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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA A VEZ DO MESTRE

A GESTÃO DE PROJETOS E A VISÃO 360 GRAUS

DE EIKE BATISTA

Por: Paulo Marcelo da Silveira Lopes

K219641

Orientador
Prof. Nelson Magalhães

Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA A VEZ DO MESTRE

A GESTÃO DE PROJETOS E A VISÃO 360 GRAUS

DE EIKE BATISTA

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
de Projetos.
Por: Paulo Marcelo da Silveira Lopes
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AGRADECIMENTOS

A minha esposa que sempre me apoiou na minha busca pelo

conhecimento e aperfeiçoamento profissional tanto nos momentos de
tranquilidade quanto nos mais atribulados dessa jornada e ao meu filho pela
compreensão dos meus muitos momentos ausentes em seu dia-a-dia, em
função de minhas atividades acadêmicas. Ambos forma intensa fonte de
inspiração para que eu continuasse seguindo tais caminhos com muita luta e
determinação.

A todos os meus professores por toda dedicação a mim dispensada, o

que propiciou o meu crescimento intelectual, gerando frutos em minha vida
pessoal e profissional.
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DEDICATÓRIA

Ao meu filho,
e à minha esposa.
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“No começo de um projeto podemos

fazer tudo, mas não sabemos nada.
No final do projeto sabemos tudo,
mas não podemos fazer nada.”

Peter Drucker
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RESUMO

Este trabalho de conclusão de curso é o resultado de uma pesquisa

bibliográfica com o objetivo de demonstrar as especificidades do
gerenciamento de projetos e o modelo de gerenciamento com a visão em 360
graus do Sr. Eike Batista, fomentando um debate sobre as características,
possibilidades e eficiência do tema na pratica da gestão.
Composto das descrições das características de um projeto e uma das
formas da condução de seu gerenciamento chamado de visão de 360 graus,
possibilita identificar suas características e compreender os conceitos nela
existente, podendo assim adequar esse modelo a outras áreas de gestão
tornando-se uma ferramenta de grande utilidade nas mais diversas atividades
de gerenciamento.

PALAVRAS CHAVE: Visão 360 graus, gerenciamento, projetos, gestão, Eike

Batista, administração.
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METODOLOGIA

Os métodos utilizados para se conceber este trabalho acadêmico

consistiram em pesquisas bibliográficas abordando o tema e suas
especificações, consultas a revistas e sites relacionados ao tema e observação
das várias nuances que compõem o assunto do trabalho, além do
conhecimento acadêmico adquirido no curso.
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I
O Que Envolve o Projeto 11

CAPÍTULO II
A Visão 360 graus 22

CAPÍTULO III
Eike Batista e a Visão 360 graus 24

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

ÍNDICE 41

FOLHA DE AVALIAÇÃO 43
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INTRODUÇÃO

Esta monografia refere-se ao curso de pós-graduação em Gestão de

Projetos onde é abordado o tema: “A Gestão de Projetos e a Visão 360 graus
de Eike Batista”. Por ser um tema de grande relevância no ambiente de gestão
de projetos, pois demonstra as multidisciplinaridades inerentes ao
gerenciamento de projetos. Este estudo promove também o debate sobre as
características de gestão do Sr. Eike Batista empregado em suas empresas e
portanto de grande interesse no gerenciamento de negócios.
Atualmente está bastante em voga o debate sobre o sucesso adquirido
do Sr. Eike Batista em seus negócios, o que faz com que se tenha grande
interesse nos processos, modelos e características de seu gerenciamento. Seu
grupo denominado EBX, é composto por cinco empresas, OGX, MPX, LLX,
MMX e OSX, e em todas elas são adotadas o mesmo modelo de gestão 360
graus, tornando-se assim incluse um modelo não só a ser estudado, mas
também adotado por outros gestores e outras áreas de atuação inclusive.
A gestão denominada em 360 graus não foi criada pelo grupo EBX ou
seu proprietário, pois existem outras menções sobre esse estilo de
gerenciamento, contudo, o modelo desenvolvido e disceminado pelo Sr. Eike
Batista em suas empresas, adota caracteristicas peculiares de acordo com a
sua visão de negócio e estilo de administração, potencializando esse modelo,
e portanto, adquirindo formas bastante próprias e eficazes, já que o modelo de
gerenciamento na visão 360 graus tem a flexibilidade necessária para se
adequar em vários ambientes administrativos e de ramos de atividade
diversos, porém o que denota atenção sobre o modelo empregado pelo S. Eike
Batista é o formato moldado para a “Gestão de Projetos” de acordo com sua
visão, adotando os vetores engenharia de pessoas, engenharia financeira,
engenharia juridica, engenharia politica, engenharia logistica, engenharia de
marketing, engenharia ambiental e social e a engenharia da engenharia, que
compõe a seu ver as vertentes sistematizadas para a condução do seu
negócio, e tornando o tema recorrente para o estudo de possibilidades nessa
área do conhecimento e trazendo para a discursão novas condutas e
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abordagens que podem agregar valor à modelos já existentes de

gerenciamento com a mesma visão aqui em debate.
Este trabalho traz, portanto, a discussão, das possibilidades latentes
desse modelo de gerenciamento de projetos, que se utiliza de técnicas de
grande adaptabilidade e fomento nessa área do conhecimento.
A visão 360 graus no gerenciamento de projetos vem tornar-se,
portanto, um recurso de grande importância os profissionais de projetos, não
só os lideres (gestores), como também os liderados (colaboradores), fazendo
com que a visão de negócio se torne mais claros e ampliando o leque de
possibilidades na hora da condução de projetos.
 11

CAPÍTULO I
O QUE ENVOLVE UM PROJETO

Existem inúmeras razões, como que impulsionam o desenvolvimento de

projetos. Elas estão em grande parte associados ao dinâmico relacionamento
de diversos fatores nos ambientes de negócio. Entender as razões saber
diferenciar um projeto de uma atividade rotineira é fundamental. Essa
diferenciação permitirá escolher o método e a ferramenta mais adequada para
trabalhar com uma situação ou com outra. Dessa forma poderá se obter a
melhor relação custo-benefício no uso de ferramentas específicas para o
gerenciamento de sistemas produtivos tão específicos.

Um projeto é em essência é um processo dissociado das atividades

rotineiras de uma empresa, com se pode observar em Meneses (2009, p. 26),
“Um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim
claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus
objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade”.

1.1. A necessidade do Projeto

Nas empresas é possível observar uma necessidade crescente pela

normatização de processos, a fim de conferir mais eficiência em suas
atividades fins, por isso invariavelmente redundam essas buscas em formatos
de projetos, pois por terem bem delineado o seu, início e fim, além de um
modelo de controle rigoroso, o seu acompanhamento e a mensuração de sua
eficiência serão maiores.

Quando concorremos num mercado que exige

permanentes evoluções em nossos produtos, cada fez que
chegamos a fazer alguma alteração neles, desde que não seja
uma alteração cosmética, superficial, teremos aí um projeto a
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ser desenvolvido e que precisa ser bem controlado para que o

seu lançamento no mercado não atrase e a empresa não
prejudique seu market share.. (MENESES, 2009, p. 15)

Outras vezes desenvolvem-se produtos ou soluções totalmente novas.

Portanto ter um planejamento bem orientado na criação, no desenvolvimento e
em todas as fases intermediárias de validação facilita o lançamento desses
produtos de modo mais controlado. Isso é facilitado, sendo mais econômico e
preciso, por meio de uma orientação por projeto.

As empresas cada vez mais estão orientadas, para o

melhoramento contínuo de seus processos de apoio e
produtivos. Essas melhorias contínuas, por vezes geram
pequenas alterações pontuais. Outras vezes ocorrem
mudanças bruscas que podem ser mais bem administradas e
consideradas como se fossem projetos. (MENESES, 2009, p.
16)

As mudanças organizacionais, reestruturações, as fusões e

incorporações podem e devem ser consideradas como projetos para que seus
resultados possam ser avaliados na medida de sua implementação e que os
frutos possam ser adequadamente colhidos no final.

(...) mudanças internas nas organizações fazem com que

os projetos sejam estruturados de modo a permitir um melhor
controle de todas as atividades necessária à sua implantação.
Essas mudanças podem ser a estruturação e a implantação de
Programas de Qualidade, uma Reestruturação Organizacional,
programas de manutenção Preventiva, Paradas de
Manutenção, etc. Tais ações exigem o trabalho de equipes
multidisciplinares e sua coordenação torna-se complexa
quando compete por recursos com as atividades rotineiras da
empresa. (MENESES, 2009, p. 16)

Um dos grandes desafios que temos hoje é o de trabalharmos com

limitações de prazos e recursos. O trabalho controlado que busca atingir
determinados resultados previamente estabelecidos, é cada vez mais
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necessário nas instituições, sejam elas privadas ou públicas. Portanto,

devemos considerar, nessas condições, que existe a possibilidade de planejar
nossos trabalhos como se fossem projetos para que possamos exercer um
maior e melhor controle sobre seu andamento e resultado.

Ocorre então, em não raras situações, o emprego de recursos que são

escassos, ou na empresa o mesmo no mercado. Nessas ocasiões, convém
planejarmos as atividades nas quais esse recurso estará envolvido para que
ele possa ser correta e adequadamente distribuído e utilizado.

O pensar grande, longe e de modo estruturado, tem exigido elevada

capacidade de processamento e organização das pessoas e informações nas
empresas. Planos estratégicos desdobram-se em ações funcionais e não raras
vezes multidisciplinares. Assim, as organizações modernas estão percebendo,
cada vez mais, a importância de olharem para si como se fossem um grande
portfolio de projetos. Suas estratégias comerciais, de produção, de produtos,
devem ser consideradas verdadeiros projetos. Seu desmembramento deve ser
feito diante de projetos para que parâmetros como prazo, recursos, qualidade
e escopo possa ser mais bem administrados e não se confundam com suas
atividades do dia a dia. A coordenação desses projetos, planos funcionais,
pode gerar resultados coordenados previsíveis para toda empresa, na busca
dos atingimentos dos seus objetivos estratégicos.

Assim, muitas são as situações de controle de prazos, recursos e

qualidade, além de ter que coordenar recursos variados para o atingimento de
resultados previamente determinados.

1.2. Identificando um Projeto

No que se refere ao atendimento, quando pensamos em soluções

padronizadas recorremos sempre a abordagem do planejamento, programação
e controle da produção que procura encaixar o pedido do cliente em
determinado lote ou entre lotes. A solução dessa questão deve passar por
 14

questões relativas a carga de máquinas, ao balanceamento de linhas de

produção ou a solução de um problema de filas. As soluções inovadoras
prestam-se ao pronto atendimento. Elas não são imediatas, mas o cliente
passa a ter informações mais precisas sobre quando seu produto estará sendo
fabricado, testado, comissionado e entregue.

No âmbito das tarefas, assistimos as tarefas rotineiras, repetitivas e

padronizadas com comportamentos que podem ser facilmente parametrizáveis
e que permitem um controle maior facilitando seu planejamento e execução. Já
soluções inovadoras nos seus processos produtivos que não são rotineiras,
não se repetem e são diferentes uma das outras, dificultando sua
parametrização para programação e controle.

Os recursos humanos envolvidos em atividades rotineiras, com soluções

padronizadas não necessitam ser muito capacitado. As tarefas fragmentadas e
repetitivas permitem que, com instruções de menos complexidade elas possam
ser executadas, já as tarefas inovadoras exigem recursos mais capacitados,
que tenham uma preferencia por abrangência das tarefas e por executarem
trabalhos mais complexos, além de exigirem, por conta da interdisciplinaridade
das atividades, capacidades de relacionamentos interpessoais.

As soluções padronizadas trabalham com reserva de recursos materiais

e produtos corporificados na forma de estoques intermediários ou finais.

Quando pensamos no âmbito dos processos, verificamos que as

soluções utilizam processos também padronizados, conhecidos e
denominados, com elevada capacidade de determinação de seus indicadores
de desempenho. Se observarmos por outro lado, as soluções inovadoras,
certamente exigem processos muito mais variados do que as atividades
rotineiras, que de uma certa forma já possuem processos arraigados que nada
ou pouco mudam no decorrer das atividades das empresas, portanto, a fim de
atender as especificidades da atividade de projeto, busca-se um alto grau de
qualidade em todas as atividades do mesmo.
 15

1.3. A Diferença de Um Projeto e Uma Atividade Rotineira

Para podermos identificar como um projeto, não basta ser somente

inovador. É necessário também identificar se alguns outros fatores estão
presentes.

No que se refere a objetivos, é possível identificar que as atividades

rotineiras, sempre que atingem um determinado objetivo, assumem outro
objetivo e continuam seu trabalho. Já em um projeto, o seu término é quando
seu objetivo é atingido. Como por exemplo, quando se construiu uma ponte.

É possível ver no horizonte temporal das atividades rotineiras, a

continuidade dos processos. Teoricamente, as atividades rotineiras continuam
para sempre, sem interrupções, e somente sofrendo algumas pequenas
interrupções de forma, ferramenta, etc. Os pedidos dos clientes vão chegando
e a produção continua produzindo suas atividades em seu ritmo normal. Já o
horizonte temporal de um projeto é limitado. Um projeto tem um prazo para ser
realizado e uma data de término que deve ser cumprida, exigindo técnicas e
ferramentas específicas para o seu controle.

Os recursos humanos numa atividade rotineira possuem, pelo menos

em primeira instância, segurança de permanência em seus respectivos postos
de trabalho. A menos que algo aconteça. Como as atividades sempre se
repetem, sempre precisarão desse tipo de recurso. Já nos projetos inexistem
essa segurança de permanência. Os recursos devem ser alocados, no
máximo, para o período de vigência do projeto. Assim quando o projeto
terminar, estará também terminada o período de participação do indivíduo no
mesmo. Alguns recursos nem chegam até o final do projeto, tem sua
participação limitada a algumas tarefas e todas elas são finitas dentro do prazo
global de execução do projeto.

Outro parâmetro importante que é preciso observar é que a cronologia

diferencia as atividades rotineiras dos projetos. As atividades rotineiras são
continuas, sempre acontece dia após dia. Elas são sempre referenciadas como
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parte de um todo e periodicamente, em intervalos de tempo curtos, elas se

repetirão. Já os projetos e suas respectivas atividades, possuem sua data de
início e término bem definidas e que devem ser respeitadas. Essas condições,
cada vez mais, passam a figurar nos contratos que regem o trabalho em
projetos, entre as partes interessadas.

Outro parâmetro importante está no conhecimento prévio do trabalho a

ser executado. As atividades rotineiras são conhecidas e dominadas, dada a
sua própria repetitividade, e possibilidades de intervenção para melhorias.
Seus processo podem ser mais bem administrados por serem conhecidos e
por permitirem maior previsibilidade. Já o conteúdo do trabalho em projetos, é
bastante inovando, a ponto de exigir estudos específicos nas áreas de
emprego do conhecimento necessário para a condução de cada projeto, e a
cada nova atividade que deve ser executada.

A abrangência é algo que diferencia bem a rotina de projetos. Enquanto

as atividades rotineiras tem uma abrangência singular, envolvendo poucas
variáveis e pequenas variações, com o uso de ferramentas e dispositivos
específicos, dirigidos para elas, os projetos e suas respectivas atividades,
possuem uma abrangência muito maior. Neles a multidisciplinaridade é um
fator de grande importância, pois várias áreas do conhecimento ocorrem e
trabalhos de natureza distinta devem ser executados. Tarefas de
planejamento, de execução e de controle, são necessariamente executadas
para o sucesso do projeto.

Os prazos são fatores que distinguem projetos e atividades rotineiras.

Enquanto atividades rotineiras permitem certa flexibilidade no que se refere a
prazos, podendo ceder seu lugar para outras atividades rotineiras mais
prementes, e assim, serem executadas mais tarde, ou até mesmo
interrompidas, as atividades de um projeto devem seguir uma sequencia, e
prazos rígidos para evitar que não sejam cumpridos os prazos e eventuais
marcos do projeto que foram previamente estabelecidos.

Orçamentos também diferenciam projetos e rotinas, As atividades

apresentam geralmente um mesmo tipo de orçamento e ritmo de gastos
 17

uniforme, enquanto o orçamento em projetos apresenta tipos e ritmos de

gastos bastante variáveis no seu decorrer. Por ultimo, como também afirma
Meneses (2009, p. 21) “O controle de qualidade numa atividade rotineira, pode
ser um controle estatístico. Já as atividades de um projeto devem ter o controle
de qualidade decidido caso a caso.

Diversos exemplos podem ser obtidos isolando-se atividades rotineiras

de atividades de um projeto. O que ocorre de fato, é que em geral, provoca
inúmeros conflitos na organização é a necessidade de compartilhar recursos,
conforme a figura abaixo:

OBJETIVOS
HORIZONTE
TEMPORAL

CONTROLE
DA QUALIDADE
SEGURÂNÇA
DE PERMANÊNCIA

ROTINA
ORÇAMENTAÇÃO X
PROJETO CRONOLOGIA

PRAZOS CONHECIMENTO
PRÉVIO DO TRABALHO

ABRANGÊNCIA

Figura 1 – Características que diferenciam Projetos de Processos . Figura adaptada de

Meneses (2009, p. 18)

1.4. Administração de Incertezas

Quando iniciamos um projeto, de acordo com Meneses (2009, p. 22),

“Existem ainda muitas indefinições no ar. A origem dessas indefinições podem
ser as mais variadas possíveis”, e as mais frequentes são:
 18

 O cliente pode ter percebido algum sintoma de problema, mas não sabe
ainda qual é a sua necessidade, e isso dificulta a definição do projeto.

 O cliente sabe o que quer, mas quando é solicitado por algum

especialista para tomar determinado tipo de decisão, não se sente
seguro e prefere postergar a tomada de decisão.

 As indecisões podem estar no âmbito econômico-financeiro, na

disponibilidade de recursos, viabilidade do projeto ou de partes do
projeto, avaliação do custo-benefício e indecisão do patrocinador.

 O escopo, a abrangência e limites do projeto, podem estar pouco ou mal

definidos, o que acaba tendo que ser feito durante o seu
desenvolvimento.

 A falta de decisão sobre método executivo, recursos humanos, materiais

e equipamentos que serão alocados no projeto.

O procedimento normalmente adotado nessa circunstâncias é o de

avaliar os riscos existentes com as informações disponíveis, e com base
nessas informações e avaliação de riscos, decidir pela continuidade ou não do
projeto. Feito isso, mesmo que existam muitas incertezas ainda em relação ao
projeto, deve ser dado o ponta pé inicial. Estrutura-se o projeto para
determinada tomada de decisão futura, quando as definições forem maiores. A
cada momento, deve-se reavaliar o projeto a fim de obter informações
melhores e mais precisas sobre o caminho, os meios e o objetivo a ser
atingido. Não raras vezes, isso pode ser alterado no transcorrer do projeto.

É comum, no ambiente empresarial, termos poucas informações para

que possamos efetuar a tomada de decisões.

Quanto maior certeza, queremos da informação, maiores serão os

custos para sua obtenção. Assim, somos compelidos a tomar decisões com
apenas parte da informação de que necessitamos no projeto, modo a viabilizar
o custo de obtenção dessa informação. Por vezes, o custo de querermos mais
e mais informação é traduzida, pela não entrada em determinado mercado.
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Essa curva é especialmente verdadeira para a tomada de decisões que

envolve a condução de pesquisa de mercado ou outros levantamentos que
venham a demandar altos volumes de recursos financeiros e também
demandam muito tempo para serem conduzidos.

1.5. Desdobramento de Um Projeto

De acordo com Meneses (2009, p. 24) “A técnica utilizada é a do

desdobramento do projeto, utilizando critérios e mecanismos variados”. São
elas:

 Divisão em fases: Consiste na quebra do projeto em elementos menores

que podem ser mais bem visualizados e permitem tomadas parciais de
decisão, por vezes mais fáceis.

 Entendimento das partes: É o mecanismo que procura compreender o

projeto por meio de seus elementos constitutivos. Com essas visões
menores, procura-se tomar decisões isoladas e que poderão ser
empregadas para iniciar o projeto.

 Minimização das incertezas: Consiste na aplicação da técnica de análise

dos potenciais riscos existentes no projeto. São avaliadas, para cada um
deles, suas probabilidades de ocorrência e gravidade. Isso permite
visualizar melhor o que deve ocorrer no projeto e priorizar as ações para
início dos trabalhos.

 Naturezas diferentes das fases: É a técnica que procura identificar

diferentes naturezas das fases do projeto, como por exemplo: Criação,
desenvolvimento, construção e teste. O que permite facilitar a tomada
de decisões ou estabelecer marcos que deverão ser atingidos e
orientarão a passagem ou não para uma passagem posterior.
 20

 Produtos distintos em cada fase: Consiste na identificação clara e

precisa dos resultados que deverão ser obtidos em cada instante
importante do projeto e que permitirão tomar decisões sobre seu futuro.

 Melhoria do controle das incertezas: É técnica empregada mediante o

estabelecimento de indicadores de desempenho intermediários ao
projeto e sua avaliação conjunto com os riscos associados. Isso pode
ser empregado quando os riscos mudam suas probabilidades e seus
impactos à medida que o projeto evolui.

 Ligações com operações da empresa: Consiste na associação do

desenvolvimento do projeto ao cumprimento de determinados marcos
associados às atividades rotineiras, com as operações da empresa.

1.6. O Que é Um Projeto

De acordo com Meneses (2009, p. 26) “São muitas são as definições

que podemos encontrar na bibliografia de projetos”. Portanto é preferível
optarmos por um alinhamento que siga a definição do PMI (Project
Management Institute), que é um organismo internacional que atua como
orientador e normatizados nessa área do conhecimento, o PMI é o mais
importante organismo internacional, com inúmeras representações no Brasil,
que trabalha com extremo profissionalismo o assunto do gerenciamento de
projetos.

Vemos nessa definição vários elementos importantes e que devem ser

ressaltados. O primeiro deles é que é um empreendimento, portanto deve
envolver uma série de movimentos e ações para que possa vir à tona. Alguém
deve responsabilizar-se por empreende-lo: O gerente de projeto. Ele sempre é
único porque, mesmo que algo parecido tenha sido feito anteriormente, ele (o
projeto atual) reserva suas particularidades: No fomento financeiro, nas
condições físicas, na prioridade, na equipe ou na tecnologia empregada.
 21

É necessário se observar que todo projeto deve ter seu início bem
definido, para que assim as organizações ou unidades de uma organização
que participem dele possam firmemente reservar seus recursos a fim de
participarem, com uma data definida, do projeto. A sinalização de seu fim, além
de apresentar outras funções, serve para marcar a liberação dos recursos para
suas unidades ou organizações de origem.

A definição clara de seu objetivo é fundamental para que todos os

participantes possam olhar para um mesmo norte, ou seja, para a mesma
referencia e somar seus esforços numa única direção.

Já os parâmetros de prazo, custo e qualidade (especificação), devem

seguir como guias permanentes durante o desenvolvimento do projeto. Mantê-
los plenamente atendidos, é uma tarefa árdua não só para o gestor do projeto,
mas também para todos os especialistas que dele participam. Gerir os
esforços para que isso aconteça é fundamental.

Inúmeros de os desafios que estão reservados na gestão das

organizações. Várias atividades compartilham o tempo, os recursos, os
interesses das pessoas nessas organizações, mas duas são essencialmente
importantes, pois definem sistemas e metodologias específicas. Elas são as
atividades rotineiras e as atividades inovadoras.

Ë necessário se observar com clareza a diferença de características

entre essas duas situações para se conceber um projeto.
 22

CAPÍTULO II
A VISÃO 360 GRAUS

A visão 360 graus é amplamente conhecida no meio gerencial, por se

tratar de um modelo de gestão onde vários fatores são observados num todo,
podendo ser na gestão de uma empresa, na gestão e avaliação de pessoas,
num planejamento de marketing, num gerenciamento de projetos e em mais
uma gama de possibilidades, pois o que identifica esse tipo de gerenciamento
de competências é sua estrutura gráfica, onde são dispostos os vários vetores
que compõem a necessidade holística, segundo seu condutor ou idealizador.

Esses vetores são em geral o coração, os pulmões, o cérebro, os olhos,

o ouvido, a boca, os braços e as pernas da instituição, que tem como
agregador o próprio corpo, ou seja, a engenharia de pessoal, a engenharia
financeira, a engenharia jurídica, a engenharia politica, a engenharia de
marketing, a engenharia ambiental e social, a engenharia logística e a
engenharia da engenharia, tendo como parte agregadora “A Zona”,
respectivamente.

São inúmeros os desafios a serem enfrentados nos tempos atuais, e

como afirma Abrantes (2009, p. 85), “O estudo da administração se encaminha
para enfrentar as adversidades do novo milênio com a conjugação do conceito
holístico”.

O Holismo é uma maneira bem semelhante a visão em 360 graus, pois

observa a globalidade, e todas as partes que compõem o todo e não fraciona
os setores como é feito em alguns empreendimentos.

Ainda segundo Abrantes, a forma holística de gestão é

uma forma de interpretação da realidade que enfatiza o todo,
considerando que, na totalidade organizada, estão sintetizadas
as partes que a compõem. Levando –se para o campo da
administração, os princípios da holística também o sentido de
globalidade das organizações.(ABRANTES, 2009, p. 85)
 23

A zona central desse complexo gerencial pode ser definido, como a

parte como um todo, sendo a própria instituição ou mesmo o gestor que
agrega, observa e gerencia todas as outras partes para que cada uma delas
siga num ritmo coerente e harmônico com as demais e que nenhuma delas
seja menos valorizada, pois cada uma, em sua atividade particular é parte
integrante e preponderante de um todo onde o qual sem a eficiência de
qualquer que uma das partes, terá sua engrenagem enfraquecida, já
comprometendo o andamento dos processos, e podendo mesmo que no futuro
gerar prejuízos irreparáveis ao todo.
 24

CAPÍTULO III
EIKE BATISTA E A VISÃO 360 GRAUS

Como afirma Batista (2011, p. 63), “É muito comum grande parte do

empresariado e mesmo empreendedores levarem em conta dois ou três
vetores estratégicos quando pensam em seus projetos”.

Normalmente olha-se a parte financeira, já que qualquer

empreendimento exige recursos. Estuda-se também as questões legais e a
área jurídica. Na parte de engenharia, tocam os projetos fazendo diversos
cálculos, comprando ativos, e muitas vezes, a partir daí, acabam por não
conseguirem dar foco a outros elementos importantes que também contribuem
para o negócio e que são fundamentais para o sucesso do empreendimento.

No grupo EBX, de propriedade do Sr. Eike Batista e que é formado por

cinco empresas, foi criado um processo de gerenciamento, que aplicado
internamente em suas organizações, chamado Visão 360°.

De uma maneira simplificada, trata-se de um esquema com nove áreas

ou nove tipos de engenharias, chamados: engenharia de pessoas, financeira,
jurídica, política, logística, ambiental e social, de comunicação, saúde e
segurança, além da própria engenharia da engenharia. Todas elas precisam
ser tocadas ao mesmo tempo, sem descuido de nenhuma parte, compondo
todas uma grande engrenagem crucial para o negócio.

De acordo com Batista (www.eikebatista.com.br.) “diversos motivos, o

empreendedor ou o gestor brasileiro tem dificuldades em trabalhar todos estes
setores ao mesmo tempo”.

Muitas vezes, na ânsia de tirar o projeto do papel, com o objetivo de

empreender alguns aspectos importantes, ou algumas das engenharias,
acabam ficando em segundo plano.

Por exemplo, uma engenharia fiscal inadequada não permite antever

uma taxação não percebida, que se torna prejudicial ao planejamento do
 25

empreendimento. Uma loja num shopping, por exemplo não prospera porque,
talvez numa avaliação rápida, simplesmente não se levantou com exatidão
quantas lojas do mesmo setor havia. Faltou engenharia de marketing? Mesmo
quando se está abrindo um estabelecimento comercial de menor porte como
uma padaria, por exemplo, o empreendedor tem que compreender que está
numa comunidade, formada por vários grupos, que precisam ser conhecidos,
compreendidos, com relação direta ou indireta com o empreendimento.

A imagem de Visão 360° permite identificar as várias engenharias que

necessitam serem executadas em cada empreendimento. Como afirma Batista
(www.eikebatista.com.br.) “Nas paredes do grupo EBX, existem quadros
reproduzindo esta esquematização”.

Alguns conceitos básicos permeiam as oito formas de engenharias que

concebemos ao longo de cada empreendimento, conforme nossa Visão 360°.
Em maior ou menor grau, estão relacionados a todas as engenharias que
precisam ser executadas durante cada projeto.

Dividir resultados financeiros dos projetos com os colaboradores

internos e investidores, além de oferecer à sociedade programas sustentáveis
para as áreas econômica, social e ambiental. Honrar o Capital de Risco, que
acredita e investe nos projetos, cumprindo o prometido e buscando, sempre,
superar metas.

Atuar com Transparência e Ética junto a todos as comunidades

relacionadas à empresa e seus projetos, dos empregados e investidores às
populações locais, autoridades públicas, imprensa, organizações, entidades
representativas, a sociedade em geral, e incentivo à capacidade de Liderança.

A Conectividade entre todos os elementos acima assegura a Fluidez da

realização dos empreendimentos e chega ao The Zone.

The Zone, segundo Batista (www.eikebatista.com.br.), “O que fica no

centro da Visão 360°, é o “The Zone”, ou seja, “A Zona” que é a parte central e
de onde se pode ter uma visão genérica de todo o projeto.”
 26

Para se chegar lá, Batista (www.eikebatista.com.br.) costuma dizer “Que

quando as oito engenharias do sistema estão conectadas, o projeto estará
pronto e dará resultado”.

ENGENHARIA
DE PESSOAS
ENGENHARIA
DA ENGENHARIA ENGENHARIA
FINANCEIRA
ENGENHARIA
AMBIENTAL E THE ZONE
ENGENHARIA
SOCIAL JURIDICA
ENGENHARIA ENGENHARIA
DE MARKETING POLITICA
ENGENHARIA
LOGISTICA

Figura 2 – A Visão 360

A importância dessa
graus atenção
do Sr. Eike redobrada,
Batista. Figura como observa
adaptada de Batistao(2011,
Sr. Eike
p. 64)

Para Batista (www.eikebatista.com.br.) “É muito simples, pois as

pessoas, no seu dia-a-dia no trabalho esquecem detalhes. Então, que tal olhar
para o esquema de Empreender 360° e checar cada item constantemente?”

O processo de empreender, a Visão 360°, ajuda a olhar cada detalhe,

cada etapa, sem deixar de lado ou esquecer os detalhes essenciais para
atingirmos nossos objetivos, como é possível observar na figura a seguir:

3.1. O Grupo EBX

 27

O Grupo EBX, de propriedade do Sr. Eike Batista é composta por cinco

empresas, são elas: OGX (óleo e gás), MPX (energia), LLX (logística), MMX
(mineração) e OSX (indústria naval offshore). O nome do grupo leva as iniciais
de Eike Batista (EB) acrescidas de um X, que simboliza, ao seu ver, o potencial
de gerar e multiplicar riquezas e o acompanha desde a década de 80, quando
Eike, aos 29 anos, se tornou acionista maioritário, chairman e CEO da TVX
Gold, empresa listada na bolsa do Canadá (TSX). A utilização de siglas
compostas de três letras, sempre finalizadas pela letra X tem uma explicação
dada pelo próprio Sr. Eike Batista: "O X representa a multiplicação, acelera a
criação da riqueza".

O Grupo EBX, que já produz minério de ferro em Minas Gerais e no

Mato Grosso do Sul e colocou em operação a primeira usina solar em escala
comercial do País, investirá U$S 15,5 bilhões entre 2011 e 2012 no Brasil. São
20 mil pessoas trabalhando na operação e na construção dos
empreendimentos do grupo, entre eles o Superporto do Açu, da LLX, em São
João da Barra (RJ); o Superporto Sudeste, da MMX, em Itaguaí (RJ); as usinas
termoelétricas da MPX em Itaqui (MA) e Pecém (CE) e a usina de energia solar
de Tauá (CE); além da campanha exploratória da OGX nas bacias de Campos
(RJ), Santos (SP) e Parnaíba (PI). O grupo de Eike Batista tem sede no Rio de
Janeiro, atuação em nove estados e possui escritórios em Nova York (EUA),
Colômbia e Chile.

No início de setembro de 2011, foi divulgada a lista das 50 pessoas

mais influentes para as finanças globais, segundo a revista Bloomberg
Markets, e o Sr. Eike Batista, presidente do Grupo EBX foi o único brasileiro a
ser citado. Eike Batista aparece na categoria “empreendedores inovadores”,
como um dos dez empresários do ranking mundial.

Em 2010, Eike Batista foi citado pela Revista Época como um dos 100
brasileiros mais influentes do ano. Ele também esteve na lista dos 100 mais
influentes de 2010 da Revista Istoé e, em 2011, foi destaque como um dos
principais líderes mobilizadores e revolucionários no mundo dos negócios
nacionais e internacionais, pela revista Dinheiro na lista 1000 CEO’s. Com
 28

patrimônio avaliado em 30 bilhões de dólares, foi listado em 2011 pela Revista

Forbes como a 8ª pessoa mais rica do mundo, sendo o primeiro colocado
dentre todos os sul-americanos e lusófonos.

No final de 2010 a Revista Forbes o posicionaria ainda como a 58ª

pessoa mais poderosa do mundo, considerando-o como o brasileiro mais
poderoso após a atual presidente do Brasil, Dilma Rousseff. O jornal Folha de
São Paulo destaca Eike como exemplo de empreendedor com fortuna
chamada "self-made", ou seja, adquirida por esforço próprio (e não por
herança).

Em março de 2008, o brasileiro mais bem colocado na lista da revista

Forbes era Antônio Ermírio de Morais na 77ª posição, com um patrimônio
familiar de dez bilhões de dólares. Outros 17 brasileiros, dentre eles Eike
Batista (que declarara em 2008 que pretendia se tornar o homem mais rico do
mundo em cinco anos), apareciam na lista. Em 2008, Eike tinha uma fortuna
estimada em 6,6 bilhões de dólares e ocupava a posição de nº 142 na lista dos
homens mais ricos do mundo. Em 2009, o empresário passou para a posição
nº 61, sendo considerado o homem mais rico do Brasil. Além do tamanho da
fortuna, impressiona a velocidade com que Eike aumentou seu patrimônio e
criou empresas. De 2004 a 2010, ele criou, estruturou e abriu o capital das
empresas MMX (mineração), MPX (energia), OGX (petróleo), LLX (logística) e
OSX (indústria offshore).

Parte de seu sucesso é atribuído à experiência adquirida ao longo de

três décadas de atividades no Brasil e no mundo, com o desenvolvimento de
negócios globais, capacidade para “gerar riquezas a partir do zero” e disciplina.

3.2. A Engenharia de Pessoas

A engenharia de pessoal é uma das partes mais importantes de

qualquer negócio, ou seja, é o principal ativo da empresa, pois somente
 29

através de pessoas qualificadas, bem treinadas e motivadas é possível se

buscar a excelência, onde cada colaborador a cada dia deve buscar atingir um
nível de eficiência maior e se sentir estimulado nessa busca, compreendendo
que essa busca na verdade é pessoal, que o crescimento é dele e que as
conquistas que ele conseguir com seu desempenho terão reflexo direto em seu
sucesso na empresa, pois muito se mudou no que se refere aà gestão de
pessoas.

(...) o modelo clássico proporcionou o conceito

tradicional de cargos e provocou um enorme avanço no
desenho de cargos, já que antes nada havia a respeito.
Contudo, ele não acompanhou as mudanças sociais, culturais
e tecnológicas do mundo moderno desde a sua implantação.
Embora seja ainda utilizado em muitas organizações, o
desenho tradicional representa uma abordagem ultrapassada e
obsoleta que precisa ser urgentemente repensada.
(CHIAVENATO, 2004, p. 195)

A vantagem competitiva em relação à concorrência é proporcional aos

investimentos feitos pela empresa, seja em tecnologia, equipamentos
logísticos, em marketing, na qualidade dos produtos ou serviços, mas para que
tudo isso tenha um efeito satisfatório é necessário também investimento em
capital humano através de treinamento qualificado, pois as pessoas são a
força motriz de qualquer empresa, são elas que fazem toda essa engrenagem
corporativa se movimentar, portanto o resultado de investimento em
capacitação de pessoal pode ser considerado um excelente investimento e se
tornar uma ferramenta crucial na busca de vantagens competitivas.
O papel de formação, de criação de uma imagem corporativa de
disseminação de conceitos, princípios, aprendizados para a formação do
capital intelectual passa a ser cada vez mais necessário para o sucesso
organizacional.
 30

Na sua visão o treinamento é peça fundamental, já que em essência é o

processo pelo qual se busca o desenvolvimento pessoal, buscando a
capacidade de cada um de aprender e se desenvolver em sua atividade.
A busca constante de aperfeiçoamento e melhoria de desempenho
pessoal, pode ser a chave para o sucesso de qualquer negocio.
Portanto para se chegar até à excelência de qualquer atividade, um dos
meios mais eficazes de atingir tal objetivo é com investimento em treinamento
de todos os colaboradores nas mais diversas áreas, pois é preponderante para
a o sucesso do negócio que esta visão seja mantida constantemente, pois é a
base que define o sucesso no mercado, portanto é salutar, estar objetivando
essa meta.
Com um Programa de Treinamento continuo e programado de acordo
com cada área de atuação, considerando-se as peculiaridades de cada setor e
região é possível se alcançar um grau de eficiência satisfatório.
O treinamento pode ser uma ferramenta constante no dia a dia de uma
empresa, estando presente na vida do funcionário como um instrumento de
aperfeiçoamento e motivação, para que o ânimo não enfraqueça e se
esmaeça, pois a concorrência também está trabalhando e está atenta às
mesmas mudanças e necessidades do mercado. Por isso o treinamento
constante dos vários colaboradores de uma empresa tem papel bastante
importante no sucesso das organizações.

3.3. A Engenharia Financeira

A visão financeira, é possível afirmar que é a mais importante, contudo

está também inserida nos oito vetores que compõem. Sem recursos a empresa
fica paralisada, e sem a entrada deles ela também não anda, por isso a
engenharia financeira, recebe maior atenção na hora da criação e
implementação de um projeto, a fim de buscar, como afirma Batista
(www.eikebatista.com.br.), “Deve-se buscar a melhor captação de recursos,
 31

seja em bancos privados ou públicos, e até em organizações mundiais que

promovem crédito para o setor privado”.

3.4. A Engenharia Jurídica

A engenharia jurídica visa trazer o conhecimento adequado e necessário

para a análise e formulação de projetos que representem oportunidades de
negócios internacionais e nacionais, dentro das formalidades legais
estabelecidas, e que agreguem benefícios sócios ambientais e econômicos à
empresa. Há também a necessidade de que os projetos ofereçam segurança
jurídica para os investidores

O fator jurídico é de grande atenção na hora da condução de projetos,

pois é necessário se levar em consideração a legislação vigente para a
implementação dos mesmos, bem como a leis locais, e a que a empresa, e o
projeto, estará submetido.

Cada vez mais surgem leis de controle e de postura, a fim de que as

empresas possam se responsabilizar pelos impactos de seus projetos, seja no
campo estritamente mercadológico ou socioambiental.

É preciso um olhar apurado para se detectar não as leis, pois elas já são
de conhecimento geral, mas as consequências que essas leis trarão ao
negócio em médio e longo prazo.

3.5. A Engenharia de Política

Batista (www.eikebatista.com.br.) afirma que “É preciso, em sua visão

360 graus, observar e entender a questão politica de um determinado lugar”,
pois sem um estudo aprofundado e meticuloso sobre as variantes políticas de
um estado ou país, nesse segundo caso muito mais preponderante, para se
 32

avaliar o risco de tal empreendimento e sobre tudo mensurar a

sustentabilidade do negócio. Como foi o caso de uma de suas minas na época,
situada na Bolívia que foi tomada pelo governo de Evo Morales, ao assumir o
governo seis meses após a implantação da mina pelo Sr. Eike Batista.
Para poder operar, houve a necessidade de se criar uma cidade no local
já que não havia nenhuma infra estrutura, portanto fez-se necessário
instalação de estações de tratamento de água e a canalização da mesma no
local, além de energia elétrica, saneamento adequado com esgoto, estradas
que permitissem o acesso facilitado ao local, bem como o envio do minério,
moradias, etc.
Portanto todo esse investimento foi perdido, quando o novo governo do
Sr. Evo Morales tomou posse, pois estatizou a companhia.
Portanto, nota-se, quão necessário é se atentar às questões
geopolíticas na implantação de projeto, foi um erro de projeto que custou
tempo e dinheiro de sua cia, pois a não observação dos caminhos inerentes
que estavam tomando o rumo da política naquele país, acabou por impactar de
forma crucial no projeto.

3.6. A Engenharia Logística

Atualmente, a visão da área logistica é totalmente diferente do passado,

pois se chegou conclusão de que os ganhos que podem ser obtidos através
da integração efetiva dos elementos da cadeia logística, com a otímização
global de custos e de desempenho da instituição.
Os ganhos individuais são menores quando o participante de um
empreendimento atua separadamente. Batista (www.eikebatista.com.br.)
afirma “ A união dos participantes da cadeia de suprimento, buscando
ganhos globais deve se transformar num processo ganha-ganha, em que
todos ganham não somente uns em detrimento dos demais.”

Mas, para se chegar a esse estágio de integração plena, com benefício

globais expressivos, o caminho é árduo, requerendo a observação inumeras
 33

vertentes, que caso não sejam bem planejadas, podem tornar-se barreiras ao
processo. Uma delas é o esquema organizacional da empresa, que precis ser
revisto e modernizado. Outro requisito é a necessidade de um sistema de
informações bem montado e interligando todos os setores do processo.
Tambem é preciso implantar no processo, sistemas de custos adequados aos
objetivos pretendidos, permitindo a transparência de informaçoes entre os
setores.

3.7. A Engenharia de Marketing

Vários fatores influenciam a tomada de decisões pelo setor de marketing

da empresa, como afirmam Kotler e Keller (2006, p. 91), “As decisões de
marketing são fortemente afetadas por mudanças no ambiente político legal.
Esse ambiente é formado por leis, órgãos governamentais e grupos de
pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos”.

Por isso a importância da engenharia de marketing na gestão de

projetos, pois ela observa e oriental o norte a seguir nas ações que compõem
o projeto, pois uma estratégia de marketing , mal planejada, pode não só gerar
perdas de curto, médio ou longo prazo à instituição, como sua má gestão
prejudica a imagem da empresa, proporcionando prejuízos futuros e
necessidade de mais investimento em reparação e/ou construção de marca.

Num ambiente econômico, como afirmam Kotler e Keller, para que

existam mercados, é preciso pessoas com poder de compra e o poder de
compra de uma economia depende de renda, dos preços, da poupança, do
endividamento e da disponibilidade de crédito. Os profissionais da engenharia
de marketing devem estar atentos às principais tendências na renda e nos
padrões de consumo, porque elas podem ter um forte impacto no negócios,
especialmente no caso de produtos dirigidos à consumos alto poder de compra
e sensíveis a preço.
 34

Também o marketing social, se faz presente e necessário na engenharia

de marketing, pois cada vez mais as empresas buscam parcerias com
empresas que tenham a responsabilidade social no cerne de sua organização,
em função da pungente conscientização de seus consumidores, por isso
buscam informações sobre o histórico das empresas com quem irão atuar.

No caso da área de mineração, essa engenharia lida com fatores

diversos e de impactos de nível mundial, já que lida com compradores de todas
as partes do mundo, inclusive governos, e que por sua vez garimpam ao redor
do globo as melhores condições de preço, produto e serviço.

3.8. A Engenharia Ambiental e Social

Questão das mais atuais, é onde demanda uma grande atenção, já que
atualmente emerge uma consciência entre as empresas de sua
responsabilidade socioambiental, pois não basta somente cumprir a legislação
que trata do assunto, o que acaba por denotar uma reação reativa, pois é
necessário ir bem mais, além disso, com estratégias verdadeiramente
proativas.

É necessário se atentar pelas diversas dimensões da gestão ambiental

(instituições multilaterais, governos, sociedades civis, empresas, etc.), é
amplamente reconhecido pelas empresas, diante da adoção de melhores
práticas de gestão ambiental, desempenham importante papel em questões de
desenvolvimento sustentável, tendo como consequência, a necessidade de se
conhecer como as firmas operam em termos de planejamento e
implementação de suas políticas ambientais. Tendo as empresas, por sua vez,
que estarem cada vez mais conscientes de seu papel socioambiental e de
adotarem práticas de gestão ambiental, sejam elas por pressões externas
(legislação, organizações não governamentais, clientes, investidores, etc.) ou
então por pressões internas, quando seus stakeholders esperam um
comportamento socialmente responsável da companhia.
 35

Observa-se que é preciso olhar mais de perto o que as empresas

mineradoras fazem na questão ambiental, pois além de seguir a risca toda a
legislação vigente, elas também promovem projetos de preservação de
espécies, onde se utilizam grandes viveiros, e providenciam os habitats
necessários às espécies da região onde atuam essas empresas.

Sendo assim, a engenharia ambiental e social, cada vez mais nos

tempos atuais, ganha uma importância vertiginosa, não só na aprovação de
projetos pelos parceiros comerciais, ou enquadramento nas legislações
ambientais de cada país, como também fator de crescimento saldável e
eficiente de empresas e gestão de projetos.

3.9. A Engenharia da Engenharia

Como não é possível deixar de se atentar com o mesmo rigor e afinco

das demais engenharias, para concluir o trajeto cíclico da gestão em 360
graus, aqui a parte técnica, na engenharia da engenharia, toma seu lugar na
condução dos projetos no campo, ou seja em loco, atendendo a necessidade
específica dessa área de atuação que conta com a estrutura de técnicos
capazes de direcionar toda a engrenagem por trás dessa outra peça, que
somente com a tranquilidade e subsídios de sistemas e gerenciamento de
conflitos dos demais setores, pode dar continuidade ao ciclo e implementar as
atividades necessárias para a sua condução, buscando a qualidade exigida
pelo mercado.

Segundo Gronroos (2003, p. 128), “Aprimoramento de qualidade não

deve ser considerado um programa ou, o que é ainda pior, uma campanha,
mas tem de ser um processo contínuo”.

Na engenharia da engenharia compete dar vida aos projetos

anteriormente desenhados, nos vários âmbitos de atuação que concatenaram
 36

as mais diversas variáveis a ponto de estabelecer alicerces condizentes às

estruturas determinantes na conclusão dos modelos estabelecidos em projeto.
 37

CONCLUSÃO

É possível observar nas mais diversas áreas de gerenciamento, sejam

elas de projetos, em si, sejam nas atividades diversas nos demais
departamentos existentes nas empresas, o emprego de técnicas específicas
para atividades temporárias, denotam a necessidade pungente de se
sistematizar as atividades, controlar suas diversas variáveis e nuances e
estabelecer critérios de conduto e qualidade, além dos custos inerentes de
cada atividade, pode-se concluir que o formato em “Projeto” é o mais aceito em
termos de controle, prognóstico e eficiência no mais variados setores do
mercado

Portanto é latente o seu gerenciamento de acordo com as bases de

gestão propostas para esse fim, com o intuito de se organizar e infundir
conceitos já utilizados e estabelecidos, que podem em qualquer situação
propiciar uma melhor compreensão e direcionamento das atividades
pertinentes ao negócio, sobrepondo-se às atividades do dia a dia nas
empresas que demandam de mais tempo e recursos financeiros, para sua
conclusão, por se tratarem de atividades já inseridas no quadro da companhia,
portanto os projetos serão sempre empregados na composição das
instituições, e por suas características peculiares, como a sua finitude,
necessitam de modelos gerencias específicos, capazes de faze-los funcionar
harmonicamente com os demais setores da empresa ao menor custo de
pessoal e de capital.

As organizações sempre precisam, em menor ou maior

escala, do desenvolvimento de projetos em sua estrutura. A
criação de escritórios de projetos pode e deve auxiliar o
desenvolvimento de projetos numa organização. Ele deve ser,
entretanto, desenhado em conformidade com as necessidades
da organização de seus projetos. A escolha deve ser bastante
criteriosa para que o produto desse projeto seja utilizado pela
organização. Sua implementação, exige que mecanismos de
comunicação sejam privilegiados, de modo a fazer com que a
 38

solução final, o escritório de projetos, seja compatível com as

suas necessidades e que seja utilizado com o máximo
aproveitamento dele pelos gestores de projeto da organização.
(MENESES, 2009, p. 232)

Outra via complementar da anterior é a de que cada vez mais o

gerenciamento de projetos ganha força não só no mercado em geral, como
também, no meio acadêmico, por seu formato abrangente e altamente flexível,
é possível se utilizar nas mais diversas áreas da vida, mesmo no âmbito
pessoal quando se estabelece planos para objetivos como a compra de um
carro, a construção de uma casa, uma viajem em família ou até mesmo um
casamento, portanto, vale ressaltar a amplitude do gerenciamento de projetos,
claro não necessariamente com o rigor empresarial, porém com os atributos
específicos necessários para se atingir as metas estabelecidas.
 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ABRANTES. A Pedagogia Empresarial, nas Organizações que Aprendem.

Rio de Janeiro, 2009.

BATISTA, Eike. O X da Questão. Rio de Janeiro, Sextante, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: E o novo Papel dos Recursos

Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro, 2004.

GRONROOS, Christian. Marketing gerenciamento e Serviços. 2. Rio de

Janeiro, 2003.

KOTLER,Philip; KELLER,Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. São

Paulo: Pearson, 2007.

MENESES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 3. São Paulo, Atlas,

2009.
 40

WEBGRAFIA CONSUTADA

BATISTA, Eike. www.eikebatista.com.br. - acessado em 19/01/12.

http://www.eikebatista.com.br/page/index.aspx

www.youtube.com. , Eike Batista – Entrevista Roda Vida 1/8 – acessado em

12/01/12. http://www.youtube.com/watch?v=MoWNAGxee0k

www.youtube.com. , Eike Batista – Entrevista Roda Vida 2/8 – acessado em

12/01/12. http://www.youtube.com/watch?v=Bz22Sp1opOo

www.youtube.com. , Eike Batista – Entrevista Roda Vida 3/8 – acessado em

12/01/12. http://www.youtube.com/watch?v=dSKs8EB3vAU

www.youtube.com. , Eike Batista – Entrevista Roda Vida 4/8 – acessado em

12/01/12. http://www.youtube.com/watch?v=umb4GRbmbrI

www.youtube.com. , Eike Batista – Entrevista Roda Vida 5/8 – acessado em

12/01/12. http://www.youtube.com/watch?v=OR-eoA8WrHw

www.youtube.com. , Eike Batista – Entrevista Roda Vida 6/8 – acessado em

12/01/12. http://www.youtube.com/watch?v=znQYbXrQTTA

www.youtube.com. , Eike Batista – Entrevista Roda Vida 7/8 – acessado em

12/01/12. http://www.youtube.com/watch?v=CN5GK55RZkY

www.youtube.com. , Eike Batista – Entrevista Roda Vida 8/8 – acessado em

12/01/12. http://www.youtube.com/watch?v=5op3tz02d5M
 41

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
EPÍGRAFE 05
RESUMO 06
METODOLOGIA 07
SUMÁRIO 08
INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I – O Que Envolve o Projeto 11

1.1 A Necessidade do Projeto 11

1.2 Identificação de um Projeto 13

1.3 A diferença de Um Projeto e Uma Atividade Rotineira 15
1.4 Administração de Incertezas 17
Figura 1. Ilustração das características que diferenciam Projetos
de Processos – Fig. adaptada de Meneses (2009, p. 18) 17
1.5 Desdobramento de Um Projeto 19
1.6 O Que é Um Projeto 20
CAPÍTULO II - A Visão 360 graus 22
CAPÍTULO III - Eike Batista e a Visão 360 graus 24
3.1 O Grupo EBX 26
Figura 2. Ilustração da visão 360 graus do Sr. Eike Batista –
Fig. Adaptada de Batista (2011, p. 64) 26
3.2 A Engenharia de Pessoas 28
3.3 A Engenharia Financeira 30
3.4 A Engenharia Jurídica 31
3.5 A Engenharia Política 31
3.6 A Engenharia Logística 32
3.7 A Engenharia de Marketing 33
3.8 A Engenharia Ambiental e Social 34
 42

3.9 A Engenharia da Engenharia 35

CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
WEBRAFIA CONSULTADA 40
ÍNDICE 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO 43
 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Faculdades Integradas A Vez do Mestre

Título da Monografia: A Gestão de Projetos e a Visão 360 graus de Eike

Batista

Autor: Paulo Marcelo da Silveira Lopes

Data da entrega: 28/01/12

Avaliado por: Conceito: