas sobre assuntos pessoais permitem que os ou tros vejam seu lado humano e, portanto, facilitam o estabelecimento de boas relaes. 4. Quando um problema pessoal influenciar negativamente seu desem penho no trabalho, seja honesta, mas tambm breve. Basta dizer: Estou atravessando uma crise pessoal muito dura, mas o emprego importante para mim. Vou prestar mais ateno nos detalhes.
melhores amigos.
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Erro 22
Ter sempre medo de ofender os outros

Tenho observado um fenmeno interessante: quando um homem toma atitudes controvertidas ou expressa um ponto de vista diferente, nem os homens nem as mulheres se sentem ofendidos por isso. Talvez se zan guem ou se aborream, mas raramente o acusam de comportamentos inconvenientes. J as mulheres tendem a aceitar a opinio geral mesmo que no concordem com ela, o que as impede de defender seus pontos de vista verdadeiros - e a causa dessa atitude a resistncia (e muitas vezes a censura) que encontram por adotar comportamentos masculinos. Essa no passa de mais uma das armadilhas preparadas para ns - e in conscientemente camos nela mais de uma vez. Se algum se ofender diante de um pedido ou de um comentrio justo feito por voc, a mensagem implcita ser sempre a mesma: voc agiu de maneira inadequada ou cometeu um erro. O resultado tambm sempre o mesmo: voc se retrai. Se essa retrao for frequente, abrir aos outros a chance de apelar para a ofensa como meio de de fesa. Esse crculo vicioso toma-se ento uma armadilha fatal para sua carreira. Karl Marx usou o termo mistificao para se referir ao processo pelo qual os detentores do poder negavam a existncia de problemas entre as classes sociais - e depois negavam que haviam negado o fato. Aqui est um exemplo dessa atitude no ambiente de trabalho:
Funcionria:
Faz dois anos que no recebo aumento de salrio e gosta ria de dizer por que acredito merecer isso agora. Gerente de RH: Voc me acusa de negligenciar seu bem-estar? Funcionria: No, eu no o acuso de nada, quero apenas falar com voc sobre um aumento. Gerente de RH: Bom, evidente que voc v nisso um problema. Funcionria: Acho mesmo que h um problema no fato de passar dois anos sem receber aumento, mas no culpo voc por isso.
Gerente de RH: Temos um sistema nesta empresa que assegura um trata Funcionria:
mento justo a todos os empregados. Mas, se eu no recebi aumento, esse sistema no funciona. No acredito que voc veja a questo sob essa perspectiva.
Percebeu o estratagema? Esse um mtodo indireto e malicioso que no resolve totalmente o problema e faz com que as mulheres se retraiam ou as impede de tentar novamente a abordagem de um assunto delicado por medo de ofender algum.
Recomendaes
1. Use o mtodo DESCript (veja o erro 68) e prepare-se para enfrentar conversas difceis. 2. Leia o livro Conversas Difceis, de Douglas Stone, Sheila Heen e Bruce Patton. Se voc evita confrontos por receio de ferir os sentimentos alheios, encontrar timas sugestes sobre a maneira de dizer o que deve ser dito sem correr o risco de prejudicar um bom relacionamento. 3. Quando expressar um ponto de vista diferente ou controvertido, aplique a tcnica de contrastar o que voc quer com o que no quer. Diga, por exemplo: No desejo dar a impresso de no ter ouvido o que voc disse, pois eu ouvi, mas quero muito demonstrar uma forma diferente de analisar a situao. 4. Demonstre aos outros que difcil para voc dizer o que precisa dizer. Comece a frase desta maneira: Para mim difcil dizer isso, mas desejo que voc conhea meu ponto de vista. Esse recurso tor nar as pessoas mais pacientes para ouvi-la. 5. Se voc se expressou de forma adequada, mas mesmo assim a pessoa se ofendeu, no se justifique. Em vez disso, mostre respeito pelos seus sentimentos e disponha-se a ouvir as razes de seu interlocutor. Evite a tendncia de disfarar e negar o que realmente sente.
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Erro 23
Negar a importncia do dinheiro

Conheo todas as estatsticas sobre as disparidades existentes entre os salrios e os benefcios pagos aos homens e s mulheres. Voc provavel mente tambm as conhece. No vejo necessidade de realar o sentido desses fatores to reais e relevantes. A questo : o que fazer para resolver Dinheiro poder, e poder uma coisa que as mulheres interpretam mal e evitam. Pergunte a uma mulher se ela tem poder e ouvir cinco ra zes que justificam uma resposta negativa. Essa reao significa descon forto nas questes que envolvem dinheiro e a crena de que na verdade ela merece menos do que lhe devido. Pior ainda: ela no d importncia ao dinheiro exceto pelo fato de que serve para pagar suas contas. Tenho uma amiga que sempre brinca comigo e pergunta o que es tamos fazendo de errado quando ouvimos falar ,de pessoas que recebem salrios exorbitantes ou gastam enormes quantias em compras extrava gantes. Como escolhemos uma profisso voltada para o ser humano (ela tambm psicoterapeuta), sabemos que nosso foco, ao longo da carreira, no se restringe a dinheiro. Embora eu me sinta muito satisfeita por tra balhar no campo de que mais gosto e fazer a diferena, a vocao e um bom meio de ganhar a vida no deveriam ser mutuamente excludentes. A verdade que voc consegue as coisas nas quais concentra seus esforos e suas energias. Se seu salrio no for justo e voc no receber os aumentos que merece, est na hora de se concentrar mais no fator di nheiro. No quero dizer com isso que deva comprometer-se menos com seu trabalho, e sim que preciso comprometer-se igualmente com seu bem-estar e com o de sua famlia.
o problema?
Recomendaes
1. Se voc acha que est ganhando pouco, faa uma pesquisa dos nveis salariais relativos a seu cargo. Voc pode fazer isso pela internet, com a ajuda de uma associao profissional ou de um sindicato ou ainda perguntando a amigos de confiana que trabalham em outras empresas qual sua mdia salarial (no pergunte diretamente quan to eles ganham). Tenha em mente que os salrios variam conforme a regio e a rea de atuao. 2. Se constatar que de fato seu salrio est abaixo da mdia, lance mo da lgica e dos fatos para demonstrar que voc deve receber um au mento. Pea a uma amiga que a ajude a ensaiar as palavras certas. 3. Faa a assinatura de uma revista especializada em finanas e carrei ras - e leia. 4. Supere a idia errnea de que falar em dinheiro uma atitude gros seira e inconveniente. 5. Comece um clube feminino de investimentos ou associe-se a um em funcionamento.
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Como voc age * 91
Erro 24
Flertar
Quantas mulheres, com certeza milhares delas, encontraram o homem de seus sonhos no ambiente de trabalho, namoraram e se casaram? Isso acontece todos os dias, uma circunstncia agradvel, mas potencialmen te perigosa. A manchete da edio de 27 de setembro de 1998 do jornal Seattle Times estampava: Sexo no trabalho raramente pe os chefes no olho da rua. Mas o que acontece se voc no for o chefao? Certa vez eu atendi uma cliente que, segundo a opinio de todos, mantinha um caso amoroso com o gerente de seu departamento. Se havia ou no verdade no falatrio, ningum poderia afirmar, mas o problema no era esse. O comportamento dela com relao ao gerente induzia os outros a acreditar que existia mesmo alguma coisa entre os dois - e per cepo, voc sabe, realidade. O flerte, que levantava as suspeitas dos co legas, tomava a forma de risos exagerados diante das pssimas piadas do gerente. Alm disso, ela se oferecia para despistar os vendedores, apoiava seus pontos de vista nas reunies mesmo que ningum concordasse com eles e o convidava para almoar pelo menos uma vez por semana (en quanto a maior parte dos outros funcionrios - homens ou mulheres - trabalhava durante o horrio de almoo). Que mal h num flerte sem importncia?, voc talvez pergunte. Sabemos que muitos casais se conheceram no trabalho. O problema est no fato de que s as mulheres que flertam, e no os homens, se tomam o alvo das piadas dos colegas e sofrem as eventuais consequncias do romance. No caso que acabo de mencionar, as pessoas isolaram minha cliente e no lhe comunicavam os boatos (uma importante fonte de in formaes, como todas sabemos) nem permitiam que participasse de suas conversas e discusses com medo de que ela contasse tudo ao gerente. Os colegas perderam a confiana nela, e a moa, por sua vez, no teve mais condies de executar seu trabalho com competncia.
Outra cliente recebeu um feedback de uma avaliao 360 graus em que os colegas a acusavam de flertar demais. Ela ficou chocada, pois no sabia explicar por que os outros interpretavam suas atitudes dessa manei ra. Certo dia, quando a observei em companhia de seu chefe durante o almoo, entendi perfeitamente a razo do equvoco. Enquanto conver sava, ela mantinha uma postura confidencial, sorria e inclinava a cabea na direo do chefe. Parecia um flerte, mas na verdade, na condio de descendente de uma tradicional famlia irlandesa, a moa fora ensinada a comportar-se com submisso diante dos homens. Sua forma de demons trar respeito a eles - quer em reunies, quer em conversas - era se mos trar submissa em aes e palavras.
Recomendaes
1. No flerte abertamente com seus colegas. Olhares prolongados, murmrios e risos sem propsito no devem fazer parte do ambien te de trabalho. 2. Caso voc esteja realmente namorando um colega, seja discreta. Mantenha suas relaes pessoais com ele fora do ambiente e das atividades de trabalho. 3. No seja ingnua a ponto de acreditar que pode manter seu namoro em segredo por muito tempo. No h nada errado no fato de namo rar um colega, portanto no tente esconder isso. 4. Quando voc se envolve emocionalmente com seu chefe (ou, caso a chefe seja voc, com um funcionrio seu), est brincando com fogo. Considere seriamente os riscos pessoais e profissionais envolvidos nessa situao e, se necessrio, no hesite em recorrer a aconselha mento externo.
Como voc age * 9 3
Erro 25
Intimidar-se diante dos briguentos

No enfrento pessoas briguentas com frequncia. A maioria dos colabo radores das empresas com as quais trabalho sabe expressar-se com mo derao e diplomacia, procurando resolver problemas em vez de cri-los. Essa no foi, no entanto, a atitude de um vice-presidente durante uma reunio. Ele estava muito zangado com o fato de determinado servio ter sido cobrado duas vezes. Nenhuma das tcnicas que uso para con tornar situaes difceis deu certo. Lancei mo de todos os recursos, mas nada adiantou. Finalmente, eu disse: No estou habituada a ser atacada pessoalmente. Outra pessoa presente na reunio tentou intervir: Acho que voc est tomando uma atitude defensiva. Repliquei com calma: Quando sou atacada pessoalmente, eu me defendo. Aps a reunio, essa mesma pessoa comentou que eu poderia ter reagido de forma dife rente. Minha resposta foi: O homem um briguento, e eu quis mostrar a ele que no me intimido facilmente. Quando somos vtimas de um briguento, temos duas reaes pos sveis: contra-atacamos ou nos intimidamos. Nenhuma das duas resolve a situao. Se demonstrar como se sente, voc dar pessoa a chance de mudar de comportamento. Isso jamais ocorrer se voc se intimidar ou devolver a agresso. Mesmo que no haja mudana de comportamento, voc mostrar pessoa que no vai tolerar sua raiva e assim manter o auto-respeito. A propsito, a situao se modificou depois de minha reao diante do vice-presidente briguento e foi possvel encontrar uma soluo que atendesse a suas necessidades.
Recomendaes
1. Use as tcnicas de ouvir e demonstrar seus sentimentos como ten tativa de acalmar um briguento. Elas funcionam na maior parte das situaes. 2. No se renda quando algum tentar intimidar voc. Essa uma ttica empregada para impor pontos de vista. Identifique seus senti mentos e expresse-os por meio da palavra eu. Em vez de dizer voc no est me ouvindo, prefira a frase eu sinto que no estou sendo ouvida. Essa uma atitude menos agressiva. Alm disso, ningum pode discutir seus sentimentos. 3. Mude o foco da discusso, numa tentativa de resolver o problema, prestando ateno no que a pessoa diz e perguntando a ela o que gostaria de fazer. Diga: Compreendo sua frustrao com o atraso da entrega das mercadorias, mas vamos conversar sobre a melhor maneira de corrigir essa falha. 4. Evite a tendncia de pedir desculpas. Se as desculpas forem apro priadas, voc sempre poder apresent-las depois. Pedir desculpas a um briguento s alimenta a fogueira e refora a idia de que voc uma de suas vtimas.
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Erro 26
Decorar o escritrio como sefosse sua casa

O escritrio uma extenso de nossa casa. Passamos mais tempo nele que em nossa sala de estar. Isso no significa, no entanto, que o escritrio deva ter a aparncia de nosso living. As mulheres apreciam, muito mais que os homens, os detalhes estticos de decorao e gostam de criar um ambiente de trabalho confortvel e acolhedor no s para si mesmas como tambm para as pessoas em redor. Tenho visitado escritrios de mulheres que modificaram radical mente seus ambientes, trocando o estilo de iluminao, o estofamento de sofs e poltronas e at mesmo colocando sobre os mveis os mais va riados objetos de decorao, isso sem falar nas almofadas espalhadas por todos os cantos. Isso pode trabalhar em seu favor ou contra voc, depen dendo da imagem que quiser passar. No recomendo tantas mudanas no ambiente de trabalho da maioria das mulheres. Elas so mais adequadas para consultoras e profissionais liberais. No outro extremo h o exemplo de Christine, mdica de um hos pital, que no tinha nada em suas paredes. Em nosso primeiro encontro, fiquei chocada com a frieza e a austeridade de seu ambiente de trabalho. Quando pude conhec-la melhor e ouvir a opinio de seu pessoal, com preendi que esse ambiente era apenas o reflexo de sua personalidade. Uma das sugestes que dei a ela foi dispor fotos da famlia e alguns obje tos decorativos sobre os mveis para humanizar e dar um pouco de calor a sua sala. Sim, seu escritrio ou sua mesa de trabalho so um reflexo de sua personalidade e daquilo que importante para voc. No entanto, a no ser que trabalhe com decorao, no exagere. A nfase em sua feminili dade reduz sua credibilidade.
Recomendaes
1. A decorao de seu escritrio deve ser coerente com o tipo de or ganizao em que voc trabalha. Numa empresa conservadora, recomendvel escolher objetos, cores e mobilirio de estilo clssico e discreto. Outras mais criativas podem admitir inovaes. 2. J que o espao de trabalho o reflexo de sua personalidade, fique atenta decorao. Na maior parte dos casos no voc que escolhe os mveis, mas os detalhes ficam por sua conta. Prefira acessrios que combinem com voc sem, contudo, enfatizar demais sua femi nilidade. 3. Se isso combinar com seu estilo, exiba fotos de sua famlia, colocan do-as onde as pessoas possam v-las. Elas humanizam o ambiente e so timas para iniciar uma conversa. Conheo uma mulher solteira que mantm uma foto de seu co sobre a mesa de trabalho. 4. Analise seu escritrio com olhos crticos. Se estivesse esperando uma visita muito especial, o que mudaria? Por qu? Que adjetivos usaria para descrever sua sala se no soubesse quem trabalha ali? Deseja que os outros escolham os mesmos adjetivos para descrever voc? 5. Mantenha seu espao de trabalho limpo e arrumado. Isso demonstra que voc organizada e sabe manter as coisas sob controle.
Como voc age * 9 7
Erro 27
Alimentar os outros
No deve haver alimentos em sua mesa de trabalho - nem biscoitos feitos em casa nem balas e chocolates. Hillary Clinton pode ter sido criticada porque declarou que no fica em casa fazendo biscoitos, mas seu ponto de vista foi muito claro. No costumamos atribuir poder nem importncia s pessoas que alimentam os colegas. Talvez esse seja um detalhe incon sequente, mas o fato que raramente encontramos alimentos na mesa de trabalho dos homens. O ato de alimentar equivale ao ato de cuidar, e esse definitivamente um atributo tpico das mulheres. Alm disso, a existncia de alimentos na mesa de trabalho sempre um convite a uma pausa e um pouco de con versa (as pessoas no comem e saem correndo). Esses dois fatores, com binados, enfatizam demais algumas qualidades tipicamente femininas. Existem excees em todas as regras, e quero falar agora de uma de las. Lise Dewey, gerente de treinamento e desenvolvimento, contou-me que muitas vezes sugere que seus funcionrios (geralmente do sexo mas culino) com fama de ser bruscos demais, dominadores ou muito crticos mantenham um pote de balas sobre sua mesa de trabalho. A razo disso bvia: ela deseja aquecer a imagem deles e equilibrar suas atitudes mais agressivas. A prpria Lise tem em sua mesa um grande pote sempre cheio de balas - em parte porque ela prpria gosta de com-las (ningum imagina ria isso por sua silhueta delicada) e em parte porque, devido a sua posio, muita gente a procura para falar de assuntos confidenciais. As balas tm a finalidade de deixar as pessoas mais vontade.
Evite levar alimentos para o escritrio se no quiser que a julguem demasiadamente feminina. Esse cuidado toma-se ainda mais impor tante caso voc cometa muitos outros erros descritos neste livro. Como sempre, os comestveis isolados no constituem problema, a combina o de determinados erros que reduz sua credibilidade.
Recomendao
1. No alimente seus colegas de trabalho, a menos que essa atitude seja uma estratgia consciente para alcanar algum objetivo.
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Erro 28
Ter um aperto de mo frouxo

As mulheres no so as nicas a fazer isso, mas ns, com frequncia, he
sitamos ao estender a mo para cumprimentar algum. Devido ao medo que sentimos de parecer muito masculinas, camos no extremo oposto e nosso aperto de mo se toma delicado demais, para no dizer frouxo. O aperto de mo a primeira impresso que passamos quando conhecemos algum. Ele revela alguma coisa sobre ns antes mesmo de abrirmos a boca. Embora voc evite o estilo quebra-ossos quando cumprimenta as pessoas, certamente deseja que seu aperto de mo passe a mensagem de que deve ser levada a srio. Um aperto de mo franco, um breve cum primento (Tenho o grande prazer de finalmente conhecer voc, por exemplo) e um olhar firme causaro um timo efeito.
Recomendaes
1. Pratique um bom aperto de mo com amigos ou colegas de ambos os sexos. Pea a opinio deles: seu aperto de mo muito frouxo ou muito forte? Voc pode apertar a mo dos homens e das mulheres de forma diferente. Continue praticando at que todos lhe digam que seu aperto de mo passa a mensagem que voc quer transmitir. 2. Esta a sugesto que o pai de um colega lhe fez quando era ainda um garoto: estenda a mo at que os polegares de ambas as pessoas se enganchem (experimente e veja como funciona). No estenda apenas os outros dedos. A propsito, quantos pais ensinaram suas filhas a dar um bom aperto de mo? 3. Quando for apresentada a uma pessoa, estenda sua mo caso ela no o faa. Essa uma demonstrao de confiana. 4. Talvez haja situaes em que voc queira transmitir sinceridade e entusiasmo. Isso pode ocorrer, por exemplo, quando voc final mente apresentada a algum com quem falou apenas por telefone durante algum tempo. Para conseguir esse efeito, pouse a mo es querda sobre a mo direita da pessoa enquanto se cumprimentam. 5. J que falamos em apertos de mo, podemos estender o assunto: ou no adequado cumprimentar algum com um abrao no ambien te de trabalho? Esse um terreno perigoso. Meu conselho nunca abraar as pessoas, a menos que o gesto venha delas. No se trata apenas da questo de invadir o espao da outra pessoa - um abrao rompe a formalidade do cumprimento.
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Erro 29
Serfinanceiramente insegura
A escritora inglesa Virginia Woolf disse que toda mulher precisa ter um quarto s seu. H outras mulheres que afirmam que ter uma conta banc ria s sua ainda mais importante. Se voc for dependente de seu marido, seu companheiro ou seu empregador, saiba que a dependncia financeira significa perda de escolhas profissionais e de poder. A falta de dinheiro, de estabilidade financeira ou de preparao adequada para o futuro equi vale perda da liberdade. Mas por que esse seria um erro to prejudicial carreira? Porque, sem estabilidade financeira, provvel que voc tome atitudes e decises contrrias a seus interesses profissionais. As mulheres geralmente per manecem em empregos ruins e so foradas a trabalhar alm da poca da aposentadoria porque no podem se dar ao luxo de parar. Elas tambm evitam tomar decises difceis, embora necessrias, porque tm medo de perder o emprego. Alm disso, quase sempre esto despreparadas para entender as implicaes financeiras de certas decises de negcios por no prestar a devida ateno s prprias finanas - assunto que deveriam aprender para aplicar os conhecimentos adquiridos nos negcios. As mulheres so, muitas vezes, foradas a retomar a vida profissional aps um longo afastamento, portanto mal preparadas, porque antes eram dependentes de algum que no pode ou no quer continuar a sustentlas. Eu sei que a condio de donas-de-casa ensina s mulheres muitas ha bilidades diretamente aplicveis vida profissional, mas tente convencer os empregadores disso. Em consequncia, o retomo ou a entrada tardia na fora de trabalho representa desvantagem com relao carreira e salrios abaixo da mdia. Esse o caso de Carla. Ela trabalhou a vida toda na mesma empresa, e trabalhou muito. Era solteira e no tinha filhos. Embora morasse em casa prpria, aos 62 anos ainda no tinha o suficiente para aposentar-se.
Quando a empresa foi vendida, os antigos gestores, que conheciam e respeitavam o trabalho de Carla, receberam gordas indenizaes pelo afastamento. Ela, no entanto, cuja posio no era bastante alta, no teve o mesmo benefcio. Com a posse dos novos gestores, Carla descobriu que as habilidades que adquirira ao longo dos anos de trabalho no eram suficientes para manter o nvel salarial. Os novos donos da empresa no pretendiam con tratar outra pessoa para exercer a funo de Carla em troca de um salrio menor. Eles queriam, isso sim, um colaborador que correspondesse s expectativas. Com sua idade e seu salrio, Carla no tinha muitas opes. Viu-se forada a permanecer na companhia, onde seu trabalho j no era respeitado, e teve de aceitar tarefas muito abaixo de suas qualificaes, tudo porque no fizera um planejamento financeiro adequado para o futuro.
Recomendaes
1. Procure informar-se sobre administrao de finanas pessoais. H vrios livros e artigos em revistas sobre o tema. 2. Escolha um bom consultor que a ajude a elaborar um slido plane jamento de independncia financeira. 3. Adote o hbito de poupar o mximo que puder todos os meses. E invista seu dinheiro. 4. Acostume-se a guardar o troco de suas compras dirias num pote ou em outro recipiente. Quando o pote estiver cheio, deposite o dinheiro em sua conta de poupana. 5. Abra uma conta de previdncia privada e deposite anualmente a maior soma de dinheiro que puder. Se voc j passou dos 40 anos, estabelea um plano para aumentar esses depsitos.
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NOVA CONDUTA
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Erro 30
Ser solcita demais

Chris foi recentemente promovida a uma funo de gerncia e se orgulha do fato de no pedir a seus funcionrios nada que ela mesma no faria. Certa ocasio, enquanto sua equipe trabalhava num projeto, subdividida em pequenos grupos, e ela percorria a sala para dar assistncia aos par ticipantes, um deles lhe pediu que trouxesse caf. No vendo nisso um problema, Chris o atendeu. Em seguida, outros funcionrios solicitaram que tirasse cpias de alguns papis, e ela outra vez os atendeu. Finalmente, pediram-lhe para trazer canetas e marcadores novos. primeira vista, no parece haver problemas nessa situao, mas um exame mais minucioso revela as razes por que alguns membros da equi pe de Chris perdem os prazos com frequncia e ignoram seus pedidos de informao. Devido ao desejo dela de ajudar a equipe, seus funcionrios passaram a v-la como igual. Enquanto Chris perdia tempo prestando pequenos favores, alguns de seus comandados exerciam a liderana ne cessria equipe. Uma pesquisa realizada no incio dos anos 1980 entrevistou 135 mulheres com o objetivo de determinar, entre outras coisas, as formas pelas quais elas conquistam reconhecimento. Os pesquisadores ouviram de muitas das entrevistadas a afirmao de que o fato de prestar ajuda - dando assistncia, ouvindo ou ensinando - na verdade lhes propor cionava maior autoconhecimento e autoconfiana. Por qu? Porque as mulheres so induzidas a acreditar, desde muito jovens, que as outras pessoas sabem mais do que elas, portanto devem obter externamente o conhecimento e a autoconfiana. A solidariedade toma-se, assim, tuna fonte de autovalorizao, o que explica por que tantas mulheres escolhem profisses da rea de humanas.
Embora eu acredite firmemente na filosofia da liderana solidria, muitas mulheres levam essa atitude a extremos e enfrentam problemas semelhantes aos de Chris quando exercem cargos de comando. No conseguem executar com xito a transio entre fazer e liderar. Se voc estiver ocupada demais em fazer, no ter condies de oferecer a viso, a orientao, o suporte tcnico nem a experincia que constituem as carac tersticas de uma liderana verdadeira.
Recomendaes
1. No confunda ajudar com ser usada. Ajudar significa providenciar os recursos e o apoio necessrios execuo de um trabalho criterio so e eficiente feito por outras pessoas. Mas, se voc trabalhar mais que todos os membros de sua equipe, isso significa que est sendo usada. 2. Em vez de fazer o trabalho de outra pessoa, ensine a ela a melhor forma de execut-lo. Mesmo que isso exija mais tempo no curto prazo, render bons dividendos a longo prazo. 3. Pergunte a si mesma se ajuda as pessoas porque deseja que gostem de voc ou porque realmente quer ajud-las.
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Como voc pensa

Mudar a maneira de pensar sobre a forma como trabalhamos essencial para corrigir comportamentos prejudiciais. A maioria das pessoas tem algumas noes daquilo que deve fazer, pois trar reconhecimento, e daquilo que deve evitar se no quiser o efeito contrrio. Esse o chamado comportamento supersticioso, pois passamos a acreditar que, se fugirmos dele, alguma coisa catastrfica acontecer. S serei recompensada se trabalhar mais que todos os outros e Meu chefe me demitiria se eu dissesse o que realmente penso so exemplos de pensamentos supersticiosos. Tais pensamentos com frequncia tm como base mensagens relativas ao trabalho, recebidas de nossos pais, que podem ter sido verdadeiras para eles, mas j no so vlidas para ns. Certos comportamentos supersticiosos, por outro lado, talvez tenham sido eficientes no incio de nossa carreira, mas agora no se justificam mais. O que fazamos quando comeamos a trabalhar para obter respeito e ateno estava muito mais relacionado ao cumprimento das tarefas do momento do que demonstrao de capacidade de liderana, de habilidades de relacionamento e assim por diante. , portanto, difcil abandonar essas crenas porque deram certo - at agora. Um dos aspectos mais complexos do trabalho de coaching conse guir que as pessoas tentem adotar novos comportamentos. Mudar de comportamento como abandonar um velho par de tnis: so confor tveis, j tomaram a forma de seus ps e voc sabe exatamente como se sente quando os cala. Eram timos trs anos atrs, mas agora no d mais para sair com eles. Este captulo aborda algumas das crenas e certos comportamentos que talvez estejam consolidados desde o incio de sua vida profissional, mas agora devem ser aposentados - antes que isso acontea a voc.
c a p t u lo
Erro 31
Fazer milagres
Pense nisto com lgica e pergunte a si mesma: as pessoas que trabalham ao seu lado e obtm promoes e reconhecimento so as que fazem mi lagres? As mulheres costumam sentir orgulho do fato de conseguir fazer mais com menos, cumprir prazos impossveis e tirar leite de pedra. Acreditam sinceramente que os outros vo reconhecer e apreciar seus esforos, mas no percebem que toda vez que fazem um milagre as ex pectativas existentes a seu respeito aumentam ainda mais. Alm disso, en quanto elas esto ocupadas na realizao desses milagres, seus colegas homens fazem coisas que lhes do mais visibilidade e, principalmente, mais recompensas. Vamos examinar o caso de Anita, por exemplo. Ela se transferiu da rea de publicidade para uma grande firma de consultoria. Era, sem dvida, uma expert - segundo o comentrio geral. Seu chefe dizia: Ela herdou uma grande encrenca. Anita chegava cedo ao escritrio, traba lhava at tarde e tambm durante os fins de semana - e assim conseguiu controlar e corrigir os problemas. Executava em tempo hbil tudo o que lhe pediam. Embora o primeiro ano no novo trabalho tenha sido apenas sucesso, os doze meses seguintes se converteram em constante fracasso. As pes soas esperavam que Anita conseguisse os mesmos resultados - ou mais - a cada dia. Para isso, ela era obrigada a passar um nmero inacreditvel de horas no escritrio. Sua dedicao durante o primeiro ano estabelecera padres to altos de desempenho que seria impossvel super-los, como todos esperavam, ou at mesmo mant-los. Anita no se esforou menos durante o segundo ano na firma nem sacrificou a excelncia de seu de sempenho - as expectativas que se tomaram irrealizveis. Esse caso demonstra que preciso ser realista no estabelecimento de hbitos de trabalho - e voc no tem de tomar-se uma supermulher para provar que eficiente.
Recomendaes
1. Administre as expectativas das pessoas a seu respeito. Demonstre sempre a disposio de se esforar um pouco mais, no entanto no tenha medo de apontar tarefas e prazos que fogem realidade. To dos querem tudo para ontem. Uma atitude de defesa quando per ceber que esto tentando tirar vantagem de sua boa vontade no vai causar um terremoto em sua carreira. 2. Estabelea metas dirias ou semanais realistas. As mulheres pensam que h 34 horas em cada dia. Se voc chegar ao escritrio pensando que vai trabalhar at as nove da noite, isso mesmo que acontecer. Por outro lado, se chegar com a idia de trabalhar at as seis e pla nejar seu dia, provavelmente conseguir sair na hora desejada ou um pouco depois. 3. Se houver pouca gente em sua equipe, pea ajuda ou negocie prazos razoveis. Diga, por exemplo: Eu adoraria entregar isso a voc s cinco horas, como solicitou, mas no temos pessoal suficiente para tanto. Amanh, s cinco horas, um prazo mais realista. Depois disso, mesmo que precise negociar e abrir concesses, ser muito improvvel que tenha de trabalhar at a meia-noite.
NYAONDUTA
Como voc pensa * 10 9
Erro 32
Assumir todas as responsabilidades

Essa uma variao do erro anterior. Se h um projeto sob sua responsa bilidade, isso no quer dizer que voc seja a nica pessoa que pode ou deve execut-lo. Significa apenas que responsvel pela concluso do projeto. Se executar sozinha o trabalho, no espere recompensas. Na verdade, voc ser vista mais favoravelmente se for capaz de delegar partes do projeto ou persuadir algumas pessoas a ajud-la. Essa atitude demonstra competncia na administrao de uma tarefa. J observou que a primeira ao dos homens, ao receber a responsabilidade por um projeto, dele gar partes dele? Orientei recentemente uma cliente que fora encarregada do desen volvimento de um projeto de filantropia corporativa. Sua empresa nunca havia participado de aes comunitrias, no lucrativas. Essa responsabi lidade parecia assustadora para ela. No tinha idia do que fazer nem por onde comear. Durante a conversa que manteve comigo, no entanto, ela compreendeu que no precisava fazer tudo num nico dia nem tinha de agir sozinha. O engajamento de vrios interessados da companhia e da comunidade traria um resultado muito mais eficaz porque, desde o incio do projeto, poderia contar com o empenho deles, com suas idias, sua energia e seus recursos. Quando saiu de meu consultrio, essa cliente se livrara da pesada carga que trazia sobre os ombros ao chegar.
I 10 * Mulheres ousadas chegam mais longe
Recomendaes
1. Quando for encarregada de um projeto ou de uma tarefa, evite a tendncia de comear logo a fazer as coisas. Antes da execuo, re flita, planeje, identifique recursos e assim por diante. Cultive incessantemente bons relacionamentos em sua empresa e em seu campo profissional. Como j disse, ser tarde demais para estabelecer uma boa relao quando chegar o momento de precisar dela. No tente reinventar a roda. A experincia me ensinou que h pou cas coisas realmente novas sob o sol. Se eu tenho uma tarefa a cum prir, isso significa que outras pessoas executaram uma tarefa igual antes de mim. Procure essas pessoas e pea a orientao delas. Aprenda a delegar. Mesmo que voc no tenha uma equipe sob seu comando, recorra s boas relaes que desenvolveu no ambiente de trabalho.
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Como voc pensa * 1 1 1
Erro 33
Seguir fielmente as instrues

Isso no se aplica a todas as mulheres, mas algumas delas se comportam de maneira quase obsessiva ao receber uma responsabilidade qualquer. Ficam to ansiosas para cumpri-la o mais depressa possvel que so in capazes de olhar em volta e identificar a proximidade de algum ou de alguma coisa que as ajude a trabalhar melhor. Tendem a se concentrar nos detalhes, e no no todo. Mas as pessoas de sucesso sabem equilibrar tticas e estratgias. Tenho duas funcionrias muito boas nisso em meu consultrio: Kim, Ph.D. em Psicologia Cognitiva, e Majella, que estuda Artes Grficas. Eu as contratei para cuidar dos muitos projetos e clientes novos. Uma vez que minha tendncia enxergar o todo, e no os detalhes, sempre acre ditei que era necessrio cercar-me de pessoas habilidosas com relao aos pormenores. Quando so encarregadas de algum projeto, em vez de atirar-se ao trabalho, Kim e Majella fazem primeiro um planejamento cuidadoso e em seguida uma srie de perguntas pertinentes. Essa atitude nos pou pa muito tempo - para no falar em dinheiro e frustrao - porque o planejamento delas evita surpresas desagradveis e inesperadas, como constatar que a idia do projeto no adequada quando a equipe j est a meio caminho de sua realizao. Elas agregam valor a nossa empresa porque no seguem fielmente minhas instrues. Em vez disso, pensam e planejam - e creio que a agregao de valor uma das metas que voc busca em sua vida profissional.
| | 2 * Mulheres ousadas chegam mais longe
Recomendaes
1. 2. 3. 4. Antes de iniciar projetos grandes ou complexos, rena colegas de trabalho criativos para elaborar um bom planejamento. No desperdice tempo nem energia com detalhes. Pelo contrrio, pen se na maneira mais rpida, barata e eficiente de realizar um projeto. Procure orientao para lidar melhor com o estresse e superar a ten dncia de tratar qualquer tarefa como se fosse de extrema urgncia. Aprenda a jogar xadrez para desenvolver melhor o raciocnio estra tgico.
Como voc pensa * I I 3
Erro 34
Ver nos chefes uma figura paterna

Carol tinha uma carreira bem-sucedida, era inteligente e assertiva - com todos, exceto com seus superiores do sexo masculino. Quando um deles lhe fazia alguma pergunta, ela gaguejava de maneira infantil. Procurou minha orientao porque tinha conscincia de que no projetava peran te seus chefes a imagem que desejava. Agia como uma garotinha e, em consequncia, era tratada como tal. Logo percebi que de nada adiantaria sugerir que tomasse atitudes mais incisivas nem que falasse de modo mais articulado. Ela j sabia como fazer ambas as coisas. Seu problema, entretanto, era no conseguir demonstrar esse comportamento diante de certas pessoas. Num de nossos primeiros encontros, pedi que me falasse de seu pai. Soube ento que ele era um coronel do Exrcito reformado e tratava sua famlia como se fosse um peloto. Carol o descreveu como autoritrio e crtico e acrescentou ser impossvel content-lo. Quando lhe perguntei como sobrevivera infncia, ela disse ter aprendido a ser uma boa meni na que obedecia s regras, estudava muito e no fazia nada que pudesse desagradar ao pai. Quando comeou a trabalhar, reagia aos chefes como se estivesse na presena de seu exigente pai e ela fosse apenas uma filha atarefada. O pai de Suzanne, por outro lado, estava sempre presente, era ca rinhoso e compreensivo. Ele a encorajava a perseguir seus sonhos e lhe dava o apoio emocional necessrio para isso. Suzanne procurou orienta o porque no conseguia entender as razes pelas quais nunca agradava a seu chefe. Acreditava estar sempre fazendo alguma coisa errada. Eu conhecia esse homem e, embora no dissesse nada a ela, sabia que tinha fama de crtico e era considerado um sabe-tudo egocntrico. No havia nada nem ningum capaz de content-lo. Suzanne, entretanto, ainda no compreendera que nem todos os homens eram iguais a seu pai - e no deveria esperar que a tratassem da mesma forma.
| 14 Mulheres ousadas chegam mais longe
Suzanne e Carol cometeram o erro idntico de ver seus chefes como uma figura paterna. A reao infantil de esperar o melhor, ou o pior, dessa figura paterna pode impedir o estabelecimento de uma relao objetiva e independente com o chefe ou com qualquer outro superior.
Recomendaes
1. Se sua reao diante do chefe ou de qualquer outra figura masculina de autoridade for diferente de sua maneira normal de agir, faa a si mesma estas trs perguntas: Quem ele me faz lembrar? Como me comporto quando estou perto dele? Por que dou a ele tanto poder? As respostas a ajudaro a compreender os motivos pelos quais voc v seu chefe como uma figura paterna. Aprenda a ver a diferena entre as figuras masculinas de autoridade e seu pai. Quando estiver diante de seu chefe, diga a si mesma que ele no seu pai e que vocs so iguais. Faa isso quantas vezes for necessrio at acreditar e mudar de atitude. Seja menos suscetvel s emoes e concentre-se naquilo que as figuras masculinas de autoridade dizem, e no na maneira como dizem. Com essa atitude, voc se tomar capaz de ouvir com objetividade e responder de forma adequada.
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Erro 35
Limitar suas possibilidades

Em seu livro Women s Reality [A Realidade das Mulheres], Anne Wilson Schaef observa que, em nossa cultura, a vida das pessoas menos poderosas est circunscrita dentro de limites determinados por aqueles que detm o poder. Os homens brancos, que esto no ponto mais alto dessa hierarquia, decidem sobre os comportamentos apropriados a todos, inclusive as mu lheres. Este livro trata, na verdade, da maneira como as mulheres vivem de acordo com as regras estabelecidas pelos homens. Um exemplo bvio disso o da Suprema Corte. At 1981, quando Sandra Day 0 Connor foi empossada no cargo de juza, as leis que regiam todo o territrio norteamericano eram determinadas exclusivamente por homens. A autora demonstra que, mesmo sem percebermos, essa maneira de viver estreita os limites de nossas escolhas. como respirar em ambiente poludo: se passarmos a vida inalando esse ar, acabaremos acreditando que isso normal - e s ao deparar com a beleza do cu lmpido e com a pureza do ar sem poluio ns recordaremos a existncia de ambientes mais saudveis. O ar est sempre poludo para as mulheres, portanto ra ramente sabemos que as coisas podem ser diferentes. Aceitamos a falsa premissa de que nossas possibilidades so limitadas, quando na verdade elas s ficaro realmente limitadas se permitirmos isso. H pouco tempo uma cliente me procurou porque desejava uma promoo para a qual estava bem qualificada. Ela, no entanto, no tinha certeza de sua competncia. Trabalhava havia muitos anos numa orga nizao sem fins lucrativos e era a segunda no comando. Durante esse tempo ela viu diretores (todos homens) chegarem e partirem, mas nunca imaginou a si mesma como candidata ao cargo mximo da entidade. A junta diretora era composta exclusivamente de homens muito conser vadores que nunca consideraram seu nome quando o posto de comando estava disponvel. Essa omisso a levou a acreditar que no poderia con correr ao cargo.
| 16 * Mulheres ousadas chegam mais longe
Aps o primeiro encontro, ficou bvio para ns duas que ela possua o talento e a experincia necessrios para obter a promoo, mas lhe fal tava autoconfiana. Fora criada numa famlia cuja grande estrela era seu irmo mais velho, e ela recebia constantemente a mensagem de que era boa, mas nem de longe tinha o talento do irmo. Estava bem clara, por tanto, a razo pela qual ficava satisfeita com o segundo lugar. Em nosso segundo encontro eu quis saber por que, depois de tantos anos, ela queria agora o posto supremo da organizao. Respondeu que, aps observar vrias colegas de profisso que haviam comeado a carreira em condies semelhantes s suas, constatara que todas ocupavam altos cargos executivos. Sua deciso se devia em parte ao constrangimento que sentia por no ter progredido profissionalmente e em parte ao fato de estar entediada e pronta a enfrentar um novo desafio. Quando nos encontramos pela terceira vez, minha cliente estabe lecera um plano: comunicaria aos diretores seu interesse pelo cargo e demonstraria com clareza por que era a candidata mais qualificada para exerc-lo. Dois meses depois (essa junta diretora era mesmo muito len ta!), ela se tomara a mais forte candidata ao posto e finalmente, em trs meses, tomava posse do cargo e da sala da presidncia da entidade. Numa sociedade em que as mulheres recebem tantas mensagens sutis - e tambm no to sutis - que lhes indicam a necessidade de re conhecer seu lugar, importante pensar fora dos estreitos limites im postos. Uma das profissionais mais poderosas da rea de entretenimento, se no a mais poderosa, Sherry Lansing, presidente do conselho da Paramount Pictures. Como sabia que a chance de ter o prprio estdio jamais lhe seria oferecida, ela fundou uma empresa de produo. Quando sua companhia realizou filmes de sucesso como Atrao fatal e Acusados, os chefes da Paramount prestaram ateno nela. Pouco tempo depois foi convidada a voltar e assumir o posto mximo do grande estdio. Fica uma lio desse caso: se voc viver dentro dos limites estreitos impostos pelos outros, jamais conhecer a amplitude de seus potenciais - nem as outras pessoas podero conhec-los.
Como voc pensa * I 17
Recomendaes
1. Expanda conscientemente suas possibilidades analisando as escolhas que voc fez ou que vier a fazer diante de cada chance de mudana. Se no conseguir isso sozinha, pea a ajuda de uma pessoa que a conhece bem. Tnha cuidado com a voz interior que diz: Eu nunca seria capaz de agir como minha irm. No tenho a coragem dela. Jamais aprovaro minha idia, por mais fortes que sejam meus argumentos. Acho que nem vou me candidatar a esse emprego, no sou bem qualificada. No tenho inteligncia suficiente para me formar em Medicina. Nunca poderei economizar dinheiro bastante para me apo sentar cedo.
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Evite a tendncia de desconsiderar as escolhas menos convencio nais. Antes de tomar uma deciso, reflita com cuidado sobre todas as possibilidades, pois sempre h o risco de descartar justamente aquela que melhor para voc. Leia biografias de mulheres bem-sucedidas e aprenda com elas a expandir suas possibilidades. Ignore os pessimistas. Ningum jamais seria capaz de alcanar o sucesso profissional se os prognsticos deles se realizassem.
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Mulheres ousadas chegam mais longe
Erro 36
Ignorar a troca de favores

As pessoas no gostam de falar nisso, mas em todos os relacionamentos
existe, subentendida, uma expectativa de apoio recproco - isto , uma troca de favores. Esse fato toma-se muitas vezes bastante bvio: Eu lhe pago um salrio e, em troca, espero que faa um bom trabalho. Em outras ocasies mais sutil: Eu dou boas referncias sobre voc e, em troca, espero que consiga de seu futuro patro um volume maior de com pra de meus produtos. Trata-se de um sistema implcito de intercmbio inerente a todos os tipos de relacionamento. As mulheres, todavia, no so muito boas nisso. Pelo contrrio, costumam prestar favores sem es perar nada em troca. A identificao dessa troca de favores parte importante do desen volvimento de boas relaes profissionais. O que voc tem a oferecer que os outros queiram e precisem e vice-versa? Cada vez que voc presta um favor s pessoas, como se um depsito imaginrio fosse feito em sua conta. Por isso, recomendvel ter sempre nessa conta um saldo positivo maior que o necessrio. E a nica maneira de conseguir isso interagir generosamente com os outros. Essa atitude, na verdade, no to mercenria quanto parece. Fa zemos isso todos os dias e nem percebemos. Digamos, por exemplo, que eu a ajude a fazer um relatrio porque voc precisa sair mais cedo para ir ao mdico. Isso significa um depsito em minha conta. Algum tempo depois, eu que preciso de uma informao que voc conseguiu em suas pesquisas e ento posso sacar o depsito feito e troc-lo pela infor mao. Esse intercmbio de favores, embora quase sempre permanea implcito, s vezes verbalizado: Lembra-se de que lhe emprestei meu laptop no ms passado? Bom, eu agora preciso de um favor seu.
Como voc pensa * I 19
Recomendaes
1. Quando alterar seus planos para fazer um favor a uma pessoa, certifique-se de que ela saiba disso. Voc pode, por exemplo, dizer: Quero terminar este relatrio antes de sair. Combinei encontrarme com uma amiga aps o trabalho, mas posso muito bem telefonar e avis-la de que vou me atrasar um pouco. Pronto, voc acaba de fazer um depsito em sua conta! No deixe que as coisas paream fceis demais quando fizer um fa vor a algum. Diga, por exemplo: Estou feliz de lhe comunicar que consegui convencer o departamento de assistncia tcnica a passar o conserto de seu laptop frente de outros pedidos, pois sei que ter de lev-lo em sua viagem. Eis outro depsito em sua conta! No subestime o valor de troca de pequenos gestos, tais como dizer palavras de apoio durante uma reunio, fazer elogios em pblico, ouvir com ateno ou passar informaes ou boatos de interesse geral. So gestos aparentemente corriqueiros, mas se tomam bens valiosos no ambiente de trabalho. No desperdice seus depsitos, mas tambm no tenha medo de us-los. Se estiver interessada em determinado emprego, por exem plo, e uma pessoa a quem voc fez vrios favores puder indic-la, pea isso a ela. Se precisar de ajuda para resolver um problema, recorra a algum que voc apoiou em idntica situao no passado. Lembre-se de que a troca de favores no automtica, no deve ser necessariamente imediata nem precisa tomar-se bvia.
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Erro 37
Faltar a reunies
Esquea a idia de que as reunies de trabalho devem ser proveitosas e interessantes. Acreditar nisso pura ingenuidade. Da mesma forma, evite a tendncia de ficar em sua mesa trabalhando porque isso mais importante, pois estar cometendo um erro. Sei que a maior parte das reunies pare ce uma incrvel perda de tempo para quem no acredita na eficcia delas - mas no se trata de perda de tempo. Trata-se, isso sim, do fato de que as reunies existem para que as pessoas vejam e sejam vistas, encontrem-se e se cumprimentem e principalmente falem, ouam e conversem. Tudo isso parte integrante do marketing pessoal, tema do prximo captulo, coisa que a maioria das mulheres precisa aprender a fazer muito mais e melhor.
Recomendaes
1. No falte a reunies (mesmo que esteja cansada de saber que elas jamais cumprem seus objetivos porque se fala de tudo, menos dos assuntos em pauta). Aproveite as reunies como uma oportunidade de demonstrar suas habilidades ou seus conhecimentos (desde que no seja para tomar notas nem para fazer caf). Se tiver facilidade para isso, oferea-se para conduzir a reunio, pois muito melhor do que ficar apenas sentada e entediada. Se voc pretende cultivar boas relaes de tra balho, apie o que alguns dos participantes dizem ou propem (mas apenas se realmente concordar com eles). Pea para ser convidada a participar de reunies em que haja proba bilidade de encontrar a alta administrao da empresa e no perca nenhuma oportunidade de falar sobre assuntos e aspectos relaciona dos ao trabalho que voc conhea bem.
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Como voc pensa 1 2 1
Erro 38
Dar mais importncia ao trabalho que vida pessoal

No foa do trabalho a nica razo de sua vida. O presidente de uma das 100 maiores empresas dos Estados Unidos (um homem, claro) me disse certa vez: Se meus funcionrios no puderem fazer seu trabalho e tiverem uma vida pessoal fora da organizao, eles estaro fazendo algu ma coisa errada. No acredito que voc deseje realmente que, quando morrer, haja em seu tmulo uma placa com a inscrio: Ela sempre colocou as necessidades da empresa na frente das suas. Voc deve a sua companhia um dia de trabalho honesto em troca de um pagamento dirio tambm honesto. Voc deve a sua companhia um limite razovel de ho ras extras (com ou sem pagamento, mas sempre sem reclamaes). Voc, porm, no deve sua alma companhia. Quando as mulheres deixam em segundo plano o que importante para elas e atendem s necessidades do trabalho antes de tudo em geral existem duas razes para isso: elas no tm motivos para voltar para casa ou no querem enfrentar o que as aguarda em casa. O cultivo de atividades e de relacionamentos importantes fora do ambiente de trabalho nos ajuda a manter uma atitude mental positiva e produtiva. A crena de que preciso renunciar vida pessoal para ter uma carreira de sucesso no passa de mera falcia. Uma rotina s de trabalho, sem lazer e sem calor humano, endurece e toma insensvel qualquer pessoa.
Recomendaes
1. Pense duas vezes antes de cancelar um compromisso pessoal por estar atolada de trabalho. Pese os benefcios e os prejuzos que essa atitude pode trazer. H, evidentemente, ocasies em que mesmo necessrio cancelar um compromisso de lazer para priorizar um tra balho urgente, mas se essa for a regra, e no a exceo, alguma coisa est errada. Nunca desmarque um programa combinado com seus filhos, exceto se seu emprego depender disso. Mesmo assim, pense duas vezes. E claro que voc no pode perder um emprego que lhe d sustento financeiro, mas considere a possibilidade de transferir-se para uma empresa mais voltada para os valores familiares. Cultive hobbies e interesses fora da empresa. Se ainda no tem ne nhum, crie uma razo para encerrar o trabalho de cada dia. O que voc realmente deseja que seja escrito em seu tmulo? Decida e faa por merecer isso.
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Erro 39
Permitir que as pessoasfaam voc perder tempo

Parece que as mulheres trazem uma frase escrita na testa: Venha, des perdice meu tempo. Se no fosse assim, por que todo mundo passaria tanto tempo jogando conversa fora conosco? No consigo entender os motivos que levam as pessoas - homens, mulheres ou crianas - a entrar em minha sala e me fazer todos os tipos de pergunta com a desculpa de que Bob est ocupado no momento. Por acaso eu no estou ocupada tambm? O tempo um de nossos bens mais preciosos. Se o desperdiar mos, jamais o recuperaremos. Todos supem que as mulheres devem ser atenciosas, gentis e fa lantes. Mas eu afirmo que ateno e gentileza no excluem o direito de preservar nosso tempo. H o momento e o lugar certos para tudo na vida. Quando voc tem um prazo curto para terminar um projeto, quando est atrasada para um compromisso marcado ou quando espera convidados para o jantar, definitivamente no o momento certo de permitir que desperdicem seu tempo. Christine Reiter, presidente da empresa de consultoria Time Strategies, ensina seus clientes a maximizar o uso do tempo. Quando lhe perguntei de que maneira as mulheres so diferentes dos homens em relao ao desperd cio de tempo, ela respondeu: A nsia de agradar s pessoas e a incapacidade de dizer no so os aspectos que mais levam as mulheres a perder tempo. No gostamos de conflitos nem de confrontos. Como resultado, temos dificulda de de estabelecer limites e tambm de deixar clara nossa posio. No estou sugerindo que nunca dedique seu tempo s outras pessoas. Isso seria desastroso para seus relacionamentos pessoais e profissionais, pois se voc no prestar favores nem der apoio a ningum tampouco os receber. Recomendo, no entanto, que pense com seriedade no assunto antes de permitir que os outros se aproveitem de seu precioso tempo - principalmente quando voc dispe de pouco ou de nenhum.
Recomendaes
1. 2. Perceba a diferena entre os momentos em qne as pessoas precisam falar com voc e os momentos em que elas querem falar. Use esta frase para afastar aqueles que fazem voc perder tempo: Eu adoraria falar mais do assunto, mas tenho muito trabalho hoje. Que tal continuar a conversa amanh? Use pequenos truques para evitar o desperdcio de tempo, tais como manter pilhas de papis sobre as cadeiras prximas de sua mesa, no tirar os olhos do trabalho quando algum entrar em sua sala, reser var um perodo do dia para retomar telefonemas e e-mails e pen durar na porta um aviso do tipo por favor, no perturbe quando estiver ocupada demais. Algumas sugestes de Christine Reiter: Estabelea limites claros do tempo que voc tem - ou no tem - e saiba que o mundo no vai acabar por causa disso. Se as pessoas ignorarem esses limites (como inevitavelmente fazem com as mulheres), reforce-os dizendo, por exemplo: Como j comentei, adoraria passar mais tempo conversando com voc, mas hoje estou realmente sobrecarregada. Se algum fizer voc esperar mais de vinte ou trinta minutos para atend-la mesmo quando houver um compromisso mar cado, v embora. Isso abrange almoos de negcios, consultas mdicas e encontros com amigos.
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Erro 40
Desistir cedo demais de seus objetivos de carreira

Sucesso gera sucesso. Como disse Eleanor Roosevelt: Voc ganha cora gem e confiana quando fez as coisas que acredita no ser capaz de fazer. Muitas mulheres, porm, deparam frequentemente com um problema permitem que os outros as afastem de seus sonhos e de suas metas de carreira. Mary Catherine Bateson, filha dos conhecidos antroplogos Margaret Mead e Gregory Bateson, escreveu um livro maravilhosamen te lcido intitulado Composing a Life [A Composio de uma Vida]. Ela observa que a vida das mulheres, ao contrrio da vida dos homens, no linear - est em constante mudana de rumo. Nossa vida no apenas toma novas direes, escreveu, como tambm fica sujeita a repetidas mudanas de objetivo, em parte devido extenso de nossos anos de sa de e produtividade. So essas mudanas de objetivo que se interpem entre ns e a realizao completa de nossos planos de carreira. Em consequncia, quando desejamos retom-los, muitas vezes descobrimos que o mercado de trabalho j no tem interesse em ns. Ao longo de meus anos de trabalho com tantas empresas, tenho vis to inmeras mulheres brilhantes e bem preparadas admitidas apenas em cargos menores, de incio de carreira, por terem abandonado seus antigos objetivos profissionais. Elas erroneamente julgavam poder retomar sua carreira no ponto em que a deixaram. Entrevistei certa vez uma mulher, candidata a um cargo na rea de comunicao corporativa, que interrom pera e retomara vrias vezes a carreira. Graduada em Letras, ela pretendia entrar no campo jornalstico como redatora ou editora. Nos ltimos doze anos, ela trabalhara em vrias funes administrativas durante curtos pe rodos (entre oito e dezoito meses) porque tinha de acompanhar o marido em suas transferncias de emprego atravs do pas. Era uma mulher ador vel e obviamente brilhante, mas admitiu, quando lhe perguntei, no estar plenamente qualificada para trabalhar na velocidade exigida pela tecnolo-
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gia atual. Considerando tambm seu histrico profissional instvel, eu no podia, em s conscincia, recomend-la para o cargo. Se ela ao menos estivesse tecnologicamente atualizada, eu a teria aprovado para o estgio seguinte de seleo, como fiz com outras can didatas. Da mesma forma, se tivesse alcanado pelo menos um de seus objetivos profissionais, por menor que fosse, minha avaliao seria dife rente, pois haveria maior probabilidade de ela corresponder s metas da rea de comunicao. Em vez disso, como ocorre com tantas mulheres em situao semelhante, havia para ela apenas a chance de se candidatar a um posto inicial de secretria e abrir um novo caminho. Mesmo que as circunstncias a impeam de realizar de imediato seus maiores objetivos profissionais, voc deve permanecer envolvida e atuali zada em relao a sua rea de interesse. Talvez seus talentos e habilidades sejam mais que suficientes para uma carreira bem-sucedida, mas, se voc se desviar dela para atender a outras prioridades ou a expectativas sociais e familiares, no ser possvel julg-la por seus potenciais, e sim apenas por seu histrico profissional.
Recomendaes
1. Se as circunstncias desviarem voc de seus objetivos profissionais, evite abandon-los completamente. Em vez disso, elabore um plano de vida que lhe permita manter-se atualizada em sua rea de inte resse. Converse com amigos e parentes e pea a ajuda deles para permanecer no caminho que escolheu. Pense na importncia de um diploma universitrio no apenas para sua carreira como tambm em termos de autoconfiana. Mesmo que no precise dele para trabalhar, voc provavelmente gostaria de obt-lo, no ? Nesse caso, mos obra! Se algum tentar desvi-la de seu caminho profissional, considere normal essa atitude - mas no ceda. Quando um sistema se altera, quer poltico, quer ecolgico, quer familiar, a tendncia manter o equilbrio voltando ao status quo. E ento adivinhe o que acontece: as pessoas, para preservar esse status quo, pretendem que voc renuncie a suas necessidades e a seus projetos. Se conseguirem isso, voc no ter mais nenhuma chance. Se decidir permanecer algum tempo exclusivamente no papel de me e dona-de-casa, mantenha os vnculos com sua rea profissional parti cipando de entidades de classe ou fazendo cursos de atualizao. Faa trabalho voluntrio em seu campo de interesse, pois isso lhe permitir ter acesso ao equipamento e tecnologia necessrios quando voltar ativa.
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Erro 4 1
Ignorar a importncia da rede de relacionamentos

Uma vez, h muitas dcadas, num tempo que parece to remoto, as pessoas faziam seu trabalho, recebiam seu salrio e iam para casa certas de que, se cumprissem corretamente suas obrigaes, poderiam dormir tranquilas noite. Sentiam-se protegidas. Esse cenrio s seria possvel hoje em dia em algum conto de fadas. Houve poca em que a IBM, por exemplo, se tomou clebre por sua poltica de estabilidade de emprego. Nem mesmo durante as crises financeiras seu pessoal era dispensado. Podia haver corte das horas de trabalho ou reduo de salrio, mas o fundador da empresa, Tom Watson, orgulhava-se de sua poltica de estabilidade. Hoje no mais assim. Muitas mulheres ainda acreditam nesse conto de fadas. Elas vo trabalhar, so competentes, procuram no causar problemas e acham que isso basta para proteg-las da demisso e do fracasso. Essa crena err nea. Estamos no centro de uma complexa rede de pessoas.
GRFICO 4
R e d e de r e l a c i o n a m e n t o s
Como voc pensa
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Voc deve estabelecer boas relaes com todas as pessoas apresenta das no Grfico 4. Obviamente no ser necessrio cultivar essas relaes num clube de campo nem na mesa de um bar tomando cerveja, mas voc precisa constru-las se quiser obter sucesso a longo prazo. Em vez de contar a histria de uma mulher cuja carreira fracassou pela falta de relacionamentos profissionais, vou citar o exemplo de outra, que salvou sua carreira graas a uma boa rede de relaes. Alexis a responsvel pelas vendas para a Amrica do Norte de uma companhia internacional de brinquedos. Aps vrios anos de trabalho na empresa, seu chefe deixou o posto e foi substitudo por um executivo trazido de fora. Alexis e o novo chefe discordavam a respeito de muitas questes, e a insatisfao de ambos tomou-se inevitvel. Esse executivo estava pronto para demiti-la e pediu ao departamento de recursos humanos que o ajudasse a fazer isso. Admitia a competncia e a dedicao dela, que sempre atingira suas metas de vendas, mas ale gou o fato de que ambos discordavam com relao a coisas importantes, como algumas mudanas que ele pretendia implementar nos negcios da empresa. Para reforar seus argumentos, sugeriu uma pesquisa entre as pessoas que compunham a rede de relacionamentos de Alexis para obter feedback do desempenho dela. O novo chefe acreditava que, se ele no se dava bem com a moa, ningum mais o faria. Mas o resultado da pesquisa o surpreendeu. Alexis era excepcio nalmente boa nisso tambm. Soube construir relaes slidas com os clientes da empresa, os vendedores, os colegas e com seus subordinados. Recebeu elogios por sua tica profissional, sua integridade e pela ateno s necessidades dos clientes. As respostas escritas da pesquisa atestavam o alto conceito e o carinho que Alexis merecia de todos. Ficou muito claro que, se o novo chefe a demitisse, perderia o respeito e a boa vontade de todas as pessoas ligadas empresa, de empregados a clientes. Graas ao resultado da pesquisa, o executivo se viu forado a encontrar uma forma de trabalhar e de entender-se melhor com a moa. Esse caso demonstra o poder de uma boa rede de relacionamentos. A maior parte das pessoas no passa por situaes to dramticas, mas
todos ns precisamos de apoio profissional pelo menos algumas vezes na vida. Insisto nisso: quando voc realmente depender de uma boa relao, ser
tarde demais para cultiv-la.
Recomendaes
1. 2. Retome ao Grfico 4 e escreva, em cada categoria, os nomes das pessoas que tm influncia efetiva sobre seu trabalho e sua carreira. Estabelea um plano para desenvolver (ou manter) um bom relacio namento com cada uma dessas pessoas. Pense em termos de troca de favores (veja os erros 9 e 36). Filie-se e participe ativamente de uma entidade de classe. Convena-se de que investir alguns momentos, todos os dias, no desenvolvimento de boas relaes no perda de tempo. Quanto maior for sua rede de relacionamentos profissionais, mais acesso voc ter a informaes e recursos. Mantenha uma agenda ou um banco de dados com a relao atualizada de todas as pessoas que voc conhece e das informaes que obteve delas.
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5.
Erro 42
Recusar uma sala altura de sua funo

Telma foi promovida a um alto cargo administrativo. A empresa em que trabalhava, como muitas outras, adotava uma poltica que relacionava a sala dos funcionrios posio que ocupavam. Voc conhece as regras: os empregados situados na base da pirmide trabalhavam num cubculo sem janela; outros, mais graduados, tinham um cubculo com janela; outros ainda ganhavam um cubculo duplo, e assim por diante - at chegar aos que mereciam um escritrio de chefia, maior, privativo, bem decorado e atapetado. (Toda vez que trabalhava em empresas norte-americanas, eu dizia: Quero ser promovida a uma porta.) Com a promoo, Telma tomou-se merecedora de um escritrio com janela, porta e mobilirio de luxo. Quando soube que teria de transferir-se de seu cubculo duplo com janela, ela se recusou, pois no via necessidade de enfrentar os gastos e os transtornos dessa mudana. Grande engano! Nancy viveu uma situao semelhante. Graas a uma promoo, ela ganhou um escritrio novo, com moblia, computador e tudo mais. Esperava mudar-se para o novo espao, mas o sinal verde para isso no chegava. Certo dia perguntou a seu superior qual era a causa da demora, e ele informou que acabara de contratar algum e precisava da sala antes destinada a Nancy. O novo funcionrio era, obviamente, um homem. Em vez de protestar, ela decidiu permanecer em seu antigo cubculo e sentiuse grata por pelo menos ter sido promovida. Engano maior ainda!
Recomendaes
1. Voc no ganha um escritrio novo porque quer nem porque acre dita merec-lo. Voc o recebe porque ele reflete a impresso que os outros tm a seu respeito - e tambm a impresso que voc tem de si mesma. Se voc for transferida para uma sala - digamos - desleixada, cha me a ateno de seu chefe para o fato. Talvez se trate realmente de mero descuido, e seus superiores, mais uma vez, esperam que voc reaja como a maioria das mulheres e aceite isso sem reclamar seus direitos. Se o novo escritrio no estiver altura de sua posio - e voc tiver certeza de que no se trata de descuido -, pergunte os motivos disso. Procure, pelo menos, fazer com que seu chefe confesse, olhando-a nos olhos, que voc no recebeu o que todos os outros funcionrios (homens) recebem na mesma situao. Se essa desconsiderao a incomodar e voc estiver preparada para enfrentar as provveis consequncias, leve o caso ao conhecimento da alta administrao da empresa e pea uma deciso final. Sem lamentaes nem acusaes, exponha a situao e deixe claro o tratamento que voc esperava receber. O pior que pode acontecer ouvir um no. Nesse caso, deve aceitar a recusa, a menos que esteja disposta a perder o emprego. Quando voc tiver uma promoo, no deixe de solicitar (e certifi car-se de que vai receber) tudo aquilo a que tem direito, pois esse tipo de informao muitas vezes no est disponvel ou chega ao seu conhecimento tarde demais.
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Erro 43
Pensar sempre o pior

Minha me era mestra em pensar sempre o pior quando havia algum pro blema. Se algum se mostrasse um pouco frio com ela, logo dizia: Acho que ele no gostou do presente que lhe dei. Se eu no conseguisse o emprego que desejava, seu comentrio imediato era: Talvez voc tenha escolhido a roupa errada. Se meu pai no fosse promovido, ela pergun tava: Ser que voc no ofendeu seu patro? Em consequncia, quando as coisas no aconteciam conforme o planejado, eu deduzia que a causa disso era algum erro meu. No sou a nica a pensar dessa forma. Muitas mulheres sofrem com esse problema, e a razo a mesma! Pensamentos negativos no trabalho servem apenas para prejudicar sua carreira, relegando-a a posies secundrias. Pior ainda, voc hesita em correr alguns riscos (necessrios) por medo das consequncias. Lem bre-se de que o pessimismo paralisante. Vamos ver um exemplo: uma antiga cliente telefonou-me para falar de uma oportunidade de promoo que lhe fora oferecida. Ela poderia tomar-se a gerente de seu departamento, e isso significava muito, uma vez que sua admisso na empresa era relativamente recente. Logo aps receber a notcia, porm, minha cliente se viu presa de tantos pensamen tos negativos que se acovardou, morta de medo de cometer erros graves e falhar no desempenho da nova funo. Ela poderia at mesmo estar certa em considerar os riscos poten ciais, mas seu maior problema era a incapacidade de superar os pen samentos negativos, que no lhe permitiam ver a existncia de muitos recursos para ajud-la na nova experincia. Em primeiro lugar, se no tivesse competncia para vencer o desafio, essa oportunidade jamais lhe teria sido oferecida. Apesar do medo, ela acabou por aceitar a promoo - e, para sua surpresa, tem obtido excelentes resultados.
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Mufheres ousadas chegam mais longe
Recomendaes
1. Para comear, substitua os pensamentos negativos por outros, mais neutros. Se houver problemas, investigue as causas deles, que prova velmente nada tero a ver com eventuais erros cometidos por voc. Concentre-se nas solues, e no nos problemas. Se voc afundar num mar de negativismo, no poder enxergar as solues mais bvias. Leia Como Superar o Medo, de Susan Jeffers. E um livro excelente. Como o ttulo sugere, voc no deve permitir que o medo a afaste da busca de seus objetivos. A autora oferece sugestes concretas para transformar pensamentos negativos em resultados positivos.
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Como voc pensa * I 3 5
Erro 44
Lutar pela perfeio

Levadas a acreditar que so criaturas imperfeitas e fracas, as mulheres tentam compensar esse defeito lutando pela perfeio. Sabemos - in telectualmente - que isso impossvel, mas emocionalmente buscamos a perfeio sempre que nos sentimos inseguras ou nos julgamos incom petentes. Que perda de tempo e energia! Ganharamos muito mais se usssemos o tempo que desperdiamos aperfeioando trabalhos ou rela cionamentos que j tm boa qualidade na realizao de empreendimen tos novos e criativos. J vimos os problemas que enfrentamos quando permitimos que os outros desperdicem nosso tempo. Se vivermos em busca da perfeio, no entanto, ns que estaremos jogando fora nosso precioso tempo. Jlia um exemplo perfeito disso. Antes de procurar orientao, ela se sentia enlouquecer pela compulso de checar, tomar a checar - e mais uma vez verificar - tudo o que saa de sua sala. Essa busca obsessiva de perfeio causou o fracasso de seu casamento, rendeu-lhe problemas de sade e deixava absolutamente alucinadas as pessoas que trabalhavam com ela. Ningum queria Jlia em sua equipe devido fama de manaca que a precedia. Sua carreira estava seriamente ameaada por causa da in capacidade de desligar-se das mincias. Ela passava, inconscientemente, a mensagem de que nada era capaz de satisfazer seus padres de exigncia. Isso provocava nos colegas de Jlia a sensao de que eles prprios eram incapazes. E quem desejaria trabalhar com uma pessoa assim?
Recomendaes
1. Reduza conscientemente o tempo que voc gasta todos os dias che cando papis. Se tiver o prazo de uma hora para aprovar um rela trio, faa isso em uma hora. Se deixar seu horrio de trabalho em aberto, a mania de perfeio levar voc a permanecer no escritrio muito alm do tempo necessrio. Solicite feedback. Em vez de fazer sero para completar uma tarefa que talvez j esteja pronta, pea a opinio de um colega. Se ele apro var, no se sacrifique. Se sua mania de perfeio for obsessiva ou compulsiva, procure assistncia profissional. Talvez a medicao adequada ajude voc a superar a ansiedade que est quase sempre associada ao perfeccio nismo. Content-se com 80% de perfeio. A diferena no ser notada pela maioria das pessoas, mas lhe dar mais tempo para cuidar de outras tarefas importantes. Pergunte a si mesma todos os dias: Estou usando bem o meu tempo? Se a resposta for positiva, pergunte por qu. Se a segunda resposta estiver relacionada a sua auto-imagem e opinio das ou tras pessoas a seu respeito, isso sinal de que voc est novamente perseguindo a perfeio. Supere a necessidade de ser considerada perfeita e prefira ser consi derada humana. Afinal de contas, voc uma pessoa, no um meca nismo.
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n o Va g o n d u t a
Como voc pensa
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c a p tu lo
Como voc fa z seu marketing pessoal

Quando voc pensa em marcas famosas, quais delas vm a sua mente? Se for como a maioria das pessoas, logo se lembrar de nomes como CocaCola, Xerox e Brahma. Essas marcas no so apenas familiares - elas se confundem com os produtos que apresentam. Quando pedimos simples mente uma Coca, todos sabem o que queremos. Sempre tiramos xe rox de um documento, no importa a marca do equipamento utilizado. Em vez de dizer quero uma cerveja, pedimos apenas uma Brahma. As marcas conquistam renome em consequncia de dois fatores: qualidade permanente e marketing. A existncia de apenas um deles no garante o sucesso nem a liderana de nenhum produto no mercado. O doutor Bruce Heller, presidente da empresa de consultoria Strategic Leadership Solutions [Solues de Liderana Estratgica], sediada na Califrnia, orienta profissionais sobre a importncia de pensar em si mesmos como marcas a ser vendidas. Voc deve olhar o ambiente de tra balho como se fosse o mercado, diz ele. E, nesse mercado, o produto voc. possvel criar sua marca identificando, em primeiro lugar, o que distingue voc de seus colegas de trabalho e depois fazendo o marketing dessa distino, como ocorre com as marcas recm-lanadas. muito importante que as mulheres se lembrem de uma das frases preferidas do doutor Heller: Fora da vista, fora da mente, fora do merca do. Aprendemos, desde meninas, que devemos ser vistas, e no ouvidas. Essa premissa, quando trazida para a idade adulta, se traduz numa for ma de trabalhar silenciosa e discreta. Ouo com frequncia muitas mu lheres dizerem que no se importam quando no lhes do crdito, pois se. sentem felizes pelo simples fato de dar sua contribuio ao mercado de trabalho. Como resultado, somos preteridas nas promoes e tarefas relevantes para as quais temos plena capacidade e, de fato, merecemos. As
sugestes deste captulo vo ajudar voc na definio de sua marca e no reconhecimento do valor dessa marca, assim como no desenvolvimento de um plano de marketing pessoal.
Erro 45
No definir sua marca pessoal

H pouco tempo entrevistei uma candidata a uma vaga em nossa equipe que fizera doutorado em Desenvolvimento Organizacional. Seu currcu lo era impressionante. Ela parecia ter o tipo de experincia e qualificao que eu procurava, mas no me sentia segura com relao a sua especiali dade. Como nossa firma conhecida por seus peritos na rea de desen volvimento pessoal, que podem fornecer conhecimentos especializados aos executivos que nos procuram, uma das primeiras questes que propus moa foi: Fale-me de sua qualidade mais reconhecida. Durante os 35 minutos seguintes, ela me contou tudo o que fizera, falou de seus inte resses e das vrias maneiras pelas quais agregaria valor a nossa empresa. Mas havia um problema: ela no respondeu a minha pergunta. Apesar de eu ter feito e refeito a pergunta de muitas formas diferentes ao longo de mais 45 minutos, no consegui saber a qualidade especfica que a tomava nica entre seus pares. Peter Montoya o editor de uma revista chamada Personal Branding [Marca Pessoal]. Na primeira edio, ele escreveu: A marca pessoal uma promessa de desempenho que gera certas expectativas. Se for bemfeita, com certeza demonstrar os valores, a personalidade e os talentos de quem a possui. Foi isso que faltou candidata que desejava fazer parte de nossa equipe, mas no foi escolhida em razo da incapacidade de definir claramente sua marca.
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Recomendaes
1. Faa uma lista dos aspectos de seu trabalho que lhe trazem mais satisfao (de trs a cinco). Nossa tendncia executar bem as coisas que apreciamos. Se voc se concentrar nelas primeiro, ser mais fcil manter a direo certa. Suas respostas podem ser: ajudar os outros, saber ouvir, resolver problemas, negociar, elaborar relatrios tcni cos, administrar projetos, coletar dados, identificar obstculos ou implementar solues, entre muitas outras. Em seguida, relacione esses comportamentos a seus trs maiores pontos fortes. Por exemplo: Minha habilidade de ouvir facilita o trabalho de coleta de dados de fontes menos acessveis. Alm disso, escrevo bem, o que me permite registrar os dados coletados de for ma objetdva. E, aps a coleta e o registro dos dados, tenho facilidade de identificar problemas e implementar solues. Repita mental mente essas frases para que, se necessrio, voc possa diz-las com fluncia e confiana. Pense nas vrias maneiras pelas quais essas caractersticas podem diferenciar voc de seus colegas. A habilidade de coletar e registrar dados, por exemplo, talvez seja nica num departamento ou numa empresa mais voltados produo. A capacidade de desenvolver boas relaes de trabalho tambm pode tomar-se nica e valiosa caso voc trabalhe numa organizao cujo principal produto seja o capital intelectual.
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l i S i g M
Como voc faz seu marketing pessoal * 141
Erro 46
Subestimar seu trabalho ou sua posio

J perdi a conta das vezes em que ouvi minhas clientes responderem pergunta o que voc faz? usando frases que subestimam e diminuem o valor de seu trabalho. Eis alguns exemplos: Eu apenas gerencio uma agncia governamental, Sou uma simples assistente administrativa ou Trabalho como uma espcie de gestora de informaes tecnolgicas. Esses comentrios no soam como marcas pessoais que eu gostaria de conhecer melhor. Pelo contrrio, revelam um sentimento de vergonha ou de ausncia de orgulho com relao sua atividade. Todo trabalho fundamental para as operaes de qualquer empresa. Talvez voc nunca chegue presidncia da IBM, mas no teria seu emprego se ele no fosse necessrio ao bom andamento dos negcios da organizao em que tra balha. O conhecimento dos motivos pelos quais sua empresa precisa de voc indispensvel para estabelecer sua marca pessoal e desenvolv-la. A capacidade de dizer resumidamente s outras pessoas o que voc faz, imprimindo a maior nfase possvel a sua frase, tem relao direta com esse conhecimento. No estou sugerindo que voc minta, mas deve demonstrar orgulho pela forma como ajuda sua organizao a ser bemsucedida na busca de seus objetivos. Se voc no for capaz de dizer a algum, no elevador de um prdio de poucos andares, qual sua funo, isso significa que ainda no definiu sua marca pessoal.
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Recomendaes
1. Aprimore a frase que define sua marca pessoal. Ela deve ser breve e no ter palavras depreciativas, como um reflexo de seus pontos fortes. Eis alguns exemplos: Sou coordenadora de projetos de uma firma de arquitetura. Minha funo assegurar o sucesso de nosso negcio com a entrega, em tempo hbil, de servios de alta qualidade. Eu trabalho numa companhia de transportes, e minha responsa bilidade fazer com que os fretes cheguem ao destino no menor tempo possvel. Como gestora de uma equipe de cinco vendedores, eu treino e motivo meu pessoal para ultrapassar as metas de venda. Procuro atualmente uma posio correspondente aos dez anos de experincia que tenho na elaborao de manuais tcnicos que garan tem a operao segura e eficaz de equipamentos de laboratrio. 2. Procure orientar suas realizaes utilizando o modelo PAR: problema-ao-resultado. Por exemplo: Identifiquei problemas de deficincia do sistema e recomendo solues que podero reduzir os custos de operao da empresa.
Como voc faz seu marketing pessoal 1 4 3
Erro 47
Usar apenas seu apelido ou seu primeiro nome

Quando foi a ltima vez que voc ouviu um alto executivo ser chamado pelo diminutivo ou pelo apelido? No concordo com isso. O diminutivo de qual quer coisa reduz sua importncia. Todos os apelidos e diminutivos so usados como uma forma carinhosa de tratar as crianas. Para os adultos, eles tm o mesmo propsito, mas a maioria dos homens os descarta durante a adoles cncia. Laura Bush, a esposa do presidente norte-americano, talvez o chame de Georgie, mas com certeza nenhum de seus assessores faz o mesmo. Uma coisa que sempre me surpreende, entretanto, observar a frequn cia com que as mulheres se apresentam dizendo o nome completo apenas para ser chamadas, minutos depois, pelo diminutivo. Teresa, uma cliente minha, me contou que, logo depois que se apresenta s pessoas, elas passam a cham-la de Terri. Nunca ouvi ningum trocar Jim por fmrnty , comentou. Quando ouo uma mulher deixar um recado na secretria eletrnica citando apenas o primeiro nome, eu me pergunto por que teria descarta do seu sobrenome. E raro que um homem faa isso. Isso faz uma diferen a sutil, mas significativa. Se voc usar apenas seu primeiro nome, ficar relegada, mais uma vez, condio infantil. Pergunte o nome de uma criana e ouvir, quase sempre, apenas o apelido ou o primeiro nome. O nome completo, bem pronunciado, abre caminho para a idade adulta.
1 4 4 Mulheres ousadas chegam mais longe
Recomendaes
1. Mesmo que voc tenha sido chamada durante a vida toda de Beth, R ou Cris, comece a apresentar-se s pessoas dizendo seu nome completo. Elas se acostumaro, com o tempo, a chamar voc assim. Mude seus cartes de visita e a placa de sua mesa ou sala para Elizabeth, Rosely ou Cristina. Voc ser mais respeitada se no usar seu apelido para fins profissionais. Use sempre seu nome completo quando se apresentar em mensa gens gravadas, cartas e e-mails. Se as pessoas a chamarem pelo diminutivo, corrija-as sutilmente, repetindo o nome pelo qual voc prefere ser tratada.
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N p V A
N D i/ T A
Como voc faz seu marketing pessoal * 14 5
Erro 48
Esperar que notem voc

Durante uma demisso em massa na empresa onde trabalhava, Jaqueline desejava desesperadamente manter sua posio ou ser transferida a outro setor - desde que permanecesse no emprego. Sabia que os diretores, a portas fechadas, tomavam decises a respeito de quem ficaria e de quem seria dispensado. Enquanto ela esperava, ansiosa, por seu destino, sugeri que no teria nada a perder se procurasse seu chefe e o gerente de recur sos humanos e demonstrasse seu desejo de continuar na firma. Foi como se eu sugerisse que ela deveria atravessar, completamente nua, o andar da diretoria. Jaqueline no s era incapaz de acreditar que um pedido seu pudesse fazer diferena como tambm no conseguia se imaginar entran do na diretoria e falando com a alta administrao da empresa. A atual tendncia das organizaes reduo do nmero de funcion rios e ao enxugamento de despesas excessivas gerou a necessidade de chamar positivamente a ateno para a competncia pessoal - antes que essas medi das sejam tomadas. Quando se trata da manuteno de seu emprego diante de tantos cortes, a questo se resume capacidade de fazer valer o feto de que sua marca pessoal ser indispensvel ao novo formato da empresa. No que se refere ao enxugamento das organizaes, a escassez de oportunidades de ascenso confere enorme valor aos encargos e aos projetos que proporcionam visibilidade ou treinamento especializado. Os que recebem essas oportunidades so quase sempre aqueles que sutilmente (ou nem tanto) chamam a ateno por seus pontos fortes, que em geral atendem s necessidades do novo estilo de trabalho. A atitude passi va de esperar que notem suas qualidades no a levar aonde quer chegar. Voc deve conhecer sua marca pessoal e tom-la bem visvel quando a oportunidade surgir. As mulheres, principalmente aquelas que no tm a habilidade de vender uma imagem positiva, so preteridas com muita frequncia - no por falta de capacidade, e sim devido modstia ou crena errnea de que suas qualidades sero eventualmente notadas.
Recomendaes
1. 2. Se surgir a promoo ou o projeto que voc est esperando, pea que lhe dem a oportunidade de candidatar-se. Quando voc estiver preparada para uma promoo, comente isso em alto e bom som. As pessoas devem saber que est pronta para um novo desafio. Quanto maior for o nmero de pessoas que souberem disso, mais probabilidades voc ter de ser avisada quando surgir uma chance. Mostre sempre, de forma sutil, todas as suas realizaes. Uma boa su gesto preparar um relatrio semanal ou quinzenal das coisas que voc ou seu departamento realizam. Outra boa medida comunicar seus sucessos na forma de prticas recomendveis. Durante uma reunio, por exemplo, voc pode contar a seus colegas a maneira como conseguiu solucionar um problema ou superar um obstculo que ameaava seu desempenho. Elabore um plano de marketing pessoal. Visualize o futuro que de seja para sua carreira e anote as medidas especficas que pretende tomar para tom-lo realidade. Invista seu tempo em aprendizado, feedback e treinamento pessoal e faa coisas diferentes daquelas em que j tem habilidade. Isso vai preparar voc para aceitar oportunidades ou desafios inesperados.
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Como voc faz seu marketing pessoal 1 4 7
Erro 49
Recusar tarefas de destaque

A diretora de operaes da pequena subsidiria de uma empresa sediada em Los Angeles foi convidada a participar do comit executivo da organi zao. Ela se queixava, havia muito tempo, da falta de reconhecimento de seus esforos quando evitara uma operao altamente custosa para a em presa. O convite demonstrou no apenas seu valor para a prpria diviso como tambm a qualidade de sua contribuio para toda a companhia. E o que fez ela? Simplesmente recusou a oportunidade porque participara de muitas reunies do comit no passado e as considerava uma grande perda de tempo. Ao ouvir isso, no pude evitar as palavras que brotaram de minha boca: Deixe de ser uma garota! Sem ver as oportunidades futuras, ela reagira de acordo com os valores aprendidos na infncia - tra balhar muito e no desperdiar o tempo nem o dinheiro da empresa. As chances de demonstrar sua capacidade na execuo de uma tarefa de destaque no se limitam ao convite, sem dvida elogioso, para fazer parte do comit executivo de sua empresa. Pedidos para atuar como facilitadora de uma reunio importante, fazer uma apresentao a um cliente preferencial ou alta administrao so exemplos de tarefas relevantes que no podem ser recusadas. Sei que nosso valor muitas vezes subestimado, que as reunies parecem durar uma eternidade e que as apresentaes a clientes signifi cam muito trabalho e alguns riscos. Mas sei tambm que voc deve usar essas oportunidades para exibir seus talentos e desenvolver boas relaes com as pessoas que tomam decises importantes na empresa. Lembre-se: 90% do sucesso tem origem na visibilidade!
Recomendaes
Quando receber um convite para participar de uma reunio ou de um evento importante, aceite. Se voc no tiver tempo, arranje. um investimento em seu futuro. Se lhe oferecerem uma posio ou uma tarefa nova, aceite. Se outras pessoas tm confiana em sua capacidade, voc tambm deve ter. Solicite a gesto de projetos potencialmente arriscados, mas impor tantes. Sem luta no h vitria. Oferea-se como voluntria para fazer apresentaes alta adminis trao de sua empresa. Os benefcios sempre compensam os riscos, e voc jamais aprender a faz-las se no comear. Tomar-se visvel para a alta direo essencial ao sucesso. Lembre-se de que, no ambiente de trabalho, os altos executivos so seus clientes. necessrio, portanto, participar de situaes em que possa identificar e atender s necessidades deles para servi-los bem.
Como voc foz seu marketing pessoal * 1 4 9
Erro 50
Ser modesta
Meninos e meninas aprendem desde cedo o valor da modstia, mas na idade adulta as mulheres levam essa lio muito mais a srio. Existe, no entanto, a ocasio e a hora certas para exibir essa virtude. Se voc acaba de mover montanhas e fazer milagres para executar um projeto, essa no a ocasio nem a hora de ser modesta. Quando as pessoas deixam de no tar alguma coisa importante que voc realizou, sua tarefa chamar a aten o delas. Fazer com que seus trabalhos paream faceis demais, quando na verdade lhe exigiram um esforo tremendo, no uma boa ttica de marketing pessoal. Helena um exemplo perfeito do excesso de modstia. Como diretora da rea de desenvolvimento executivo da empresa, ela e sua equipe so responsveis pela gesto de avaliao de desempenho, pela elabora o de programas individuais de desenvolvimento para cada membro da gerncia e pelo treinamento dos executivos. Quando a companhia em que trabalhava se coligou a outra empresa, seu volume de trabalho prati camente dobrou, embora a equipe continuasse a mesma. Apesar de tudo isso, ela encontrou formas criativas de executar suas tarefas apenas com as pessoas de que dispunha. Durante a reviso anual de desempenho, o chefe de Helena recom pensou-a por seu esforo extra e concedeu-lhe uma generosa bonificao. Feliz com o reconhecimento de seu trabalho, ela respondeu com mods tia: Na verdade, no fiz nada alm de meu dever. Helena comparecera quela reunio decidida a falar da necessidade de ampliar sua equipe, mas, ao ser elogiada e receber o prmio, perdeu a presena de esprito e no conseguiu aproveitar o momento para fazer o marketing pessoal oportuno e merecido. Em consequncia de sua modstia, teve de recor rer a outra estratgia para aumentar a equipe, pois, conforme ela mesma disse, apenas cumprira seu dever.
Recomendaes
1. 2. Elimine total e permanentemente de seu vocabulrio a frase no fiz nada alm de meu dever. Quando relatar resultados, d a eles a importncia que merecem. Helena deveria ter dito: Foi preciso que todos os membros da equi pe trabalhassem muitas horas alm do expediente e tambm durante os fins de semana, mas tenho orgulho do resultado que alcanamos e estou contente com esse reconhecimento. Quando receber um elogio, encare a pessoa nos olhos e diga apenas obrigada. No desmerea seus esforos - nem os de sua equipe. Comunique a seu superior direto os elogios e o reconhecimento que voc receber por seu trabalho. No esconda prmios nem placas que possa ter ganho - pelo contr rio, deixe-os bem vista. Mantenha um arquivo de mritos, isto , guarde e organize as provas de realizaes das quais voc se orgulha: notas de agradeci mento, avaliaes de desempenho e coisas do gnero. Releia esse arquivo toda vez que comear a duvidar de si mesma.
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Como voc faz seu marketing pessoal 15 I
Erro 51
Permanecer na zona de conforto

Perguntei certa vez a um homem por que se candidatara para determina da funo se sabia no ter as qualificaes necessrias para exerc-la. Sua resposta foi simples: Sou esperto, posso aprender. As mulheres tendem a permanecer muito tempo na mesma funo porque temem o fracasso. Se no tiverem plena certeza e segurana de sua capacidade de atender a todas as expectativas de um novo trabalho, elas no correro riscos. Em geral os homens so mais ousados nesse aspecto - enfrentam os desafios para provar que so capazes de venc-los. No mercado de trabalho atual, vemos aqueles que ficam durante mui to tempo numa s funo da mesma forma que julgvamos antigamente os desempregados crnicos - como se houvesse alguma coisa errada com eles. Longas permanncias no mesmo cargo do a impresso de acomoda o e s vezes de defasagem com relao aos avanos tecnolgicos da rea. As mulheres recusam at mesmo atividades para as quais foram escolhidas se julgarem no ter as qualidades necessrias para execut-las. Esse um grande erro. No h maneira mais radical de ser excluda da lista de candi datos a futuras promoes do que recusar uma oferta desse tipo - e no h responsabilidade maior que uma boa oportunidade. Ironicamente, nem as pessoas mais acomodadas, que jamais deixam sua zona de conforto, sentem admirao, e muito menos respeito, por aqueles que fazem o mesmo. Quase todos ns consideramos carismticas as pessoas entusiastas, que correm riscos e adotam atitudes diretas e leais, e gostaramos de seguir seu exemplo.
Recomendaes
1. Procure mudar para uma nova funo (observando o aumento gradativo do nvel de responsabilidades) a intervalos de trs ou, no mximo, cinco anos. No permita que seu medo do fracasso faa voc recusar funes que poderia executar muito bem com algum treinamento. Atualize-se com os avanos de seu campo de atividade frequentando cursos e lendo livros especializados. Deixar de aprender deixar de crescer. Apresente-se como voluntria para realizar tarefas que desafiem suas habilidades ou lhe ensinem coisas novas, que podero enrique cer seu currculo. Se voc estiver disposta a correr o risco, embora calculado, de cometer uma falha, saiba que no antitico o ditado que diz que o melhor modo de aprender fazer. Assim que assumir uma nova funo, comece a procurar a prxima. Talvez voc at permanea vrios anos no mesmo cargo, mas uma atitude aberta s possibilidades lhe dar uma viso concentrada e proativa do mercado de trabalho.
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j NdVA CGNDUTA
Como voc faz seu maricetng pessoal
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Erro 52
Deixar que roubem suas idias

Quero contar uma histria muito comum. Mulher tem idia. Mulher ex plica a idia. A idia ignorada. Homem explica a mesma idia. Homem ganha promoo. De quem a culpa? Da mulher. Por qu? Porque ela permitiu que roubassem sua idia sem protestar nem fazer valer a ver dade. Por que a mulher age assim? Porque no tem autoconfiana para dar incio a uma disputa e no quer parecer egosta, parcial nem acintosa, assim como no quer que a julguem por falta de esprito de equipe. Cada vez que aceita uma injustia, voc abre mo de uma fatia de auto-respeito. Se fizer isso com frequncia, sua autoconfiana desaparecer. No cometa o erro de deduzir que suas idias so desconsideradas porque voc mulher. Tenho acompanhado reunies em que as idias femininas so ignoradas pelas razes mais simples: as participantes no falaram alto o suficiente para ser ouvidas, comentaram seus conceitos, em voz baixa, com o colega mais prximo, que os mencionou como se fossem dele, ou escolheram o momento errado para falar. Situaes como essas ocorrem com frequncia. No se trata apenas da questo de no permitir que roubem suas idias; trata-se principalmente da questo de encontrar uma forma de vend-las. Suas idias so valiosas nesse mercado chamado trabalho. Toda vez que uma sugesto sua for implementada, como se voc fechas se uma venda. Se fizer muitas vendas, voc estar em condies de colecionar outros tantos crditos que podero ser sutilmente trocados no futuro por favores, apoio ou promoes.
Recomendaes
1. Adquira o hbito de fazer uma pergunta depois de expor uma idia. Diga, por exemplo: Devemos priorizar nossas solues e escolher as duas principais para implementao imediata. Algum tem algu ma objeo a fazer? Essa atitude refora a probabilidade de aceita o e discusso de suas idias. Quando algum propuser a mesma coisa que voc j sugeriu (embo ra com algumas ligeiras diferenas), chame a ateno para o fato e comente: Parece que voc est desenvolvendo minha idia original, e eu com certeza vou lhe dar meu apoio. Fale em tom suficientemente alto para ser ouvida. Em vez de procurar auto-afirmao comentando sua idia, em voz baixa, com o colega mais prximo, assuma o risco de exp-la a todos com objetividade e confiana. Escreva suas idias sempre que for possvel. Palavras escritas ins piram mais credibilidade do que simples palavras faladas, alm de fazerem lembrar a pessoa que as elaborou. A palavra escrita ainda uma das formas mais poderosas de comunicao, e a reao de muitos ser bem mais favorvel se puderem ver o que voc est dizendo.
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Como voc fax seu marketing pessoal 1 5 5
Erro 53
Trabalhar em funes ou setores estereotipados

Durante mais de vinte anos tenho observado mulheres que exercem funes tipicamente femininas - assistentes administrativas, funcionrias de departamento pessoal e secretrias - frequentarem aulas notumas para conquistar um diploma universitrio na esperana de conseguir promoes na empresa em que trabalham. Tenho visto tambm outras mulheres, j com seu diploma universitrio, entrarem no mercado de trabalho em funes estereotipadas, muito aqum de suas qualificaes, na tentativa de serem notadas e promovidas. Infelizmente, poucas foram bem-sucedidas nessas circunstncias. A permanncia nesse gueto feminino gera uma marca pessoal que denota incapacidade de exercer funes mais altas. Isso * est certo? E claro que no. Observe a empresa em que voc trabalha. Existem departamentos desse tipo l? O setor de recursos humanos e o de pessoal recaem com frequncia nessa categoria. O fato de haver maior nmero de mulheres do que de homens em atividades como enfermagem e ensino fundamen tal explica por que os salrios pagos nessas reas so mais baixos - salrios que no valem o esforo das profissionais. Voc est nessa situao? Em caso positivo, seu status ser inferior ao de suas colegas que pertencem a departamentos onde o nmero de mulheres equivale ao de homens. Um bom exemplo disso pode ser obser vado no setor bancrio. A funo de caixa tinha mais prestgio enquanto foi ocupada predominantemente por homens. medida que um nmero crescente de mulheres passou a exerc-la, os salrios declinaram e a fun o perdeu prestgio. A verdade que uma longa permanncia em cargos tipicamente femininos pode estreitar muito os limites do marketing pessoal de qualquer mulher, por mais capacitada que ela seja.
Recomendaes
1. 2. 3. Procure funes em departamentos ou reas em que o nmero de homens e de mulheres seja equivalente. Se lhe oferecerem uma funo estereotipada, avalie se os benefcios de longo prazo ultrapassam as vantagens de curto prazo. Nunca se oferea para servir caf nem para tirar cpias durante uma reunio. Se lhe pedirem isso, sugira um rodzio dessa tarefa com base na hierarquia (veja tambm o erro 89). Se, para sair de uma funo estereotipada, voc tiver de passar por cursos e treinamentos, yf isso. Vale a pena investir em seu futuro. Se, depois de concluir os cursos e treinamentos necessrios a uma promoo, os resultados no surgirem, provvel que voc j tenha recebido o carimbo de funcionria do gueto. Nesse caso, ser melhor procurar emprego em outra empresa.
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Como voc faz seu marketing pessoal
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Erro 54
Ignorar o que dizem de voc

Existe uma espcie de opinio pblica sobre todos ns. Ela consiste naquilo que as pessoas dizem s nossas costas ou quando samos da sala. Voc precisa conhecer esses comentrios se quiser que seu marketing pessoal seja eficaz. A maioria quase sempre ignora essefeedback (na espe rana de que desaparea) ou o subestima com uma frase do tipo: Trata-se apenas da opinio de uma pessoa. Mas a percepo se confunde com a realidade. Os outros no conhecem voc por suas intenes, eles a conhecem por seu comportamento. possvel explicar ou justificar suas atitudes, mas isso no resolve os problemas provocados por uma marca pessoal que contraria as expectativas dos clientes. Mais cedo ou mais tar de, as pessoas deixaro de acreditar em voc. Conforme dizemos a nossas clientes: Quando trs pessoas disserem que voc est embriagada, melhor deitar-se.
I 5 8 a Mulheres ousadas chegam mais longe
Recomendaes
1. Pea ao RH para fazer uma avaliao 360 graus. Isso permitir que voc se veja como os outros a vem, o que lhe dar a oportunidade de corrigir seus pontos fracos. Pea regularmente feedback a seu chefe - isso facilitar as coisas para ele e para voc. Quando receber feedback, reaja com uma pergunta tranquila, que no denote atitudes defensivas: Pode me dar mais detalhes sobre a maneira e o momento em que eu fao isso? Evite explicaes dos motivos de seu comportamento. Quando o resultado do feedback for contundente, pea algum tempo para pensar no assunto. Se voc precisar de esclarecimentos, procu re a pessoa e solicite-os no momento em que puder fazer isso sem reaes emocionais. A maioria das pessoas se mostra relutante em fornecer feedbacks ho nestos. Por isso, quando receber um, considere-o um presente. Se voc solicitar feedback, isso implica a inteno de fazer alguma coisa com ele. Diga s pessoas que pretende us-lo para corrigir os pontos fracos e desenvolver os pontos fortes do setor. Essa atitude chamar a ateno delas para qualquer mudana positiva que voc implementar.
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Erro 55
Ficar invisvel
Uma jovem foi avisada pela universidade onde havia estudado de que estava entre os alunos escolhidos para fazer o discurso de formatura. Durante a conversa, o reitor disse que provavelmente seria a oradora oficial de sua turma, mas ela respondeu: Meu Deus, espero que no! Embora estivesse honrada pela distino, preferia ficar invisvel, numa reao tipicamente feminina. Observo o mesmo comportamento entre as mulheres que trabalham. Quando os funcionrios so convidados a fazer uma apresentao alta administrao da empresa, as mulheres relutam muito mais que os homens em aceitar a tarefa e, se mesmo assim forem escolhidas, em geral elas a delegam a um colega. Atuo como facilitadora de um programa de liderana (para homens e mulheres) no qual os participantes, que trabalham na mesma empresa, se renem em pequenos grupos para solucionar um problema real en frentado por sua organizao. Usando um modelo especfico, eles devem encontrar uma soluo que abranja a identificao e as causas do proble ma, alm de elaborar recomendaes para super-lo e depois apresentar o resultado de seu trabalho alta administrao. No dia do encerramento do programa, a diretoria da empresa convidada para assistir apresen tao e comentar a viabilidade das solues sugeridas. Muitas vezes o produto final desse trabalho to bom que as sugestes so logo incor poradas ao plano de negcios da companhia. As mulheres que participam desse programa tomam-se, inevitavel mente, as abelhas operrias do grupo. Elas assumem todas as tarefas prticas para no desviar a ateno dos colegas homens, preparam a apre sentao em PowerPoint e verificam se todas as opinies foram ouvidas e levadas em considerao. Mas, no momento de escolher quem far a apresentao, seu comportamento outro, e elas se retraem. Em quase vinte anos, no consigo lembrar uma s vez em que uma mulher tenha
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tomado a liderana da apresentao. Pelo contrrio, elas costumam indi car o colega mais comunicativo para a tarefa. As mulheres j so bem invisveis num mercado de trabalho domi nado pelos homens - no preciso que se esforcem para no ser notadas! Mas h situaes ideais para demonstrar sua marca pessoal, portanto no as d gratuitamente a um competidor - ainda que ele seja seu colega ou amigo.
Recomendaes
1. 2. 3. 4. 5. Apresente-se como voluntria para participar das reunies de seu departamento. Proponha a sua chefia uma apresentao feita por voc quando houver um encontro de associaes profissionais de sua rea de atividade. Escreva artigos para jornais locais ou de sindicatos sem esquecer, claro, os jornais e as circulares da empresa em que voc trabalha. Quando sua chefia procurar voluntrios para fazer apresentaes alta administrao, no deixe escapar a oportunidade. No se permita ficar invisvel durante as reunies de trabalho. Dar voz a suas idias uma excelente forma de vender sua marca pessoal.
Como voc faz seu maricetng pessoal
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c a p t u l o
Como voc fala

H uma praga chinesa que aflige muitas mulheres: Que voc possa ter uma idia maravilhosa, mas no seja capaz de convencer ningum a acre ditar nela. As melhores idias cairo em ouvidos surdos se no forem expostas de forma que inspire confiana e credibilidade. Este captulo no se refere ao contedo de suas mensagens, e sim s palavras que voc escolhe, ao tom de sua voz, ao modo pausado ou rpido com que voc fala e maneira como organiza seus pensamentos. Cada um desses fatores tem um peso em sua atuao profissional: convincente, autoconfiante e competente - ou no. Nas prximas pginas, discutiremos esses fatores e demonstraremos a linguagem especfica que voc deve praticar. Repita em voz alta algu mas recomendaes apresentadas neste captulo. Dessa forma, voc ter uma noo mais precisa do efeito que produzem. Evite a tendncia de descartar as sugestes mais difceis para voc, pois podem ser justamente as mais necessrias. Lembre-se de que, tanto quanto a aparncia, a ma neira de falar um dos fatores mais representativos da credibilidade no ambiente de trabalho.
Erro 56
Perguntar em vez de afirmar

O erro mais comum que as mulheres cometem fazer uma pergunta como forma segura de expressar uma idia sem parecer diretas nem agressivas demais. Essas perguntas em geral so: O que voc acha se ns fizermos isso? ou Voc j pensou nisso? Perguntar em vez de afirmar uma ati tude que faz parecer que estamos renunciando autoria da idia e a seus resultados. Veja o exemplo do dilogo abaixo:
Ana:
Peter:
Ana:
Peter:
Voc acha que devemos aumentar o oramento de desenvolvi mento deste ano para atender a necessidades imprevistas, mas importantes? No, acho que devemos aumentar o oramento de marketing. Precisamos criar negcios primeiro e pensar nas necessidades depois. E verdade, mas temos de estar preparados para atender s ne cessidades conforme a demanda, e isso requer fundos de desen volvimento. Ento por que perguntou?
Se fizer uma pergunta para camuflar uma afirmao, o efeito ser o mesmo de tentar ensinar um porco a cantar - voc ficar frustrada e o porco se aborrecer. Se estiver preocupada com a possibilidade de pare cer agressiva ou dominadora, use uma linguagem mais suave - mas evite a qualquer custo transformar uma afirmao em pergunta.
Recomendaes
1. Use frases afirmativas para expor uma idia. Interrompa-se toda vez que comear a expressar sua opinio na forma de uma pergunta e recomece com uma afirmao. Reserve suas perguntas para as ocasies em que realmente precisar de uma informao ou estiver interessada na opinio de algum. Exponha suas idias de maneira afirmativa: Proponho que ns nos preparemos para necessidades imprevistas destinando a maior parte do oramento ao setor de desenvolvimento. Mesmo que algum discorde, voc estar em posio muito mais favorvel para defender sua proposta. Depois de propor sua idia de forma afirmativa, diga: Estou inte ressada na opinio de vocs. Essa frase evitar que as outras pessoas a julguem agressiva e tambm que voc parea insegura.
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Como voc fala
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Erro 57
Fazer rodeios
Prembulo um conjunto de palavras e expresses mais ou menos va gas que usamos antes de abordar o assunto principal (o popular fazer rodeios). Parece um arquivo em desordem. Quando a desordem mui to grande, voc no consegue ver o contedo do arquivo. Acontece o mesmo com as palavras. Quanto mais palavras voc usar, mais confusa se tomar sua mensagem - e ser muito provvel que as pessoas no a entendam nem prestem ateno nela. Por medo de parecer diretas e agressivas demais, as mulheres usam prembulos para suavizar suas mensagens. Como voc reagiria diante do prembulo apresentado abaixo? Voc sabe, eu estava pensando no problema de produtividade que enfrentamos. A propsito, tenho conversado sobre isso com algu mas pessoas tambm. Muitas delas tm a mesma preocupao com a queda de produtividade nos ltimos trimestres, portanto eu no sou a nica a pensar assim. Para dizer a verdade, o problema talvez tenha surgido antes dos ltimos trimestres. Faz tempo que sabemos disso, mas no conhecamos as propores exatas do problema. De qualquer forma, todos temos tentado encontrar uma soluo, e eu penso que talvez tenha tido uma boa idia. No estou dizendo que a melhor nem a nica idia - apenas que uma idia. Na verdade, outras pessoas tambm tiveram idias, mas acho melhor deixar que elas mesmas exponham isso a voc. Veja, minha idia envolve... E qual mesmo o assunto? O lema dessa funcionria deve ser: Por que devo usar poucas palavras se h tantas para dizer? A mesma mensa gem poderia expressar mais fora e confiana com apenas um dcimo das palavras usadas no prembulo:
Temos lutado com a questo da produtividade j faz algum tempo, e agora trago uma proposta para solucionar o problema.
Recomendaes
1. Prepare-se quando quiser dizer alguma coisa. Organize seus pensa mentos antes de abrir a boca, fazendo a voc mesma duas perguntas simples: Qual o tema principal de minha mensagem? Quais so os dois ou trs pontos que meu ouvinte deve levar em considerao? Adote o lema conciso significa confiana. Se sua mensagem for muito importante, ensaie e aprimore-a usando o menor nmero possvel de palavras. Combine frases afirmativas com mensagens curtas: Proponho uma anlise funcional para determinar as causas e implementar as solu es do problema de reduo de produtividade nos trs ou quatro ltimos trimestres.
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Como voc fala * 167
Erro 58
Explicar demais
O contraponto do prembulo a explicao longa demais. Depois de fi nalmente chegar ao ponto, a pessoa que fez o prembulo estraga tudo com uma explicao ainda mais longa, pois isso causa a fuga mental de todos os ouvintes. A combinao de prembulos e de longas explicaes letal. Por que as mulheres cometem essa falha mais que os homens? Existem algumas razes. Um nmero maior de palavras suaviza a mensagem, pois pecado mortal que uma mulher parea muito poderosa. Outra razo: tememos que nossa mensagem no esteja clara nem completa e assim, no esforo de atingir a perfeio, continuamos a falar. Mais uma razo: nossas afirmaes so desconsideradas com frequncia, por isso falamos muito para obter algum retorno. Finalmente, tentamos compensar com palavras a nossa insegurana. Acreditamos que mais palavras tero efeito melhor, quando na verdade esse efeito oposto. Vamos voltar ao prembulo do erro anterior e compar-lo com a longa explicao seguinte: (...) No estou dizendo que a melhor nem a nica idia - apenas que uma idia. Na verdade, outras pessoas tambm tiveram idias, mas acho melhor deixar que elas mesmas exponham isso a voc. Veja, minha idia envolve uma espcie de pesquisa de ambiente. Voc sabe, um tipo de pesquisa em que procuramos os funcionrios e fazemos a eles perguntas sobre os processos de trabalho, o grau de satisfao com suas funes, o relacionamento com os supervisores e assim por diante. Muitas empresas esto fazendo isso atualmente. Podemos inclusive recorrer a um consultor externo ou ao pessoal da casa. Se voc concordar, eu estaria disposta a verificar a melhor ma-
neira de fazer essa pesquisa. Mas, se preferir, voc pode formar uma fora-tarefa para avaliar as opes. Por outro lado, se voc quiser, eu mesma farei a avaliao das opes e as trarei para sua aprovao. Como eu disse... letal.
Recomendaes
1. 2. Reduza suas explicaes entre 50% e 75%. Quando abordar o assunto principal, mencione apenas duas ou trs informaes que dem respaldo a seus argumentos e depois fique calada. Se voc procura apoio e reconhecimento, essa pausa ser a deixa para que os ouvintes digam alguma coisa. Veja em seguida um exemplo de como ficaria a mensagem se voc seguisse todas as sugestes: Proponho fazer uma anlise funcional para determinar as causas e as solues do problema da queda de produtividade nos trs ou qua tro ltimos trimestres. Os resultados indicaro nossos pontos fortes, os erros que temos cometido e o que devemos fazer para corrigi-los. Estou disposta a conduzir essa anlise. Voc quer acrescentar algu ma coisa? 4. Resista voz interna que lhe diz que a mensagem est incompleta. No necessrio dizer tudo o que voc sabe sobre um assunto. Conforme seu nvel de conhecimento, a mensagem talvez esteja incompleta para voc, e no para as demais pessoas. Esse um caso em que menos mais.
3.
Como voc fala * 169
Erro 59
Pedir permisso
Voc j notou que os homens no pedem permisso para nada? Eles pe dem perdo. Acho que as mulheres pedem permisso mais em razo do hbito que da necessidade real de obt-la. Essa uma variao do vcio de fazer perguntas em vez de afirmar, mas revela-se potencialmente mais prejudicial. Em nossa cultura, compete s crianas, e no aos adultos, pedir permisso. Cada vez que uma mulher pede permisso para fazer ou dizer alguma coisa, sua imagem fica diminuda - at ser relegada condio infantil. Essa atitude tambm a expe a um no. Se pedirmos permisso para agir, no correremos o risco de que nos acusem pelos erros que cometermos, mas tambm no seremos admiradas por nossa ousadia e coragem de correr alguns riscos reais. As mulheres pedem permisso para fazer coisas to simples quanto tirar um dia de folga ou to ridculas quanto usar a verba do departamento em de terminado servio autorizado anteriormente. Nunca poderei esquecer uma cliente que se queixava porque o pedido de um dia de folga para seu pessoal fora recusado, enquanto um colega levara a equipe para uma excurso de trs dias num resort local. Quando perguntei a ela por que pedira permisso ao chefe para dar um dia de folga aos membros de sua equipe, admitiu que desejava, com essa atitude, ser politicamente correta. O chefe, entretanto, respondeu que preferia no dar essa folga. Mais tarde, ela perguntou ao co lega como conseguira a aprovao do chefe para sua excurso. A resposta foi: A idia de perguntar a ele nem sequer me ocorreu. Qualquer que seja sua posio, voc est autorizada a tomar inicia tivas prprias dentro de certos limites. E preciso identificar esses limites, esclarec-los com seu chefe e manter-se dentro deles. De assistentes ad ministrativas a gerentes de departamento, tenho visto muitas mulheres que no fazem um s movimento sem antes pedir permisso. Acredite, seu chefe quer e espera que voc tome iniciativas razoveis. Para isso, entre outras coisas, voc paga: facilite, portanto, o trabalho dele.
170 Mulheres ousadas chegam mais longe
Recomendaes
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Informe as pessoas de suas intenes, no pea permisso. Inform-
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las demonstra respeito por seu direito de saber o que voc faz - sem, contudo, submeter suas aes aprovao delas. Presuma que haja igualdade no ambiente de trabalho. Transforme isto: Ser que voc no teria problema em permitir que eu trabalhe em casa amanh? Preciso aguardar a entrega de uma encomenda ao meio-dia nisto: S quero avis-lo de que vou traba lhar em casa amanh. Espero uma encomenda. Voc deve supor que, se houver problemas com aquilo que diz, as pessoas a avisaro disso. A partir da, poder negociar uma posio de maior fora. Se as frases afirmativas forem difceis para voc, suavize sua mensa gem com outra frase. Em vez de pedir permisso, diga: Pretendo preparar um relatrio das necessidades e preocupaes de nossos clientes. Quando estiver pronto, gostaria de ouvir seus comentrios antes de mostr-lo aos interessados. No caia, por sua vez, na armadilha de responder a afirmaes ca mufladas de perguntas ou voc se envolver em um duelo verbal. Uma pergunta legtima aquela que voc faz quando pede uma informao que no tem ou quer saber algo que desconhece. Voc pode e deve fazer perguntas pertinentes, mas evite alongar-se. Fique atenta linguagem corporal de seus colegas, que pode indicar impa cincia, e seja breve. Faa outras perguntas em particular.
Como voc fala I 7 1
Erro 60
Desculpar-se demais
Certa vez eu assistia a uma entrevista do golfista Tiger Woods logo aps sua derrota num torneio importante. O reprter expressou sua simpatia comentando que o dia fora ruim e ele perdera algumas tacadas fceis, pois por alguma razo no estivera altura de seus padres habituais. A res posta do atleta foi: Eu no joguei mal. O vento e as condies estavam contra mim hoje. Essa foi uma forma de lembrar que, mesmo diante de erros bvios e de um desempenho ruim, os homens sempre negam ou minimizam seus erros em vez de assumir a responsabilidade por eles ou desculpar-se. As mulheres podem aprender uma lio com essa atitude. O hbito de pedir desculpas por erros involuntrios e banais desgasta nossa au toconfiana e, em consequncia, a confiana que os outros tm em ns. Mesmo que cometam erros insignificantes, como tropear em algum na rua ou chegar ao escritrio com alguns minutos de atraso, as mulheres tendem a desculpar-se muito mais que os homens. como uma segunda natureza para ns, e muitas vezes fazemos isso para no apontar a ver dadeira causa do problema - a incapacidade de comunicao da outra pessoa. uma ttica para evitar conflitos que, no entanto, nos faz parecer culpadas quando de fato no somos. Vou dar o exemplo de uma cliente que se queixou porque seu chefe acabara de censur-la por no o ter avisado de uma reunio qual ele queria comparecer. Na verdade, ela enviara um e-mail para avis-lo da reunio, mas ele no o leu. Quando perguntei como se sara da situao, notei certo tom de orgulho em sua resposta. Como j havamos conver sado sobre a tendncia que as mulheres tm de desculpar-se, ela no quis fazer isso. Pelo contrrio, educadamente, disse ao chefe: Enviei-lhe o e-mail no mesmo dia em que recebi a informao. Se preferir que, de hoje em diante, eu verifique se leu suas mensagens, farei isso com satisfao.
Essa foi uma resposta excelente por vrias razes. Em primeiro lugar, minha cliente no caiu na armadilha de pedir desculpas pelo que no fizera. Ela comentou comigo que essa atitude a fez sentir-se muito mais forte e menos infantil. Em segundo lugar, haver algum chefe que goste de ver os funcionrios invadirem seu escritrio para verificar se ele se lembrou de ler uma montanha de e-mails? Na tentativa de manter sua dignidade, a cliente props essa alternativa sabendo de antemo que seu chefe no a aceitaria. Com uma atitude muito diplomtica, delegou a ele a responsabilidade (bvia, convenhamos) de ler as prprias mensagens.
Recomendaes
1. Comece a contar o nmero de vezes em que voc se desculpa sem necessidade. Reduza conscientemente esse nmero e guarde suas desculpas para os grandes erros (que no so tantos). Quando voc cometer um erro que merea um pedido de desculpas, faa isso apenas uma vez e em seguida dirija a conversa para a solu o do erro. Transforme a tendncia de se desculpar numa avaliao objetiva do problema e das formas de corrigi-lo. Combine as recomendaes acima com uma frase objetiva como esta: Baseada nas informaes iniciais que me forneceu, no foi possvel formar uma idia de suas expectativas. Diga mais alguma coisa sobre seus objetivos e farei as revises necessrias. Evite pedidos de desculpas que a coloquem em situao humilhante s porque precisa ter certeza de que as pessoas envolvidas continuam gostando de voc. Mantenha-se em condio de igualdade seja qual for o nvel de seu interlocutor. Talvez a posio dele seja mais alta que a sua, mas isso no o toma uma pessoa melhor que voc.
2.
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Como voc fala * I 73
Erro 6 1
D izer frases modestas

Embora as mulheres no sejam as nicas a utilizar frases modestas, com certeza fazem muito mais uso delas que a maioria dos homens. Palavras ou frases modestas so aquelas que diminuem a importncia ou a dimen so de uma realizao. A filha de 17 anos de uma de minhas primas disse uma delas recentemente, e isso me fez lembrar que essa virtude tam bm ensinada desde criana em resposta mensagem no seja vaidosa nem se vanglorie. Durante uma reunio familiar, o av da menina anunciou, orgulho so, que ela recebera vrios prmios na escola. Quando a elogiei e per guntei que prmios eram esses, ela respondeu: Ora, so apenas prmios Golden State. No tenho idia do que sejam esses prmios, mas sei que a menina precisou fazer alguma coisa muito acima da mdia para mere c-los. Ao pronunciar a palavra apenas, ela diminuiu a importncia de seu mrito. O equivalente dessa atitude no ambiente de trabalho a tentativa de subestimar o sucesso ou de atribu-lo a outros fatores alm de talento, trabalho duro ou conhecimento. Quando recebem algum cumprimento ou elogio por suas realizaes profissionais, as mulheres quase sempre di zem coisas como ora, isso no foi nada ou acho que apenas tive sorte. Repita muitas vezes frases como essas e voc comear a acreditar nelas.
Recomendaes
1. Diga todos os dias esta frase: Obrigada. Estou contente com os re sultados que alcancei. Repita isso muitas vezes - at que as palavras escapem de sua boca em resposta a um elogio. Descreva objetivamente suas realizaes sem usar termos vagos. Evite expresses como eu s estava..., eu apenas... ou fiquei surpresa comigo mesma.... Se voc quer ser modesta, diga frases como: Obrigada. Estou or gulhosa de meu trabalho e quero repartir o crdito com aqueles que me ajudaram ao longo do caminho.
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Como voc fala * | 75
Erro 62
Usar expresses vagas

Esse outro recurso usado pelas mulheres para acalmar seu medo de ser muito incisivas, diretas ou agressivas. Seu propsito abrandar - e enfraque cer - as mensagens. Apresento abaixo alguns exemplos de expresses vagas: Trata-se de uma espcie de... Ns fizemos um tipo de... Talvez devssemos... Quem sabe seria melhor se... Ns poderamos... Meu Deus, isso de enlouquecer! Esses comentrios inexpressivos e dbios levam as pessoas a pensar ou perguntar: Mas o que significa isso? O que foi mesmo que vocs fizeram? Afinal, ns devemos ou no devemos? Seria melhor ou no? Ns podemos ou no podemos?
Recomendaes
1. Expresse sua opinio com termos claros. Isso no significa falar de maneira pedante, e sim usar linguagem direta e livre de expresses vagas. Se for necessrio, use frases conciliadoras para suavizar uma opinio mais forte, sem a invalidar. Diga, por exemplo: Por todas as razes que mencionei, penso que devemos agir com urgncia, sem esperar mais. Estou ansiosa para ouvir os comentrios de vocs. Se no estiver segura da situao, faa, agora sim, um breve prem bulo e mencione as razes pelas quais ainda no se decidiu. Diga algo como: Tendo em vista os fatos que ocorreram at agora, ainda no estou certa de que devemos avanar to depressa. Preciso de mais dados antes de tomar a deciso final. Essa uma frase mais clara e no contm expresses vagas.
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Como voc fala * | 7 7
Erro 63
Deixar uma pergunta sem resposta

Se voc deixar uma pergunta sem resposta, pode haver apenas um equ voco, mas em geral o problema mais srio. Veja o dilogo abaixo entre a vice-presidente de uma empresa e uma de suas assessoras:
Vice-presidente: Voc acha que devemos comunicar o prejuzo antecipado
Assessora:
do quarto trimestre aos acionistas ou melhor esperar at termos certeza da cifra exata? Bem, poderamos contar agora e prepar-los para o ba lano do quarto trimestre. Por outro lado, se ns esperar mos, teremos mais credibilidade em termos de nmeros reais. Se contarmos agora, ser preciso enfrentar muitas perguntas que ainda no podemos responder. Se esperar mos, os acionistas talvez pensem que queremos esconder alguma coisa. As duas opes tm prs e contras.
De que adiantou perguntar? A vice-presidente j sabe que existem prs e contras e pode mencion-los to bem quanto sua assessora. Ela quer uma resposta direta. Meus clientes indonsios (que, independente mente do sexo, se comunicam de forma tipicamente feminina) do a isso o nome de basa-basi, ou seja, dilogo aguado. As mulheres muitas vezes cometem o erro de pensar alto em resposta a uma pergunta direta. Acreditam que melhor e mais til citar todas as possibilidades. Mas isso deixa, obviamente, o interlocutor sem resposta. Se voc quer saber, eu lhe digo que essa outra maneira pela qual as mulheres tentam jogar sem riscos. Uma colega minha chama essa atitude de esconder a evidncia. Se existe o momento certo de dizer uma frase claramente afirmativa, esse momento sem dvida a resposta a uma pergunta direta.
Recomendaes
1. Responda diretamente s perguntas que lhe fazem. Como nos tempos de escola, h apenas quatro tipos de pergunta: verdadeiro-falso, preen cha o espao em branco, alternativa correta e dissertao. A pergunta do exemplo era do tipo alternativa correta: Devemos dar a informao agora ou esperar? A resposta deveria ser uma das alternativas ou outra soluo, da prpria assessora. Nesse caso, a frase poderia comear as sim: No faremos uma coisa nem outra. Acho que devemos deixar que os resultados falem por si mesmos quando o balano for publicado. A incapacidade de responder de forma direta e breve pode ter origem no desejo de escolher a resposta certa, perfeita. Ouo com frequncia, em resposta a uma pergunta do tipo sim ou no: Mas no posso responder apenas com sim ou no. Ah, sim, voc pode! Se estiver disposta a correr algum risco e ser coerente consigo mesma. E melhor errar na tentativa de esclarecer uma dvida do que comear um dilogo aguado. Organize suas idias tendo como base o assunto principal. Tom Henschel, presidente da Essential Communications, ensina os clientes a elaborar mentalmente suas respostas tendo como base o tema central e acrescentan do a ele duas ou trs informaes para refor-lo. Uma resposta adequada a nosso exemplo, de acordo com esse modelo, seria: Sugiro dar a infor mao agora por duas razes. Acho que melhor errarmos na tentativa de esclarecer as coisas do que ser acusados por sonegao de informaes. Alm disso, estamos certos de que haver prejuzos, mas, caso eles no ocorram, os adonistas ficaro aliviados e ns no perderemos nada. Quando responder a uma pergunta do tipo dissertao, use uma es cala numrica para organizar e expressar seus pensamentos, como: Tenho trs idias... ou H duas solues que podemos adotar.... Faa um curso de dico e oratria para aprender a falar bem de im proviso. As tcnicas de improvisao que vai aprender sero muito teis para voc em inmeras situaes.
2.
3.
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Como voc fala * I 79
Erro 64
Falar depressa demais

As mulheres sofrem particularmente com esse problema (veja tambm o
erro 76). Muitas delas, devido fama de falar demais, sentem medo de desperdiar o tempo das outras pessoas. Por essa razo, procuram expor com rapidez sua mensagem para no sofrer interrupes, o que pode ser um sinal de que esto falando demais. Esse receio pode lev-las ao exage ro. Muito mais do que ocupar espao fsico, a atitude de tomar o tempo necessrio para verbalizar nossas idias sinal de confiana e poder. Em outras palavras, temos o direito de ser vistas e ouvidas. A credibilidade depende muito da maneira como nos expressamos, portanto, seja qual for o contedo de nossa mensagem, importante de monstrar confiana, preciso e profundidade de pensamento. Se falarmos depressa demais, o efeito ser justamente o oposto. Nossos interlocuto res tero a impresso de que no merecemos o tempo que nos reservam ou de que nossa mensagem no importante. A abordagem apressada de qualquer assunto denota falta de clareza e de seriedade - o que d aos interlocutores o direito de duvidar de nossas palavras e de question-las.
Recomendaes
1. Cultive a prtica de falar moderadamente. Tente falar no ritmo de msicas de andamento normal. Isso pode ajud-la - desde que voc no escolha marchas militares! Se puder, pratique suas falas com uma amiga - ambas tero opor tunidade de ouvir e corrigir reciprocamente falhas eventuais, assim como de apontar e aprimorar qualidades. Pea a um amigo ou colega para fazer um sinal discreto caso voc comece a falar muito depressa. Diga a si mesma que voc tem todo o direito de falar durante o tem po necessrio para transmitir sua mensagem - desde que faa isso segundo as sugestes apresentadas acima.
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Como voc fala *181
Erro 65
Ser incapaz de falar a linguagem de sua profisso

Toda rea de atividade tem uma linguagem (ou jargo) caracterstica. Fazemos brincadeiras com expresses como permanea na tela do radar, fundamentos da economia ou mudana de paradigma, mas se falharmos no uso desses jarges mostraremos falta de familiaridade com a rotina de nossa profisso. A capacidade de exercer influncia vem do conhecimento do campo de trabalho, e uma das melhores formas de testar nossa influncia adotar o jargo prprio da rea. As mulheres geralmente supem que a especializao num tipo de trabalho ou funo suficiente para tom-las influentes. Esto enganadas. Uma antiga colega de trabalho no conseguia entender por que era sempre preterida nas oportunidades de promoo. Suas avaliaes de desempenho eram sistematicamente boas e ela recebia muitos elogios pela competncia e pelas contribuies que prestava ao departamento. Na tentativa de identificar pessoas de alto potencial, a empresa fazia ava liaes peridicas de gesto entre os funcionrios de determinado nvel. Essa avaliao abrangia alguns testes e uma entrevista com um psiclogo organizacional. Os resultados obtidos por essa colega foram os seguin tes: possuidora de inteligncia acima da mdia, habilidosa na soluo de problemas e potencialmente boa lder, mas lhe faltava o conhecimento da linguagem usada em funes e departamentos diferentes dos seus. Voc conhece bem a cultura e os indicadores de desempenho adotados por sua empresa? Se ainda no os conhece, est na hora de descobri-los.
Recomendaes
1. Assine revistas e jornais especializados em sua rea de atividade. Eles no s trazem informaes teis a sua profisso como tambm apre sentam a linguagem prpria da rea em que voc atua. Pea a algum do departamento financeiro que lhe ensine pelo menos os rudimentos do jargo usado no setor de economia e finanas. Frequente um curso intensivo de contabilidade para leigos. Comprometa-se a aprender mais administrando suas finanas pes soais e seu oramento domstico. Comparea a encontros de associaes profissionais. Pesquise sempre para aprimorar-se em seu campo.
2. 3. 4. 5. 6.
Como voc fala 1 8 3
Erro 66
Repetir palavras ou sons

Esse mau hbito consiste na repetio exagerada de sons ou expresses, e sua finalidade preencher o silncio causado pelas pausas dos interlo cutores. Essa poluio do discurso causa a impresso de insegurana e desconhecimento do assunto. H a repetio de sons geralmente gutu rais, como ah ou eh, ou de palavras inteiras, como voc sabe ou entende?. Qualquer som repetitivo usado para substituir pausas breves toma-se desagradvel e desvia a ateno do verdadeiro contedo da mensagem que deve ser transmitida. Se cada som ou palavra que voc repete enquanto fala fosse transcrito, ah, bem, nem mesmo voc, ah, acreditaria no que, voc sabe, est dizendo, entende? Tomar conscincia desses vcios, to desastrosos para a credibi lidade de qualquer discurso, talvez seja a parte mais difcil da erradicao dessa falha. Mesmo que se esforce muito para rastrear as repeties que comete, voc provavelmente perceber apenas um dcimo delas.
Recomendaes
1. 2. Pea a um colega de confiana que a ajude a identificar a repetio excessiva de sons e palavras enquanto voc fala. Estabelea com amigos ou colegas o hbito de trocar feedback em tempo real. Quando estiverem reunidos para tomar caf, por exem plo, pea a um deles que estale os dedos cada vez que voc abusar da repetio de sons ou palavras. Faa o mesmo pedido a seus familiares. Quanto mais feedback rece ber, mais depressa voc ficar livre do hbito. Grave uma apresentao sua, caso haja oportunidade, e verifique sua maneira de falar. Outra boa medida manter um gravador em sua mesa e registrar todas as conversas telefnicas que fizer. Depois oua a gravao e conte as repeties de sons e palavras de sua fala. Encare o silncio das pausas com naturalidade - ele pode converterse numa poderosa ferramenta de comunicao.
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Como voc fala * 185
Erro 67
D izer frases diplomticas, mas imprecisas

Outra forma feminina de demonstrar o receio de agredir o interlocutor a famosa linguagem diplomtica. A melhor maneira de descrev-la a comparao entre frases diplomticas e frases diretas (eu me sinto impre cisa s de escrever sobre o assunto!). Frases diplomticas Parece-me que deveramos... Eu poderia... Voc poderia considerar... Como voc se sentiria se ns... Algum poderia dizer que... Acredito que ns... Frases diretas Eu acredito que seria melhor... Eu pretendo... Eu aconselho voc a... O que voc acha de ns... A oposio diria que... Eu proponho que ns...
Tenho certeza de que voc percebeu imediatamente a diferena. Os dois grupos de frases dizem a mesma coisa, mas o segundo grupo mais incisivo. As frases da direita demonstram com maior fora o compro misso da pessoa com aquilo que diz, assim como seu desejo de tomar-se visvel. Voc talvez ache que preciosismo de minha parte, mas a lingua gem que utilizamos revela fortes mensagens implcitas sobre ns, nossos valores e nossas intenes.
Recomendaes
1. 2. 3. 4. 5. Procure iniciar suas frases com o pronome eu: eu penso, eu acredito, eu proponho, eu pretendo, ewgostaria ou at mesmo eu sinto. Arrisque-se a declarar seus pensamentos com convico. Desenvolva um vocabulrio mais corporativo lendo livros e artigos especializados sobre negcios. Ao escrever cartas e e-mails, releia-os e edite-os para aprimorar seu estilo. No descarte inteiramente a linguagem diplomtica, apenas seja mais seletiva em relao ao momento e ao modo certo de us-la. Ela tem seu valor no aconselhamento ou no treinamento de companhei ros de trabalho.
Como voc fala * 187
Erro 68
Usar a tcnica do sanduche

Ignoro quem teve a idia de dar feedback usando a tcnica do sanduche, mas sei que um recurso manipulador que prejudica a objetividade. A tcnica do sanduche sugere que se d feedback colocando uma opinio negativa entre duas opinies positivas. Isso no funciona. Pode ser mais fcil para voc, mas no para o destinatrio da avaliao. Receio dar um exemplo dessa tcnica porque no quero sugerir que voc a adote como parte de suas habilidades de comunicao. Mas, em defesa do esclareci mento, aqui vai: Greg, eu gostaria de fazer alguns comentrios sobre seu recente trabalho no projeto Jackson. Gostei realmente da maneira como dedicou um perodo considervel de tempo ao desenvolvimento de boas relaes com o cliente. Ele parece ter gostado de sua atitude. Por outro lado, eu preferiria que voc tivesse reservado mais tempo para a pesquisa necessria elaborao de uma proposta mais slida. Eu diria, sobretudo, que voc est fazendo um bom trabalho de ad ministrao das expectativas do cliente. O que Greg vai pensar e fazer depois dessa avaliao? Vai pergun tar-se se est ou no fazendo um bom trabalho. Mesmo que a ltima mensagem tenha sido positiva, mais provvel que ele se concentre na mensagem intermediria, mais crtica. O fornecimento em separado de feedback positivo e negativo uma forma muito mais eficaz de transmitir uma mensagem clara das expectativas e de reforar o desempenho ade quado. Por maior que seja sua experincia e habilidade, sempre difcil fazer um feedback negativo ou crtico. Por essa razo prefiro usar a regra e feedback conhecida como sete-para-um (veja as Recomendaes). As mulheres no gostam de ser portadoras de ms notcias. A maioria, na verdade, foge disso tanto quanto de uma enorme caixa de
1 8 8 * Mulheres ousadas chegam mais longe
bombons. Para ter efeito positivo, o feedback deve ser especfico e comportamental, alm de enfatizar os resultados favorveis. Uma forma bem melhor de abordar Greg teria sido a seguinte: \ Greg, eu gostaria de fazer um pequeno comentrio sobre o projeto Jackson. Parece-me que a pesquisa que voc apresentou no estava completa e deixou para o cliente algumas perguntas sem resposta [especfico]. Gostaria que, no futuro, voc fizesse uma pesquisa mais completa do trabalho da concorrncia e mostrasse os benefcios do uso de nosso processo e de nosso pessoal [comportamental]. Isso le varia o cliente a tomar uma deciso mais consciente em prazo menor [resultados positivos].
Recomendaes
1. muito mais fcil fazer um feedback crtico com a aplicao da regra sete-para-um. Ela consiste em dar, ao longo do tempo, sete avalia es positivas para cada avaliao negativa. Dessa forma, o destina trio apreende a mensagem positivamente e no v o avaliador como uma pessoa crtica demais. Quando der um feedback positivo, certifique-se da inexistncia de crticas implcitas. Esse tipo de elogio canhestro pode ser parecido com um comentrio mais ou menos assim: O jantar estava delicio so, muuuuuuuito melhor do que as trs ltimas refeies que voc fez para ns. Lembre-se de que ofeedback contnuo deve ser tanto positivo quanto negativo. O feedback direto ficar mais fcil se voc adotar o modelo DESCript:
2.
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Como voc fala 1 8 9
D = Descreva o motivo da conversa.

Frank, eu gostaria de falar com voc sobre o que ocorreu na semana passa da, quando ns trabalhvamos no projeto Acme.
E = Explique, em termos comportamentais, sua maneira de ver a situao e extraia tambm a opinio da outra pessoa.
Um volume maior de trabalho recaiu sobre os meus ombros porque voc chegou tarde e saiu cedo durante quatro ou cinco dias. Gostaria de saber o que pensa da situao.
S = Sugira que voc sabe o que foi dito e especifique o que deseja que acontea.
Compreendo que voc teve de lidar com um problema de famlia, mas se eu soubesse disso antes teria feito uma escala diferente de trabalho ou pe diria a algum que o substitusse. Ser bom que, no futuro, voc me avise quando no puder dedicar toda a sua ateno ao trabalho conjunto que realizamos.
C = Relacione o comportamento desejvel s consequncias (po sitivas ou negativas, conforme a gravidade do problema ou o perodo de tempo que ele durar).
Obrigada por me ouvir. Se encontrarmos uma forma de melhorar a co municao interna, s teremos a ganhar em termos de valor para nossos clientes.
Erro 69
Falar muito baixo

Quando eu tinha 14 anos, trabalhava numa pequena empresa de lavagem a seco cuja proprietria tinha propenso a sofrer de terrveis enxaquecas. Se voc j permaneceu durante algumas horas numa lavanderia desse tipo, conhece o rudo produzido pelos equipamentos de presso. Eu fa lava em voz bem alta com uma colega que estava a poucos passos de mim quando a proprietria se aproximou e sussurrou em meu ouvido: Voc no sabe que as mocinhas no devem falar alto? Muitos anos depois desse fato eu ainda me preocupava em no fa lar alto demais para no parecer pouco feminina. S trs dcadas mais tarde compreendi que naquele dia minha patroa devia estar com uma enxaqueca horrorosa e queria simplesmente que eu ficasse quieta. Ima gino quantas outras mulheres ouviram mensagens idnticas - talvez pela mesma razo. O volume da voz uma das formas que temos de administrar a im presso que causamos nos outros. A maioria das mulheres tem a tendn cia de suavizar a voz quando comea a falar. Mas, quando falamos muito baixo, nosso discurso denota incerteza e falta de confiana. O volume da voz tambm tem impacto sobre a linguagem corporal. Quanto mais alto falarmos, maior ser nossa tendncia natural a gesticular. A combinao harmoniosa entre o volume da voz e os gestos produz imediatamente uma sensao de autoridade e conhecimento do assunto abordado.
Como voc fala 191
Recomendaes
1. Quando falar para um grupo de pessoas, suponha que aquela que estiver sentada mais longe de voc tem certa dificuldade de ouvir e fale, portanto, em tom alto o bastante para que ela a entenda. Faa um curso de dico ou de canto para aprender a projetar sua voz corretamente. Se as pessoas lhe pedem com frequncia para repetir frases ou para falar mais alto, considere isso um sintoma a ser tratado adequada mente. Grave sua voz durante uma reunio de trabalho ou uma conversa qualquer. Se encontrar dificuldade de ouvir ou entender o que voc mesma diz, mas as vozes das outras pessoas soarem claras e lmpidas, esse outro sintoma de que preciso corrigir o volume de sua voz. Preste ateno na gravao que voc registrou na secretria eletrnica. Avalie objetivamente sua voz como se pertencesse a outra pes soa. Tente gravar uma mensagem que expresse autoconfiana - essa gravao poder ser a primeira impresso que muita gente ter de voc. Pense em seus ouvintes como clientes. Sua voz deve envolv-los e permitir que relaxem confortavelmente na cadeira. Se eles tiverem de curvar-se para a frente e esforar-se para ouvi-la, isso ser um sinal de que voc no est cuidando bem desses clientes.
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6.
Erro 70
Falar alto demais

Por que uma mulher que fala normalmente com outra mulher de repente levanta o tom de voz quase ao nvel de falsete quando um homem se apro xima? muito raro ver um homem fazer a mesma coisa. Quando uma mulher comea a falar em tom alto e agudo, sua voz adquire um timbre infantil e faz lembrar uma garotinha que pede alguma coisa - o discurso torna-se manso, submisso, doce, mas de maneira alguma autoritrio. Esse o efeito que muitas mulheres desejam provocar com sua voz. Mais uma vez as pessoas reagem no ao contedo da mensagem, e sim ao som da voz que a transmite. Palavras pronunciadas em tom mui to agudo, tipicamente feminino, so em geral desconsideradas. Por que motivo voc acha que, durante tantos anos, os locutores de rdio de mais prestgio eram todos homens? Hoje em dia, a voz masculina ainda pre dominante nos noticirios notumos de televiso. Embora eu no conhea as razes desse fato, sei que as vozes mais graves atraem maior ateno e respeito. medida que o tom de voz sobe, a credibilidade despenca. Talvez exista em nossa cultura a noo de que as vozes mais graves so masculinas, e nossa tendncia conceder maior autoridade aos homens. Tanto assim que at mesmo os homens de voz mais aguda enfrentam problemas de credibilidade semelhantes aos das mulheres.
Como voc fala 1 9 3
Recomendaes
1. Ao acordar, emita algum som, qualquer som, como ummmmmmm ou /#, l, l. Voc vai notar que esse seu tom natural de voz - e deveria ser mantido ao longo do dia. Participe de um coral e descubra seu tom natural de voz. Da em diante, voc no conseguir forar a voz em tom de falsete durante muito tempo. Respire e relaxe conscientemente os msculos do pescoo e dos ombros. O tom de nossa voz em geral se altera por causa da tenso muscular e do estreitamento das cordas vocais. Imagine que seu pescoo e seu peito so grandes espaos abertos e sinta sua voz preencher todo o interior de seu trax. Corrija qual quer lembrana menor e estreita de sua voz.
2.
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Erro 7 1
Alongar demais os recados

Em famlia costumvamos dizer, brincando, que minha sogra no sabia dizer at logo. Mesmo depois de esgotados todos os temas possveis de conversao, ela no conseguia encerr-la nem se despedir. Ocorre coisa parecida com muitas mulheres que deixam mensagens na secretria eletrnica. Ainda que o incio seja conciso e bem articulado, a mensagem sempre termina mais ou menos assim: Tudo bem, acho que isso tudo o que eu queria dizer. Ah, sim, telefone se voc tiver alguma dvida. isso, eu acho. Tudo bem e at logo. Prolongar demais o recado prejudica a clareza da parte inicial (e mais importante) da mensagem. Voc vai sem pre parecer indecisa. Trabalhei certa vez com uma cliente que se queixava porque as pessoas deixavam mensagens rudes e agressivas que ela no sabia como responder. Pedi que me trouxesse algumas dessas mensagens. Pedi tam bm que trouxesse gravaes das mensagens que ela deixava na secretria eletrnica dos amigos e parentes. Depois de ouvir os dois conjuntos de mensagens, ficou evidente para mim que a causa do problema de minha cliente eram os recados masculinos. No eram rudes nem agressivos, apenas sintticos. Os dela, por outro lado, tinham mais palavras que o necessrio, para no dizer que eram prolixos. Pareciam mais suaves em comparao com os outros porque eram de fato mais suaves. Muitas palavras suavizam as mensagens. Poucas palavras tomam mais fcil sua memorizao.
Como voc fala 1 9 5
Recomendaes
1. Sempre que possvel, oua as gravaes das mensagens telefnicas que voc deixa. Isso a ajudar a corrigir-se se notar que seus recados se alongam demais. Antes de telefonar, organize mentalmente os tpicos que quer abor dar. Dessa forma, saber que, uma vez que mencionou todos, hora de desligar o aparelho (essa sugesto seria muito til para minha sogra). Caso voc cometa esse erro com muita frequncia, obrigue-se a en cerrar a ligao depois de esgotado o assunto principal. Pare de falar. Diga at logo. Desligue o telefone. Prepare um modelo para seus recados. Dessa forma, ser mais fcil acostumar-se a deixar mensagens breves.
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1 9 6 - Mulheres ousadas chegam mah longe
Erro 72
No fazer pausas ao falar nem pensar antes de responder

Voc conhece a expresso pausa de gestao? Trata-se de um breve perodo de tempo que permite aos ouvintes antecipar e ficar atentos ao que se vai dizer. Em seu desejo de agradar s outras pessoas e de no abusar do tem po delas, voc corre o risco de responder depressa demais s perguntas que lhe fazem - sem dar a si mesma tempo suficiente para pensar na res posta. A pausa de gestao antes de falar ser uma ferramenta poderosa em seu arsenal de habilidades de comunicao. A pausa de gestao tem vrios propsitos. Demonstra profundida de de pensamento. Gera interesse nos ouvintes. Essa pausa e o silncio que a acompanha do s pessoas uma impresso de autoconfiana. Alm disso, proporcionam a voc tempo suficiente para organizar seus pensa mentos de maneira clara e concisa.
Recomendaes
1. 2. 3. Habitue-se a contar at 3 antes de responder a uma pergunta - mes mo que a resposta esteja na ponta da lngua. Durante a pausa, decida mentalmente o ponto principal que deseja passar aos ouvintes. Nunca deixe de fazer pausas de pelo menos trs segundos. Isso pode parecer uma eternidade no meio de uma conversa, mas - como voc logo descobrir - no passa de um momento.
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Como voc fala * 197
captulo
Como voc parece

Quando oriento uma pessoa, comeo em geral pelos comportamentos mais facilmente identificveis - que podem ser mudados tambm de maneira mais fcil. Isso proporciona ao cliente uma sensao de sucesso rpido porque as outras pessoas logo observam os resultados de seus esforos para substituir os comportamentos prejudiciais por atitudes mais corretas e positivas. Este captulo analisa algumas coisas que as mulheres, inconscientemente ou por hbito, fazem e que alimentam uma imagem de incapacidade e incompetncia quase sempre injusta. No se deixe enganar pela aparente simplicidade de alguns dos erros abordados nas prximas pginas. So raras as mulheres que cometem apenas um deles - e, quando vrios se combinam, a imagem de incompetncia projetada significativamente maior e mais danosa. Vamos comear desmascarando um dos maiores mitos da ascenso profissional: os melhores e mais inteligentes so recompensados com promoes e escolhidos para funes de destaque. Errado. Apenas as pessoas que pos suem nveis competitivos de competncia e falam e se apresentam como profissionais se movem em direo aos degraus mais altos da carreira. A competncia s o alicerce, o impulso que nos leva a abrir a porta. Da em diante, espera-se que provemos nossa competncia, mas isso no basta, isoladamente, para nos fazer entrar e avanar. As pesquisas demonstram que cerca de 55% da credibilidade se deve aparncia. A linguagem e a maneira de falar so responsveis por mais 38% - de modo que apenas 7% da credibilidade se baseia naquilo que se diz, no contedo da mensagem. Se sua aparncia no for adequada, portanto, voc no ser reconhecida como uma profissional competente - or mais inteligente e bem qualificada que seja. Felizmente, porm, a aparncia um dos aspectos mais fceis de trabalhar e aprimorar para obter a imagem de profissional competente e digna de confiana.
Erro 73
Sorrir demais e na hora errada

Tivemos a oportunidade de chegar concluso de que sorrir inadequa damente um erro quando discutamos a melhor forma de conquistar o respeito profissional durante um workshop sobre desenvolvimento de ha bilidades de liderana para mulheres. Uma das participantes, uma mulher pequenina de origem asitica, engenheira de uma empresa sediada na Califrnia, levantou a mo para perguntar por que seus colegas do sexo masculino simplesmente a ignoravam. Quando se calou, uma onda de riso inundou a sala. A razo de seu problema ficou clara para ns: durante todo o tempo em que falou, ela exibiu um sorriso exagerado (e inadequado). As meninas, de acordo com o papel social, so induzidas a sorrir mais que os garotos. Os pais sorriem com maior frequncia para seus bebs do sexo feminino. Os homens so levados a srio quando no sor riem. Quando as mulheres no sorriem, porm, algum logo pergunta: Qual o problema? No de admirar, portanto, que nem sequer te nhamos conscincia do fato de que talvez estejamos sorrindo no momen to errado.
Recomendaes
1. 2. Fique mais atenta aos momentos em que voc sorri. Eu sempre re comendo s clientes para vigiar o sorriso. Ajuste conscientemente a expresso facial mensagem. Sem exage ros, procure expressar coerncia entre sua linguagem corporal e suas palavras. Antes de transmitir notcias srias ou desagradveis, ensaie um pou co a expresso facial diante do espelho. No se permita, contudo, deixar de sorrir no ambiente de trabalho. O sorriso aumenta a estima das pessoas, e esse um fator essencial ao sucesso profissional. Seja seletiva com relao maneira e ao momento de sorrir. O sor riso pode, por exemplo, ser usado intencionalmente para suavizar uma mensagem ou para demonstrar empa tia.
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Como voc parece 201
Erro 74
Ocupar pouco espao

O espao que ocupamos uma forma de demonstrar autoconfiana e independncia. Quanto mais espao voc usa, mais confiante parece. Quando viajar de avio, repare na maneira diferente que os homens e as mulheres tm de sentar-se. Enquanto eles ocupam todo o assento e se apiam confortavelmente nos braos da poltrona, elas tendem a manter os cotovelos apertados junto ao corpo na tentativa de no tomar muito espao. O elevador outro bom lugar para observar essa diferena. A maioria das pessoas, homens ou mulheres, costuma deixar espao para os outros ao entrar. Quando o elevador est lotado, porm, bem mais comum ver as mulheres encolhidas nos cantos para abrir espao. O mesmo fenmeno ocorre quando uma mulher faz uma apresen tao. Sua tendncia permanecer no mesmo ponto da sala, movendo-se apenas ligeiramente dentro desse pequeno espao. Se voc ocupar pouco espao e, alm disso, a expresso corporal no acompanhar suas palavras, realando-as com gestos adequados, a impresso predominante ser de acanhamento, preocupao, receio de correr riscos, timidez e nervosis mo, ou seja, a imagem acabada de algum que no tem condies de prestar uma grande contribuio ao ambiente de trabalho.
Recomendaes
1. Quando fizer uma apresentao, use todo o espao disponvel e percorra-o lentamente em todos os sentidos. Mesmo que esse espao seja grande, um palco, por exemplo, voc deve mover-se e ocupar pelo menos 75% dele. Escolha, durante as reunies de trabalho, um lugar que lhe permita alguns movimentos. Evite sentar-se em lugares que a obriguem a manter os cotovelos colados ao corpo. Se voc apoiar os cotovelos na mesa e curvar-se ligeiramente, dar a impresso de estar atenta a tudo o que se passa. Durante as apresentaes que fizer, mantenha os ps separados na largura correspondente aos ombros. Se estiver sentada, siga as recomendaes relativas expresso cor poral apresentadas no erro 75 para projetar uma imagem de natura lidade e descontrao. Solicite um microfone sem fio, quando for necessrio, para poder mover-se livremente no espao disponvel.
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Como voc parece * 203
Erro 75
Fazer gestos incoerentes com o discurso

Este tema est diretamente relacionado com o erro anterior. Da mesma forma que os demais aspectos de uma apresentao, a expresso corporal deve estar integrada energia de quem fala. O aprimoramento dos gestos ser um excelente comeo caso voc esteja tentando ter uma presena maior no espao que ocupa. A maioria das mulheres, porm, nunca sabe usar a fora dos gestos de maneira adequada. A causa disso bvia: desde cedo a mulher aprendeu a sentar-se com recato, as mos pousadas no colo. Se ela gesticulava, logo lhe diziam para no ser to emocional. O medo de ser tachada de pouco feminina ou mal-educada levou-a ao extremo oposto - a ausncia de gestos. H mulheres, porm, que ocupam muito espao com seus gestos porque desejam projetar uma imagem exagerada e descontrada. Os ca belos, a maquiagem, a expresso corporal, tudo contribui para reforar essa impresso. Se voc quer ser levada a srio, eu no recomendo essas atitudes. Os gestos da senadora Hillary Clinton, por outro lado, so tipica mente polticos. Ela parece tensa e muito consciente de sua expresso corporal, mas s vezes exagera. Quando quer enfatizar um ponto de vista, usa repetidamente gestos semelhantes a golpes de carat. Essa repetio desvia a ateno da mensagem que est sendo transmitida. Os gestos devem reforar a mensagem, e no desviar a ateno do pblico dela. A expresso corporal adequada pode transmitir uma ima gem de autoridade, mantendo ao mesmo tempo toda a sua elegncia e feminilidade natural.
Recomendaes
1. 2. 3. 4. 5. Deixe que os gestos fluam naturalmente de suas palavras e de sua energia. Preste ateno em suas mos: a ansiedade pode levar voc a torc-las sem perceber. Se isso acontecer, pare imediatamente. Adapte a expresso corporal ao tamanho do pblico. Quanto maior for o grupo, mais amplos devem ser os gestos. Enfatize os pontos de vista enumerando-os com os dedos (um, dois, trs ou primeiro, segundo, terceiro). O consultor de comunicao Tom Henschel recomenda aos clientes o uso de gestos que rompam a silhueta. Quando voc fica de p com as mos ao lado ou frente do corpo, sua silhueta no revela nenhum gesto que voc faz. Mas, se voc aprender a usar melhor o espao, seus gestos podero ultrapassar o contorno de sua silhueta. Com o hbito, passar a fazer isso mesmo sentada a uma mesa de reunio ou enquanto conversa. Imprima energia a seus gestos e faa bom uso de seu espao!
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Erro 76
Demonstrar muito entusiasmo ou muito desnimo

Allen Weiner, presidente da Communications Development Associates, empresa sediada na Califrnia, usa o termo gs para se referir ao grau de en tusiasmo de uma pessoa. Isso abrange no apenas os gestos como tambm a expresso facial, a maneira de falar e outras formas de linguagem corporal. Todos ns conhecemos pessoas cheias tgs: elas fazem lembrar uma lata de refrigerante que agitamos muito antes de abrir. Uma pessoa nessas condies, alm de dispersiva, parece muito menos confivel do que realmente . As mulheres, em minha opinio, aparentam ter mais gs que os homens porque desejam que todos se sintam felizes. Por isso, muitas vezes exageram na energia, verbal e no-verbal, que imprimem em tudo o que fazem. Por outro lado, se uma mulher receber crticas por ser muito expan siva e emocional, provvel que passe a demonstrar pouco gs, timidez e at desnimo. No esforo de controlar sua agitao natural, ela pode cair no extremo oposto. Atribumos a essas pessoas caractersticas de baixa energia, indiferena, tdio ou depresso. A amizade existente entre as atrizes Carol Bumett e Julie Andrews leva ambas a dividir com frequncia o mesmo palco. Nessas ocasies podemos observar o alto teor de gs de Carol como contraponto do tran quilo baixo teor de gs de Julie. No incio de sua carreira, as expresses faciais e os movimentos corporais exagerados de Carol a tomaram uma comediante extremamente popular. Julie, em contrapartida, mais fleumtica e reservada, uma eterna lady. Nem um nem outro comportamento projeta a imagem que a maioria das mulheres deseja ter no ambiente profissional.
Recomendaes
1. 2. Se voc no for uma pessoa cheia de gs, procure falar mais alto. Essa uma forma natural de aumentar o nvel de energia. O excesso de gs pode ser causado pela ansiedade. Pratique exerc cios de respirao profunda e outras tcnicas de relaxamento para reduzir sua agitao. Faa um esforo consciente para equilibrar entusiasmo e desni mo. H um recurso que pode ajud-la muito: observe a si mesma num videoteipe gravado durante uma reunio de trabalho e abaixe completamente o volume. Se voc estiver de p, afastada da mesa, olhando com impacincia atravs da janela, por exemplo, como se descreveria?
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Como voc parece * 207
Erro 77
Balanar a cabea
O meneio de cabea durante uma conversa tem o efeito de suavizar o que se diz. quase sempre usado para demonstrar ateno e compreenso do que se ouve, assim como para encorajar o interlocutor a continuar ou a fazer uma pergunta. As mulheres utilizam esse recurso bem mais que os homens, o que, nesse aspecto, uma coisa positiva. Quando se transmite uma notcia direta, porm, o meneio de cabea pode ser interpretado como hesitao ou falta de compromisso com o que est sendo dito. Essa outra das tantas maneiras que as mulheres aprenderam de dar notcias ruins ou dizer coisas desagradveis de forma socialmente aceitvel, em bora menos incisiva. As melhores ocasies para observar isso so as entrevistas transmiti das pela televiso. Nos programas que abordam assuntos de importncia nacional ou internacional, que requerem uma imagem de seriedade e credibilidade, no h muitos meneios de cabea nem do entrevistador nem do entrevistado. Nas entrevistas de teor pessoal, porm, principalmente se o entrevis tador for experiente e habilidoso e quiser encorajar o convidado a falar de maneira mais franca e aberta, os meneios de cabea so usados. O entrevis tador pode fazer as perguntas mais pessoais e at confidenciais e obter as respostas que pretende porque, em parte, os meneios de cabea demons tram ao convidado que ele tem interesse verdadeiro pelo assunto. No recomendo, portanto, que voc descarte inteiramente esse re curso. Mas fique atenta e evite usar o meneio de cabea para suavizar uma mensagem que no deve ser suavizada.
Recomendaes
1. 2. Evite balanar a cabea quando falar de assuntos srios. Encare diretamente a pessoa, olhando-a nos olhos. Use o meneio de cabea em seu favor - quando quiser demonstrar ateno ao que a pessoa diz ou deseja que ela se abra mais ou quando for preciso transmitir compreenso e empa tia. O meneio de cabea tambm pode servir para amenizar um mo mento de silncio penoso ou desconfortvel, como se voc dissesse: Fique tranquilo, estou ouvindo.
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Como voc parece *209
Erro 78
Maquiar-se demais
A maquiagem um recurso traioeiro. Por um lado, no recomendvel adotar o estilo cara lavada, principalmente no ambiente de trabalho, em que a aparncia to importante. Por outro lado, porm, todos no tam quando excessiva, mal-feita ou inadequada. Pedi certa vez ao chefe de uma cliente minha, cientista, para dar sua opinio sobre o que ela deveria fazer para superar algumas barreiras e conseguir uma promoo. Ele explicou que a moa poderia agir de forma estratgica, falando com maior frequncia nas reunies para defender mais fortemente os interesses de sua equipe. Aps um desconfortvel momento de silncio, sugeri que continuasse, pois me pareceu que ele queria acrescentar alguma coisa. Um pouco embaraado, confessou: Talvez ela devesse comear a usar maquiagem. Esse comentrio pode ser interpretado como apenas mais uma observao machista - ou como uma sugesto valiosa do que as pessoas esperam de uma mulher cuja car reira est em ascenso. A maquiagem um acessrio semelhante a uma jia ou a uma bela echarpe. As pessoas notam essas coisas. O exagero ou a ausncia absoluta de maquiagem com certeza tero o mesmo efeito: a reduo da credibi lidade.
2 1 0 - Mulheres ousadas chegam mais longe
Recomendaes
1. V ao setor de cosmticos de uma boa loja de departamentos e pea uma consulta gratuita a uma das vendedoras (escolha aquela que estiver mais bem maquiada). Pea a uma amiga ou colega de confiana que usa maquiagem ade quada a sua posio para orientar voc com relao melhor manei ra de se maquiar. Se voc no gosta de usar maquiagem ou no est acostumada a aplic-la, comece aos poucos, sempre seguindo as sugestes de uma amiga ou de uma consultora. Procure uma maquiadora profissional para ajud-la se for necessrio. Fique de costas para o espelho, depois se volte rapidamente e olhe para seu rosto. Qual a primeira coisa que voc nota? Esse provavel mente o ponto em que deve usar menos - ou mais - maquiagem.
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Como voc parece * 2 1 I
Erro 79
Usar penteados inadequados

Cabelos - difcil lidar com eles, impossvel viver sem eles. Qual de ns j no brigou com um corte malfeito, com a cor errada ou simplesmente com a rebeldia deles? O principal erro que observo nas mulheres com relao aos cabelos mant-los longos demais. Uma das consultoras de nossa empresa nos contou o que aconteceu quando, aps concluir o curso de doutorado em Desenvolvimento Organizacional, pediu a um mdico que pertencia alta administrao do hospital em que trabalhava uma opinio sobre a melhor maneira de conseguir determinada promoo que ela desejava. Olhando sua longa e bela cabeleira loiro-arruivada, ele respondeu: Mude essa aparncia de Alice no Pas das Maravilhas. A opinio dele talvez no tenha sido demonstrada da forma mais gentil, mas, como se costuma dizer, um feedback um presente. Num ambiente predominantemente masculino, cabelos longos reduzem a cre dibilidade na mesma proporo em que enfatizam a feminilidade. Jamais saberemos se nossa consultora conseguiu aquela promoo graas ao fato de ter cortado os cabelos - mas ela prpria admite que isso mudou a for ma como as pessoas a tratavam.
Recomendaes
1. Se voc descobrir um bom cabeleireiro, no seja po-duro. Um sa lo de beleza de preos baixos no o melhor local para encontrar um profissional de alta qualidade. Existe uma proporo inversa entre os cabelos e a idade. Os cabelos devem ser mantidos cada vez mais curtos medida que envelhece mos e avanamos na carreira. Um corte de cabelo discreto e curto mais profissional. Alm disso, cabelos longos geralmente destacam caractersticas faciais que, aps certa idade, no fazemos tanta ques to de mostrar.
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Se voc realmente no quiser cortar os cabelos, prenda-os num co que, por exemplo, para dar a impresso de us-los curtos. O penteado, assim como a maquiagem, um acessrio. Certifiquese de que ele se tome um complemento de sua aparncia. Se seus cabelos estiverem grisalhos, pense seriamente numa boa tintura. Embora, para os homens, uma cabeleira branca ou grisalha seja considerada um fator de distino, o mesmo no acontece com relao s mulheres. Mary Mitchell, num artigo intitulado Vestida para o sucesso: 9 su gestes de penteados profissionais, faz duas recomendaes: Descarte o estilo extravagante. Cabelos com excesso de laqu ou gel, de aparncia sebosa, so o equivalente s saias muito justas na altura dos quadris. Em vez disso, ela sugere o uso de produtos que dem uma aparncia mais suave e elegante, que no destoe do ambiente profissional. Adapte seu estilo rea em que voc trabalha, seja qual for sua posio. No renomado Hotel Bel-Air de Los Angeles, por exemplo, exige-se que todos os empregados tenham aparncia discreta, para no destoar do ambiente e ao mesmo tempo no ofuscar hspedes ilustres como Meg Ryan e Anthony Hopkins. A diretora de recursos humanos, Antoinette Lara, sempre diz aos funcionrios: Imaginem o penteado que vocs escolheriam para ir a uma danceteria numa noite de sbado e depois faam o oposto para vir trabalhar.
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Como voc parece * 2 13
Erro 80
Vestir-se de maneira imprpria

A chamada moda casual tomou a questo do vesturio no ambiente de trabalho um pouco mais complicada. Antes as coisas eram simples, as mulheres usavam vestidos ou conjuntos de saia e blazer durante o ex pediente. medida que essa moda casual, com suas calas jeans e suas blusinhas, ganha terreno, aumenta a margem de erros que podemos co meter nesse aspecto. Se voc no quer correr riscos, siga a mxima que diz: Use roupas de acordo com a posio que deseja, e no com a posio que tem. Saias justas ou curtas demais, decotes exagerados, sapatos de saltos muito finos ou sem polimento e peas surradas ou amassadas no a levaro aonde quer chegar - pelo menos no no ambiente de trabalho. Gostemos disso ou no, as pessoas notam no apenas o estilo das roupas que usamos como tambm sua qualidade. Existem excees a essa regra? Sem dvida. Uma firma de correta gem com a qual trabalho tem regras rigorosas e conservadoras, embora no sejam explcitas, com relao ao vesturio. Quando converso sobre o assunto com as funcionrias, elas citam, em seus argumentos contrrios a essa imposio, o caso de uma colega que rompe todas as regras de ves turio da firma - todas. Eu respondo: Ela uma exceo, e a maioria das pessoas no consegue nada agindo dessa maneira. Na verdade, a funcio nria excelente, quase perfeita, em sua funo, trabalha na empresa h muitos anos e tem fama de excntrica. Alm do estilo das roupas que usa, seu comportamento tambm tolerado graas ao valor que ela agrega firma com seu trabalho. Mas isso no funciona para a maioria das mulhe res - e melhor nem mesmo tentar.
2 1 4 - Mulheres ousadas chegam mais longe
Recomendaes
1. 2. Observe as mulheres bem-sucedidas que tm altos cargos na empre sa onde trabalha. assim que voc deve se vestir. Mesmo que as regras de vesturio sejam mais liberais em seu am biente de trabalho, use roupas um pouco melhores que a maioria de seus colegas. Escolha roupas mais elegantes no dia em que fizer uma apresentao ou tiver qualquer outra tarefa de destaque. Voc no correr riscos se usar um vestido ou um conjunto de bom corte. Faa uma visita a lojas conceituadas, especializadas em roupas femi ninas, e pea orientaes sobre moda. Considere a compra de boas roupas um investimento em seu futu ro. Reserve uma verba anual para adquirir peas de boa qualidade. Quando voc se sente bem dentro das roupas, suas atitudes revelam mais confiana. Observe as cores que ficam bem em voc e use-as. Roupas de cores que realam seus pontos fortes causam mais impacto do que pode imaginar.
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Erro 8 1
Sentar-se deforma errada

No sei se eu teria pensado em escrever sobre este tpico, contribuio muito bem-vinda do doutor Doug Andrews, catedrtico da Faculdade de Administrao de Empresas da Universidade Southern Califrnia. Ele tem, durante suas aulas, a oportunidade de observar os estudantes, jovens ou nem tanto, e descreve assim a postura feminina: Isso que as mulheres fazem quando se sentam sobre uma das pernas. O doutor Andrews est absolutamente certo quando afirma nunca ter visto nenhum homem sentar-se dessa maneira. Est igualmente certo ao dizer que, com essa postura, a mulher parece uma garotinha, e no uma profissional adulta. Visitei recentemente uma loja de antiguidades e fiquei fascinada por uma fotografia antiga, do incio do sculo XX, de uma menina de 6 ou 7 anos de idade. Ela estava sentada sobre uma das pernas, e isso suavizou sua pose e o efeito visual da foto. E fcil observar essa postura nos programas de entrevistas da televi so. A convidada chega e, vendo uma poltrona ao lado do entrevistador, senta-se confortavelmente sobre a perna. Voc pode imaginar Bill Gates, George Bush ou mesmo um ator como Mel Gibson sentados assim? So sempre as mulheres que fazem isso - com naturalidade e sem timidez. Essa atitude pode ter sua graa, mas no nada profissional.
Recomendaes
1. muito simples: se voc quer ser levada a srio, sente-se com os ps apoiados no cho e os joelhos unidos. Em situaes menos formais, cruze as pernas na altura dos joelhos. Nunca se sente sobre uma das pernas. Lembre-se: uma imagem slida requer os dois ps firmemente apoiados no cho.
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NOVACONDUTA
Erro 82
Arrumar-se em pblico
Quando foi a ltima vez que voc viu um homem pegar um espelho e pentear os cabelos logo aps o almoo? E lixar as unhas durante uma reunio? Esse simples pensamento nos faz rir, pois de fato ridculo. Por mais discreta que voc acredite ser, o gesto de arrumar-se em pblico imediatamente notado e silenciosamente julgado pelas pessoas em volta. Outro hbito (quase sempre inconsciente) que as mulheres tm prender os cabelos atrs das orelhas. Elas fazem isso quando se curvam para ler, por exemplo, ou por timidez, quando esto flertando. Imagine um grupo de pessoas que tm o hbito de brincar com os cabelos. Se voc pensou em adolescentes, imaginou corretamente. O gesto de pren der os cabelos atrs das orelhas faz com que voc parea mais imatura do que na verdade . E o hbito de arrumar-se em pblico enfatiza sua femi nilidade, mas acaba com sua credibilidade. As mulheres maduras evitam essa atitude.
2 I 8 Mulheres ousadas chegam mais longe
Recomendaes
1. 2. Nunca penteie os cabelos nem passe batom em pblico. Se no pu der resistir ao impulso de fazer isso, pea licena e v ao banheiro. Seja rpida quando for toalete para arrumar-se e evite que as ou tras pessoas fiquem mesa esperando por voc. O melhor fazer isso quando voltar ao escritrio. Se, ao ver seu reflexo num espelho, notar alguma coisa errada, no caia na tentao de arrumar-se ali mesmo. Espere por um momento de privacidade. No toque nos cabelos sem necessidade. Pense nisto: cada vez que os arruma, voc perde um ano de credibilidade.
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Como voc parece 2 1 9
Erro 83
Sentar-se com as mos sob a mesa durante uma reunio

Sentar-se para participar de uma reunio de trabalho no o mesmo que estar sentada mesa para jantar. Voc no obrigada a manter os cotovelos fora da mesa, como lhe ensinaram na infncia. Observe como os homens se comportam nas reunies. Quando falam com convico, quase sempre se curvam e apiam os cotovelos e as mos sobre a mesa. Se eles esto interessados no que ouvem, mantm os cotovelos na mesa e apiam o queixo sobre as mos fechadas. Mas e ns, o que fazemos? Conforme nos ensinaram, ns nos sen tamos timidamente com as mos no colo ou escondidas sob a mesa. A diferena chocante. Por mais difcil que seja de incio, quando se trata de impor respeito todas as pesquisas apontam a necessidade de colocar as cartas na mesa.
Recomendaes
1. Durante as reunies, curve-se um pouco para a frente e apie os antebraos na mesa, com as mos levemente fechadas. Essa postura no apenas demonstra seu envolvimento na conversa como tambm lhe permite gesticular facilmente se for necessrio. J que falamos de reunies, h duas outras recomendaes oportu nas. Sempre que possvel, sente-se ao lado da pessoa mais importan te da sala. Por alguma razo desconhecida, o poder dessa pessoa se transmite a quem est perto dela. Alm disso, voc dar a impresso de no ter medo do poder. No tenha receio de sentar-se cabeceira de uma longa mesa de reunies. Afinal de contas, isso no nenhum bicho-de-sete-cabeas. Essa localizao privilegiada permite que voc veja todos os presentes e - o mais importante - que todos a vejam.
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Como voc parece
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Erro 84
Usar suportes para pendurar os culos em volta do pescoo

Esse hbito provavelmente comeou por iniciativa de algum bibliotec rio durante os anos 1950. Mas por que as mulheres, mais que os homens, usam aquelas pequenas correntes para pendurar os culos em volta do pescoo? Ser que perdemos os culos mais facilmente que os homens ou apenas queremos chamar a ateno para o fato de estarmos envelhecen do? Em algumas lojas, essas correntes so expostas como acessrios. Em um workshop sobre desenvolvimento de habilidades de apre sentao de que participei, havia uma mulher de meia-idade que ficou segurando os culos durante os trinta minutos que durou sua sesso de treinamento. Alm de segurar os culos, ela os revirava nas mos enquan to ouvia e respondia as perguntas dos outros participantes. Na verdade, no usou os culos uma nica vez, o que me levou a deduzir que eles eram mais um apoio emocional que uma necessidade. Mesmo correndo o risco de falar como uma pessoa idosa, devo dizer mais uma vez que, ao contrrio dos homens, so raras as mulheres que vem sua credibilidade crescer com a passagem dos anos. Embora eu no considere que se deva ocultar nem diminuir a idade, tambm no vejo necessidade de enfatiz-la.
Recomendaes
1. Se voc no consegue ler sem culos, digite as notas de suas apre sentaes com tipos grandes o bastante para dispens-los. O pro grama PowerPoint fornece meios que a ajudaro a manter o roteiro de sua apresentao sem precisar pr nem tirar os culos a cada momento. Se precisar de apoio psicolgico, segure uma caneta ou um lpis enquanto fala, isso no tem nada de errado. Voc no deve, porm, revirar o objeto nas mos nem tamborilar na mesa com ele para no desviar a ateno do pblico de suas palavras. Uma boa maneira de eliminar o desconforto causado pela neces sidade de pr e tirar os culos a todo instante o uso de lentes de contato - desde que voc no tenha sensibilidade excessiva a elas, claro. Por falar em culos, saiba que eles podem ser um bom recurso caso voc seja muito jovem e deseje aparentar mais maturidade para ser levada a srio. Mesmo que no precise us-los ainda, um par de cu los de lentes sem grau ter o mesmo efeito externo.
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Erro 85
Abusar dos acessrios

Os acessrios podem ser seus melhores amigos - ou seus piores inimigos. Assisti recentemente a uma videoconferncia na qual a ex-secretria de Estado Madeleine Albright tinha participao de destaque. Ela vestia um elegante conjunto, apropriado para a ocasio, mas usava tambm um broche enorme. Esse adereo me distraiu tanto que fiquei o tempo todo tentando v-lo melhor em vez de prestar ateno no que ela dizia. Aprendi a usar acessrios de modo a manter a impresso de serieda de que geralmente transmito s pessoas. Quando quero passar uma ima gem de mais leveza, uso alguns broches muito originais que tenho. Um deles, que costuma chamar ateno, representa trs mulheres de cabelos revoltos e vestidos coloridos que esto de braos dados. E como se eu dissesse: Posso ser muito sria, mas gosto de me divertir na companhia de outras pessoas. Mas eu deixaria de us-lo se seu efeito fosse cmico demais, pois no essa a minha inteno. Escolhidos com cuidado, os acessrios conferem estilo e personali dade ao vesturio em geral conservador adotado no ambiente de traba lho. Eles mostram um aspecto da pessoa que nem suas palavras nem sua presena revelam. Mas, se forem inadequados ou excessivos, eles preju dicam a credibilidade. Os acessrios so como uma mensagem. Decida qual ser a sua.
Recomendaes
1. No use brincos muito grandes nem longos no trabalho. Dependen do de sua altura e do comprimento de seus cabelos, prefira brincos pequenos e delicados. Tenha entre seus acessrios um colar e um par de brincos de prolas. Elas no precisam ser verdadeiras, mas mesmo assim nunca saem da moda e tm aparncia delicada e clssica. Combine os acessrios no s com o traje mas tambm com as atividades do dia. Um broche extravagante, por exemplo, pode ser aceitvel durante o expediente normal do escritrio na companhia de seus colegas, mas voc no deve nem pensar em us-lo para fazer a apresentao de um planejamento estratgico. Falando em apresentaes, quanto maior for o pblico, mais vistosos podem ser os acessrios. Tome cuidado, porm, para no cometer o erro de Madeleine Albright. Repita uma das recomendaes sobre o uso de maquiagem: fique de costas para o espelho e vire-se de repente. Algum acessrio est destoando? Se for assim, deixe-o de lado.
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n o Va
ndut
Como voc parece
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Erro 86
No encarar as pessoas
H vrios fatores que contribuem para a tendncia que temos de evitar os olhos das pessoas. Em algumas culturas, essa atitude sinal de respei to quando se fala com algum mais velho ou mais importante. Algumas pesquisas sugerem que fazemos isso quando nos sentimos culpados. As crianas, por exemplo, no nos encaram quando sabem que cometeram um erro ou quando nos zangamos com elas. Quando uma mulher evita o contato visual, isso demonstra que ela se sente constrangida ou insegura. Se os olhos so as janelas da alma, essa mais uma razo para encarar as pessoas e deixar que vejam nossa sinceridade, nossa autoconfiana e nosso conhecimento - e a recproca verdadeira. As entrevistas transmitidas pela televiso, mais uma vez, so timas para observar esse fenmeno. Os entrevistadores, homens ou mulheres, so mestres na arte do contato visual. Repare como eles enca ram diretamente as pessoas, principalmente quando fazem uma pergunta difcil. Por outro lado, quando ficam embaraados ou perdem por um momento a presena de esprito, quase sempre desviam os olhos do inter locutor. H outro aspecto que toma esses profissionais to competentes: graas ao hbito de encarar os entrevistados, podem perceber o que ele est pensando e baseiam nessa percepo as perguntas seguintes. Mas no necessrio que voc seja entrevistadora para usar o contato visual a seu favor.
2,2,6 * Mulheres ousadas chegam mais longe
Recomendaes
1. Quando assistir a um filme, observe como as personagens femininas mais autoconfiantes usam o olhar para transmitir sua mensagem. Preste ateno nos comportamentos especficos que reforam a im presso de confiana e adote-os. Se j lhe disseram que voc tem a tendncia de olhar fixamente as pessoas, passe a desviar ligeiramente os olhos para cima ou para os lados enquanto pensa na resposta que vai dar, por exemplo. Isso alivia por um momento o contato visual e permite uma pausa relaxante. Quando cumprimentar uma pessoa, olhe-a diretamente nos olhos para demonstrar a ateno que ela merece de voc.
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Como voc parece
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captulo
Como voc reage

Falamos at aqui dos comportamentos que as mulheres adotam e pre judicam ou reduzem sua credibilidade. Neste ltimo captulo, vamos examinar suas reaes maneira como so tratadas. Muitas mulheres foram levadas, devido ao condicionamento imposto pelo papel social, a reagir s formas inadequadas de tratamento com genti leza, docilidade e submisso. Posso lembrar o exemplo dramtico de uma cliente e o que aconteceu quando tinha 7 ou 8 anos de idade. Ela e suas primas, um pouco mais velhas, sempre iam ao cinema para assistir matin de sbado. Certo dia, um homem sentou-se perto dela e comeou a mo lest-la. Depois de suportar isso durante alguns minutos, disse s primas que queria mudar de lugar, mas no contou o motivo. Quando as meninas trocaram de lugar, o homem a seguiu e recomeou a molest-la. Ela ficou paralisada e permitiu que a situao prosseguisse at o fim do filme. Muitos anos depois, quando me contou esse fato, ela ainda no con seguia entender por que no reagira nem pedira ajuda s primas. Essa passividade, infelizmente, uma reao comum entre as mulheres. No aprendemos o que fazer em nossa defesa nem sabemos como protestar quando algum nos falta com o respeito. Em meu livro IVomen, Anger Depression: Strategies for Self-Empwerment [Mulheres, Raiva & Depres so: Estratgias para Aumentar o Poder Pessoal], fao uma comparao entre as mensagens que meninos e meninas recebem sobre como reagir raiva. Enquanto os garotos aprendem defesa pessoal, as garotas so ensi nadas a voltar a outra face. Em consequncia, tendemos a tolerar com portamentos s vezes inadmissveis. Quando conseguirmos eliminar de nosso subconsciente as mensagens de passividade aprendidas na infncia, daremos um grande passo na direo de uma vida com mais poder.
Erro 87
Interiorizar mensagens
Os pais so responsveis por todos os tipos de mensagem que passam aos filhos e que eles levam consigo a vida inteira. Nem todas so negativas, evidentemente, mas todas causam impacto em nossa auto-estima e na maneira como nos situamos no mundo. Mensagens como voc igual a seu pai, nunca conseguir nada na vida ou voc uma menina to doce, vai crescer, casar-se e ter uma poro de filhos preparam o cenrio de uma profecia auto-realizvel. As mensagens nem sempre so verbais. Algumas vezes se manifestam na forma de expectativas com relao ao comportamento que deveramos ter. Grande parte de meu trabalho consiste em ajudar as clientes a identi ficar as mensagens recebidas na infncia e analisar o impacto que elas tm sobre o presente. Nossos pontos mais fortes so quase sempre desenvol vidos em reao s expectativas implcitas e explcitas ou s exigncias de nossos pais. Como resultado, tendemos a confiar excessivamente nessas mensagens e relutamos em abandonar aquelas que j no tm efeito. Vamos ver o exemplo de Cludia, a mais velha dos sete filhos da famlia. Seu pai e sua me eram alcolatras e dependiam dela para criar os filhos menores. Como acontece com muitas crianas nessas circuns tncias, Cludia era excessivamente atenta, muito responsvel e protetora dos irmos mais novos. Nunca ningum lhe ensinou o que tinha de fazer - ela simplesmente fazia. Essas atitudes foram muito proveitosas no in cio de sua vida profissional. Os supervisores apreciavam suas iniciativas, a liderana natural que exercia sobre os membros de sua equipe, a maneira como sabia orient-los e a determinao que demonstrava para resolver problemas e eliminar obstculos que pudessem prejudicar as metas de seu departamento. Mais tarde, num estgio mais evoludo de sua carreira, porm, as mes mas atitudes a impediram de realizar plenamente seus potenciais. Sua per sonalidade, antes admirada, passou a ser considerada muito crtica. Embora
sua disposio para orientar e liderar as pessoas recm-chegadas equipe fosse antes apreciada, Cludia agora era vista como uma pessoa hostil e controladora. E a iniciativa, um de seus pontos mais fortes, foi interpretada como a inteno desonesta de se apossar dos melhores projetos. Cludia, na verdade, interiorizara profundamente as mensagens de sua infncia - ainda que nunca tenham sido verbalizadas. Isso nos d uma idia da intensidade com que somos capazes de interiorizar as mensagens verbais! Nosso trabalho com Cludia no teve o objetivo de dissuadi-la de tomar as mesmas atitudes que tanto lhe foram teis na infncia e no incio da carreira. Tentamos, isso sim, ajud-la a desenvolver comportamentos alternativos que lhe permitissem uma anlise mais calma da situao an tes de se pr em campo para salvar o mundo. Em vez de se apresentar como voluntria na realizao de projetos difceis, por exemplo, ela deve ria antes verificar as probabilidades que outra pessoa teria de evoluir com essa tarefa. Da mesma forma, antes de, apressadamente, apontar os erros dos outros, aconselhamos Cludia a permitir que os colegas mais novos e inexperientes aprendessem com esses erros e deixassem, portanto, de considerar que ela era to crtica.
Como voc reage
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Recomendaes
1. Identifique a lio aprendida na infncia que mais contribui para o de senvolvimento de seus pontos fortes. Perceba que comportamentos complementares voc deve desenvolver para chegar ao equilbrio. Leia o livro 0 Drama da Criana Bem-Dotada, de Alice Miller. A autora demonstra que alguns adultos tm reaes inadequadas em consequncia das atitudes dos pais, que alimentavam expectativas excessivas a seu respeito ou faziam com que se sentissem desvalori zados (algumas vezes ambas as atitudes se inter-relacionavam). E um livro til porque orienta o leitor a agir de maneira consciente em vez de se deixar levar pelas mensagens interiorizadas. Existe uma gravao em nossa mente que repete as mensagens recebidas na infncia. Quando essas mensagens tentarem impedir voc de realizar seus objetivos, apague-as com respostas conscien tes. Se, no entanto, elas forem muito fortes e voc no conseguir reagir nem apag-las, talvez seja recomendvel recorrer terapia. Escreva, coloque em local bem visvel e leia com frequncia a famo sa frase de Eleanor Roosevelt: Ningum pode fazer voc se sentir inferior sem seu consentimento.
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N0VCNDUTA
232-
Erro 88
Acreditar que os outros sabem mais que voc

Betty consultora de desenvolvimento organizacional e tem escritrio prprio. Antes de estabelecer sua empresa de consultoria, ela trabalhou durante muitos anos como gerente de desenvolvimento na sede de uma cadeia efastfood conhecida em todo o pas. Graas experincia adquirida nas duas atividades, ela considerada, com toda a justia, uma expert em seu campo. Certo dia Betty encontrou um cliente em perspectiva que de sejava uma consulta sobre formao de equipe. medida, entretanto, que esse executivo agressivo e sabe-tudo expunha o problema, Betty percebeu o que ele realmente queria: nada a ver com formao de equipe, e sim com sua interveno para solucionar um conflito entre dois funcionrios. Depois que o executivo explicou o que desejava, Betty sugeriu que um programa de formao de equipe talvez no fosse o melhor caminho. Ela argumentou que a implementao de um programa desse tipo num ambiente em que duas pessoas esto em conflito no costuma ter bons resultados. Alm disso, enfatizou o risco de envolvimento dos demais funcionrios no conflito. O homem no lhe deu ouvidos. J recorrera a consultores em situaes semelhantes e sabia como eles trabalhavam. Tinha certeza de que o problema se resolveria com um programa de for mao de equipe. Como acontece com muitos consultores, Betty precisava levar em considerao o desejo do cliente e o prprio julgamento profissional. De veria perder essa oportunidade de trabalho e permanecer fiel a seu ponto de vista ou haveria alguma forma de ajudar aquelas pessoas aplicando a metodologia pretendida pelo cliente? Optou finalmente pela segunda alternativa e orientou os doze membros da equipe do executivo durante os dois dias de durao do programa, implementado fora do escritrio. Betty acreditou que o cliente poderia estar certo, uma vez que ele tinha sugerido a idia de realizar o programa em outro ambiente. Ela estava disposta a tentar.
Como voc reage
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O programa de formao de equipe se revelou um desastre com pleto. A maior parte do tempo foi desperdiada na mediao do conflito entre as duas pessoas que o executivo mencionara no primeiro encontro. Embora no incio Betty tenha recorrido interao de ambos os briguentos como fator de aprendizado para toda a equipe (ensinando habilida des de negociao e disposio para ouvir o interlocutor, por exemplo), aos poucos os participantes se cansaram da tenso criada no ambiente e se dispersaram mentalmente. O conflito no se resolveu e os outros membros da equipe encararam a experincia como uma enorme perda de tempo. Betty aprendeu da maneira mais difcil que as mulheres subestimam com frequncia seus conhecimentos e do mais crdito opinio de um estranho que prpria experincia. Seja qual for nossa profisso, temos a tendncia de acreditar que os outros sabem mais que ns. Betty cedeu convico do executivo por julgar que ele conhecia melhor o problema - e o resultado foi catastrfico. Sua reputao na empresa foi prejudica da, claro, porque o executivo no vacilou em responsabilizar sua im percia pelo fracasso do programa, quando deveria ter reconhecido o acerto de seu diagnstico e de suas recomendaes iniciais. Ela teria feito melhor se recusasse esse trabalho, como chegou a pensar. Ao contrrio dos homens, ns geralmente admitimos no saber alguma coisa - mas no aprendemos a confiar em ns mesmas quando sabemos. Os homens podem dizer coisas completamente erradas com uma autoridade que as mulheres jamais tero. E o pior que acreditamos neles.
Recomendaes
1. Antes de supor que outra pessoa sabe mais do que voc, faa algumas perguntas-chave para comprovar seus conhecimentos. Questes como por que faz essa sugesto? ou como sabe disso? demons traro, no mnimo, que voc no nenhuma principiante. Antes de pedir a opinio de algum, verifique se realmente precisa dela. Como eu j disse, se voc fizer uma pergunta quando conhece a resposta, sua credibilidade cair a zero. Se alguma coisa no lhe parecer muito correta, provavelmente voc tem razo. Nesse caso, solicite tempo para pensar no assunto antes de se comprometer.
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Como voc reage
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Erro 89
Tomar notas, trazer caf e tirar cpias

Em dado momento de um dia qualquer, em algum lugar do mundo, deve existir sempre uma mulher arrancando os cabelos por causa desse pro blema. H muito tempo perdi a conta das vezes em que ouvi um homem dizer: Vamos pedir a Lucy (ou outro nome, conforme o caso) para tomar notas. Sua letra a mais bonita ou Regina, voc poderia trazer um caf para ns? (esta ltima frase , na verdade, uma ordem mal disfarada). E comum, durante os worksbops e seminrios de que participo, ouvir as mulheres perguntarem: O que devo fazer quando me pedem para trazer caf ou tomar notas durante uma reunio? A resposta mais fcil : Diga no. Muito mais difcil, porm, evitar a pergunta. Cada vez que aceitamos tarefas como essas, estamos contribuindo para a per petuao do esteretipo da mulher que, embora seja uma profissional, desempenha o papel da me que alimenta, cuida e serve os outros no trabalho. A consequncia disso, inevitvel para ns, o constrangimento causado pela impossibilidade de dizer no ou a raiva diante da situao. Nenhum desses sentimentos resolve o problema. Como reagir a esses pedidos, digamos, abusivos? Tenho algumas recomendaes a fazer.
Recomendaes
1. Revele a seu chefe o que voc sente quando lhe pedem essas coisas e sugira que as tarefas sejam executadas em rodzio. Se ele responder, por exemplo, que voc se aborrece sem motivo, diga simples e cal mamente: Para mim, esse um bom motivo. Quando lhe pedirem, diante de outras pessoas, para trazer caf ou tomar notas, diga em tom calmo e natural: Creio que devo passar adiante a tarefa, porque j fiz isso na ltima reunio. Demonstre ser uma boa gestora de reunies - faa uma lista das tarefas necessrias e proponha que os assistentes administrativos do departamento as executem. D sua contribuio cultura da empresa: sugira a adoo do costu me de solicitar essas tarefas ao membro mais novo da equipe.
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Como voc reage
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Erro 90
Tolerar comportamentos imprprios

Dbora foi transferida, em dezembro, para uma funo de desenvolvi mento no departamento financeiro da sede de sua empresa. Recebeu um escritrio no andar dos executivos, mas, ao chegar, constatou que ainda no havia computador. Isso simples, pensou, basta telefonar para o suporte tcnico e pedir um. Quando ligou, disseram que no havia nenhum disponvel no momento, mas prometeram que em uma semana ela teria seu equipamento. Depois de duas semanas, nada de computador. Dbora ligou novamente, apenas para ouvir do gerente um pedido de desculpas. Sua esposa, disse, acabara de dar luz, e ele tinha estado au sente, por isso o equipamento fora entregue a outra pessoa (um homem, claro). O gerente prometeu fazer o possvel, mas era poca de Natal e o escritrio ficou fechado por duas semanas. Estive no escritrio de Dbora em meados de fevereiro - e no havia computador. Ela me mostrou o bilhete que tinha enviado ao gerente do suporte tcnico: Compreendo que tenha estado atarefado e precisa de mais funcionrios. Mas acho que dois meses e meio tempo demais para esperar um equipamento to necessrio para trabalhar. Agradeceria se me enviasse o computador o mais rpido possvel. Pergunte o que h de errado nesse bilhete e eu direi: muito educado e compreensivo e nem um pouco especfico. Eu o escreveria assim: Faz dois meses e meio que lhe pedi um computador pela primeira vez e, ape sar de todas as suas promessas, ainda no o recebi. Considerando que a falta desse equipamento limita seriamente a execuo do meu trabalho, espero o envio de um PC no mximo at sexta-feira. Se isso no for pos svel, devo supor que a falha se deve a problemas fora de seu controle e vou solicitar a interveno de seu chefe e do meu. Espero um telefonema ainda hoje para esclarecer dvidas.
Essa verso do bilhete descreve o problema, explica por que um problema, sugere a soluo desejada, fala das consequncias. Contm, por tanto, todos os elementos do mtodo DESCript, apresentado no erro 68.
Recomendaes
1. 2. Faa um curso de defesa pessoal. Se voc aprender a defender-se fisicamente, aprender tambm a defender-se verbalmente. Use mais a palavra eu e menos o termo voc em suas mensagens. A repetio da palavra voc mais agressiva e aponta os problemas, e no as solues. Observe a diferena e mude isto: Voc sempre me interrompe! Para isto: Eu agradeceria se voc me permitisse completar minha frase. Mude isto: Voc no pode fazer isso comigo! Para isto: Eu no estou contente com a maneira como tenho sido tratada e gostaria de apresentar algumas sugestes para resolver isso. 3. No engula seus sentimentos - eles ficaro incomodando voc de qualquer forma. Procure identificar suas emoes quando no for tratada com o respeito que merece e expresse-as com frases que enfatizem a palavra eu. Eu me sinto como uma criana quando falam comigo dessa maneira. Eu me sinto desrespeitada quando minhas idias so ignoradas. Eu acho que esto tentando tirar vantagem de mim.
Como voc reage
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Eu mereo uma explicao sobre o motivo de meu pedido ter sido negado.
4.
O fato de no ter reagido no momento oportuno no significa que voc no tem o direito de retomar o assunto para ento responder adequadamente. Quando nos pegam de surpresa, difcil encontrar as palavras certas no momento exato. Mas voc tem o direito de procurar a pessoa mais tarde e dizer: Estive pensando no que acon teceu ontem e gostaria de dizer a voc como me senti.
N 0VA CON DliT
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Erro 9 1
Ser paciente demais

Talvez seja verdade que quem espera sempre alcana, mas as mulheres levam a crena nesse ditado a extremos. Quando o adjetivo impaciente se aplica a um homem, isso significa que ele dinmico, apressado e est sempre pronto para progredir. Mas o mesmo termo, aplicado a uma mulher, demonstra que ela alimenta expectativas exageradas, pensa que tem direito a tudo e no entende a cultura da empresa onde trabalha. A pacincia no uma virtude feminina. No caso de Kyoko, por exemplo, disseram a ela para ser paciente e esperar pela promoo prometida. Ela obedeceu e esperou. E esperou. E continuou a esperar. Aps seis meses de espera, seu chefe foi transferido para outra diviso. Quando Kyoko lhe perguntou sobre a promoo, ele respondeu que o novo chefe trataria disso. Voc j adivinhou o que aconteceu, no ? O novo chefe, naturalmente, nada sabia sobre a tal promoo - nem se importou com isso. As promoes no constavam de sua lista de prioridades.
Como voc reage
*2 4 1
Recomendaes
1. A engrenagem que range que recebe a graxa. Um executivo me contou que no se importa que algum lhe cobre uma promessa uma ou duas vezes, mas trs vezes demais para ele. Assim, se voc no cobrar pelo menos uma vez as promessas que lhe fazem, no poder dizer que sabe defender suas causas. No acredite quando algum lhe disser que voc impaciente. Essa apenas uma forma de desencorajar suas reivindicaes. Quando algum lhe pedir mais pacincia, pergunte quando poder voltar ao assunto. Se a pessoa estabelecer um prazo muito longo, pressione-a para reduzi-lo: Esse prazo muito maior do que o combinado no incio. Por que no duas semanas em vez de um ms? Se lhe pedirem para esperar mais que o necessrio por alguma coisa, pergunte: Por que tanto tempo? Talvez haja uma razo concreta. Se no houver, procure obter o que deseja por outros meios legtimos.
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NOVA GON PUTA
242-
Erro 92
Aceitar trabalhos sem perspectivas

H um momento na carreira de todos os profissionais - homens ou mu lheres - em que uma funo ou tarefa gritantemente sem perspectivas oferecida a eles. Aceitar ou no aceitar - eis a questo. E a resposta : depende. No se precipite em tomar a deciso de aceitar uma tarefa ape nas por acreditar que esperam isso de voc nem porque no quer parecer ingrata. Nunca se sabe aonde isso pode levar voc, provavelmente a um beco sem sada. Tive em certa ocasio uma cliente muito jovem que foi convidada a transferir-se para uma diviso pequena e distante da empresa onde traba lhava. Alm disso, a diviso estava dando prejuzo. Ansiosa por demons trar sua capacidade de corrigir o problema e desejosa de alcanar postos mais altos no futuro, ela aceitou a tarefa sem pensar duas vezes. Se a moa ao menos tivesse procurado saber mais sobre a diviso e o funcionrio que a administrava antes, descobriria que ele se demitira por causa dos rumores de que essa unidade seria vendida. Minha cliente exercia a nova funo havia apenas oito meses quando a venda foi anunciada e ela se viu na folha de pagamento de uma empresa muito menor e menos prestigiada que a anterior. No pense que no me ocorreu a suspeita de que lhe ofereceram a transferncia por trs moti vos: por ser mulher, por ser jovem e por ser ingnua.
Como voc reage
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Recomendaes
1.
Nunca aceite uma funo antes de obter as informaes necessrias
2.
3.
para uma tomada de deciso consciente. Descubra o que a empresa planeja, a opinio dos outros departamentos sobre a funo, o moti vo pelo qual est vaga e as chances que ela oferece para o futuro de sua carreira. E melhor recusar uma funo que pode ser fatal para seu emprego do que aceitar um encargo que outras pessoas abandonaram ou no qual falharam. Voc s poder saber disso antes que seja tarde de mais se fizer seu dever de casa com antecedncia. Pense nos cinco fatores abaixo, todos importantes para a deciso de aceitar ou no uma tarefa que parece sem perspectivas: A funo d acesso alta administrao da empresa? Existem oportunidades potenciais de progresso no prazo de doze a dezoito meses? Voc tem habilidades que lhe permitam transformar essa funo em um novo impulso para sua carreira? A nova situao lhe permitir expandir consideravelmente sua rede de contatos? Voc tem alguma coisa a perder?
4.
Considere o preo a pagar por sua deciso. Embora a funo possa oferecer a oportunidade de desenvolver novas habilidades, por ou tro lado talvez retarde o avano de sua carreira. Se a situao econ mica da empresa no permitir muitas expectativas de promoo ou o organograma estiver inchado demais, essa transferncia ser po sitiva. Pesquise, de qualquer modo, a maneira como os homens que ocuparam o cargo antes foram tratados e pea o mesmo tratamento para voc.
Erro 93
Dar prioridade s necessidades alheias, e no s suas

Como mulheres, com frequncia nos vemos em situaes em que pre ciso considerar as necessidades das pessoas que nos rodeiam antes das nossas. Sejam quais forem as circunstncias - cuidar da me ou do pai in vlido, adiar os estudos at que o marido conclua a faculdade ou cancelar planos para atender ao pedido de um filho -, os resultados se mostram os mesmos, ou seja, suas necessidades no so atendidas. H ocasies, sem dvida, nas quais isso inevitvel ou no existem alternativas possveis. Quando, porm, essa se toma a regra, e no a exceo, melhor analisar o que voc tem feito para permitir que a situao se perpetue. Esse fenmeno se manifesta no ambiente de trabalho quando as verbas, as oportunidades e o espao fsico so limitados. No desejo de ser gentil e tica, a mulher costuma adiar suas necessidades e expectativas. Depois de algum tempo, acredita no haver escolha e no compreende que ela mesma bloqueou suas pretenses e criou o problema.
Como voc reage
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Recomendaes
1. Procure estar sempre consciente de suas necessidades e de seus objetivos de carreira. Muitas vezes, as mulheres se habituam a tal pon to a negar as prprias necessidades que se esquecem de si mesmas. No caminho para casa, depois do trabalho, faa uma pausa de vinte minutos e d um presente a si mesma: leia um jornal enquanto des cansa no banco de um parque, oua uma msica com calma ou use o celular para conversar com sua melhor amiga. Aprenda a negociar. importante familiarizar-se com as tcnicas de negociao existentes lendo um livro ou participando de um worksbop sobre o assunto. Voc sabe, por exemplo, que as pesquisas j comprovaram que quem pede mais consegue mais? Outra ttdca efi ciente dividir suas necessidades em partes e solicitar o atendimen to de uma parte de cada vez. A probabilidade de sucesso ser bem maior se voc usar esse recurso. No desista de suas pretenses por ser mais cmodo nem porque voc no quer criar problemas. H muitas formas de auto-sabotagem usadas pelas mulheres nessas ocasies. Repita para si mesma, quantas vezes for necessrio, que no egos mo procurar atender s prprias necessidades - mesmo que isso perturbe os outros. Cultive uma vida pessoal independente do trabalho para ter sempre um bom motivo para voltar para casa. A obsesso pelo trabalho , muitas vezes, apenas uma fiiga.
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Erro 94
Negar sua fora

Quando eu tinha meu consultrio de psicoterapia, escolhi intencional mente um endereo no centro de Los Angeles. Queria atender ampla comunidade de mulheres de negcios que passavam a melhor parte da vida trabalhando em empresas daquela cidade. Minhas clientes eram cultas e bem-sucedidas. Tinham tambm outra coisa em comum: no conseguiam ver nem reconhecer sua fora. Quando essas mulheres me contavam como as pessoas se aprovei tavam delas, como as ignoravam ou abusavam de sua boa vontade no ambiente de trabalho, eu perguntava: Como uma mulher to poderosa permite que a tratem dessa forma? A resposta infalvel era: Podero sa? Eu no sou poderosa. Negavam sua fora, e isso era inacreditvel para mim. Por essa razo, dediquei a elas o tema do meu primeiro livro, Women, Anger & Depression: Strategies for Self-Empowerment [Mulheres, Raiva & Depresso: Estratgias para Aumentar o Poder Pessoal]. Ao examinar mais de perto a questo, ficou claro que as mulheres ne gavam sua fora por causa das mensagens recebidas durante o perodo de crescimento. Poder era uma qualidade associada aos homens e, como tal, um termo masculino. A percepo que as mulheres tinham da palavra se relacionava pessoa que estava no comando - e com certeza no eram elas. A mera observao da cpula administrativa das grandes corporaes ainda comprova isso. Entre as 1000 maiores empresas dos Estados Unidos, por exemplo, apenas onze tm mulheres no posto mximo. Juanita um bom exemplo de algum que, negando a prpria fora, caiu em depresso e abandonou seus sonhos de carreira. Ela era advogada e trabalhava numa das mais prestigiosas firmas de advocacia de Los An geles. Aps cinco anos de trabalho dedicado, ainda parecia estar marcan do passo. Colegas mais jovens e menos experientes que haviam entrado na firma depois dela recebiam causas importantes e, em algumas circuns tncias, tinham at assistncia jurdica. No preciso dizer que tudo isso
Como voc reage
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aumentou a depresso e o senso de incompetncia que a atormentavam. Um crculo vicioso se formou: medida que lutava contra o problema, diminuiu ainda mais o nmero de boas causas que Juanita recebia, e isso, por sua vez, agravou sua depresso. Enquanto analisvamos as razes pelas quais os outros advogados pareciam super-la profissionalmente, Juanita demonstrou resignao com a existncia do que chamou de panelinha e alegou que pouco ou nada poderia fazer para mudar a situao. Em outras palavras, ela se sen tia fraca, sem poder. Quando sugeri que possua mais fora do que ima ginava diante das circunstncias, ainda que fosse apenas para demitir-se e ir embora, ela negou essa possibilidade. muito significativo o fato de Juanita ser a nica mulher entre cin co irmos. Seu pai, um imigrante mexicano, comandava a casa segundo as tradies latinas, nas quais os meninos eram reverenciados e ela era considerada apenas uma garota. Meu trabalho com Juanita, portanto, foi ajud-la a descobrir e dar forma a sua marca de poder pessoal. Eu sabia que, sem essa conscincia, a depresso no a deixaria e ela no teria nenhuma chance de melhorar sua situao na firma nem de encontrar emprego em outra empresa onde fosse mais respeitada. Assim como ocorre com tantas mulheres, Juanita precisava mudar seu conceito da palavra fora. Sabia que o pai e os irmos eram poderosos - e ela no se parecia com eles, logo no era poderosa. Conversamos longamente sobre os vrios tipos de poder existentes, e eu lhe disse que fora, para as mulheres, no significa controlar os outros, e sim deter o controle da prpria vida. A negao do poder pessoal corri a autocon fiana e perpetua as profecias auto-realizveis. Somente depois de meses de tmidas tentativas de expressar suas necessidades tanto para a famlia quanto para o chefe, Juanita venceu gradativmente a depresso e pde compreender a conexo entre fora e responsabilidade por sua vida.
Recomendaes
Redefina o termo pode?; considerando as formas pelas quais voc possui mais fora e autocontrole do que se permite usar. Voc tem, por exemplo, a escolha de dizer basta quando est sendo explora da ou de dizer no a pedidos absurdos ou abusivos. Este livro, de i certa forma, trata da reivindicao do poder. 2 . Recorra a mensagens internas positivas para reestruturar seus con ceitos de poder. Escreva, por exemplo, sou to poderosa quanto me permito ou apenas eu posso determinar os limites de meu poder, l Depois coloque essas frases em um local que s voc possa ver ou dentro da pasta que usa durante as reunies de trabalho. Quando algum disser que voc poderosa, aceite o cumprimento com um sorriso - mesmo que no se sinta to forte. Com o tempo, essa con vico se tomar parte de suas mensagens internas.
NOVACONDUTA
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Como voc reage
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Erro 95
Aceitar o papel de bode eocpiatrio

Eva gerente de recursos humanos de uma conhecida fbrica de brin quedos. No cumprimento de suas atribuies, vinha aconselhando uma funcionria com enormes dificuldades de relacionamento com o chefe, uma pessoa muito difcil. Certo dia, ela recebeu um telefonema do vicepresidente da diviso de recursos humanos, que lhe contou que o chefe da tal funcionria (tambm vice-presidente) queria demitir a moa. Eva sugeriu um encontro entre ela mesma, o chefe e a funcionria com o propsito de facilitar um dilogo conciliador. Para preservar o prprio poder, o vice-presidente de RH respondeu que ele mesmo arranjaria o encontro. Eva, por sua vez, compreendendo a poltica envolvida na situa o, concordou. Algum tempo depois, sem notcias sobre o encontro, ela telefonou para o vice-presidente de RH e deixou uma mensagem perguntando se o compromisso fora marcado. No teve resposta. Enviou ento um e-mail. Nada. Baseada nos comentrios que ouvia, segundo os quais a situao parecia mais tranquila, Eva pensou que o encontro, afinal, no era neces srio. Recebeu logo depois um telefonema do chefe da funcionria que aconselhara. Ele a chamava imediatamente a sua sala. Quando chegou, encontrou l o vice-presidente de RH, e o outro estava furioso com o fato de Eva no ter marcado um encontro para conversar com ele. O executivo de RH, aquele que se incumbira de marcar o famoso encontro, permanecia sentado em silncio. Durante os quarenta minutos em que o homem esbravejou por causa da negligncia dela, Eva no pde dizer nada para acalmar sua raiva. Nossa gerente de RH se viu num verdadeiro beco sem sada. Se dis sesse a verdade, correria o risco de perder o apoio do prprio chefe. Se ficasse calada, seria transformada no bode expiatrio do impasse. Decidiu finalmente que seria melhor aceitar o papel de bode expiatrio do que correr o risco de ver dois vice-presidentes muito zangados com ela.
250-
Recomendaes
1. Usando de muita diplomacia, faa as pessoas saberem que voc no gosta do papel de bode expiatrio. Eva deveria ter dito a seu chefe, aps aquele encontro desastroso, que ele falhara ao no lhe dar apoio. Sem censur-lo nem culp-lo, ela deveria dizer, por exemplo: Estou confu sa com relao ao que aconteceu, pois entendi que voc queria marcar esse encontro. Deixei vrios recados e no recebi nenhuma resposta sua. O chefe teria, ento, apenas duas opes: admitir seu erro e pedir desculpas, o que no seria muito provvel, uma vez que permaneceu em silncio enquanto Eva recebia toda a bronca. A segunda opo, mais realista, seria alegar que a responsabilidade pelo acompanhamento do caso cabia a ela. De qualquer modo, o simples fato de haver essa conver sa lhe mostraria que Eva no gostou de ser usada como bode expiatrio - e ela s teria a ganhar, pois seu chefe estaria ciente disso. Devemos acreditar que a situao nunca mais se repetiria? No, Eva apenas teria demonstrado que entendera a forma como fora usada e no estaria dis posta a carregar a culpa em silncio. H outras formas de linguagem que voc pode usar se quiser evitar o papel de bode expiatrio: No vejo necessidade de acusar nem de culpar, mas quero que saiba que segui as instrues que me deu. Por que no pensa mos juntos na maneira de evitar isso no futuro? Terei prazer em refazer o relatrio se ele no est como voc quer, mas gostaria de deixar bem claro que foi preparado de acordo com a poltica da empresa relativa a informaes confidenciais. Acho que novas reunies seriam muito teis para todos no futuro, para rever o processo. Parece que vrios departamentos tm idias diferentes sobre o produto final.
2.
Como voc reage
*2 5 1
Erro 96
Conformar-se comfatos consumados

O escritrio est sendo remodelado. H duas salas grandes com janelas e outras trs menores destinadas ao pessoal do departamento de nvel igual ao seu. Quando o projeto fica pronto, voc percebe que recebeu uma das salas pequenas, enquanto um colega do sexo masculino, que entrou na firma depois, ganhou uma das salas maiores com janelas. Voc fala com o engenheiro sobre o problema e ele responde: Tarde demais. O projeto j foi aprovado pela direo, e os equipamentos sero instalados na prxima semana. Se aceitar a situao, voc se conformar com um fato consumado, isto , uma deciso predeterminada e irreversvel. Essa uma tcnica usada quando as pessoas no querem mudar seus planos. Quando se trata de lidar com as mulheres, quase sempre se aposta na convico de que elas no discutiro e aceitaro o fato consumado. Esse mtodo tambm empregado como tcnica de negociao. Uma companhia de seguros, por exemplo, envia um cheque ao cliente para cobrir as despesas de um acidente de carro sem nem sequer ter falado com ele. Espera-se que o cliente aceite e deposite o cheque em sua conta bancria sem se dar ao trabalho de discutir a soma recebida. As mulheres aceitam esse jogo com muito mais frequncia que os homens. Elas recebem inmeras vezes, sem discutir, menos do que me recem - seja uma avaliao de desempenho mais baixa do que o esperado, seja um perodo de frias inconveniente para sua famlia - s porque lhes dizem que assim que as coisas so. Se voc for como a maioria das mulheres, achar uma forma de racionalizar a deciso irrevogvel e acabar acreditando que recebeu exatamente o que merece. Em vez dis so, siga as recomendaes que apresento em seguida para aprimorar suas habilidades de negociao.
252*
Recomendaes
1. Se for importante para voc, no aceite sem discutir menos do que merece. H ocasies em que no vale a pena ganhar uma batalha e depois perder a guerra, mas existem outras em que argumentar em defesa prpria uma questo de princpios. Quando apresentar uma queixa, proponha sempre uma soluo. No exemplo dado neste tpico, sua resposta frase do engenheiro pode ria ser: Ento no tarde demais. Os telefones e os computadores ainda no foram instalados. Sugiro que as salas sejam distribudas segundo critrios mais objetivos, de hierarquia ou tempo de casa, por exemplo. Use a tcnica do disco quebrado quando quiser contestar um fato consumado. Como se voc fosse um disco que recebeu um belo ar ranho, repita seus argumentos, usando palavras diferentes, tantas vezes quanto for necessrio at conseguir que a ouam. Veja como funciona:
2.
3.
Engenheiro: Tarde demais. O projeto j foi aprovado pela direo, e os
equipamentos sero instalados na prxima semana. Voc: Ento no tarde demais. Os telefones e os computadores ainda no foram instalados. Sugiro que as salas sejam dis tribudas segundo critrios mais objetivos, de hierarquia ou tempo de casa, por exemplo. Engenheiro: J enviei todos os projetos e requisies de mudana dire o e tambm ao departamento de manuteno. Voc: Talvez seja um pouco inconveniente, mas eles ainda no ini ciaram o trabalho. Estou certa de que possvel fazer alguns ajustes, baseados num mtodo mais equitativo de distribui o do espao. fcngenheiro: Mas eu no tenho tempo suficiente para refazer os projetos.
Como voc reage
*2 53
Voc:
Eu terei muito prazer em ajud-lo a refazer os projetos se concordarmos com uma distribuio mais justa do espao disponvel. Engenheiro: No tenho autoridade para fazer essas mudanas. Voc: E quem tem? Eu falarei com a direo ou poderemos nos reunir todos para discutir o assunto. A tcnica do disco quebrado nem sempre produz os resultados de sejados, mas lhe d uma boa chance de acertar - principalmente se voc a aplicar sem raiva nem julgamento.
NOVA CONDUTA
254-
Erro 97
Permitir que os erros dos outros atrapalhem voc

O caso que apresento agora uma variao das questes do bode expiat rio e do desperdcio de tempo e mostra a forma que uma cliente encon trou de lidar com os problemas causados por um erro de seu chefe. Maria era expert em eficincia empresarial interna e percorria as vrias divises da organizao para a qual trabalhava na funo de consultora e orienta dora de processos de ltima gerao. Antes que ela visitasse uma dessas divises, seu chefe lhe disse que a unidade desejava apenas o esboo de um programa de treinamento. Maria fez o esboo e o apresentou ao gerente da unidade, que se mostrou desapontado com o rascunho do trabalho. Ele esperava um projeto completo com material de acompanhamento e a participao dela como facilitadora do programa de treinamento. Maria, diplomaticamente, respondeu que entendera que ele desejava apenas um esboo e comprometeu-se a verificar a questo com seu chefe. Quando telefonou para o chefe, ele lhe disse para prosseguir e fazer tudo o que o gerente da unidade queria. Ela se viu no centro de um im passe. Sendo uma expert competente, j estava comprometida com visitas marcadas a outras unidades que haviam solicitado seus servios e no dispunha do tempo necessrio para preparar um projeto de tal amplitu de. Quando seu chefe reiterou a importncia do programa que lhe fora pedido, Maria se deu conta de que teria de trabalhar durante a noite e tambm nos fins de semana ao longo das semanas seguintes. A falha do chefe, que no verificou corretamente o pedido do gerente da unidade, causou a ela, portanto, um grande transtorno. Maria era experiente e sabia da necessidade desse sacrifcio, mas quis assegurar-se de que no haveria outros mal-entendidos. Embora pudesse falar diretamente com o chefe sobre o problema, preferiu agir com mais diplomacia, sem confronto. Quando ele a incumbiu de outra visita, Maria
Como voc reage
*255
disse: Deixe-me esclarecer bem as expectativas da nova tarefa, pois no quero me apresentar despreparada mais uma vez, como aconteceu no ms passado. Repetiu as instrues do chefe para chec-las e acrescen tou: Se eu verificar que a tarefa mais complexa e requer mais tempo, poderei contar com seu apoio para comunicar ao gerente da unidade que ser preciso refazer o cronograma do projeto? Perfeito! Com muito tato, Maria mostrou ao chefe que no gostara do ocorrido e no aceitaria a responsabilidade por novas falhas que ele eventualmente cometesse. Embora no pudesse controlar o que seu che fe faria no futuro, Maria tomou as medidas possveis para evitar novos problemas que envolvessem o trabalho dela.
Recomendaes
1. Compare os riscos e os benefcios do esforo que voc tiver de fazer para corrigir as consequncias do erro de outra pessoa. Em certas situaes, como no caso de Maria, no h escolha. Mas existem oca sies nas quais se pode argumentar. Diga, por exemplo: No foi isso que acertamos. Como preciso refazer o projeto, e isso requer mais tempo, no terei condies de entreg-lo no prazo estabelecido. Antes de mudar seus planos para corrigir um erro de outra pessoa, tente negociar uma soluo do tipo ganha-ganha. Demonstre que voc deseja prestar o melhor servio possvel e que, para tanto, pre cisa de mais tempo e recursos. Exponha, com calma, todas as suas necessidades para realizar um trabalho bem-feito.
2.
NOVA CONDUTA
256*
Erro 98
Ser a ltima a falar

Esse , realmente, um grande problema para as mulheres. Sei disso graas experincia adquirida durante mais de vinte anos na conduo de workshops e programas de formao de equipes tanto para mulheres quanto para grupos mistos. Costumo, nessas ocasies, aplicar um exerc cio que envolve um problema e instrues ambguas para sua resoluo. Observo, em seguida, a reao dos participantes. Depois de todo esse tempo de convvio com milhares de pessoas, posso contar nos dedos de uma s mo o nmero de vezes em que uma mulher foi a primeira a falar em grupos mistos. A tendncia feminina de se retrair diante da presena dos homens um grande erro. Seja qual for o tamanho do grupo reunido, aqueles que falam primeiro e com mais frequncia parecem mais confiveis, ousados e com maior potencial de liderana que as pessoas mais tmidas, que falam por ltimo. A atitude de falar primeiro durante uma reunio no deve ser confundida com um comportamento agressivo e dominador. Voc tambm no deve temer a eventual acusao de falar apenas para ouvir a prpria voz, pois vou dar algumas recomendaes para evitar isso. Se demorar muito para se manifestar, haver mais riscos de algum dizer antes de voc a mesma coisa que estiver pensando - e levar o crdito pela idia.
Como voc reage
*2 5 7
Recomendaes
1. Procure, durante as reunies, estar entre as duas ou trs primeiras pessoas a falar. Depois disso, fale novamente a intervalos de dez ou quinze minutos. Se no estiver entre as primeiras pessoas a falar, evite a qualquer custo ser a ltima. No h necessidade de dar sua opinio cada vez que voc fala. Apoiar o argumento de outra pessoa, fazer uma pergunta pertinente ou comentar um dos assuntos em pauta so formas igualmente vli das de reforar sua presena sem parecer monopolizadora demais.
2. 3.
________________________ NOVAGOMPUf
258-
Erro 99
Abrir processo contra a empresa por discriminao sexual

Atuei, durante parte de minha carreira, como especialista em paridade profissional. Minhas responsabilidades abrangiam a investigao e a res posta a vrios tipos de queixa, inclusive de discriminao sexual. A causa mais comum de 90% dessas queixas no era discriminao, e sim apenas m administrao. E, gostemos disso ou no, m administrao no ilegal. Apesar da existncia de leis que protegem de retaliaes as pessoas que abrem processo contra as empresas por discriminao sexual, eu nunca vi nenhuma dessas queixas beneficiar a carreira de ningum. Nem sempre causam danos, mas nunca trazem benefcios. Eu no tenho dvidas de que a discriminao sexual faz parte efetiva da experincia profissional das mulheres. Mas, exceto em casos notrios em que a discriminao to evidente que no pode ser contestada, as empresas faro todos os esforos para proteger sua reputao, sua admi nistrao e seus empregados. Lembro-me nitidamente de um caso que investiguei no Texas: uma funcionria alegou que sofria discriminao de seu chefe pelo simples fato de ser mulher. Queixava-se de que ele a agre dia verbalmente, humilhando-a e embaraando-a, na presena de seus colegas. As entrevistas que fiz com quase vinte funcionrios da empresa revelaram que o homem no agia daquela maneira apenas com ela, e sim com todos. Usando esse fato como defesa, a companhia venceu a causa. Quando tudo terminou, o causador do impasse no recebeu como puni o nada alm de um tapinha nas costas. Em outro caso, uma mulher apresentou uma queixa interna devido ao fato de receber tratamento diferente do dispensado aos colegas ho mens com relao a promoes e tarefas importantes. Embora minhas in vestigaes mostrassem que ela estava certa - era mesmo tratada de modo diferente pela nica razo de ser mulher -, a empresa optou pela defesa do gerente. A moa levou a queixa s autoridades legais, mas foi demitida
Como voc reage
*259
antes do incio das investigaes de praxe, e os motivos me pareceram fabricados. Quase um ano se passou, mas as investigaes deram ganho de causa ex-funcionria, e o rgo legal expediu ordem de recontrat-la com pagamento pleno e retroativo a partir da data da demisso. A moa voltou ao trabalho, mas, como fcil imaginar, o ambiente se tomou to desfavorvel que, pouco tempo depois, ela pediu demisso. Ela pode ter vencido essa batalha, mas perdeu a guerra. Mesmo que voc no chegue ao extremo de abrir um processo por discriminao sexual, existe um estigma que acompanha as mulheres que fazem barulho publicamente com relao ao problema. As pessoas rea gem de forma negativa, mudam de atitude diante delas e passam a tratlas com mais cautela. Na maior parte dos casos, ocorre o inverso do que desejavam - apenas receber um tratamento mais justo. Essas so algumas das razes pelas quais insisto em que as mulheres devem procurar todas as alternativas disponveis para resolver suas questes de discriminao antes de processar uma empresa por causa disso.
260-
Recomendaes
1. Antes de afirmar que existe discriminao sexual, tente resolver o problema com uma atitude objetiva: identifique as manifestaes da questo, e no as causas. Se voc, por exemplo, acredita ter sido pre terida em uma oportunidade de promoo pelo fato de ser mulher, no toque nesse ponto a princpio. Prefira perguntar a seu chefe ou ao gerente de recursos humanos por que no conseguiu a promoo e o que pode fazer para ser considerada uma candidata mais forte no futuro. No tente, sozinha, reformar o status quo. Voc pode terminar no papel de mrtir. Se houver outras mulheres que se sentem da mesma forma, junte-se a elas para formar uma fora-tarefa e analisar as ques tes, identificar objetivamente os problemas e propor solues. Pense longa e profundamente antes de verbalizar opinies sobre discriminao sexual com qualquer pessoa da empresa, pois esse no um assunto tratado com leveza em lugar nenhum. Muitas orga nizaes adotaram uma poltica de tolerncia zero, e isso significa que qualquer sugesto de discriminao ser imediata e amplamente investigada. Se voc puser a bola em movimento, ser quase im possvel det-la. Se o fato de ser mulher um obstculo efetivo ao sucesso em seu local de trabalho, voc tem apenas trs opes: conformar-se (o que no recomendo, porque sua auto-estima se reduzir ainda mais), procurar os meios internos formais para resolver o problema (o que pode ou no ter bons resultados) ou sair da empresa (e essa a nica alternativa sobre a qual voc tem controle absoluto).
2.
3.
4.
Como voc reage
*2 6 1
Erro 100
Tolerar o assdio sexual

No h mulher no mundo que deva jamais tolerar nenhum tipo de assdio sexual, o que diferente de discriminao sexual. Enquanto a discrimina o se relaciona a decises tomadas com base no sexo da pessoa, o assdio tem relao com atitudes tomadas com base na disposio ou na rejeio da mulher diante de intenes manifestas de obter favores sexuais. Outra caracterstica do assdio: em caso de rejeio, a mulher em geral se v obrigada a enfrentar um ambiente de trabalho intimidador, hostil e ofen sivo, quando no sumariamente demitida. O estigma que acompanha as mulheres que abrem processo por assdio sexual ligeiramente diferente do caso anterior, de discriminao sexual, porque a maioria dos empre gadores sabe que elas, nessas circunstncias, no apelam Justia com frequncia nem sem ter um bom motivo para isso. Muitos advogados trabalhistas lanam mo de uma teoria chamada de uma mordida na ma. Um colega convida voc para um encontro. Se voc diz no, obrigada, ele j teve sua oportunidade de morder a ma - e as propostas futuras podero ser caracterizadas como assdio sexual. Uma vez que namoros entre colegas de trabalho so socialmente aceitveis, uma mordida na ma pode ter justificativa. Mas a situao muda por completo quando o colega hierarquicamente superior a voc. Em face das normas relativas ao namoro no ambiente de trabalho, compete a voc, se no estiver interessada na outra pessoa, demonstrar sua posio com toda a clareza.
262-
Recomendaes
1. Caso voc seja alvo de assdio pessoal (proposta de favores sexuais), seu primeiro e melhor recurso comunicar pessoa, em termos que no deixem margem a dvidas, que esse comportamento no bem-vindo nem ser tolerado. Na hiptese de assdio ambiental (condies emocionalmente negativas de trabalho), voc tambm deve deixar bem claro que no aceitar piadinhas, brincadeiras nem comentrios. Sua recusa transforma a paquera em assdio sexual. Se o assdio no cessar imediatamente, pea ajuda ao departamento de recursos humanos. Se voc apenas quiser que a pessoa deixe de importun-la, sem levar o caso adiante, o setor de RH simplesmente a chamar e lhe dar uma advertncia verbal. De qualquer modo, importante demonstrar logo que voc no tolera esse tipo de com portamento. Quem permite que a situao se prolongue pode causar a impresso de ter gostado dela no incio e s mais tarde ter mudado de idia. Caso o comportamento indesejvel continue mesmo depois da interferncia do RH ou haja retaliao de qualquer espcie, pense seriamente em apresentar uma queixa interna formal de assdio. Nesse ponto do impasse, uma investigao de suas alegaes ser feita. A punio varia entre advertncia verbal ou por escrito, trans ferncia ou demisso do ofensor.
2.
3.
ijiijtassi
Como voc reage
i
*26 3
Erro 101
Chorar
Voc sabia que, mais cedo ou mais tarde, eu chegaria ao assunto. Repe tindo o que disse Tom Hanks num de seus filmes: No h lgrimas no beisebol - nem no escritrio. No necessrio ter um diploma univer sitrio para saber que as mulheres choram quando esto felizes, quando esto tristes, quando esto frustradas, quando esto zangadas, quando o sol est brilhando - e assim por diante. Embora a maioria saiba que o escritrio no lugar para lgrimas, h momentos em que isso ine vitvel. No preciso dar nenhum exemplo, todas ns j passamos por situaes semelhantes. Vamos passar diretamente s recomendaes para minimizar o problema ou aprender uma forma de recuperao rpida e profissional.
Recomendaes
1. No substitua sua raiva por lgrimas. As mulheres muitas vezes choram quando sentem raiva porque aprenderam que esse no um sentimento aceitvel nem feminino. Quando as lgrimas estiverem para transbordar, pergunte a si mesma: Por que estou zangada? Quando no puder evitar as lgrimas no trabalho, pea desculpas imediatamente. No se deixe ficar em prantos, isso s constrange as pessoas. Saia da sala por alguns instantes no apenas para aliviar seus colegas (que apreciaro sua atitude) como tambm para dar tempo a si mesma de recobrar-se. O ideal, porm, seria substituir as lgri mas por uma resposta mais ou menos assim: Ouvi o que voc disse. Preciso de algum tempo para pensar e depois falarei com voc. A psicoterapeuta e orientadora executiva Susan Picascia costuma dar a suas clientes as quatro sugestes seguintes:
2.
3.
Fale enquanto chora e concentre-se no problema, e no em seus sentimentos. Diga, por exemplo: Como pode ver, isso me causa emoes fortes. Por que no nos concentramos em pontos especficos para resolver o problema? No se iluda pensando que chorar uma reao aceitvel em organizaes de carter humanstico, como hospitais e entidades sem fins lucrativos. As lgrimas do s pessoas a impresso de falta de controle, incompetncia e fraqueza. Gostamos da idia de que h espao para essas emoes to humanas e to reais entre as paredes de uma empresa. Mas isso no verdade. As pessoas fazem associaes negativas com as reaes de choro no ambiente de trabalho - e isso se aplica a homens e mulheres, ultrapassa os limites do sexo. Nessa arena, as mulheres no so mais compassivas que os homens. Se voc chora fcil e frequentemente, talvez seja melhor procurar a ajuda de uma amiga, orientadora ou psicoterapeuta. Choramos quando estamos sobrecarregadas, zangadas, ansiosas, magoadas ou por outras razes correspondentes situao do momento. Talvez a causa de seu pranto excessivo seja uma predisposio ao pessimismo, ao negativismo. As circunstncias de vida ou morte no trabalho so raras, existe soluo para quase todos os problemas. Evite pensar no pior. Encare positivamente as expe rincias de seu dia-a-dia profissional e voc chorar menos. Quando algum a censurar e agredir verbalmente de forma pessoal, no se intimide e enfrente a situao. Concentre-se no teor da discusso e diga, por exemplo: Roberto, no se trata de uma reao excessiva de minha parte, trata-se de um problema de trabalho que precisamos resolver.
NOVA CONDUTA [
Como voc reage
*265
c o n c l u s o
Plano de desenvolvimento pessoal

Um objetivo sem planejamento um sonho e um plano sem objetivo mera perda de tempo. Agora que voc dedicou seu tempo leitura deste livro, hora de elaborar um planejamento que a ajude a alcanar seus objetivos. Essa talvez seja a parte mais difcil. Embora voc acredite sinceramente no propsito de superar seus erros mais frequentes, no esquea: compromisso o que faz toda a diferena. Retome a cada um dos captulos do livro e examine as novas condutas que voc marcou. Antes de completar o plano de desenvolvimento apresentado no Grfico 5, procure traos comuns entre as condutas que deseja adotar e separe-as em categorias de trs a cinco comportamentos que, segundo sua opinio, faro maior diferena para voc. Depois prossiga e anote seu compromisso de adotar novas condutas como resultado do investimento de seu tempo e dinheiro neste livro. Voc encontrar, no Grfico 5, um exemplo que servir de modelo para comear seu plano. Resista tentao de marcar muitos compromissos. No ser possvel realizar um trabalho bem-sucedido se voc tentar mudar muitas condutas de uma s vez. Alm disso, no o nmero de mudanas que importa, e sim a seleo de alguns comportamentos que faro maior diferena positiva. Tive certa vez a oportunidade de entrevistar Julie Anthony, campe do torneio de tnis de Wimbledon, que hoje preparadora de vrias profissionais desse esporte. Quando lhe perguntei o segredo das grandes mudanas, ela respondeu o seguinte: quando nos concentramos na transformao de uma coisa, outras mudanas ocorrem naturalmente. Julie jamais diria a uma de suas jogadoras, por exemplo, para se concentrar na mudana de trs tipos de lance ao mesmo tempo. Segundo ela, o aprimoramento de um desses lances levar melhoria dos outros dois.
O mesmo raciocnio se aplica a voc. No se preocupe com a tentativa de ser mais concisa, de se desculpar menos, de ter um aperto de mo mais firme e de usar roupas adequadas simultaneamente. Concentrese apenas em um comportamento - e faa isso direito - e descobrir que, com o tempo, haver mudanas sutis em muitas outras atitudes. Se voc escolher entre trs e cinco condutas para iniciar seu plano de desenvolvimento pessoal, poder atingir os objetivos correspondentes em menos tempo e se sentir mais motivada. No tenha medo de falhar, afinal no se trata de uma dieta. Faa um esforo consciente, mas no tome suas metas to difceis que, aps uma semana, voc j esteja pensando em abandonar o plano. Lembre-se, finalmente, de que o crescimento pessoal um processo que muitas vezes requer dois passos para a frente e um passo para trs. Minhas clientes sabem disso. No incio, talvez chegue a pensar que nun ca conseguir, mas o tempo lhe mostrar que as mudanas que hoje lhe parecem impossveis se tomaro quase uma segunda natureza para voc - e isso se chama competncia inconsciente. Conforme disse o fil sofo chins Lao-ts: Uma jornada de mil quilmetros comea com o primeiro passo.
2 6 8 * Mutheres ousadas chegam mais longe
GRFICO 5
Plano
de
desenvolvimento
COMPROMISSO
pessoal
DATA DE INCIO
NOVA CONDUTA
Falar com mais conciso.
Pedir feedback a Roberta depois de cada reunio.
Ia de outubro
Planejar com antecedncia o que vou dizer.
Plano de desenvolvimento pessoal
*2 69
Bibliografia
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R eardon ,
Sites q u e vale a p e n a v isitar

http://www.petermontoya.com
A revista Personal Brand est disponvel nesse site, assim como outras informaes sobre as formas de criar e vender sua marca pessoal.
http://www.fortune.com/careers/
Esse site faz pane da revista Forttme e aborda questes relativas carreira profissional, apresentando inclusive uma coluna on-line de perguntas e respostas. Ask Annie.
http://www.ivillage.com/work/
Usando ferramentas interativas, esse site apresenta idias e artigos de interesse feminino, de dietas e divrcio a cuidados infantis e aconselhamento sobre carreiras.
http://www.advancingwomen.com/workplace.html
Esse site premiado oferece treinamento, orientao, estratgias e apoio para conferir mais poder mulher que trabalha e gui-la atravs dos pontos tradicionalmente crticos de sua carreira, ajudando-a a evoluir at o nvel mais alto de suas capacidades.
http://www.advisorteam.com/user/ksintrol.asp
Esse site lhe permite responder e avaliar o Keirsey Tetnperaitient Smier U, um questionrio inte ressante e revelador que a ajudar a identificar o estilo de sua personalidade e, portanto, o tipo de trabalho mais adequado a voc. E o mesmo teste usado nos programas de desenvolvimento de carreira implementados pelas 500 empresas seledonadas pela revista Fortune, assim como por centros de aconselhamento e de encaminhamento de carreira das principais universidades. H tambm dois sites disponveis para contatos com a doutora Frankel:
www.corporatecoachingintl.com www.gr8speakers.com
V eja
1.
2.
o u t r a s p u b l ic a e s d a
E d it o r a G
ente
Casais Inteligentes Enriquecem Juntos - Finanas para casais
Gustavo Cerbasi
As Coisas Boas da Vida
Anderson Cavalcante
3. Empregabilidade - Como ter trabalho e remunerao sempre
Jos Augusto Minarelli

4. Energize-se - Alternativas para melhorar sua qualidade de vida sem radicalismos
Virginia Nowicki
5. Mentes Inquietas - Entendendo melhor o mundo das pessoas distradas, impulsivas e hiperativas
Ana Beatriz B. Silva

6. Metacompetncia - Uma nova viso do trabalho e da realizao pessoal
Eugenia Mussak
7. Metania - Uma histria de tomada de deciso quefar voc rever seus conceitos
Roberto Adami Tranjan

8. Ningum Tropea em Montanha - Cuide dos detalhes da vida
Tadashi Kadomoto
9. Organize-se - Solues simples efceis para vencer o desafio dirio da baguna
Donna Smallin
10. Pedagogia do A m o r-A contribuio das histrias universais para a formao de valores das novas geraes
Gabriel Chalita
11. Quem Ama, Educa!
Iami Tiba
12. O Sucesso Ser Feliz
Roberto Shinyshiki
13. Virando Gente Grande - Como orientar osjovens em incio de carreira Sofia Esteves do Amaral f 14. Voc E do Tamanho de seus Sonhos - estratgias para concretizar projetos pessoais, empresariais e comunitrios
Csar Souza
15. O Vo do Cisne - A revoluo dos diferentes
Jos Luiz Tejon Megido
PO R Q UE M UITAS M U LH ER ES INTELIGENTES E C A P A Z E S NO C O N SE G U E M CO N ST RU IR U M A C A R R E IR A D E S U C E S S O ?
Lois P. Frankel, coach executiva de renome internacional, viu muitas profissionais talentosas naufragarem ao longo de seus 25 anos de trabalho. Determinada a encontrar a resposta para esse mistrio, ela passou a observar mais atentamente o comportamento de homens e mulheres no universo corporativo. E concluiu que, na verdade, a prpria mulher quem sabota inconscientemente sua carreira. Neste livro revelador, voc conhecer os 101 erros que as mulheres cometem no ambiente de trabalho e saber exatamente o que fazer para evit-los. O s obstculos que impedem seu sucesso profissional desaparecero de uma vez por todas e sua carreira ganhar novo impulso. Su ce sso de vendas nos Estados Unidos, onde frequentou a lista de best-sellers do jornal The New York Times, tambm foi considerado, em 2004, um dos Livros do Ano pela revista Forbes americana.
"Qualquer mulher que pretenda ter sucesso no mundo corporativo (e que talvez se pergunte o que est atrapalhando sua carreira) deve ler este livro. fantstico!" Anne Fisher, colunista da revista Fortune
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MULHERES OUSADAS CHEGAM MAIS LONGE

Lois P. Frankel, Ph.D.

CHEGAM MAIS LONGE

Traduo: Maria Alayde Carvalho

Captulo 3 - Com o voc age

Captulo 5 - Como voc faz seu marketing pessoal

Captulo 7 - Com o voc parece

Concluso - Plano de desenvolvimento pessoal

14 * Mulheres ousadas chegam mais longe

Com o conseguir o mximo deste livro

2 0 * Mulheres ousadas chegam mais longe

2 6 Mulheres ousadas chegam mais longe

3 0 * Mulheres ousadas chegam mais longe

Circule os dois resultados mais altos da linha inferior. Essas so as

Circule os dois resultados mais baixos da linha inferior. Nessas

Eu nem mesmo penso, a idia vem naturalmente.

Sei como posso mudar isso, mas preciso pensar no assunto.

No sei o que estou fazendo errado.

3 2 * Mulheres ousadas chegam mais longe

O que uma garota deve fazer?

3 6 * Mulheres ousadas chegam mais longe

Fingir que isso no umjogo

4 0 * Mulheres ousadas chegam mais longe

Como voc joga * 41

Jogar em segurana e dentro dos limites

Como voc joga * 4 3

Como voc joga * 4 5

Fazer o trabalho dos outros

* Presidente dos Estados Unidos de 1945 a 1953. (N.E.)

46 * Mulheres ousadas chegam mais longe

Como voc joga * 4 7

Trabalhar sem descanso

4 8 * Mulheres ousadas chegam mais longe

Como voc joga * 5 I

Economizar o dinheiro da empresa

5 2 * Mulheres ousadas chegam mais longe

Esperar que lhe dem o que voc quer

Evitar a poltica da empresa

Como voc joga * 5 7

5 8 * Mulheres ousadas chegam mais longe

Ser honesta demais

Como voc joga * 6 1

6 2 * Mulheres ousadas chegam mais longe

Como voc joga * 6 3

Como voc joga * 6 5

No tirar proveito dos relacionamentos

6 6 * Mulheres ousadas chegam mais longe

Como voc joga * 6 7

No entender as necessidades de seu eleitorado

Como voc joga * 6 9

7 0 * Mulheres ousadas chegam mais longe

Como voc age

Pedir a opinio de todo mundo antes de tomar uma deciso

7 2 * Mulheres ousadas chegam mais longe

Como voc age * 7 3

Ter necessidade de ser querida

7 4 * Mulheres ousadas chegam mais longe

Como voc age 7 5

No ter necessidade de ser querida

7 6 * Mulheres ousadas chegam mais longe

Como voc age * 7 7

No fazer perguntas por medo de parecer ignorante