UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Centro de Filosofia e Cincias Humanas Programa de Ps Graduao em Psicologia

MICHELE TRIERWEILER

ATUAO DOS PSICLOGOS EM PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAES DE TRABALHO

FLORIANPOLIS 2007

2 MICHELE TRIERWEILER

ATUAO DOS PSICLOGOS EM PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAES DE TRABALHO

Dissertao apresentada como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre em Psicologia. Programa de Ps-Graduao em Psicologia. Mestrado, Centro de Filosofia e Cincias Humanas, da Universidade Federal de Santa Catarina. Linha de Pesquisa: Processos Organizacionais, Trabalho e Aprendizagem. Orientador: Prof. Dr. Narbal Silva

FLORIANPOLIS 2007

3 MICHELE TRIERWEILER

ATUAO DOS PSICLOGOS EM PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAES DE TRABALHO BANCA EXAMINADORA Prof. Dr. Narbal Silva Programa de Ps-Graduao em Psicologia, UFSC _______________________________________________

Prof. Dr. Suzana da Rosa Tolfo Programa de Ps-Graduao em Psicologia, UFSC _______________________________________________

Prof. Dr. Francisco Antnio Pereira Fialho Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento, UFSC _______________________________________________ Prof. Dr. Ktia Barbosa Macdo Universidade Catlica de Gois _______________________________________________

Florianpolis, 26 de fevereiro de 2007.

Houve um tempo em que minha janela se abria

sobre uma cidade que parecia ser feita de giz. Perto da janela havia um pequeno jardim quase seco. Era uma poca de estiagem, de terra esfarelada, e o jardim parecia morto. Mas todas as manhs vinha um pobre com um balde, e, em silncio, ia atirando com a mo umas gotas de gua sobre as plantas. No era uma rega: era uma espcie de asperso ritual, para que o jardim no morresse. E eu olhava para as plantas, para o homem, para as gotas de gua que caam de seus dedos magros e meu corao ficava completamente feliz. s vezes abro a janela e encontro o jasmineiro em flor. Outras vezes encontro nuvens espessas. Avisto crianas que vo para a escola. Pardais que pulam pelo muro. Gatos que abrem e fecham os olhos, sonhando com pardais. Borboletas brancas, duas a duas, como refletidas no espelho do ar. Marimbondos que sempre me parecem personagens de Lope de Vega. s vezes, um galo canta. s vezes, um avio passa. Tudo est certo, no seu lugar, cumprindo o seu destino. E eu me sinto completamente feliz. Mas, quando falo dessas pequenas felicidades certas, que esto diante de cada janela, uns dizem que essas coisas no existem, outros que s existem diante das minhas janelas, e outros, finalmente, que preciso aprender a olhar, para poder v-las assim. Ceclia Meireles

5 AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Silvana e Luiz Antnio, pelo incentivo, pacincia, presena e amor imensurvel. s minhas irms, Thas e Luiza, pelos sorrisos, pelo afeto e unio. Aos meus avs, Eduardo, Waltrudes e Zulma (in memorian), pelo carinho, pelas inmeras rezas e aplausos. tia Clia e Maria Clara, pelas hospedagens e amizade. Ao meu orientador, Narbal Silva, que compartilhou comigo seu saber. Aos demais professores da Ps-Graduao, pela brilhante contribuio em relao busca pelo empreendedorismo na minha profisso. s organizaes participantes da pesquisa e, em especial, aos seus psiclogos, pela oportunidade e cooperao. E ao meu amor, meu espelho, pelas descobertas, pelo amor incondicional e... Bom, s fechar os olhos.

SUMRIO RESUMO................................................................................................................................9 ABSTRACT..........................................................................................................................10

ATUAO DOS PSICLOGOS EM PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAES DE TRABALHO....................................................15 1.1 COMPORTAMENTO HUMANO E A QVT NAS ORGANIZAES DE TRABALHO..........................................................................................................16 1.2 POSSIBILIDADES DE ATUAO DO PSICLOGO NAS ORGANIZAES DE TRABALHO....................................................................18 1.3 PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAES DE TRABALHO..........................................................................................................25 1.4 ATUAO DOS PSICLOGOS EM PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAES DE TRABALHO...............................................32

MTODO.....................................................................................................................45 2.1 CARACTERIZAO DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO...................................................................................................45 2.2 PARTICIPANTES...........................................................................................45 2.3 FONTES DE INFORMAO........................................................................47 2.4 SITUAO E AMBIENTE............................................................................48 2.5 EQUIPAMENTO E MATERIAL....................................................................48 2.6 PROCEDIMENTOS........................................................................................48 2.6.1 DECOMPOSIO DE VARIVEIS..................................................48 2.6.2 CONTATO COM OS PSICLOGOS PARTICIPANTES DA PESQUISA E COM OS DIRIGENTES DAS ORGANIZAES DE TRABALHO.................................................................................................50 2.6.3 TCNICAS DE COLETA E ANLISE DE DADOS.........................51

7 3 DESCRIO E INTERPRETAO DOS RESULTADOS..................................53 3.1 CATEGORIAS DE ANLISE: ELABORAR POLTICAS DE QVT........57 3.1.1 DESCRIO DO COMPORTAMENTO ELABORAR POLTICAS DE QVT..............................................................................57 3.1.2 PARTICIPAO DOS PSICLOGOS NA ELABORAO DE POLTICAS DE QVT NAS ORGANIZAES DE TRABALHO..........60 3.1.3 CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS EM ELABORAR POLTICAS DE QVT......................................................71 3.2 CATEGORIAS DE ANLISE: PLANEJAR..............................................85 3.2.1 DESCRIO DO COMPORTAMENTO PLANEJAR...............85 3.2.2 PARTICIPAO DOS PSICLOGOS NO PLANEJAMENTO DOS PROGRAMAS DE QVT NAS ORGANIZAES DE TRABALHO..............................................................................................88 3.2.3 CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS EM PLANEJAR............................................................................................89 3.3 CATEGORIAS DE ANLISE: SENSIBILIZAR TRABALHADORES E DIRIGENTES PARA A IMPLEMENTAO DOS PROGRAMAS DE QVT NAS ORGANIZAES DE TRABALHO.........................................................104 3.3.1 DESCRIO DO COMPORTAMENTO SENSIBILIZAR......104 3.3.2 PARTICIPAO DOS PSICLOGOS NA SENSIBILIZAO DE TRABALHADORES E DIRIGENTES PARA A IMPLEMENTAO DOS PROGRAMAS DE QVT NAS ORGANIZAES DE TRABALHO............................................................................................106 3.3.3 CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS EM SENSIBILIZAR...................................................................................107 3.4 CATEGORIAS DE ANLISE: EXECUTAR AES PERTENCENTES AO PROGRAMA DE QVT.................................................................................118 3.4.1 DESCRIO DO COMPORTAMENTO EXECUTAR............118 3.4.2 PARTICIPAO DOS PSICLOGOS NA EXECUO DE AES DE QVT NAS ORGANIZAES DE TRABALHO...............119 3.4.3 CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS EM EXECUTAR.........................................................................................120

8 3.5 CATEGORIAS DE ANLISE: AVALIAR RESULTADOS DO

PROGRAMA DE QVT........................................................................................126 3.5.1 DESCRIO DO COMPORTAMENTO AVALIAR...............126 3.5.2 PARTICIPAO DOS PSICLOGOS NA AVALIAO DOS RESULTADOS DOS PROGRAMAS DE QVT NAS ORGANIZAES DE TRABALHO......................................................................................127 3.5.3 CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS EM AVALIAR............................................................................................128 3.6 CATEGORIAS DE ANLISE: COMUNICAR RESULTADOS DO PROGRAMA DE QVT S PESSOAS NA ORGANIZAO..........................137 3.7 CATEGORIAS DE ANLISE: APERFEIOAR AS AES RELACIONADAS AO PROGRAMA DE QVT NA ORGANIZAO DE TRABALHO........................................................................................................140 4 5 6 CONSIDERAES FINAIS....................................................................................145 REFERNCIAS.........................................................................................................149 APNDICE ................................................................................................................158

9 RESUMO A Qualidade de Vida no Trabalho vem sendo um fator importante nas discusses sobre os processos organizacionais e o trabalho; as questes de ordem psicossocial, que superam os aspectos relacionados a processos e procedimentos no trabalho, as transformaes tecnolgicas ou exigncias organizacionais adquirem relevncia e o trabalhador vem sendo transformado em foco de preocupao dos dirigentes das organizaes de trabalho para atingir seus objetivos. Como conseqncia, profissionais como os psiclogos comeam a ter seu papel reconhecido, j que estariam aptos para intervir no comportamento humano e poderiam criar condies que facilitassem a QVT e garantissem a efetividade do desempenho organizacional. Em razo disto, esta pesquisa teve como objetivo geral caracterizar as principais atuaes dos psiclogos na promoo da qualidade de vida nas organizaes de trabalho. A amostra foi formada por seis psiclogos com atuao em programas de Qualidade de Vida em organizaes de trabalho, do setor industrial e de grande porte, situadas na regio de Blumenau, Jaragu do Sul e Rio do Sul, no Alto Vale do Itaja, no estado de Santa Catarina. Os dados foram coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas e anlise de documentos. A anlise dos dados possibilitou identificar as atuaes dos psiclogos na elaborao de polticas de QVT, no planejamento dos programas de QVT, na sensibilizao de dirigentes e trabalhadores, na execuo das aes de QVT, na avaliao das aes, na comunicao dos resultados dos programas e no aperfeioamento das aes. Os resultados obtidos por meio deste estudo demonstraram que os psiclogos esto envolvidos com a QVT nas organizaes de trabalho, exercendo atividades consideradas essenciais para a efetividade dos programas de QVT e que vo alm do nvel tcnico, atingindo nveis estratgicos de atuao. A pesquisa contribuiu na identificao de possveis intervenes e relaes da Psicologia com a qualidade de vida no ambiente de trabalho e tambm para a construo do papel do psiclogo organizacional.

Palavras-chave: qualidade de vida no trabalho, psiclogos, organizaes de trabalho.

10 ABSTRACT The Quality of Work Life has been an important factor in discussions about organizational process and job; the psychosocial aspects that surpass the aspects connected to process and proceedings in job, technological advances or organizational demands purchase relevance and worker has been changed into the center of attention of organizational managers to reach their objectives. Therefore, people who are engaged in professions like psychology begin to have recognized their role, whereas they would be ready to interfere in human behaviour and they would make working conditions that facilitate QWL and guarantee the organizational effectivity. This research had the main objective to characterize psychologists principal performances in promotion of quality of work life in job organizations. The sample was formed by six psychologists that work in distinct organizations, in region of Alto Vale do Itaja at state of Santa Catarina, with medium or large importance and with industrial activities, that have actions or programs turning to quality of work life. The data were collected through indirect information source, semi-structured interview and institutional documents. The analisys of data enabled to identify possibles interventions by psychologists in the working up of a project and politics of QWL, in planning of the QWL programs, in sensitization of managers and workers, in execution and appraisal of QWL actions, in the program results comunication and the improvement of actions. The research proved that the psychologists are involved in QWL in work organizations holding essential activities to QWL programs effectivity and they pass over technical level to strategic level of acting. The research contributed to identify possibles interventions and relations between Psychology and quality of life in the job environment and to the construction of organizational psychologists role. Key-words: quality of work life, organizational psychologists, job organizations.

11 LISTA DE TABELAS TABELA 1 Caracterizao dos psiclogos entrevistados ............................................... 47 TABELA 2 Decomposio de variveis: atuao dos psiclogos em QVT.....................49 TABELA 3 Decomposio de variveis: programas de QVT..........................................50 TABELA 4 Caracterizao dos Programas de QVT baseada na decomposio de variveis (tabela 5)................................................................................................................54 TABELA 5 Caracterizao dos programas de QVT nas organizaes de trabalho: comparativo com o modelo de Walton (1973).................................................................55/56 TABELA 6 Decomposio inicial das variveis do comportamento Elaborar polticas de QVT.....................................................................................................................................58 TABELA 7 Decomposio final das variveis do comportamento Elaborar polticas de QVT.....................................................................................................................................59 TABELA 8 Sntese sobre a maneira como ocorre a elaborao de polticas nas organizaes de trabalho pesquisadas...................................................................................61 TABELA 9 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Elaborar polticas de QVT referente ao comportamento Diagnosticar demandas para a QVT.........................72 TABELA 10 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Elaborar polticas de QVT referente ao comportamento Planejar intervenes para a implementao das polticas de QVT.................................................................................................................74 TABELA 11 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Elaborar polticas de QVT referente ao comportamento Alinhar os objetivos da QVT com os objetivos da organizao..........................................................................................................................77 TABELA 12 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Elaborar polticas de QVT referente ao comportamento propor aes e solues.......................................79 TABELA 13 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Elaborar polticas de QVT referente ao comportamento Implementar as polticas de QVT........................81 TABELA 14 Decomposio inicial das variveis do comportamento Planejar............86 TABELA 15 Decomposio final das variveis do comportamento Planejar...............87 TABELA 16 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Planejar referente ao comportamento Identificar necessidades dos trabalhadores e da organizao.............90

12 TABELA 17 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Planejar referente ao comportamento Determinar objetivos dos programas de QVT....................................93 TABELA 18 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Planejar referente ao comportamento Identificar critrios que sustentem a implantao do programa de QVT.....................................................................................................................................96 TABELA 19 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Planejar referente ao comportamento Identificar meios para a implementao dos programas de QVT.......98 TABELA 20 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Planejar referente ao comportamento Avaliar impactos das mudanas que o programa de QVT acarretar...........................................................................................................................101 TABELA 21 Decomposio inicial das variveis do comportamento Sensibilizar....105 TABELA 22 Decomposio final das variveis do comportamento Sensibilizar.......105 TABELA 23 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Sensibilizar referente ao comportamento Evidenciar benefcios da QVT..........................................108 TABELA 24 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Sensibilizar referente ao comportamento conscientizar lideranas e trabalhadores sobre a importncia e objetivos da QVT..............................................................................................................110 TABELA 25 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Sensibilizar referente ao comportamento Treinar para a QVT...........................................................113 TABELA 26 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Sensibilizar referente ao comportamento Ter coerncia entre discurso e prtica...............................116 TABELA 27 Decomposio inicial das variveis do comportamento Executar.........118 TABELA 28 Decomposio final das variveis do comportamento Executar............119 TABELA 29 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Executar referente ao comportamento Elaborar plano de ao para o desenvolvimento dos programas de QVT...................................................................................................................................121 TABELA 30 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Executar referente ao comportamento Atribuir responsabilidades aos profissionais envolvidos nos programas de QVT..............................................................................................................................123 TABELA 31 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Executar referente ao comportamento Intervir nos programas de QVT........................................................125 TABELA 32 Decomposio inicial das variveis do comportamento Avaliar...........126

13 TABELA 33 Decomposio final das variveis do comportamento Avaliar..............127 TABELA 34 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Avaliar referente ao comportamento Avaliar adequao das aes realizadas nos programas de QVT.....129 TABELA 35 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Avaliar referente ao comportamento Avaliar adequao do mtodo utilizado nos programas de QVT.....131 TABELA 36 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Avaliar referente ao comportamento Avaliar impactos das mudanas........................................................133 TABELA 37 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Avaliar referente ao comportamento Mensurar resultados..........................................................................135 TABELA 38 Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Comunicar resultados do programa de QVT s pessoas na organizao de trabalho..........................138 TABELA 39 - Caractersticas da atuao dos psiclogos na categoria Aperfeioar as aes relacionadas ao programa de QVT na organizao de trabalho..............................142 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 Comportamentos dos psiclogos em programas de QVT..............................35 FIGURA 2 Processo de participao dos psiclogos na elaborao das polticas de QVT nas organizaes de trabalho.................................................................................................60 FIGURA 3 Limites de compreenso para a atuao dos psiclogos em programas de QVT nas organizaes de trabalho.......................................................................................70 FIGURA 4 Processo de participao dos psiclogos no planejamento dos programas de QVT nas organizaes de trabalho.......................................................................................88 FIGURA 5 Processo de participao dos psiclogos na sensibilizao de lideranas e trabalhadores para a implementao dos programas de QVT nas organizaes de trabalho................................................................................................................................106 FIGURA 6 Processo de participao dos psiclogos na execuo das aes dos programas de QVT nas organizaes de trabalho...............................................................120 FIGURA 7 Processo de participao dos psiclogos na avaliao das aes dos programas de QVT nas organizaes de trabalho...............................................................128 FIGURA 8 Processo de participao dos psiclogos na comunicao dos resultados dos programas de QVT para as pessoas nas organizaes de trabalho.....................................137

14 FIGURA 9 Processo de participao dos psiclogos no aperfeioamento das aes dos programas de QVT nas organizaes de trabalho...............................................................141

15 1. ATUAO DOS PSICLOGOS EM PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAES DE TRABALHO Qualidade de vida, equilbrio, prazer, vontade, necessidade. O trabalho vem abrangendo mais intensamente questes de ordem psicossocial, que superam os aspectos relacionados a processos e procedimentos no trabalho, as transformaes tecnolgicas ou exigncias organizacionais. O trabalhador, como fator fundamental no processo de trabalho e na produtividade, vem sendo transformado em foco de preocupao dos dirigentes das organizaes para atingir seus objetivos e, por isso, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) passa a ser valorizada. Como conseqncia, nas organizaes de trabalho so implementados programas e aes focadas no tema. Profissionais como os psiclogos comeam a ter seu papel reconhecido enquanto atuao que visa efetividade do desempenho organizacional, j que, pelo menos supostamente, seriam profissionais interessados no comportamento humano e poderiam criar condies que, por exemplo, facilitassem a QVT. Porm, e a partir das consideraes propostas nos estudos sobre a atuao do psiclogo nas organizaes de trabalho desenvolvidos por autores como Zanelli (2002) e Bastos e Galvo-Martins (1990), ainda percebida, por parte dos profissionais, uma falta de clareza a respeito das possibilidades de atuao dos psiclogos organizacionais, em especial nos programas de qualidade de vida nas organizaes de trabalho e poucos estudos (especficos sobre a atuao do psiclogo em QVT foi identificado apenas o de Tannhauser, 1993) so encontrados a respeito. Ao reconhecer que, principalmente nestes programas e aes de QVT, a nfase est nos aspectos humanos, envolvendo comportamentos humanos, essenciais para o desenvolvimento organizacional (Limongi-Frana, 2003), a atuao do psiclogo constitui fator importante para a prpria eficcia do programa ou das aes. Tal atuao adquire um valor que no pode ser negligenciado, tanto pelos dirigentes como, e principalmente, pelos prprios psiclogos, que parecem possuir, ainda, um espao fracamente firmado nas organizaes de trabalho, sobretudo por desconhecerem as possibilidades de atuao em nveis mais estratgicos da organizao e no dominarem mtodos e tcnicas de interveno que sejam adequados s organizaes de trabalho. Para Zanelli (2002), o fato de os psiclogos estarem mais familiarizados com uma perspectiva clnica dificulta suas atuaes quando defrontados com a perspectiva organizacional. Em razo disto, torna-se necessrio, portanto,

16 produzir conhecimento cientfico que responda pergunta Quais as caractersticas da atuao dos psiclogos em programas de qualidade de vida nas organizaes de trabalho?. Identificar e caracterizar as atuaes em QVT so objetivos principais deste estudo, que pretende proporcionar maior visibilidade sobre o papel do psiclogo como possvel facilitador da qualidade de vida dos trabalhadores. 1.1 COMPORTAMENTO HUMANO E A QVT NAS ORGANIZAES DE TRABALHO As organizaes de trabalho compreendem, em termos de suas dimenses de anlise, aspectos referentes estrutura (sistema de planejamento, de medio, de recompensas, os mecanismos de controle, os relacionamentos de subordinao), dimenso pessoal dos trabalhadores inseridos na organizao e aspectos relacionados s prticas informais que unem as pessoas por meio de um sistema de valores que vo formar a cultura organizacional (Loiola e col, 2004). Em todas as dimenses, o comportamento humano est presente, de alguma forma, e pode facilitar ou, por outro lado, prejudicar seus processos, como por exemplo, o processo de implementao de um programa de qualidade de vida no trabalho. Os dirigentes das organizaes, em relao aos indivduos que as constituem, tradicionalmente no objetivaram compreender suas caractersticas, conceitu-los ou entender sua relao com a eficincia e eficcia organizacional (Tannenbaum, 1973). No tocante eficcia, Fernandes (1988) demonstra que devem ser considerados alguns elementos centrais: metas, recursos, clientela, comunidade e, talvez o principal, o pessoal. Ao ignorar o indivduo, como conseqncias surgem contradies entre a teoria e a prtica nas organizaes, entre os modos segundo os quais elas deveriam trabalhar e a maneira pela qual efetivamente trabalham (Tannenbaum, 1973, p. 47). E tambm uma distncia entre discurso e prtica do que seria bem-estar das pessoas na organizao. Em complemento discusso sobre a distncia entre o real e o ideal nas organizaes de trabalho, Albuquerque e Limongi-Frana (1998) assinalam que:
Filosoficamente todos acham importante, mas na prtica prevalece o imediatismo, sendo os investimentos a mdio e longo prazo esquecidos. Tudo est por fazer. Qualidade de

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vida no trabalho uma evoluo da qualidade total. o ltimo elo da cadeia. No d para falar em qualidade total se esta no abranger a qualidade de vida das pessoas no trabalho. O esforo que deve ser desenvolvido o de conscientizao, o de preparao de postura para a qualidade em todos os sentidos produo, servio, desempenho e qualidade de vida no trabalho (Albuquerque e Limongi-Frana, 1998, p. 43).

Ainda em relao s contradies enfrentadas pelos membros das organizaes, Hall (1984) apresenta como aspecto bsico desse desacordo o fato de as organizaes serem conservadoras por sua prpria natureza, mesmo as que tentam causar impacto na sociedade. Lidar com o conservadorismo e com as contradies da organizao, com a inteno de promover qualidade de vida no trabalho exige, dos profissionais envolvidos entre eles o psiclogo , compreenso apurada das caractersticas individuais e grupais que levam a determinados tipos de comportamento, visando fornecer subsdios para a mudana ou reformulao da cultura, das polticas e prticas organizacionais de forma a reduzir as incoerncias existentes entre o falar e o fazer, o discurso e a prtica. Implantar nas organizaes a conscincia de que a qualidade de vida no trabalho importante no s para os trabalhadores como tambm para a rentabilidade dos negcios implica, se for o caso, processar mudanas nos processos de trabalho mas, principalmente, no comportamento das pessoas. Schmidt (2000) considera que novos conceitos, em virtude das mudanas que acarretam, ocasionam alteraes no processo produtivo e nas atividades rotineiras no sentido de integrar as pessoas s novas concepes, interferindo desta forma, nos comportamentos, posturas ou atitudes. Os responsveis pelas organizaes, com tais modificaes, passam a ter, alm da produtividade e eficincia organizacional, outras misses como a satisfao das necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de realizao das pessoas que delas dependem, assistncia sade de funcionrios e familiares, oferta de cursos, desenvolvimento de planos de aposentadoria, ou seja, ao ajustar suas funes sociais assumem papis que no eram de sua responsabilidade (Schmidt, 2000; Paz, 2004). Desenvolver aes que facilitem a QVT e possibilitem que a organizao de trabalho seja um ambiente considerado saudvel para os indivduos passa a ser uma tarefa importante para os membros da organizao. Martins e Toledo (1998) sugerem que uma organizao depende do ser humano. Mudar uma organizao, visando transform-la numa organizao voltada tambm para a qualidade de vida, segundo os autores, desenvolver as pessoas que nela interagem e atuam.

18 A melhoria contnua da qualidade (no caso, os autores fazem referncia gesto da Qualidade Total) atingida quando passa a ser objetivo de todos os participantes do contexto organizacional, e tornada parte da cultura da organizao. Silva e Zanelli (2004) consideram que os valores bsicos compartilhados numa organizao influenciam significativamente o modo como as pessoas sentem, pensam e agem e que entender a cultura de uma organizao bastante relevante para a compreenso do padro de comportamento humano, para a compreenso das necessidades de mudana ou dos fatores de resistncia mesma. As aes empreendidas para modificar significativamente a cultura, entretanto, criam condies para a implantao dos programas de qualidade, assim como as aes que envolvem estrutura organizacional e a dimenso pessoal (Martins e Toledo, 1998). A qualidade de vida no trabalho, segundo Corra (1993), envolve mais do que apenas os aspectos fsicos ou tecnolgicos. A partir da implantao da QVT, pelo seu contedo scio-psicolgico, so propiciadas mudanas tanto na cultura quanto no clima organizacional que, conseqentemente, tm relao com a produtividade e satisfao dos trabalhadores, envolvendo os aspectos comportamentais e emocionais. O preparo adequado de chefias, gerncias e trabalhadores em geral, a educao para a qualidade de vida, que podem ser vistos como atividades do psiclogo na organizao, so fundamentais para a eficincia desses processos de mudana da cultura. 1.2 POSSIBILIDADES DE ATUAO DOS PSICLOGOS NAS ORGANIZAES DE TRABALHO A atuao dos psiclogos nas organizaes de trabalho vem sendo estudada h algum tempo e apresenta algumas evolues quanto ao foco de interesse e possibilidades de interveno. As diferenas individuais nas caractersticas pessoais dos membros que configuram uma organizao foram, de acordo com Tannenbaum (1973), preocupaes inicialmente colocadas para os psiclogos, por F. H. Allport, sobre a questo homem x organizao. Segundo Schein (1982), as primeiras questes estudadas pela Psicologia Organizacional envolviam seleo e avaliao de funcionrios individuais. Para o autor, as contribuies das cincias de modo geral em relao s teorias e mtodos possibilitaram a pesquisa emprica e a anlise construtiva de problemas individuais ou da organizao, aumentando, conseqentemente, o interesse pela psicologia das organizaes. As pesquisas e

19 estudos foram, aos poucos, abrangendo o ambiente fsico, as condies de trabalho, a prpria tarefa, os tempos e movimentos, a motivao dos trabalhadores, os sistemas de incentivo e a poltica de pessoal e das relaes intergrupais. Dessa forma, ainda de acordo com Schein, a organizao comeou a ser melhor compreendida como um sistema e tambm como uma entidade psicolgica qual todos os membros, inseridos no seu contexto, respondem ou reagem. A insero do psiclogo nas organizaes de trabalho, ao longo dos anos, vem evoluindo de prticas em atividades consideradas tradicionais (recrutamento, seleo, treinamento e avaliao psicolgica) para aes de nvel macro, que pressupem compreender a organizao e intervir, o que denota um desenvolvimento no sentido de ampliar, progressivamente, as formas de atuao sobre os fenmenos organizacionais. Schein (1982) demonstra que entre o psiclogo industrial das dcadas de 1920, 30 e 40 e o psiclogo organizacional da dcada de 80 so encontradas diferenas significativas referentes interrelao das variveis presentes nos fenmenos tradicionais (recrutamento, seleo, treinamento, testagem, anlise de tarefas, incentivos e condies de trabalho) e relao das mesmas com o sistema social da organizao. O psiclogo organizacional e do trabalho, teoricamente, comea a perceber com maior clareza tais relaes e inter-relaes e a preocupar-se muito mais com caractersticas sistmicas da organizao, com o comportamento dos grupos e subsistemas, do que com o comportamento dos indivduos e questes singulares, deslocadas do todo da organizao. A evoluo da psicologia nas organizaes ocorre justamente de forma a desviar o foco de ateno do indivduo para os sistemas e o desenvolvimento organizacional. Schein apresenta cinco tendncias que estimularam tal evoluo: Penetrao de concepes sociolgicas e antropolgicas na Psicologia e o crescimento da psicologia social colocaram o psiclogo em contato com uma srie de conceitos e mtodos de pesquisa novos que tornaram possvel a abordagem de problemas organizacionais; O desenvolvimento de novas teorias nas cincias fsicas e biolgicas possibilitou o surgimento de diferentes formas de compreender os problemas psicolgicos. (...) conceitos de mtua dependncia e interao, de circuitos de feedback e foras autoreguladoras possibilitaram analisar sistemas complexos e as relaes destes com o ambiente externo. Esses conceitos tambm possibilitaram o desenvolvimento de

20 teorias expressivas dentro da Psicologia Organizacional, principalmente as teorias que so contingentes para determinadas situaes de vida, idades, fases de pessoas ou do sistema a serem analisados. As rpidas transformaes operadas na tecnologia e na sociedade obrigaram os cientistas e os profissionais a reconhecerem a interdependncia dos fatores humanos e tecnolgicos e a necessidade de desenvolver teorias e conceitos que possam abranger essas interdependncias. Os profissionais e os dirigentes passaram a reconhecer o complexo mundo em que devem atuar e mostraram-se cada vez mais receptivos ao auxlio que os cientistas sociais possam prestar resoluo de problemas organizacionais. Os prprios psiclogos adquiriram habilidade para abordar problemas de sistemas complexos e, portanto, capacidade de auxiliar em maior escala as organizaes. Diante desses aspectos, que representam transformaes tanto sociais quanto da prpria funo do psiclogo nas organizaes de trabalho, os psiclogos, com os conhecimentos advindos da rea da Psicologia tendem, nestes contextos, a operar reconfiguraes no sentido de contribuir com conhecimentos sobre os modos de pensar e agir dos sujeitos (Grisci, 1999, p.5). E podem auxiliar os dirigentes a depreender conscincia e adquirir a capacidade de enfrentar (...) questes desenvolvimentais, quando elas ocorrem (Schein, 1982, p. 6-7). Com o surgimento de novas formas de gesto mais participativas e a intensificao das preocupaes com as modificaes no ambiente de trabalho que privilegiem o trabalhador, em especial a sua sade fsica e mental e o seu bem-estar, algumas mudanas comeam a ser percebidas. Parece que tais mudanas vm contribuindo para que as possibilidades de atuao do psiclogo nas organizaes de trabalho sejam cada vez mais reconhecidas pelos demais profissionais. De acordo com Limongi-Frana (2003), essas mudanas so observadas nas melhorias ergonmicas, pelas polticas de incluso social, de promoo sade e intensificao de treinamento para novas tecnologias, assim como so refletidas em relacionamentos mais horizontalizados. Tambm a gesto do trabalho tende a se modificar rumo a um equilbrio entre vida profissional e familiar, tica, transparncia e busca de justia, de direito de expresso e de desenvolvimento para todos os participantes da comunidade organizacional (Zanelli, 2002, p. 142). Tais valores vieram, segundo Schein (1982), modificar as expectativas dos membros das organizaes com relao a um contrato

21 psicolgico razovel e justo e, por outro lado, apresentaram a necessidade de as organizaes desenvolverem flexibilidade e capacidade para enfrentar diversos problemas novos, e, consequentemente, como problema psicolgico, desenvolver no seu pessoal este tipo de flexibilidade e adaptabilidade necessrios. Nesse sentido, as pessoas nas organizaes, principalmente os dirigentes, contribuem para o manejo adequado das mudanas quando permitem que profissionais capacitados para intervir no comportamento humano, como os psiclogos, estejam inseridos no contexto da organizao e que tenham liberdade para agir de acordo com seus conhecimentos. Num estudo que teve por objetivo identificar temas e conceitos, nas pesquisas realizadas no Reino Unido, que contriburam para o avano das pesquisas sobre as iniciativas voltadas para a qualidade nas organizaes de trabalho, McCabe e cols (1998) consideram que as iniciativas voltadas para a qualidade so parte de uma ampla mudana na natureza das organizaes (os autores tratam das organizaes financeiras). Os autores relataram na pesquisa, que o desenvolvimento da qualidade, de modo geral, nas organizaes, tem passado por estgios e que a gesto da qualidade total que promove uma aproximao maior gesto da qualidade. Porm, as estratgias empreendidas para alcanar a qualidade, incluindo a qualidade de vida, so caracterizadas como de difcil implementao, de um ponto de vista social, pelos conflitos intraorganizacionais, polticas internas e pelo aumento da insegurana do trabalhador em vrios aspectos. A complexidade na implementao est relacionada ao fato de que essas estratgias visam primordialmente o lucro e envolvem subjetividades, poder e prticas gerenciais que vo alm das prescries mecnicas e tcnicas. Para que o planejamento dos programas de preveno seja adequado, de acordo com Paulo, Cury e Ferreira Jr. (2000), existe a necessidade de que os dirigentes sinalizem seus objetivos de maneira clara e apiem as aes desenvolvidas por meio da construo de uma cultura que valorize a qualidade de vida. Para isso preciso que haja mudana. As atuaes do psiclogo nas organizaes tm tambm a funo de sensibilizar as pessoas para as mudanas que possam ocorrer e criar condies para a construo de uma cultura organizacional mais saudvel do ponto de vista da QVT. Mas ser que isso ocorre na realidade? O trabalho do psiclogo nas organizaes de trabalho apresenta lacunas que precisam ser preenchidas. Bastos e Achcar (1994) sugerem que alguns movimentos sinalizam uma transformao nas dimenses de atuao dos psiclogos. Esses movimentos parecem apontar para uma redefinio da profisso e de seus servios prestados sociedade, que so

22 percebidos tanto na rea das organizaes e trabalho, como na clnica, na psicologia social ou na psicologia da educao/escolar, mas no constituem, ainda, uma alterao quantitativa significativa. Zanelli (2002), ao comparar a anlise ocupacional do psiclogo, desenvolvida por Bastos e Galvo-Martins (1990), com as possveis atividades que este profissional poderia desenvolver, conclui que muitos psiclogos brasileiros no tm cogitado a respeito de vrias atividades (p. 32). A organizao de trabalho, como campo de atuao para o psiclogo, possui uma estrutura que atende a trs funes bsicas: a) ela, intencionalmente, pretende produzir de forma a atingir suas metas; b) prope regular o mximo possvel a influncia das variaes individuais, assegurando que os indivduos se conformem s exigncias organizacionais, e no o contrrio; e c) impe um contexto onde o poder exercido (Hall, 1984). De acordo com Schein (1982), para compreender como as organizaes funcionam necessrio, antes, compreender como funcionam as pessoas que a compem, principalmente os dirigentes, que exercem o poder por meio de decises, aes e regras. Para Hall (1984),
as caractersticas organizacionais so determinantes cruciais do comportamento dos indivduos. Em outras palavras, se as organizaes tm caractersticas prprias e se essas caractersticas afetam o comportamento de seus membros, preciso compreender as caractersticas organizacionais caso pretendamos compreender o comportamento humano (p. 28).

As caractersticas estruturais da organizao e as caractersticas individuais de seus membros interagem (Hall 1984). O psiclogo, tambm como membro da organizao, apresenta comportamentos que vo ao ou de encontro com as caractersticas e valores organizacionais. Para ampliar a compreenso sobre o seu papel nas organizaes de trabalho, principalmente em relao qualidade de vida no trabalho, objetivo deste estudo, importante conhecer como os psiclogos interagem com a prpria funo. Segundo Schein (1982, p. 27-28), uma organizao tende a ser mais flexvel quando os dirigentes que ocupam postos-chave comeam a desenvolver atitudes e capacidades que lhes permitam fazer uso dos achados da Psicologia Organizacional e do Trabalho em benefcio do desenvolvimento da organizao como tal. Mas que postos os psiclogos esto ocupando nas organizaes? Como esto fazendo uso das contribuies da Psicologia Organizacional e do Trabalho? Quais as

23 atuaes que favorecem a qualidade de vida dos trabalhadores e o desenvolvimento da organizao? O estudo da atuao dos psiclogos nas organizaes de trabalho remete compreenso dos principais movimentos que tiveram impacto sobre as prticas administrativas e de organizao do trabalho e que contriburam tambm para a construo do papel do psiclogo organizacional e do trabalho. Os movimentos da Administrao Cientfica e das Relaes Humanas comearam a colocar em foco o trabalhador no contexto de trabalho e abriram, de certa forma, um espao maior para a atuao do psiclogo nas organizaes de trabalho. A caracterizao desses movimentos permite identificar aspectos da construo do papel do psiclogo organizacional e do trabalho. Segundo Tannenbaum (1973), o movimento da Administrao Cientfica, organizado por F. W. Taylor, colaborou para ampliar o olhar sobre os membros da organizao, seu comportamento e motivao, contrastando com a teoria burocrtica e administrativa clssica. O interesse de Taylor era concentrado na utilizao eficiente da fora de trabalho e na motivao dos trabalhadores para produzir mais rapidamente (p. 34), sendo os princpios da Administrao Cientfica desenvolvidos em torno da especificao dos movimentos no trabalho e do projeto de ferramentas e equipamentos, assim como a disposio de unidades e arranjos fsicos nos locais de trabalho, para um desempenho mais eficiente. Taylor props um sistema de pagamento por unidade produzida no qual quanto mais peas o trabalhador produz mais alta a sua remunerao. A Administrao Cientfica, neste sentido, teve aceitao grande nos crculos industriais de todo o mundo, mas tambm sofreu oposies, principalmente dos sindicatos, que alegavam explorao dos trabalhadores, mas que mesmo assim passaram a aceitar os princpios da teoria, j que
Taylor desenvolveu o que parecia ser uma combinao logicamente irrefutvel: movimentos eficientes, ferramentas e instrumentos eficientes, arranjos timos de trabalho aliados a uma remunerao altamente compensadora. Mesmo assim a Administrao Cientfica s vezes no funciona pelo mesmo motivo que as abordagens tradicionais organizao nem sempre so boas. O problema era o fator humano aquele elemento complexo, traioeiro, emocional, social e s vezes irracional, cujo comportamento encerra a substncia mesma da organizao. As abordagens clssicas ou ignoram o fator humano ou subestimam-no (Tannenbaum, 1973, p. 32).

24 Outro movimento que surgiu nos moldes da Administrao Cientfica, mas que contribuiu para o avano da Psicologia Organizacional porque enfatizou aspectos informais no ambiente de trabalho, foi o movimento denominado Relaes Humanas. Esse movimento iniciou a partir da pesquisa de Hawthorne, que confirmou e documentou a universalidade e importncia da organizao informal1, entremeada com a formal2. Os resultados deste estudo demonstraram que a personalidade, a emoo e os sentimentos, a motivao e as diferenas individuais desempenham papis importantes na organizao de trabalho. Assim, as organizaes informais, caracterizadas na pesquisa de Hawthorne, tm, como elementos constituintes: o desenvolvimento espontneo e no planejado de relacionamento estvel baseado em atrao pessoal ou dependncia mtua; o desenvolvimento de padres de comportamento aceitveis (por exemplo, alto nvel de produtividade e ajuda mtua); o reforo destes padres por um lder informal ou por uma rivalidade amigvel (Tannenbaum, 1973). O movimento das relaes humanas, quando enfatiza tais aspectos informais da organizao, proporciona uma abertura maior para o estudo dos comportamentos e relacionamentos entre os membros da organizao no trabalho, e, sendo o comportamento humano objeto de estudo da Psicologia, o psiclogo passa a incorporar um campo amplo de atuao e a ter a necessidade de repensar sua formao e redefinir suas aes.

A organizao informal refere-se a um conjunto informal e sem planejamento, de grupos, amizades e ligaes que inevitavelmente surgem quando vrias pessoas se encontram e mantm contatos regulares (Tannenbaum, 1973, p.22). 2 Tannebaum (1973) conceitua a organizao formal como aquela planejada e programada pelos que a criam. Prescrita por regulamentos, constitui uma espcie de decreto social que reflete os conceitos sociais, psicolgicos e administrativos de seus idealizadores (p. 21).

25 1.3 PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAES DE TRABALHO Macdo e col (2004), em reviso sobre o histrico do conceito Qualidade de Vida no Trabalho, apresentam que foi em 1950, com os estudos sobre as relaes entre indivduo, trabalho e organizao a abordagem scio-tcnica com Eric Trist e colaboradores, o estudo pioneiro, realizado na Inglaterra, em minas de carvo onde comeou a se pensar em qualidade de vida no trabalho e denomin-la desta forma. Na dcada de 1960 surgiram, nos Estados Unidos, leis voltadas para os direitos civis e na dcada de 1970 o tema passou a ser amplamente conhecido. Mas o que exatamente a Qualidade de Vida no Trabalho? Goulart e Sampaio (2004), baseados nas investigaes de Nadler e Lawler, consideram a qualidade de vida no contexto de trabalho como um modo de pensar as pessoas, de pensar o trabalho e as organizaes, observando tanto o impacto do trabalho sobre as pessoas e a efetividade da organizao como a participao do trabalhador na soluo de problemas organizacionais e nas tomadas de decises. Zanelli (1994) resgata que a prpria idia de qualidade de vida j pressupe conscincia de cada uma das pessoas, de que so responsveis pela prpria sade e a idia de que os membros da organizao so coresponsveis no sentido de promover aes que facilitem as pessoas a exercerem tal responsabilidade. Verificar quais as caractersticas da atuao dos psiclogos em QVT permitir identificar se estes profissionais assumem a co-responsabilidade na promoo de aes em QVT. A qualidade de vida no trabalho, segundo Heskett e cols (1997 citado por Lau, 2000), medida pelos sentimentos que os trabalhadores tm em relao ao seu trabalho, colegas e organizao, o que promove um efeito-corrente que influencia o crescimento e a lucratividade da organizao. Como efeito-corrente o autor entende que a satisfao do trabalhador relacionada sua lealdade que, por sua vez, relacionada sua produtividade, esta sua qualidade de servio, o que conduz satisfao do consumidor e, conseqentemente, sua lealdade que, por fim, relacionada ao crescimento e lucratividade organizacional. Em pesquisa que visava testar se a qualidade de vida no trabalho fator significante para o crescimento e lucratividade organizacional, Lau (2000) verificou que as organizaes que enfatizavam a qualidade de vida no trabalho para os colaboradores tendiam

26 a ter maior crescimento que aquelas que no a enfatizavam. No estudo foram pesquisadas 29 organizaes com programas de QVT, posteriormente comparadas com um grupo controle. Um marco para os estudos da qualidade da vida no ambiente de trabalho so as contribuies de Richard Walton, na dcada de 1970. Tal autor coloca a QVT como um conceito baseado na humanizao do trabalho e responsabilidade social da organizao, ampliando conceitos atuais citados posteriormente por Kilimnik e colaboradores (1994), para trabalho e espao de vida e envolvendo tambm o entendimento das necessidades e aspiraes do indivduo, por meio da reestruturao do desenho dos cargos e outras e novas formas de organizar o trabalho, formando equipes autnomas e melhorando o meio organizacional (Walton, 1973). Em sua obra de reviso sobre o estado da arte da qualidade de vida no trabalho no Brasil at a dcada de 1990, Kilimnik e colaboradores (1994) destacam a evoluo do conceito, em sntese: As contribuies de Westley (1979): as melhorias em QVT decorrem de esforos voltados para a soluo de problemas gerados pela natureza das organizaes da sociedade industrial e para a humanizao do trabalho; Huse e Cummings (1985): QVT como forma de pensamento, preocupao com bem-estar do trabalhador, eficcia organizacional e participao do trabalhador; Hackman e Lawler (1971): trabalhos com elevada variedade, autonomia, identidade da tarefa e feedback. Os esforos para a QVT buscam tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios e relaes de trabalho saudveis; Guest (1979): a organizao tenta revelar, atravs da QVT, o potencial criativo de seu pessoal; Nadler e Lawler (1983): QVT como modo de pensar sobre pessoas, trabalho e organizaes. Preocupao com o impacto do trabalho sobre as pessoas e a efetividade organizacional e participao dos trabalhadores. Os autores destacam os anos de 1970 como uma fase importante para a QVT, que ressurge como tentativa de resgatar o significado do trabalho e a realizao e crescimento pessoal e profissional. Mesmo assim, no incio dos anos 1980 ainda perdurava a apologia da dedicao exaustiva (p. 307) ao trabalho, influenciada pela competio nos mercados internacionais e o modelo do Japo.

27 Porm, neste ltimo final de sculo a tendncia foi investigar as condies globais de trabalho, no sentido de resgatar a humanizao na organizao. A nfase da QVT passou a ser a busca do equilbrio entre trabalho e lazer. O enfoque mais atual, afirmam Kilimnik e colaboradores (1994), tende a extrapolar os limites da organizao de trabalho e busca monitorar variveis que determinam os ambientes tecnolgico, psicolgico, sociolgico, poltico e econmico do trabalho, objetivando o bem-estar geral para o trabalhador. Os trabalhos, pesquisas e consultorias apresentados na reviso de Kilimnik e colaboradores (1994) envolvem as relaes entre qualidade de vida no trabalho e desempenho de organizaes (Quirino e col ,1983; Xavier, 1985), as vrias experincias brasileiras de implementao da qualidade de vida no trabalho (Fernandes e Gutierrez, 1989); pesquisas com chefias a fim de diagnosticar o grau de satisfao, QVT e nvel de estresse (Moraes e Kilimnik, 1989), a anlise da QVT na alta gerncia das indstrias de confeces do Estado do Cear (Rodrigues, 1989); a investigao da QVT de profissionais bibliotecrios atuantes em bibliotecas das universidades estaduais do Paran (Moreno, 1991); a avaliao dos indicadores sugeridos por Westley no nvel de QVT dos funcionrios de organizaes do setor imobilirio (Ruschel, 1993); a avaliao da QVT dos enfermeiros em hospital de ensino (Vieira, 1993) e a importncia da QVT para a competitividade na construo civil (Ouelhas e Morgado, 1993). Poucos estudos na realidade, estudos especficos sobre o papel do psiclogo, somente o de Tannhauser (1993), j citado no texto so encontrados quando o interesse voltado para o papel do psiclogo na QVT. Entre a dcada de 1970 e a dcada de 1980 houve uma paralisao das pesquisas em qualidade de vida no trabalho devido crise nos pases desenvolvidos (inflao, crise do petrleo, aumento da energia), mas a partir de 1980 o interesse pelo tema foi retomado, principalmente com a inteno de aumentar a produtividade das organizaes em face da concorrncia de mercado. Os processos de mudanas tecnolgicas, que afetam diretamente o trabalhador, tambm devem ser considerados. As inovaes tecnolgicas ensejam, por um lado, a reduo, ou mesmo eliminao, de fatores que representam riscos para os trabalhadores no trabalho, mas por outro lado, introduziram fatores que tendiam a sobrecarregar os mesmos psquica e mentalmente, causando sofrimento (Dias, 2000). Ao lidar com as transformaes tecnolgicas, econmicas e polticas, geralmente intensas e radicais, e na tentativa de sobreviver, se adaptar e se desenvolver, os gestores nas organizaes de trabalho comearam,

28 nos anos de 1990, a adotar modelos, estratgias e tticas gerenciais, entendidas como uma nova forma de produzir, organizar e gerir o trabalho, genericamente denominados reestruturao produtiva (ou ainda, Terceira Revoluo Industrial). As modificaes trazidas pela reestruturao competitiva planejamento estratgico, reengenharia, qualidade total e qualidade de vida no trabalho, capacitao profissional entre outros , principalmente em relao s oportunidades concedidas aos trabalhadores de opinar em assuntos que lhes dizem respeito, incentivaram a eficincia da organizao e contribuiram na criao de um ambiente de trabalho mais satisfatrio tanto fsica quanto psicologicamente para os membros da organizao (Tractenberg, 1999; Tannenbaum, 1973; Dias, 2000). O que vem sendo observado enquanto tendncia nos contextos organizacionais, como afirma Ferreira Jr (2000), foi uma nfase numa abordagem mais ampla da sade e qualidade de vida do trabalhador, com um enfoque centrado na preveno, conforme enfatizado na citao que segue:
A abordagem preventiva mais ampla e efetiva pressupe a sade do trabalhador vista, tambm, no seu conceito mais geral, ou seja, um estado de bem-estar fsico, psquico e social adaptado s suas necessidades em diferentes momentos de sua vida (...). A melhoria de fato das condies de vida e trabalho na empresa depende de uma viso apurada da cultura e caractersticas de sade e vida da populao-alvo, conhecimento dos riscos ocupacionais e forma de avali-los e control-los e de uma atuao slida em nvel educacional (Ferreira Jr, 2000).

Na dcada de 1990, baseados no modelo japons, os programas de qualidade total e certificao ISO 9000 comearam a exigir mais dos trabalhadores e os programas de qualidade de vida no trabalho reapareceram mais como suporte para o aumento do lucro das organizaes, apesar de prometerem igualdade no trabalho. Quanto evoluo do conceito de qualidade de vida no trabalho, durante as dcadas mencionadas, Verazo (1999, citado por Macdo e col, 2004) destaca, baseando-se nos estudos de Walton (1973), que inicialmente, na dcada de 1950, a qualidade de vida no trabalho era vista como uma varivel e enfocava a reao do indivduo ao trabalho. Em 1970, passou a ser vista como abordagem, sendo o indivduo a maior preocupao. Logo aps, a qualidade de vida no trabalho foi entendida como um mtodo para tornar o trabalho produtivo e satisfatrio e ento como sinnimo de grupos autnomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integrao social e tcnica (p. 21). De 1975 a 1980 a qualidade de vida no trabalho foi

29 reconhecida como um movimento e depois disto como tudo, como resposta a qualquer problema organizacional. Os autores acrescentam que no futuro a qualidade de vida no trabalho poder ser vista como nada, se no for fortalecida como conceito poder ser transformada em modismo. Mas o que constitui a base dos programas ou das aes em QVT? As aes no nvel psicolgico, nos programas de qualidade de vida no trabalho, por exemplo, so apresentadas num percentual reduzido, de acordo com alguns pesquisadores brasileiros. Arellano (2004) ao estudar as organizaes brasileiras que tiveram premiados os seus programas de qualidade de vida no trabalho (pelo Prmio Nacional de Qualidade de Vida no Trabalho no perodo de 1996 a 2001, promovido pela Associao Brasileira de Qualidade de Vida no Trabalho), constatou apenas seis por cento de aes na dimenso psicolgica nos programas. Estas aes abrangiam principalmente o gerenciamento do estresse, a disponibilizao de psicoterapia e teraputicas preventivas e de aprimoramento pessoal. Numa outra pesquisa (Limongi-Frana, 2003) a respeito da viso dos executivos sobre os programas de qualidade de vida no trabalho, os resultados permitiram identificar, em relao qualidade de vida na organizao de trabalho, que os aspectos psicolgicos envolvidos nestes programas, para 33 por cento dos executivos, esto relacionados satisfao, motivao e auto-estima do funcionrio. No entanto, as atividades desenvolvidas em QVT que possuem um enfoque psicolgico nas empresas, na percepo dos executivos, representam cinco por cento do total de atividades, envolvendo lazer externo, caminhada ecolgica, incentivo participao em atividades sociais e tratamento psicolgico (suporte e convnios). Para a autora da pesquisa, Limongi-Frana (2003), as atividades de QVT desenvolvidas nas empresas so mais intensamente percebidas sob o enfoque biolgico, com nfase nas aes voltadas para a sade, alimentao e possveis vcios dos funcionrios, sendo as aes psicolgicas e sociais pouco destacadas. Vieira (1996) realizou uma pesquisa sobre a qualidade de vida na gesto da qualidade total, com o estudo do caso de uma organizao do setor metal-mecnico, onde foram realizadas 67 entrevistas nos departamentos de Ferramentaria e Metalrgico. A autora demonstrou, a partir dos dados coletados, que os dirigentes entrevistados, quanto s percepes sobre o conceito de qualidade total, expressavam-se com facilidade e conheciam o tema, mas quando eram questionados sobre o princpio de melhoria da qualidade de vida no trabalho na organizao em questo, mostravam-se surpresos, o que denota desconhecimento e despreocupao com a qualidade de vida e com uma viso humanista de gesto. Talvez essa despreocupao por parte dos

30 gestores e outros membros da organizao esteja relacionada com a falta de divulgao, agora por parte dos psiclogos, sobre os benefcios da QVT e sobre a necessidade de ampliao das aes sob o enfoque psicolgico, aes estas que envolvam a criao de uma conscincia bsica de responsabilidade, de participao (...) e oportunidade de expresso por parte dos trabalhadores, envolvimento e comprometimento de todos na organizao com o trabalho e com a qualidade (Fernandes, 1996, p. 22-26). Em pesquisa exploratria, em parceria com o Servio Social da Indstria (Sesi), Macdo e col (2004) investigaram 13 organizaes de Gois, com programas ou aes de qualidade de vida no trabalho implantados h pelo menos um ano, que participaram do Prmio Sesi de Qualidade no Trabalho. A pergunta de pesquisa era quais as caractersticas comuns dos programas de QVT e qual a sua relao com o trabalhador no contexto de diferentes organizaes?. O estudo foi baseado no modelo de Walton (1973) e demonstrou que muitas organizaes desenvolvem aes de qualidade de vida no trabalho de forma instrumental, visando apenas, ou primordialmente, o aumento da produtividade e lucros. As aes eram concentradas nos Departamentos de Qualidade e de Recursos Humanos e Segurana e tinham enfoque nos planos de assistncia mdica e odontolgica, preparao para a aposentadoria, atividades de lazer e bolsas de estudo. Os relatos dos participantes da pesquisa apontaram que as atividades ocorrem, muitas vezes, esporadicamente e que os trabalhadores deveriam ser melhor assistidos pelo departamento de recursos humanos. Ao afirmar que os trabalhadores eram pouco assistidos pelos profissionais do departamento de recursos humanos, pode ser pensada a funo do psiclogo nos programas de QVT. Como este profissional vem desempenhando suas atuaes para favorecer a qualidade de vida dos trabalhadores nas organizaes? Uma das explicaes para a falta de assistncia aos trabalhadores pode ser a desconsiderao do contexto em que o trabalho desenvolvido, o que observou Cruz (2004). Ao estudar as relaes entre a ocorrncia de distrbios musculoesquelticos, processos de trabalho e cultura organizacional, Cruz (2004) descreveu que as organizaes devem ser analisadas como fenmenos socialmente construdos e que compreender de modo abrangente a condio humana e as situaes em que pode ser observada tem sido o diferencial encontrado nas formas de pensar os diferentes processos pelos quais se produzem processos de sade ou adoecimento (p. 242). Assim, as aes para ampliar a qualidade do trabalho, tanto as redefinies dos postos de trabalho e tarefas quanto o encaminhamento para

31 cursos e treinamento s vezes desconsideram o contexto de trabalho e a competio e disputa pelo poder ou outros aspectos internos da organizao (Bastos, 1992). Para uma atuao mais consistente com os objetivos da QVT, os psiclogos e outros profissionais envolvidos com a construo de programas que enfatizam a qualidade de vida devem perceber a maioria das variveis que podem interferir no processo de desenvolvimento dos programas. A partir das consideraes explicitadas por Bastos (1992), portanto, deveriam ser consideradas como variveis a estrutura e o modo de funcionamento da organizao de trabalho. Tendo em vista os aspectos que a qualidade de vida no ambiente de trabalho engloba e as dificuldades que surgem quando so propostas mudanas comportamentais, a atuao do psiclogo, nas mltiplas etapas que constituem o processo de desenvolvimento de um programa que objetiva mudanas nos padres de qualidade de vida numa organizao, parece restrita no contexto organizacional e tem sido pouco demonstrada na literatura cientfica. Embora alguns dos estudos encontrados (Vieira, 1996; Brigo, 1997; Fleury, 1993; Mazzucco, 1999; Tannhauser, 1993; dentre outros) abordem aspectos da qualidade de vida no trabalho e suas relaes com variveis como produtividade, melhoria da prestao de servios, controle de qualidade total, percepo da qualidade de vida, prticas inovadoras de gesto e outras, tais estudos no contemplam as aes que os profissionais envolvidos na implantao e manuteno dos programas de qualidade de vida no trabalho desenvolvem. A qualidade de vida no trabalho adquire importncia como uma exigncia da nova realidade social, pressupondo necessidades a serem atendidas visando preservao pessoal e bem-estar, tanto fsico como psicolgico. Os programas de qualidade de vida no trabalho propem uma relao saudvel entre indivduo e trabalho, valorizando questes sobre o sentido do trabalho que podem ser resgatadas pelo psiclogo na organizao. Alm disso, os programas sugerem a reconciliao dos objetivos dos indivduos trabalhadores com aqueles propostos pela organizao, o aumento da produtividade, observando melhores condies de trabalho e a satisfao do trabalhador. Walton (1973) afirma que a autonomia, a responsabilidade, as interaes sociais satisfatrias no ambiente de trabalho, assim como a preservao da auto-estima do trabalhador para o conseqente desenvolvimento das suas capacidades elevam os nveis de qualidade de vida no ambiente de trabalho, tanto quanto promovem equilbrio entre o trabalho e os outros papis desempenhados pelo indivduo fora do trabalho.

32 Mudanas nos padres de interao na organizao o que sugerido nos programas de qualidade de vida no trabalho, o que implica, segundo Berndt e Coimbra (1995), mudana de valores e polticas organizacionais e, conseqentemente, mudanas nas prticas profissionais. Segundo Lacombe e Tonelli (2001) tais prticas ainda so pouco sofisticadas e diversificadas e tambm no so claramente formuladas ou sistematizadas. As autoras ressaltam ainda como os programas advindos de uma mudana de foco na organizao de trabalho decorrente da importncia dada ao cliente e competitividade organizacional que fez repensar os processos de gesto de pessoas so dependentes do envolvimento e da atuao dos profissionais envolvidos. Isto fora, de certa maneira, a administrao de recursos humanos, entre eles os profissionais da Psicologia, a adotar novas perspectivas de trabalho.

1.4 ATUAO DO PSICLOGO EM PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAES DE TRABALHO As possibilidades de atuao dos psiclogos na promoo da qualidade de vida nas organizaes de trabalho necessitam estar claras para avaliar mudanas ou melhorias nas atuaes e mesmo para avaliar a importncia da presena do psiclogo na elaborao de programas de QVT. Para que a implantao de aes ou de programas que visam a qualidade de vida no trabalho seja facilitada, os profissionais envolvidos com tal temtica devem estar preparados para atuar como facilitadores do processo. O psiclogo, inserido no contexto organizacional e tendo como foco de interesse o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho um dos profissionais considerados capacitados para intervir nas trs dimenses da organizao estrutura, pessoas e cultura, e tem, pelo menos supostamente, a capacidade de maximizar a possibilidade de mudanas que beneficiem, no sentido de elevar a qualidade de vida no trabalho, o trabalhador no processo de trabalho que executa, assim como beneficiem, paralelamente, a organizao, no sentido de aumentar seus nveis de produtividade e qualidade. As polticas que enfatizam o bem-estar dos trabalhadores, a qualidade de vida no trabalho, a efetividade organizacional e o bem-estar social fazem parte das transformaes na gesto de recursos humanos nos ltimos anos em decorrncia, principalmente, do aumento da competitividade entre organizaes de trabalho. A rea de recursos humanos passou a ser

33 repensada de modo mais estratgico, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organizao, as variveis relevantes do ambiente e as necessidades decorrentes em termos de pessoas (Lacombe & Tonelli, 2001, p.159). Apesar disto, as atividades que caracterizariam uma prtica mais estratgica so, segundo as autoras, ainda muito pouco difundidas, pelo menos na realidade brasileira, e ainda predominam as atividades de cunho operacional, o que talvez se estenda tambm para as prticas dos psiclogos em QVT nas organizaes de trabalho. Segundo pesquisa publicada na Gazeta Mercantil de 22 de maro de 2005, os investimentos no capital humano, focados no desenvolvimento e capacitao de pessoal, nos incentivos aos planos de carreira e na maior flexibilidade nos horrios de trabalho, assim como nas novas formas de remunerao, aparecem com um percentual de 88,5% (por cento) nas prioridades de investimentos numa amostra de 68 organizaes das principais regies brasileiras. O estudo sugere que as organizaes esto investindo mais na motivao, capacitao e satisfao dos trabalhadores, aspectos tornados fundamentais para a garantia da rentabilidade dos negcios. Dentre esses investimentos, 81% das organizaes adotam programas de melhoria da qualidade da vida no trabalho e incluem, entre as principais atividades, ginstica laboral, acompanhamento nutricional e ergonmico, massagem, flexibilidade de horrios e palestras sobre temas variados. Por meio dessa pesquisa possvel perceber o quanto o conceito de QVT vem sendo utilizado e a importncia de caracterizar as atuaes do psiclogo num contexto onde, cada vez mais, so abertas possibilidades de interveno e criadas demandas voltadas para o fenmeno de estudo da Psicologia, o comportamento humano. Na figura 1 so apresentadas algumas variveis que podem compor a atuao dos psiclogos na implementao de programas de QVT nas organizaes de trabalho. Dentre as possibilidades de interveno na QVT, podem ser observados nveis de comportamentos possveis formando um ciclo sistmico que parece iniciar em elaborar polticas de QVT e terminar em aperfeioar as intervenes. Porm, aps o profissional aperfeioar as intervenes ele pode reelaborar polticas e, por isso, tais indicadores da atuao do psiclogo so colocados de forma circular, assumindo a propriedade de dinamicidade, tal como afirma Rebelatto e col (1999) ao falar sobre o objeto de trabalho da Fisioterapia: Cada varivel pode mudar seu valor de momento a momento por diferentes razes e, desse modo, compor, com as demais, mltiplas combinaes. isso que d ao conceito, entendido dessa forma, a

34 propriedade de dinamicidade (p.232). Segundo os autores, a prpria visibilidade de como as relaes de determinao podem acontecer fundamental para entender, perceber ou definir em relao a que necessrio atuar e como possvel faz-lo quando h um problema a exigir interveno profissional (p. 236 - 237). Identificar e descrever as instncias de atuao em que os psiclogos so encontrados nas organizaes de trabalho, mais precisamente na implantao de programas de QVT, parece importante para aumentar o grau de visibilidade sobre o papel do psiclogo nas organizaes. Os comportamentos expostos na figura 1 so considerados necessrios para garantir a efetividade de um programa, no caso, um programa de QVT, nas organizaes de trabalho. Para isto necessrio conhecer como se caracteriza cada tipo de comportamento decomposto na figura 1 e como o psiclogo utiliza seu conhecimento e interfere na QVT dos trabalhadores nas organizaes de trabalho, a partir desses comportamentos, esclarecendo suas possibilidades de trabalho. pressuposto, no entanto, que o profissional da Psicologia seja capaz de, a partir de sua formao, atuar nos diferentes nveis expostos na figura 1. Albuquerque (1987), citado por Lacombe e Tonelli (2001), aponta a importncia de os profissionais reconhecerem mudanas e interpretarem os impactos das mudanas organizacionais nas polticas da organizao de trabalho. Ou seja, alm da execuo de aes, que representa um nvel mais operacional, o profissional deveria ser capaz, ou estar preparado para intervir tambm em nveis mais polticos e estratgicos, na elaborao de polticas de QVT, por exemplo. Dessa forma, o profissional no apenas interfere na recuperao e reabilitao, o que de certa maneira configurou-se como interveno clssica na rea de sade, tanto na Medicina como na Fisioterapia ou outras reas, e tambm na Psicologia, mas atinge nveis de preveno e promoo de sade e, mais especificamente, de QVT, sendo capaz de fazer parte da realidade em que atua. Parece haver, porm, pouco conhecimento sobre o que caracteriza a atuao em cada um desses nveis e sobre as propriedades dos conceitos envolvidos na explicitao dessa caracterizao (Rebelatto e col, 1999, p. 257). Figura 1: COMPORTAMENTOS DOS PSICLOGOS EM PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

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COMPORTAMENTOS DOS PSICLOGOS EM PROGRAMAS DE Componentes da atuao QVT

dos psiclogos em QVT

Elaborar Polticas de QVT

Ap erf ei oar

r eja n Pla
Sen sibiliz ar

r unica C om a do s result

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Fonte: A figura foi elaborada pela autora desta pesquisa, Michele Trierweiler.

A preocupao com a QVT, como fator que garante o retorno econmico-financeiro s organizaes de trabalho apontada por algumas pesquisas, assim como a relao entre o grau de satisfao com a QVT e o desempenho no trabalho. Os dados dessas pesquisas sugerem que a satisfao dos trabalhadores com a qualidade de vida no ambiente de trabalho est relacionada s atitudes dos mesmos trabalhadores no trabalho, o que conseqentemente reflete na maneira como contribuem para concretizar os objetivos da organizao a produo, por exemplo. Ho (1997), um desses pesquisadores, conduziu um estudo com seis organizaes em Cingapura, das quais trs tinham programas voltados para o bem-estar dos trabalhadores e trs no os tinham. A autora entrevistou os administradores envolvidos com a sade nas organizaes e aplicou um questionrio a 188 trabalhadores com 11 questes divididas em blocos nomeados satisfao dos trabalhadores, estresse e absentesmo. Os resultados indicaram que as organizaes que possuem programas voltados ao bem-estar de seus trabalhadores so percebidas mais positivamente pelos mesmos e, em decorrncia disto, suas atitudes tendem a ser tambm mais positivas em relao organizao. Se a QVT considerada essencial para a construo de atitudes positivas na organizao, influenciando

A v a lia r

36 tanto o desempenho do trabalhador quanto o desempenho da organizao, estudar as caractersticas da atuao dos psiclogos envolvidos na formulao de programas e aes de QVT necessrio para definir o papel dos profissionais neste mbito e otimizar os resultados dos prprios programas e aes. Pesquisa realizada por Zanelli (1994) com 13 psiclogos reconhecidos3 e renomados na rea da Psicologia Organizacional e executantes de atividades emergentes4, evidenciou que as estratgias de busca de qualidade, no caso tambm da qualidade de vida, necessitam do envolvimento dos profissionais que atuam nos rgos de Recursos Humanos (RH), incluindo o psiclogo. Talvez no apenas o envolvimento, mas atuaes precisas e coerentes, tanto no nvel de elaborao de polticas quanto no planejamento e execuo das aes. O psiclogo, ao restringir o seu trabalho a atividades tcnicas e tradicionais, ao dedicar tempo integral a estas atividades muitas vezes pela falta de preparo gerada j na formao acadmica tende a no aspirar posies de liderana (Zanelli, 1994; Bastos e Achcar, 1994) e no contribui no delineamento das polticas organizacionais. No entanto, a procura de profissionais por um desempenho inovador, orientado por um aumento da participao, conduz atividades e posies mais estratgicas (Zanelli, 1994), que atendam s necessidades e demandas da organizao, dos trabalhadores e dos prprios psiclogos, no sentido de intensificar a qualidade de vida no trabalho. Desse modo, conhecer as caractersticas das atuaes dos profissionais de Psicologia no sentido de promover QVT permitir identificar o grau de envolvimento do psiclogo com o tema e aumentar a visibilidade sobre seu papel nas organizaes. Para Spector (2004), a principal caracterstica da atuao dos psiclogos em organizaes de trabalho consiste na ampliao da eficcia e do funcionamento da organizao, e tem como foco aspectos que propiciam melhorias na execuo do trabalho como: treinar os trabalhadores, selecion-los criteriosamente e criar tarefas mais ricas e com significado para quem as executa. Nos programas de qualidade de vida o psiclogo pode contribuir, com seus conhecimentos, na disseminao de informaes sobre os programas de QVT, por exemplo; nos aspectos comportamentais dos trabalhadores, na maneira como se
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So considerados como participantes reconhecidos no meio profissional aqueles que possuem publicaes, participaes em congressos e outros indicadores ou, de algum modo, denotam visibilidade na regio onde atuam (Zanelli, 1994, p. 108). 4 O autor (Zanelli, 1994, p. 105-106) sugere que as atividades e concepes emergentes so as que tm surgido na prtica do psiclogo organizacional brasileiro, indicadas pelas publicaes no perodo aproximado dos ltimos cinco anos e que constituem tendncias atuais.

37 comportam no ambiente de trabalho de forma a priorizar o comprometimento do trabalhador com o trabalho, a motivao no trabalho, a sade fsica e mental; na adequao das relaes entre chefia e trabalhadores, entre outras aes (Fernandes, 1996). No entanto, os estudos voltados para a identificao do papel do psiclogo na promoo da qualidade de vida nas organizaes de trabalho so reduzidos e esto geralmente direcionados para a utilizao de modelos de avaliao da qualidade de vida no trabalho, como o de Walton (1973). Um exemplo o estudo de Tannhauser (1993) que, ao pesquisar as contribuies, reais e ideais, do psiclogo organizacional na melhoria da qualidade de vida de trabalhadores inseridos em empresas de Porto Alegre/RS, constatou que os psiclogos atuam principalmente na integrao social do indivduo na organizao de trabalho e no desenvolvimento e uso das capacidades deste indivduo. A autora utilizou como instrumento de coleta de dados um questionrio estruturado e baseado em indicadores de QVT de Richard E. Walton5 (1973), o qual foi enviado a 154 psiclogos, sendo que 113 foram respondidos. Mas, qual tem sido a participao do psiclogo organizacional no desenvolvimento de programas de QVT? As suas atuaes esto voltadas, alm dos nveis tcnicos, tambm para nveis estratgicos? Como esto posicionados nas organizaes e de que forma buscam se envolver nas polticas de qualidade de vida? Os profissionais esto conscientes do seu papel como agentes de mudanas e, neste sentido, das mudanas implicadas pela adoo de programas de qualidade de vida nas organizaes? Essas indagaes surgem a partir da valorizao gradativa das questes de natureza psicossocial, da noo de que a qualidade de vida, tanto pessoal quanto organizacional, importante para o desempenho organizacional e quando as discusses sobre a condio humana no trabalho constituem uma tendncia. Borges e Yamamoto (2004) relatam que a utilizao de tecnologias cada vez mais desenvolvidas, a revoluo nos meios de comunicao e as novas formas de gesto so mudanas que vm ocorrendo de forma impactante no mundo do trabalho. O bem-estar do trabalhador passa a ser visto como necessidade para a realizao das tarefas e as habilidades cognitivas dos trabalhadores so tambm valorizadas, sendo que o convvio dos grupos de pessoas nas organizaes, os relacionamentos interpessoais so agora destacados. Assim, pode ser percebida uma mudana de foco na organizao, pelo menos
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Walton (1973) prope oito categorias conceituais para a anlise e aferio da qualidade de vida no trabalho: compensao justa e adequada, condies de trabalho seguras e saudveis, uso e desenvolvimento de capacidades, oportunidades de crescimento e segurana contnuos, integrao social na organizao de trabalho, constitucionalismo na organizao, trabalho e espao total de vida e a relevncia social da vida no trabalho.

38 teoricamente, e os dirigentes comeam a priorizar os trabalhadores e seu comportamento na organizao possibilidades de atuao para o psiclogo e no somente os modos de organizar o trabalho, uma vez que percebem a influncia do bem-estar do trabalhador na maneira como este vai produzir na organizao. Se o trabalhador comea a ser percebido como pea fundamental para a efetividade da organizao, valorizar sua qualidade de vida parece essencial. Tais aspectos demandam que os profissionais da Psicologia, nos espaos que so reconhecidos como do mbito da Psicologia Organizacional, tentem identificar lacunas e repensar competncias e conhecimentos (Zanelli, 1994, p. 102) para que, assim, possam rever suas atuaes e delimitar seu papel. Antes, porm, necessrio caracterizar tais atuaes e identificar aquelas que podem facilitar e mesmo promover o bem-estar do trabalhador no seu contexto de trabalho. Em pesquisa que objetivou medir a satisfao dos empregados com relao ao estado geral de estresse e a qualidade de vida no trabalho na organizao, com 26 unidades fabris com at 500 empregados, sendo 21 respondentes por cada unidade, Frana (1996, citado por Albuquerque e Limongi-Frana, 1998) encontrou que o nvel de tenso no geral moderado e mais acentuado no nvel das gerncias e que esta tenso no gerenciada pelos membros das organizaes pesquisadas. Em contrapartida, todos os participantes relataram considerar importantes os programas de qualidade de vida para a obteno de resultados organizacionais. Dentre as questes investigadas, a que questionava a existncia de funcionrios especialmente envolvidos com atividades de QVT apresentou como resultados que a maioria das organizaes tem funcionrios envolvidos com a qualidade de vida no trabalho, geralmente equipes de um a cinco funcionrios, o que sugere, segundo a autora, boa mobilizao organizacional para aes e programas de qualidade de vida no trabalho. Os resultados da pesquisa no apontam, porm, quais as funes desempenhadas por esses funcionrios. Estariam os psiclogos entre eles? Quais aes desempenhariam? O conhecimento e caracterizao das atuaes e possibilidades de atuao do psiclogo como um dos profissionais ligados promoo da qualidade de vida no trabalho so importantes construo de conhecimento a respeito das competncias necessrias que permitam ao profissional da psicologia desempenho consistente com as necessidades dos trabalhadores e da prpria organizao de trabalho. O trabalho que proporciona desafio, progresso potencial e a utilizao das habilidades criativas e expressivas , segundo Hall (1984), agradvel e inspirador. Atividades

39 motivadoras, integrantes de um trabalho intrinsecamente compensador tendem a maximizar o grau de satisfao do trabalhador e consequentemente interferir positivamente na qualidade de vida no trabalho e no desempenho do profissional na organizao. Hackmann e Oldhamm (1975), citados por Gondim e Silva (2004), em modelo construdo tendo como base o fato de que a natureza intrnseca das atividades que as pessoas realizam atua como fonte exponencial de motivao no trabalho (p. 160), sugerem que os resultados pretendidos pelo trabalhador e organizao sero alcanados medida que o trabalhador possa
a) experimentar o trabalho como significativo, vlido ou importante; b) auto-perceber-se como responsvel pelo resultado de esforo despendido e c) ser capaz de determinar como surgem o esforo e os resultados obtidos, e se estes so ou no satisfatrios e vlidos (Hackmann e Oldhamm, 1975, citados por Gondim e Silva, 2004).

Depois de as pessoas terem sido recrutadas, selecionadas, treinadas e destinadas s suas funes, os dirigentes da organizao passam a ter como tarefa, de acordo com Schein (1982), a criao de condies que facilitem um alto rendimento durante longo perodo de tempo, e que permitam a cada funcionrio, por meio da associatividade e do trabalho na organizao, o atendimento a algumas de suas necessidades mais importantes. Conhecer as caractersticas das atuaes dos psiclogos procurar identificar de que forma o psiclogo pode contribuir para tornar o trabalho motivador e promover qualidade de vida, que, conseqentemente, poder proporcionar um desempenho organizacional efetivo. O desempenho dos profissionais da Psicologia nas organizaes de trabalho, a qualidade e quantidade de suas aes em qualidade de vida podem estar relacionados tambm satisfao de suas prprias necessidades e aspiraes no ambiente de trabalho. Katz e Kahn (1978, p. 141-143), ao estudarem as trs bases da organizao (requisitos da tarefa, valores e expectativas compartilhados e imposio de regras), afirmam que existem dois ciclos de atividades impulsionados pelas satisfaes com o processo de trabalho: a) quando a tarefa gera sua prpria motivao, compensadora por si mesma e as pessoas esto executando atividades de acordo com os valores que compartilham, o ciclo de atividades expressivo e proporciona satisfao direta; b) quando as pessoas desempenham suas tarefas para obteno de recompensas, como salrio, o ciclo instrumental e a satisfao tambm instrumental, relacionada recompensa. Schein (1982) considera que, dependendo do grau em que suas expectativas correspondem s expectativas organizacionais e dependendo da natureza do objeto de troca (dinheiro em troca de tempo de trabalho, segurana e satisfao de

40 necessidades sociais em troca de lealdade e dedicao, por exemplo), as pessoas vo trabalhar de modo eficiente ou no, vo estar motivadas ou no, satisfeitas ou no. O psiclogo visto como um trabalhador inserido na organizao de trabalho, tambm pode ter sua qualidade de vida considerada para que possa ter responsabilidade de buscar equilibrar as expectativas individuais e organizacionais por meio de aes que favoream a QVT. Identificar suas possibilidades de atuaes permitir identificar os mbitos de atuao do psiclogo na qualidade de vida das pessoas na organizao. importante, porm, tambm identificar as responsabilidades dos membros da organizao em termos do bem-estar dos trabalhadores de modo geral. Com suas caractersticas de estabilidade e continuidade, as organizaes ensejam, essencialmente, que os comportamentos e as relaes de trabalho sejam previsveis e controladas (Tannenbaum, 1973). Dessa forma, o interesse primordial nas organizaes compreender o comportamento dos seus membros no trabalho, no sentido de intensificar o controle (Hall, 1984), e promover, como implicao do sistema hierrquico de controle, a conformidade e uniformidade de comportamento (Tannenbaum, 1973). Entretanto, os dirigentes nas organizaes tm procurado, apesar de muitas vezes utilizarem, para isso, enfoques mais econmicos que humanos, investir de sentido, significado e valor o trabalho. Isto porque parece existir algum tipo de relao entre qualidade de vida no trabalho e qualidade e produtividade. Fernandes (1996) refere que a qualidade de vida no trabalho e a responsabilidade por implement-la so imprescindveis para alcanar as metas organizacionais, sendo base da produtividade e da competitividade. O desafio imposto s organizaes de trabalho est em conseguir criar polticas que favoream a construo de um ambiente fsico e psquico que estimule a criatividade, o trabalho eficiente e a inovao, com um nvel de qualidade de vida adequado no trabalho (Katz e Kahn, 1978; Tannenbaum, 1973; Schein, 1982). As relaes equilibradas entre organizaes e ambiente externo, comunidade, relaes de troca mais respeitosas e justas entre os membros da organizao, a congruncia entre os objetivos e valores pessoais e organizacionais comeam a fazer parte do cotidiano das organizaes (Paz, 2004). Nesta perspectiva os psiclogos podem estar inseridos na organizao de tal forma que tenham influncia suficiente para promover aes que incentivem comportamentos coerentes com o que preconizam as teorias sobre qualidade de vida no trabalho. Dessa forma, podem aumentar a satisfao dos trabalhadores e da prpria

41 organizao em relao consecuo de seus objetivos primordiais de produtividade, desenvolvimento e lucro. Aos membros responsveis pela organizao compete, entre outros aspectos, aprimorar os relacionamentos entre trabalhadores, dirigentes e clientes, por meio da melhoria das condies de trabalho e promoo de estratgias formativas, como os treinamentos (Silva e Zanelli, 1994). Para Fernandes (1996), so as estratgias de treinamento, apoiadas no conceito de que as pessoas devem fazer tarefas de valor agregado mais elevado do que meramente executar, obedecer ou repetir, e que passem a opinar, organizar, mostrar, inovar, que constituem base de sustentao essencial aos programas de qualidade de vida no trabalho. Alm disso, o desenvolvimento das pessoas nas organizaes de trabalho sugere que os indivduos no apenas estejam preparados para um melhor desempenho nas tarefas que lhes so atribudas, mas tambm para suas condies de crescimento pessoal. A atuao do psiclogo em termos de facilitar ou promover a qualidade de vida na organizao de trabalho exerce papel fundamental na maneira como sero ajustados trabalhadores e organizao. Isto pressupe a construo de uma cultura organizacional6 que favorea a busca incessante da qualidade de vida no trabalho (Malik, 1992). Ao ingressarem numa organizao, os trabalhadores so confrontados com uma estrutura social, com padres, normas e expectativas a serem seguidas, independentemente das caractersticas pessoais e valores individuais (Hall, 1984). O primeiro, e talvez o principal, problema humano de qualquer organizao justamente o modo como conciliar indivduo e organizao, como fazer o recrutamento dos funcionrios, como selecion-los, trein-los e socializ-los e como destin-los a funes nas quais obtenham o rendimento mais eficaz e o melhor desempenho e, ao mesmo tempo, satisfaa as necessidades e expectativas individuais com que essas pessoas vm para a organizao (Schein, 1982).

O conceito de cultura organizacional vem sendo utilizado, segundo Silva e Zanelli (2004), para explicitar o fato de que diferentes grupos de pessoas tm padres tpicos de pensar, sentir e agir. Assim, os modos peculiares de expressar e interagir socialmente so explicados pelos hbitos, costumes, crenas e valores compartilhados pelos integrantes de um grupo. Os significados compartilhados vo sendo produzidos gradativamente a partir das relaes entre os membros na organizao e partem, geralmente, da concepo de mundo dos fundadores, essencial na construo da cultura organizacional. Assmar e Ferreira (2004), ao retomarem o conceito de cultura organizacional proposto por Schein (1982), ressaltam que ela pode ser vista como um padro de pressupostos bsicos que determinado grupo criou como forma de lidar com seus problemas (tais como a adaptao externa, na sociedade, ou a interao interna e a coerncia entre seus membros) e que funcionam adequadamente, podendo assim ser ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relao aos problemas organizacionais e organizao como tal.

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Assim, um dos principais dilemas da Psicologia Organizacional surge porque as polticas e as prticas que asseguram eficincia organizacional podem deixar insatisfeitas as necessidades individuais ou, o que pior, podem criar problemas alm daqueles com que as pessoas ingressaram na organizao. Os empregados podem tornar-se alienados, inseguros e ressentidos, se a organizao deixa de atender s necessidades mnimas de segurana, manuteno da auto-estima e oportunidade de crescer e evoluir. A questo fundamental esta: como podem ser desenvolvidas as polticas organizacionais ou prticas sociais que permitam casar razoavelmente as necessidades humanas com as exigncias da organizao? (Schein, 1982, p. 17).

Uma das questes que Schein (1982) sugere em sua obra que possvel manter ambas as perspectivas a perspectiva do indivduo que procura utilizar a organizao para o atendimento de suas necessidades e a do dirigente que procura utilizar os recursos humanos de uma forma que melhor atenda s necessidades da organizao. O autor ainda acrescenta a perspectiva desenvolvimental, na qual as solues elaboradas por uma organizao num ponto de sua histria podem no ser aplicveis num outro ponto, o que aumenta a complexidade da organizao em relao aos aspectos humanos. O desafio dos psiclogos num contexto onde a qualidade de vida no trabalho importante para o desenvolvimento organizacional est em unir, por meio de suas aes, essas duas (perspectiva do indivduo e perspectiva da organizao), ou trs (quando includa a perspectiva desenvolvimental), perspectivas de forma a garantir a eficincia da organizao em questo. Segundo Vieira e Moraes (1997) no enfoque da QVT h duas perspectivas: uma a viso gerencialista que vai preconizar investimentos nos sistemas integrados de compensao, elevao da segurana e melhoria das condies de trabalho, uma maior participao por parte dos trabalhadores, incentivos liberao da criatividade, poder de deciso, retroinformao sobre o desempenho e perspectiva de crescimento. A preocupao, na viso gerencialista da QVT, , basicamente, conciliar os interesses dos trabalhadores e dos empregadores. Uma segunda perspectiva menos gerencialista e mais humanista, conforme os autores, e destaca os mtodos participativos como meio de transformao do ambiente de trabalho, mas de acordo com as expectativas dos trabalhadores. Mas que aes competem, aos profissionais da Psicologia, no sentido de atingir os objetivos no redimensionamento do trabalho e das pessoas no trabalho? Que tipos de intervenes realizam? Quais perspectivas tericas utilizam? Quais instrumentos, ferramentas

43 ou tcnicas adotam? Em que aspectos atuam para promover qualidade de vida no trabalho e criar uma cultura que valorize a qualidade em todos os sentidos? As respostas a estas questes permitiro compreender as caractersticas da atuao dos psiclogos em programas de QVT nas organizaes de trabalho, objetivo principal desta pesquisa. A necessidade de explicitar as contribuies do psiclogo nas aes e programas de qualidade de vida nas organizaes de trabalho importante para delimitar mais precisamente o campo de atuao profissional da psicologia organizacional e do trabalho. Conhecer os contextos nos quais vai atuar, rever suas prticas desde o surgimento do campo, assim como clarificar o conceito de qualidade de vida no trabalho e identificar as possibilidades de interveno no mesmo, so aspectos importantes e que precisam ser discutidos ao objetivar caracterizar as atuaes do psiclogo em QVT. E essa caracterizao essencial, uma vez que poucos so os estudos que abrangem as prticas profissionais. Para propor atuaes mais abrangentes em qualidade de vida nas organizaes de trabalho e formular programas que tenham resultados efetivos para os trabalhadores e, conseqentemente para a organizao, preciso identificar as atuaes existentes dos psiclogos em QVT nas organizaes de trabalho.

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2. MTODO
2.1 Escolha das organizaes Para a escolha das organizaes participantes da pesquisa foi realizado um levantamento inicial das organizaes de mdio e grande porte, localizadas na regio do Vale do Itaja no estado de Santa Catarina, especificamente em Blumenau, Jaragu do Sul e Rio do Sul, que possuam psiclogos atuantes em programas que visassem a qualidade de vida no trabalho, em seu quadro de funcionrios. Foram considerados no somente os programas formais de qualidade de vida no trabalho, mas qualquer conjunto de aes que estivessem relacionadas ao desenvolvimento do indivduo e seu bem-estar no trabalho. A pesquisadora selecionou seis organizaes de trabalho situadas na regio especificada, as seis nicas que atendiam aos critrios da pesquisa. Foram entrevistados, como participantes da pesquisa, os psiclogos que trabalhavam nessas organizaes e que desenvolviam aes em qualidade de vida no trabalho. O porte da organizao foi estabelecido de acordo com o nmero de pessoas que a organizao possui, sendo, de acordo com o Ministrio do Trabalho e do Emprego do Brasil: at 19 empregados: micro; de 20 a 99 empregados: pequeno; de 100 a 499 empregados: mdio e acima de 500 empregados: grande porte. 2.2 Participantes Foram entrevistados, para a realizao da pesquisa, seis psiclogos que atuavam h pelo menos um ano no campo da Psicologia Organizacional e do Trabalho e em programas ou atividades especficas de qualidade de vida no trabalho, sem especificaes de gnero, idade ou tempo de formao. O perodo de um ano foi considerado critrio de classificao dos participantes porque, aps um ano inserido na organizao de trabalho, pressupe-se que o profissional j teve tempo suficiente para estar socializado no ambiente de trabalho e, dessa forma, poder definir e delimitar mais precisamente suas possibilidades de atuao. Os psiclogos entrevistados atuavam profissionalmente em organizaes industriais de grande porte, localizadas nas cidades de Blumenau, Jaragu do Sul e Rio do Sul, na regio do Vale

45 do Itaja, no Estado de Santa Catarina. Os ramos de negcios compreenderam o txtil, metalrgico e alimentcio. Para estabelecer o nmero de participantes da pesquisa foi feito um levantamento, a partir de dados coletados por meio de contato por email com a FIESC - Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina, sobre as indstrias do Estado de Santa Catarina. Dentre as 101 indstrias presentes na regio delimitada, apenas seis organizaes atendiam aos critrios da pesquisa, ou seja, possuir um programa de QVT e possuir um psiclogo, pelo menos, atuando neste programa. Portanto, o nmero de organizaes participantes da pesquisa foi totalizado em seis organizaes, constituindo amostra da populao estudada. Na tabela 1 pode ser verificado o perfil dos profissionais participantes da pesquisa no que diz respeito s variveis de idade, sexo, formao, tempo de formao, cargo, tipo de vnculo com a organizao de trabalho e outras possveis atividades que executariam, alm da atuao na organizao de trabalho em questo. Os seis psiclogos entrevistados foram denominados P1, P2, P3, P4, P5 e P6.

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Tabela 1: CARACTERIZAO DOS PSICLOGOS ENTREVISTADOS

Participantes Idade Sexo Formao Tempo de formao Cargo Tipo de vnculo com a P1 29 Feminino Psicologia; Ps-Graduao em Administrao P2 P3 25 41 Feminino Feminino de RH Psicologia Psicologia; Ps-Graduao em Administrao P4 28 Feminino de RH Psicologia; MBA em Gesto P5 29 Feminino Empresarial Psicologia; formao em Dinmica de Grupo; PsGraduao em Planejamento e Administrao de Projetos P6 29 Feminino Sociais Psicologia; MBA em RH 5 anos Coordenadora de Desenvolvimento Organizacional Empregatcio Docncia 5 anos 5 anos Analista de Desenvolvimento Organizacional Analista de RH Empregatcio No Empregatcio No 2 anos 15 anos Psicloga Analista de RH Empregatcio Empregatcio Docncia No 6 anos Analista de RH organizao Empregatcio No Outras atividades

Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

2.3 Fontes de informao Foram utilizadas como fontes de informao a observao indireta a partir de documentos e entrevistas. Com os profissionais participantes da pesquisa foi utilizada a tcnica de entrevista com perguntas abertas e diretas, realizadas face a face, baseadas num

47 roteiro sobre as possibilidades de interveno do psiclogo, de acordo com a decomposio das variveis do problema de pesquisa. Alm das entrevistas com os sujeitos, foi feita anlise de documentos neste caso apenas folders e sites na Internet das organizaes pesquisadas, que abordavam caractersticas dos programas de QVT, principais procedimentos da organizao referentes qualidade de vida no trabalho, com o objetivo de investigar as atuaes dos profissionais entrevistados, assim como os processos mais formalizados dos programas de qualidade de vida no trabalho. 2.4 Situao e ambiente As entrevistas e anlise de documentos foram realizadas no prprio ambiente de trabalho dos profissionais, em ambiente reservado, no sentido de minimizar as possibilidades de interferncias e garantir a privacidade dos profissionais. 2.5 Equipamento e material Para a realizao das entrevistas foi utilizado um roteiro pr-elaborado de perguntas, orientado pelas variveis que precisavam ser observadas. O roteiro serviu de base para a pesquisadora, sendo que as perguntas foram abertas, fornecendo liberdade tanto para as respostas dos sujeitos como para as perguntas da pesquisadora, de acordo com as necessidades de informao adicionais ou complementares. As entrevistas foram gravadas com o auxlio de um gravador de voz e transcritas pela pesquisadora. 2.6 Procedimentos 2.6.1 Decomposio de variveis Primeiramente, para ampliar a visibilidade sobre a atuao dos psiclogos em programas de QVT, foi necessria a decomposio das variveis do fenmeno, definida a priori, o que permitiu a construo de procedimentos adequados de coleta de dados. As variveis observadas nas quais foi baseada a construo dos instrumentos - tiveram enfoque

48 principal nas atuaes dos psiclogos voltadas para programas de qualidade de vida no trabalho, conforme decomposio de variveis exposta na tabela 2. Tabela 2: DECOMPOSIO DE VARIVEIS: ATUAO DOS PSICLOGOS EM QVT

Elaborar polticas de QVT

Avaliar fatores ambientais que afetam QVT Propor solues Propor medidas com foco na QVT Propor correes de aes Propor aperfeioamentos de aes Propor medidas de preveno da QVT Identificar valores vinculados a QVT

Planejar aes em QVT

Atuao dos Psiclogos

Sensibilizar pessoas a respeito da QVT

Alinhar os objetivos da QVT com os objetivos da organizao Identificar necessidades dos trabalhadores e da organizao Determinar condies que devem existir para atingir QVT Avaliar dificuldades de implantao do programa Avaliar custos do programa Prever impactos das mudanas que o programa de QVT acarretar Identificar critrios que sustentem a implantao do programa Evidenciar vantagens, benefcios da QVT Conscientizar lideranas sobre importncia e objetivos da QVT Evidenciar riscos Treinar para a QVT Criar oportunidades para a implantao da QVT Ter coerncia entre discurso e prtica Atribuir responsabilidades para a implantao do programa Intervir Desenvolver aes Avaliar adequao das aes do programa Avaliar impactos das mudanas ocorridas Mensurar resultados do programa

Executar QVT

Avaliar as intervenes

Comunicar resultados Aperfeioar as intervenes Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa.

O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho tambm foi decomposto e exposto na tabela 3 de forma a clarificar o conceito e as possibilidades de expresso do mesmo nas organizaes de trabalho. As variveis decompostas tanto na tabela 2 como na tabela 3 foram investigadas, de forma indireta, por meio das entrevistas com os profissionais. A decomposio das variveis foi baseada no levantamento e reviso da literatura realizada para a demonstrao da relevncia cientfica e social da pergunta de pesquisa, apresentados na parte introdutria da pesquisa em questo.

49 Tabela 3: DECOMPOSIO DE VARIVEIS: PROGRAMAS DE QVT

Tipos de programas
nfase na sade fsica nfase na sade psicolgica nfase na dimenso social Informativos nfase na dimenso organizacional Conscientizadores Foco na imagem organizacional Semanas Meses Um ano ou mais Contnuos Todos os nveis Alguns setores Isolados Dirigentes Lideranas Trabalhadores de modo geral Competitividade Produtividade Imagem organizacional Ambiente de trabalho Relaes de trabalho Adequao do trabalho Satisfao Nas decises Nos processos de trabalho Nos resultados Recuperar Prevenir Promover Psiclogos Administradores Engenheiros Outros profissionais Multiprofissionais

Durao dos programas

Amplitude dos programas

reas

Pblico-alvo

Programas de Qualidade de Vida no Trabalho

Critrios
Condies de trabalho

Participao

Aes Equipes de trabalho

Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa.

2.6.2 Contato com os psiclogos participantes da pesquisa e com os dirigentes das organizaes de trabalho Aps a seleo das organizaes, a pesquisadora realizou um contato inicial, por telefone, e depois pessoal, com os participantes e os dirigentes das organizaes, onde foi explicada a finalidade da pesquisa, sua relevncia, as condies para pesquisa com seres humanos, respeitando os padres ticos de pesquisa e a necessidade de colaborao por parte do profissional entrevistado, no sentido de obter anuncia tanto dos participantes como dos

50 dirigentes das organizaes. A seguir, foram agendados horrios e datas para a realizao da coleta de dados pela pesquisadora. 2.6.3 Tcnicas de coleta e anlise de dados Primeiramente foi realizada uma testagem do instrumento de pesquisa com um profissional da Psicologia que atua em programas de QVT para aprimoramento do instrumento. Na coleta de dados foram obedecidas s diretrizes e normas regulamentadoras de pesquisa previstas na resoluo CNS 196 de 10/10/1996. As tcnicas de coleta de dados utilizadas incluram a entrevista e a anlise documental. As entrevistas foram gravadas (com a utilizao do gravador), no local de trabalho dos informantes. Foi realizada uma entrevista com cada participante, sendo que foi considerada a possibilidade de recorrncia, atravs de contato por email, para esclarecer ou obter dados para a concluso da pesquisa. As informaes buscadas por meio da anlise de documentos e dos sites eletrnicos das organizaes de trabalho tiveram o objetivo de investigar as aes mais formalizadas dos programas de qualidade de vida no trabalho, comparando-as com a realidade de trabalho percebida pelos psiclogos participantes da pesquisa. Para a descrio e interpretao dos dados foi utilizada a tcnica de anlise de contedo, por meio da construo de categorias e sub-categorias temticas a partir dos dados coletados. Aps a transcrio do contedo das entrevistas gravadas foram construdas tabelas com os comportamentos decompostos (tabela 2) a partir de trechos de relatos dos participantes. A partir das snteses das entrevistas foi possvel delimitar as aes especficas desenvolvidas pelos psiclogos entrevistados. As tabelas foram organizadas da seguinte maneira:
Participante Comportamento Trechos de relatos

Caso o profissional tenha realizado o comportamento investigado, no espao da tabela onde referido tal comportamento foi marcado um X, como no exemplo a seguir:
Participante P1 Comportamento X Trechos de relatos (...)

51 De maneira geral e para facilitar a compreenso do trabalho, a descrio e interpretao dos resultados foi organizada da seguinte forma: Descrio do comportamento geral, por exemplo: Elaborar polticas de QVT; Processo de participao dos psiclogos em relao ao comportamento geral; Caractersticas da atuao dos psiclogos em relao ao comportamento geral, contendo as tabelas com os comportamentos especficos decompostos a partir do comportamento geral; Interpretao das descries obtidas tendo como base o referencial terico do estudo.

52

3. DESCRIO E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

De acordo com a tabela 4, os programas de QVT foram caracterizados conforme decomposio de variveis apresentada no tpico que descreve os procedimentos desta pesquisa, na tabela 3, a qual resgata os tipos de programas de QVT, a durao, a amplitude, os critrios utilizados, os enfoques nos quais se baseavam as aes e a caracterizao da equipe de trabalho envolvida. Todos os programas eram contnuos nas organizaes de trabalho e abrangiam todos os nveis da organizao, incluindo trabalhadores de modo geral e dirigentes. A nfase dos programas estava relacionada principalmente sade fsica, sade psicolgica e dimenso social, com aes tanto ao nvel de promoo como tambm de preveno em relao QVT. A maioria das organizaes possua equipes multiprofissionais para o desenvolvimento dos programas, coordenadas em quase sua totalidade pelos psiclogos entrevistados. Os critrios dos programas abrangiam a produtividade, as condies de trabalho, competitividade, participao dos trabalhadores e imagem organizacional. Optou-se por caracterizar somente os programas de QVT das organizaes de trabalho pesquisadas e no as prprias organizaes em funo do sigilo solicitado pelos dirigentes das organizaes participantes.

53

Tabela 4: CARACTERIZAO DOS PROGRAMAS DE QVT BASEADA NA DECOMPOSIO DE VARIVEIS (tabela 3)

Participantes P1 Tipo (nfase) do programa
Sade fsica e Contnuo dimenso social Todos os nveis da organizao / trabalhadores e dirigentes

Durao

Amplitude

Critrios

Enfoque das aes

Equipe de trabalho

Produtividade, Prevenir e Multiprofissional condies de promover (psiclogo, trabalho e assistente social, participao enfermeiro do dos trabalho e professor trabalhadores de Ed. Fsica). na Coordenao: organizao enfermeiro do de trabalho trrabalho. Prevenir e De acordo com a promover ao a ser desenvolvida. Coordenao do psiclogo. Prevenir e De acordo com a promover ao a ser desenvolvida. Coordenao do psiclogo. Prevenir e Multiprofissional: promover Times com vrios profissionais de cada unidade. Coordenao: psiclogo. Prevenir e De acordo com a promover ao a ser desenvolvida. Coordenao do psiclogo. Prevenir e Multiprofissional: promover Chefia e gerncia de Recursos Humanos, psiclogo, chefia e coordenador de Qualidade, gerentes das unidades. Coordenao: psiclogo.

P2

Sade fsica psicolgica

e Contnuo

Todos os nveis da organizao / trabalhadores e dirigentes

P3

Sade fsica e Contnuo dimenso social

Produtividade, condies de trabalho e participao dos trabalhadores na organizao de trabalho Todos os nveis da Competitividade, organizao / produtividade, trabalhadores e condies de trabalho dirigentes Todos os nveis da organizao / trabalhadores e dirigentes Competitividade, produtividade, imagem organizacional, condies de trabalho e participao dos trabalhadores na organizao de trabalho Competitividade, produtividade, imagem organizacional, condies de trabalho e participao dos trabalhadores na organizao de trabalho Competitividade, produtividade, imagem organizacional, condies de trabalho e participao dos trabalhadores na organizao de trabalho

P4

Sade fsica, Contnuo psicolgica e dimenso social

P5

Sade fsica, Contnuo psicolgica e dimenso social

Todos os nveis da organizao / trabalhadores e dirigentes

P6

Sade fsica

Contnuo

Todos os nveis da organizao / trabalhadores e dirigentes

Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

54 Em relao aos programas de QVT nas organizaes de trabalho pesquisadas, verificou-se o predomnio de aes voltadas para o que Walton (1973) considera como condies de trabalho seguras e salutares, principalmente a presena de ginstica laboral e outras atividades fsicas, com enfoque na preveno de doenas relacionadas ao trabalho. Houve um predomnio tambm no que Walton (1973) refere como integrao social na organizao de trabalho, com atividades que reforavam o vnculo do profissional e sua famlia com a organizao de trabalho e outras atividades de lazer, e no que o autor considera relevncia social da vida no trabalho, com o estabelecimento de vnculos da organizao de trabalho com entidades sociais, atividades e projetos para a comunidade em torno da organizao e a preservao ambiental. Cada programa de QVT apresentou especificidades em cada organizao de trabalho. Na tabela 5 so destacadas as principais aes desenvolvidas em cada programa de QVT analisado em relao ao modelo de Walton (1973), ou seja, que categorias do modelo os programas abrangiam em cada organizao de trabalho: Tabela 5: CARACTERIZAO DOS PROGRAMAS DE QVT NAS ORGANIZAES DE TRABALHO: COMPARATIVO COM O MODELO DE WALTON (1973)
Participantes P1 P2 Categorias do Modelo de Walton envolvidas Condies de trabalho seguras e Ginstica laboral; Voluntariado: parcerias com entidades salutares para projetos com populao carente da Oportunidade imediata de utilizar e desenvolver a capacidade humana regio; Ateli de costura/teares para o Oportunidade para continuidade de crescimento e desenvolvimento funcionrio e comunidade; Integrao social na organizao de Massagem na cadeira; trabalho Atendimento psicossocial; Espao do trabalho dentro da vida Datas comemorativas; como um todo Educao e treinamento entre outras. Relevncia social da vida no trabalho Condies de trabalho seguras e Educao e treinamento; salutares Integrao famlia-empresa; Oportunidade imediata de utilizar e Associao recreativa; desenvolver a capacidade humana Grupos de apoio psicolgico; Oportunidade para continuidade de Ginstica laboral. crescimento e desenvolvimento Integrao social na organizao de trabalho Espao do trabalho dentro da vida como um todo Caractersticas das aes

55
P3 Ginstica laboral; Programas informativos: palestras; Orientaes nutricionais e controle da obesidade; Planejamento oramentrio e familiar; Integrao famlia-empresa; Preservao ambiental. Promoo e preveno da sade: exames mdicos, palestras de orientao, teatros educativos, oficinas de relaxamento; Ginstica laboral; Vnculo famlia-empresa; Vnculo com comunidade: programas para terceira idade; associao recreativa; open house; Acompanhamento psicossocial; Grupos de apoio e orientao; Datas comemorativas entre outras. Associao Recreativa prtica de esportes e integrao dos funcionrios e familiares; Aes comunitrias eventos com foco na sade, educao, cultura, lazer, cidadania, voluntariado; Preservao ambiental; Programa pr-aposentadoria; Bem-estar do idoso; Integrao empresa-escola formao de jovens; Atendimento psicossocial aos funcionrios e familiares; Orientaes nutricionais; Ergonomia; Programas informativos: alcoolismo, tabagismo, etc. Ginstica laboral entre outras. Parcerias com entidades; Parceria com academia de ginstica; Associao recreativa; Ambulatrio clnico 24 horas; Ginstica laboral; Msica nos setores; Climatizao dos setores de produo; Educao e treinamento entre outras. Condies de trabalho seguras e salutares Integrao social na organizao de trabalho Espao do trabalho dentro da vida como um todo Relevncia social da vida no trabalho Condies de trabalho seguras e salutares Oportunidade imediata de utilizar e desenvolver a capacidade humana Oportunidade para continuidade de crescimento e desenvolvimento Integrao social na organizao de trabalho Espao do trabalho dentro da vida como um todo Relevncia social da vida no trabalho Condies de trabalho seguras e salutares Oportunidade imediata de utilizar e desenvolver a capacidade humana Oportunidade para continuidade de crescimento e desenvolvimento Integrao social na organizao de trabalho Espao do trabalho dentro da vida como um todo Relevncia social da vida no trabalho

P4

P6

P5

Condies de trabalho seguras e salutares Oportunidade imediata de utilizar e desenvolver a capacidade humana Oportunidade para continuidade de crescimento e desenvolvimento Integrao social na organizao de trabalho Espao do trabalho dentro da vida como um todo Relevncia social da vida no trabalho Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

Em relao atuao dos psiclogos entrevistados na implementao de programas de QVT, esta foi subdividida em comportamentos especficos elaborar polticas, planejar,

56 sensibilizar, executar, avaliar, comunicar resultados e aperfeioar -, estes tambm subdivididos em variveis de comportamento, analisadas nas categorias a seguir.

3.1 Elaborar polticas de QVT

3.1.1 Descrio do comportamento Elaborar polticas de QVT A primeira categoria de anlise sobre a atuao dos psiclogos em programas de QVT refere-se participao ou no dos psiclogos nos processos de elaborao de polticas de QVT. Para tal anlise necessrio, antes, descrever o comportamento elaborar polticas de QVT. Na tabela 6 apresentada uma decomposio a priori, ou seja, uma decomposio feita antes da coleta dos dados da pesquisa, das variveis do comportamento elaborar polticas de QVT. Na decomposio da tabela 6 os comportamentos avaliar fatores ambientais que afetam QVT, propor solues, identificar valores vinculados a QVT e alinhar os objetivos da QVT com os objetivos da organizao eram os comportamentos que definiam o comportamento a ser analisado elaborar polticas de QVT - e eram considerados importantes para o profissional de Psicologia ao participar na elaborao das polticas de QVT da organizao. O comportamento propor solues ainda foi decomposto em propor medidas com foco na QVT, propor correes de aes, propor aperfeioamentos de aes e propor medidas de preveno da QVT.

57 Tabela 6: DECOMPOSIO INICIAL DAS VARIVEIS DO COMPORTAMENTO ELABORAR POLTICAS DE QVT Avaliar fatores ambientais que afetam QVT Propor Propor medidas com foco na QVT solues Propor correes de aes Propor aperfeioamentos de aes Propor medidas de preveno da QVT Identificar valores vinculados a QVT Alinhar os objetivos da QVT com os objetivos da organizao
Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa.

No entanto, aps a coleta e anlise dos dados, a definio do comportamento elaborar polticas de QVT passou a abranger as variveis diagnosticar demandas para a QVT, planejar intervenes de QVT observando que planejar, nesta categoria, refere-se ao planejamento de intervenes voltadas somente para a elaborao e implementao de polticas, ou seja, no inclui o planejamento dos programas de QVT propriamente ditos alinhar os objetivos da QVT com os objetivos da organizao, propor aes e solues e implementar polticas de QVT. A varivel alinhar os objetivos da QVT com os objetivos da organizao ainda foi decomposta em identificar valores vinculados a QVT, que passou a ser sub-categoria, sensibilizar dirigentes para a implementao de polticas de QVT e demonstrar a importncia da QVT nos resultados da organizao. Tais variveis foram consideradas variveis importantes a partir da anlise dos relatos dos entrevistados, como por exemplo, o trecho de relato do participante 6 (P6) que enfatiza a importncia de buscar e explicitar para os dirigentes das organizaes de trabalho as relaes da QVT com os resultados financeiros e objetivos e valores organizacionais, tais como a produtividade do trabalhador:
(...) ns estamos percebendo que no podemos cobrar uma produtividade, uma qualidade se no estamos investindo no nosso combustvel, que so as pessoas. Ento nisso que a gente est procurando focar pra conseguir elaborar uma poltica de QVT consistente. (...) Ento hoje eu estou muito mais ativa na estratgia da empresa. O que o

58
meu trabalho pode trazer de diferente no resultado final, no lucro da empresa (trecho de relato de entrevista com participante 6).

Uma segunda tabela (tabela 7) foi construda, a partir dos novos comportamentos identificados, a qual apresentada a seguir: Tabela 7: DECOMPOSIO FINAL DAS VARIVEIS DO COMPORTAMENTO ELABORAR POLTICAS DE QVT Diagnosticar demandas para a QVT Planejar intervenes para a implementao das polticas de QVT Alinhar os objetivos da QVT com os Identificar valores vinculados a QVT Sensibilizar dirigentes para a objetivos da organizao implementao de polticas de QVT Demonstrar a importncia da QVT nos resultados da organizao Propor aes e solues Propor medidas com foco na QVT Propor medidas de preveno da QVT Propor correes de aes Propor aperfeioamentos de aes Implementar polticas de QVT
Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados em entrevistas com os profissionais pesquisados.

Em sntese, para avaliar a atuao dos psiclogos no processo de elaborao de polticas de QVT nas organizaes de trabalho, foram observados os comportamentos decompostos na tabela 7, considerados definidores do comportamento geral Elaborar polticas de QVT. Elaborar polticas abrange desde o diagnstico das demandas para a QVT, o planejamento e a proposta de solues, alinhados aos objetivos organizacionais, at a implementao das polticas de QVT. A categoria avaliar fatores ambientais que afetam QVT foi substituda por diagnosticar demandas para a QVT e a categoria planejar intervenes para a implementao das polticas de QVT foi includa, j que foi considerada anterior a propor aes e solues pelos profissionais participantes da pesquisa.

59 3.1.2 Processo de participao dos psiclogos na elaborao de polticas de QVT nas organizaes de trabalho Em relao atuao do psiclogo na elaborao de polticas de QVT, quatro dos entrevistados atuam de alguma forma neste processo, sendo que, destes, apenas P1 atuou no processo como um todo, na elaborao e implementao das polticas de QVT na organizao de trabalho; j P2, P3 e P6 estavam atuando em projetos para a elaborao das polticas de QVT no momento da coleta dos dados, sendo que os projetos estavam em fase de aprovao pelos dirigentes da organizao; e P4 e P5 no atuaram de forma alguma na elaborao das polticas de QVT, uma vez que as polticas j estavam implantadas e amplamente divulgadas anteriormente participao do psiclogo no programa de QVT, porm atuavam de modo a manter tais polticas. A figura 2 demonstra os percentuais. Figura 2: PROCESSO DE PARTICIPAO DOS PSICLOGOS NA ELABORAO DAS POLTICAS DE QVT NA ORGANIZAO DE TRABALHO

17%

50% 33%
Participaram do desenvolvimento de projeto para elaborao de polticas de QVT Participaram da elaborao e implementao de polticas de QVT No participaram da elaborao das polticas, mas atuavam para mant-las nas organizaes de trabalho

60

Na tabela 8 so apresentados, resumidamente, os dados sobre a maneira como ocorre o processo de elaborao das polticas de QVT nas organizaes de trabalho pesquisadas. De acordo com a tabela, nas organizaes de trabalho de P1, P4 e P5 as polticas de QVT j estavam estruturadas. O psiclogo entrevistado P1 participou ativamente da implementao das polticas e atua de modo a reforar as polticas j implementadas. No caso das organizaes de P4 e P5, os psiclogos apenas reforam as polticas de QVT e no participaram do processo de implementao das polticas porque no estavam trabalhando na organizao no momento da implementao. Nas organizaes de P2, P3 e P6 estavam sendo desenvolvidos projetos para a implementao de polticas consistentes de QVT, sendo que os psiclogos atuavam de modo a demonstrar a importncia da criao de polticas adequadas de QVT por meio da execuo de aes voltadas para a QVT. Tabela 8: SNTESE SOBRE A MANEIRA COMO OCORRE A ELABORAO DE POLTICAS NAS ORGANIZAES DE TRABALHO PESQUISADAS Participantes Informaes baseadas nos relatos dos entrevistados A elaborao das polticas de QVT realizada pela equipe de QVT da organizao, da qual P1 P2

P3

P4

P5

P6

o psiclogo faz parte. O psiclogo, portanto, participa da elaborao das polticas de QVT na organizao. No existe uma poltica formal de QVT na organizao. Existe um projeto, criado pelo psiclogo, com o objetivo de agrupar as aes isoladas de QVT e formular polticas consistentes de QVT. O psiclogo tem participao ativa na elaborao do projeto para a implantao das polticas de QVT. No existe uma poltica de QVT. A organizao vinculada a um grupo. So sete unidades independentes sem uma poltica corporativa, ligadas apenas pelo aspecto financeiro. O profissional da Psicologia desenvolve projeto, junto com o mdico do trabalho e o gerente de Recursos Humanos, para a elaborao de polticas de QVT na organizao. As polticas de QVT na organizao so antigas, de meados da dcada de 90. A organizao era composta, na poca, por duas divises, cada qual com um programa de QVT e polticas especficas. Quando a organizao foi unificada, as polticas de ambas foram tambm unificadas e foi criado um programa nico. O psiclogo no teve qualquer participao na elaborao das polticas de QVT na organizao. Os programas de QVT so baseados nos compromissos e na misso da organizao, construdos no perodo de fundao da organizao. Os compromissos esto baseados nos valores dos dirigentes e fundadores e foram delimitados com a ajuda de consultores. O psiclogo no teve qualquer participao na elaborao das polticas de QVT. No existe uma poltica formal de QVT. O psiclogo, juntamente com a equipe de qualidade, o departamento de recursos humanos e as gerncias das unidades da

61
organizao, formularam um projeto com aes voltadas para a QVT e para a qualidade em todos os sentidos (do produto, do atendimento ao cliente), a partir do qual vm sendo estabelecidas as polticas de QVT. O psiclogo, portanto, atua na elaborao do projeto para a implementao das polticas de QVT na organizao. Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

A partir da anlise da tabela 8 e do trecho de relato de P2, possvel perceber que os psiclogos P2, P3 e P6 tendem a atuar em nveis mais estratgicos, coordenando e criando projetos de QVT e, no caso de P1, efetivamente implantando polticas junto a uma equipe de QVT. Nas organizaes de P4 e P5 os psiclogos atuam de forma a manter os programas de QVT como prioridade organizacional. A tendncia entre os psiclogos entrevistados foi delimitar atuaes mais coerentes com os objetivos organizacionais objetivando a sustentabilidade dos programas de QVT. Tal aspecto ilustrado pelo trecho de relato do participante P2:
(...) Quando a gente pensa em montar um programa de QVT, para a partir dele, consolidarmos uma poltica de QVT, precisamos focar no somente no trabalhador, mas focar tambm, e talvez este seja o aspecto fundamental, nos objetivos da empresa. Se sabemos que o objetivo final da empresa o lucro, qualquer ao que desvie desse objetivo no vai ser aprovada pelos dirigentes. Ento precisamos estar sintonizados o suficiente com esses objetivos e bolar estratgias que demonstrem que investir na QVT vai trazer um retorno financeiro, entende? Voc, quando est colocado num nvel mais estratgico, precisa ter sempre em mente que pressuposto que voc esteja a favor da empresa, que busque aumentar os resultados, de produtividade, de lucro, sabe? Ento nossos projetos s sero aprovados se conseguirmos conciliar as duas coisas: o lucro e a QVT (...) (P2).

Principalmente nas organizaes de P2, P3 e P6 possvel observar que as aes em QVT so consideradas como propulsoras das mudanas que os profissionais objetivam em relao qualidade de vida dos trabalhadores nas organizaes de trabalho. Os psiclogos, nessas organizaes, relacionam o planejamento e a execuo das aes de QVT com uma maior probabilidade de aceitao por parte dos dirigentes das polticas de QVT, ou seja, os psiclogos partem dos resultados das aes para demonstrar a importncia da QVT. As

62 caractersticas da atuao dos psiclogos nesse processo so descritas, mais detalhadamente, no tpico 3.1.3. Em todas as organizaes pesquisadas a QVT comea a ser considerada como um aspecto importante para a efetividade da organizao. Nas organizaes de P4 e P5, onde as polticas de QVT esto mais arraigadas cultura organizacional, conforme demonstrado nos sites das organizaes de trabalho pesquisadas e nos documentos analisados, possvel perceber, conforme demonstra o trecho de relato de P5, como a sensibilizao constante dos dirigentes, o reforo das polticas de QVT e a demonstrao dos resultados dos programas importante para a manuteno dos programas e, consequentemente, das polticas de QVT:
Tem um investimento muito grande nessa rea, que no existe nas outras empresas. (...) As chefias tambm so muito orientadas para divulgar esses programas. E acaba sendo uma ouvidoria interna, porque os trabalhadores sabem dos programas, sugerem, opinam. Eles sabem que um trabalho srio e que hoje d muito certo. E quando mostramos aos gestores esses relatos, eles acabam se sensibilizando. (...) A gente sempre procura envolver os gestores, a gente tem muito essa coisa de transparncia e de no fazer o programa por fazer. E porque eles tambm j sentem essa necessidade. Pra voc ter uma idia ns temos hoje mais de 40 programas que envolvem a QVT na empresa (P5).

Portanto, a QVT, nas organizaes pesquisadas, vem sendo um aspecto considerado para justamente sustentar uma vantagem competitiva em relao a outras organizaes de trabalho. Em meio s iminentes discusses sobre a sade do trabalhador, propostas por autores como Codo, Soratto e Menezes (2004), Mendes e Cruz (2004) entre outros e polticas de sade baseadas na humanizao no ambiente de trabalho, a organizao que manter estruturada uma poltica de QVT efetiva supostamente adquire vantagem sobre outras, otimizando a imagem organizacional. Tal aspecto caracterizado no trecho de relato de P4, principalmente no que se refere a manter os trabalhadores competentes e talentosos na organizao de trabalho:
A empresa entende que a QV est intimamente ligada produtividade dos colaboradores. (...) Hoje em dia um fator importante reter o colaborador, os nossos talentos. A empresa que, com alguns benefcios e que tenha um programa bem estruturado de QV, e que fornea algo mais para o funcionrio para conseguir ret-lo, se

63
sobressai se comparada com as outras empresas. Falo isso porque acredito que a empresa s vem crescendo dessa forma porque coloca a QVT como um valor e como uma estratgia para a competitividade. As pessoas gostam de trabalhar aqui, se sentem motivadas, valorizadas (P4).

Um aspecto tambm a ser considerado pelos psiclogos entrevistados a cultura organizacional e, de certa forma, a insero dos mesmos naquela cultura, o que parece consistir tambm numa estratgia para a implementao de polticas e programas de QVT na organizao de trabalho. O trecho do relato de P5 descreve tal aspecto:
Qualquer programa, se voc trabalhar dentro da cultura da empresa voc consegue chegar quilo que voc quer. Tem que ter jogo de cintura. Muitas vezes as pessoas acabam no conseguindo implantar programas porque comeam a dar com a cabea na parede, e querem quebrar de qualquer jeito as barreiras sem pensar que existem valores, que existe uma cultura, um jeito da empresa. E pra mudar esse jeito, eu tenho que primeiro me aliar a ele. (...) a gente nunca pode pegar um pacote fechado e querer implantar daquele jeito (P5).

Uma outra questo importante na atuao dos psiclogos para a elaborao das polticas de QVT que os profissionais muitas vezes limitam suas possibilidades de ao em funo da escassez de recursos, em especial os financeiros. P1, P4 e P5, por terem polticas implantadas formalmente nas organizaes de trabalho nas quais atuavam, possuam verbas destinadas para as aes em QVT. Nas outras trs organizaes os profissionais precisavam utilizar estratgias para, ao mesmo tempo, promover QVT e manter os objetivos organizacionais, os quais estavam mais centrados na lucratividade que na QVT e lidar com a escassez ou mesmo a ausncia de recursos financeiros. As atuaes dos profissionais deveriam estar alinhadas, primeiramente, aos objetivos organizacionais de produtividade e lucro. Os trechos dos relatos de P3 e P6 remetem s dificuldades encontradas e estratgias utilizadas para promover QVT e manter os objetivos organizacionais, j que num modelo capitalista, centrado na obteno de lucros, o psiclogo realmente precisa alinhar seus prprios objetivos e atuaes com os objetivos organizacionais:
Os projetos tm que estar aprovados pelo nosso gerente, diretoria, a compra da idia (...). Ento tem essa questo e a questo do oramento pra isso tambm. A empresa

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trabalha muito forte a questo do oramento, so feitos 2 oramentos por ano, em Novembro e em Junho. Ento se voc orou um projeto, um treinamento pra tal ms, se for aprovado a voc realiza naquele ms, se voc deixou passar voc perde a verba (P3). Algumas vezes esbarra no custo e a a gente tem que usar um pouquinho mais da criatividade pra no depender tanto do custo, n? A maioria das empresas hoje est se segurando um pouco (P6).

Nas organizaes de trabalho o indivduo pode ser considerado uma das dimenses centrais, alm das dimenses cultural, poltica, social, administrativa, econmica e tecnolgica, tambm presentes nas organizaes (Santanna, Moraes e Kilimnik, 2002). Com base nesta constatao, pode ser depreendido que o profissional envolvido com os programas de QVT, que focalizam o indivduo entremeado nestas outras dimenses citadas, seja capaz de lidar com situaes novas e inusitadas, de lidar com incertezas e ambigidades, tenha iniciativa de ao e deciso, comprometa-se com os objetivos da organizao, que consiga gerar resultados efetivos e que tenha, enfim, uma competncia empreendedora. Ao se caracterizar a atuao dos psiclogos em programas de QVT nas organizaes de trabalho pesquisadas, foi percebido que tais caractersticas foram encontradas nestes profissionais, localizados em nveis mais estratgicos das organizaes de trabalho, exercendo funes de coordenao. Os psiclogos, de alguma forma, seja por meio de pesquisas, de coleta de informaes e dados para a sensibilizao dos dirigentes sobre a importncia da QVT, seja pela coordenao de equipes de trabalho formadas para a implementao dos programas de QVT, estavam, em razo disto, conseguindo firmar seu papel de maneira mais estratgica e fazendo com que os dirigentes voltassem seu olhar para a QVT. De acordo com Zanelli (2003) e Achcar (2003), os psiclogos nas organizaes de trabalho, de maneira geral, acabam por no almejar posies de liderana por dedicarem tempo integral s atividades tradicionais. Tal restrio no foi percebida nas organizaes pesquisadas, nas quais os psiclogos buscam, constantemente, por um desempenho inovador, engajados numa esfera mais poltica e estratgica, interessados em atender s demandas organizacionais. Os psiclogos ocupam posies mais estratgicas, tais como as funes de coordenao dos programas de QVT, coordenao da rea de desenvolvimento organizacional e responsabilidade social, nas organizaes pesquisadas. Tal aspecto corrobora com o que Zanelli (2003) sugere, de que uma atuao inovadora e voltada para o aumento da

65 participao, por si, conduz o profissional a posies estratgicas e, no caso, posies nas quais os profissionais possam estar mais envolvidos no atendimento das demandas por QVT. Ao mencionar os modelos institucionais hegemnicos, Schvarstein (1999) assinala que a economia ainda a disciplina que reina no campo das organizaes de trabalho, principalmente naquelas que objetivam primordialmente o lucro, sendo que, dessa forma, qualquer interveno de qualquer profissional acaba sendo submetida ao que o autor chama de tirania da racionalidade econmica. Por outro lado, o mesmo autor afirma que o psiclogo obtm sua legitimidade na organizao porque possui um capital cultural ou cientfico especfico que o permite conhecer mais profundamente os aspectos relacionados aos sujeitos e suas interaes no ambiente das organizaes de trabalho. Segundo o autor, seja qual for a sua motivao para estar inserido numa organizao, o psiclogo, em algum momento, vai ser confrontado com a contradio entre a finalidade da sua prtica, tal como prescreve sua tica profissional, e as condies limitantes que a organizao lhe impe. Isto ficou evidente no fato de que muitos dos projetos dos psiclogos entrevistados no eram implementados em funo da ausncia de recursos destinados a QVT nas organizaes de trabalho. E caberia, de certa forma, aos prprios profissionais da Psicologia demonstrar que as intervenes visando o comportamento humano nas organizaes de trabalho so interessantes tambm economicamente. Tal esforo fica evidente nos relatos dos participantes, que atuavam, no caso de P1, P4 e P5, de modo a reforar constantemente as polticas de QVT ou, no caso de P2, P3 e P6, que atuavam de modo a executar aes que demonstrassem a importncia da implementao das polticas de QVT. Para o alcance dos resultados propostos, de acordo com Zanelli (2002, p. 120), o psiclogo, na organizao de trabalho, deve ter a capacidade de compreender as inter-relaes sistmicas entre os elementos da estrutura organizacional, seja formal ou informal, e definir o seu papel propondo intervenes coerentes e consistentes, numa viso interdisciplinar, neste contexto especfico. O autor ainda prope que tambm papel do psiclogo se fazer entender diante dos outros profissionais na organizao, ou seja, posicionar-se de forma que todos entendam a sua prtica.

Rumelt, Schendel e Teece (1994) enfatizam que a estratgia das organizaes influencia no seu sucesso ou insucesso e que os membros das organizaes precisam encontrar maneiras de sustentar uma vantagem competitiva. Uma das formas dos psiclogos

66 demonstrarem a importncia da QVT para as organizaes de trabalho enfatizar que os resultados das aes de QVT com os trabalhadores conduziriam a um aumento da produtividade (de acordo com os relatos de P6 e P1) e sustentariam tal vantagem na competitividade organizacional. Ao serem considerados os resultados organizacionais, a competitividade e as mudanas objetivadas em relao s concepes de dirigentes sobre a QVT, pressupe-se que os psiclogos estejam inseridos em nveis estratgicos para possveis intervenes. Os nveis mais estratgicos so relacionados ao nvel poltico ou institucional que, segundo Zanelli (1999), estariam relacionados s decises organizacionais, congregando a alta direo. Os outros nveis presentes nas organizaes de trabalho seriam, ainda de acordo com o autor, o nvel intermedirio, onde so interpretadas e traduzidas as estratgias em termos operacionais ou tticas especficas e o nvel operacional, onde so executadas as atividades previstas no cotidiano. A estratgia, de maneira geral, pode ser vista como a determinao das finalidades e dos objetivos principais da organizao de trabalho, envolvendo as decises sobre planos de ao e alocao de recursos necessrios, sendo basicamente um curso de ao planejada de forma consciente (Zanelli, 1999). Os profissionais entrevistados que atuam na implementao dos programas de QVT podem estar situados nos trs nveis caracterizados por Zanelli (1999). No nvel estratgico o profissional necessita de um grau mais elevado de aptides para que possa intervir, visualizando aquelas conexes interdisciplinares, citadas por Zanelli (2002), de maneira convencer os dirigentes sobre os aspectos positivos para a organizao de trabalho na execuo de um programa de QVT. No entanto, antes de situar os profissionais da Psicologia nos nveis estratgicos, interessante entender o conceito de comportamento, conceito bsico para identificar as caractersticas da atuao dos psiclogos nos programas de QVT nas organizaes de trabalho. Para a caracterizao dessa atuao, necessrio voltar o olhar para os comportamentos especficos do psiclogo organizacional. A noo de comportamento, quando transposta para a rea da Psicologia Organizacional e do Trabalho, pode ser compreendida como o fazer humano no ambiente de trabalho (Zanelli e Bastos, 2004). O comportamento do psiclogo organizacional no pode ser restrito quilo que pode ser observado diretamente, segundo Zanelli e Bastos (2004), mas inclui tambm os estados subjetivos, intenes, motivaes, crenas e valores.

67 O que interessa, em termos de atuao profissional do psiclogo nas organizaes compreender e lidar com as diversas questes que relacionam, de alguma forma, o comportamento humano com o trabalho, j que a Psicologia nas organizaes de trabalho vai estudar a natureza dos processos de organizao desse trabalho, os impactos psicossociais e os reflexos sobre a qualidade de vida e a sade do trabalhador, tanto individual quanto coletivamente (Zanelli e Bastos, 2004). Interessa, mais especificamente, conhecer tal atuao na qual o objetivo, o fim, seja exatamente a qualidade de vida, e no apenas os reflexos que as atuaes tenham sobre a qualidade de vida. J que o fazer humano, o comportamento, como afirma Botom (2001, em Feltes e Zilles, 2001), o prprio objeto de estudo da Psicologia, ento como trabalhar com o comportamento humano de forma que se propicie QVT nas organizaes de trabalho? a que se volta o olhar para o psiclogo e para o prprio fazer enquanto psiclogo. Segundo Lacombe e Tonelli (2001), a partir de 1995 que comea a surgir uma nova tendncia no Brasil quanto s estratgias adotadas pelas organizaes de trabalho em funo do reconhecimento da importncia que passa a ter os processos de pessoas, diante de ambientes organizacionais competitivos. Para as autoras, a maior preocupao das reas de recursos humanos nas organizaes de trabalho sempre se restringiu administrao dos processos operacionais e, historicamente, tem-se que tambm os psiclogos nas organizaes sempre tiveram uma atuao voltada para os aspectos operacionais. Mas o que foi observado entre os psiclogos entrevistados que, de alguma forma e em algumas aes, eles vo alm do nvel operacional. Uma explicao para isso pode ser o processo de vinculao das atuaes dos psiclogos com a competitividade e o lucro das organizaes de trabalho, o fato de enfatizarem os programas de QVT como estratgias para a competitividade organizacional e para o aumento da produtividade e, conseqentemente, do lucro para a organizao. Alm disso, a prpria posio dos psiclogos nas organizaes de trabalho era caracterizada por funes que vo alm do que Matus (1997, citado por Botom e Kubo, 2002) sugere como seguir rotinas, normas e regras ou utilizar tcnicas. Nos casos de P4 e P6, por exemplo, suas funes estavam relacionadas coordenao de projetos para o desenvolvimento organizacional e, no caso de P5, coordenao de projetos em QVT e Responsabilidade Social. A proposta de Matus (1997, citado por Botom e Kubo, 2002) para compreender a atuao das pessoas num determinado trabalho foi dividir tal atuao em tetos ou limites de compreenso. O primeiro nvel seria o mais simples, de uma atuao voltada para as rotinas,

68 normas, regras sem perceber nada que v alm do que j conhecido. O segundo nvel estaria relacionado s informaes e tcnicas, diferentes das familiares, mas apenas adotadas e justapostas ao que conhecido, sem a existncia de uma avaliao sistmica, integradora ou articuladora. No terceiro nvel o profissional j atende demandas e solicitaes, com um raciocnio de mercado, voltado simplesmente para atender s queixas de forma reativa. No quarto nvel o profissional capaz de examinar e caracterizar o que um problema e pode projetar aes que resolvam tal problema. A ele j necessita de recursos metodolgicos e capital intelectual. E no quinto nvel h a orientao e atuao para objetivos e direes que sejam significativos para a sociedade, ou seja, o profissional vai alm das circunstncias, hbitos ou solicitaes e atua de forma a abrir possibilidades, aperfeioar e superar o que existe e conhecido. A figura 3 ilustra esses nveis.

69 Figura 3: LIMITES DE COMPREENSO SOBRE A ATUAO DOS PSICLOGOS EM PROGRAMAS DE QVT NAS ORGANIZAES DE TRABALHO

Fonte: Botom, S. P. e Kubo, O. M. (2002). Responsabilidade social dos programas de Ps-graduao e formao de novos cientistas e professores de nvel superior. Em: Interao em Psicologia, 6 (1), p. 81110.

De maneira geral, quando se trata dos programas de QVT nas organizaes de trabalho pesquisadas, os psiclogos podem ser, de acordo com a sua atuao, distribudos no quarto ou quinto nvel de atuao a partir dos limites de compreenso propostos por Matus (1997, citado por Botom e Kubo, 2002). Por exemplo, P1, P4 e P5: fazem parte de uma equipe que, de maneira geral, prope objetivos e direes de ao, localizando-se no quinto nvel de atuao. J P2, P3 e P6: podem ser localizados no quarto nvel de atuao, j que chegam a processar problemas relacionados a QVT, mas ainda no conseguem, devido s limitaes organizacionais impostas (falta de recursos e exigncias dos gestores, por exemplo) propor objetivos e direes de aes de maneira mais eficiente e eficaz. As limitaes organizacionais sobrepem as estratgias profissionais quando, de acordo com os relatos de P2, a aprovao dos projetos pelos dirigentes depende da relao direta e explcita com o lucro ou, no caso de P3, quando a definio das aes a serem executadas precisa ser feita com muita antecedncia, nem sempre de acordo com a demanda para a QVT, o que justifica a classificao dos psiclogos P2, P3 e P6 no quarto nvel proposto por Matus (1997, citado por Botom e Kubo, 2002). 3.1.3 Caractersticas da atuao dos psiclogos em Elaborar polticas de QVT

70

Nas tabelas a seguir (tabelas 9, 10, 11, 12, 13 e 14) so apresentadas as caractersticas da atuao dos psiclogos entrevistados em relao varivel Elaborar polticas de QVT na organizao de trabalho. Cabe ressaltar que dentre as organizaes pesquisadas, trs organizaes possuam projetos para implementar polticas de QVT nas organizaes de trabalho no momento de realizao da pesquisa e trs organizaes de trabalho j possuam polticas formais de QVT e nas tabelas pode ser percebido que todos os participantes atuam em algum aspecto da elaborao de polticas. Um outro aspecto interessante, j descrito na tabela 8, que desde o diagnstico das demandas para a QVT a tendncia, nas organizaes de trabalho pesquisadas, o trabalho em equipe de QVT, formadas, por exemplo, no caso de P1, por um psiclogo, pelo departamento de RH e as gerncias de todas as unidades da organizao. O diagnstico de demandas para a QVT pode ser considerado como sendo a primeira etapa para o processo de elaborao de polticas de QVT. Todos os profissionais partem da demanda para a execuo das aes de QVT e a conseqente configurao do programa de QVT, formulando planos de ao que atendam a tal demanda e que sejam flexveis, ou seja, que possam ser adaptados constantemente em relao demanda. Na tabela 9 so apresentados os dados referentes s atuaes relacionadas a diagnosticar as demandas para a QVT desenvolvidas pelos psiclogos entrevistados.

71 Tabela 9: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA ELABORAR POLTICAS DE QVT REFERENTE AO COMPORTAMENTO DIAGNOSTICAR DEMANDAS PARA QVT
Participantes Diagnosticar demandas para a QVT P1 P2 P3 Trechos de relatos dos participantes
A gente tenta sentir o que eles querem atravs de conversas, a gente traz muito a superviso para as reunies de qualidade de vida porque eles sabem o que as pessoas querem, como querem, eles so os nossos indicadores. A gente procura diagnosticar o que as pessoas e a empresa realmente precisam. Isso por meio de pesquisas, por observaes diretas nos setores e tal. (...) a gente pesquisou por que as pessoas adoecem e encontrou alguns dados interessantes: 38%fumam, 40% so obesos, 10% bebem diariamente, 40% no usam cinto de segurana, 60% no realizam check-up clnico e etc. (...) Ento a partir da que a gente vai percebendo as demandas para QVT. O nosso programa ele tem algumas diretrizes corporativas, que a gente repassa pra todas as unidades, mas ele um programa bem flexvel, que se adapta realidade de cada regio (...) ento a gente vai definindo as aes de acordo com a demanda de cada regio, que a gente descobre por pesquisas e dados de observaes mesmo, pela experincia que a gente tem. (...) eu fao toda essa leitura dos grupos, essa avaliao de como est o clima dentro da empresa, por meio de pesquisas (...) e a gente comea a fazer planos de ao conforme a rea que precisa ter uma ateno maior. (...) as demandas a gente percebe pelas queixas, pelos afastamentos. A gente sempre acompanha esse volume de afastamentos, os motivos e tal.

X X X

P4

P5 P6

X X

Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

Conforme demonstrado na tabela 9, todos os psiclogos entrevistados diagnosticam demandas para QVT, sendo que as principais atuaes so relacionadas ao diagnstico das demandas para a QVT por meio de pesquisas internas e observaes diretas, do prprio local de trabalho, ou indiretas, quando investigam as demandas por QVT baseados nos relatos das pessoas mais diretamente ligadas aos trabalhadores como, por exemplo, os supervisores diretos. Uma outra fonte para diagnstico de demandas de QVT refere-se aos ndices e motivos de afastamento dos trabalhadores das organizaes de trabalho. No relato de P4 demonstrada a importncia do diagnstico das demandas para a QVT quando menciona que, apesar das diretrizes corporativas, as demandas especficas de cada filial da organizao, em regies diferentes do pas, so identificadas detalhadamente:
Ento vou dar um exemplo: na Bahia ns temos uma unidade que fica numa cidade que gira em torno da nossa empresa, uma cidade pequena, n, as famlias moram bem

72
prximas da empresa. Ento l eles precisam fazer mais atividades que envolvam as famlias, no s os colaboradores. Porque eles esto ali bem prximos e se fizer uma atividade s com os colaboradores eles acabam no indo. Ento estas particularidades de cada regio que cada unidade tem a possibilidade de administrar (P4).

Segundo Malvezzi (1999), as organizaes operam, atualmente, num ambiente globalizado, o que exige adaptaes constantes e flexibilidade da organizao. As situaes no dia-a-dia organizacional necessitam diagnsticos constantes porque os membros das organizaes precisam lidar diariamente com imprevistos. De acordo com o autor, as organizaes vm sendo redesenhadas e de um modelo anlogo ao funcionamento de uma orquestra passam para um modelo similar ao jogo de basquetebol, ou seja, no se tem mais tarefas definidas previamente (pelo maestro-dirigente) e os membros da organizao precisam criar suas tarefas durante o prprio jogo. Ento, mesmo nas organizaes pesquisadas nas quais as polticas eram previamente definidas, a atuao dos psiclogos foi fundamental para a constante reviso de tais polticas e sua atualizao de acordo com as demandas organizacionais. Um outro aspecto interessante o envolvimento dos psiclogos em equipes multidisciplinares. Para Malvezzi (1999) a gesto na organizao de trabalho uma atividade mais dependente de diagnsticos e avaliaes que de uma estrutura e papis fixos, o que refora a importncia das equipes de trabalho. Para o autor, equipes dinmicas e integradas ajudam mais uma organizao do que uma estrutura com nveis hierarquizados. Isto corrobora com o que Zanelli (2002) sugere sobre a necessidade dos psiclogos de compreenderem suas inter-relaes sistmicas e definirem o seu papel, visualizando as conexes interdisciplinares. Alm do diagnstico das demandas para a QVT, o planejamento das intervenes parece essencial para a implementao das polticas de QVT nas organizaes de trabalho. Na tabela 10 so demonstrados os dados a respeito da maneira como os psiclogos contribuem ao planejar a implementao de uma poltica de QVT.

Tabela 10: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA ELABORAR POLTICAS DE QVT REFERENTE AO COMPORTAMENTO

73 PLANEJAR INTERVENES PARA A IMPLEMENTAO DAS POLTICAS DE QVT

Participantes Planejar intervenes para a implementao das polticas de QVT A nossa estratgia foi montar o grupo de QVT e tambm executar aes alm da empresa, na famlia, na comunidade e mostrar os resultados. O funcionrio comea a perceber que a QVT importante e passa a exigir isso. Por meio dessas e outras aes a gente acabou sensibilizando os dirigentes. P2 A partir da demanda vou planejando aes, com meu gerente e X outros profissionais. As aes e os resultados, as falas das pessoas, as pesquisas que fizemos, tudo isso vem sensibilizando os dirigentes P3 A anlise dos atestados e os resultados da ginstica laboral por X exemplo, so formas de sensibilizar os dirigentes. E fazem parte do nosso planejamento para futuramente termos uma poltica de QVT P4 As polticas de QVT j existiam antes de eu vir pra c. O que ns planejamos so intervenes para manter acesas essas polticas P5 Eu fao toda a parte de diagnstico, pra saber quais as reas que temos que trabalhar. As polticas de QVT so muito fortes na empresa, o que eu fao mant-las atravs dos bons resultados das aes P6 So os efeitos surpreendentes da ginstica laboral, da msica nos X setores e outras aes que vo sensibilizando os dirigentes e acabam sendo os resultados das aes subsdios para o nosso projeto de implementao de uma poltica de QVT Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados. P1 Informaes baseadas nos relatos dos participantes

De acordo com os dados apresentados na tabela 10, quatro dos psiclogos entrevistados planejam intervenes para a implementao das polticas de QVT, baseados principalmente na sensibilizao dos dirigentes, demonstrando a importncia da QVT nos resultados organizacionais produtividade e lucro para a organizao de trabalho. Nas organizaes de P4 e P5 as diretrizes polticas de QVT para as aes dos programas j estavam determinadas anteriormente atuao dos psiclogos nas organizaes de trabalho pesquisadas; eles apenas atuavam de maneira a manter os bons resultados das aes, conforme relatos descritos na tabela 10. O planejamento das intervenes para a implementao das polticas envolveu, no caso de P1, a formao de uma equipe de QVT e a execuo de aes no apenas dentro da organizao de trabalho, mas tambm junto famlia do funcionrio e na comunidade para que a sensibilizao dos dirigentes fosse conseqncia

74 da sensibilizao dos trabalhadores e tambm da demonstrao dos resultados das aes. No entanto, algumas dificuldades podem ser percebidas, conforme o relato de P1:
(...) nem todo programa tem ndices de acompanhamento. No tem como dizer que uma palestra vai ajudar, que o trabalho em equipe que a gente faz com a superviso vai ajudar. Ento aos pouquinhos implanta-se um programa, o pessoal gosta, h um aumento nos ndices de produo, a questo do ambiente de trabalho melhorou... Ento aos poucos que a gente vai conseguindo abrir caminhos com a diretoria (P1).

O profissional P1 conseguiu, desta forma, implementar uma poltica consistente de QVT na organizao em que atuava, apesar da dificuldade em mensurar resultados. No caso de P2, P3 e P6 os projetos de aes eram preponderantes, sendo que a partir dos resultados das aes estavam sendo constitudos projetos de programas de QVT. J P2, P3 e P6 consideravam que a sensibilizao dos dirigentes para a implementao das polticas de QVT seria decorrncia da comunicao dos resultados de pesquisas e aes junto aos trabalhadores, com a demonstrao da importncia da QVT para a organizao de trabalho e seus objetivos de produtividade e lucro. No relato de P3 pode ser percebida a importncia da sensibilizao dos dirigentes a partir de resultados concretos, como por exemplo, os dados provenientes do acompanhamento dos atestados apresentados pelos trabalhadores na organizao de trabalho:
Um exemplo a questo dos atestados (...) eu comecei a trabalhar esses dados, a usar essa informao. Porque s vezes os gerentes falam: meu Deus, esses mdicos nossos eles do muito atestado!. E ns temos que mudar, porque no a questo do mdico dar muito atestado, mas por que o funcionrio vem tanto no mdico. Ento comecei a mostrar esses dados, e a eles vem que interfere sim no resultado da empresa sabe? (P3).

No relato de P6 ainda pode ser percebido que o aspecto competitividade organizacional foi essencial para a sensibilizao dos dirigentes, alm da questo da produtividade e do lucro.
(...) a gente est percebendo que a competitividade hoje grande, os produtos esto muito parecidos, os preos, e o diferencial est nas pessoas. Eu no posso cobrar uma produtividade se eu no estou investindo no nosso combustvel que so as nossas pessoas. Ento, em cima disso que a gente est procurando focar (P6).

75 De maneira geral, os psiclogos nas organizaes de trabalho possuam uma atuao, na categoria elaborar polticas de QVT, que se aproximava do que se pode chamar de atuao com caractersticas de empreendedorismo que, segundo Malvezzi (1999) seria o profissional que atua de maneira reflexiva, identifica, desenvolve e coordena recursos para a produo de um fim, atuando como facilitador de todo o processo. Entretanto, para as suas intervenes e esforos obterem os resultados desejados, as dimenses tcnica, poltica e cultural precisam ser identificadas, avaliadas e integradas, porque, em muitos casos, mudanas que visam benefcios organizao s vezes so abaladas devido a resistncias culturais e consideraes polticas. Desta maneira, os membros da organizao podem trabalhar com propsitos conflitantes e acabar enfraquecendo qualquer possibilidade de mudanas efetivas (Bowditch e Buono, 1992). Identificar tais dimenses e colocar em prtica uma mudana organizacional, tal como um programa de QVT, pressupe, antes, um planejamento, ou seja, uma expresso da visibilidade de fins e de meios, da intencionalidade de quem realiza o projeto em questo e de quem vai realizar o que planejado (Rebelatto e col, 1999). Essa mudana organizacional, proposta por Rebelatto e col (1999) e Bowditch e Buono (1992), era pretendida pelos psiclogos P2, P3 e P6 e j havia sido conquistada por P1 no momento das entrevistas na medida em que os resultados das aes planejadas com o objetivo de implementar polticas de QVT visavam benefcios s organizaes de trabalho e estavam sensibilizando os dirigentes para o desenvolvimento de programas e polticas de QVT consistentes. Na sensibilizao dos dirigentes uma atuao significativa seria o alinhamento dos objetivos dos programas de QVT com os objetivos organizacionais. Os dados referentes atuao alinhar objetivos da QVT com os objetivos organizacionais so apresentados na tabela 11.

76 Tabela 11: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA ELABORAR POLTICAS DE QVT REFERENTE AO COMPORTAMENTO ALINHAR OS OBJETIVOS DA QVT COM OS OBJETIVOS DA ORGANIZAO
Participantes P1 Alinhar os objetivos QVT/Organizao Trechos de relatos de entrevistas dos participantes
Ento aos poucos que a gente vai conseguindo abrir caminhos com a diretoria. E no deu certo uma vez, apresenta de novo, no deu certo esse ano, apresenta no outro de novo, at uma hora a gente conseguir. E geralmente a gente consegue, quando mostramos os resultados que acabam interferindo na produtividade. Se a gente identifica que o que valorizado na empresa o lucro e, conseqentemente, o trabalhador que trabalha mesmo, que pe a mo na massa, que veste a camisa da empresa, que procura crescer profissionalmente, ento este tambm um objetivo ao se trabalhar a QVT, entende?. Ento quando voc pega dados e mostra, leva essa informao, eles (dirigentes e colaboradores) se sensibilizam. Porque as pessoas vo adoecer se a gente no cuidar. A empresa entende que a QV est intimamente ligada produtividade dos colaboradores. (...) Hoje em dia um fator importante reter o colaborador, os nossos talentos. A empresa que, com alguns benefcios e que tenha um programa bem estruturado de QV, e que fornea algo mais para o funcionrio para conseguir ret-lo, se sobressai se comparada com as outras empresas. Qualquer programa, se voc trabalhar dentro da cultura de empresa voc consegue chegar quilo que voc quer, o objetivo principal (...) que muitas vezes condiz com o objetivo da empresa, como o caso da nossa empresa. Todo momento, se a gente lana uma idia nova, a diretoria ela compra, vendo que aquilo ali realmente importante, vivel. A partir disso a gente tem uma autonomia muito grande.

P2

P3 P4

X X

P5

X X

P6

Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

De acordo com a tabela 11, todos os psiclogos entrevistados procuravam alinhar os objetivos da QVT com os objetivos da organizao, ou seja, demonstrar que a QVT pode, em longo prazo, melhorar os ndices de produtividade da organizao de trabalho e em mdio prazo reduzir os custos relacionados ao afastamento dos trabalhadores por problemas de sade. Nos trechos de relatos de P1, P2, P3 e P6 foram caracterizados os aspectos referentes sensibilizao dos dirigentes a partir da demonstrao de que os resultados da QVT coincidiam com os objetivos organizacionais produtividade e lucro. O profissional P4, alm de afirmar que a QVT estaria intrinsecamente relacionada produtividade, afirmava tambm que um objetivo na organizao seria reter os funcionrios competentes. Investir na QVT

77 seria uma maneira de ret-los, sendo este um valor arraigado s polticas organizacionais. No relato de P5 foi mencionada a importncia das aes permanecerem coerentes cultura organizacional e que os objetivos do programa de QVT necessariamente seriam alcanados, medida que o programa estivesse de acordo com a cultura organizacional:
Qualquer programa, se voc trabalhar dentro da cultura de empresa voc consegue chegar quilo que voc quer, o objetivo principal (...), mas tem que ter jogo de cintura. Porque muitas vezes eu vejo que as pessoas acabam no conseguindo implantar programas, no conseguem fazer muita coisa porque comeam a dar com a cabea na parede, e querem quebrar de qualquer jeito as barreiras sem pensar que existem valores, que existe uma cultura, um jeito da empresa. Ento cada empresa tem seu jeito. E, aos poucos, assim, pra mudar esse jeito eu tenho que primeiro me aliar a ele. Pra depois que eu me aliei a ele eu conseguir mudar algumas coisas. justamente assim, primeira coisa conhecer a empresa. As consultorias hoje do certo porque elas respeitam o jeito da empresa (P5).

Schvarstein (1999) ento sugere que, quando os psiclogos unem seus conhecimentos sobre os sujeitos nas organizaes, com os conhecimentos sobre as representaes conceituais dos membros das organizaes de modo geral, podem otimizar a sua posio no campo da Psicologia Organizacional e do Trabalho e, conseqentemente, aspirar posies mais estratgicas. Quando os psiclogos passam a olhar tambm para a perspectiva e objetivos organizacionais, que, nas organizaes de trabalho pesquisadas basicamente esto relacionados produtividade e lucro, j que pertencem ao setor industrial e so organizaes de trabalho com fins lucrativos, tendem a delimitar atuaes mais coerentes com os valores da organizao. Assim, comeam a definir uma trajetria de ascenso profissional no que se refere evoluo de atuaes mais tcnicas e operacionais para atuaes mais estratgicas, como mostram os resultados da pesquisa referentes atuao voltada para polticas organizacionais de QVT. Na tabela 12 so analisadas as atuaes dos psiclogos relacionadas propor aes e solues para a QVT.

78 Tabela 12: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA ELABORAR POLTICAS DE QVT REFERENTE AO COMPORTAMENTO PROPOR AES E SOLUES
Participantes P1 Propor aes e solues Ginstica laboral; benefcios (plano de sade, odontolgico, etc); voluntariado (auxlio populao carente da regio); massagem na cadeira; acompanhamento da situao social do trabalhador; eventos em datas comemorativas; educao. P2 Benefcios (plano de sade e plano odontolgico; vale-refeio); X semanas de educao para o trabalho; treinamentos; grupos de apoio psicolgico; confraternizaes fora do local de trabalho. P3 Ginstica laboral; lazer; benefcios (plano de sade); palestras X informativas; leitura e discusso de textos; planejamento oramentrio familiar; visitas de familiares empresa; civismo; eventos nas datas comemorativas. P4 Promoo da sade com atividades de cunho preventivo, exames X mdicos, palestras de orientao, oficinas, teatros educativos; aes para estreitar vnculo famlia do trabalhador/empresa; aes voltadas para a comunidade; associao recreativa. P5 Grupos de apoio; benefcios (plano de sade, odontolgico, etc); X acompanhamento psicolgico e social; aes voltadas para a comunidade; voluntariado; associao recreativa; preparao para a aposentadoria; educao. P6 Benefcios (plano de sade, plano odontolgico, convnios com X entidades, academia, etc); lazer; ambulatrio clnico 24 horas; ginstica laboral; msica nos setores; semanas educativas; palestras e treinamentos. Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados. Informaes baseadas nos relatos de entrevistas dos participantes

Ao observar a tabela 12, tem-se que todos os psiclogos entrevistados propuseram aes ou solues para a QVT. As aes, num processo inverso, geralmente antecediam, nas organizaes de trabalho pesquisadas, implementao de diretrizes polticas de QVT. No foi a partir de diretrizes organizacionais que foram formuladas e implementadas as aes de QVT, mas sim a partir das aes e da conseqente sensibilizao dos dirigentes que eram, no caso de P1, ou seriam, nos casos de P2, P3 e P6, construdas polticas de QVT nas organizaes de trabalho. Com isso, as aes passam a ter considervel importncia no processo de elaborao das polticas organizacionais de QVT. No trecho de relato de entrevista a seguir P2 enfatiza a maneira como prope aes e solues para a QVT:

79
Quando ns temos a demanda, quando ns planejamos a forma como vamos contribuir para divulgar que a QVT importante, sensibilizando nossos gestores, a ento precisamos propor aes. Eu fao isso, mas sempre chamo as pessoas que vo ser envolvidas, de cada rea, pra participar. A as aes so as mais variadas: desde uma palestra at aes maiores como uma gincana, para estimular a integrao dos funcionrios, os grupos de apoio, as oficinas, que so bem interessantes (P2).

Segundo Zanelli (2002), parece existir entre os dirigentes relativa compreenso dos processos subjacentes e paralelos pauta racional e um anseio por alcanar estilos de administrao mais avanados (p.143). Os psiclogos, no entanto, tm sido os profissionais-chave para evidenciar tais processos e fornecer ferramentas aos dirigentes para melhor administrar as pessoas na organizao e, conseqentemente, almejar melhores resultados organizacionais. No entanto, necessitam de conhecimentos mais amplos a respeito das tcnicas e procedimentos de mensurao e avaliao dos resultados de um programa de QVT, e no simplesmente propor aes ou solues s demandas por QVT. Finalmente, na tabela 13 so apresentados os dados referentes implementao das polticas de QVT nas organizaes de trabalho por parte dos psiclogos entrevistados.

80 Tabela 13: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA ELABORAR POLTICAS DE QVT REFERENTE AO COMPORTAMENTO IMPLEMENTAR POLTICAS DE QVT
Participantes P1 Implementar polticas de QVT Trechos de relatos dos participantes
Para a equipe de QVT foram convidadas primeiro pessoas multifuncionais, o psiclogo, a assistente social, quem tinha os programas ligados QV. Ento o prprio grupo desenvolveu polticas de QVT que foram plenamente aceitas pela diretoria A gente no chega a ter uma poltica mais formalizada de QVT aqui. A gente luta por isso, mas ainda precisa haver mais engajamento dos gestores A gente no tem uma poltica corporativa, a gente pode fazer o que acha importante, mas ns somos ligados ao grupo por essa questo do oramento, de ter dinheiro para realizar. Hoje, o que ns temos nessa unidade aqui: a gente trabalha a ginstica laboral, a gente trabalha alguns projetos assim momentneos ou situacionais, mas no uma coisa muito formal sabe? Como esse programa sempre existiu na empresa, a poltica de QVT j bastante forte desde o incio Na verdade, a administrao, o Conselho, os fundadores eles tm muito isso de que as pessoas tem que estar motivadas pra realizar um bom trabalho. Ento so polticas que j vm l do incio da empresa Ento o programa, que envolve vrias ferramentas e polticas, todas voltadas para a QVT (...), estava adormecido e no final do ano a gente acrescentou vrias outras ferramentas, deu uma oxigenada nelas e a partir de Janeiro a gente est colocando em prtica

P2 P3

P4 P5 P6

Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

Pode ser observado, na tabela 13, que apenas um dos participantes da pesquisa, P1, no momento da entrevista, j havia conseguido implementar polticas de QVT na organizao em que atuava; os psiclogos P4 e P5 no participaram da implementao das polticas de QVT porque as polticas j estavam implementadas na organizao antes da insero desses psiclogos. Os psiclogos P4 e P5 no participaram do processo de elaborao das polticas, mas atuavam de maneira a reforar as polticas tanto para dirigentes como para os colaboradores, o que pode ser percebido nos trechos de relatos seguintes:
Ento todos os programas so baseados nos compromissos, criados desde a fundao da empresa, s que da, pra fazer os programas que a gente vai fazer de acordo com a necessidade (...) Ento nenhuma ao feita porque a gente achou bonito numa outra empresa ou outro local, entende? A ao sempre conforme a demanda (...) At a gente est trabalhando esse ano pra justamente fazer a ligao de todas as reas que trabalham

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com os nossos pblicos, os pblicos que tm contato com a empresa, internos e externos e como ns vamos fazer, as aes que ns vamos fazer pra esse pblico conforme a necessidade desse pblico (P5). Ento, a empresa percebeu na poca e continua ainda hoje valorizando a QV de seus colaboradores. Ela entende, claro, que a QV est intimamente ligada produtividade dos colaboradores, o grau de satisfao deles com a empresa e tambm hoje em dia um fator importante reter tambm o colaborador. A empresa, que tenha alguns benefcios e que tenha tambm um programa bem estruturado de QV, que fornea algo mais para o funcionrio vai conseguir ret-lo (...) E o nosso programa ele tem algumas diretrizes corporativas, que a gente repassa pra todas as unidades, mas ele um programa bem flexvel, que se adapta realidade de cada regio (P4).

No relato de P2 foi caracterizada a falta de comprometimento dos dirigentes com o desenvolvimento de polticas de QVT, considerada um obstculo implementao dessas polticas. O profissional P2 relacionava a falta de comprometimento dos dirigentes troca de direo e presidncia pela qual a organizao de trabalho passava no momento da entrevista, ou seja, encontrava-se em processo de mudana. Concomitantemente, acreditava ser uma fase propcia para a atuao do psiclogo, de acordo com o relato a seguir:
(...) porque at ento no se tinha uma poltica de valorizao do funcionrio, de QVT. E agora nessa fase de mudana que preciso mostrar para os dirigentes que tem algo errado, que numa empresa no s o lado financeiro que precisa ser bem cuidado, as pessoas precisam ser bem cuidadas porque elas so responsveis pelo lucro final. Ento a Psicologia entra a, com projetos que sensibilizem os dirigentes para a questo da QVT. Mas confesso que difcil, que ainda existe uma resistncia que precisa ser transposta (P2).

Um outro exemplo sobre contextos de mudana relacionados implementao de programas de QVT a organizao onde atuava o psiclogo P6, que possua, at trs anos atrs, uma cultura familiar muito forte, e estava passando tambm por uma reestruturao e, conseqentemente, por uma reviso dos valores at ento expostos na organizao. O projeto proposto pelo psiclogo e a equipe envolvida (a qualidade, o departamento de recursos humanos e as gerncias das unidades) j havia sido aprovado pelos dirigentes e estava em fase de implementao. O relato de P6 ilustra tal aspecto.

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A empresa ela vem, na verdade, com uma cultura muito forte, ento hoje, pra voc entrar com um programa diferente, pra fazer algo diferente, o pessoal fica um pouco assustado num primeiro momento. Os dirigentes, eles compram bem a idia. At porque assim, a empresa passou por uma reestruturao muito grande. De trs anos pra c ela vem passando por essa reestruturao. Antes quem controlava era a famlia, ento existia assim uma coisa muito forte, uma cultura familiar muito forte. No podia isso, no podia aquilo, no podia, no podia, no podia, no podia... E agora a equipe de gesto mesmo, os gestores, ela foi profissionalizada. Ento j fica um pouco diferente, mais fcil, com um acesso mais fcil pra gente colocar as idias (P6).

A organizao na qual estava inserido P3 tinha, como particularidade, a falta de uma poltica corporativa e embora pertencesse a um grupo de organizaes, funcionava de maneira independente, mas ligada ao grupo pelo aspecto financeiro, o que dificultava a implementao das polticas de QVT, conforme demonstrado no trecho de relato a seguir:
Exatamente uma poltica de QVT ns no temos. Porque a empresa, pra voc entender, vinculada a um grupo. A empresa hoje ela tem seis unidades no Brasil e uma na Argentina. Todas as unidades so independentes, mas apesar de ns sermos uma unidade independente, ns no temos assim tanta liberdade pra poder fazer as coisas que a gente acha que deve acontecer. Principalmente quando se trata de oramento. Mas por ser uma unidade ligada a um grupo, no existe uma poltica corporativa. Entende a nossa situao? A gente no tem uma poltica corporativa, a gente pode fazer o que acha importante, mas ns somos ligados ao grupo por essa questo do oramento, de ter dinheiro para realizar (P3).

Em contextos de mudana os sistemas que tradicionalmente vinham sendo utilizados como referencial, de acordo com Santanna, Moraes e Kilimnik (2002), acabam demonstrando fragilidades, como os sistemas centrados em cargos, por exemplo. Tal aspecto torna indispensvel a atuao dos profissionais no caso, do psiclogo na busca por modelos que sejam capazes de sustentar uma gesto de forma mais integrada, como afirmam os autores, com foco nos indivduos e tambm nos objetivos organizacionais. O psiclogo pode, a partir de um ambiente turbulento e mutvel, descobrir formas de sensibilizar os dirigentes e propor objetivos e direes de aes, conforme o quinto nvel de atuao proposto por Matus (1997, citado por Botom e Kubo, 2002). Tal papel vem sendo

83 desempenhado fortemente por P2, que estava percebendo a mudana como elemento para favorecer a implementao das polticas de QVT. A falta de uma poltica corporativa, como no caso de P3, do estabelecimento de valores organizacionais, ou mesmo a falta de comprometimento dos dirigentes com a QVT, como no caso de P2, dificulta a atuao do psiclogo na elaborao das polticas de QVT, j que, segundo Zanelli (2002), so as coalizes dominantes nas organizaes de trabalho, as pertencentes administrao central, as que tm a possibilidade de definir as polticas e prticas gerenciais (p. 143), ou pelo menos as diretrizes gerais para que, a partir delas, os profissionais possam elaborar polticas e aes mais coerentes com os objetivos organizacionais. Com relao varivel elaborar polticas de QVT, foi verificado, na pesquisa, que os psiclogos, nas organizaes de trabalho, vinham contribuindo no delineamento das polticas organizacionais de QVT e no restringiam o seu trabalho a atividades tcnicas e tradicionais. Estavam mais ligados a posies estratgicas e vinculados administrao central da organizao. Os profissionais da Psicologia exerciam funo de coordenao do processo de implementao de programas de QVT e, em um caso (P1), de polticas de QVT. O processo realizado pelos profissionais entrevistados at a categoria implementar polticas de QVT da presente pesquisa foi inicialmente o diagnstico das demandas para a QVT, o planejamento das aes para a sensibilizao dos dirigentes, o alinhamento dos objetivos da QVT com os objetivos organizacionais e a proposta e execuo das aes. Tal processo foi executado mesmo nas organizaes de P4 e P5, as quais j haviam polticas de QVT implementadas antes da atuao do psiclogo na organizao de trabalho, com exceo da categoria planejar intervenes para a implementao de polticas de QVT. Nestes casos, o planejamento estava relacionado s intervenes para manter as polticas, ou seja, j que no estiveram envolvidos na implementao das polticas, buscavam refor-las por meio de aes. Apesar dos esforos para sensibilizar os dirigentes em relao importncia das polticas de QVT aos resultados organizacionais e para os trabalhadores de modo geral, uma das dificuldades encontradas foi a escassez de tcnicas de mensurao dos resultados das aes. Os psiclogos P2 e P5 possuam formas de avaliao reducionistas dos resultados das aes de QVT, ou seja, avaliavam somente a participao dos trabalhadores nas aes, o nmero de participantes, o que no demonstra os resultados efetivos dos programas de QVT. Outras dificuldades encontradas em relao implementao das polticas de QVT foi a falta

84 de uma poltica corporativa, no caso de P3 e a falta de comprometimento dos dirigentes, no caso de P2.

3.2 Planejar aes e programas de QVT

3.2.1 Descrio do comportamento Planejar A segunda categoria de anlise sobre a atuao dos psiclogos em programas de QVT refere-se participao ou no dos psiclogos nos processos de planejamento de intervenes em QVT. Para conhecer o que os psiclogos vm fazendo quanto ao planejamento de programas de QVT, necessrio, antes, descrever as caractersticas do comportamento planejar. Na tabela 14 pode ser verificada a decomposio das variveis prvia coleta dos dados sobre o comportamento planejar. Nesta decomposio, os comportamentos: identificar necessidades dos trabalhadores e da organizao, determinar condies que devem existir para atingir QVT, avaliar dificuldades de implementao do programa de QVT, avaliar custos do programa de QVT, prever impactos das mudanas que o programa de QVT acarretar e identificar critrios que sustentem a implantao do programa, eram os comportamentos necessrios para avaliar a participao do psiclogo nesta categoria.

85 Tabela 14: DECOMPOSIO INICIAL DAS VARIVEIS DO COMPORTAMENTO PLANEJAR Identificar necessidades dos trabalhadores e da organizao Determinar condies que devem existir para atingir QVT Avaliar dificuldades de implantao do programa de QVT Avaliar custos do programa de QVT Prever impactos das mudanas que o programa de QVT acarretar Identificar critrios que sustentem a implantao do programa de QVT
Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa.

Aps a coleta dos dados, no entanto, e a partir de uma reviso mais profunda da literatura, foi realizada uma reformulao da tabela 14, que resultou na tabela 15, na qual so apresentados os seguintes comportamentos, sendo que avaliar custos e avaliar dificuldades passaram a ser sub-categoria de avaliar impactos do programa de QVT, uma vez que nos relatos dos participantes o custo dos programas de QVT foi apontado como uma dificuldade de implementao do programa e, assim como as outras dificuldades que poderiam avaliar foram descritas como impactos dos programas. A palavra condies foi substituda pela palavra objetivos na segunda varivel da tabela 15:

86 Tabela 15: DECOMPOSIO FINAL DAS VARIVEIS DO COMPORTAMENTO PLANEJAR Identificar necessidades dos trabalhadores e da organizao Determinar objetivos dos programas de QVT Identificar critrios que sustentem a implantao do programa de QVT Identificar meios para a implementao dos programas de QVT Avaliar impactos dos programas de Avaliar resultados positivos Avaliar dificuldades de implantao QVT Avaliar custos
Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados em entrevistas com os profissionais pesquisados.

O comportamento planejar pode ser, sinteticamente, descrito como a explicitao de fins e de meios de modo preciso, analtico, integrado e organizado, antes de iniciar qualquer procedimento, e no, como freqente, entender planejar por ter idias, agir e racionalizar o que feito (ou que foi feito) medida que ocorre a ao (ou depois de sua ocorrncia) (Rebelatto e col, 1999, p.271). Ou ento, como tambm freqente, entender planejar por
administrar rotinas com tcnicas ou com idias novas ou fazer coisas diferentes para os mesmos resultados (e no necessariamente coisas mais baratas e eficazes) ou, simplesmente, supor que relacionar tarefas de rotina ou etapas de trabalho basta como planejamento. Outras vezes, h a suposio nem sempre consciente de que planejar discutir e debater bastante antes de comear a fazer. H vrias outras concepes sobre planejar que no tm nada que ver com o conceito, mas que so difundidas, familiares e constantemente executadas e aceitas no meio social e profissional. Isso lhes confere uma fora que reduz a probabilidade de resolver tal problema (mudar conceitos e prticas sobre o que planejar) por meio de informao ou esclarecimento apenas (Rebelatto e col, 1999, p. 271 e 272).

Em funo do que Rebelatto e col (1999) sugerem, ou seja, o planejamento como a explicitao precisa de fins e meios, do que necessrio conseguir e como fazer para conseguir o que necessrio, antes de iniciar a etapa de execuo das aes, parece necessrio verificar o que os psiclogos entendem, de que forma participam e o que tem sido feito quanto ao planejamento dos programas de QVT nas organizaes de trabalho pesquisadas de

87 forma a diagnosticar de que maneira conceitos e prticas sobre planejar so utilizados com o objetivo de solucionar os problemas ou atender s demandas relacionadas qualidade de vida das pessoas na organizao em que trabalham. 3.2.2 Participao dos psiclogos no planejamento dos programas de QVT nas organizaes de trabalho Em relao atuao do psiclogo no planejamento das aes dos programas de QVT, trs dos entrevistados mencionaram que participaram do planejamento. Apenas um psiclogo participa do planejamento e coordena o processo de planejar as aes e dois no participam diretamente do planejamento das aes, mas coordenam o processo de planejar. Na figura 4 so demonstrados tais percentuais. Figura 4:

17%

0%

50% 33%
Participaram do planejamento Participaram do planejamento e coordenaram o processo de planejar No participaram diretamente do planejamento, mas coordenaram o processo de planejar No participaram do planejamento

88 3.2.3 Caractersticas da atuao dos psiclogos em Planejar Nas tabelas 16 a 23 so apresentados os dados referentes atuao dos psiclogos no planejamento dos programas de QVT, conforme os comportamentos especficos j citados na tabela 15. Em relao ao comportamento identificar necessidades dos trabalhadores e da organizao, quatro dos psiclogos realizam-no na organizao de trabalho em que atuam. Na tabela 16 esto descritos os trechos de relatos dos participantes que ilustram seu envolvimento na identificao das necessidades ou demandas organizacionais. Os profissionais P1, P2, P3, P5 e P6 identificam as necessidades dos trabalhadores e organizao em relao QVT, enquanto na organizao de P4 o comportamento realizado por outros profissionais, que no o psiclogo. Os psiclogos utilizam, principalmente, e de acordo com os trechos de relatos apresentados na tabela 16, pesquisas de clima organizacional, estatsticas dos atestados, observaes diretas do ambiente de trabalho, conversas com supervisores de trabalho/produo, contatos e anlise de relatrios do Servio Social e do Servio Mdico para identificar as necessidades relacionadas qualidade de vida na organizao de trabalho. Alm das pesquisas por meio de questionrios, so realizados contatos diretos com os trabalhadores por meio de conversas informais, conforme os trechos de relatos dos entrevistados:

89 Tabela 16: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA PLANEJAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO IDENTIFICAR NECESSIDADES DOS TRABALHADORES E DA ORGANIZAO
Participan Identificar necessidades dos Trechos de relatos de entrevistas tes trabalhadores e da organizao P1 X (...) conversando com as pessoas a gente vai sentindo as necessidades das reas, tem tambm os relatos da assistente social, que vai nas casas dos funcionrios e a gente traz muito a superviso para as reunies do grupo de QVT porque eles sabem o que as pessoas querem P2 X A gente procura fazer pesquisa sempre, pesquisa de clima, dos interesses dos funcionrios... porque no adianta trabalhar questes que no interessam pro funcionrio. A gente geralmente faz um questionrio, mas tambm faz um corpo-a-corpo pra sentir como eles esto (...) P3 X (...) eu fao a parte de estatsticas dos atestados por setor, quantos so, os motivos, quais turnos. E porque as pessoas buscam tanto o sindicato... Uma outra coisa: a gente pesquisa por que as pessoas adoecem (...) P4 (...) feita todo ano uma pesquisa com os colaboradores pra identificar quais so os pontos crticos, os hipertensos, diabticos, fumantes e tal, e de acordo com essa pesquisa alinhamos as aes para aquele ano. Para fazer essa pesquisa a gente sempre contrata um parceiro (...) P5 X (...) eu fao toda essa leitura dos grupos, essa avaliao de como est o clima dentro da empresa, atravs de pesquisas, dos relatos at da rea de Servio Social (...) Por exemplo, ns percebemos que est havendo uma demanda, um aumento na procura pelas nutricionistas, muita gente com o peso acima da mdia. E isso constatado aqui no Servio Mdico P6 X (...) a gente observa o nmero de atestados, queixas (...) acompanhando um pouco mais a vida dos nossos funcionrios na empresa (...) o volume de afastamentos e aspectos do ambiente mesmo, como barulho e temperatura (...) Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

A atuao identificar necessidades dos trabalhadores e da organizao foi desenvolvida por cinco profissionais entrevistados, sendo que apenas na organizao de P4 tal comportamento ocorre por meio de outros profissionais. No caso de P4 a identificao de necessidades terceirizada. Os motivos para a terceirizao da atividade so descritos no trecho de relato.

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Ns fazemos uma pesquisa com os colaboradores pra identificar quais so os pontos crticos, o que est precisando ser trabalhado nessa comunidade. A assim, a gente identifica se tem muitos hipertensos, diabticos ou fumantes, e de acordo com essa pesquisa que a gente vai alinhar as aes para aquele ano. Para fazer essa pesquisa a gente sempre contrata um parceiro pra fazer. Alis, a maioria das atividades que a gente faz tanto no programa de qualidade de vida quanto no de clima organizacional a gente contrata parceiros. Por que? Aquela velha histria de que santo de casa no faz milagre. E at pra deixar eles mais vontade pra responder. Pra ter mais certeza de que o resultado vai ser mais fidedigno (P4).

Segundo Zanelli e Bastos (2004), o distanciamento entre o que, no ambiente de trabalho, exigido dos trabalhadores e as suas necessidades e expectativas ocasiona dificuldades que podem levar prejuzos para a sade e interferir na vida das organizaes. Os autores sugerem que uma dificuldade bastante visvel a sensao de sobrecarga pelo excesso de trabalho. Parece importante que se identifique as necessidades dos trabalhadores, assim como as necessidades das organizaes de trabalho na implementao de programas de QVT. Tais programas, em princpio, visam valorizao do trabalhador no ambiente de trabalho, alm de tornar a organizao mais competitiva e eficaz. Identificar as necessidades desses trabalhadores, como demonstrado nos relatos dos participantes da pesquisa, primordial a qualquer ao. E resultados fidedignos so indispensveis. A capacidade dos profissionais da Psicologia em realizar pesquisa nas organizaes de trabalho e elaborar os instrumentos necessrios a uma atuao coerente na rea, desviando, de acordo com Zanelli (2002), de um enfoque centrado na anlise do indivduo, numa perspectiva clnica, para a anlise de contextos, de sistemas, apresenta uma tendncia entre os profissionais entrevistados. Lacombe e Tonelli (2001) consideram que interessante, para os membros das organizaes de trabalho, repensarem as atividades da rea de Recursos Humanos, geralmente a rea na qual esto presentes os profissionais que iro desenvolver os programas de QVT e onde os psiclogos esto geralmente inseridos nas organizaes de trabalho, de forma a integrar os objetivos de prazo mais longo da organizao, assim como as variveis relevantes do ambiente interno e externo e as necessidades decorrentes em termos de pessoas. Esta seria uma perspectiva mais estratgica para a rea de RH e para os programas de QVT. Para que os membros das organizaes de trabalho consigam integrar todos estes aspectos, primeiramente preciso identificar as necessidades em todos os mbitos, das

91 pessoas e da organizao. Este tipo de tarefa foi relatada como sendo realizada por cinco dos psiclogos entrevistados. Tal tarefa no necessariamente precisaria ser desempenhada diretamente pelo psiclogo, mas um tipo de atuao que, como afirmam Zanelli e Bastos (2004), o psiclogo deve conhecer. Isto pressupe a compreenso total do processo de trabalho, bem como ter a conscincia das atribuies dos indivduos e das diversas unidades ou setores das organizaes de trabalho. Alm disto, ele necessita articular viso, misso, valores, metas e estratgias organizacionais. E tambm porque o psiclogo, com sua formao voltada para o comportamento humano e, no caso do psiclogo organizacional, para o comportamento humano em situaes de trabalho, este o profissional supostamente qualificado para clarificar o significado da rea de Recursos Humanos nas organizaes de trabalho, significado que, segundo Lacombe e Tonelli (2001), ainda est sendo trabalhado dentro de cada organizao. Ao analisar a atuao dos psiclogos no planejamento dos programas de QVT, um aspecto a ser verificado se os objetivos almejados com a QVT nas organizaes de trabalho so claros para os profissionais e se os mesmos tornam tambm claros tais objetivos para os demais membros das organizaes de trabalho. Na tabela 17 so demonstrados os dados a respeito da determinao dos objetivos dos programas de QVT.

92 Tabela 17: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA PLANEJAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO DETERMINAR OBJETIVOS DOS PROGRAMAS DE QVT
Determinar Trechos de relatos de entrevistas objetivos dos programas de QVT P1 X Tem que ser os dois: produtividade e satisfao do trabalhador. Tentamos melhorar cada vez mais a qualidade de vida dos trabalhadores, investimos muito na sade, para reduzir os atestados e afastamentos, e em treinamento, para qualificar nossos profissionais e ret-los na empresa, mantendo-os motivados P2 X Na verdade, em qualquer empresa, voc no vai investir em QVT s pensando no bem-estar do trabalhador. O objetivo por trs de qualquer investimento neste sentido acaba sendo o aumento da produtividade, do lucro da empresa e tambm a melhoria da imagem da empresa perante o mercado de trabalho. A satisfao do trabalhador tambm um objetivo, mas secundrio, entende? P3 X E o objetivo a gente estar trabalhando como um todo, a parte fsica, a emocional, a questo do fumo, alcoolismo, a prpria sade como que est... Ento a gente quer abordar a parte mental, a fsica, social, material, espiritual tambm n? P4 X a empresa percebeu na poca e continua ainda hoje valorizando a QV de seus colaboradores. Ela entende, claro, que a QV est intimamente ligada produtividade dos colaboradores, o grau de satisfao deles com a empresa e tambm hoje em dia um fator importante reter tambm o colaborador P5 X (...) dar oportunidade e reconhecimento ao trabalhador... tem muito isso de que as pessoas tm que estar motivadas para realizar um bom trabalho. O nosso objetivo a satisfao do trabalhador, porque se o cara est satisfeito, ele vai estar motivado e vai produzir mais P6 X Tudo, porque realmente a gente est percebendo que a competitividade hoje grande, os produtos esto muito parecidos, os preos, e o diferencial est nas pessoas, na postura, eu no posso cobrar uma produtividade, uma qualidade se eu no estou investindo no nosso combustvel que so as nossas pessoas. Ento, em cima disso que a gente est procurando focar Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados. Participan tes

Em todas as organizaes foi percebida a atuao dos psiclogos ao determinar os objetivos dos programas de QVT, conforme demonstrado na tabela 17. Os objetivos dos programas esto relacionados, em parte, e de acordo com os trechos dos relatos dos participantes expostos na tabela 17, aos objetivos organizacionais. O bem-estar e a satisfao do trabalhador aparecem como pressuposto para o aumento da produtividade e competitividade organizacionais. Apenas em P3 esta relao no fica clara. Fazendo um comparativo com a tabela 11, porm, pode ser percebido que esta relao ocorre quando P3

93 relata que as pessoas iriam adoecer se a organizao no investisse na QVT. O adoecimento do trabalhador eleva, de certa forma, os custos da organizao em termos de pessoas. No relato de P3 pode ser verificado que um dos objetivos dos investimentos na QVT era a diminuio dos gastos com os trabalhadores afastados por motivo de sade.
Pessoas que vm com muito atestado, eu acompanho, vejo o que est acontecendo. Marco consulta, verifico o motivo do atestado (...), eu fao visita domiciliar. Porque a gente tem um nmero alto de funcionrios afastados e essa uma realidade das empresas do Sul. Ento a gente v pessoas que realmente esto doentes, com uma patologia muito clara. E outros no, tem pessoas que esto afastadas daqui, mas que trabalham no posto de gasolina. Sabe? Isso um custo alto (...) Ento fao a parte de estatsticas dos atestados por setor, quantos atestados, os motivos, se no 2 turno o maior ndice, ou se no 1. A origem desses atestados, de onde vem mais. Porque as pessoas buscam tanto o sindicato. A comecei a trabalhar esses dados, a usar essa informao. Porque s vezes os gerentes falam: meu Deus, esses mdicos nossos eles do muito atestado. E ns temos que mudar, porque no a questo do mdico dar muito atestado, mas por que o funcionrio vem tanto no mdico. s vezes ele no est nem doente (P3).

SantAnna, Moraes e Kilimnik (2002), ao discursarem sobre as competncias requeridas tanto a nvel organizacional como a nvel pessoal no mundo dos negcios, ressaltam que deveria haver um equilbrio entre o que esperado do trabalhador e dos profissionais de modo geral em termos de competncias e produtividade e os reflexos positivos quanto a um enriquecimento das tarefas e uma participao mais ativa, tanto produtiva quanto salarialmente. Os programas de QVT, neste sentido, proporcionariam alguns benefcios aos trabalhadores. Os autores, porm, questionam se na prtica esse equilbrio realmente existe. Os psiclogos entrevistados demonstram ter uma noo clara sobre quais seriam os objetivos do programa de QVT e os reflexos que so esperados nas perspectivas individual, grupal, organizacional e ambiental, principalmente nas organizaes de P4 e P5, onde as polticas de QVT esto presentes desde a fundao da organizao de trabalho, de acordo com a anlise de documentos realizada, e so aceitas e valorizadas pela alta administrao, os dirigentes da organizao. De acordo com Zanelli (1999), quando os profissionais participam no estabelecimento dos objetivos tanto individuais quanto grupais, sendo tais objetivos claros, relevantes e

94 aceitveis, h facilidade em atingir desempenhos mais elevados. Talvez esta fala justifique a prpria atuao dos psiclogos nos programas de QVT que, conforme vem sendo demonstrado na anlise das categorias, ultrapassa o nvel operacional. Um outro aspecto importante a relao existente entre a tabela 17 e a tabela 11. Todos os psiclogos participantes da pesquisa esto envolvidos na determinao dos objetivos dos programas de QVT e todos, tambm, procuram alinhar esses objetivos aos objetivos organizacionais, no caso produtividade, ao lucro e competitividade. Nas organizaes de trabalho pesquisadas, de modo geral, retomando a teoria de Vieira e Moraes (1997) sobre as perspectivas gerencialista e humanista, os psiclogos parecem utilizar uma perspectiva mais gerencialista que humanista, embora os aspectos humanistas tambm esto presentes nos seus discursos, como a satisfao do trabalhador, a sua sade fsica e mental e a sua motivao. Porm, e comparando com os dados apresentados na tabela 11, as aes so aprovadas pelos dirigentes das organizaes medida que atendam aos objetivos organizacionais. Dessa forma, as atuaes dos profissionais da Psicologia precisam estar direcionadas aos objetivos organizacionais, o que configura uma tendncia gerencialista, caracterizada claramente no relato de P2 apresentado na tabela 17. Na tabela 18 so descritos os dados obtidos nas entrevistas com os psiclogos a respeito da identificao dos critrios que sustentariam os programas de QVT nas organizaes de trabalho.

95 Tabela 18: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA PLANEJAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO IDENTIFICAR CRITRIOS QUE SUSTENTEM A IMPLANTAO DO PROGRAMA DE QVT
Participan Identificar critrios Trechos de relatos de entrevistas tes que sustentem a implantao do programa de QVT P1 X Na verdade no temos muitos critrios. O programa de QV muito mais as pessoas que esto dentro do que a prpria empresa. Porque s vezes a empresa diz ah, no, no tem dinheiro pra fazer isso. No tem problema, o grupo se rene, pega o tempo que tem, pega as pessoas disponveis, e vamos fazer. O que a gente tenta mostrar a economia que se tem se o funcionrio no adoece P2 Bom, a gente vem procurando identificar alguns critrios, a reduo no volume de afastamentos, de doenas relacionadas ao trabalho, da rotatividade. Mas no momento ns no temos ningum para se responsabilizar por isto. E como eu acabo concentrando muitas funes, no tenho condies de fazer. Ento a gente fica sem dados para mostrar e comprovar: olha, o programa positivo por isso e por isso P3 X Como eu fao o acompanhamento dos atestados, os critrios que a gente utiliza so exatamente estes: a reduo no nmero de atestados, e conseqentemente, dos custos com os funcionrios P4 Em todas as unidades a gente tem os analistas, coordenadores de desenvolvimento organizacional agora. Eles que vo trazendo pra gente as necessidades e, com isso mantm o interesse da empresa nos programas. Na verdade j um programa bem visto na empresa, no precisamos estar a toda hora mostrando que importante porque o programa j caminha sozinho, sabe? P5 X Ns nos baseamos muito nos diagnsticos, na pesquisa scioeconmica. Divulgamos isso, e como a qualidade de vida um valor bem delimitado da empresa, no temos muitas dificuldades em mostrar que precisamos manter os programas P6 X Um critrio pra manter o programa acaba sendo a competitividade, que hoje grande. Procuramos mostrar que as pessoas que vo fazer a diferena e que a produtividade est diretamente relacionada a essas pessoas Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais.

Na tabela 18 pode ser verificado que quatro dos psiclogos entrevistados identificam critrios para sustentar a implantao do programa de QVT, ou seja, o que mantm o programa como ferramenta vlida para atingir a QVT na organizao de trabalho e manter trabalhadores e dirigentes comprometidos com o programa. H uma relao da tabela 18 com a tabela 17 no aspecto de que alguns dos critrios para sustentar os programas acabam sendo os prprios objetivos do programa de QVT, como no caso a competitividade organizacional

96 explicitada por P6. O profissional P4 relaciona os critrios de sustentao do programa s necessidades organizacionais, tarefa realizada por outros coordenadores de desenvolvimento organizacional. No caso de P2, ele identifica alguns critrios, mas no realiza tal atividade formalmente. J P1 no os identifica claramente, porm em seu discurso o profissional relata que a organizao de trabalho reduz seus gastos com a sade do trabalhador quando o mesmo no adoece. Nos relatos dos participantes pode ser percebido que os critrios de sustentao, ou seja, a relao entre desempenho do trabalhador e a competitividade organizacional (P6), nas prprias demandas por QVT (P4 e P5), a reduo do nmero de atestados (P1 e P3), dos programas de QVT esto voltados para atingir os objetivos organizacionais. Gil (2001) enfatiza que preciso altos nveis de motivao das pessoas para que as organizaes de trabalho atinjam seus objetivos. Por mais que seja colocada a satisfao do trabalhador, a motivao, ou mesmo a sua sade e outras demandas como objetivos da QVT ou como critrios para sustentar o programa de QVT, o que interessa aos dirigentes das organizaes de trabalho a produtividade e a competitividade. Para Zanelli e Bastos (2004) tarefa central do psiclogo organizacional explorar e analisar as interaes das mltiplas dimenses que caracterizam a vida das pessoas no trabalho, os grupos e as organizaes em si, e construir estratgias e procedimentos que promovam, preservem ou restabeleam a qualidade de vida das pessoas. O foco nos objetivos organizacionais parece importante para a sustentabilidade dos programas de QVT nas organizaes pesquisadas. Porm, o psiclogo que vai trazer a perspectiva mais humana nas organizaes de trabalho. Entre os psiclogos entrevistados, a satisfao e a motivao dos trabalhadores tambm parece consistir foco das atuaes profissionais, corroborando ao que sugerido por Donaire, Zacharias e Pinto, 2005; SantAnna, Moraes e Kilimnik (2002). Para os autores, o investimento nas pessoas importante porque so elas que configuram elementos centrais de diferenciao estratgica para a organizao de trabalho medida que utilizam suas habilidades para produzir, ganhar mercado, efetuar acordos e fornecer servios ao cliente. Isso porque as fontes tradicionais de vantagem competitiva, como a tecnologia e a mo-de-obra barata, no so mais suficientes. No planejamento dos programas de QVT, identificar meios para a implementao do programa tarefa fundamental do processo de planejar, conforme explicitado no item 3.2.1. Na tabela 19 so explicitados os dados referentes a este processo.

97 Tabela 19: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA PLANEJAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO IDENTIFICAR MEIOS PARA A IMPLEMENTAO DOS PROGRAMAS DE QVT

Identificar meios Trechos de relatos de entrevistas para a implementao dos programas de QVT P1 X A gente tenta sentir o que eles querem atravs de conversas, a gente traz muito a superviso para as reunies de qualidade de vida porque eles sabem o que as pessoas querem, como querem P2 X Eu procuro estudar um pouco cada rea da empresa, porque o mtodo que a gente vai utilizar diferente dependendo a rea. Ento eu identifico as caractersticas, o perfil das pessoas em cada rea e vou definindo meios para implementar uma ao e que tenha uma maior probabilidade de dar certo P3 X A gente procura observar as pessoas... eu estou muito na fbrica, meu gerente tambm... a partir disso a gente vai elaborando, pensando como vamos fazer, o que vamos fazer P4 X De acordo com a vontade dos funcionrios. Ah, tem funcionrio de unidades que preferem mais palestras, outros preferem mais dinmicas, oficinas, a gente contrata uma pessoa tambm com experincia, com gabarito pra fazer essas aes. Teatro... tudo assim de uma forma quanto mais ldica melhor, porque isso atrai mais a ateno das pessoas P5 (...) forma-se uma equipe, que chama grupo de trabalho, pra gente construir um plano de ao. De acordo com as reas, com as pessoas que esto envolvidas, forma-se a equipe. s vezes so coisas grandes que envolve at a Prefeitura, a a gente manda o projeto pra Prefeitura, pras universidades tambm P6 Existe uma comisso: a Qualidade, o RH e as gerncias das unidades. Essa comisso elabora um cronograma e as pessoas responsveis tm que estar tomando a frente de suas ferramentas, elaborando que aes vo fazer, como vo fazer. A gente procura envolver as pessoas que so mais estratgicas para facilitar a implementao do programa Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

Participan tes

De acordo com o que est demonstrado na tabela 19, quatro dos psiclogos identificavam meios para a implementao dos programas de QVT, sendo que P5 e P6 delegavam-na a grupos de trabalho que estavam mais envolvidos com as aes de QVT propriamente ditas. No caso de P1, as pessoas responsveis pela superviso dos setores da organizao de trabalho eram trazidas para as reunies de QVT com o objetivo de fornecerem informaes sobre as maneiras mais adequadas de implementar os programas de QVT. Na

98 organizao de P1 so realizados testes em algumas reas anteriormente implementao da ao na organizao como um todo, conforme relato a seguir:
Ento durante 6 meses ns fizemos uma experincia com uma certa quantidade de pessoas e se foi muito bem visto, se teve um resultado bom, tanto na qualidade de vida da pessoa mesmo, dela estar se sentindo bem, quanto na produo que aumentou, ento a gente vai levar a idia pra outros setores. A vai adaptando a cada setor, porque cada setor tem uma caracterstica diferente, pessoas diferentes (P1).

Na organizao de P5 um grupo de trabalho desenvolvia planos de ao para os programas de QVT, assim como nas organizaes de P1 e P6, sendo que apenas P1 estava envolvido nesses grupos. A observao e a identificao das caractersticas individuais e grupais dos trabalhadores so formas de identificar meios para a implementao dos programas de QVT nas organizaes de P2, P3 e P4. Tais aspectos so demonstrados pelo relato de P2:
Voc fazer essa pesquisa sobre a forma como vai implementar a ao fundamental para o teu sucesso ou no, entende? Porque no d pra implementar da mesma forma em todos os setores. Ento costumo traar um perfil dos trabalhadores de cada rea. Ento podemos ter mais clareza se a ao tem que ser implementada de maneira mais incisiva e tal, entende? (P2).

De acordo com Tolovi Jr (1994), a etapa do planejamento para os programas de QVT fundamental. A participao do psiclogo no planejamento, como um agente de mudanas, imprescindvel, principalmente por trazer a perspectiva humana para um contexto onde predomina a busca por resultados de ordem econmica, como o caso das organizaes pesquisadas. Na perspectiva do que Rebelatto e col (1999) sugerem a respeito do planejamento, a explicitao de meios para a implementao de programas de QVT antes de iniciar a etapa de execuo das aes, foi configurada, tambm na perspectiva dos psiclogos entrevistados, como uma etapa imprescindvel do planejamento dos programas de QVT, de maneira que entendem e participam direta, no caso de P1, P2, P3 e P4 ou indiretamente, no caso de P5 e P6. Um outro aspecto a ser observado a formao de equipes multiprofissionais de trabalho no planejamento dos programas e aes de QVT. No relato de P6, exposto na tabela

99 19, o profissional sugere que o trabalho em equipe multiprofissional facilita a implementao do programa uma vez que so profissionais de diferentes reas investindo na QVT, profissionais que estaro comprometidos com as mudanas que o programa de QVT possivelmente acarretar. Para Haak (1998) possvel que, a partir de um programa de qualidade, se consiga resgatar o significado do trabalho e promover um envolvimento maior das pessoas com suas tarefas, de forma a tornar as organizaes de trabalho mais competitivas. Para isso necessrio, conforme os relatos de P1, P5 e P6 que profissionais estratgicos, conforme relato de P6, estejam envolvidos no programa. O autor afirma que qualquer mudana no modelo de administrao, como o caso da implementao dos programas de QVT, pode trazer mudanas na motivao dos trabalhadores, fortalecendo o significado do trabalho e a formao da identidade e imagem do trabalhador. O programa de QVT, neste sentido, um estmulo para o trabalhador. De acordo com o que sugerem Zanelli e Bastos (2004), o prprio processo de mudana organizacional constitui objeto privilegiado do estudo e das intervenes do psiclogo nas organizaes de trabalho. Prever e avaliar os impactos dessas mudanas o comportamento a ser analisado na tabela 20.

100 Tabela 20: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA PLANEJAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO AVALIAR IMPACTOS DAS MUDANAS QUE O PROGRAMA DE QVT ACARRETAR
Participa ntes P1 Prever impactos das mudanas que o programa de QVT acarretar X Trechos de relatos das entrevistas dos participantes

P2

P3

P4

P5

P6

A equipe de QVT faz essa avaliao conversando com as pessoas. Dificuldades com os trabalhadores no temos muitas. E com dirigentes aquilo: t, mas o programa de QVT, o que ele tem a ver com o foco da empresa que tal? E nem todo programa tem ndices de acompanhamento, a gera uma resistncia. Mas a gente sempre acaba dando um jeito, faz um negcio meio voluntrio, tenta fazer com um menor custo Aqui na empresa depende muito da rea em que estamos implantando uma ao. A gente j consegue imaginar quais sero as dificuldades, pelo perfil das pessoas, pelas pesquisas de clima. Com este material conseguimos visualizar aonde teremos mais dificuldade e de que forma temos que trabalhar para atingir melhores resultados. Quando voc j est atuando h um tempo na empresa voc j conhece as pessoas O propsito deste projeto o de encontrar solues para os trabalhadores satisfazerem suas aspiraes, evitando que o trabalho seja visto como fonte de estresse, frustraes e esgotamento. A tem a questo da aprovao, tem que estar aprovado pelo nosso gerente, pela diretoria, a compra da idia, da satisfao que isso vai gerar, a questo do oramento tambm a gente sempre trabalha questes de interesse dos colaboradores (...) a partir deles que vo se desenvolvendo as atividades. Termina o ano, faz nova pesquisa com os colaboradores pra saber qual a demanda e retorna as atividades assim... existe um ideal, todo programa existe um ideal. Qualquer programa, se voc trabalhar dentro da cultura de empresa voc consegue chegar quilo que voc quer, o objetivo principal, as mudanas que voc quer. Tem que ter jogo de cintura Ns elaboramos um cronograma onde as pessoas responsveis tm que estar tomando a frente da sua ferramenta. Ento feito um cronograma e existem relatrios de acompanhamento, todo final de ms tem: quantidade de horas de treinamento, tudo tabulado pra que a gente possa mensurar tambm o que est sendo feito. E at justificar o porque de estar fazendo, quais os resultados estamos tendo

Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

Na tabela 20 pode ser visto que todos os psiclogos avaliam os impactos das mudanas advindas da implementao dos programas de QVT, envolvendo a avaliao dos resultados positivos, das dificuldades de implementao dos programas e dos custos. As dificuldades referem-se s resistncias dos trabalhadores e dirigentes, apontadas por P2 e P4 e, mais precisamente, no relato de P6:
Toda mudana ela gera uma resistncia. At dependendo a cultura da empresa, que no nosso caso muito forte, porque at ento era uma empresa familiar. Pra fazer algo

101
diferente o pessoal fica um pouco assustado num primeiro momento, tanto os trabalhadores como os dirigentes. Quando esto assustados a tendncia resistirem. Essa resistncia temos que trabalhar para desfazer, isso uma dificuldade (P6).

No relato de P4 essa dificuldade, a resistncia dos trabalhadores tambm identificada, porm o apoio dos dirigentes contribui para facilitar a implementao dos programas:
Ah, tem sempre, n? Das pessoas falarem: ah, que bobagem, fazer isso pra que? Sabe? Por exemplo, no dia da mulher mesmo a gente teve depoimentos emocionados, mas teve gente que disse que no gostou. Sempre tem aqueles que no gostam e por serem formadores de opinio acabam envolvendo os demais. Mas acho que so poucos, e eles no esto conseguindo tirar o brilho dos programas. E a direo apoia muito (P4).

Os custos dos programas e os desafios de alinhar os programas aos aspectos culturais da organizao de trabalho so caracterizados como aspectos que tambm podem dificultar a implementao dos programas de QVT. No relato de P2 est demonstrado que a partir do custo do programa que se define a aprovao ou no do mesmo:
Ns passamos por algumas dificuldades financeiras, ento tudo muito controlado. Temos que fazer todo o oramento anteriormente, economizando ao mximo, porque se no a gente sabe que a ao no vai ser aprovada pela diretoria (P2).

J no relato de P5 a questo do custo do programa tem menos nfase como dificuldade de implementao. Uma explicao para isto o fato de a organizao de trabalho de P5 ter a QVT como um aspecto valorizado pelos dirigentes, sendo parte da cultura e poltica organizacional:
Todos os programas tm um custo, mas s que compensa n? O ganho muito grande. Investir em treinamento, investir em QVT a gente sempre recebe um retorno com isso. Estudiosos j disseram isso. Ento em cima disso que a gente busca dados, estar mostrando dados de que est sendo legal para os colaboradores e para a comunidade. E isso vai muito da poltica da empresa. Valorizar isso ou no (P5).

102 Schein (1982) considera que, para se planejar intervenes eficientes preciso ter clareza a respeito da maneira como se devem iniciar as mudanas, como gerir o processo total das mudanas e como estabilizar os resultados das mudanas desejadas. O incio de uma mudana, para o autor, geralmente crtico, porque as pessoas resistem a ela, mesmo quando os objetivos so aparentemente desejveis. O relato de P4 apresenta tal paradoxo. Como afirma Zanelli (1999), as mudanas trazem insegurana e desconforto, mas, por outro lado, podem possibilitar um redirecionamento pessoal e organizacional. Cabe aos profissionais envolvidos intervirem de maneira a favorecer este processo. Para o mesmo autor, o ceticismo dos trabalhadores diante das iniciativas organizacionais, tal como os programas de QVT, pode ser atribudo escassez de oportunidades dos trabalhadores obterem maiores informaes sobre tais iniciativas que, muitas vezes, acabam sendo mantidas restritas a alguns segmentos. Para o autor, ampliar a incluso dos trabalhadores nas decises gera maior conscincia sobre os objetivos dessas iniciativas, como as aes de QVT, e aumenta o grau de motivao para mudar, ou seja, incluir os trabalhadores na reestruturao dos processos de trabalho pode ajudar a superar obstculos culturalmente arraigados. Estratgias como as realizadas por P5, de envolver os gestores no planejamento das aes de QVT ou as de P2, de conhecer o perfil das pessoas previamente implementao de uma ao de QVT, ou as de P1, quando (de acordo com o trecho de relato descrito na tabela 19) busca trazer os supervisores para as reunies de qualidade de vida para descobrir meios de implementao do programa, so estratgias que buscam reduzir o desconforto ou o impacto negativo da mudana acarretada pela QVT. Para Schein (1982) a aceitao de que os indivduos, os grupos e as organizaes de trabalho so sistemas dinmicos complexos e a busca pela capacidade de enfrentamento eficiente dos problemas auxiliam os profissionais configurados como agentes de mudana, tal como o psiclogo, que tm por funo ajudar a organizao de trabalho a se diagnosticar, selecionar suas prprias respostas para a superao dos problemas e avaliar seu prprio progresso. Zanelli e Bastos (2004), assim como Schein (1982), caracterizam as organizaes como sistemas com nveis de complexidade e abrangncia variados, sendo, basicamente: o nvel individual, envolvendo as caractersticas pessoais de personalidade, atitudes, valores, aptides, habilidades, crenas, competncias e os processos psicossociais bsicos percepo, motivao, aprendizagem entre outros; o nvel grupal, que envolve os processos que

103 configuram a dinmica dos grupos e equipes de trabalho estilos de liderana, comunicao, conflitos, etc; o nvel organizacional, que envolve as arquiteturas organizacionais e suas caractersticas estruturais; e o nvel do contexto ambiental, j que as organizaes, como afirmam os autores, no podem ser vistas como unidades agindo em um vcuo (p. 485), ou seja, os profissionais devem atuar em todos estes aspectos ou nveis para conseguir xito em seus objetivos e projetos. Se em algum desses nveis os objetivos no estiverem claros e explcitos e se a avaliao e demonstrao dos resultados no forem descritas, a tendncia o grau de dificuldade de implementao dos programas de QVT aumentar. A sensibilizao das pessoas em todos esses nveis parece imprescindvel para o prprio sucesso dos programas de QVT e caracterizada e analisada na prxima categoria deste trabalho.

3.3 Sensibilizar trabalhadores e dirigentes para a implementao dos programas de QVT na organizao de trabalho
3.3.1 Descrio do comportamento Sensibilizar A terceira categoria de anlise sobre a atuao dos psiclogos em programas de QVT diz respeito sensibilizao de trabalhadores e dirigentes para a implementao dos programas de QVT nas organizaes de trabalho. Para descrever e interpretar este tipo de comportamento foi realizada uma decomposio inicial, anterior coleta de dados, das variveis de comportamentos presentes, as quais incluam evidenciar vantagens e benefcios da QVT, conscientizar lideranas sobre a importncia e objetivos da QVT, evidenciar riscos, treinar para a QVT, criar oportunidades para a implantao da QVT e ter coerncia entre discurso e prtica. Na tabela 21 so apresentadas as variveis citadas.

104 Tabela 21: DECOMPOSIO INICIAL DAS VARIVEIS DO COMPORTAMENTO SENSIBILIZAR Evidenciar vantagens e benefcios da QVT Conscientizar lideranas sobre a importncia e objetivos da QVT Evidenciar riscos Treinar para a QVT Criar oportunidades para a implantao da QVT Ter coerncia entre discurso e prtica
Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa.

A partir dos relatos dos participantes foram determinadas as variveis consideradas importantes para descrever e interpretar o comportamento sensibilizar. Na tabela 22 so apresentadas as variveis do comportamento sensibilizar, resultantes da decomposio realizada aps a coleta de dados. Para a construo da tabela 22 foram analisados os relatos dos participantes da pesquisa, sendo que no foi possvel identificar, nestes relatos, trechos que evidenciassem riscos para a implementao dos programas de QVT. Desta forma, uma varivel foi suprimida da tabela por falta de dados encontrados nas entrevistas. Alm disso, as variveis treinar para a QVT e criar oportunidades para a implantao da QVT foram unidas e transformadas apenas na varivel treinar para QVT, tambm devido dificuldade em separ-las nos relatos dos participantes. Tabela 22: DECOMPOSIO FINAL DAS VARIVEIS DO COMPORTAMENTO SENSIBILIZAR Evidenciar vantagens e benefcios da QVT Conscientizar lideranas sobre a importncia e objetivos da QVT Treinar para a QVT Ter coerncia entre discurso e prtica
Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados em entrevistas com os profissionais pesquisados.

105 3.3.2 Processo de participao dos psiclogos na sensibilizao para a QVT nas organizaes de trabalho Dos psiclogos entrevistados, conforme mostrado na figura 5, todos participaram de alguma forma do processo de sensibilizao das pessoas, nas organizaes de trabalho, a respeito da importncia da QVT. No relato de P5 foi destacada a participao do psiclogo em atividades mais estratgicas que puramente tcnicas. A sensibilizao dos participantes das organizaes de trabalho a respeito da QVT pode ser, neste sentido, considerada uma atuao mais estratgica por parte do psiclogo.
E eu assim, como eu estou muito nessa rea de diagnstico e planejamento, pra montar o plano de ao, essa parte de execuo, de aplicar propriamente o programa acaba no sendo minha responsabilidade (P5)

Na figura 5, portanto, foi caracterizado o processo de participao dos psiclogos entrevistados na sensibilizao dos membros da organizao para a QVT. Figura 5: PROCESSO DE PARTICIPAO DOS PSICLOGOS NA SENSIBILIZAO DE LIDERANAS E TRABALHADORES PARA A IMPLEMENTAO DOS PROGRAMAS DE QVT NA ORGANIZAO DE TRABALHO

0%

100%
Participaram da sensibilizao das pessoas para a QVT No participaram da sensibilizao das pessoas para a QVT

Segundo Bowditch e Buono (1992) qualquer estratgia de interveno utilizada nas organizaes de trabalho deve ser cuidadosamente dosada em termos do impacto emocional

106 que possa causar sobre os membros da organizao enquanto indivduos. Isto sugere que o momento de sensibilizao das pessoas para uma interveno especfica, como as aes orientadas QVT, seja, por esse motivo, o estgio fundamental no que se refere ao xito nas etapas posteriores de interveno. De acordo com Schein (1982), a implementao de uma mudana, tal como a implementao de um programa de QVT, pressupe que preciso inicialmente criar motivao para mudar, o que o autor chama degelo ou descongelamento. Este um processo complexo que envolve mecanismos especficos, segundo o autor, sendo que todos os mecanismos estariam voltados para que os indivduos desaprendam suas atitudes ou comportamentos prvios mudana, diminuindo a fora de antigos valores ou crenas. De acordo com os resultados obtidos por meio desta pesquisa e analisando as tabelas anteriores a respeito da elaborao das polticas de QVT e o planejamento dos programas de QVT se pode constatar que os psiclogos pesquisados atuam de modo mais acentuado nas etapas de planejar os programas de QVT e sensibilizar as pessoas para a QVT, e menos nas etapas de intervir ou executar as aes. Isto pode ser demonstrado pelas prprias posies dos psiclogos dentro das organizaes de trabalho, como, por exemplo, a de coordenao de desenvolvimento organizacional, desempenhando funes de coordenao e desenvolvimento de projetos, entre eles os programas de QVT, mais do que a execuo das aes de QVT, que ser apresentada no tpico 3.4 deste trabalho. 3.3.3 Caractersticas da atuao dos psiclogos em Sensibilizar Na tabela 23 foram demonstradas as atuaes dos psiclogos ao evidenciar os benefcios da QVT nas organizaes de trabalho.

107 Tabela 23: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA SENSIBILIZAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO EVIDENCIAR BENEFCIOS DA QVT
Evidenciar Trechos de relatos de entrevistas benefcios da QVT X Procuramos incluir as pessoas da fbrica nas reunies da equipe de QVT, porque so eles que vo mostrar a importncia das aes, os supervisores. E a gente faz muita palestra para conscientizar as pessoas P2 X Ns temos um programa de educao continuada no qual a gente inclui palestras de conscientizao sobre a importncia da QVT. Geralmente sou eu que fao essas palestras. Na verdade eu sou um profissional multifuncional! P3 X A gente faz a pesquisa (por que as pessoas adoecem) ou a palestra para mostrar para eles (trabalhadores e gerncias) porque importante fazer ginstica, para que venham participar P4 X (...) palestras de orientao, oficinas, teatros educativos, todos organizados pelos times. Temos tambm um folder feito ano passado (2004) que chama: o que importa so as pessoas, e fala sobre todos os nossos programas P5 X A SIPAT trabalha muito a conscientizao. Aqui na empresa ns mudamos a SIPAT, ao invs de ser uma semana por ano ns fazemos uma semana durante o ms, cada uma com um tema, xsempre relacionado QVT P6 X Ns usamos a SIPAT e tambm campanhas de conscientizao, treinamentos com temas relacionados QVT Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados. Participan tes P1

Todos os psiclogos, de acordo com a tabela 25, procuravam evidenciar os benefcios da QVT para os membros da organizao de trabalho. Os benefcios evidenciados abrangiam de forma mais ampla os aspectos relacionados sade fsica no trabalho, conforme demonstrado no relato de P5 e P3.
O tema agora vai ser sobre alcoolismo. Ento, por exemplo, vo ser passadas informaes e vai ser discutido com chefias, com gerentes. Ento a partir disso talvez surja a necessidade de se criar um programa. Dependendo a demanda. Mas a tendncia essa, manter as equipes para fazer o plano de ao e envolver a rea de comunicao pra saber como vamos envolver e sensibilizar as pessoas. Com o grupo de apoio ao tabagista o GAT foi assim, a gente utilizou a rea de comunicao pra atravs da comunicao interna divulgar que ns estaramos montando o grupo de apoio pra tabagistas, pra quem tivesse interesse. E foram montados vrios grupos, com uma metodologia ligada aos programas do governo federal (P5).

108

At agora o que a gente mais fala sobre a sade fsica. Ns incentivamos muito a participao na ginstica sabe? Fazemos palestras peridicas com os funcionrios pra que eles no desistam, que eles sempre faam, porque s vezes acontece aquela situao assim: ah, eu t com um monte de servio e eu no vou porque 15 minutinhos vai me atrapalhar. No pra pensar assim. pra ir fazer ginstica. E fazer com que o supervisor tambm incentive o funcionrio a ir. A questo do controle do peso, da obesidade, de periodicamente estar informando as pessoas por palestras, observando-as, fazendo aquele controle de altura, peso, massa corprea (P3).

Os meios utilizados para a sensibilizao a respeito da QVT so palestras de conscientizao, reunies, programas de educao continuada, divulgao de pesquisas sobre a sade dos trabalhadores, oficinas, teatros informativos, folders e a prpria SIPAT (Semana Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho). No caso de P1 a estratgia utilizada para a sensibilizao dos trabalhadores e dirigentes para a QVT foi o envolvimento dos supervisores de reas de trabalho na organizao. O programa de educao continuada foi a ferramenta utilizada por P2 para implementar aes de QVT, assim como a SIPAT foi utilizada por P5 e P6. Outras campanhas e palestras informativas e a divulgao dos resultados de pesquisas internas foram as estratgias utilizadas por P3, P4 e P6. Autores como Berry e Grieves (2003) e Pettigrew et al (1988), citados por Coda, Cesar e Garcia (2005), comentam que para as pessoas estarem mobilizadas para uma mudana preciso que as demandas de cada setor das organizaes de trabalho estejam alinhadas com as propostas de mudana apresentadas por programas desenvolvidos pela rea de RH, tais como os programas de QVT. Os profissionais envolvidos com a QVT deveriam, na perspectiva dos autores, promover, desenvolver continuamente e sustentar habilidades para que as pessoas possam aprender conhecimentos novos e transferir para suas situaes de trabalho o que aprenderam. Evidenciar vantagens e benefcios dos programas de QVT seria uma forma de mobilizar as pessoas para as mudanas advindas com a QVT medida que estas vantagens e benefcios estejam coerentes com os objetivos dos membros de cada rea da organizao de trabalho. A prxima etapa refere-se a conscientizar dirigentes e trabalhadores a respeito da importncia da QVT, de acordo com os dados apresentados na tabela 24.

109 Tabela 24: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA SENSIBILIZAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO CONSCIENTIZAR LIDERANAS E TRABALHADORES SOBRE A IMPORTNCIA E OBJETIVOS DA QVT
Participan tes P1 Conscientizar lideranas e trabalhadores X Trechos de relatos de entrevistas

At tu conseguires mostrar que trabalhando a QVT tu vais estar ajudando a equipe e conseqentemente, l no final, na produo, difcil. Mas ns j abrimos um bom caminho com a diretoria. Acho que hoje eles j tm essa viso. E com os trabalhadores tentamos conscientizar com as palestras P2 X Eu procuro mostrar os dados das pesquisas de clima, porque a eles (dirigentes) percebem que precisam cuidar da sade do funcionrio, do bem-estar, da satisfao. Porque no fcil arranjar pessoas qualificadas pra trabalhar, eles precisam manter o funcionrio na empresa. E tambm pra reduzir os custos que se tem quando o nmero de atestados alto. (...) com os funcionrios palestra P3 X (...) quando voc pega dados e mostra, eles (dirigentes e trabalhadores) se sensibilizam. Porque as pessoas vo adoecer se a gente no cuidar. As pessoas precisam de lazer, precisam... a se sensibilizam. E voc no consegue s vender essa idia para os dirigentes, porque quando chegar pra operacionalizar, se o funcionrio no souber, ele tambm no vai aderir ao programa P4 X A QVT j uma poltica bem arraigada da empresa. Como eu te falei, os programas j caminham sozinhos. Mas ns temos ainda formas de conscientizao, os folders, os teatrinhos... P5 X As chefias so muito orientadas para divulgar os programas e conscientizar as pessoas sobre a importncia da QV no ambiente de trabalho P6 X Ns usamos a SIPAT e tambm campanhas de conscientizao, treinamentos com temas relacionados QVT (...) e com as lideranas ns procuramos colocar pra eles a importncia e eles que tm que vender o nosso peixe. Essa sensibilizao dos lderes sou eu que fao Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

Na tabela 24 pode ser constatado que tambm todos os psiclogos esto envolvidos nos processos de conscientizao das lideranas e trabalhadores sobre a importncia da QVT. Os profissionais P1, P2 e P3 aliavam a conscientizao dos dirigentes demonstrao de resultados efetivos na produtividade dos trabalhadores, na reduo dos gastos com os funcionrios afastados e nos ndices de rotatividade das organizaes. Na organizao de P4 as polticas de QVT eram reforadas por meio de folders, teatros e campanhas informativas. Nas organizaes de P5 e P6 a conscientizao das chefias e lderes era utilizada para atingir

110 os trabalhadores. No relato de P6 foi enfatizada a participao do psiclogo na sensibilizao das pessoas para a QVT nas organizaes de trabalho.
Hoje eu estou altamente envolvida em todos os processos. Desde a coordenao, de trazer idias novas, de estar criando, abrindo possibilidades, at o controle disso tudo. Colocar conceitos, treinar os monitores, sensibilizar, colocar o que eles podem fazer diferente pra priorizar a QVT, de que forma, desde a integrao do novo funcionrio, no seu primeiro dia de trabalho na empresa, at a entrevista de desligamento. Ento eu tenho que estar a par de tudo. Tem a equipe que faz, que executa mesmo, e eu tenho que estar coordenando (P6).

De acordo com Tolovi Jr (1994) falar em qualidade ou qualidade de vida no trabalho pressupe um programa de mudanas comportamentais que exige esforo, dedicao e perseverana o que precisa partir do topo da organizao. Evidenciar os benefcios da QVT e conscientizar trabalhadores e lideranas sobre a importncia e os objetivos da QVT so formas de conseguir atingir essas mudanas. Segundo o mesmo autor, quando se trata da qualidade ou da QVT so abordados os nveis mais complexos da organizao de trabalho, ou seja, o comportamento e a cultura. So os nveis mais difceis de serem manipulados, da a necessidade de sensibilizao das pessoas na organizao anteriormente a qualquer execuo de qualquer ao. Para o autor, intil tentar iniciar qualquer programa de QVT sem o verdadeiro interesse da alta administrao. Se este interesse no existe, um programa educacional talvez seja a melhor alternativa. No caso das organizaes onde ainda existem projetos para a implementao dos programas e polticas de QVT, a execuo das aes, a demonstrao dos resultados, a sensibilizao por meio de palestras e campanhas informativas, como o caso de P2, P3 e P6, conforme os relatos na tabela 24, caracterizam o que Tolovi Jr (1994) considera como um programa educacional. A atuao dos psiclogos pesquisados na conscientizao dos participantes das organizaes de trabalho parece ocorrer por meio de processos educativos como, por exemplo, os programas de educao continuada e a SIPAT para conscientizar os membros da organizao de trabalho. Lacombe e Tonelli (2001) demonstram que as lideranas na organizao de trabalho comeam a ser vistas como responsveis pela utilizao eficiente e eficaz dos trabalhadores e que cabe ao profissional do RH, neste sentido tambm ao psiclogo, o papel de aconselhamento e coordenao dos esforos para que os lderes possam

111 desempenhar esta nova funo. Zanelli (1999) destaca que elucidar pressupostos, intervir nos modos de pensar e agir das pessoas, auxiliar na flexibilizao perceptiva dos membros da organizao so aspectos intrinsecamente pertinentes s atividades dos psiclogos. Para Oliveira, Limongi-Frana e Muritiba (2002), em pesquisa que realizaram a respeito de avaliao de resultados em RH, mais especificamente dos programas de QVT, demonstraram que ainda h espao nas organizaes de trabalho para uma maior divulgao dos programas de QVT. De acordo com os autores, o percentual das pessoas que desconhecem os objetivos da QVT ou a existncia de modelos gerenciais para a implantao de programas de QVT, e ainda, o percentual das pessoas que consideram desnecessrias as aes de QVT bastante elevado (nas organizaes pesquisadas pelos autores esse percentual chega a 35%). Conforme os relatos descritos nas tabelas 23 e 24, os psiclogos evidenciavam os benefcios da QVT e conscientizavam as lideranas e trabalhadores, porm, se esses processos influenciavam os modos de pensar e agir dos trabalhadores e dirigentes/lideranas, de maneira a favorecer a QVT, os dados desta pesquisa no so suficientes para confirmar. Os psiclogos entrevistados consideravam, em relao ao tipo de atuao treinar para QVT, os programas de educao continuada, as campanhas de conscientizao, a SIPAT e palestras informativas como ferramentas para treinar os trabalhadores para os programas de QVT. No havia, porm, nas organizaes de trabalho pesquisadas, programas de treinamento formais desenvolvidos para que os trabalhadores estivessem preparados para participar das aes de QVT ou mesmo reduzir o nvel de resistncia em relao s aes que objetivam a QVT. Alm disto, o que os psiclogos compreendiam como treinamento para QVT, tambm era entendido como aes de QVT. Com base nestes aspectos, se pode dizer que apenas P6, dentre os seis psiclogos entrevistados treina as pessoas da sua organizao de trabalho para a QVT. Contudo P6 desenvolve treinamentos restritos aos monitores para que estes multipliquem os mesmos junto aos demais trabalhadores da organizao. Na tabela 25 esto expostos os trechos de relatos referentes atuao treinar para a QVT.

112 Tabela 25: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA SENSIBILIZAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO TREINAR PARA A QVT
Participa Treinar para a QVT Trechos de relatos de entrevistas ntes A assistente social vai na casa do funcionrio, faz atendimento, P1

P2

P3

P4

P5

P6

envolve os familiares. Tambm tem o atendimento interno, tem toda questo de medicina, de preveno; as palestras informativas. Ento existem vrias coisinhas que vo se somando Muitas vezes os trabalhadores acabam recebendo as aes assim mesmo, de supeto. Talvez porque no exista uma poltica mais forte de QVT as pessoas acabam tambm no dando tanta importncia e acabam resistindo, s vezes, s nossas intervenes. Mas acho que o segredo para voc criar oportunidades voc fazer as pessoas se interessarem por isso, perceberem o quanto importante. A gente costuma comear as aes por alguns setores, como um piloto, para aguar a curiosidade das pessoas Bom, ns temos o treinamento operacional, que aquele bsico pra pessoa que entra, pra conhecer a funo, que no tem nada a ver com QVT. A tem os treinamentos mais vivenciais voltados pras chefias e lideranas, uma vez por ano (...) Eu coordeno essa parte, mas contrato uma empresa de fora pra treinar (...) o que acontece: no incio do ano as unidades montam o seu plano de ao, o que ela vai fazer em cada mdulo durante o ano. E a vai agendando e isso passado para os colaboradores para eles saberem o que a gente vai ter ao longo do ano. uma forma de preparar o colaborador para as aes A maioria das coisas so feitas pela comunicao (...) No bem um treino, mas um preparo das pessoas. A SIPAT trabalha isso tambm. Mas a tendncia essa, manter as equipes para fazer o plano de ao, envolver a rea de comunicao pra saber como vamos envolver, sensibilizar as pessoas O meu papel tambm colocar conceitos, treinar os monitores, colocar o que eles podem fazer diferente, de que forma, desde a integrao do novo funcionrio na empresa at a entrevista de desligamento

Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais.

No caso de P1 no existe um treinamento formal para a implementao das aes de QVT. De acordo com o relato descrito na tabela 25 as prprias aes so consideradas pelo profissional como treino para a QVT. O treino para a QVT tanto na organizao de P1 como na organizao de P2 relacionado ao perodo de testagem das aes em algum setor, conforme ilustrado nos relatos que seguem:
A gente tenta aguar o interesse pela QVT por meio dos testes de implementao de algumas aes em setores especficos. Isso pode ser considerado um treino? Sabe que eu acho que sim (P1).

113
Quando iniciamos a ao num setor especfico agua mesmo a curiosidade. As pessoas ficam se perguntando: poxa, mas o que est acontecendo? O que esto querendo trabalhar? Entende? Essa curiosidade j prepara o pessoal para receber posteriormente uma ao no seu setor (P2).

No relato de P6, exposto na tabela 25, pode ser identificado que o psiclogo procura tornar os prprios trabalhadores, no caso os monitores, agentes ativos dos processos de desenvolvimento de suas competncias profissionais e pessoais, uma tendncia, segundo Zanelli e Bastos (2004), nas organizaes de trabalho. Os psiclogos ainda orientam e conscientizam as pessoas por meio de campanhas, palestras, da SIPAT ou dos programas de educao continuada, o que pode ser considerado como a criao de oportunidades para a implementao da QVT. Santanna, Moraes e Kilimnik (2002) ressaltam que, na prtica, nas organizaes de trabalho prevaleceria um carter organizacional ainda autoritrio, hierarquizado e centralizado e que a presena de processos de tomada de deciso efetivamente participativos, descentralizados e transparentes ficariam apenas na teoria. No entanto, possvel concluir que, a partir do relato de P6, comea a surgir, nas organizaes de trabalho, ainda que com pouca representatividade (na pesquisa apenas P6 dentre os seis psiclogos entrevistados), novas propostas de atuao profissional, mediante a aquisio, por parte dos trabalhadores, de responsabilidades que vo alm do que esperado na sua funo especfica, responsabilidades essas como treinar os trabalhadores para a QVT, por exemplo, o que pressupe maior participao dos trabalhadores nos processos organizacionais tais como a implementao dos programas de QVT. Tal concluso contradiz o que foi sugerido por Moraes, Maestro Filho e Dias (2003), de que nas organizaes ditas modernas ainda esto presentes formas de dominao, camufladas por tcnicas de inovadoras de gesto que visam o desenvolvimento dos recursos humanos, ou seja, a teoria da administrao teria incorporado novas propostas de ao mediante o surgimento de novas tecnologias gerenciais, viabilizadas por programas de qualidade total, QVT, reengenharia, organizaes de aprendizagem entre outras, mas que, na essncia, os dirigentes das organizaes manteriam formas de dominao que demonstrariam a predominncia dos antigos conceitos burocrticos. Nas organizaes de trabalho parece haver, de forma crescente e segundo Santanna, Moraes e Kilimnik (2002), uma demanda por profissionais que demonstrem competncias cada vez mais abrangentes e sofisticadas. Tal aspecto, segundo os mesmos autores, pode levar a um movimento nas

114 organizaes em direo a climas organizacionais que estimulem a modernidade. Disso talvez resulte, como aferiam os autores, massa crtica indispensvel a um salto qualitativo para maior modernidade poltica e das prticas de gesto de pessoas, o que pode propiciar realmente ambientes de trabalho mais participativos e satisfatrios no que se refere a QVT. Na tabela 26 so apresentados dados sobre a existncia ou no de coerncia entre discurso e prtica na implementao dos programas de QVT nas organizaes de trabalho.

115 Tabela 26: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA SENSIBILIZAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO TER COERNCIA ENTRE DISCURSO E PRTICA
Participa ntes P1 P2 Ter coerncia entre discurso e prtica X X Trechos de relatos de entrevistas
Normalmente cada membro da equipe cuida de alguma coisa e procura ser bem coerente entre o que faz e o que postula nos seus discursos (risos) Acho que precisa haver uma coerncia entre o que a gente faz e o que fala n? Os setores mais relacionados aos recursos humanos cuidam muito nessa questo da coerncia, por isso tomamos um certo cuidado em quais aes vamos implementar, porque nem sempre o que a gente gostaria que acontecesse realmente acontece, n? Por exemplo, a gente no faz uma pesquisa de clima porque se eu fizer eu sei que vai aparecer muita coisa que eu no vou ter condies de atender no momento. Ento a gente prefere no fazer. A a gente faz informalmente, conversando com a superviso, conversando com um, com outro. Porque se eu no posso atender, se eu criar uma expectativa, vai ficar pior do que j estava Ns fizemos uma pesquisa com os colaboradores pra identificar quais so os pontos crticos, o que t precisando ser trabalhado nessa comunidade. A assim, a gente identifica se tem muitos hipertensos, diabticos ou fumantes, e de acordo com essa pesquisa que a gente vai alinhar as aes para aquele ano, pra no ficar fazendo projetos que no tenham a ver com a realidade daquelas pessoas As chefias so muito orientadas para divulgar esses programas. E acaba sendo uma ouvidoria interna, porque os trabalhadores sabem dos programas, sugerem, opinam. Eles sabem que um trabalho srio e que hoje d muito certo A gente tem grupos de conhecimento que quando o lder traz um grupo de funcionrios pra passar uma informao, trazer alguma informao a mais e nessas informaes a gente fala sobre o que est acontecendo na empresa, o que tem de novidade, o que ns conseguimos e o que no conseguimos. bom porque atinge todos os funcionrios e d uma coerncia entre o que estamos falando e o que estamos fazendo

P3

P4

P5

P6

Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

A coerncia entre discurso e prtica dos psiclogos entrevistados um aspecto difcil de ser analisado porque, na pesquisa, no foram verificadas in loco, os modos como ocorriam as aes de QVT por meio da atuao dos psiclogos pesquisados. Enfim, os dados foram coletados a partir das entrevistas realizadas com os psiclogos, alm de dados extrados de alguns documentos, os sites e folders das organizaes de trabalho pesquisadas. Ou seja, os dados foram obtidos com base no discurso dos psiclogos, e no na observao direta de suas prticas. A construo da tabela 26 foi baseada na anlise de documentos e nos sites das organizaes de trabalho, elementos estes que proporcionaram informaes sobre algumas

116 aes desenvolvidas em QVT. De acordo com o que est exposto na tabela 26, todos os psiclogos parecem se preocupar com a coerncia entre discurso e prticas em QVT. Isto baseado no fato de que os objetivos organizacionais, em todas as organizaes, so declarados aos trabalhadores, as aes so desenvolvidas de forma transparente e aberta, com grande preocupao com a comunicao dos resultados e a participao dos trabalhadores nas decises que envolvem a QVT. Um outro aspecto tambm a ser considerado pode ser ilustrado pelo relato de P3 demonstrado na tabela 26, quando menciona que no so criadas expectativas nos trabalhadores que no podero ser atendidas pelo psiclogo ou demais participantes da organizao. Segundo Lacombe e Tonelli (2000) ainda h uma grande diversidade de pensamento entre os profissionais que ajuda a contribuir, na opinio das autoras, para a heterogeneidade das prticas dos profissionais de RH nas organizaes de trabalho nacionais. Entre os profissionais entrevistados, a totalidade deles no apresenta divergncias entre seus discursos e suas prticas. Seria interessante, porm, verificar se essa divergncia no ocorre entre os profissionais de uma mesma organizao, por exemplo, entre psiclogo e gerente de RH, ou psiclogo e diretor da organizao e assim por diante. O papel estratgico dos profissionais de RH, entre eles dos psiclogos, seria, segundo as mesmas autoras, repensar as atividades de maneira a integrar objetivos dos dirigentes, variveis relevantes do ambiente de trabalho e as necessidades das pessoas envolvidas com os processos de trabalho. Desta maneira, elementos como a relao que os dirigentes das organizaes querem estabelecer com os trabalhadores, o grau de participao esperado, a nfase dada ao recrutamento e s formas de avaliao de desempenho seriam, segundo Lacombe e Tonelli (2000), elementos orientadores sobre a maneira como os subsistemas da organizao sero administrados, as decises e aes de modo geral, alm de comporem aspectos a serem analisados para estabelecer uma maior coerncia entre discursos e prticas. No entanto, os dados obtidos com a pesquisa foram considerados insuficientes para verificar estes aspectos e estabelecer as devidas relaes entre outros profissionais e os psiclogos entrevistados.

117

3.4 Executar aes pertencentes ao programa de QVT

3.4.1 Descrio do comportamento Executar Nas tabelas 27 e 28 so descritos os comportamentos atribudos execuo das aes pertencentes ao programa de QVT. Na tabela 27, os comportamentos atribuir responsabilidades para a implantao do programa, intervir e desenvolver aes foram, inicialmente, os comportamentos considerados definidores do comportamento executar. Tabela 27: DECOMPOSIO INICIAL DAS VARIVEIS DO COMPORTAMENTO EXECUTAR Atribuir responsabilidades para a implantao do programa Intervir Desenvolver aes
Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa.

Por meio da coleta dos dados, foram percebidas dificuldades em diferenciar os comportamentos intervir e desenvolver aes. Alm disto, considerou-se que elaborar plano de ao para o desenvolvimento dos programas de QVT tambm era um comportamento considerado pertinente anlise das atuaes dos psiclogos quando da execuo de aes orientadas a QVT. Na tabela 28 apresentada a decomposio final das variveis do comportamento executar, concluda aps a coleta de dados.

118 Tabela 28: DECOMPOSIO FINAL DAS VARIVEIS DO COMPORTAMENTO EXECUTAR Elaborar plano de ao para o desenvolvimento dos programas de QVT Atribuir responsabilidades aos profissionais envolvidos nos programas de QVT Intervir
Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados em entrevistas com os profissionais pesquisados.

3.4.2 Participao dos psiclogos na execuo das aes dos programas de QVT nas organizaes de trabalho De acordo com a figura 6, trs dos psiclogos entrevistados desenvolvem todos os comportamentos expostos na tabela 31, ou seja, elaboram planos de ao, atribuem responsabilidades e intervm nos programas de QVT. Apenas um psiclogo elabora planos de ao e atribui responsabilidades; tambm apenas um elabora planos de ao e, finalmente, um psiclogo no participa na execuo das aes de QVT. Na figura 6 est representada a participao dos psiclogos entrevistados na execuo das aes relacionadas ao programa de QVT nas organizaes de trabalho.

119

Figura 6: PARTICIPAO DOS PSICLOGOS NA EXECUO DAS AES RELACIONADAS A QVT NA ORGANIZAO DE TRABALHO ONDE ATUAM

17% 49% 17% 17%

Elaboraram planos de ao, atriburam responsabilidades e interviram Elaboraram planos de ao e atriburam responsabilidades Elaboraram planos de ao No participaram da execuo das aes de QVT

3.4.3 Caractersticas da atuao dos psiclogos em Executar Na tabela 29 so referidas as atuaes dos psiclogos quanto a elaborar planos de ao para o desenvolvimento dos programas de QVT.

120 Tabela 29: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA EXECUTAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO ELABORAR PLANO DE AO PARA O DESENVOLVIMENTO DOS PROGRAMAS DE QVT
Participan tes P1 Elaborar plano de ao X Trechos de relatos de entrevistas

A equipe de QVT foi formada no final do ano passado (2004) e a responsvel a enfermeira do trabalho. Mas o grupo que se rene e constri as propostas a serem implantadas ou no P2 X A partir das pesquisas que a gente tem eu chamo as pessoas envolvidas para montarmos juntos um plano de ao P3 X Eu elaboro planos de aes relacionadas ao meu setor. Geralmente a gente j faz em funo do oramento que feito duas vezes por ano. Mas depende de quem surge a idia. Como a nossa estrutura muito enxuta, a gente acaba trabalhando meio junto as questes da QVT P4 X Cada unidade tem um time. Ns convidamos um funcionrio de cada rea para participar do time. E esse time planeja as aes, organiza. E cada time de cada unidade precisa entregar um plano de ao com as atividades a serem desenvolvidas. Isso eu coordeno P5 X Eu estou muito nessa rea de planejamento, diagnstico, de montar o plano de ao. (...) E a vai conforme a necessidade, conforme a rea que precisa ter uma ateno maior P6 Eu fao desde a coordenao, de trazer idias novas, de estar criando, abrindo possibilidades, at o controle disso tudo. Colocar conceitos, treinar os monitores, colocar o que eles podem fazer diferente, de que forma, desde a integrao do novo funcionrio, no seu primeiro dia de trabalho na empresa, at a entrevista de desligamento. Ento eu tenho que estar a par de tudo. Mas as pessoas responsveis pelas aes que montam um plano de ao Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

Na tabela 29 pode ser observado que apenas P6 no participava do desenvolvimento dos planos de ao dos programas de QVT; o psiclogo P6 coordenava o processo, porm quem montava um plano de ao eram as pessoas responsveis pela ao a ser desenvolvida. No caso de P1 e P4 eram equipes de QVT que elaboravam um plano de ao para o desenvolvimento dos programas de QVT. Ambos participavam das equipes. No relato de P4 pode ser verificada a importncia do trabalho em equipe para a implementao dos programas de QVT.
a nossa rea, que antes era RH e agora Desenvolvimento Organizacional, quem coordena tudo isso. Mas como que acontece? Cada unidade tem um time. Ns convidamos um funcionrio de cada rea para participar desse time. E esse time que planeja as aes, organiza. Porque a gente convida um de cada rea? Pra que cada rea

121
tenha a sua representatividade. At pra poder dar um retorno: ah, no meu departamento eles acharam isso, acharam aquilo... ento vamos fazer dessa ou daquela forma (P4).

Os profissionais P2 e P5 elaboravam e coordenavam o processo de elaborao de planos de ao, convocando pessoas de outras reas de acordo com a necessidade. P3 era responsvel pela elaborao do plano das aes relacionadas ao seu setor, especificamente. Segundo Zanelli (1999), com as novas propostas administrativas os dirigentes procuram redirecionar a estrutura tradicional das organizaes de trabalho com o argumento de que tal estrutura refora a indesejvel ciso entre planejamento e ao. Isso porque a tendncia isolar quem executa as aes de quem as planeja, direciona e aperfeioa as mesmas aes. Talvez o mais interessante fosse que as mesmas pessoas que elaborassem planos de ao estivessem tambm envolvidas na execuo das aes, assim como no seu aperfeioamento e, anteriormente, na elaborao das polticas e objetivos da QVT. Para isso, seria necessrio que os profissionais fossem responsveis apenas pela QVT, que j um tema amplo para ser trabalhado nas organizaes de trabalho, numa rea especfica de Recursos Humanos e no, como acontece com os psiclogos entrevistados, com exceo de P4, que exercem outras funes alm da implementao dos programas de QVT, tais como a seleo de pessoal e os atendimentos psicolgicos aos trabalhadores, como o caso de P1, P2 e P3. No entanto, nem sempre possvel nas organizaes de trabalho concentrar a responsabilidade pela QVT em apenas uma pessoa. Neste sentido, as equipes de QVT parecem ser uma soluo. Na tabela 30 so apresentados os dados sobre a conseqente atribuio de responsabilidades pelas aes de QVT relacionadas ao plano de ao proposto pelos profissionais nas organizaes de trabalho pesquisadas.

122 Tabela 30: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA EXECUTAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO ATRIBUIR RESPONSABILIDADES AOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS NOS PROGRAMAS DE QVT
Participan tes P1 Atribuir responsabilidades X Trechos de relatos de entrevistas

A equipe que define quem faz o que, geralmente de acordo com as habilidades de cada um. Eu fiquei com a parte da ginstica laboral no momento P2 X Como eu coordeno tudo isso, eu mesma que vou chamando as pessoas para se envolver nas aes P3 Depende de quem surge a idia. Como ns temos uma estrutura muito enxuta, a diretoria bastante atuante, ento quando eles idealizam um projeto, eles j falam: ah, isso pra tal pessoa, e chamam as pessoas para coordenar. Quem tem mais a ver com a rea P4 X o time. Ele que define. Ah, eu fao os convites, voc distribui, voc contrata o som. Isso vai de acordo com as habilidades de cada um e tambm de acordo com o tempo disponvel das pessoas P5 X A gente fez agora h pouco tempo uma avaliao de clima numa empresa nossa. Foram identificadas algumas situaes. Eu e outra psicloga fizemos a avaliao e o contato com a equipe multidisciplinar pra ver quem vai dar continuidade esse trabalho, fazer esse trabalho em grupo P6 Ento a gente coloca pra eles (lideranas) a importncia e como fazer e por que, ento at com alguns exemplos, e eles que comprometem a equipe, que desenvolvem os processos, que definem quem faz o que. At por ter um nmero grande de funcionrios, no tem como a gente chegar direto neles Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

Na tabela 30 pode ser observado que P3 no era responsvel por atribuir responsabilidades aos demais envolvidos nos programas de QVT. Os psiclogos P1 e P4 faziam parte da equipe de QVT, sendo que a equipe como um todo era responsvel por atribuir responsabilidades para o desenvolvimento dos programas de QVT. J P2, P5 e P6 eram diretamente responsveis por atribuir responsabilidades. Na organizao de P5 a avaliao do clima organizacional foi utilizada como instrumento de avaliao para a QVT, conforme relato que segue:
Ento esse tipo de trabalho que fao de, a partir de um dado, uma demanda, como foi o caso dos dados obtidos com a pesquisa de clima, orientar as pessoas para desenvolverem as aes (P5).

123

Zanelli (1999) afirma que o psiclogo um profissional capaz de identificar grupos que possuam tendncias que favoream a mudana, podendo criar condies que propiciem aos trabalhadores gerar idias ou propor solues que incrementem e desenvolvam uma mentalidade aberta aprendizagem. De acordo com o autor, tal aspecto favorece a produo de relacionamentos produtivos, apresentando desafios e metas e oferecendo apoio diferenciado, em funo das necessidades das pessoas ou dos grupos, em situaes especficas (p. 70). O psiclogo pode ser o responsvel, ainda conforme o autor, por formar equipes autogerenciadas observando a existncia de condies individuais para as responsabilidades e preparo suficiente para as atividades e condies organizacionais, como o que acontece na organizao de P5. De acordo com os dados apresentados na tabela 30, quatro dos psiclogos entrevistados j esto envolvidos com tais atividades, o que revela um movimento nos padres de atuao do psiclogo organizacional para atuaes mais estratgicas e voltadas para a gesto da QVT. Na tabela 31 so analisados os dados que dizem respeito interveno propriamente dita nos programas de QVT nas organizaes pesquisadas.

124 Tabela 31: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA EXECUTAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO INTERVIR NOS PROGRAMAS DE QVT
Participan tes P1 P2 P3 Intervir X X Trechos de relatos de entrevistas Eu executo algumas atividades, quando tm a ver com a minha rea de atuao. Mas geralmente coordeno a ao, o planejamento e tal Algumas aes eu executo, outras eu delego para outros profissionais, de acordo com a rea de atuao Eu geralmente coordeno os programas, mas contrato uma empresa de fora pra fazer propriamente o trabalho. Eu participo conversando, mas na hora de trabalhar algumas coisas que so importantes no diaa-dia deles, nada melhor que algum de fora pra estar falando, porque a as pessoas escutam Eu sou integrante do time, alm de ter o papel de coordenadora das aes de QVT. E como integrante eu tambm executo as aes (...) essa parte de execuo, de aplicar propriamente o programa acaba no sendo minha responsabilidade. Como sou s eu nessa rea, no tem como pegar do incio ao fim. Tem que pegar uma parte. A gente sempre trabalha em equipe Tem a equipe que faz, que executa mesmo, e eu tenho que estar coordenando

P4 P5

P6

Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

Na tabela 31 pode ser verificado que trs dos psiclogos participantes da pesquisa interviram diretamente nos programas de QVT, principalmente nas aes que tinham relao com a rea da Psicologia. Os psiclogos P1, P2 e P4 coordenavam o processo de execuo e executavam as aes de QVT. J P3, P5 e P6 coordenavam o processo, porm no executavam diretamente as aes de QVT, conforme relato de P5.
Eu participo da parte de planejamento, porque fao a parte de coordenao dos programas, ento no d pra executar propriamente as aes. Mas eu gosto de estar por dentro de tudo que acontece, ter essas informaes porque so importantes pra que eu possa coordenar isso tudo (P5).

Zanelli e Bastos (2004) trazem a concepo de que todas as aes, no caso as aes de QVT, implicam em diferentes nveis de interveno, ou seja, o nvel tcnico, mais superficial, no qual o profissional atua por meio de instrumentos e procedimentos j conhecidos; o nvel estratgico, o qual abrange a possibilidade de o profissional participar da formulao de estratgias que incorporam a atividade e, por fim, um terceiro nvel no qual o profissional

125 poderia intervir no plano de formulao de polticas globais para a organizao de trabalho. Baseando-se nos dados apresentados at ento e na tabela 31, pode-se dizer que os psiclogos apresentam atuaes nos trs nveis propostos por Zanelli e Bastos (2004) quando, no caso de P1, P2 e P4 participam da elaborao de planos de ao e estratgias para a execuo das aes e, no caso de P3, P5 e P6, coordenando o processo como um todo.

3.5 Avaliar resultados do programa de QVT

3.5.1 Descrio do comportamento Avaliar Nas tabelas 32 e 33 so apresentados, respectivamente, os comportamentos considerados definidores do comportamento avaliar resultados dos programas de QVT. No caso da tabela 32 so apresentados os comportamentos preliminares coleta de dados, os quais avaliar adequao das aes do programa, avaliar impactos das mudanas ocorridas e mensurar resultados do programa. Tabela 32: DECOMPOSIO INICIAL DAS VARIVEIS DO COMPORTAMENTO AVALIAR Avaliar adequao das aes do programa Avaliar impactos das mudanas ocorridas Mensurar resultados do programa
Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa.

J na tabela 33 so apresentados os comportamentos considerados definidores de avaliar resultados do programa de QVT posteriores coleta de dados. Na tabela 33 o comportamento avaliar adequao do mtodo foi considerado varivel importante para avaliao dos resultados dos programas. Neste sentido, a tabela 33 foi considerada mais adequada a partir dos dados da pesquisa.

126 Tabela 33: DECOMPOSIO FINAL DAS VARIVEIS DO COMPORTAMENTO AVALIAR Avaliar adequao das aes Avaliar adequao do mtodo Avaliar impacto das mudanas Mensurar resultados
Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados em entrevistas com os profissionais pesquisados.

3.5.2 Participao dos psiclogos na avaliao das aes dos programas de QVT nas organizaes de trabalho pesquisadas Conforme demonstrado na figura 7, dois dos psiclogos entrevistados, representados por P1 e P4, participaram do processo total de avaliao das aes relacionadas a QVT nas organizaes de trabalho. Ou seja, avaliavam a adequao das aes, avaliavam a adequao do mtodo utilizado para a execuo das aes, o impacto das mudanas ocorridas com o programa, e mensuram, de alguma forma, os resultados obtidos com as aes. Na figura 7 esto apresentados os dados referentes ao processo de participao dos psiclogos na avaliao dos programas de QVT nas organizaes pesquisadas.

127 Figura 7: PROCESSO DE PARTICIPAO DOS PSICLOGOS NA AVALIAO DAS AES RELACIONADAS QVT NA ORGANIZAES DE TRABALHO PESQUISADAS

33%

67%

Participaram do processo total de avaliao Participaram de partes do processo de avaliao

As formas de mensurao dos resultados so descritas mais detalhadamente na tabela 37. Dentre os psiclogos pesquisados, P2 no mensura resultados de QVT, porm avalia as aes, o mtodo e o impacto das mudanas proporcionadas por meio da implementao do programa de QVT. P3 avalia apenas o impacto das mudanas, assim como P5. P6, por sua vez, avalia o impacto das mudanas e mensura resultados do programa de QVT. 3.5.3 Caractersticas da atuao dos psiclogos em Avaliar Os dados apresentados na tabela 34 referem-se avaliar a adequao das aes realizadas nos programas de QVT.

128 Tabela 34: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA AVALIAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO AVALIAR ADEQUAO DAS AES REALIZADAS NOS PROGRAMAS DE QVT
Participantes P1 Avaliar adequao das aes Trechos de relatos de entrevistas A gente tenta sentir o que eles querem X

atravs de conversas, a gente traz muito a superviso para as reunies de qualidade de vida porque eles sabem o que as pessoas querem, como querem, eles so os nossos indicadores na avaliao das aes, se esto adequadas ou no Ao final de cada projeto, cada ao a gente P2 X distribui questionrios para avaliar se as aes foram adequadas ou no, horrio, dinmicas. Nem todos respondem, mas a gente distribui mesmo assim Da ginstica eu tenho porque minha P3 ginstica terceirizada, ento eles mandam isso periodicamente. As demais aes no, nenhuma forma de avaliao; as demais s pelo clima que a gente vai sentindo depois. Informalmente. Da ginstica eles mandam a participao em grfico, o relato das pessoas, eles fazem toda uma pesquisa Depois de cada evento a gente geralmente P4 X faz uma pesquisa com as pessoas que participaram. Um questionrio. E depois a gente faz a reunio de anlise crtica. A avalia tudo, desde o local, se foi adequado, horrio, se o nmero de participantes atendeu expectativa, se o objetivo foi alcanado. O time que participa assim, ns temos estatsticas. E as P5 estatsticas so numricas, o nmero de pessoas que participaram. Ento esse ano at um desafio da empresa trabalhar com os indicadores e com os resultados A so... essa mesma comisso tem as P6 pessoas, cada um da sua rea, da sua ferramenta, j tem ali a forma de avaliar. Mas mais exatamente quem faz essa avaliao o pessoal da qualidade Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

Nos casos de P3, P5 e P6, estes no faziam diretamente a avaliao das aes de QVT. O profissional P3 recebia avaliaes da ginstica laboral, realizada por uma empresa terceirizada. J P5 possua apenas estatsticas numricas, descritas por meio de relatrios sobre a participao dos trabalhadores nas aes de QVT, ou seja, o nmero de participantes em cada ao desenvolvida. Na organizao de P6 a avaliao das aes era realizada pelo departamento de qualidade, sendo que no foi possvel delimitar o motivo. E os psiclogos

129 P1, P2 e P4 participavam diretamente do processo de avaliao das aes de QVT, conforme os trechos de relatos descritos na tabela 34. O profissional P1 utilizava reunies com supervisores dos setores da organizao de trabalho para avaliar a adequao das aes junto aos trabalhadores. Na organizao de P2 esta avaliao era realizada por meio de questionrios distribudos aos trabalhadores ao trmino de cada ao; o mesmo acontecia na organizao de P4. Alm do questionrio a ser respondido pelos trabalhadores, na organizao de P4 era realizada o que o profissional pesquisado descrevia como reunio de anlise crtica, desenvolvida entre os membros da equipe de QVT, conforme o relato a seguir:
Ento sempre depois de cada evento a gente faz essa pesquisa com as pessoas que participaram. E legal porque as pessoas participam, colocam a opinio e, como no time tem pessoas de diferentes reas, essa anlise crtica fica mais rica, mais fidedigna (P4).

Segundo Botom (2001, em Feltes e Zilles, 2001), a partir dos estudos da rea da Psicologia, desde o final do sculo XIX, sobre o comportamento, os profissionais podem contar com uma infinidade de dados que permitem entender e lidar com o comportamento como uma relao, e no mais como apenas aquilo que era a ao visvel do organismo. A nfase, portanto, passou a ser a relao existente entre aquilo que o organismo faz (sua ao) e o ambiente no qual ele realiza a ao, ou seja, o ambiente no mais algo fixo e esttico, como afirma o autor, mas configura-se como uma interao entre o que existe quando uma ao ocorre e o que existe depois de sua ocorrncia. A partir disso, pode ser afirmado que, quando a atuao do profissional da Psicologia analisada, enquanto profissional responsvel pela QVT, talvez seja essa avaliao que falta nos profissionais entrevistados: de mapear o que existia antes e o que passou a existir aps a implementao do programa de QVT. Dentre os psiclogos entrevistados apenas trs deles avaliam a adequao das aes de QVT, conforme os dados apresentados na tabela 34. Na tabela 35 so apresentados os dados relacionados avaliao do mtodo utilizado pelos profissionais pesquisados na implementao das aes de QVT.

130 Tabela 35: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA AVALIAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO AVALIAR ADEQUAO DO MTODO UTILIZADO NOS PROGRAMAS DE QVT
Participan Avaliar adequao Trechos de relatos de entrevistas tes do mtodo P1 X A equipe de QVT faz essa avaliao do mtodo, de como foram feitas as aes e tal P2 X Os questionrios servem tambm para avaliarmos o mtodo mesmo,
se foi legal, ou se precisa fazer de outro jeito, enfim

P3 P4 X

P5

P6

O mtodo tambm, a gente sente se foi adequado pelas conversas com os trabalhadores. Mas tambm no nada formal, sabe? O mtodo de trabalho, se foi adequado ou no, a gente avalia mesmo na reunio de anlise crtica. No questionrio que entregamos aos trabalhadores tambm tem uma perguntinha a respeito do mtodo, se gostaram do mtodo Eu estou muito na rea de diagnstico e planejamento (...) essa rea de avaliao dos programas ainda est devagar, ainda no temos essa avaliao dos resultados mesmo, s, como eu falei, da participao A avaliao do mtodo eu acredito que nem o pessoal da qualidade faz. Porque como estamos ainda com o projeto do programa de QVT ainda no estamos muito na fase de avaliao. mais aplicar a ao e ver no que d

Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

Conforme demonstrado na tabela 35, a avaliao do mtodo utilizado para a realizao das aes dos programas de QVT nas organizaes de trabalho coincide com os dados apresentados na tabela 34. Os mesmos profissionais, P1, P2 e P4, que avaliavam as aes, avaliavam conseqentemente o mtodo utilizado, sendo na organizao de P1 esta avaliao realizada pela equipe de QVT e nas organizaes de P2 e P4 por meio de questionrios e somente no caso de P4 por meio das reunies de anlise crtica. P3, P5 e P6 no realizavam a avaliao do mtodo. No relato de P6 pode ser verificado que a avaliao do mtodo utilizado no est presente no planejamento dos programas de QVT.
A avaliao do mtodo eu acredito que nem o pessoal da qualidade faz. Porque como estamos ainda com o projeto do programa de QVT ainda no estamos muito na fase de avaliao. mais aplicar a ao e ver no que d. A gente tem que mostrar resultado, mostrar que interessante para a organizao investir na qualidade de vida dos funcionrios (P6).

131 Para Oliveira, Limongi-Frana e Muritiba (2002), a avaliao dos resultados de qualquer ao que envolva a rea de Recursos Humanos primordial para que os administradores possam verificar se os objetivos da gesto de pessoas esto sendo cumpridos e de que maneira a rea de RH poderia alinhar seus objetivos com as metas globais da organizao de trabalho. , na realidade, segundo os autores, a avaliao dos mtodos e resultados da implementao das aes que vai ter papel importante para a competitividade organizacional. Como o pano de fundo dos programas de QVT pesquisados, conforme os dados apresentados at ento, parece ser, alm do aumento da produtividade e lucro, a competitividade organizacional, a avaliao dos programas de QVT j deveria ser uma etapa prevista desde o planejamento das aes. E, de fato, uma etapa prevista em apenas trs organizaes pesquisadas, de acordo com os dados apresentados na tabela 35. Tal etapa, de acordo com os mesmos autores, teria como funo auxiliar os gestores de negcios e profissionais de RH a administrar o nvel de eficcia desejado para as prticas de gesto de pessoas, o que possibilitaria a realizao de aes que contribussem para a diferenciao das organizaes de trabalho em ambientes competitivos. Na tabela 36 so demonstrados os dados a respeito da avaliao dos impactos positivos e negativos da implementao das aes de QVT nas organizaes de trabalho pesquisadas.

132 Tabela 36: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA AVALIAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO AVALIAR IMPACTOS DAS MUDANAS
Participa Avaliar impactos das mudanas Trechos de relatos de entrevistas ntes Idem trecho de relato descrito na tabela 37 P1 X Eu tento na verdade acompanhar o resultado final da P2 X

P3

P4

P5

P6

organizao, se naquele ms em que foi realizada uma ao a produo melhorou, por exemplo. Mas no sempre que eu fao isto, at por falta de tempo mesmo O que a gente tem, alm da participao, a diminuio dos atestados, de procura pelo mdico. No que seja real, no posso te dizer que assim mesmo. Os afastamentos continuam, sabe? Mas eu teria muito mais se no tivesse a ginstica, por exemplo A empresa, com alguns benefcios e que tenha um programa bem estruturado de QVT, que fornea algo mais para o funcionrio, vai conseguir ret-lo, se comparada com as outras empresas (...) ns temos avaliaes, de como esto esses pblicos (trabalhadores, dirigentes e comunidade) e a gente comea a fazer planos de ao conforme a rea que precisa ter uma ateno maior, porque a gente est deixando a desejar ou vamos trabalhar com as pessoas que esto envolvidas com esse pblico e fazer aes que melhorem esse relacionamento A gente consegue mensurar isso nos resultados mesmo, o que que muda na produo, na qualidade de produo. Isso perceptvel

Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

Na tabela 36 pode ser verificado que todos os psiclogos procuram avaliar os impactos que as aes de QVT refletiram nos trabalhadores de modo geral, em termos de mudanas relacionadas tanto a aspectos positivos como a aspectos negativos na QVT. Esta avaliao pode adquirir tambm um carter informal, por meio de conversas com os trabalhadores durante o horrio de trabalho, conforme sugerido no relato de P3 na tabela 34. O acompanhamento dos processos de produo dos trabalhadores nas organizaes de trabalho descrito por P2 e P6 como maneiras de avaliar os impactos das mudanas proporcionadas pela QVT. No entanto, os impactos esperados esto apenas relacionados produtividade dos trabalhadores, de acordo com os relatos. A avaliao dos impactos das mudanas advindas com a QVT na organizao de P3 realizada a partir da anlise do nmero e caractersticas dos atestados mdicos. A nfase, nas organizaes de P2, P3 e P6 parece ser a sade fsica do trabalhador, almejando a otimizao dos resultados organizacionais de produtividade e reduo dos gastos destinados sade, ou melhor, falta de sade dos trabalhadores. Nas

133 organizaes de P4 e P5 os impactos esperados referem-se reteno do trabalhador competente na organizao e o atendimento s demandas dos trabalhadores em seus setores, respectivamente. Nos trechos de relatos a seguir so ilustrados tais aspectos:
A QVT est intimamente ligada produtividade dos colaboradores, o grau de satisfao deles com a empresa e tambm hoje em dia um fator importante reter tambm o colaborador (P4). Por exemplo, ns percebemos que est havendo uma demanda, um aumento na procura pelas nutricionistas, muita gente com o peso acima da mdia. E isso constatado aqui no Servio Mdico. Porque ns temos a reviso peridica mdica. Ento a gente percebeu uma demanda a e vamos ter que fazer alguma coisa. Ento nenhuma ao feita porque a gente achou bonito numa outra empresa ou outro local, entende? A ao sempre conforme a demanda (P5).

Os resultados e impactos das aes de QVT nas organizaes pesquisadas no estavam diretamente relacionados com valores financeiros e de curto prazo, ou, pelo menos, os profissionais entrevistados no conseguiam fazer esta relao com clareza nem mensurar os resultados dos programas de QVT, mas, ao contrrio, seus objetivos pareciam ser mais amplos e, por este motivo, seriam alcanados em longo prazo. Tal dificuldade, corroborando as afirmaes de Oliveira, Limongi-Frana e Muritiba (2002), faz com que muitos profissionais deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados dos investimentos na QVT e das aes propriamente ditas. De acordo com os relatos dos psiclogos, no so todos que avaliam o programa de QVT at o nvel da mensurao dos resultados. E mesmo os que o fazem relatam que a avaliao uma etapa difcil de ser realizada porque, conforme relatou P1, no se consegue mensurar todas as aes. Na tabela 37 so descritos os dados referentes participao dos psiclogos na mensurao dos resultados dos programas de QVT.

134 Tabela 37: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA AVALIAR REFERENTE AO COMPORTAMENTO MENSURAR RESULTADOS
Participan tes P1 Mensurar resultados X Trechos de relatos de entrevistas As entrevistas de desligamento so uma forma de estar avaliando, o absentesmo, o ndice de afastamento, o por que as pessoas esto se afastando, o ndice de produtividade... Mas nem sempre a gente consegue mensurar isso. So s indicadores n? No, acho que a gente no chegou l ainda. No conseguimos mensurar isso, pelo menos por enquanto. Mas acredito que seja possvel avaliar a questo da produtividade, rotatividade, absentesmo... esses talvez sejam indicadores a serem avaliados e mensurados A gente s mensura a participao A gente procura medir o antes e o depois, mais em termos do comprometimento do funcionrio com a sua funo, o trabalho e o meio no qual trabalha (...) Os instrumentos so os mais variados possveis, depende da ao e do time envolvido Ns temos estatsticas apenas, numricas sabe? S o nmero de pessoas que participou. At a gente est vendo se faz uma parceria com uma consultoria pra justamente trabalhar este ponto. E tambm porque o resultado no s aquele numrico, mas se eu atingi o principal objetivo, por exemplo, no GAT que trabalha com o tabagismo, o grupo de apoio ao tabagista, ento assim, no so quantas pessoas participaram do GAT, mas quantas pessoas largaram, quantas pessoas permaneceram sem o fumo depois A gente consegue mensurar isso nos resultados mesmo, na produo, na qualidade da produo. Isso perceptvel

P2

P3 P4

P5

P6

Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

O nico profissional que menciona uma possvel avaliao do ambiente no qual o trabalhador exerce sua funo e a QVT P4, de acordo com o trecho de relato descrito na tabela 37 e o relato a seguir, quando afirma que mede o antes e o depois em termos do comprometimento do trabalhador com a funo que exerce e o ambiente de trabalho no qual a exerce.
A gente procura medir o antes e o depois, mais em termos do comprometimento do funcionrio com a sua funo, o trabalho e o meio no qual trabalha. Porque como o programa j tem bastante tempo, a gente est se dando conta que ele j est caminhando sozinho, os resultados so perceptveis. Os instrumentos so os mais variados possveis, depende da ao e do time envolvido (P4).

135 Observar e avaliar o ambiente de trabalho como um todo e as mudanas ocorridas com a implementao de uma ao de QVT poderia ser uma maneira de mensurar resultados do programa de QVT. No entanto, nas suas respectivas organizaes de trabalho, P2, P3 e P5 no realizavam a mensurao dos resultados das aes de QVT. Embora de modo restrito, P3 e P5 mensuravam apenas a quantidade de trabalhadores participantes das aes. Conforme mencionado por P5, a mensurao era restrita a apenas estatsticas, o nmero de pessoas participantes (P5). Finalmente, P1, P4 e P6 mencionaram mensurar resultados dos programas de QVT, apesar de no conseguirem, durante as entrevistas, descrever detalhadamente a maneira como a mensurao dos resultados era realizada nas organizaes de trabalho. De qualquer forma, as entrevistas de desligamento dos trabalhadores da organizao, o absentesmo, o ndice de afastamento e produtividade foram apontados por P1 como indicadores da QVT. J P4, apesar de destacar o comprometimento do trabalhador com as suas funes como um indicador da QVT, no conseguiu descrever como media o comprometimento do trabalhador antes e depois da implementao da ao de QVT. De modo contrrio, P6 sugeriu no seu relato que media os resultados da QVT por meio da produo, na quantidade e qualidade do que era produzido anterior e posteriormente implementao da ao de QVT, mas tambm no conseguiu descrever de que maneira realizava tal mensurao, de acordo com o trecho de relato que segue:
A gente consegue mensurar isso nos resultados mesmo, na produo, na qualidade de produo. Isso perceptvel. A so... essa mesma comisso tem as pessoas, cada um da sua rea, da sua ferramenta, j tem ali a forma de avaliar. Mas mais exatamente quem faz essa avaliao o pessoal da qualidade (P6).

Na pesquisa de Oliveira, Limongi-Frana e Muritiba (2002), os autores encontraram que aproximadamente 15% das pessoas nas organizaes de trabalho acreditavam que no existiam resultados que possam ser mensurados em termos de aes e programas de QVT. Alm destes, 18% desconheciam tais resultados mensurveis, ou seja, em torno de 33% dos respondentes ou no conheciam os resultados mensurveis em QVT, ou no acreditavam que eles pudessem existir. Por outro lado, 93,2% concordavam que as aes e programas de QVT interferiam positivamente na produtividade. Na realidade, parece que o problema, segundo os

136 autores, no est relacionado com a falta de resultados mensurveis, mas sim ao desconhecimento de mtodos capazes de serem utilizados para se avaliar os resultados dos programas de QVT. Os psiclogos P1, P4 e P6 afirmaram que realizavam tal mensurao, no entanto no foram avaliados os mtodos utilizados pelos profissionais para mensurar os resultados. To pouco foi evidenciado o tipo e como era realizada a mensurao.

3.6 Comunicar resultados do programa de QVT s pessoas na organizao

Na categoria comunicar resultados do programa de QVT s pessoas na organizao de trabalho so contempladas as atuaes dos psiclogos referentes comunicao dos resultados das aes dos programas de QVT nas organizaes pesquisadas, envolvendo qualquer tipo de comunicao a respeito da QVT como forma de divulgar os resultados das aes e dos programas de modo geral nas organizaes de trabalho, tanto interna quanto externamente. Conforme pode ser percebido na figura 8, trs dos psiclogos participam da comunicao dos resultados dos programas de QVT s pessoas na organizao de trabalho. Os outros trs no participam deste processo. Figura 8: PROCESSO DE PARTICIPAO DOS PSICLOGOS NA COMUNICAO DOS RESULTADOS DOS PROGRAMAS DE QVT PARA AS PESSOAS NA ORGANIZAO DE TRABALHO

50%

50%

Participaram da comunicao de resultados No participaram da comunicao de resultados

137 Na tabela 38 so apresentados os trechos de relatos dos participantes a respeito de como ocorre o processo de comunicao dos resultados da QVT ou, no caso de P3, as justificativas sobre a ausncia deste processo. Tabela 38: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA COMUNICAR RESULTADOS DO PROGRAMA DE QVT S PESSOAS NA ORGANIZAO
Participan tes P1 Comunicar Trechos de relatos de entrevistas resultados do programa de QVT X Sempre comunicado, por reunies. Quando a coisa t tima, acabou de lanar um programa, o resultado a gente apresenta pra diretoria. Depois a questo da manuteno desses programas permanece, a direo s fica sabendo se a gente vai fazer uma ao muito grande, muito drstica. Eu fao a divulgao para os trabalhadores e para os dirigentes o gerente de RH que faz X Eu mesma fao uns cartazes e espalho pela empresa divulgando as aes, a participao, convidando e tal. Acho que isso importante se eu mostrar o resultado, ele vai falar: ah ta, aquele no est participando, mas eu estou. Ele vai pensar... no interessa aquele que no participa. Ento talvez isso no sensibilize tanto quanto voc chamar pra palestra Os resultados so divulgados e os colaboradores perguntam: vou sair na revista, vou sair no mural? As pessoas querem se ver. Ento a gente divulga o antes e o depois. No caso aqui, como um corporativo, a gente tem uma rea de comunicao, e eles que coordenam essa parte de divulgao. Mas nas unidades so elas mesmas que fazem, tem que ser o time, tem que fazer mural... (...) ns temos uma revista que sai todo ms de setembro, e como se fosse um relatrio interno especfico para o nosso colaborador. Essa revista anual. E ns temos o nosso jornal do colaborador, todo ms, e atravs dele ou da intranet a gente sempre leva notcias, ou atravs de informativos, pra sempre mant-los informados. Toda essa rea dos informativos a comunicao quem faz X A gente divulga atravs das lideranas, das comunicaes internas que a gente tem, do jornal interno, o jornal mural que a gente chama, e tambm ento atravs dos lderes

P2 P3

P4

P5

P6

Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

138 Na organizao de P1 os resultados dos programas de QVT eram comunicados aos dirigentes por meio de reunies coordenadas pelo gerente de RH. Estas reunies eram realizadas somente quando o programa de QVT apresentava resultados considerados timos pelo psiclogo P1. Os resultados eram tambm comunicados aos trabalhadores pelo prprio psiclogo durante palestras ou outras reunies. No caso de P2, este comunicava os resultados dos programas de QVT por meio de cartazes anexados no ambiente de trabalho. J P6 utilizava o jornal de comunicao interna para divulgar os resultados dos programas de QVT, alm de exposies em murais no ambiente de trabalho e a comunicao s lideranas. As lideranas, por sua vez, realizavam o que P6 caracterizava como grupos de conhecimento, onde as lideranas passavam as informaes dos resultados dos programas de QVT para os trabalhadores de modo geral.
A gente tem grupos de conhecimento que quando o lder traz um grupo de funcionrios pra passar uma informao, trazer alguma informao a mais e nessas informaes a gente fala sobre o que est acontecendo na empresa, o que tem de novidade, o que ns conseguimos e o que no conseguimos. A ele atinge todos os funcionrios (P6).

139 Nos casos de P4 e P5 a divulgao dos resultados era realizada nas organizaes de trabalho, porm os responsveis pela divulgao eram os profissionais da rea de comunicao em ambas as organizaes, sendo que os psiclogos no exerciam atividades relacionadas divulgao dos resultados da QVT. Nas duas organizaes a rea de comunicao organizacional era responsvel por comunicar as aes e possveis resultados de aes organizacionais. adequado divulgar os resultados da QVT. Apenas na organizao de P3 o processo de comunicar resultados de QVT no era realizado, j que no considerado um processo capaz de sensibilizar as pessoas para a QVT. Cabe ressaltar que o resultado ao qual se refere P3 apenas o resultado relativo participao dos trabalhadores nas aes de QVT, ou seja, quando fala em resultados, P3 parece desconhecer, quando afirma que o trabalhador no estaria interessado em saber quem participa das aes de QVT, outros possveis resultados mensurveis em QVT, corroborando a pesquisa de Oliveira, Limongi-Frana e Muritiba (2002). De acordo com Oliveira, Limongi-Frana e Muritiba (2002), nem sempre as aes de QVT so desenvolvidas pelo departamento de RH de uma organizao de trabalho. Segundo os autores, existem algumas atividades que podem ser desenvolvidas por outros departamentos, como o departamento de marketing e comunicao, como o caso das organizaes de P4 e P5, nas quais os responsveis pela comunicao externa e interna dos programas de QVT o departamento de comunicao organizacional, sem a participao dos psiclogos, visando melhorar a imagem organizacional no contexto externo. As maneiras como eram desenvolvidos os processos de divulgao dos resultados no foram contemplados nos dados desta pesquisa. Caberia, portanto, questionar se o papel do psiclogo na maneira como poderiam ser divulgados os resultados dos programas de QVT fundamental. No entanto, no foram encontrados dados na literatura a respeito deste tema. De acordo com Bowditch e Buono (1992), a comunicao organizacional um processo fundamental que apresenta as funes de produo e controle, que a comunicao dirigida realizao do trabalho e ao cumprimento de objetivos de produo da organizao de trabalho, tais como o controle de qualidade; inovao, que a comunicao voltada para as mensagens sobre novas idias e mudanas de procedimentos que ajudam a empresa a se Finalmente, P3 no considerava

140 adaptar e responder ao meio ambiente; socializao e manuteno, comunicao voltada para os meios de realizao do trabalho e no o trabalho em si, e para o envolvimento pessoal, as relaes interpessoais e a motivao das pessoas na empresa. A comunicao dos resultados dos programas de QVT pode estar relacionada ao envolvimento pessoal e a motivao das pessoas, o que a torna indispensvel para a prpria eficcia do programa. Para Zanelli (1999), as trocas comunicativas facilitam o reconhecimento das questes estratgicas e por meio da comunicao que os membros de um grupo descobrem as dimenses de um assunto ou problema, assim como percepes e valores comuns entre os participantes, alm de proporcionar um aprofundamento dos vnculos entre os trabalhadores. As trocas comunicativas quanto s aes de QVT contribuem para que as pessoas entendam a importncia e os objetivos da QVT, favorecendo sua participao nas aes.

3.7 Aperfeioar as aes relacionadas ao programa de QVT na organizao de trabalho

A presente categoria abrange as atuaes dos psiclogos no aperfeioamento das aes dos programas de QVT nas organizaes de trabalho pesquisadas. Aperfeioar as aes a categoria posterior comunicao e avaliao dos resultados da QVT. A partir da avaliao dos resultados e comunicao aos trabalhadores e dirigentes os profissionais teriam dados suficientes para aperfeioar aa aes de acordo com a necessidade. Por aperfeioar aes entende-se qualquer ajuste nas aes e programas de QVT, aps o processo de avaliao, com o objetivo de otimizar os resultados dos mesmos, seja em funo da organizao de trabalho, seja em funo dos trabalhadores envolvidos. De acordo com o que pode ser observado na figura 9, cinco dos psiclogos entrevistados participavam do processo de aperfeioamento das aes relacionadas ao programa de QVT nas organizaes de trabalho.

141 Figura 9: PROCESSO DE PARTICIPAO DOS PSICLOGOS NO APERFEIOAMENTO DAS AES DOS PROGRAMAS DE QVT NAS ORGANIZAES DE TRABALHO PESQUISADAS

17%

83%
Participaram do processo de aperfeioamento das aes de QVT No participaram do processo de aperfeioamento das aes de QVT

Na tabela 39 so descritos trechos das falas dos participantes quanto ao aperfeioamento das aes de QVT, por parte dos profissionais entrevistados, nas organizaes de trabalho pesquisadas.

142 Tabela 39: CARACTERSTICAS DA ATUAO DOS PSICLOGOS NA CATEGORIA APERFEIOAR AS AES RELACIONADAS AO PROGRAMA DE QVT NA ORGANIZAO DE TRABALHO
Participan tes Aperfeioar as aes relacionadas ao Programa de QVT na organizao de trabalho X Trechos de relatos de entrevistas

P1

P2

P3

P4

P5

P6

Todo ano feita uma pesquisa com todos os colaboradores que participam da ginstica laboral, eles respondem questes sobre sintomas de dores musculares e comparado de um ano para outro. Se melhorou ou piorou. Por exemplo, este ano saiu muito a questo de dor numa determinada regio. Ento o que acaba acontecendo: o tcnico de seg. vai verificar isso e a gente j levou pra reunies e estamos vendo o que a gente vai fazer pro ano que vem A gente faz uma pesquisa com os funcionrios at para eles mesmos sugerirem aperfeioamentos. E tem funcionado (...) A quem est envolvido na ao vai rever, analisar o que pode ser melhorado Acho que o objetivo sempre aperfeioar. Mas nem sempre a gente consegue implementar mais coisas do que j tem. E depois assim, tm situaes que a gente no consegue medir. Por exemplo, a gente no faz uma pesquisa de clima, porque uma poltica da empresa, porque se eu fizer uma pesquisa de clima eu sei que vai aparecer muita coisa que eu sei que no vou ter condies de atender no momento. Ento a gente prefere no fazer um aperfeioamento contnuo, como geralmente so as mesmas pessoas, elas j esto bem entrosadas, j conseguem fazer uma boa avaliao. Ento uma melhoria contnua, sempre melhorando um pouquinho de cada vez. No tem nada formal, s no fim do ano pra o incio do outro, que a gente faz uma avaliao geral O grupo de trabalho ele tem uma autonomia sobre o programa. Ele acaba modificando com o tempo, vendo o que podem complementar, o que no est bom. Ento no algo que tenha nada formalizado. uma coisa contnua. Eles so bem autnomos pra fazer as melhorias e decidir sobre tudo o que est acontecendo no programa A comisso avalia isso, mas s vezes vem uma sugesto diferenciada, do diretor e tal. A gente avalia, coloca isso em prtica, se for vivel

Fonte: Tabela organizada e construda pela autora desta pesquisa a partir dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais pesquisados.

Apenas P3 no participa do processo de aperfeioamento das aes de QVT. Nas outras organizaes de trabalho os psiclogos procuram contribuir para um aperfeioamento contnuo dos programas de QVT. Na organizao de P1 eram realizadas pesquisas anuais referentes s aes de QVT nas quais os trabalhadores opinavam sobre as aes. O psiclogo P1 exemplificou, de acordo com a tabela 39, este processo com a ao ginstica laboral, ou

143 seja, na avaliao da ginstica laboral os trabalhadores respondiam questes a respeito das dores musculares. A partir dos resultados investia-se nos aspectos que no obtinham bons resultados. Na organizao de P2 os trabalhadores podiam sugerir aperfeioamentos das aes por meio de questionrios de avaliao das aes de QVT. O profissional responsvel pela ao e o prprio psiclogo providenciavam aperfeioamentos, conforme demonstrado no relato que segue:
A gente faz uma pesquisa com os funcionrios at para eles mesmos sugerirem aperfeioamentos. E tem funcionado, porque eles opinam mesmo. Como no precisam se identificar ao responderem os questionrios aproveitam para propor ou mesmo criticar as aes. A quem est envolvido na ao vai rever, analisar o que pode ser melhorado (P2).

A partir de avaliaes anuais junto aos trabalhadores, na organizao de P4 eram realizados aperfeioamentos das aes de QVT. Nas organizaes de P5 e P6 eram as equipes de QVT as responsveis pelo aperfeioamento das aes de QVT. Apenas na organizao de P3 no existia aperfeioamentos das aes de QVT. A justificativa de P3 referia-se ausncia de medidas para os resultados das aes e pela dificuldade em atender as demandas dos trabalhadores. Segundo Rebelatto e col (1999), no so muitas as organizaes de trabalho que utilizam, de maneira constante e rpida, o conhecimento novo para se redefinir ou se transformar. Talvez porque os prprios profissionais inseridos na organizao no estejam preparados para serem cientistas. Uma organizao apropriada utilizao de conhecimento cientfico, segundo os autores, aquela que apresenta definies, organizao, estrutura, funcionamento e, principalmente, comportamento humano em qualidade, volume e freqncia, congruentes, desde o administrador principal at o funcionrio com atribuies mais simples em toda a organizao. A etapa do aperfeioamento das aes a etapa na qual os profissionais podem utilizar conhecimentos novos, oriundos de avaliaes junto aos trabalhadores e pesquisas na literatura remetente s organizaes de trabalho, para atingir objetivos organizacionais e promover a QVT de maneira que atenda s expectativas dos membros da organizao de trabalho. De acordo com os autores, para uma organizao de trabalho se desenvolver, ela precisa possuir uma quantidade adequada de profissionais bem

144 preparados para transformar a realidade existente (a prevalncia de problemas) em uma direo de interesse social. E estar bem preparado para transformar a realidade pressupe a necessidade de dedicao contnua pesquisa que produza conhecimento sobre essa realidade especfica e sobre as possveis formas de atuao mais adequadas para transform-la. Nas organizaes pesquisadas os psiclogos estavam implementando programas e polticas de QVT, o que pressupe um conhecimento prvio sobre a QVT, sobre a cultura da organizao de trabalho, sobre os objetivos e metas organizacionais, sobre as necessidades dos trabalhadores, alm de constante pesquisa qual se referem Rebelatto e col (1999). Talvez por acumularem muitas funes, o tempo que seria necessrio para a dedicao pesquisa seja prejudicado, o que acaba interferindo no planejamento dos programas de QVT, nas formas de execuo das aes, de avaliao e aperfeioamento. Os dados apresentados na pesquisa so insuficientes para delimitar se os psiclogos utilizavam pesquisa para buscar formas de atuao mais adequadas para cada ao de QVT. No entanto, o processo avaliativo desempenhado pelos psiclogos, com um carter investigativo, ajuda a aperfeioar as aes de QVT. Mas apesar de quase todos os psiclogos participarem do aperfeioamento das aes, esse processo no um processo formal nas organizaes de trabalho, ou seja, ele ocorre sem critrios especficos, ou seja, no h critrios para o aperfeioamento das aes formalmente descritos.

145

4. CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo caracterizar as atuaes dos psiclogos em programas de qualidade de vida nas organizaes de trabalho de grande porte, do setor industrial, na regio do Vale do Itaja, no Estado de Santa Catarina. Considerando os resultados discutidos nesta pesquisa, tal objetivo foi atingido, uma vez que os dados obtidos revelaram aspectos importantes a respeito das prticas dos psiclogos nas organizaes pesquisadas e como eles esto trabalhando no sentido de promover a qualidade de vida no trabalho. As atuaes dos psiclogos na elaborao de polticas de QVT nas organizaes de trabalho pesquisadas foram caracterizadas por atuaes consistentes em projetos para a implementao de polticas de QVT em trs organizaes. A implementao das polticas de QVT foi desenvolvida por um dos psiclogos entrevistados e os outros dois atuavam de maneira a reforar as polticas de QVT, j implementadas anteriormente s entradas dos psiclogos nessas organizaes. Os psiclogos atuavam de forma a processar problemas e propor objetivos e direes de ao nas organizaes a partir do diagnstico das demandas para a QVT. O planejamento dos programas de QVT a partir do levantamento das necessidades dos trabalhadores e dirigentes nas organizaes de trabalho foi desenvolvido por cinco dos psiclogos entrevistados. Alm disto, a determinao dos objetivos dos programas de QVT foi uma atuao desempenhada por todos os psiclogos pesquisados. No planejamento dos programas a formao de equipes de trabalho foi verificada em quatro organizaes participantes da pesquisa. Quando o psiclogo no participava da equipe, coordenava as atuaes da mesma. Avaliar os possveis impactos causados pelas mudanas advindas com as aes de QVT foi uma atuao observada entre todos os psiclogos, que avaliavam no somente os impactos positivos, mas tambm dificuldades e os custos dos programas de QVT. A sensibilizao dos participantes das organizaes de trabalho quanto a QVT envolveu os psiclogos na sua totalidade. Os profissionais procuravam evidenciar os benefcios da QVT, conscientizar lideranas, dirigentes e trabalhadores a respeito da QVT e buscavam =coerncia entre seus discursos e suas prticas. A dificuldade encontrada na sensibilizao das pessoas nas organizaes referiu-se ao treino para a QVT, desempenhado por apenas um dos psiclogos entrevistados. O tema QVT no era trabalhado anteriormente

146 implementao das aes e os psiclogos confundiam as prprias aes como treino para a QVT. Em relao execuo das aes de QVT, os psiclogos entrevistados estavam mais envolvidos com a elaborao de um plano de ao para o desenvolvimento dos programas de QVT e a atribuio de responsabilidades entre os profissionais participantes da organizao de trabalho do que propriamente com a interveno nos programas. A atuao intervir nos programas de QVT foi desempenhada por trs dos psiclogos participantes da pesquisa. As caractersticas da atuao dos psiclogos nos programas de QVT, portanto, eram mais relacionadas s atuaes de coordenao do que de execuo das aes de QVT. Os psiclogos entrevistados possuam facilidade em avaliar os impactos das mudanas proporcionadas pelos programas de QVT, porm apresentavam maiores dificuldades na avaliao do mtodo e na mensurao dos resultados, atuaes estas desempenhadas por apenas trs psiclogos. Dentre os que relataram medir os resultados das aes de QVT, no ficaram claras as maneiras como atuavam para medir estes resultados. Constata-se, portanto, uma falta de preparo tcnico-instrumental entre os profissionais pesquisados e a necessidade de articulao entre o conhecimento terico e as prticas referentes mensurao de resultados da QVT. Na comunicao dos resultados dos programas de QVT foi observada a participao de outros setores, como o setor de comunicao, nas organizaes de P4 e P5. Apenas na organizao de P3 a divulgao dos resultados da QVT no foi considerada necessria pelo psiclogo. Nas outras organizaes os psiclogos atuavam de maneira a divulgar os resultados dos programas de QVT. Aperfeioar as aes de QVT era atuao desempenhada por cinco dos psiclogos entrevistados. Novamente P3 no atuava no aperfeioamento das aes, assim como no divulgava os resultados dos programas. A dificuldade na mensurao dos resultados da QVT pode ser um aspecto que dificulte tambm o aperfeioamento das aes. Um outro aspecto interessante, enfatizado nos relatos de P2 e P3, o fato de no existir muita clareza quanto ao que realmente seria a QVT. Quando questionados sobre a definio de QVT os profissionais remetiam s aes desenvolvidas nos programas. Neste sentido, o que acontece em muitas organizaes copiar aes e delimitar um programa de QVT a partir do que feito nas grandes organizaes, como o caso de P3, que visitou as grandes organizaes de trabalho da regio para montar o projeto para o desenvolvimento do

147 programa de QVT. Em algumas organizaes, contatadas por telefone durante o levantamento das indstrias que fariam parte da amostra desta pesquisa, foi percebido que o fato de possurem um programa de ginstica laboral j era suficiente para ser considerado um programa de QVT. No caso de P1, por exemplo, para a construo do programa de QVT foram aglomeradas as aes de QVT j realizadas por diferentes profissionais. Talvez a falta de critrios para delimitar um programa de QVT e delimitar o que seria a QVT seja ainda um aspecto a ser trabalhado nas organizaes de trabalho. Dentre as limitaes encontradas para o desenvolvimento desta pesquisa destaca-se o nmero reduzido de organizaes pesquisadas. Cabe ressaltar que, na regio pesquisada muito reduzido o nmero de indstrias que efetivamente possuem programas de QVT que abranjam uma parcela significativa de seus trabalhadores. Este fato corrobora os dados demonstrados em pesquisa realizada por Tolfo e Piccinini (2001), de que tambm no pas este nmero reduzido. Na regio pesquisada, das 92 organizaes presentes no levantamento da FIESC, somente seis organizaes possuam programas de QVT mais ou menos estruturados alguns ainda estavam em projeto - com psiclogos exercendo alguma atividade no programa. A partir destes dados o presente trabalho pode contribuir para ampliar a visibilidade referente ao papel dos psiclogos nos programas de QVT nas organizaes de trabalho, isto porque poucos trabalhos sobre a atuao do psiclogo em QVT foram encontrados na literatura. Os dados apresentados referem-se a apenas seis organizaes de trabalho, do setor industrial e atuantes numa regio especfica do pas. Apesar disto, a partir dos resultados desta pesquisa pode ser sugerido que os psiclogos vm contribuindo e ampliando seus espaos de atuao, nas organizaes de trabalho, com prticas que vo alm do nvel tcnico, exercendo funes de coordenao e papis mais estratgicos quanto aos objetivos organizacionais. Tal evidncia vai de encontro ao que, h alguns anos, foi demonstrado nas pesquisas de Zanelli (2002) e Bastos (1992), ou seja, a predominncia de uma perspectiva clnica de anlise do indivduo e atuaes puramente tcnicas e clssicas da rea da Psicologia em organizaes de trabalho, como a seleo de pessoal. Por meio dos dados apresentados, possvel afirmar, ainda que de modo incipiente, que algumas mudanas vm ocorrendo na realidade da atuao dos psiclogos inseridos em organizaes de trabalho de maneira a ampliar e delimitar uma atuao profissional mais coerente s exigncias contextuais.

148 Os dados apresentados nesta pesquisa constituem fonte para novas pesquisas uma vez que podem servir de base para investigaes a respeito de atuaes especficas dos psiclogos, como por exemplo, a mensurao de resultados de programas, no apenas de QVT, mas de quaisquer programas implementados nas organizaes de trabalho. As atuaes descritas neste trabalho possuem um carter genrico. Desta maneira, novas pesquisas poderiam especificar as atuaes dos psiclogos em cada categoria apresentada, assim como observar in loco como so desenvolvidas estas atuaes dos profissionais nos seus ambientes de trabalho. Em termos da relevncia social deste trabalho, os dados apresentados contribuem para que os profissionais inseridos em organizaes de trabalho repensem suas prticas, aprendam com as experincias de outros profissionais e consigam traduzir para o seu cotidiano de trabalho tais conhecimentos. Promover a qualidade de vida no trabalho configura-se numa atuao pertinente ao profissional da Psicologia nas diversas organizaes de trabalho. No caso da prpria autora desta pesquisa, os dados coletados e analisados consistiram em base para a construo e a coordenao de um programa de qualidade de vida no trabalho numa organizao hospitalar, onde atua h aproximadamente dois anos.

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5. REFERNCIAS
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158 6. APNDICE Instrumento de pesquisa Entrevista e Anlise de documentos Quais as caractersticas da atuao de psiclogos em programas de qualidade de vida nas organizaes de trabalho?

Bloco 1: Caracterizao dos psiclogos

Data: ___/___/___ Idade: _________________ Sexo: __________________ Formao: _____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Tempo de formao: ____________________ Campo de atuao: _________________________ Outras atividades desempenhadas fora da organizao de trabalho em questo: Docncia? Pesquisa? Consultrio? Outras? ___________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Tipo de vinculo do psiclogo com a organizao: ______________________________ Cargo: ________________________________________________________________

Bloco 2: Caracterizao dos programas de QVT

O que define a QVT? Existem polticas de QVT nesta organizao? Voc consegue caracteriz-las? Que critrios utiliza para a elaborao dos programas de QVT? Descreva. Competitividade Produtividade Imagem da organizao Quais programas de QVT j foram implementados na organizao? Descreva-os. Satisfao do trabalhador Condies de trabalho

159 Que programa de QVT est implementado atualmente na organizao? Qual a durao mdia e a abrangncia dos programas de QVT? De que maneira foi formada a equipe de trabalho responsvel pelo programa atual? Quais os critrios para a formao dessa equipe? Qual a nfase dos programas de QVT? Descreva. Sade fsica Psicolgica Dimenso social Dimenso organizacional

Bloco 3: Categorias gerais de observao

Elaborar polticas de QVT: Quais os objetivos dos programas de QVT? Em quais valores esto pautados? Quais as caractersticas das polticas de QVT? Quem participa na elaborao das polticas? Voc est envolvido na elaborao de polticas de QVT na organizao? Sim No Tenho dvida. Justifique sua resposta. Descreva um processo de elaborao de polticas de QVT nesta organizao. Planejar: Quais programas de QVT esto sendo planejados atualmente? Descreva-os. Descreva o processo de planejamento do programa de QVT. Que profissionais esto envolvidos no planejamento dos programas de QVT? Voc participa no planejamento dos programas de QVT? Sim No Tenho dvida. Justifique sua resposta. Sensibilizar:

160 Que procedimentos so utilizados para sensibilizar trabalhadores e dirigentes sobre a importncia e os objetivos da QVT? Descreva as aes que tm o objetivo de sensibilizar os membros da organizao. Voc participa da sensibilizao dos membros da organizao para a QVT? Sim No Tenho dvida. Justifique sua resposta. Executar: Quais as principais aes de QVT realizadas na organizao que voc trabalha? Descreva-as. Quem so os responsveis por estas aes? Qual o papel de cada uma das pessoas responsveis por aes? Quem distribui responsabilidades para a execuo das aes? Voc responsvel por uma ou mais aes? Sim No Tenho dvida. Justifique sua resposta.

Em caso afirmativo, descreva as aes e as responsabilidades que voc tm em cada uma das aes. Voc encontrou algum tipo de dificuldade na implantao das aes? Sim No Tenho dvida. Justifique sua resposta. Quais procedimentos voc adotou para superar as dificuldades? Voc encontrou algum tipo de facilidade implantao das aes? Sim No Tenho dvida. Justifique sua resposta. Avaliar: Voc possui indicadores para avaliar os resultados das aes de QVT? Sim Caso afirmativo, descreva-os. Caso afirmativo, quais instrumentos ou tcnicas so utilizados para avaliar os resultados? No caso de ocorrer avaliao do programa de QVT, voc participa desta etapa? Sim No Tenho dvida. Justifique sua resposta. Quem est envolvido no processo de avaliao do programa? No Tenho dvida. Justifique sua resposta.

161 De que modo as pessoas envolvidas participam do processo de avaliao? Caso ocorra avaliao, descreva como voc utiliza os resultados da avaliao do programa. O processo de avaliao identifica relaes entre polticas de QVT e resultados do programa de QVT? Sim No Tenho dvida. Justifique sua resposta. Comunicar: Os resultados do programa de QVT so comunicados aos trabalhadores? Sim Sim No No Tenho dvida. Justifique sua resposta. Tenho dvida. Justifique sua resposta. Os resultados do programa de QVT so comunicados aos dirigentes? Caso sejam comunicados, que meios so utilizados para a divulgao dos resultados? Voc participa da divulgao dos resultados do programa de QVT? Sim No Tenho dvida. Justifique sua resposta. De que modo voc participa na divulgao? Descreva as suas aes. Caso ocorram, voc considera importante a divulgao de resultados do programa de QVT? Justifique sua resposta. Sim No Tenho dvida. Justifique sua resposta. Aperfeioar: No caso de existir avaliao do programa de QVT na organizao, os resultados obtidos na avaliao so utilizados para aperfeioar o programa? Sim Sim No No Tenho dvida. Justifique sua resposta. Tenho dvida. Justifique sua resposta. Caso ocorra, voc participa do aperfeioamento do programa de QVT? De que forma voc participa? No caso de existir aperfeioamento aps a avaliao e a comunicao dos resultados, descreva as aes voltadas para o aperfeioamento do programa de QVT nos quais voc participou.