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Inteligência e Planejamento de Marketing

SWOT de dupla perspectiva: uma síntese de inteligência e planejamento de
marketing Milorad M. Novicevic Michael Harvey Chad W. Autry Edward U. Bond III

Informações do artigo:
Para citar este documento:
Milorad M. Novicevic Michael Harvey Chad W. Autry Edward U. Bond III, (2004), "SWOT de perspectiva dupla: uma
síntese de inteligência e planejamento de marketing", Marketing Intelligence & Planning, vol. 22 Iss 1 pp. 84 - 94

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dx.doi.org/10.1108/02634500410516931

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Nigel Piercy, William Giles, (1989), "Making SWOT Analysis Work", Marketing Intelligence & Planejamento, vol. 7
Iss 5/6 pp. 5-7 http://dx.doi.org/10.1108/EUM0000000001042
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MIP
22,1 SWOT de dupla perspectiva:
uma síntese de inteligência de
84
marketing e planejamento
Milorad M. Novicevic e Michael Harvey
Universidade do Mississippi, Oxford, Mississippi, EUA
Chad W. Autry e Edward U. Bond III
Bradley University, Peoria, Illinois, EUA
Palavras-chaveInteligência, Análise SWOT, Planejamento de negócios, Gestão estratégica
Transferido pela Brunel University London às 11:35 01 de fevereiro de 2016 (PT)

ResumoEste artigo propõe uma abordagem cognitiva de integração de visões de marketing e inteligência em
uma nova estrutura SWOT de “perspectiva dupla”. As novas dimensões do SWOT são propostas para resolver as
inconsistências lógicas enfrentadas pelos gerentes de marketing que sintetizam os componentes do SWOT. Ao
representar o SWOT como o foco da cognição dos profissionais, pesquisadores e consultores podem capturar a
variabilidade na lógica central gerencial empregada para integrar uma situação estratégica coerente a partir de
uma perspectiva dual de inteligência e planejamento. As direções são delineadas para esta nova avenida de
pesquisa de marketing.

A Chaparral Steel criou uma série de inovações no processamento do aço e gerou

sólida performance empresarial em uma indústria extremamente desafiadora. A
abordagem da Chaparral é ilustrada pelo desenvolvimento do primeiro lingotamento
horizontal para aço do mundo. Na década de 1980, todos sabiam que era impossível
para uma miniusina que produzia aço a partir de sucata fabricar produtos siderúrgicos
de qualidade superior aos das grandes siderúrgicas integradas. Todos, isto é, exceto o
pessoal de Chaparral. Baseando-se em ideias de outras indústrias, Chaparral fez o que
outros pensavam ser impossível, e foi capaz de crescer não apenas vendendo mais dos
mesmos produtos, mas também ramificando-se em linhas de produtos que renderam
margens maiores.
Seguir a análise SWOT tradicional poderia ter direcionado a atenção da
administração para capitalizar a força da Chaparral – extraindo eficiência cada vez
maior do maquinário existente – e perdido uma oportunidade de mudar o jogo
competitivo. Em vez de adotar uma abordagem de planejamento tradicional que
daria atenção primária à correspondência de fatores internos (pontos fortes e
fracos) com o ambiente externo (oportunidades e ameaças), a administração da
Chaparral tomou decisões orientadas pela visão de um futuro desejável para a
empresa.

Inteligência e Planejamento de Introdução

Marketing Vol. 22 nº 1, 2004
págs. 84-94
Em seu discurso presidencial de 1999 na Academy of Management Annual
qEmerald Group Publishing Limited Reunião, a professora Anne Huff destacou a necessidade de uma gestão estratégica
0263-4503
DOI 10.1108/02634500410516931 pesquisa para se concentrar cada vez mais em questões e formatos significativos para
 praticantes (Huff, 2000). Porter (1991) sugere que a ponte que conecta Perspectiva dupla
a pesquisa e a prática em estratégia é pavimentada com estruturas SWOT
parcimoniosas, mas ricas. Em sua opinião, as estruturas apropriadas
são mais poderosas e significativas para informar os profissionais
sobre a dinâmica da estratégia do que os modelos formais de
pesquisa teórica. As estruturas, no entanto, precisam ser
continuamente aprimoradas por meio de modelos teóricos formais
85
porque “os modelos são particularmente valiosos para garantir
consistência lógica e explorar as interações sutis envolvendo um
número limitado de variáveis” (Porter, 1991, p. 98). Barney (1996, p.
22) argumenta que a estrutura SWOT (ou seja, pontos fortes,
fraquezas, oportunidades e ameaças), como o “processo de
correspondência na escolha de estratégias”, encontra-se na interseção
entre pesquisa e prática. No entanto, ao nível do marketing,e outros,
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2000).

Os objetivos desta pesquisa são olhar além da incompletude do SWOT como uma
ferramenta gerencial e/ou de pesquisa e propor o uso do SWOT como um meio de pesquisa
para capturar e examinar como os gerentes de marketing resolvem inconsistências na
correspondência de componentes SWOT de ambas as visões de planejamento (ou seja,
perspectiva de back-end) e visão de inteligência (ou seja, perspectiva de front-end). Primeiro,
fornecemos um breve histórico da estrutura SWOT. Em segundo lugar, com base na
pesquisa de psicologia social, propomos um modelo de síntese formal dos componentes
SWOT em termos de planejamento de marketing e visões de inteligência. Em terceiro lugar,
com base nos insights das literaturas de gestão estratégica e estratégia de marketing,
delineamos a variabilidade na lógica central empregada na síntese dos componentes SWOT.
Finalmente, fornecemos as implicações do modelo proposto para a pesquisa de estratégia
de marketing.

Evolução da estrutura SWOT

Entre os muitos modismos e modismos na gestão estratégica, a estrutura SWOT tem
desfrutado de popularidade consistente entre pesquisadores e profissionais durante
as últimas décadas. Originalmente introduzido em 1969 por pesquisadores de Harvard
(por exemplo, Learnede outros,1991), a estrutura SWOT tornou-se popular durante a
década de 1970 por causa de sua suposição inerente de que os gerentes podem
planejar o alinhamento dos recursos de uma empresa com seu ambiente.
Posteriormente, durante a década de 1980, a introdução de Porter (1980) do
paradigma da organização industrial com seus modelos de cinco forças/diamante deu
primazia ao ambiente externo de uma empresa, ofuscando a popularidade do SWOT.
Na década de 1990, Barney ressuscitou o SWOT como a estrutura básica que liga os
recursos da empresa à vantagem competitiva sustentada (Barney, 1991). Mais
recentemente, no início do século XXI, o SWOT está vivo e bem como o
 MIP estrutura recomendada para análise de caso em muitos dos principais textos de
22,1 gerenciamento estratégico e marketing (Hitte outros,2000; Anderson e Vince, 2002).
No entanto, apesar de sua popularidade ampla e duradoura, o SWOT
permaneceu uma estrutura ateórica, de poder prescritivo limitado para a
prática e de menor importância para a pesquisa (Dess, 1999). Tanto os
profissionais quanto os pesquisadores ficaram desapontados porque,
86 embora o SWOT gere perguntas interessantes, ele fornece pouca orientação
aos gerentes. Pode-se argumentar que a ênfase excessiva funcional no SWOT
“como uma ferramenta de correspondência” ofuscou outras visões úteis da
estrutura SWOT. Portanto, uma abordagem cognitiva alternativa ao SWOT é
proposta neste artigo, o que abre a possibilidade de usar o SWOT como um
meio de pesquisa. Usando o SWOT como uma “sonda” de pesquisa para
entender como os gerentes praticantes variam em sua descrição e avaliação
de situações ao sintetizar entradas de diferentes naturezas,
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Uma estrutura para síntese formal de componentes SWOT Trabalhos empíricos

recentes sugerem que estratégias de marketing bem-sucedidas emergem de uma
auditoria de situação abrangente (Menone outros,1999). Por um lado, a auditoria inclui
uma entrada de planejamento para uma avaliação sistemática de ambientes externos
(oportunidades e ameaças) e internos (pontos fortes e fracos da empresa). Por outro
lado, as informações sobre concorrentes e clientes (por exemplo, inteligência de
mercado) são coletadas para auxiliar os gerentes seniores a fazer compromissos de
recursos, que visam fornecer opções para a empresa exercer a fim de maximizar o
ajuste entre suas capacidades e oportunidades futuras. (Dia e Nedungadi, 1994).

As empresas que geram, disseminam e respondem de maneira significativa à

inteligência de mercado e aos insumos de planejamento têm maior probabilidade de
desfrutar de um desempenho financeiro aprimorado (Jaworski e Kohli, 1993). De fato, uma
característica fundamental das empresas voltadas para o mercado é uma cultura que
valoriza o aprendizado contínuo e baseado em inteligência sobre o ambiente e os processos
de planejamento para desenvolver uma proposta de valor que corresponda aos requisitos
de valor do cliente e diferencie a empresa dos concorrentes (Cravense outros,1997). Essas
empresas, que geram conhecimento valioso sobre as preferências dos clientes e as
intenções dos concorrentes, integrando entradas/visões de inteligência e planejamento,
podem otimizar o ajuste entre suas capacidades e oportunidades externas e, assim,
alcançar um desempenho superior. No entanto, o desafio para a administração é como
integrar as entradas/visões de inteligência e marketing na estrutura SWOT tradicional.

Tradicionalmente, o SWOT tem sido visto como uma estrutura construída pelo
agrupamento formal de variáveis consideradas importantes para avaliar a situação
estratégica de uma empresa no mercado competitivo (Porter, 1981). O resumo SWOT
da situação de marketing da empresa abrange os resultados da análise estratégica
interna e externa que fornece a perspectiva de planejamento de back-end de
 variáveis/eventos/tendências controláveis e incontroláveis. O front-endPerspectiva dupla
A perspectiva de inteligência adicionada neste artigo está focada na categorização SWOT
dessas variáveis como desejáveis ou indesejáveis para a posição competitiva da
firma (Barney, 1995). O objetivo de construir uma estrutura SWOT de perspectiva dupla
alternativa (ou seja, planejamento e inteligência) é sintetizar as informações
disponíveis ao combinar os componentes SWOT. No entanto, um procedimento
87
rigoroso para correspondência formal de componentes SWOT ainda não foi concebido
na literatura estratégica de marketing/gestão (Barney, 1996). Em outras palavras, o
foco da estrutura SWOT padrão no planejamento de back-end desviou a atenção da
adição de novas dimensões de inteligência de front-end. Como o planejamento requer
principalmente tomadas de decisão objetivas, enquanto a inteligência requer
julgamentos principalmente subjetivos, profissionais e pesquisadores precisam de
algum modelo formal para lidar com inconsistências lógicas no processo de
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correspondência dos quatro componentes SWOT (Oliver, 2000). Para o

desenvolvimento deste modelo, os componentes SWOT precisam ser configurados
adequadamente.
A estrutura SWOT padrão incorpora quatro componentes críticos que
abrangem as características da empresa (forças e fraquezas), bem como os
fatores competitivos que ela enfrenta em seu ambiente (oportunidades e
ameaças). Para reconfigurar o SWOT tradicional na forma de perspectiva dupla,
precisamos reconhecer a diferença na natureza subjacente das perspectivas de
planejamento e inteligência. Observe (veja a Figura 1) que a natureza objetiva da
perspectiva de planejamento exige a análise da situação em termos de atributos
controláveis e incontroláveis, enquanto a natureza subjetiva da perspectiva de
inteligência exige o julgamento da alta administração em relação à visão do
futuro da organização em comparação com seus rivais (Barney, 1996, p. 24) e

Figura 1.
SWOT de dupla perspectiva
estrutura: um modelo
para síntese formal
 MIP diferencia entre os atributos desejáveis e indesejáveis da posição competitiva da
22,1 empresa. A correspondência de componentes SWOT entre essas duas perspectivas de
natureza diferente, no entanto, acarreta inconsistências lógicas. As inconsistências
lógicas surgem do fato de que cada componente SWOT pode ser avaliado tanto em
termos avaliativos quanto descritivos. Em outras palavras, cada componente SWOT é
88 descrito objetivamente, mas também pode ser avaliado subjetivamente.
Enquanto as dimensões descritivas/objetivas orientam a categorização
dos componentes SWOT, as dimensões avaliativas/subjetivas orientam
sua interpretação. Dada a indeterminação dos componentes SWOT, a
capacidade de trabalhar com seus atributos inconsistentes requer um
modelo para síntese formal. A síntese envolve a reconciliação sistemática
de inconsistências lógicas entre as perspectivas e componentes SWOT,
formando uma avaliação estratégica coerente. Liedtke (2000, p. 22)
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argumenta que o “processo de síntese cria valor não apenas ao alinhar os

componentes, mas também ao reorganizá-los criativamente”. Além disso,
a síntese dos componentes SWOT (por exemplo, a combinação de pares)
deve aderir a uma “lógica central” que dê coerência à avaliação
estratégica (Lengnick-Hall e Wolfe, 1999). Desta forma,

(1)Combinações de colunas (ou seja, pares de componentes combinados nas colunas da

matriz:
. pontos fortes-oportunidades (SO); e
. fraquezas-ameaças (WT).
(2)Combinações de linhas (ou seja, pares de componentes combinados nas linhas da
matriz):
. ameaças-oportunidades (TO); e
. fraquezas-forças (WS).
(3)Combinações diagonais (isto é, pares de componentes combinados dentro das diagonais da
matriz):
. fraquezas-oportunidades (WO); e
. pontos fortes-ameaças (ST).

Observe na Figura 1 que:

. combinações de colunas são inconsistentes em termos objetivos/descritivos, mas
consistentes em termos subjetivos/avaliativos;
. combinações de linhas são consistentes em termos objetivos/descritivos, mas
inconsistentes em termos subjetivos/avaliativos; e
. combinações diagonais são inconsistentes em termos objetivos/descritivos
e subjetivos/avaliativos.
 Por exemplo, a combinação forças-oportunidades é consistente emPerspectiva dupla
termos avaliativos (isto é, ambos são consequentemente desejáveis para a empresa), mas SWOT
inconsistentes em termos descritivos (isto é, os pontos fortes são internos enquanto as
oportunidades são externas à empresa).

A lógica central da síntese SWOT 89

Esforços para combinar e misturar combinações inconsistentes de componentes SWOT
criam sérios problemas para gerentes de marketing que estão preocupados em
alcançar “consistência de propósito” (Lengnick-Hall e Wolfe, 1998). Os gerentes de
marketing devem selecionar corretamente a lógica central para combinar as
dimensões objetivas e subjetivas da estrutura SWOT. Em outras palavras, uma síntese
formal dos aspectos avaliativos e descritivos do SWOT é essencial para um marketing
estratégico eficaz. Uma síntese coerente das combinações de colunas, linhas e
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diagonais dos componentes SWOT, portanto, requer a escolha de uma lógica central
consistente. No entanto, ao escolher cursos de ação específicos, os gerentes confiam
em seus próprios modelos mentais compartilhados – estruturas de crença sobre como
o mundo (mercado) funciona. Dia seguinte e Nedungadi (1994), adotamos a definição
de uma estrutura de crença como “uma estrutura de conhecimento que seleciona e
modifica ativamente a experiência para chegar a uma representação da experiência
coerente, unificada, que confirme as expectativas e seja consistente com o
conhecimento” (Alba e Hasher, 1983, p. 203 ). Resumindo, os modelos mentais de
trabalho de um gerente orientarão a síntese dos elementos SWOT de uma maneira
que suporte uma visão coerente da empresa em seu mercado (por exemplo, de uma
maneira que siga uma lógica básica consistente).
Para explorar as questões da lógica central, recorremos a um amplo fluxo de pesquisa empírica em psicologia social (Asch, 1946; Cohen, 1973;

Asch e Zukier, 1984; Hampson, 1997) que examina a inconsistência na descrição da personalidade. O modelo testado neste fluxo de pesquisa

investiga como as pessoas geralmente resolvem dimensões inconsistentes. Em essência, as descobertas empíricas sugerem que dois modelos

mentais distintos são usados quando as pessoas explicam traços de personalidade aparentemente inconsistentes (Borkenau e Ostendorf, 1989).

Usando uma abordagem denominada equilíbrio avaliativo, as inconsistências são reconciliadas no nível da avaliação geral da meta. Argumentamos

que, do ponto de vista do gerente de marketing, as categorizações desejáveis e indesejáveis desempenham o papel avaliativo. Alternativamente,

a abordagem de sobreposição descritiva reconcilia inconsistências por suas características descritivas. Ou seja, os itens que retratam características

semelhantes são agrupados. Em termos de personalidade, parcimonioso e mesquinho podem ser agrupados porque ambos representam

retenção, enquanto generoso e extravagante podem ser agrupados porque representam doação (Hampson, 1998). Na análise SWOT tradicional, os

fatores situacionais que são caracterizados como incontroláveis (e geralmente externos à empresa) são rotulados de oportunidades e ameaças.

Em contraste, os fatores que são vistos como controláveis (e geralmente internos à empresa) são rotulados como pontos fortes e parcimonioso e

mesquinho podem ser agrupados porque ambos representam retenção, enquanto generoso e extravagante podem ser agrupados porque

representam doação (Hampson, 1998). Na análise SWOT tradicional, os fatores situacionais que são caracterizados como incontroláveis (e

geralmente externos à empresa) são rotulados de oportunidades e ameaças. Em contraste, os fatores que são vistos como controláveis (e

geralmente internos à empresa) são rotulados como pontos fortes e parcimonioso e mesquinho podem ser agrupados porque ambos representam

retenção, enquanto generoso e extravagante podem ser agrupados porque representam doação (Hampson, 1998). Na análise SWOT tradicional, os

fatores situacionais que são caracterizados como incontroláveis (e geralmente externos à empresa) são rotulados de oportunidades e ameaças.

Em contraste, os fatores que são vistos como controláveis (e geralmente internos à empresa) são rotulados como pontos fortes e
 MIP fraquezas. Assim, do ponto de vista analítico, as principais distinções em
22,1 SWOT são se os fatores são controláveis ou incontroláveis.
Em essência, nossa estrutura sugere que duas abordagens dominarão a lógica
central da síntese SWOT:
(1) síntese dos componentes SWOT favorecendo a avaliação objetiva (ou seja,
90 sobreposição descritiva); e
(2) síntese de componentes SWOT favorecendo a avaliação subjetiva (ou seja,
equilíbrio avaliativo).

Síntese por sobreposição descritiva é a familiar caracterização de fatores como

internos/controláveis e externos/incontroláveis. Uma característica atraente da
análise SWOT tradicional é que os gerentes podem concordar prontamente, da
perspectiva objetiva, sobre quais fatores são internos/controláveis e quais são
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externos/incontroláveis. SWOT, então, fornece uma ferramenta prontamente utilizável

para visualizar elementos estratégicos da perspectiva analítica e chegar a um acordo
sobre a categorização (interna/externa). Infelizmente, o mero uso de tais
categorizações faz pouco para fornecer orientação prática aos gerentes ou orientação
teórica aos pesquisadores.
A adição da dimensão avaliativa da SWOT, por outro lado, apresenta um desafio
maior e mais promissor para orientação teórica e prática. O papel fundamental da
perspectiva avaliativa é gerar insights de SWOT para orientar o comportamento
estratégico. Lembre-se de que essa perspectiva é impulsionada pelas visões de futuro
dos gerentes. Como diferentes modelos mentais de competição e mercados orientam
as visões de futuro dos gerentes, pode ser mais difícil chegar a um acordo sobre os
critérios de avaliação do que um acordo sobre a descrição. Por exemplo, descobriu-se
que empreendedores e gerentes em organizações mais burocráticas se veem como
semelhantes no nível de risco que assumem, mas são muito diferentes na avaliação do
que é e do que não é um risco (Palich e Bagby, 1995; Busenitz e Barney, 1997). De
forma similar, evidências empíricas sugerem que uma variedade de modelos mentais
diferentes pode direcionar as percepções dos gerentes praticantes de situações
competitivas (Day e Nedungadi, 1994). Cada modelo mental representa uma
perspectiva diferente a partir da qual tanto os fatores controláveis quanto os
incontroláveis serão vistos como desejáveis ou indesejáveis. Por exemplo, os
gerentes podem ser caracterizados por seu nível de foco nos concorrentes e clientes
ao considerarem questões relacionadas à vantagem competitiva. Por sua vez, essas
categorizações têm implicações para o desempenho da empresa. Curiosamente,
quando os gerentes davam pouca atenção às questões dos clientes, eles tinham
dificuldade em construir um consenso e geravam estratégias que não eram estáveis
ao longo do tempo. Em contraste, quando os gerentes estavam focados nos clientes, o
consenso era mais fácil de desenvolver e as estratégias eram mais estáveis. Ainda mais
recentemente, estudiosos têm argumentado que várias conceitualizações alternativas
incomensuráveis da lógica central para o pensamento de gerenciamento estratégico
evoluíram (Lengnick-Hall e Wolfe, 1999). Esses
 conceituações alternativas incluem diferentes perspectivas sobre o objetivoPerspectiva dupla
consistência, quadros de referência, soluções aceitáveis para problemas e como os resultados SWOT
estão ligados a ações específicas da empresa.
A perspectiva cognitiva de um gerente de marketing experiente pode adotar uma
abordagem de cima para baixo, na qual os elementos SWOT são considerados à luz de
um modelo de mercado já existente e as distinções de categoria (interna/externa) são
menos salientes. Nesse caso, a dimensão avaliativa prevalece sobre a dimensão
91
descritiva. Assim, propomos que uma abordagem gerencial pragmática para SWOT
favorecerá o equilíbrio avaliativo. Para empresas orientadas para o mercado, esse
processo de avaliação é conduzido pela consideração da inteligência de mercado –
informações sobre clientes e concorrentes (Jaworski e Kohli, 1993). No entanto, os
modelos mentais distintos usados pelos gerentes orientarão as decisões sobre qual
inteligência gerar ou atender, bem como orientar a interpretação dessa inteligência.
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Especificamente, Como os gerentes de marketing focados no concorrente concentram

a atenção nas combinações de colunas como forma de sintetizar os componentes
SWOT, eles podem se concentrar na identificação de ameaças competitivas às quais
reagirão. Por outro lado, os gerentes orientados para o cliente podem concentrar mais
atenção nas necessidades emergentes do cliente e, portanto, identificar oportunidades
a serem exploradas.
Para o analista que possui conhecimento teórico, mas pouco conhecimento prático do
mercado, pode ser preferível uma abordagem de baixo para cima. Ou seja, o analista pode
prontamente categorizar os elementos da SWOT pela descrição como internos ou externos
à empresa, mas não tem uma base experiencial para identificar prontamente os elementos
como desejáveis ou indesejáveis. Ao contrário do gerente experiente que procura ajustar
os dados a um modelo mental existente do mercado, neste caso, a abordagem de
sobreposição descritiva dominará. Pequenos pedaços de dados serão agrupados por
características descritivas e uma imagem do mercado como um todo surgirá. A
consideração primária será dada para saber se os fatores são internos à empresa ou
externos à empresa. A lógica do analista será conduzida pela identificação inicial de quais
fatores são controláveis ou incontroláveis.

Implicações para a pesquisa e prática da estratégia de marketing

O tópico da lógica central da síntese SWOT, elaborado neste artigo, abre novos
caminhos de rigor e relevância na pesquisa de marketing. Pesquisadores de marketing
podem desenvolver e padronizar um instrumento de uma série de quádruplos como
atributos de cada componente SWOT para que eles não se sobreponham logicamente
(ou seja, análogo aos conjuntos de Peabody (1990) em psicologia social). Este
instrumento pode ser usado para examinar como os executivos de diferentes níveis,
empresas e indústrias resolvem as inconsistências dos componentes SWOT. Tal estudo
poderia examinar o processo de elaboração da estratégia de marketing para testar se
o equilíbrio avaliativo domina a lógica central em ambientes de alta velocidade com
padrões industriais em evolução (Brown e Eisenhardt, 1998). A hipótese alternativa
seria que, em indústrias maduras com padrões estabelecidos, o
 MIP a sobreposição descritiva domina a lógica central da síntese dos componentes SWOT
22,1 (Brews e Hunt, 1999). Além disso, estudos adicionais podem examinar as diferenças
nas abordagens gerenciais para SWOT (mercado, foco no concorrente, foco no cliente)
ou diferenças nos fluxos lógicos centrais (isto é, guerrilha versus capacidade versus
complexidade).
Outra linha de pesquisa intrigante poderia ser investigar quando a frequência de
92 atenção às combinações SWOT diagonais aumenta. Pode ser que os fatores contribuintes
sejam as condições de hipercompetição que exigem aprendizado organizacional contínuo
para melhorar os pontos fracos atuais e explorar oportunidades negligenciadas ou proteção
dos pontos fortes atuais contra ameaças repentinas quando os direitos de propriedade são
fracos. Somente a pesquisa empírica programática, usando SWOT como meio de pesquisa,
pode testar essas hipóteses.

Conclusão
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Por três décadas, a estrutura SWOT foi vista apenas como uma ferramenta gerencial
prática para o planejamento de marketing. A abordagem funcional recomendada para
a análise SWOT tem sido determinar os componentes internos (pontos fortes e fracos)
e externos (oportunidades e ameaças) e combiná-los no limite da empresa. No
entanto, a abordagem cognitiva utilizada neste artigo revela que existem
inconsistências lógicas específicas, que impedem a conjectura racional dos
componentes SWOT. Portanto, um modelo para síntese formal dos componentes
SWOT é necessário e proposto neste artigo. O processo de síntese SWOT, no entanto,
não é uniforme, mas sim influenciado pela lógica central gerencial empregada na
síntese. O viés em si pode representar uma oportunidade de pesquisa para examinar
os fatores subjacentes que provavelmente causam variabilidade na lógica central
utilizada para a síntese SWOT. Nesta conceituação de pesquisa, a estrutura SWOT é
proposta como um meio de pesquisa que pode ter o potencial de se tornar um
espécime padrão para pesquisa de estratégia de marketing, assim como a mosca-das-
frutas foi para a disciplina de genética. Dessa forma, os pesquisadores de marketing
podem se concentrar em estudar a reflexão gerencial, e não apenas a projeção, à
medida que evolui na construção e interpretação de uma estrutura SWOT.

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