Parte 01 The Knowledge-Creating Company-1-100

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O CONHECIMENTO
EMPRESA CRIADORA
Como é japonês
Empresas
Crie o
Dinâmica de
Inovação
IKUJIRO NONAKA
HIROTAKA TAKEUCHI
o
Criação de Conhecimento
Companhia
o
Companhia
Como as empresas japonesas criam

a dinâmica da inovação
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi
Nova York Oxford

IMPRENSA DA UNIVERSIDADE DE OXFORD
1995
imprensa da Universidade de Oxford
Oxford Nova York

Atenas Auckland Bangkok Bombaim
Calcutá Cidade do Cabo Dar es Salaam Delhi
Florença Hong Kong Istambul Karachi
Kuala Lumpur Madras Madrid Melbourne
Cidade do México Nairobi Paris Singapura
Taipé Tóquio Toronto
e empresas associadas em
Berlim Ibadan
Copyright © 1995 pela Oxford University Press, Inc.

Publicado em 1995 pela Oxford University Press, Inc.
200 Madison Avenue, Nova York, Nova York 10016
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sem a permissão prévia da Oxford University Press.
Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do

Congresso Nonaka, Ikujiro, 1935-
A empresa criadora de conhecimento: como as empresas japonesas criam a
dinâmica da inovação / Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi. pág. cm. Inclui
referências bibliográficas e índice.
ISBN 0-19-509269-4
1. Comunicação nas organizações – Japão. 2. Gestão industrial –
Japão. I. Takeuchi, Hirotaka. II. Título.
HD30.3.N66 1995
658.4'5—dc20 94-40408
135798642
Impresso nos Estados Unidos da América em

papel sem ácido
Para
Sachiko Nonaka
e Nobuko Takeuchi
PREFÁCIO
As raízes deste livro remontam a 12 anos. Fomos solicitados pelo falecido professor
William J. Abernathy a apresentar um artigo para o 75º Colóquio de Aniversário da
Harvard Business School sobre as características únicas do processo de desenvolvimento
de novos produtos nas empresas japonesas. As ideias geradas nesse estudo tornaram-
se a base para o nosso artigo de 1986 da Harvard Business Review , “The New New
Product Development Game”. Nesse artigo, usamos a metáfora do “rúgbi” para descrever
a velocidade e a flexibilidade com que as empresas japonesas desenvolveram novos
produtos – como no rúgbi, a bola é passada dentro do time à medida que avança pelo
campo como uma unidade.
Em retrospecto, esse estudo tocou nas raízes do motivo pelo qual as empresas
japonesas se tornaram bem-sucedidas nas décadas de 1970 e 1980. Vamos continuar
a analogia do rugby e focar nossa atenção na “bola” para descrever o que queremos
dizer. A bola que está sendo passada pela equipe contém uma compreensão
compartilhada do que a empresa representa, para onde está indo, em que tipo de
mundo ela quer viver e como tornar esse mundo uma realidade. Insights, intuições e
palpites altamente subjetivos também são adotados. Isso é “o que” a bola contém – ou
seja, ideais, valores e emoções.
Agora, vamos nos concentrar em “como” a bola é passada no rugby. Ao contrário

de como um bastão é passado de um corredor para outro em uma corrida de
revezamento, a bola não se move de maneira definida ou estruturada. Ao contrário do
relé, ele não se move linearmente ou sequencialmente. O movimento da bola no rugby
é fruto da interação dos membros da equipe em campo. É determinado no local (“aqui
e agora”), com base na experiência direta
viii Prefácio
e tentativa e erro. Requer uma interação intensa e laboriosa entre os membros da

equipe.
Esse processo interativo é análogo a como o conhecimento é criado
organizacionalmente nas empresas japonesas. Como veremos neste livro, a criação
de conhecimento organizacional envolve tanto experiência corporal e tentativa e erro
quanto modelagem mental e aprendizado com os outros. Da mesma forma, trata-se
tanto de ideais quanto de ideias.
Defendemos neste livro que as empresas japonesas se tornaram bem-sucedidas
por causa de suas habilidades e experiência na “criação de conhecimento
organizacional”. Por criação de conhecimento organizacional entendemos a
capacidade de uma empresa como um todo de criar novo conhecimento, disseminá-lo
por toda a organização e incorporá-lo em produtos, serviços e sistemas. Aqui estão as
raízes. Existem muitas outras teorias sobre por que as empresas japonesas se
tornaram bem-sucedidas, mas nossa explicação atinge o componente mais básico e
universal da organização — o conhecimento humano.
O estudo do conhecimento humano é tão antigo quanto a própria história humana.

Tem sido um assunto central da filosofia e da epistemologia desde o período grego. O
conhecimento também começou a ganhar uma nova onda de atenção nos últimos
anos. Não apenas teóricos socioeconômicos como Peter Drucker e Alvin Toffler
chamam nossa atenção para a importância do conhecimento como recurso e poder de
gestão, mas também um número crescente de estudiosos nas áreas de organização
industrial, gestão de tecnologia, estratégia de gestão e A teoria organizacional começou
a teorizar sobre a gestão do conhecimento.
Neste livro, tomamos o conhecimento como a unidade básica de análise para

explicar o comportamento da empresa. Ao discutir o conhecimento na organização
empresarial, este livro exige uma mudança fundamental na forma de pensar sobre o
que a organização empresarial faz com o conhecimento. Mais especificamente, este
livro parte da crença de que a organização empresarial não apenas “processa” o
conhecimento, mas também o “cria”. A criação de conhecimento pela organização
empresarial tem sido praticamente negligenciada nos estudos de gestão. Anos de
pesquisa sobre empresas japonesas, no entanto, nos convencem de que a criação de
conhecimento tem sido a fonte mais importante de sua competitividade internacional.
Neste livro, classificamos o conhecimento humano em dois tipos. Um é o

conhecimento explícito, que pode ser articulado em linguagem formal, incluindo
declarações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais e assim
por diante. Esse tipo de conhecimento pode, portanto, ser transmitido entre indivíduos
de maneira formal e fácil. Este tem sido o modo dominante de conhecimento na
tradição filosófica ocidental. No entanto, argumentaremos, um tipo mais importante de
conhecimento é o conhecimento tácito,
que é difícil de articular com a linguagem formal. É o conhecimento pessoal embutido
na experiência individual e envolve fatores intangíveis, como crença pessoal,
perspectiva e sistema de valores. O conhecimento tácito tem sido negligenciado como
um componente crítico do comportamento humano coletivo. Ao mesmo tempo, porém,
o conhecimento tácito é uma
Prefácio IX
importante fonte de competitividade das empresas japonesas. Esta é

provavelmente a principal razão pela qual a administração japonesa é vista
como um enigma entre os ocidentais.
Neste livro, nos concentramos no conhecimento explícito e no conhecimento
tácito como blocos de construção básicos em uma relação complementar. Mais
importante ainda, a interação entre essas duas formas de conhecimento é a
dinâmica chave da criação do conhecimento na organização empresarial. A
“criação organizacional do conhecimento” é um processo em espiral no qual a
interação acima ocorre repetidamente.
Na filosofia ocidental dominante, o indivíduo é o principal agente que possui
e processa o conhecimento. Neste estudo, porém, mostraremos que o indivíduo
interage com a organização por meio do conhecimento. A criação do
conhecimento ocorre em três níveis: o individual, o grupal e o organizacional.
Portanto, nossa discussão sobre a criação do conhecimento organizacional
consiste em dois componentes principais: as formas de interação do
conhecimento e os níveis de criação do conhecimento. As duas formas de
interação – entre conhecimento tácito e conhecimento explícito e entre o indivíduo
e a organização – trarão então quatro processos principais de conversão do
conhecimento, que juntos constituem a criação do conhecimento: (1) de tácito
para explícito; (2) de explícito para explícito; (3) de explícito para tácito; e (4) de
tácito para tácito.
O objetivo deste estudo é formalizar um modelo genérico de criação de

conhecimento organizacional. Nossa discussão envolverá principalmente
empresas japonesas por duas razões principais. Em primeiro lugar, as empresas
japonesas oferecem o laboratório mais desafiador para desenvolver e testar o
modelo de criação de conhecimento organizacional, pois elas se tornaram mais
competitivas em um curto período de tempo. Em segundo lugar, conduzimos
uma investigação aprofundada das empresas japonesas há vários anos. Essa
longa história oferece um rico conjunto de dados para nosso atual empreendimento
intelectual, que deve ser compartilhado com os leitores ocidentais em algum momento.
Em suma, as empresas japonesas são analisadas neste livro como estudos de
caso representativos e não como “histórias de sucesso”.
De fato, alguns podem argumentar que o recente revés das empresas
japonesas na competição internacional poderia minar nosso modelo. Mas, diante
da recessão mais longa e severa da história recente no início dos anos 1990,
estamos observando como as empresas japonesas estão tentando romper com
o que funcionou no passado e entrar em territórios de oportunidades novos e
não experimentados. A pressão da crise atual e a necessidade de se globalizar
ainda mais estão forçando as empresas japonesas a se voltarem para uma
forma mais avançada de criação de conhecimento, sobre a qual talvez queiramos
escrever em algum momento no futuro.
Em uma nota mais pessoal, as raízes do relacionamento dos autores
remontam a 24 anos. Os dois se conheceram na Universidade da Califórnia,
Berkeley, em 1970. Jiro, como Ikujiro Nonaka era chamado em Berkeley, estava
terminando seu doutorado. programa em marketing e teoria organizacional.
Hiro, abreviação de Hirotaka, acabara de iniciar o programa de MBA. Era um
X Prefácio
encontro que mudou a vida de Hiro para sempre. Jiro convenceu Hiro a entrar no
doutorado. programa em marketing. Em Berkeley, ambos foram inspirados pelo falecido
reitor ET Grether, com quem aprenderam organização industrial. Ambos se formaram
em sociologia, estudando com os professores Neil J. Smelser e Arthur L. Stinchcombe.
Jiro escreveu sua tese com o professor Francesco M. Nicosia e Hiro com o professor
Louis P. Bucklin.
Berkeley teve um impacto profundo em nós dois. A Universidade da Califórnia,

Berkeley, foi fundada sob a visão de se tornar a “Atenas do Pacífico”. Os pais fundadores
queriam replicar a Atenas de Aristóteles e Platão, a Atenas de Péricles em Berkeley.
A própria cidade de Berkeley recebeu o nome do bispo George Berkeley, filósofo

irlandês, que escreveu “Princípios do Conhecimento Humano” em 1710. Herdamos essa
tradição filosófica, como evidenciam as amplas referências feitas à filosofia e
epistemologia gregas ao longo do livro. Também herdamos a tradição intelectual do
Ph.D. Berkeley. programa, que está empenhado em desenvolver a teoria. Nossa tentativa
de formalizar um modelo genérico de criação de conhecimento organizacional é um
indicador dessa tradição teórica.
Além de Berkeley, temos algo em comum. Nós dois tínhamos trabalhado em negócios
logo depois de nos formar em uma universidade japonesa.
Jiro trabalhou para uma fabricante de eletrônicos por nove anos e Hiro para uma agência
de publicidade por dois anos. É essa experiência compartilhada que nos obriga a ser
práticos e buscar a realidade na linha de frente dos negócios. Os estudos de caso no
livro são indicadores dessa inclinação prática. Neste livro, esperamos combinar nossas
tendências teóricas e práticas. Afinal, como nas palavras de Kurt Lewin, “Não há nada
tão prático quanto uma boa teoria”.
Depois de deixar Berkeley, Jiro voltou ao Japão para lecionar na Universidade Nanzan
e mais tarde na Academia de Defesa Nacional, onde realizou pesquisas sobre a teoria
da contingência baseada no paradigma de processamento de informações. Hiro passou
a lecionar na Harvard Business School, onde foi exposto a estudos de caso. Seus
caminhos se cruzaram novamente, quando Jiro ingressou na Universidade Hitotsubashi
em 1982 e Hiro um ano depois. Ken-ichi Imai foi fundamental para nos recrutar para
Hitotsu bashi. Imai, que agora é diretor de pesquisa do Stanford Japan Center em Kyoto,
também foi co-pesquisador do estudo que realizamos para o Colóquio do 75º Aniversário
da Harvard Business School.
Como você pode ver, as raízes deste livro e nosso relacionamento pessoal remontam
a muito tempo. Nosso único arrependimento é termos demorado tanto para concluir este
livro. Se tivéssemos feito isso antes, teríamos sido capazes de mostrar ao reitor ET
Grether, que faleceu este ano, que seus dois ex-alunos estão mantendo vivo o espírito
de Berkeley em todo o Pacífico, desenvolvendo uma nova teoria fora do Japão.
Tóquio DENTRO
Dezembro de 1994 ÿ. T.
AGRADECIMENTOS
Tivemos a oportunidade de interagir com um grande número de pessoas ao

escrever este livro. Este livro, em grande parte, é o produto de nossas interações
com gerentes, colegas, alunos de pós-graduação, assistentes de pesquisa e
editores.
Nossas interações com gerentes da Honda, Canon, Matsushita, Sharp,
Nissan, Kao, Shin Caterpillar Mitsubishi, NEC, Mazda, Fuji Xerox, Seven-Eleven
Japan, Asahi Breweries, Fujitsu, General Elec tric e 3M formaram essa base de
conhecimento de este livro. Somos muito gratos a todos os gestores que
entrevistamos, que de boa vontade compartilharam conosco seus conhecimentos
tácitos e explícitos, e às empresas que nos deram a oportunidade de testar
nossas ideias.
Nossas interações com nossos colegas estimularam nosso pensamento e
muitas vezes abriram nossos olhos. Além de nossos mentores e colegas
mencionados acima, temos uma enorme dívida intelectual com Hiroyuki Itami,
Iwao Nakatani, Kiyonori Sakakibara, Seiichiro Yone kura, Tsuyoshi Numagami,
Kazuo Ichijo, Hisanaga Amikura, Shigemi Yoneyama, Tadao Kagono, Akihiro
Okumura, Yoshiya Teramoto, Toshihiro Kanai, Noboru Konno, Kohichiro
Tokuoka, Michael E. Porter, John A. Quelch, Alan M. Webber, Noel M. Tichy,
David A. Aaker, David J. Teece, James R. Lincoln, Johny K. Johansson, Martin
Kenney, D. Eleanor Westney, Gunnar Hedlund, Fabio Corno, Michael A.
Brimm, Philippe Byosiere e muitos outros em todo o mundo.

Nossas interações com estudantes de pós-graduação e assistentes de
pesquisa serviram como motor para o progresso. Sung-Joon Roh, Taek-Whan Chung,
xii Agradecimentos
Yaichi Aoshima, Takaya Kawamura, todos alunos de pós-graduação de Jiro,

e Timothy Ray, da Universidade de Manchester, forneceram um apoio
substancial à pesquisa nos estágios iniciais de nossa pesquisa. Yoshinori
Fujikawa, Emi Osono, ambos alunos de pós-graduação de Hiro, e Katsuhiro
Umemoto, Ph.D. candidato na Universidade George Washington, forneceu
apoio fundamental à pesquisa até o final. Foi a dedicação e o compromisso
de Fujikawa, Osono e Umemoto que finalmente levaram o livro à sua
conclusão. Noriko Morimoto da Universidade Hitotsubashi forneceu suporte
administrativo em todas as fases de nossa pesquisa. Nosso sincero arigato
a toda nossa equipe de suporte.
Nossas interações com os editores foram realmente uma experiência
satisfatória. Assim como no conhecimento explícito e tácito, os autores e os
editores funcionaram como blocos de construção de uma relação
complementar. Robert Howard, que trabalhava na Harvard Business Review
e agora atua como editor independente, fez um trabalho heróico ao ler
nossos rascunhos anteriores e sugerir maneiras engenhosas de reorganizar
nossos materiais. O enredo atual do livro se deve em grande parte às suas
percepções. Nosso editor da Oxford University Press, Herbert J. Addison,
também merece muito crédito. Ele foi o primeiro a “comprar” nossas ideias
e nos encorajou constantemente a nunca perder de vista nossa singularidade.
Como resultado, o que você está segurando em suas mãos acabou sendo
um livro muito original que cobre a extensão de Platão ao Zen Budismo e do
rugby ao futebol americano.
Como resultado de todas as interações mencionadas acima, nossa
interface com nossos familiares foi mantida em um nível abaixo do ideal
enquanto este livro estava sendo produzido. De sua parte, muitos fins de
semana e feriados eram passados assistindo o marido/pai trabalhar no livro.
Nossas esposas, Sachiko e Nobuko, compreendiam nossos ideais e nos
observavam com paciência. Nossos filhos observavam nossas costas em
silêncio. No Japão, dizem que é assim que as crianças amadurecem.
Felizmente, nossos filhos, Miho, Yukiho, Yumeko e Kohtaro, puderam
compartilhar um conhecimento tácito que os beneficiará no futuro. Essa é a
nossa maneira de dizer “Obrigado”.
CONTEÚDO
1. Introdução ao Conhecimento nas Organizações, 3
2. Conhecimento e Gestão, 20
3. Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, 56
4. Criando Conhecimento na Prática, 95
5. Processo de gerenciamento de médio a baixo
para Criação de Conhecimento, 124
6. Uma Nova Estrutura Organizacional, 160
7. Criação de Conhecimento Organizacional Global, 197
8. Implicações Gerenciais e Teóricas, 224

Referências, 247
Índice, 257
o
Companhia
Introdução
ao Conhecimento
nas Organizações
as empresas japonesas continuam sendo um enigma para a maioria dos ocidentais.
J Eles não são terrivelmente eficientes, empreendedores ou liberais. No entanto,

lenta mas seguramente, eles avançaram sua posição no mercado internacional.
competição nacional.
Por que as empresas japonesas se tornaram bem-sucedidas? Neste livro, oferecemos
uma nova explicação. Argumentamos que o sucesso das empresas japonesas não se
deve à sua proeza de fabricação; acesso a capital barato; relacionamento próximo e
cooperativo com clientes, fornecedores e órgãos governamentais; ou emprego vitalício,
sistema de antiguidade e outras práticas de gestão de recursos humanos - embora todos
esses fatores, é claro, sejam importantes. Em vez disso, afirmamos que as empresas
japonesas foram bem-sucedidas por causa de suas habilidades e experiência na “criação
de conhecimento organizacional”. Por criação de conhecimento organizacional
entendemos a capacidade de uma empresa como um todo de criar novo conhecimento,
disseminá-lo por toda a organização e incorporá-lo em produtos, serviços e sistemas. A
criação de conhecimento organizacional é a chave para as formas distintas pelas quais
as empresas japonesas inovam.
Eles são especialmente bons em trazer inovação contínua, incremental e em espiral.
Essa visão vai contra a forma como a maioria dos observadores ocidentais pensa
sobre as empresas japonesas. A visão comum é que as empresas japonesas, embora
extremamente bem sucedidas na imitação e adaptação, não são realmente tão
inovadoras, especialmente quando o “conhecimento” desempenha um papel importante
na obtenção de vantagem competitiva. Tomemos, por exemplo, o debate sobre
3
4 A empresa criadora de conhecimento
competitividade nas indústrias de computadores e semicondutores. Cinco anos

atrás, todos tinham medo dos japoneses, mas poucos têm hoje. A sensação
geral é de que as empresas de computadores e semicondutores dos EUA
recuperaram sua força desenvolvendo novas arquiteturas e projetos. Outros
argumentariam que os japoneses nunca foram uma grande ameaça nas
indústrias de telecomunicações e software.
Essas visões foram reforçadas pelo recente revés das empresas japonesas,
que enfrentaram a mais longa e severa recessão da história recente.
Concordamos que as empresas japonesas foram desaceleradas, mas ao
mesmo tempo afirmamos que elas sairão mais fortes da atual recessão. Diante
de uma crise, as empresas japonesas historicamente se voltaram para a criação
de conhecimento organizacional como um meio de romper com o passado e
movê-las para novos e inexplorados territórios de oportunidades.
Pelo menos nos últimos 50 anos, as empresas japonesas existiram em um

ambiente em que a única certeza era a incerteza. Após os efeitos devastadores
da Segunda Guerra Mundial, eles foram confrontados com duas guerras em
sua própria região (a Guerra da Coréia e a Guerra do Vietnã) e inúmeras crises
econômicas, incluindo os dois “choques do petróleo”, o “choque Nixon”, o “
crise” e, mais recentemente, o estouro da “bolha da economia”. Além dessa
incerteza no ambiente externo, as empresas japonesas viram os mercados
mudando, a tecnologia proliferando, os concorrentes se multiplicando e os
produtos se tornando obsoletos quase da noite para o dia.
Lidar com a incerteza era uma questão de vida ou morte, mesmo para as
empresas japonesas mais bem-sucedidas. A Honda, por exemplo, poderia não
estar na indústria automobilística hoje se não tivesse desenvolvido um motor
energeticamente eficiente antes dos choques do petróleo. Na indústria de
câmeras, a Canon apostou o futuro da empresa na AE-1, a primeira câmera
reflex de lente única com um cérebro eletrônico embutido. Da mesma forma, a
Sony poderia ter caído no esquecimento se não tivesse seguido uma estratégia
agressiva de exportação durante os dias em que “Made in Japan” ainda era
sinônimo de ser “barato e de má qualidade”.
Como retardatárias na competição internacional, nenhuma das empresas
japonesas alcançou o domínio e o sucesso antes desfrutados por empresas
como IBM, General Motors ou Sears Roebuck. A competição era uma batalha
constante e árdua para as empresas japonesas. Em retrospecto, isso foi uma
sorte, uma vez que eles não adquiriram os obstáculos usuais de sucesso -
incluindo complacência e arrogância - que vieram a atormentar os três monarcas
mencionados acima. Nenhuma empresa japonesa jamais dominou um negócio
da maneira como a IBM governou os negócios de computadores ou como a
General Motors e a Sears dominaram os setores automotivo e de varejo,
respectivamente. Como governantes de seus próprios feudos, essas empresas
sentaram-se confortavelmente nos louros, tornando-se cada vez mais
entorpecidas e cegas às mudanças que aconteciam ao seu redor.
A certeza, não a incerteza, tornou-se a norma.
Introdução ao Conhecimento nas Organizações 5
Em contraste, as empresas japonesas lutaram contra a concorrência

internacional com determinação obstinada, muitas vezes enfrentando obstáculos
e adversidades difíceis. Até recentemente, eles não podiam se dar ao luxo de
relaxar ou se tornar complacentes. O medo de perder e a esperança de alcançá-
los os impeliram a antecipar a mudança e criar algo novo – uma nova tecnologia,
um novo design de produto, um novo processo de produção, uma nova
abordagem de marketing, uma nova forma de distribuição ou uma nova forma de
atender os clientes. Por exemplo, os fabricantes japoneses de motocicletas
anteciparam as necessidades crescentes do segmento emergente do baby boom
nos Estados Unidos e ofereceram modelos menores e de menor capacidade que
outros concorrentes desdenhavam como menos lucrativos e menos importantes.
Mas a inovação não era um drama de um ato para empresas japonesas de
sucesso. Uma inovação levou a outra, trazendo melhorias e atualizações
contínuas, exatamente o que ocorreu na indústria automobilística japonesa:
Eles inicialmente penetraram nos mercados estrangeiros com carros compactos baratos
e de qualidade adequada e competiam com base em custos de mão de obra mais
baixos. Mesmo enquanto sua vantagem em custo de mão-de-obra persistia, as empresas
japonesas estavam se modernizando. Eles investiram agressivamente para construir
fábricas modernas para obter economias de escala. Em seguida, eles se tornaram
inovadores em tecnologia de processo, sendo pioneiros na produção just-in-time e em
uma série de outras práticas de qualidade e produtividade. Isso levou a uma melhor
qualidade do produto, registros de reparo e índices de satisfação do cliente do que os
rivais estrangeiros. Mais recentemente, as montadoras japonesas avançaram para a
vanguarda da tecnologia de produtos e estão introduzindo novas marcas premium. (Porter, 1990, p. 75)
A inovação contínua desse tipo também tem sido característica de empresas

japonesas de sucesso em outros negócios, incluindo motocicletas, eletrônicos de
consumo, máquinas de costura e equipamentos de ar condicionado.
Como as empresas japonesas trazem inovação contínua? Uma maneira é

olhar para fora e para o futuro, antecipando mudanças no mercado, tecnologia,
concorrência ou produto. Argumentamos até agora que viver em um mundo de
incertezas favoreceu as empresas japonesas, uma vez que foram constantemente
forçadas a tornar obsoletas suas vantagens existentes. Na verdade, essa
característica – a disposição de abandonar o que há muito foi bem-sucedido – é
encontrada em todas as empresas bem-sucedidas, não apenas nas japonesas.
Para essas empresas, a mudança é um evento cotidiano e uma força positiva.
Compare essa mentalidade com a dos três monarcas mencionados anteriormente,
que se preocuparam em defender suas vantagens e trataram a mudança com o
medo de que havia muito a perder.
Tornaram-se insulares, buscando previsibilidade e estabilidade.
Tempos de incerteza muitas vezes forçam as empresas a buscar o
conhecimento de quem está fora da organização. As empresas japonesas
recorrem continuamente a seus fornecedores, clientes, distribuidores, agências
governamentais e até mesmo concorrentes em busca de novos insights ou pistas que possam
tem a oferecer. Assim como o proverbial “homem afogado vai pegar um canudo”,
essas empresas acumulam conhecimento de fora quase em desespero em tempos de
incerteza. O que é único na forma como as empresas japonesas promovem a inovação
contínua é a ligação entre o exterior e o interior. O conhecimento acumulado de fora é
amplamente compartilhado dentro da organização, armazenado como parte da base
de conhecimento da empresa e utilizado por aqueles envolvidos no desenvolvimento
de novas tecnologias e produtos. Uma conversão de algum tipo ocorre; é esse
processo de conversão — de fora para dentro e de volta para fora na forma de novos
produtos, serviços ou sistemas — que é a chave para entender por que as empresas
japonesas se tornaram bem-sucedidas. É precisamente essa dupla atividade interna e
externa que alimenta a inovação contínua nas empresas japonesas. A inovação
contínua, por sua vez, leva à vantagem competitiva, como mostrado.
O novo foco no “conhecimento”

como um recurso competitivo
O foco deste livro é a criação do conhecimento, não o conhecimento em si. Mas antes
que possamos embarcar na tarefa de tentar dominar a compreensão das técnicas
japonesas de criação de conhecimento, é necessário um exame minucioso do próprio
conhecimento.
Um grande interesse pelo assunto do conhecimento vem se desenvolvendo no
Ocidente. Uma espécie de explosão ocorreu na imprensa de negócios nos últimos
anos, com autores proeminentes como Peter Drucker, Alvin Toffler, James Brian Quinn
e Robert Reich liderando o campo. À sua maneira, todos eles anunciam a chegada de
uma nova economia ou sociedade, chamada de “sociedade do conhecimento” por
Drucker, que se distingue do passado pelo papel fundamental que o conhecimento
desempenha na sociedade. Drucker (1993) argumenta em seu último livro que, na
nova economia, o conhecimento não é apenas mais um recurso ao lado dos fatores
tradicionais de produção – trabalho, capital e terra – mas o único recurso significativo
hoje. O fato de o conhecimento ter se tornado o recurso, ao invés de um recurso, é o
que torna a nova sociedade única, ele afirma.
Toffler (1990) ecoa a afirmação de Drucker, proclamando que o conhecimento

é a fonte do poder da mais alta qualidade e a chave para a mudança de poder
que está por vir. Toffler observa que o conhecimento deixou de ser um
complemento do poder do dinheiro e do poder muscular para ser sua própria
essência, e é por isso que a batalha pelo controle do conhecimento e dos meios
de comunicação está esquentando em todo o mundo.
Ele acredita que o conhecimento é a substituição definitiva de outras
fontes.
Quinn (1992) compartilha com Drucker e Toffler a visão semelhante de que

o poder econômico e de produção de uma corporação moderna reside mais
em suas capacidades intelectuais e de serviço do que em seus ativos tangíveis,
como terrenos, fábricas e equipamentos. Ele vai um passo além ao apontar
que o valor da maioria dos produtos e serviços depende principalmente de
como “intangíveis baseados em conhecimento” – como know-how tecnológico,
design de produto, apresentação de marketing, compreensão do cliente,
criatividade pessoal e inovação – pode ser desenvolvido.
Esses autores também concordam que o futuro pertence às pessoas dotadas
de conhecimento. Em uma sociedade baseada no conhecimento, diz Drucker,
o “trabalhador do conhecimento” é o maior patrimônio. Incluído em sua definição
de trabalhador do conhecimento está um executivo do conhecimento que sabe
alocar conhecimento para uso produtivo, assim como o capitalista sabia alocar
capital para uso produtivo. Quinn observa que a capacidade de gerenciar o que
ele chama de “intelecto baseado no conhecimento” está rapidamente se
tornando a habilidade executiva crítica desta era. Reich (1991) afirma que a
única vantagem competitiva verdadeira residirá entre aqueles que ele chama
de “analistas simbólicos”, que estão equipados com o conhecimento para
identificar, resolver e intermediar novos problemas.
A mesma mensagem está começando a aparecer também na imprensa
popular. Um artigo recente intitulado “Conhecimento é poder” (Semana de
notícias, 14 de junho de 1993) prevê em termos inequívocos que o futuro
pertence a pessoas que usam suas cabeças em vez de suas mãos. A semana
de notícias termina seu artigo apontando como países como Coréia do Sul e
Cingapura estão educando seus trabalhadores para novos padrões de
excelência e como a competição internacional será definida em termos da
vantagem em conhecimento que uma nação criará no futuro.
A percepção de que o conhecimento é o novo recurso competitivo atingiu o
Ocidente como um raio. Mas toda essa conversa sobre a importância do
conhecimento – tanto para empresas quanto para países – pouco nos ajuda a
entender como o conhecimento é criado. Apesar de toda a atenção dos
principais observadores dos negócios e da sociedade, nenhum deles realmente
examinou os mecanismos e processos pelos quais o conhecimento é criado.
Essa distinção é o que separa a abordagem japonesa da deles.
Mais importante, é por esta razão que a experiência japonesa é especialmente
interessante e útil.
A Abordagem Japonesa Distinta

para a Criação do Conhecimento
Há uma razão pela qual os observadores ocidentais tendem a não abordar a

questão da criação do conhecimento organizacional. Eles tomam como certa
uma visão da organização como um. máquina para “processamento de
informações”. Essa visão está profundamente enraizada nas tradições da
administração ocidental, de Frederick Taylor a Herbert Simon. E é uma visão
do conhecimento como necessariamente “explícito” – algo formal e sistemático.
O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números, e
facilmente comunicado e compartilhado na forma de dados concretos, fórmulas
científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. Assim, o
conhecimento é visto como um código de computador, uma fórmula química ou
um conjunto de regras gerais. Quando Drucker (1993, p. 38) observa que
“dentro de alguns anos depois que Taylor começou a aplicar o conhecimento
ao trabalho, a produtividade começou a aumentar a uma taxa de 3,5 e 4%
compostos ao ano”, na verdade ele está se referindo à aplicação de dados
quantificáveis para funcionar. Da mesma forma, Toffler (1990) usa as palavras
“dados”, “informação” e “conhecimento” alternadamente ao longo de seu livro
“para evitar repetição tediosa”.
As empresas japonesas, no entanto, têm uma compreensão muito diferente
do conhecimento. Eles reconhecem que o conhecimento expresso em palavras
e números representa apenas a ponta do iceberg. Eles vêem o conhecimento
como sendo principalmente “tácito”: – algo que não é facilmente visível e
exprimível. O conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar,
dificultando a comunicação ou o compartilhamento com outras pessoas. Insights
subjetivos, intuições e palpites se enquadram nessa categoria de conhecimento.
Além disso, o conhecimento tácito está profundamente enraizado na ação e
experiência de um indivíduo, bem como nos ideais, valores ou emoções que
ele abraça.
Para ser mais preciso, o conhecimento tácito pode ser segmentado em
duas dimensões. A primeira é a dimensão técnica, que engloba o tipo de
habilidades ou ofícios informais e difíceis de definir capturados no termo “know-
how”. Um mestre artesão, por exemplo, desenvolve uma riqueza de
conhecimentos “na ponta dos dedos” após anos de experiência. Mas muitas
vezes ele é incapaz de articular os princípios científicos ou técnicos por trás do
que sabe.
Ao mesmo tempo, o conhecimento tácito contém uma importante dimensão
cognitiva. Consiste em esquemas, modelos mentais, crenças e percepções tão
arraigadas que as consideramos como certas. A dimensão cognitiva do
conhecimento tácito reflete nossa imagem da realidade (o que é) e nossa visão
para o futuro (o que deveria ser). Embora não possam ser articulados com
muita facilidade, esses modelos implícitos moldam a maneira como percebemos
o mundo ao nosso redor.
< A distinção entre conhecimento explícito e conhecimento tácito é
a chave para entender as diferenças entre a abordagem ocidental do conhecimento e

a abordagem japonesa do conhecimento. O conhecimento explícito pode ser facilmente
“processado” por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em
bancos de dados. Mas a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tácito torna
difícil processar ou transmitir o conhecimento adquirido de forma sistemática ou lógica.
Para que o conhecimento tácito seja comunicado e compartilhado dentro da organização,
ele precisa ser convertido em palavras ou números que qualquer pessoa possa
entender. É precisamente durante o tempo em que essa conversão ocorre – de tácito
para explícito e, como veremos, de volta para tácito – que o conhecimento organizacional
é criado.
Embora os administradores ocidentais estejam mais acostumados a lidar com o

conhecimento explícito, o reconhecimento do conhecimento tácito e sua importância
tem uma série de implicações crucialmente relevantes. Primeiro, dá origem a uma visão
totalmente diferente da organização – não como uma máquina de processamento de
informações, mas como um organismo vivo. Nesse contexto, compartilhar um
entendimento do que a empresa representa, para onde está indo, em que tipo de mundo
ela quer viver e como tornar esse mundo uma realidade torna-se muito mais crucial do
que processar informações objetivas. Insights, intuições e palpites altamente subjetivos
são parte integrante do conhecimento. O conhecimento também abrange ideais, valores
e emoções, bem como imagens e símbolos. Esses elementos suaves e qualitativos são
cruciais para a compreensão da visão japonesa do conhecimento.
Os japoneses perceberam que o conhecimento tácito não pode ser facilmente

comunicado aos outros. Todos no Japão concordam que Shigeo Nagashima, apelidado
de “Sr. Baseball” no Japão, é um dos maiores jogadores de beisebol de todos os
tempos. Tendo tido a oportunidade de conhecê-lo pessoalmente, perguntamos a ele por
que ele foi tão bem-sucedido em estar à altura da ocasião e acertar tantas corridas
vitoriosas em momentos difíceis. Ele usava muita linguagem figurativa e movimento
corporal, mas não conseguia explicar exatamente o que queria dizer. Suas palavras não
eram muito lógicas ou sistemáticas. No final, Nagashima simplesmente disse: “Você tem
que sentir isso”.
Este episódio questiona a premissa amplamente difundida no Ocidente de que o

conhecimento pode ser ensinado por meio da educação e do treinamento. Como Levitt
(1991) aponta, “o conhecimento mais precioso não pode ser ensinado nem transmitido”.
Levitt usa outra metáfora para enfatizar seu ponto de vista de que nem tudo que é
aprendido é feito conscientemente:
Uma criança grita de dor ao tocar um fogão quente. Um pouco de conforto e
medicação leve logo fazem as coisas ficarem bem, exceto por uma pequena bolha.
Naquela noite, o pai, voltando para casa, cumprimenta a criança como de
costume: “Oi — e o que você aprendeu hoje?” “Nada”, vem a resposta alegre.
Mas nunca mais a criança tocará o queimador, exceto com cautela, mesmo
quando o fogão estiver frio. (Levitt, 1991, p. 17)
IO A empresa criadora de conhecimento
Na verdade, o aprendizado mais poderoso vem da experiência direta. Uma criança

aprende a comer, andar e falar por tentativa e erro; ela ou ele aprende com o corpo,
não apenas com a mente.
Da mesma forma, os gerentes no Japão enfatizam a importância de aprender com
a experiência direta, bem como por meio de tentativa e erro. Como uma criança
aprendendo a comer, andar e falar, eles aprendem com suas mentes e corpos.
Essa tradição de enfatizar a unidade do corpo e da mente tem sido uma característica
única do pensamento japonês desde o estabelecimento do Zen Budismo. Está em
nítido contraste com o pensamento por trás da “organização que aprende”, uma frase
que se tornou um conceito conceitual de toda a nova organização empresarial. Peter
Senge (1990), o apóstolo da organização que aprende, utiliza o “pensamento sistêmico”
para mudar a mente de ver as partes para ver o todo. O pensamento sistêmico, de
acordo com Senge, é uma estrutura conceitual, um corpo de conhecimento e
ferramentas que foi desenvolvido nos últimos 50 anos no Ocidente para ajudar as
pessoas a verem os padrões completos com mais clareza. O foco da organização que
aprende está claramente em aprender com a mente, não com o corpo.
Senge vai um passo além e diz que o aprendizado por tentativa e erro é uma ilusão,
uma vez que as decisões mais críticas tomadas em uma organização têm
consequências sistêmicas que se estendem por anos e décadas, um período de tempo
que torna impossível aprender com a experiência direta.
A segunda implicação do conhecimento tácito decorre naturalmente da primeira.

Uma vez percebida a importância do conhecimento tácito, começa-se a pensar a
inovação de uma maneira totalmente nova. Não se trata apenas de reunir diversos bits
de dados e informações. É um processo altamente individual de auto-renovação
pessoal e organizacional. O compromisso pessoal dos colaboradores e sua identidade
com a empresa e sua missão tornam-se indispensáveis. A este respeito, a criação de
novos conhecimentos diz respeito tanto a ideais como a ideias.
E esse fato alimenta a inovação. A essência da inovação é recriar o mundo de acordo

com um ideal ou visão particular. Criar novo conhecimento significa, literalmente,
recriar a empresa e cada um nela, em um processo contínuo de auto-renovação
pessoal e organizacional. Não é responsabilidade de poucos selecionados - um
especialista em pesquisa e desenvolvimento, planejamento estratégico ou marketing
-, mas de todos na organização.
Criar novo conhecimento também não é simplesmente uma questão de aprender

com os outros ou adquirir conhecimento de fora. O conhecimento tem que ser
construído por conta própria, muitas vezes exigindo intensa e laboriosa interação entre
os membros da organização. Os membros da equipe de desenvolvimento de novos
produtos da Canon, por exemplo, realizam “sessões de acampamento” em um hotel
local durante um fim de semana para debater um problema ou questão crítica.
A esse respeito, a abordagem japonesa está em desacordo com as “melhores” e
“benchmarking” práticas realizadas em empresas como GE, AT&T, Xerox e Milliken,
que estão empenhadas em aprender com outras.
A Milliken chama sua prática de SIS, para “Roubar ideias descaradamente”. A

abordagem japonesa também contraria a premissa básica da corporação “modular”
ou “virtual”, que usa o conhecimento de parceiros externos – fornecedores,
clientes, rivais e especialistas externos – no lugar do seu próprio. As empresas no
Japão acreditam que o conhecimento novo e proprietário não pode ser criado sem
uma intensa interação de fora para dentro.
Para criar conhecimento, o aprendizado que ocorre com os outros e as habilidades
compartilhadas com outros precisam ser internalizados – isto é, reformados,
enriquecidos e traduzidos para se adequar à autoimagem e identidade da empresa.
Uma terceira implicação importante que pode ser extraída da discussão acima
é que os gerentes ocidentais precisam “desaprender” sua antiga visão do
conhecimento e compreender a importância da visão japonesa. Eles precisam sair
do velho modo de pensar que o conhecimento pode ser adquirido, ensinado e
treinado por meio de manuais, livros ou palestras. Em vez disso, eles precisam
prestar mais atenção ao lado menos formal e sistemático do conhecimento e
começar a se concentrar em insights, intuições e palpites altamente subjetivos que
são obtidos através do uso de metáforas, imagens ou experiências. Isso permitirá
que os gerentes ocidentais entendam o que as empresas japonesas de sucesso
estão fazendo certo. E, de fato, nossa teoria os ajudará a fazer exatamente isso.
Tornando o conhecimento tácito explícito:

O exemplo Honda City1
A explicação de como as empresas japonesas criam novo conhecimento se resume
à conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.
Ter um insight ou um palpite altamente pessoal é de pouco valor para a empresa,
a menos que o indivíduo possa convertê-lo em conhecimento explícito, permitindo
que seja compartilhado com outras pessoas na empresa. As empresas japonesas
são especialmente boas em realizar essa troca entre conhecimento tácito e explícito
durante a fase de desenvolvimento do produto.
Tome Honda como um caso em questão. Em 1978, a alta administração da
Honda inaugurou o desenvolvimento de um novo conceito de carro com o slogan
“Vamos jogar”. A frase expressava a convicção dos executivos seniores de que os
modelos Civic e Accord da Honda estavam se tornando muito familiares. Os
gerentes também perceberam que, junto com uma nova geração do pós-guerra
entrando no mercado de automóveis, uma nova geração de jovens designers de
produtos estava amadurecendo com ideias não convencionais sobre o que era um bom carro.
A decisão de negócios que se seguiu ao slogan “Vamos jogar” foi formar uma
equipe de desenvolvimento de novos produtos de jovens engenheiros e designers
(a idade média era 27). A alta administração encarregou a equipe de duas — e
apenas duas — instruções: primeiro, apresentar um conceito de produto
fundamentalmente diferente de tudo o que a empresa já havia feito; e segundo,
fazer um carro que fosse barato, mas não barato.
Esta missão pode parecer vaga, mas na verdade forneceu à equipe

com um senso de direção extremamente claro. Por exemplo, nos primeiros dias
do projeto, alguns membros da equipe propuseram projetar uma versão menor
e mais barata do Honda Civic – uma opção segura e tecnologicamente viável.
Mas a equipe rapidamente decidiu que essa abordagem contradizia toda a lógica
de sua missão. A única alternativa era inventar algo totalmente novo.
O líder da equipe do projeto, Hiroo Watanabe, cunhou outro slogan para

expressar seu senso de desafio ambicioso da equipe: “Automobile Evolution”.
A frase descrevia um ideal. Com efeito, colocava a questão: se o automóvel
fosse um organismo, como deveria evoluir? Enquanto os membros da equipe
discutiam e discutiam o que o slogan de Watanabe poderia significar, eles
chegaram a uma resposta na forma de outro slogan: “homem máximo, máquina-
mínimo”. Isso capturou a crença da equipe de que o carro ideal deveria de
alguma forma transcender a tradicional relação homem-máquina. Mas isso exigia
desafiar o que Watanabe chamou de “o raciocínio de Detroit”, que havia
sacrificado o conforto pela aparência.
A tendência “evolucionária” que a equipe articulou acabou sendo incorporada

na imagem de uma esfera – um carro simultaneamente “curto” (em comprimento)
e “alto” (em altura). Tal carro, eles raciocinaram, seria mais leve e mais barato,
mas também mais confortável e mais sólido do que os carros tradicionais. Uma
esfera fornecia mais espaço para o passageiro enquanto ocupava menos espaço
na estrada. Além disso, a forma minimizou o espaço ocupado pelo motor e
outros sistemas mecânicos. Isso deu origem a um conceito de produto que a
equipe chamou de “Tall Boy”, que acabou levando ao Honda City, o carro urbano
diferenciado da empresa.
O conceito Tall Boy contradizia a sabedoria convencional sobre design de

automóveis na época, que enfatizava sedãs longos e baixos. Mas o estilo e a
engenharia revolucionários da cidade foram proféticos. O carro inaugurou uma
abordagem totalmente nova de design na indústria automobilística japonesa
baseada no conceito de homem-máximo, máquina-mínimo, que levou à nova
geração de carros “altos e baixos” agora bastante predominante no Japão.
Três características-chave da criação de conhecimento

A história da Honda City ilustra a maneira como os gerentes japoneses abordam
o processo de tornar explícito o conhecimento tácito. Também sugere três outras
características da criação do conhecimento que se relacionam com a forma
como o tácito pode ser explicitado. Primeiro, para expressar o inexprimível, uma
forte confiança é colocada na linguagem figurativa e no simbolismo. Em segundo
lugar, para disseminar o conhecimento, o conhecimento pessoal de um indivíduo
deve ser compartilhado com os outros. Terceiro, o novo conhecimento nasce em
meio à ambiguidade e redundância. Vamos detalhar cada uma dessas
características a seguir.
Metáfora e Analogia
Primeiro, a história da Honda City sugere como os gerentes japoneses usam a
linguagem figurada para articular suas intuições e insights. A linguagem figurativa, que
é especialmente proeminente no desenvolvimento de produtos, pode assumir a forma
de metáfora ou analogia. Uma metáfora ou analogia – como “Evolução do Automóvel”,
“ máximo de homem, mínimo de máquina” ou “Menino Alto” – é um método distinto de
percepção. É uma forma de indivíduos fundamentados em diferentes contextos e com
diferentes experiências compreenderem algo intuitivamente através do uso da
imaginação e dos símbolos. Nenhuma análise ou generalização é necessária.
Por meio de metáforas, as pessoas juntam o que sabem de novas maneiras e começam
a expressar o que sabem, mas ainda não podem dizer. Como tal, a metáfora é
altamente eficaz na promoção do compromisso direto com o processo criativo nos
estágios iniciais da criação do conhecimento.
Uma analogia é muito mais estruturada do que uma metáfora ao fazer uma distinção
entre duas ideias ou objetos. Ele esclarece como as duas ideias ou objetos são
semelhantes e não semelhantes. A este respeito, a analogia é um passo intermediário
entre a imaginação pura e o pensamento lógico. No exemplo do Honda City, lembre-se
de como alguns membros da equipe propuseram projetar uma versão menor e mais
barata do Civic. Mas a equipe rapidamente percebeu que essa abordagem contradizia
a lógica de sua missão e decidiu fazer uma distinção tentando inventar algo totalmente
novo. Ao explorar como o City e o Civic são realmente parecidos e não parecidos, a
equipe conseguiu postular um conceito inovador.
Do conhecimento pessoal ao organizacional

Em segundo lugar, a história da Honda City sugere como o novo conhecimento sempre
começa com um indivíduo – Hiroo Watanabe neste caso – e como o conhecimento
pessoal de um indivíduo é transformado em conhecimento organizacional valioso para
a empresa como um todo (ou seja, Tall Boy). .
Outros exemplos desse tipo de transformação podem incluir o insight de um pesquisador
brilhante levando a uma nova patente ou os longos anos de experiência de um
trabalhador de fábrica resultando em uma nova inovação de processo.
Embora usemos o. No termo criação de conhecimento “organizacional”, a organização
não pode criar conhecimento por conta própria sem a iniciativa do indivíduo e a interação
que ocorre dentro do grupo.
O conhecimento pode ser ampliado ou cristalizado no nível do grupo por meio do
diálogo, discussão, compartilhamento de experiências e observação. Lembre-se de
como a equipe de desenvolvimento de novos produtos da Honda discutiu o que o slogan
de Wata nabe poderia significar antes de criar uma metáfora própria, “homem-máximo,
máquina-mínimo”. Este exemplo ilustra o papel central que as equipes desempenham
no processo de criação de conhecimento — elas fornecem um contexto compartilhado
no qual os indivíduos podem interagir uns com os outros. Os membros da equipe criam
novos pontos de vista por meio do diálogo
e discussão. Esse diálogo pode envolver conflitos e desacordos consideráveis,

mas é precisamente esse conflito que leva os funcionários a questionar as
premissas existentes e a dar sentido à sua experiência de uma nova maneira.
Esse tipo de interação dinâmica facilita a transformação do conhecimento
pessoal em conhecimento organizacional.
Ambiguidade e Redundância
Terceiro, a história da Honda City sugere como certas condições organizacionais
podem melhorar o processo de criação de conhecimento. Pode parecer
paradoxal, mas a confusão criada dentro da equipe de desenvolvimento de
produto pela ambiguidade da missão entregue pela alta administração da
Honda forneceu um senso de direção extremamente claro para a equipe. A
ambiguidade pode ser útil às vezes não apenas como fonte de um novo senso
de direção, mas também como fonte de significados alternativos e uma nova
maneira de pensar sobre as coisas. Nesse sentido, novos conhecimentos
nascem do caos.
Outra condição organizacional que merece destaque aqui é a redundância.
Para os gerentes ocidentais, o termo “redundância”, com sua conotação de
duplicação e desperdício desnecessários, pode parecer pouco atraente.
Ainda assim, a construção de uma organização redundante desempenha um
papel importante na gestão do processo de criação do conhecimento. A
redundância é importante porque incentiva o diálogo e a comunicação
frequentes. Isso ajuda a criar um “fundo cognitivo comum” entre os funcionários
e, assim, facilita a transferência de conhecimento tácito. Como os membros da
organização compartilham informações sobrepostas, eles podem sentir o que
os outros estão lutando para articular. A redundância, que ocorre principalmente
no compartilhamento de informações, também dissemina novos conhecimentos
explícitos pela organização para que possam ser internalizados pelos funcionários.
A lógica organizacional da redundância ajuda a explicar por que as empresas
japonesas gerenciam o desenvolvimento de produtos como um processo
sobreposto no qual diferentes divisões funcionais trabalham juntas em uma
divisão compartilhada do trabalho (Takeuchi e Nonaka, 1986). Em muitas
empresas japonesas, o desenvolvimento redundante de produtos vai um passo
além. Uma equipe de desenvolvimento de produto é dividida em subgrupos
concorrentes que desenvolvem diferentes abordagens para o mesmo projeto e
depois discutem as vantagens e desvantagens de suas propostas. Essa
redundância incentiva a equipe a olhar para um projeto de uma variedade de
perspectivas. Sob a orientação de um líder de equipe, a equipe eventualmente
desenvolve um entendimento comum da “melhor” abordagem.
Os principais atores na criação de conhecimento

Quem é responsável por criar novos conhecimentos? Outra característica
única das empresas japonesas é o fato de que nenhum departamento ou grupo
de especialistas tem a responsabilidade exclusiva de criar novos conhecimentos.
Funcionários da linha de frente, gerentes intermediários e gerentes seniores

desempenham um papel importante. Mas isso não quer dizer que não haja diferenciação
entre esses três papéis. De fato, a criação de novos conhecimentos é produto de uma
interação dinâmica entre eles.
Os funcionários da linha de frente estão imersos nos detalhes do dia-a-dia de
determinadas tecnologias, produtos ou mercados. A maioria dos membros da equipe
de desenvolvimento do Honda City eram funcionários da linha de frente qualificados
como verdadeiros maníacos por carros. Relembra Hiroshi Honma: “É incrível como a
empresa chamou jovens engenheiros como nós para projetar um carro com um conceito
totalmente novo e nos deu a liberdade de fazer do nosso jeito”. Dar-lhes a liberdade faz
sentido, pois ninguém é mais especialista nas realidades dos negócios de uma empresa
do que eles. Mas, embora esses funcionários tenham uma abundância de informações
altamente práticas, muitas vezes acham difícil transformar essas informações em
conhecimento útil. Por um lado, os sinais do mercado podem ser vagos e ambíguos.
Para outro, os funcionários podem ficar tão presos em sua própria perspectiva estreita
que perdem de vista o contexto mais amplo. Além disso, mesmo quando os funcionários
desenvolvem ideias ou insights significativos, eles podem achar difícil comunicar a
importância dessa informação a outras pessoas. As pessoas não recebem novos
conhecimentos apenas passivamente; eles a interpretam ativamente para se adequar à
sua própria situação e perspectiva. Assim, o que faz sentido em um contexto pode
mudar ou até perder significado quando comunicado a pessoas em um contexto
diferente. Como resultado, há confusão contínua à medida que novos conhecimentos
são difundidos em uma organização.
A principal tarefa dos gerentes é direcionar essa confusão para a criação de

conhecimento proposital. Tanto os gerentes seniores quanto os de nível médio fazem
isso fornecendo aos funcionários uma estrutura conceitual que os ajuda a entender sua
própria experiência. Os gerentes seniores fornecem um senso de direção criando
grandes conceitos que identificam as características comuns que ligam atividades ou
negócios aparentemente díspares em um todo coerente. O projeto Honda City, por
exemplo, começou com o slogan “Vamos jogar”. Esses slogans dão aos funcionários
um senso de direção ao estabelecer os critérios para estimar o valor do conhecimento
que está sendo criado. A ideia incorpora a visão da empresa? É uma expressão das
aspirações e ideais da alta administração? Nobuhiko Kawamoto, o atual presidente da
Honda e vice-presidente encarregado do projeto City na época, continuou rejeitando os
designs muito conservadores da equipe na fase inicial de desenvolvimento. Recorda
Hiroshi Honma: “Os gerentes seniores são românticos que vão em busca de
o ideal."
Os gerentes de nível médio servem como uma ponte entre os ideais visionários do
topo e a realidade muitas vezes caótica daqueles que estão na linha de frente dos
negócios. Os gerentes intermediários mediam entre a mentalidade “o que deveria ser”
do topo e a mentalidade “o que é” dos funcionários da linha de frente, criando conceitos
de negócios e produtos de nível médio. Como líderes de equipe da equipe de
desenvolvimento de produto, por exemplo, os gerentes de nível médio estão em um
posição para refazer a realidade de acordo com a visão da empresa. Assim, na

Honda, a visão da alta administração de criar algo completamente novo tornou-se
uma realidade ao nível de Hiroo Watanabe e sua equipe na forma do conceito de
produto Tall Boy.
Os gerentes de nível médio desempenham um papel fundamental no processo de criação do
Eles sintetizam o conhecimento tácito de ambos os ,conhecimento. funcionários da linha de frente e
executivos seniores, o tornam explícito e o incorporam em novos produtos e
tecnologias. São pessoas como Hiroo Watanabe, da Honda, que realmente gerenciam
o processo de criação de conhecimento nas empresas japonesas.
A jornada pela frente

Este livro tem vários objetivos ambiciosos. Sucintamente, eles são os seguintes.
Uma delas é apresentar uma nova teoria de criação de conhecimento organizacional
desenvolvida no Japão para pesquisadores e gerentes do Ocidente.
A segunda é fornecer uma nova explicação sobre por que certas empresas japonesas
têm sido continuamente bem-sucedidas em inovação. A terceira é desenvolver um
modelo universal de como uma empresa deve ser gerenciada, baseado na
convergência de práticas de gestão encontradas no Japão e no Ocidente.
Dadas essas ambições, nossa jornada cobrirá um grande terreno. Ele atravessará
um amplo território marcado por contrastes nítidos – da filosofia grega ao zen-
budismo, dos economistas clássicos aos gurus da administração moderna, da teoria
pura aos casos práticos, da Matsushita à 3M, e do desenvolvimento de novos
produtos à gestão de recursos humanos. . Mas, apesar dessa abrangência de
cobertura, estaremos focados singularmente ao longo de nossa jornada no tópico da
criação do conhecimento organizacional.
Para os gerentes ocidentais, as anedotas e a linguagem figurada usadas neste

livro podem parecer estranhas ou até mesmo incompreensíveis. Considere os
exemplos que vimos até agora. Como o slogan “Automobile Evolution” é um conceito
de design significativo para um carro novo, ou “man-maximum, machine-minimum”
um ideal útil? Esses slogans enigmáticos podem parecer bobos para um gerente
ocidental, mas na verdade são ferramentas altamente eficazes para criar novos
conhecimentos nas empresas japonesas.
Os gerentes ocidentais também encontrarão novos e estranhos “sinais de trânsito”
ao longo da jornada. Muitos dos conceitos-chave usados ao longo deste livro – por
exemplo, “unicidade de corpo e mente”, “conversão de conhecimento”, “espiral de
conhecimento”, “equipes auto-organizadas”, “estilo de gerenciamento de médio para
baixo” ou “ organização de hipertexto” – não são termos cotidianos. Eles não são
apenas novos, mas são de origem estrangeira e também de natureza teórica. Assim,
muitas das idéias nas páginas que se seguem são difíceis, mas necessariamente
assim. Os gerentes de qualquer país não podem mais se contentar com ideias
simplistas sobre
conhecimento e sua criação. Nosso objetivo é desenvolver uma teoria tão rigorosa
e robusta sobre a criação de conhecimento na corporação moderna quanto outras
desenvolveram para finanças corporativas ou estratégia de negócios.
Visitaremos cerca de 20 organizações durante nossa jornada.
A maioria delas são empresas sediadas no Japão – Canon, Honda, Matsu shita,
NEC, Nissan, Kao, Sharp, Mazda, Fuji Xerox, Shin Caterpillar Mitsubishi e Fujitsu –
mas algumas estão sediadas nos Estados Unidos – 3M, GE, the Fuzileiros Navais
dos EUA. Realizamos entrevistas pessoais em profundidade com aproximadamente
130 gerentes dessas empresas para coletar os dados de campo necessários para
este livro.
A maior parte da pesquisa foi realizada na década de 1980. Na época, a economia
japonesa era forte e as empresas japonesas pareciam ser uma força competitiva.
Hoje, a economia japonesa está com problemas e as empresas japonesas parecem
consideravelmente menos invencíveis. Essa mudança de assuntos invalida nossa
teoria da criação do conhecimento?
Nós não pensamos assim. De fato, são as habilidades das empresas japonesas
em criar conhecimento organizacional sistemático que lhes permitiu inovar
repetidamente para sair da crise. Afinal, a situação atual não é a primeira vez que
observadores notam a “crise” de
a economia japonesa. Durante o choque Nixon de 1971 e o choque do petróleo da
década de 1970, preocupações semelhantes foram levantadas sobre a
sustentabilidade do milagre japonês. Mas em ambos os casos, as empresas
japonesas usaram a criação de conhecimento para transformar a crise econômica
em oportunidade competitiva. Esperamos totalmente que o façam novamente.
Como exemplo, veja como a Honda inovou para sair de uma crise com o
desenvolvimento do Acordo de 1994. Quando Kawamoto assumiu a presidência da
Honda em 1990, ano em que as vendas de automóveis no mercado japonês
começaram a cair, engenheiros e comerciantes americanos e europeus foram
levados a Tóquio para ajudar no planejamento inicial do novo modelo, algo que a
Honda havia nunca feito antes. Da mesma forma, pela primeira vez, cerca de 60
engenheiros de produção americanos e suas famílias começaram a se mudar para
o Japão por períodos de dois a três anos trabalhando com engenheiros de
desenvolvimento na fábrica de montagem Sayama da Honda e na fábrica de motores
Wako. Uma de suas principais funções era garantir que cada peça pudesse ser
fabricada de maneira fácil e barata nas fábricas da Honda em Marysville, Ohio. Além
disso, a Honda realizou um concurso entre os estúdios de design da Honda no
Japão, nos Estados Unidos e na Europa para escolher o design do Accord de 1994
- novamente, uma empresa pioneira. O que a Honda fez foi criar novos conhecimentos
em escala global, com a equipe americana fazendo grandes contribuições, para
desenvolver um Acordo de 1994 com aparência mais jazzística e mais acessível.
Olhando para as vendas rápidas do novo Acordo nos Estados Unidos desde sua
introdução em setembro de 1993, este caso pode oferecer outro exemplo de como
uma empresa japonesa pode emergir de uma crise mais forte do que nunca.
Roteiro para o resto do livro

Nossa jornada nos levará por mais sete capítulos. O Capítulo 2 discute a
fundamentação teórica do conhecimento e sua aplicação à gestão. Nossa
discussão do conhecimento está inserida em três fundamentos teóricos
divergentes – a teoria do conhecimento (epistemologia), a teoria organizacional
e a teoria da inovação. Vamos rever as teorias do conhecimento existentes na
tradição filosófica ocidental e contrastá-las com a tradição filosófica japonesa.
Também revisaremos e criticaremos as teorias econômicas e gerenciais do
conhecimento que são fortemente influenciadas pela epistemologia ocidental.
O Capítulo 3 apresenta os conceitos centrais da criação do conhecimento,

centrados no conhecimento tácito e explícito. Quatro modos de conversão de
conhecimento – de tácito para tácito, de tácito para explícito, de explícito para
explícito e de explícito para tácito – serão apresentados, polvilhados com
exemplos de empresas como NEC, Canon, Asahi Breweries e Fuji Xe rox .
Exploraremos como uma ideia-chave para a copiadora pessoal da Canon foi o
produto de uma conversa sobre uma lata de cerveja. Também apresentaremos
um modelo de processo de criação de conhecimento organizacional neste
capítulo. Discutem-se também as condições organizacionais para promover o
processo espiral sobre o qual o conhecimento é criado.
O Capítulo 4 usa Matsushita para ilustrar os argumentos teóricos apresentados
nos dois capítulos anteriores. O caso mostra que a criação de conhecimento
ocorre continuamente e em todos os níveis da organização. O exemplo se
concentra na história de desenvolvimento de produtos da Home Bakery, a
primeira máquina de fazer pão totalmente automática do mundo, e demonstra
como o conhecimento pessoal foi convertido em conhecimento organizacional
por meio de um processo iterativo aparentemente interminável.
Mas o caso também mostra que a criação de conhecimento não terminou com
o desenvolvimento da Home Bakery. Na verdade, isso desencadeou grandes
mudanças em outras partes da empresa, que iniciaram mais uma rodada de
iterações envolvendo a corporação como um todo.
O Capítulo 5 mostra que os dois estilos tradicionais de gestão, o modelo de
cima para baixo e o modelo de baixo para cima, não são tão eficazes em
promover a interação dinâmica necessária para criar conhecimento
organizacional. Propomos um novo estilo de gestão, que chamamos de
“gerenciamento de médio para baixo”, que é mais propício à criação de
conhecimento organizacional do que os dois modelos tradicionais. Sob o novo
modelo, os gerentes de nível médio desempenham o papel central na gestão
do processo de criação do conhecimento, tomando a iniciativa de envolver os
gerentes localizados “no alto” da escada organizacional, bem como os
funcionários da linha de frente na “base” da organização. O capítulo se baseia
em três mini-cases — GE, 3M e Canon — para comparar e contrastar os três
modelos de gerenciamento. Ele também descreve os papéis esperados dos três
principais atores - funcionários de alto escalão, intermediários e de linha de
frente - sob o modelo de médio para baixo.
O Capítulo 6 discute a estrutura organizacional mais propícia à criação do

conhecimento. Ele argumenta que nem uma hierarquia formal nem uma força-
tarefa flexível por si só é a estrutura organizacional apropriada na qual a criação
de conhecimento pode florescer, usando os militares japoneses e os fuzileiros
navais dos EUA como exemplos. Propomos uma nova estrutura organizacional
que pode aproveitar melhor a eficiência inerente a uma estrutura hierárquica e
uma força-tarefa flexível. Chamamos essa nova estrutura de organização
“hiptertexto” e mostramos como algumas empresas japonesas já a adotaram,
usando Sharp e Kao como estudos de caso.
O Capítulo 7 mostra que a criação de conhecimento pode ser estendida em
escala global. São apresentadas duas experiências de criação de conhecimento
global, uma dentro de uma empresa japonesa (Nissan) e outra envolvendo uma
aliança EUA-Japão (Shin Caterpillar Mitsubishi). A experiência da Nissan no
desenvolvimento de seu primeiro carro global, Primera, com sua subsidiária
britânica é um exemplo de como a criação de conhecimento dentro da empresa
pode ocorrer além das fronteiras nacionais. A experiência da Shin Caterpillar
Mitsubishi, por outro lado, mostra como a criação de conhecimento não apenas
pode cruzar fronteiras, mas também atravessar diferentes empresas. Para usar
nossa terminologia, a criação de conhecimento pode ocorrer “interorganizacionalmente”.
O Capítulo 8, o ponto culminante de nossa jornada, resume as principais
descobertas do livro e apresenta dois tipos de implicações extraídas de nosso
estudo. A primeira é um conjunto de implicações gerenciais práticas destinadas
ao leitor de negócios. Eles assumem a forma de nossas recomendações sobre
“o que” as empresas do Ocidente devem fazer para se converterem em empresas
criadoras de conhecimento. Uma de nossas recomendações, por exemplo, é
tratar todos os funcionários como membros da “equipe do conhecimento”. O
segundo conjunto de implicações é de natureza conceitual e teórica. Escrito
principalmente para o leitor acadêmico, nossa discussão aqui gira em torno de
nossa observação de que o conhecimento organizacional é criado pela
transcendência de uma infinidade de dicotomias apresentadas ao longo de nosso
livro. Somente neste capítulo introdutório, várias dessas dicotomias — como
corpo x mente, tácito x explícito, indivíduo x organização, Oriente x Ocidente —
já foram mencionadas.
Com esta prévia dos capítulos seguintes, estamos agora prontos para embarcar
em uma jornada que deve fornecer uma nova visão de como as empresas
japonesas se envolvem em um processo interminável de inovação contínua. Para
praticantes que estão com pressa e não são inclinados à teoria, o Capítulo 4 pode
ser o lugar mais apropriado para começar. Para os praticantes que têm inclinação
teórica, mas não conseguem se entusiasmar com Platão ou Descartes, o Capítulo
3 provavelmente servirá como a melhor plataforma inicial. Todos os outros devem
participar, começando com o capítulo seguinte sobre a teoria do conhecimento.
Observação
1. Esta seção foi retirada em grande parte de Nonaka (1991, p. 100).

Conhecimento e Gestão
No Capítulo 1, esboçamos uma diferença básica na maneira como os

EU administradores ocidentais e japoneses abordam a “criação do conhecimento”,
que está profundamente enraizada nas tradições intelectuais das duas culturas. Para
Para entender a diferença, precisamos examinar suposições fundamentais sobre
o que é o conhecimento e como o conhecimento surge. A investigação filosófica do
conhecimento é conhecida como “epistemologia”. Assim, começamos nossa
jornada neste capítulo com uma breve olhada nas abordagens contrastantes da
epistemologia nas tradições intelectuais ocidentais e japonesas.
Encontramos um paradoxo imediatamente. Embora haja uma rica tradição

epistemológica na filosofia ocidental, quase não há nada de que falar no Japão. No
entanto, isso é em si um reflexo das maneiras muito diferentes que as duas culturas
pensam sobre o conhecimento. Na filosofia ocidental existe há muito uma tradição
que separa o sujeito que sabe do objeto que é conhecido. Essa tradição recebeu
uma sólida base metodológica de Descartes, que postulou a “divisão cartesiana”
entre sujeito (o conhecedor) e objeto (o conhecido), mente e corpo, ou mente e
matéria. E, como veremos a seguir, a história da filosofia ocidental nos últimos dois
séculos pode ser vista como um esforço malsucedido para superar esse dualismo
cartesiano.
Essa história é importante porque a tradição filosófica ocidental moldou

fundamentalmente as disciplinas de economia, administração e teoria
organizacional, que por sua vez afetaram o pensamento gerencial sobre
conhecimento e inovação. Contrastando este ocidental
20
Conhecimento e Gestão 21
tradição filosófica com a tradição intelectual japonesa, onde a divisão entre

sujeito e objeto não foi tão profundamente enraizada, percorre um longo
caminho para entender as abordagens gerenciais ocidentais e japonesas hoje.
Isso não quer dizer que vemos apenas uma escolha entre as abordagens
ocidental e japonesa para a criação de conhecimento. De fato, nossa teoria é
baseada na ideia de que essas duas perspectivas são mutuamente
complementares. Sustentamos que qualquer teoria adequada da criação do
conhecimento deve conter elementos de ambos.
Começamos este capítulo examinando a história da epistemologia ocidental.
Aqui novamente encontramos duas tradições opostas, mas complementares.
Um é o “racionalismo”, que essencialmente diz que o conhecimento pode ser
obtido dedutivamente pelo raciocínio. O outro é o “empirismo”, que
essencialmente diz que o conhecimento pode ser obtido indutivamente a partir
de experiências sensoriais. Seguiremos essas duas tradições epistemológicas
dominantes contrastando Platão com Aristóteles e depois Des cartes com
Locke. Continuaremos argumentando que filósofos dos séculos XVIII e XIX,
como Kant, Hegel e Marx, tentaram sintetizar as duas tradições. Em seguida,
examinaremos brevemente algumas tentativas do século XX de superar a cisão
cartesiana.
Por fim, olharemos brevemente para a tradição intelectual japonesa para
destacar diferenças da tradição filosófica ocidental, mas argumentaremos que
elas são mutuamente complementares.
O que é conhecimento?
A história da filosofia desde o período grego antigo pode ser vista como o
processo de busca de uma resposta à pergunta: “O que é conhecimento?” 1
Apesar das diferenças fundamentais entre racionalismo e empirismo, os
filósofos ocidentais geralmente concordam que o conhecimento é “crença
verdadeira justificada”, um conceito que foi introduzido pela primeira vez por
Platão em seu Menon, Phaedo e Teetetus.2 No entanto, a definição de
conhecimento é longe de ser perfeito em termos de lógica.3 De acordo com
essa definição, nossa crença na verdade de alguma coisa não constitui nosso
verdadeiro conhecimento dela, enquanto houver uma chance, por menor que
seja, de que nossa crença esteja errada. Portanto, a busca do conhecimento
na filosofia ocidental está fortemente carregada de ceticismo, o que induziu
inúmeros filósofos a buscar o método para ajudá-los a estabelecer a verdade
última do conhecimento além de qualquer dúvida. Eles buscaram descobrir
“conhecimento fundamental sem prova ou evidência”, no qual todos os outros
conhecimentos poderiam ser fundamentados.
Como observado acima, existem duas grandes tradições epistemológicas na
filosofia ocidental. O racionalismo argumenta que o verdadeiro conhecimento
não é o produto da experiência sensorial, mas algum processo mental ideal. De
acordo com essa visão, existe um conhecimento a priori que não precisa ser
justificado pela experiência sensorial. Em vez disso, a verdade absoluta é
deduzida do raciocínio racional fundamentado em axiomas. A matemática é um clássico
exemplo desse tipo de raciocínio. Em contraste, o empirismo afirma que

não há conhecimento a priori e que a única fonte de conhecimento é a
experiência sensorial. De acordo com essa visão, tudo no mundo tem uma
existência intrinsecamente objetiva; mesmo quando se tem uma percepção
ilusória, o próprio fato de que algo é percebido é significativo. A ciência
experimental é o exemplo clássico dessa visão.
Assim, as duas abordagens dominantes da epistemologia, racionalismo
e empirismo, diferem nitidamente em relação ao que constitui a verdadeira
fonte do conhecimento.4 Outra diferença fundamental reside no método
pelo qual o conhecimento é obtido. O racionalismo argumenta que o
conhecimento pode ser obtido dedutivamente apelando-se a construções
mentais como conceitos, leis ou teorias. O empirismo, por outro lado,
afirma que o conhecimento é derivado indutivamente de experiências
sensoriais particulares.
Platão vs. Aristóteles: Fundação

da Epistemologia Ocidental
Foi Platão quem primeiro construiu uma elaborada estrutura de pensamento

sobre o conhecimento de uma perspectiva racionalista. que o espírito
humano aspira conhecer. Platão argumentou:
Não faria isso mais perfeitamente o homem que aborda cada coisa, na
medida do possível, apenas com a razão, não introduzindo a visão em seu
raciocínio nem arrastando nenhum dos outros sentidos junto com seu
pensamento, mas que emprega a razão pura e absoluta? em sua tentativa
de buscar a essência pura e absoluta das coisas, e que se afasta, tanto
quanto possível, dos olhos e ouvidos, e, em uma palavra, de todo o seu
corpo, porque sente que sua companhia perturba a alma e o impede de
alcançar a verdade e a sabedoria? Não é este o mem, Simmias, se é que
alguém, para chegar ao conhecimento da realidade?6
Assim, para Platão, o mundo físico é uma mera sombra do mundo perfeito
das “idéias”. Os seres humanos aspiram às “idéias” eternas, imutáveis e
perfeitas que não podem ser conhecidas pela percepção sensorial, mas
apenas pela razão pura.
Aristóteles, um aluno de Platão, criticou seu mentor. Ele sustentou que
a conceituação de Platão de “ideia” como “forma” ou um objeto eterno e
supersensível estava errada. A ideia, ou mais precisamente a forma, não
pode ser isolada de um objeto físico, nem tem existência independente da
percepção sensorial. Em vez disso, uma coisa individual consiste em sua
forma e objeto físico ou matéria, e o conhecimento das formas é sempre
ocasionado pela percepção sensorial. De uma perspectiva empirista, ele
argumentou o seguinte:
Assim, da percepção sensorial surge o que chamamos de memória, e das memórias

frequentemente repetidas da mesma coisa desenvolve-se a experiência; pois várias
memórias constituem uma única experiência. Da experiência novamente - isto é, do
universal agora estabilizado em sua totalidade na alma, aquele além dos muitos
que é uma única identidade dentro de todos eles - originam a habilidade do artesão
e o conhecimento do homem de ciência, habilidade em a esfera do vir a ser e a
ciência do ser. Concluímos que esses estágios de conhecimento não são inatos de
forma determinista, nem desenvolvidos a partir de outros estados superiores de
conhecimento, mas da percepção sensorial.7
Assim, ele enfatizou a importância da observação e a verificação clara

da percepção sensorial individual.8
Descartes vs. Locke: Racionalismo Continental

vs. Empirismo Britânico
As visões platônica e aristotélica foram herdadas através de filósofos
intermediários9 pelas duas correntes principais da epistemologia
moderna: o racionalismo continental e o empirismo britânico. René
Descartes, um racionalista continental, propôs quatro regras gerais para
o pensamento racional:
A primeira delas era não aceitar nada como verdadeiro que eu não reconhecesse
claramente como sendo assim: isto é, cuidadosamente evitar a precipitação e o
preconceito nos julgamentos, e não aceitar neles nada mais do que o que me foi
apresentado à mente tão clara e distintamente que eu não poderia ter nenhuma
ocasião para duvidar disso.
A segunda foi dividir cada uma das dificuldades que examinei em tantas partes
quanto possível, e conforme parecesse necessário para que pudesse ser resolvida
da melhor maneira possível.
A terceira foi fazer minhas reflexões na devida ordem, começando pelos objetos
mais simples e fáceis de entender, para subir pouco a pouco, ou aos poucos, ao
conhecimento dos mais complexos, assumindo uma ordem, mesmo que uma
fictícia, entre aquelas que não seguem uma sequência natural relativamente umas
às outras.
A última foi, em todos os casos, fazer enumerações tão completas e revisões tão
gerais que eu tivesse certeza de não ter omitido nada.
Descartes também concebeu o “método da dúvida”, questionando todas

as crenças na tentativa de criar sua própria filosofia do zero. Seu ceticismo
metodológico é refletido na seguinte pergunta: “O que posso considerar
verdadeiro além de qualquer dúvida?” Descobriu que se poderia
questionar todas as crenças, exceto a existência do questionador, que se
expressava pela famosa frase: “Penso, logo existo” (cogito, ergo sum).
Ele argumentou que a verdade última só pode ser deduzida da existência
real de um “eu pensante”. Ele deu um passo adiante ao assumir que o
“eu pensante” é independente do corpo ou da matéria, porque enquanto um corpo ou
a matéria tem uma “extensão” (ou existência que podemos ver e tocar) no
espaço, mas não pensa, a mente não tem extensão, mas pensa. Quanto à sua
epistemologia, Descartes argumentou que as qualidades da cera de mel, como
sabor, aroma, cor e tamanho, que são aparentes aos sentidos, mudam se a
colocarmos perto do fogo; portanto, a própria cera não pode ser sensível.
Assim, o verdadeiro conhecimento sobre coisas externas pode ser obtido pela
mente, não pelos sentidos.
O racionalismo de Descartes foi criticado por John Locke, o fundador do
empirismo britânico. Na visão de Locke, as coisas existentes no mundo real
são de natureza objetiva. Mesmo que a percepção sensorial das coisas seja
ilusória, é indubitavelmente evidente que algo pode ser percebido. Ele comparou
a mente humana a uma tabula rasa, ou “papel branco, vazio de todos os
caracteres”, que não tem uma ideia a priori. Com essa metáfora, ele rejeitou o
argumento racionalista de que a mente humana já está equipada com ideias ou
conceitos inatos. Ele argumentou que somente a experiência pode fornecer
idéias à mente e que existem dois tipos de experiência: sensação e reflexão.
Por sensação, Locke quis dizer a percepção sensorial, que é a “grande fonte
da maioria de nossas ideias”, e por reflexão “a percepção da operação de nossa
própria mente dentro de nós”, que é “a outra fonte da qual a experiência exala
o incógnito”. compreensão com ideias”. 11
Kant, Hegel e Marx: tentativas de síntese

As duas correntes do racionalismo e do empirismo foram reunidas pelo filósofo
alemão do século XVIII Immanuel Kant. Ele concordou que a base do
conhecimento é a experiência, mas não aceitou o argumento empirista de que
a experiência é a única fonte de todo conhecimento. Em suas palavras:
“Embora todo o nosso conhecimento comece com a experiência, não se segue
que tudo surja da experiência”. 12 Ele argumentou que o conhecimento surge
apenas quando o pensamento lógico do racionalismo e a experiência sensorial
do empirismo trabalham juntos. Para Kant, a mente humana não é a tabula
rasa passiva , mas ativa na ordenação das experiências sensoriais no tempo e
no espaço e fornecendo conceitos como ferramentas para compreendê-las
(Russell, 1961, p. 680). Portanto, sua posição está mais próxima do racionalismo
do que do empirismo. No entanto, Kant acreditava que só poderíamos conhecer
o “fenômeno” ou nossa percepção sensorial do “objeto transcendental” ou
“coisa em si”, que transcende a experiência. Por esta razão, sua filosofia é
muitas vezes chamada de “idealismo transcendental”.
Rejeitando o conceito de “coisa em si” na filosofia kantiana, Georg WF Hegel

argumentou que tanto a mente quanto a matéria são derivadas do “Espírito
Absoluto” através de um processo dinâmico e dialético. Segundo Hegel, a
dialética é a criação de uma síntese conciliando tese e antítese ou rejeitando o
que não é racional e retendo o que é
racional. Para Hegel, o conhecimento começa com a percepção sensorial,

que se torna mais subjetiva e racional por meio de uma purificação
dialética dos sentidos, e finalmente atinge o estágio do autoconhecimento
do “Espírito Absoluto” (Russell, 1961, p. 704). A autoconsciência do
“Espírito Absoluto” é a forma mais elevada de conhecimento. Nesse
sentido, sua posição está mais próxima do racionalismo do que do
empirismo. Com esse idealismo absoluto, ele tentou superar o dualismo
cartesiano entre sujeito e objeto.
Karl Marx fez outra tentativa de síntese entre racionalismo e empirismo,
integrando a dinâmica dialética de Hegel e as ciências sociais emergentes
da época. Ele refutou a filosofia abstrata e idealista de Hegel porque ela
não conseguia explicar a relação dinâmica e interativa entre o homem e
seu ambiente.13 Segundo Marx, a percepção é uma interação entre o
conhecedor (sujeito) e o conhecido (objeto). Na busca do conhecimento,
tanto o sujeito quanto o objeto estão em um processo contínuo e dialético
de adaptação mútua. O objeto é transformado no processo de se tornar
conhecido. Quanto ao assunto, o que os empiristas britânicos concebiam
como “sensação” seria melhor chamado de “observação” para implicar
atividade. Percebemos as coisas no processo de agir sobre elas. Assim,
o conhecimento é obtido pelo manuseio das coisas, ou “ação”, e sua
verdade deve ser demonstrada na prática. No entanto, o interesse de
Marx não estava no conhecimento em si. Sua verdadeira tarefa não era
interpretar o mundo, mas mudá-lo (Russell, 1961, pp. 749-750).
Desafios do século XX
para a divisão cartesiana
O dualismo cartesiano de sujeito e objeto ou mente e corpo partiu do
pressuposto de que a essência de um ser humano reside no eu racional
pensante. Esse eu pensante busca o conhecimento isolando-se do resto
do mundo e de outros seres humanos. Mas os desafios contemporâneos
à cisão cartesiana enfatizaram a importância de alguma forma de
interação entre o eu e o mundo exterior na busca do conhecimento.
Descreveremos brevemente as contribuições de Husserl, Heidegger,
Sartre, Merleau-Ponty, Wittgenstein, James e Dewey.
Edmund Husserl, um filósofo alemão, concentrou-se na relação entre

o eu pensante e o mundo. Ele construiu a base da fenomenologia, que é
uma investigação filosófica sobre a consciência humana de si mesmo e
de outros objetos. Ele contrastou o objetivismo físico da ciência moderna
desde Galileu com o idealismo transcendental estabelecido por Kant e
destacou a importância da experiência consciente e direta. Ele argumentou
que certo conhecimento só é possível descrevendo as interações entre a
“consciência pura” e seus objetos. A “consciência pura” pode ser
alcançada através da “consciência fenomenológica”.
redução”, um método pelo qual todo conhecimento factual e pressupostos racionais

sobre um fenômeno são deixados de lado para que a intuição pura de sua essência
possa ser analisada.
Martin Heidegger, aluno de Husserl, utilizou o método fenomenológico para
analisar o modo do ser humano “ser no mundo” (Dasein).
Segundo Heidegger, somos um “ser no mundo” por “ter a ver com algo”, como
“produzir algo” ou “fazer uso de algo”. Esses comportamentos ou ações “práticas”
“devem empregar a cognição teórica”. 15 Em outras palavras, nosso Dasein é
caracterizado por relações ativas com outras coisas do mundo. Para Heidegger,
portanto, o Dasein não é um espectador distante como o eu pensante de Descartes,
mas alguém que tem uma relação estreita entre conhecimento e ação. Rejeitou assim
o dualismo cartesiano entre o sujeito pensante e o mundo objetivo.
A relação entre conhecimento e ação foi ainda enfatizada por um movimento

filosófico e literário conhecido como “existencialismo”, uma investigação sobre a
existência humana individual e a experiência de vida (Russell, 1989, pp. 302-304).
Enquanto a maioria dos fenomenólogos argumenta que o conhecimento pode ser
obtido através da reflexão, os existencialistas enfatizam que, se queremos conhecer
o mundo, devemos agir em direção a um fim.
Jean-Paul Sartre, existencialista francês, afirmou: “Para a realidade humana, ser é
agir. . . o ato deve ser definido por uma intenção. . . . Como
a intenção é uma escolha do fim e como o mundo se revela através de nossa conduta,
é a escolha intencional do fim que revela o mundo” [itálico no original].
A cisão cartesiana entre mente e corpo foi refutada por Maurice Merleau-Ponty,
um fenomenólogo francês, que sustentou que a percepção é uma ação cognitiva
corporal direcionada a algo e que a consciência “não é uma questão de ÿ pensar
que', mas de ÿ pode .' ” 17 É
através do corpo que podemos perceber as coisas e compreender as outras pessoas.
Nesse sentido, um corpo é “ambíguo” na medida em que é sujeito e, ao mesmo
tempo, objeto. O sujeito do corpo não apenas existe, mas habita o mundo aqui e
agora, e contém o conhecimento de hábitos corporais como dirigir um carro, usar
uma bengala por um cego e datilografar. Apesar dessa tendência empirista, Merleau-
Ponty era um racionalista de coração.
Ele censurou os empiristas por “deduzirem o dado do que acontece ser fornecido
pelos órgãos dos sentidos” e afirmou que as teorias empíricas baseadas em tais
dados “nunca poderiam ser o equivalente ao conhecimento”. 18
Enquanto a fenomenologia tem tentado descrever e analisar fenômenos, ou como

as “coisas em si” kantianas aparecem à nossa consciência, outro movimento
filosófico do século XX chamado “filosofia analítica” concentrou-se na linguagem com
que as pessoas descrevem os fenômenos. Ludwig Wittgenstein, um filósofo austríaco,
é a figura mais influente desse movimento filosófico. Em seu ouvido
Nos dias anteriores, Wittgenstein via a linguagem como uma “imagem” da

realidade que corresponde exatamente à lógica, e rejeitou a metafísica como
“sem sentido” com seu famoso ditado: “O que não podemos falar devemos
passar em silêncio” (citado por Ayer, 1984, página 112). Em seus últimos
dias, no entanto, ele via a linguagem como um “jogo” ou interação jogado por
várias pessoas seguindo regras. Além disso, conhecer é uma ação corporal
com a vontade de provocar mudanças no estado das coisas, e não com uma
postura distanciada em relação ao mundo. Assim Wittgenstein argumentou:
A gramática da palavra “sabe” está evidentemente relacionada com a de “pode”,
“é capaz de”. Mas também intimamente relacionado com o de “entender”. Mas
há também este uso da palavra “saber”: dizemos “Agora eu sei!” – do mesmo
modo “Agora eu posso fazer isso!” e "Agora eu entendo!" 19
A ênfase na relação entre conhecimento e ação também pode ser

encontrada no pragmatismo, uma tradição filosófica americana. Em
Pragmatismo (1907), William James argumentou que se uma ideia funciona,
ela é verdadeira; na medida em que faz diferença na vida em termos de valor
em dinheiro, é significativo. Esse ponto de vista pragmático foi desenvolvido
por John Dewey, que se opôs à teoria do conhecimento do espectador que
separa “teoria e prática, conhecimento e ação”. Ele sustentou que “as ideias
são inúteis, exceto quando se transformam em ações que reorganizam e
reconstroem de alguma forma, seja pequena ou grande, o mundo em que
vivemos”. Assim, o pragmatismo tentou desenvolver uma relação interativa
entre os seres humanos e o mundo por meio da ação humana, experimento
e experiência.
A tradição intelectual japonesa

Nesta seção, apresentamos a tradição intelectual japonesa. Nenhuma grande
tradição filosófica japonesa se tornou amplamente conhecida, nem foi descrita
de forma sistemática.20 E dificilmente se pode encontrar um traço de
racionalismo cartesiano no pensamento japonês. Mas existe uma abordagem
“japonesa” do conhecimento que integra os ensinamentos do budismo, do
confucionismo e dos principais pensamentos filosóficos ocidentais.
Discutiremos brevemente três distinções da tradição intelectual japonesa: (1)
unidade entre humanidade e natureza; (2) unidade de corpo e mente; e (3)
unidade do eu e do outro. Esses traços formaram a base da visão japonesa
em relação ao conhecimento, bem como a abordagem japonesa em relação
às práticas de gestão.
Unicidade da Humanidade e da Natureza

A característica mais importante do pensamento japonês pode ser chamada
de “unicidade da humanidade e da natureza”. Exemplos desse traço incluem:
(1) a simpatia pela natureza retratada no Manyohshu;21 (2) a noção de
“a beleza da mudança e da transição” (mono no conhecimento) descrita

no famoso Conto de Genji;22 (3) o sentimento delicado transmitido pelo
Kokin-wakashu;23 e (4) o estilo de vida e a arte estilosos (iki) no cultura
urbana do século XVIII e XIX Yedo (antigo nome de Tóquio). Yujiro
Nakamura (1967), um filósofo japonês contemporâneo, apelidou essa
tradição de “naturalismo emocional”. De acordo com essa tradição, a
percepção japonesa é orientada para objetos da natureza que são sutis,
mas, ao mesmo tempo, visuais e concretos. Embora a epistemologia
japonesa tenha nutrido uma sensibilidade delicada e sofisticada à
natureza, ela impediu a objetificação da natureza e o desenvolvimento de
um “ceticismo sólido”. Nakamura argumentou que os japoneses não
conseguiram construir um pensamento racional de clara universalidade,
porque não conseguiram a separação e objetivação do eu e da natureza.24
Atitudes básicas associadas à “unicidade da humanidade e da

natureza” na epistemologia japonesa também podem ser encontradas
nas características estruturais da língua japonesa. Segundo Kumakura
(1990), um linguista japonês, imagens físicas e concretas de objetos são
indispensáveis para a expressão japonesa; um padrão epistemológico
essencial para os japoneses é pensar visualmente e manipular imagens
tangíveis. Na língua japonesa, as declarações do locutor articulam certas
imagens concretas. Essas imagens, independentemente de pertencerem
ao mundo da realidade ou da imaginação, são todas realistas para o
falante porque existem como uma realidade dentro da mente do falante
no momento em que são faladas. Mesmo quando o falante narra uma
experiência passada, as imagens concretas da experiência são revividas
dentro de si. Simplificando, a língua japonesa é caracterizada por
conceitos visuais que são altamente específicos do contexto em termos
de tempo e espaço.
As características inerentes à língua japonesa revelam uma visão única
do tempo e do espaço. Os japoneses veem o tempo como um fluxo
contínuo de um “presente” permanentemente atualizado. Muitos romances
japoneses não têm nenhum ponto de tempo fixo em seus enredos, e os
poemas tradicionais japoneses estão livres de qualquer perspectiva de
tempo fixo. Em contraste, os ocidentais têm uma visão sequencial do
tempo e apreendem o presente e prevêem o futuro em uma retrospectiva
histórica do passado. A visão japonesa do tempo é mais circular e
momentânea. Tudo aparece e desaparece ocasionalmente e a realidade
última é confinada ao “aqui e agora”. Para os japoneses, dá-se ênfase a
deixar sua existência ao fluxo do tempo e a valorizar a flexibilidade de
acordo com o fluxo e a transição do mundo. A visão japonesa do espaço
também é livre de uma perspectiva fixa, como é claramente retratado na
arte tradicional japonesa. Embora os desenhos ocidentais vejam as
coisas de um ponto de vista fixo, os desenhos japoneses não fixam o ponto de vista d
Na tradicional xilogravura japonesa ukiyoe, por exemplo, o ren
A edição das peças é realista, mas a distância não é determinada a partir de um ponto
fixo. Como a perspectiva não é fixa, não há necessidade de desenhar sombras.
A atitude básica da “unicidade da humanidade e da natureza” encontrada na língua

japonesa e a visão flexível do tempo e do espaço ilustram claramente a tendência
japonesa de lidar com movimentos emocionais sensíveis, em vez de obedecer a
qualquer visão de mundo fixa ou metafísica. Os japoneses tendem a permanecer em
seu próprio mundo de experiência sem recorrer a nenhuma teoria abstrata ou metafísica
para determinar a relação entre o pensamento humano e a natureza. Essa atitude
básica de “unicidade do humano e da natureza” é uma das características mais
importantes da tradição intelectual japonesa.
Não consideramos essa tradição subdesenvolvida, mas acreditamos que ela pode
complementar a separação cartesiana entre homem e natureza na qual as tradições
filosóficas ocidentais estão profundamente enraizadas.
Unidade de Corpo e Mente

Outra importante tradição intelectual do Japão é a ênfase na “personalidade total” em
oposição ao senso ocidental de conhecimento, que é separado do desenvolvimento
filosófico e epistemológico humano. Para os japoneses, conhecimento significa
sabedoria adquirida da perspectiva de toda a personalidade. Essa orientação forneceu
uma base para valorizar a experiência pessoal e física sobre a abstração intelectual
indireta.
Essa tradição de enfatizar a experiência corporal contribuiu para o desenvolvimento

de uma metodologia no Zen Budismo apelidada de “a unidade do corpo e da mente” por
Eisai, um dos fundadores do Zen Budismo no Japão medieval. É a condição ideal última
que os praticantes do Zen buscam por meio da meditação interna e da vida disciplinada.
O Zen afetou profundamente a educação samurai , que buscava desenvolver a
sabedoria por meio do treinamento físico. Em seu famoso livro Bushido, Inazo Ni tobe
(1899), um educador cristão japonês, destacou que na educação samurai tradicional , o
conhecimento era adquirido quando era integrado ao “caráter pessoal” de alguém. A
educação samurai dava grande ênfase à formação do caráter e dava pouca importância
à prudência, inteligência e metafísica. Ser um “homem de ação” era considerado mais
importante do que dominar filosofia e literatura, embora esses assuntos constituíssem
uma parte importante da formação intelectual do samurai.25
Na era Meiji (1868-1912), Kitaro Nishida, o primeiro filósofo teórico do Japão,

construiu uma filosofia através da articulação lógica da experiência Zen. Para Nishida,
a realidade e a existência últimas residem apenas na aquisição do “fato da experiência
pura” (Yasa, 1987, p. 65).
Nishida interpretou isso como experiência direta ao sujeito:
A experiência pura é um estado animado com liberdade máxima em que não há a menor
distância entre a demanda da vontade e sua realização.
. . . [É] em ocasiões como uma pessoa escalando um penhasco, agarrando-se à vida, ou
um músico tocando uma composição que ele domina. . . .
[Q]uando nossa mente, esquecendo-se tanto do eu quanto das coisas, se perde em uma
música sublime, o mundo inteiro se torna um único som melodioso.26
Como esses exemplos indicam, Nishida acreditava que a verdadeira

“direção” é realizada apenas dentro da realidade viva da experiência anterior
à separação entre sujeito e objeto. Essa filosofia contrasta fortemente com
a tradição filosófica ocidental da separação corpo-mente.27 De acordo com
a filosofia de Nishida, o verdadeiro conhecimento não pode ser obtido pelo
pensamento teórico, mas apenas através da mente e do corpo totais (Yu
asa, 1987, pp. 25). -26). Nishida (1990, p. 26) também sustentou que a
verdade perfeita “não pode ser expressa em palavras”. 28 A tradição
filosófica ocidental é comparada com a filosofia de Nishida da seguinte forma:
A filosofia ocidental moderna considera o problema da ação, a saber, o da vontade, como

uma questão para a ética prática, mas não para a epistemol teórica. Isso ocorre porque a
e pensante;. filosofia
sua epistemologia
ocidental moderna
exclui obusca
problema
a e gia
do humana.
corpo. Essa
. sentido
atitudenoobviamente
sujeito racional
se
origina na visão racionalista do ser humano e no dualismo mente-corpo de Descartes. Em
contraste, a teoria da intuição atuante de Nishida apreende o ser-no-mundo humano como
tendo originalmente o caráter de ação; o modo essencial é agir sobre o mundo, não
conhecê-lo. As pessoas são sujeitos qua ação antes de serem sujeitos pensantes,
cognoscentes. A primeira implica a segunda. Portanto, fica claro por que Nishida rejeita
tanto a visão racionalista do ser humano representada pela epistemologia moderna quanto
o modo de pensar que coloca o sujeito e o objeto em oposição um ao outro [itálico no
original].
(Yuasa, 1987, p. 68)
A crença de que uma pessoa é um sujeito de ação pode ser vista no estilo
de treinamento do templo Zen, onde um mentor e alunos vivem juntos.
Embora essa tradição também seja evidente na tradição ocidental da
“academia”, que começou no período grego antigo, o método para buscar a
verdade é diferente. A dialética usada desde Sócrates e Platão é
completamente diferente da prática do Zen Budismo. Enquanto o mestre
Zen usa uma conversa de perguntas e respostas para avaliar a capacidade
do aluno de explorar questões paradoxais, esse estilo de conversa é não-
lógico, metafórico e abdutivo, em vez de ser dedutivo ou indutivo. No
treinamento zen-budista, os alunos são obrigados a se dedicarem ao mundo
da não-lógica durante todo o processo de aprendizado.
Como discutimos anteriormente, a epistemologia ocidental tende a atribuir

os mais altos valores às teorias e hipóteses abstratas, que contribuíram para
o desenvolvimento da ciência. O pano de fundo dessa tendência é a longa
tradição de valorização do conhecimento preciso e conceitual
e ciências sistemáticas, que remontam a Descartes. Em contraste, a epistemologia

japonesa tende a valorizar a incorporação da experiência direta e pessoal. A ênfase da
experiência pessoal “no local” na administração japonesa é uma manifestação real de
tal tendência epistemológica.
Unidade do Eu e do Outro
As duas principais tradições da unidade da humanidade e da natureza e a unidade do
corpo e da mente levaram os japoneses a valorizar a interação entre o eu e o outro.
Enquanto a maioria das visões ocidentais das relações humanas são atomísticas e
mecanicistas, a visão japonesa é coletiva e orgânica. É nesse contexto de visão de
mundo orgânica que os japoneses enfatizam o conhecimento subjetivo e a inteligência
intuitiva. Enquanto um típico indivíduo ocidental “conceitua” as coisas de um ponto de
vista objetivo, um japonês o faz relacionando-se com outras coisas ou pessoas.
Portanto, a perspectiva japonesa é “tátil” e “interpessoal”. A estrutura da língua japonesa
mostra a unidade solidária do eu e das outras pessoas. Na língua japonesa, uma
mensagem é muitas vezes comunicada através do uso do contexto, não apenas pelo
código gramatical autocompleto. A natureza ambígua da língua japonesa exige,
portanto, que se esteja equipado com algum conhecimento tácito de cada contexto.29
Essa ambiguidade pode ser vista pelo fato de os verbos na língua japonesa não se
conjugarem com o sujeito da frase. Nas línguas indo-européias, os verbos se conjugam
basicamente de acordo com o sujeito porque o significado de um verbo difere quando
usado com um sujeito diferente. Um japonês pode facilmente ganhar simpatia e
concordância com uma afirmação porque os verbos são sempre usados da mesma
forma em qualquer contexto. A perspectiva do falante de japonês, portanto, pode ser
compartilhada de forma natural e suave pelo grupo e, às vezes, pela sociedade mais
ampla, por causa dessa natureza simpática do verbo. Isso também significa, no entanto,
que é difícil para os japoneses expressarem seus próprios pensamentos e sentimentos
diretamente. Para os japoneses, você e eu somos duas partes de um todo, ou seja,
dois lados da mesma moeda. Ser um indivíduo independente e respeitar os outros é
um conceito tão difícil para os japoneses que às vezes eles entendem mal a noção
ocidental de “público”. Enquanto as sociedades ocidentais promovem a realização do
eu individual como o objetivo da vida, o ideal de vida japonês é existir entre outros
harmoniosamente como um eu coletivo. Para os japoneses, trabalhar para os outros
significa trabalhar para si mesmo. A tendência natural para os japoneses é realizar-se
em seu relacionamento com os outros.
A revisão acima da tradição intelectual japonesa sugere que a realidade última para
os japoneses está no processo delicado e transitório de fluxo permanente e na matéria
visível e concreta, em vez de
do que em uma entidade eterna, imutável, invisível e abstrata. Eles vêem a

realidade tipicamente na interação física com a natureza e outros seres
humanos. Essas atitudes básicas são claramente diferentes da visão
ocidental predominante de que o eu pensante busca o ideal eterno como um
espectador imparcial. Embora a filosofia ocidental contemporânea pareça
estar se aproximando da tradição intelectual japonesa que enfatiza corpo e
ação, a visão do conhecimento nas ciências e nas práticas de gestão
ocidentais ainda é dominada pelo dualismo cartesiano entre sujeito e objeto,
mente e corpo, ou mente e matéria. Seguindo a tradição intelectual japonesa,
no entanto, não vemos essas distinções como uma dicotomia ou ou, mas
como mutuamente complementares.
Conhecimento em Economia
e Teorias de Gestão
A separação de “sujeito”, “mente” e “eu” de “objeto”, “corpo” e “outro” está
na raiz das ciências sociais ocidentais, incluindo economia, administração e
teoria organizacional. Como será ilustrado a seguir, a história secular do
pensamento gerencial ocidental pode ser vista como repetidos desafios
contra a visão “científica” do conhecimento pela visão “humanista”. Essa
história reflete todo o esforço da filosofia ocidental nos últimos dois séculos
para superar a divisão cartesiana entre o conhecedor e o conhecido.
Nesta seção, revisaremos criticamente os principais pensadores

econômicos e gerenciais do Ocidente em termos de como eles trataram o
conhecimento, abrangendo o período de Alfred Marshall a Peter Senge.
Sustentamos que nenhum dos pensadores articulou a noção dinâmica de
que os seres humanos podem ativamente criar conhecimento para mudar o
mundo, sugerindo implicitamente que nossa visão do conhecimento e a
teoria da criação do conhecimento organizacional fornecem uma perspectiva
econômica e gerencial fundamentalmente nova que pode superar as
limitações das teorias existentes delimitadas pela divisão cartesiana.
Conhecimento em Teorias Econômicas

A maioria das teorias econômicas tem tratado o conhecimento, implícita ou
explicitamente, como um fator importante nos fenômenos econômicos. para
adquiri-lo e utilizá-lo. Nesta seção, examinaremos o tratamento do
conhecimento na economia neoclássica de Marshall, a escola austríaca de
economia de Hayek e Schumpeter, a teoria econômica da empresa de
Penrose e o modelo evolucionário de mudança tecnológica de Nelson e
Winter.31
Marshall vs Hayek e Schumpeter

Embora os economistas clássicos tratassem o conhecimento como uma
categoria de “perturbação” em suas especificações de modelo, Alfred Marshall,
um antepassado da atual tradição da economia neoclássica, foi um dos primeiros
a afirmar explicitamente a importância do conhecimento nos assuntos
econômicos. Segundo Marshall (1965), “O capital consiste em grande parte do
conhecimento e da organização. . . . O conhecimento é o nosso motor de
ção. produção mais poderoso. . a organização auxilia o conhecimento” (p.
115).32 Mas os economistas neoclássicos estavam preocupados com a utilização
do conhecimento existente, que é representado por informações sobre preços.
Sob o mecanismo de mercado, cada empresa tem o mesmo conhecimento fixo
que permite a maximização do lucro, em vez de ter um conhecimento diferente criado por cad
Assim, os economistas neoclássicos negligenciaram uma enorme quantidade
de conhecimento tácito e explícito detido por assuntos econômicos que não é
representado na forma de informação de preços. Não se preocupavam com a
criação de conhecimento e não posicionavam a empresa como criadora de
conhecimento.
A escola austríaca de economia, representada por Frederich von Hayek e
Joseph A. Schumpeter, deu mais atenção ao conhecimento em assuntos
econômicos. Eles argumentaram que o conhecimento é “subjetivo” e não pode
ser tratado como fixo. Em contraste com os economistas neoclássicos, tanto
Hayek quanto Schumpeter tentaram descrever a dinâmica da mudança
econômica concentrando sua atenção no conhecimento único de cada sujeito
econômico, e não no conhecimento comum compartilhado por sujeitos
econômicos.
Hayek foi pioneiro em chamar a atenção para a importância do conhecimento
implícito e específico do contexto. Ele classificou o conhecimento em
conhecimento científico (isto é, conhecimento de regras gerais) e conhecimento
das circunstâncias particulares de tempo e lugar, argumentando que a mudança
de circunstâncias redefine continuamente a vantagem relativa do conhecimento
detido por diferentes indivíduos. De acordo com Hayek (1945):
O caráter peculiar dos problemas de uma ordem econômica racional é determinado
precisamente pelo fato de que o conhecimento das circunstâncias de que devemos nos valer
nunca existe de forma concentrada ou integrada, mas apenas como pedaços dispersos de
conhecimento incompleto e frequentemente contraditório. que todos os indivíduos separados
possuem. O problema econômico da sociedade, portanto, não é meramente um problema de
como alocar o “dado”. é um problema da utilização do conhecimento não dado a
Recursos . .
qualquer um em sua totalidade, (pp. 519-520)
Hayek postulou que a função do mecanismo de preços é comunicar informações
e que o mercado é o processo pelo qual o conhecimento individual é mobilizado
socialmente. No entanto, ele não conseguiu compreender o importante papel da
conversão desse conhecimento específico do contexto, que é “tácito” em grande
parte, em conhecimento explícito. Apesar de sua intenção original de desenvolver
uma teoria dinâmica do mercado como o contínuo
processo de mudança, Hayek acabou com uma interpretação “estática”,

defendendo simplesmente a “utilização” eficiente do conhecimento “existente”.
Schumpeter, que desenvolveu uma teoria dinâmica da mudança econômica,
preocupou-se principalmente com a natureza experimental e em desenvolvimento
da economia capitalista. Segundo Schumpeter, “o capitalismo . . . é por natureza
uma
forma ou método de mudança econômica e não apenas nunca é, mas nunca
pode ser estacionária” (1952, p. 82) e o impulso fundamental do desenvolvimento
do capitalismo são as “novas combinações” (1951, p. 66).
Schumpeter enfatizou a importância de combinar conhecimento explícito. De
fato, ele destacou que o surgimento de novos produtos, métodos de produção,
mercados, materiais e organizações resultaram de novas “combinações” de
conhecimento. No entanto, “combinação” é apenas um modo de criação de
conhecimento, como veremos no próximo capítulo.
A Empresa como Repositório de Conhecimento:

Penrose, Nelson e Inverno
Enquanto Schumpeter estava preocupado principalmente com o processo de

mudança na economia como um todo, Edith P. Penrose (1959) concentrou-se no
crescimento de empresas individuais. Ela via a empresa como “uma organização
administrativa e uma coleção de recursos produtivos, tanto humanos quanto
materiais” (p. 31). Segundo Penrose, “nunca são recursos
eles mesmos que são os 'insumos' no processo de produção, mas apenas os
serviços que os recursos podem prestar [itálico no original]” (p. 25). Os serviços
são uma função da experiência e do conhecimento acumulados dentro da
empresa e, portanto, específicos da empresa. Em essência, a empresa é um
repositório de conhecimento.
Além disso, Penrose (1959) considerou o processo de planejamento como
determinante central do crescimento das firmas. Ela argumentou que os
planejadores corporativos criam “imagens” ou modelos mentais da empresa e
seu ambiente avaliando os pontos fortes e fracos da empresa em termos de seus
serviços produtivos e as oportunidades e limitações do ambiente. E essas
imagens emergem da experiência e do conhecimento dentro da empresa.
Embora Penrose tenha destacado a importância da experiência e do conhecimento
acumulado na empresa, ela não elaborou o mecanismo organizacional ou o
processo pelo qual os membros de uma empresa podem acumular conhecimento.
Nelson e Winter (1977, 1982) e Winter (1988) também viam a empresa como
um repositório de conhecimento em sua teoria evolucionária de mudança
econômica e tecnológica. Ecoando a visão hayekiana do conhecimento, Winter
(1988) argumentou o seguinte:
Fundamentalmente, as empresas são organizações que sabem como fazer as coisas. . . .

Na verdade. .. uma determinada empresa em um determinado momento é um
repositório para uma gama bastante específica de conhecimento produtivo, uma gama que
muitas vezes envolve características idiossincráticas que a distinguem mesmo de empresas
superficialmente semelhantes na(s) mesma(s) linha(s) de negócios (p. 175)
De acordo com Nelson e Winter, esse conhecimento é armazenado como

“padrões comportamentais regulares e previsíveis” de empresas de negócios,
ou o que eles chamam de “rotinas” e equiparados a “genes”. A inovação é uma
“mutação” de rotinas inerentemente imprevisível (1982, pp. 14-18). Nelson e
Winter também elaboraram um conceito de “trajetória natural”, um caminho de
evolução tecnológica que é decidido por um “regime de tecnologia” amplamente
definido como “crenças cognitivas sobre o que é viável ou pelo menos vale a
pena tentar [itálico adicionado]”, bem como imperativos tecnológicos (1982, pp.
258-259). Assim, eles reconheceram que a essência da tecnologia é o
conhecimento, mas não vincularam explicitamente a criação do conhecimento
tecnológico a processos organizacionais mais amplos.
Conhecimento em Gestão
e Teorias Organizacionais
Uma das razões pelas quais os economistas tendem a se concentrar no
conhecimento existente e a negligenciar a “criação ativa e subjetiva” de novos
conhecimentos por sujeitos econômicos pode ser encontrada na forte orientação
para a “cientificação” da economia. Os economistas tendem a aceitar a visão
cartesiana do conhecimento que separa o conhecimento econômico do sujeito
econômico. Embora encontremos uma tendência semelhante nas teorias de
gestão, há outra forte orientação para a “humanização”.
Essa abordagem “humanística” pode ter surgido do forte interesse dos
pesquisadores em gestão pelas práticas de gestão, em contraste com a
preocupação primordial dos economistas com a construção de modelos abstratos.
A literatura de gestão do século passado pode ser dividida em duas linhas de
desenvolvimento. De um lado está a linha “científica”, de Taylor a Simon à
preocupação contemporânea com a “cientificação” da estratégia. Por outro
lado, está a linha “humanista”, de Mayo a Weick até a recente atenção à
“cultura organizacional”. De fato, a história secular dos estudos de gestão pode
ser vista como uma série de controvérsias entre os dois campos e tentativas
frustradas de síntese entre eles (por exemplo, Barnard, 1938), o que parece ser
muito semelhante ao processo de desenvolvimento de A filosofia ocidental
discutida anteriormente.
“Gestão Científica” vs. Teoria das Relações Humanas

A administração científica foi fundada por Frederick W. Taylor, que tentou
eliminar o “soldado” dos trabalhadores e substituir as “regras práticas” pela
ciência, aumentando assim a eficiência na produção. Ele prescreveu métodos
e procedimentos “científicos” para organizar e operar o trabalho, o mais
importante dos quais era o estudo de tempo e movimento para encontrar “o
melhor método” para implementar um trabalho. A “gestão científica” foi uma
tentativa de formalizar as experiências e habilidades tácitas dos trabalhadores em objetivos
e conhecimento científico. No entanto, não conseguiu perceber as experiências e

julgamentos dos trabalhadores como fonte de novos conhecimentos. Conseqüentemente,
a criação de novos métodos de trabalho passou a ser responsabilidade apenas dos
gerentes. Os gerentes foram incumbidos da tarefa de classificar, tabular e reduzir o
conhecimento em regras e fórmulas e aplicá-los ao trabalho diário (Taylor, 1911, p.
36).33
A rápida difusão da administração científica deu origem à teoria das relações
humanas, que destacou a importância dos fatores humanos na administração. Nas
décadas de 1920 e 1930, um grupo de acadêmicos de administração da Universidade
de Harvard, liderado por George Elton Mayo, conduziu uma série de experimentos na
fábrica de Hawthorn da Western Electric. As chamadas “experiências de espinheiro”
mostraram que fatores sociais como moral, um “sentimento de pertencimento” a um
grupo de trabalho e habilidades interpessoais para entender o comportamento humano
(especialmente de grupo) melhoraram a produtividade (Roethlisberger e Dickson,
1939).34
Com base nessa descoberta, Mayo desenvolveu uma nova teoria gerencial das
“relações humanas”, em colaboração com FJ Roethlisberger e outros. Eles criticaram a
visão taylorista da gestão por tratar o trabalhador como um “homem econômico”
atomizado e argumentaram que os seres humanos são animais sociais que devem ser
compreendidos e tratados no contexto do grupo social. Mayo (1933) defendia que os
gerentes deveriam desenvolver “habilidades humanas sociais” para facilitar a
comunicação interpessoal dentro dos grupos formais e informais da organização do
trabalho.
A teoria das relações humanas sugeria que os fatores humanos desempenhavam
um papel significativo no aumento da produtividade por meio da melhoria contínua do
conhecimento prático mantido pelos trabalhadores no chão de fábrica. Não desenvolveu
construções teóricas bem definidas que a diferenciassem da visão taylorista. Como
resultado, foi posteriormente absorvido por teorias mais “científicas” de grupo humano
e interação social semelhantes às de Taylor – como dinâmica de grupo e behaviorismo
operacional – que tendiam a tratar os seres humanos como máquinas de estímulo-
resposta com pouca capacidade de criação de conhecimento. .
A tentativa de Barnard de uma síntese

Chester I. Barnard tentou sintetizar as teorias gerenciais dos dois campos – a
racionalidade mecanicista enfatizada pela “gestão científica” e os fatores humanos
destacados pela teoria das relações humanas – no nível organizacional. Barnard, que
tentou construir uma ciência da organização com base em sua própria experiência
como presidente da New Jersey Bell Telephone Company, foi um dos primeiros a
reconhecer claramente a importância da organização na gestão empresarial.
Embora o conhecimento não fosse uma questão central no conceito de gestão de

Barnard, sua visão do conhecimento pode ser condensada nos dois pontos seguintes.
Em primeiro lugar, o conhecimento consiste não apenas em concepções lógicas, linguísticas
mas também de conteúdo “comportamental” não linguístico.35 Em segundo

lugar, os líderes criam valores, crenças e ideias para manter a solidez do
sistema de conhecimento dentro da organização, bem como para gerenciar
a organização como um sistema cooperativo.
Barnard enfatizou a importância do “conhecimento comportamental” nos
processos de gestão, que é diferente do conhecimento científico. De acordo
com Barnard, os líderes usam tanto o conhecimento científico obtido de
processos mentais lógicos quanto o conhecimento comportamental extraído
de processos mentais não lógicos. Barnard (1938) argumentou que o último
é mais importante pela seguinte razão:
O aspecto essencial do processo executivo é a percepção da organização como um todo e

da situação total relevante para ela. Ele transcende a capacidade de métodos meramente
intelectuais e as técnicas de discriminar os fatores da situação. Os termos pertinentes a ela
são “sentimento”, “julgamento”, “sentido”, “proporção”, “equilíbrio” e “adequação”. É uma
questão de arte e não de ciência, e é mais estética do que lógica. Por esta razão é mais
reconhecido do que descrito e conhecido pelos seus efeitos e não pela análise (p. 235).
A essência do “problema de organização”, segundo Barnard, é transformar

os atores que estrategicamente perseguem objetivos mutuamente conflitantes
em um sistema cooperativo racional. E o conhecimento é essencial para
garantir a racionalidade cooperativa devido à nossa capacidade limitada de
processar informações.
Barnard reconheceu a importância da integração dos processos lógicos e
não lógicos da atividade mental humana, do conhecimento científico e
comportamental e das funções gerenciais e morais dos executivos. Mas como
a criação de conhecimento não era sua preocupação central, o tratamento
de Barnard do papel do executivo na criação de conhecimento era bastante
geral, deixando o processo organizacional de criação de conhecimento em
grande parte inexplicável. , o conhecimento comportamental em conhecimento
organizacional e a melhor forma de implementar esse conhecimento na ação
sobre o ambiente permaneceu sem resposta pela análise de Barnard da
organização.
O Paradigma de Processamento de Informação de Simon
A tentativa barnardiana de sintetizar as visões científica e humanística da

administração lançou as bases da teoria organizacional. Inspirado pelos
insights de Barnard sobre a importância do papel dos gerentes executivos na
organização, Herbert Simon viu a função essencial dos executivos como a
de tomada de decisões. Fortemente influenciado pelo desenvolvimento da
computação e da ciência cognitiva, Simon investigou a natureza da resolução
de problemas humanos e da tomada de decisões e
desenvolveu uma visão da organização como uma “máquina de processamento de

informações”.
A tarefa que Simon empreendeu em Administrative Behavior (1945) e Organizations
(1958) (em coautoria com J. March) foi construir uma teoria científica de resolução de
problemas e tomada de decisão baseada na suposição de que a capacidade cognitiva
humana é inerentemente limitada. Em outras palavras, ele argumentou que temos apenas
uma capacidade limitada de processar em formação em um curto período de tempo.
Usando esse conceito de “racionalidade limitada”, Simon construiu um modelo de
computador do processo de pensamento humano como uma forma de processamento de
informações. De acordo com esse modelo, os seres humanos agem como sistemas de
processamento de informações que extraem “estruturas de significado” de entradas de
informações por meio de órgãos sensoriais e armazenam essas estruturas de significado
como novos conhecimentos ou as usam para decidir cursos de ação. É o conhecimento
que seleciona um número limitado de, ou idealmente um único conjunto de consequências
correlacionadas com cada estratégia de todas as consequências possíveis. Simon
argumentou ainda que as características básicas da estrutura e função organizacional
são derivadas das características dos processos humanos de resolução de problemas e
escolhas racionais. Assim, Simon (1973) concluiu que uma organização diante de um
ambiente complexo deve se projetar de forma a minimizar a necessidade de distribuição
de informações entre suas unidades, a fim de reduzir a carga de informações sobre elas.
Simon, no entanto, superenfatizou o aspecto lógico do raciocínio humano e dos

processos de tomada de decisão organizacional, e as limitações da capacidade cognitiva
humana. Ele tentou formalizar a formação e o conhecimento desconsiderando o “processo
mental não linguístico” ou “conhecimento comportamental” discutido por Barnard e o
“conhecimento tácito” enfatizado por Polanyi (1966).37 Para Simon, o conhecimento
implícito nada mais é do que ruído, e o conteúdo lógico do raciocínio humano e da tomada
de decisões é muito mais importante do que coisas como valor e significado. Tampouco
prestou atenção suficiente ao papel da ambiguidade e diversidade que reside em um
problema, ou à importância da redundância de informações na organização. Simon
argumentou que o processamento eficaz da informação só era possível quando problemas
complexos eram simplificados e somente quando as estruturas organizacionais eram
especializadas para que as unidades não tivessem nenhuma interação desnecessária
entre si. Essa visão racionalista tipo cartesiana o levou a negligenciar o potencial humano
para a criação de conhecimento tanto no nível individual quanto no organizacional; ele
falhou em ver os seres humanos como aqueles que ativamente descobrem problemas e
criam conhecimento para resolvê-los.
Além disso, Simon via a relação da organização com seu ambiente como passiva. Ele
argumentou que a organização empresarial reage ao ambiente principalmente ajustando
a estrutura de processamento de informações. O que ele perdeu foi o aspecto proativo da
ação da organização sobre o meio ambiente. A organização que atua no meio ambiente
O mento não apenas realiza um processamento eficaz de informações, mas

também cria informações e conhecimento por si só. Esse processo envolve
não apenas uma estratégia de redução da carga de processamento de
informações; também requer que a organização evolua ampliando sua própria
diversidade, destruindo os padrões existentes de pensamento e comportamento
e criando novos padrões.
Modelo de lata de lixo e a teoria do sensemaking

O paradigma simoniano foi desafiado pelo “modelo da lata de lixo” de
organização proposto por Cohen, March e Olsen (1972) e March e Olsen
(1976), que enfatizaram a natureza irracional e ambígua da resolução de
problemas humanos e da tomada de decisões. Eles argumentaram que uma
organização é uma coleção de escolhas em busca de problemas, questões e
sentimentos em busca de situações de decisão nas quais possam ser
transmitidos, soluções em busca de questões para as quais possam ser a
resposta e tomadores de decisão em busca de trabalho (Cohen , March e
Olsen 1972, p. 2).
Nesse modelo, oportunidades de seleção são equiparadas a “lixo” e
problemas, soluções e tomadores de decisão a “lata de lixo”. Esse modelo
também caracteriza a organização como um sistema de percepção que atribui
significado ao que aconteceu retrospectivamente, e não como um sistema de
planejamento e tomada de decisão dedutiva. Em contraste com as teorias da
escolha dominantes na economia e na ciência da decisão, March (1978)
argumentou que as preferências podem surgir como consequência da ação
em vez de guiar tal ação a priori, um argumento consonante com a discussão
de Karl Weick (1969) sobre a racionalidade retrospectiva.
O modelo da lata de lixo observou o papel da ambiguidade ou desordem na
organização, mas não continha uma visão válida sobre o aprendizado que
ocorre entre indivíduos e organizações. O modelo não esclareceu a importância
da criação ativa de conhecimento dentro de uma organização e negligenciou a
integração do comportamento organizacional com o aprendizado organizacional
sistemático. Se a aprendizagem ocorresse apenas no nível individual, como
indicaram March e Olsen (1976), o aprendiz produziria conhecimento apenas
em uma gama limitada de atividades, e o conhecimento resultante poderia ser
relevante apenas para aqueles que o produziram. Dificilmente surgiria uma
base de conhecimento organizacional pela dificuldade de estabelecer vínculos
entre o conhecimento produzido por diferentes indivíduos. Além disso, o
modelo assumia que os indivíduos envolvidos na aprendizagem organizacional
se deparavam com ideias relevantes de forma mais ou menos aleatória.
Quando o fazem, e quando conseguem estabelecer um caso de causa e efeito,
o conhecimento organizacional pode aumentar. Uma visão tão limitada da
aprendizagem organizacional não pode fornecer uma base para descrever um
processo de aprendizagem organizacional sistemático (Duncan e Weiss, 1979,
p. 90).
A visão do conhecimento subjacente ao modelo da lata de lixo também pode
pode ser encontrado na teoria de Weick de “sensemaking” organizacional. De acordo

com Weick (1993):
A ideia básica do sensemaking é que a realidade é uma realização contínua que

emerge dos esforços para criar ordem e dar sentido retrospectivo ao que ocorre. .
. . Sensemaking enfatiza que as pessoas tentam tornar
as coisas racionalmente responsáveis para si mesmas e para os outros (p. 635)
Weick via a organização em termos de ciclos de comportamentos estruturados, que

podem ser melhor expressos pelo termo “organizar” (Weick, 1969, 1979). Ele
argumentou que a informação e o significado compartilhados se estruturam nas
organizações, bem como nos comportamentos. É através do desenvolvimento de
significado e compreensão compartilhados que os próprios ciclos de comportamentos
estruturados se tornam sensíveis e significativos. Ações organizadas ocorrem diante
de várias interpretações e dissensões em torno de uma dimensão de sentido, desde
que haja consenso em torno de outra (Fiol, no prelo). Alcançar a convergência entre
os membros caracteriza o ato de organizar (Weick, 1969) e permite que a organização
interprete a convergência como um sistema (Daft e Weick, 1984). Weick (1969)
também enfatizou a importância do “en actment” das organizações em seu ambiente.
Do nosso ponto de vista, no entanto, a visão de Weick ainda é passiva e carece de
uma visão proativa da organização que inclua uma noção de “caos criativo” que é
fundamental para o processo de criação do conhecimento organizacional.
Ciência da Estratégia Empresarial

Enquanto a visão científica simoniana da organização como máquina de
processamento da informação foi desafiada pela visão humanista que vê a organização
como o processo de tomada de decisão e tomada de decisões não racionais, outro
debate entre as visões científica e humanística da administração ocorreu entre as
teorias de gestão estratégica e cultura organizacional. A cientificação da estratégia
empresarial partiu do conceito de “efeito da curva de experiência” sugerido pelo Boston
Consulting Group (BCG). Na década de 1960, estudiosos e consultores de
administração argumentaram que a estratégia de negócios não deveria se preocupar
apenas com o custo de produção, mas com o custo total.38 Para reduzir o custo total
rapidamente, eles argumentavam que uma empresa deveria produzir o máximo
possível e aumentar a participação no mercado. O BCG refinou essa ideia em uma
técnica de planejamento estratégico chamada Product Portfolio Management (PPM),
um sistema no qual o fluxo de fundos para um produto ou negócio é determinado por
uma combinação de taxa de crescimento de mercado e participação relativa de
mercado.39
Outra técnica chamada Lucro Impacto da Estratégia de Marketing (PIMS) foi criada
em 1960 por uma equipe de projeto da General Electric (GE) para encontrar melhores
métodos de explicar e prever resultados de negócios.
O modelo PIMS (Buzzell e Gale, 1987) foi baseado em fatores que contribuíram para
maiores taxas de retorno sobre o investimento (ROI) em muitos mercados ou negócios
da GE.
Porter (1980) desenvolveu uma estrutura para entender como as empresas criam e
sustentam a vantagem competitiva. Ele argumentou que uma empresa tinha que fazer
duas escolhas em relação à estratégia competitiva: (1) atratividade da indústria e (2)
posicionamento competitivo dentro de uma indústria. Para analisar a atratividade de
uma indústria, Porter concebeu o famoso modelo das “cinco forças”, que forneceu uma
compreensão da estrutura de uma indústria e como ela está mudando, examinando
cinco forças competitivas (barreiras de entrada, poder de barganha dos compradores,
poder de barganha de fornecedores, ameaça de produtos ou serviços substitutos e
rivalidade entre concorrentes existentes). Porter (1985) propôs outro framework chamado
modelo de “cadeia de valor” para analisar as fontes de vantagem competitiva. A cadeia
de valor é uma teoria sistemática de examinar todas as atividades que uma empresa
realiza e como elas estão ligadas umas às outras.
As técnicas e frameworks desenvolvidos no campo da estratégia assumiram

implicitamente a importância do conhecimento estratégico, mas não é realista esperar
que a noção de criação de conhecimento surja neste campo. As principais limitações da
visão do conhecimento na ciência da estratégia podem ser resumidas nos três pontos
seguintes. Primeiro, a ciência da estratégia de negócios não é capaz de lidar com
questões de valor e crença e excluiu a possibilidade de criação de conhecimento ou
visão a partir de seu domínio teórico. A preocupação com a informação explícita faz com
que os pesquisadores ignorem a criação de uma nova visão ou sistema de valores.
conhecimento. Uma enorme quantidade de conhecimento tácito mantido por todos os
outros membros da organização tende a ser inutilizada. Terceiro, os conceitos de gestão
estratégica predominantes não dão a devida atenção ao papel do conhecimento como
fonte de competitividade. À medida que a sociedade está se tornando mais baseada no
conhecimento, a falta de atenção ao conhecimento enfraquece o forte apelo dessa
abordagem.
Em suma, a visão do conhecimento na ciência da estratégia é semelhante à do

taylorismo. A ênfase é colocada no pensamento lógico e analítico (ou seja, dedutivo ou
indutivo), bem como no uso do conhecimento explícito existente no topo da organização.
Fatores humanos não quantificáveis, como valores, significados e experiências, são
excluídos do planejamento formal de negócios e da implantação de recursos
estratégicos.41 Como veremos a seguir, essa falta de atenção ao aspecto humano do
conhecimento foi complementada por estudos sobre “ cultura” da mesma forma que a
teoria das relações humanas suplementava a “gestão científica”.
Estudos de Cultura Organizacional

Muitas empresas ocidentais preocupadas com a abordagem “científica”
quantitativa da formulação de estratégias e infligidas com a síndrome da
“paralisia da análise” começaram a perder seu dinamismo e competitividade
no início dos anos 1980. Em resposta à demanda por uma alternativa à
abordagem “científica”, Peters e Waterman (1982) propuseram uma
abordagem “humanística” da gestão. Eles observaram que as “excelentes
empresas” fizeram vários esforços para promover o compartilhamento de
valores entre os funcionários. Cada excelente empresa criou sua própria
“cultura corporativa”, que determina como uma empresa pensa e se comporta.
Schein (1985) argumentou: “Tem que ter havido experiência compartilhada
suficiente para ter levado a uma visão compartilhada, e essa visão
compartilhada tem que ter funcionado por tempo suficiente para ser tomada
como certa e ter abandonado a consciência. . Cultura, neste sentido, é um
produto aprendido da experiência do grupo [itálico adicionado]” (p. 7). lidar
com seus problemas de adaptação externa e integração interna – que
funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, ensinado
aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir
em relação a esses problemas” (p. 9). ).43 Pfeffer (1981), por outro lado,
destacou a importância das crenças. Ele considerava as organizações como
“sistemas de significados e crenças compartilhados, nos quais uma atividade
administrativa crítica envolve a construção e manutenção de sistemas de
crenças que asseguram conformidade contínua, comprometimento e efeito
positivo por parte dos participantes” (p. 1). Assim, a cultura organizacional
pode ser vista como constituída de crenças e conhecimentos compartilhados
pelos membros da organização.44
Os estudos da cultura organizacional têm sido capazes de lançar luz

sobre a organização como um sistema epistemológico. Além disso, eles
destacaram a importância de fatores humanos como valores, significados,
compromissos, símbolos e crenças, e abriram o caminho para pesquisas
mais elaboradas sobre o aspecto tácito do conhecimento. Além disso, eles
reconheceram que a organização, como um sistema de significado
compartilhado, pode aprender, mudar a si mesma e evoluir ao longo do
tempo por meio da interação social entre seus membros e entre ela e o meio ambiente.
Embora os estudos da cultura organizacional tenham reconhecido a
importância do conhecimento, não lhe deram o devido lugar. Do nosso
ponto de vista, parece haver três deficiências comuns com esta linha de
pesquisa. Primeiro, a maioria desses estudos não deu atenção suficiente
ao potencial e à criatividade dos seres humanos. Em segundo lugar, o ser
humano, na maioria dos casos, é visto como um processador de informações,
não como um criador de informações. E terceiro, a organização é retratada
como bastante passiva em sua relação com o meio ambiente, negligenciando
seu potencial de mudança e de criação.
Rumo a uma nova síntese

Barnard tentou sintetizar visões científicas e humanistas do conhecimento. Dois
campos posteriormente seguiram caminhos divergentes, com a abordagem
científica ainda mais avançada pelo paradigma do processamento da informação
e a ciência da estratégia, e a abordagem humanística pelo modelo da lata de
lixo, a teoria do sensemaking organizacional e os estudos da cultura
organizacional. Mas desde meados da década de 1980, uma nova tentativa de
sintetizar as abordagens científica e humanística surgiu ao longo de três
vertentes da literatura. Eles consistem em: (1) conjecturas sobre a “sociedade
do conhecimento”; (2) teorias de aprendizagem organizacional; e (3) abordagens
baseadas em recursos (competência central ou capacidade central) para gestão
estratégica:
Drucker sobre a Sociedade do Conhecimento

Claro, a sociedade tem estado sujeita a mudanças e evolução contínuas ao
longo do tempo. A sociedade industrial baseada na manufatura do período pós-
guerra evoluiu cada vez mais para uma sociedade de serviços45 e, mais
recentemente, para a chamada sociedade da informação. De acordo com os
principais pensadores da administração, os setores de manufatura, serviços e
informação serão baseados no conhecimento na próxima era, e as organizações
empresariais evoluirão para criadores de conhecimento de várias maneiras.
Peter Drucker é um dos primeiros pensadores que notaram um sinal dessa

grande transformação. Ele cunhou os termos “trabalho do conhecimento” ou
“trabalhador do conhecimento” por volta de 1960 (Drucker, 1993, p. 5). De
acordo com seu livro mais recente, Post-Capitalist Society (1993), estamos
entrando na “sociedade do conhecimento”, na qual “o recurso econômico básico”
não é mais o capital, nem os recursos naturais, nem o trabalho, mas “é e será
conhecimento” e onde os “trabalhadores do conhecimento” desempenharão um
papel central (p. 7).
Drucker (1993) sugeriu que um dos desafios mais importantes para toda
organização na sociedade do conhecimento é construir práticas sistemáticas
para gerenciar uma autotransformação. A organização deve estar preparada
para abandonar o conhecimento que se tornou obsoleto e aprender a criar
coisas novas por meio de: (1) melhoria contínua de todas as atividades; (2)
desenvolvimento de novas aplicações a partir de seus próprios sucessos; e (3)
inovação contínua como um processo organizado. Drucker (1991) também
aponta que uma organização precisa aumentar a produtividade dos trabalhadores
do conhecimento e do serviço para enfrentar o desafio:
O maior desafio que os gerentes dos países desenvolvidos do mundo enfrentam

é aumentar a produtividade dos trabalhadores do conhecimento e dos serviços.
Esse desafio, que dominará a agenda de gestão nas próximas décadas, acabará
por determinar o desempenho competitivo da
empresas. Ainda mais importante, determinará o próprio tecido da

sociedade e a qualidade de vida em cada nação industrializada (p. 69).
Drucker (1993) parece ter reconhecido a importância do conhecimento tácito

quando argumenta que uma habilidade itechne em grego) “não poderia ser explicada
em palavras, faladas ou escritas. Só poderia ser demonstrado” e, portanto, “a única
maneira de aprender uma techne era através do aprendizado e da experiência” (p.
24). Ao mesmo tempo, Drucker acredita que metodologias como métodos científicos
e quantitativos podem converter “experiência ad hoc em sistema. . . anedotas em
informação, e habilidade em algo que pode ser ensinado e aprendido” (p.
42). Ele não defende a necessidade de interação humana no processo de conversão

de conhecimento, ou de compartilhamento de conhecimento entre um grupo de
pessoas. Ele pode, portanto, estar mais próximo do campo “científico” do que do
campo “humanístico” no fundo.
Aprendizado organizacional
A necessidade de as organizações mudarem continuamente, enfatizada por Drucker,
tem sido a preocupação central dos teóricos da aprendizagem organizacional. A
necessidade está crescendo nesta era de economia turbulenta e mudanças
tecnológicas aceleradas. É amplamente aceito que a aprendizagem consiste em dois
tipos de atividade. O primeiro tipo de aprendizado é obter know-how para resolver
problemas específicos com base em premissas existentes* O segundo tipo de
aprendizado é estabelecer novas premissas (ou seja, paradigmas, esquemas, modelos
mentais ou perspectivas) para substituir as existentes. Esses dois tipos de
aprendizagem têm sido referidos como “Aprendizagem I” e “Aprendizagem II” (Bateson,
1973) ou “aprendizagem de ciclo único” e “aprendizagem de ciclo duplo” (Argyris e
Schon, 1978). Do nosso ponto de vista, a criação do conhecimento certamente
envolve a interação entre esses dois tipos de aprendizagem, o que forma uma espécie
de espiral dinâmica.
Senge (1990) reconheceu que muitas organizações sofrem de “dificuldades de

aprendizagem”. Para curar as doenças e aumentar a capacidade de aprendizagem
da organização, ele propôs a “organização que aprende” como modelo prático. Ele
argumentou que a organização que aprende tem a capacidade tanto para a
aprendizagem generativa (ou seja, ativa) quanto para a aprendizagem adaptativa (ou
seja, passiva) como fontes sustentáveis de vantagem competitiva. De acordo com
Senge, os gerentes devem fazer o seguinte para construir uma organização que
aprende: (1) adotar o “pensamento sistêmico”; (2) encorajar o “domínio pessoal” de
suas próprias vidas; (3) trazer à tona os “modelos mentais” predominantes e desafiá-
los; (4) construir “uma visão compartilhada”; e (5) facilitar o “aprendizado em equipe”.
Entre essas cinco “disciplinas”, Senge (1990) enfatizou a importância do “pensamento

sistêmico” como “a disciplina que integra as disciplinas, fundindo-as em um corpo coerente de
teoria e prática” (p. 12).
Ele também sugeriu que o pensamento sistêmico é “uma alternativa filosófica ao 'reducionismo'
generalizado na cultura ocidental – a busca de respostas simples para questões complexas” (p.
185). Ele discute:
No coração de uma organização que aprende está uma mudança de mentalidade –

de nos vermos separados do mundo para conectados com o mundo, de ver os
problemas como causados por alguém ou algo “lá fora” para ver como nossas
próprias ações criam os problemas que enfrentamos. experiência. Uma organização
de aprendizagem é um lugar onde as pessoas estão continuamente descobrindo
como elas criam sua realidade. E como eles podem mudar isso. (págs. 12-13)
Senge pode não ter pretendido construir uma nova síntese entre as abordagens científica e
humanística da gestão, mas parece estar tentando superar o dualismo cartesiano. Ele diz que
“o pensamento sistêmico pode conter uma chave para integrar razão e intuição” (p. 168) e que
o pensamento sistêmico funde as cinco disciplinas “em um corpo coerente de teoria e prática” (p.
12). A julgar por todo o argumento de seu livro, mais especificamente por termos como “modelos
mentais”, “uma visão compartilhada”, “aprendizagem em equipe” e a citação acima, seu modelo
prático de “organização que aprende” tem alguma afinidade com nossa teoria. de criação de
conhecimento, que apresentaremos no próximo capítulo. No entanto, ele raramente usa a
palavra “conhecimento” e não apresenta nenhuma ideia sobre como o conhecimento pode ser
criado.
Apesar da afinidade com o nosso próprio pensamento, existem algumas limitações críticas
frequentemente encontradas na literatura sobre “aprendizagem organizacional”.
Em primeiro lugar, como visto em Senge (1990), as teorias de aprendizagem organizacional
basicamente carecem de “a visão de que conhecimento, desenvolvimento, constitui aprendizagem”
(Weick, 1991, p. 122). A maioria deles está presa em um conceito comportamental de “estímulo-
resposta”. Em segundo lugar, a maioria deles ainda usa a metáfora da aprendizagem individual
(Weick, 1991; Dodgson, 1993). No acúmulo de mais de 20 anos de estudos, eles não
desenvolveram uma visão abrangente sobre o que constitui aprendizagem “organizacional”. Em
terceiro lugar, há um consenso generalizado de que a aprendizagem organizacional é um
processo de mudança adaptativo que é influenciado pela experiência passada, focado no
desenvolvimento ou modificação de rotinas e apoiado pela memória organizacional.47 Como
resultado, as teorias não conseguem conceber uma ideia de conhecimento A quarta limitação
está relacionada ao conceito de “double loop learning” ou “unlearning” (Hedberg, 1981), bem
como a uma forte orientação para o desenvolvimento organizacional, que discutiremos
abaixo de.
Seguindo o desenvolvimento da teoria da aprendizagem organizacional de Argyris e Schon

(1978), tem sido amplamente assumido, implícita ou explicitamente, que a aprendizagem em
ciclo duplo – o questionamento e a reconstrução de
perspectivas existentes, estruturas de interpretação ou premissas de decisão –

pode ser muito difícil para as organizações implementarem por si mesmas.
Para superar essa dificuldade, os teóricos da aprendizagem argumentam que
algum tipo de intervenção artificial, como o uso de um programa de
desenvolvimento organizacional, é necessário. A limitação desse argumento é
que ele assume que alguém dentro ou fora de uma organização “objetivamente”
sabe o momento e o método corretos para colocar em prática o aprendizado de
ciclo duplo. Uma visão cartesiana da organização está por trás dessa suposição.
Visto do ponto de vista da criação do conhecimento organizacional, o aprendizado
em loop duplo não é uma tarefa especial e difícil, mas uma atividade diária para
a organização. As organizações criam continuamente novos conhecimentos
reconstruindo diariamente perspectivas, estruturas ou premissas existentes. Em
outras palavras, a capacidade de aprendizado de ciclo duplo é construída na
organização criadora de conhecimento sem a suposição irreal da existência de
uma resposta “certa”.
Uma nova abordagem de estratégia baseada em recursos
Um novo paradigma de estratégia corporativa, que chamamos de “abordagem

baseada em recursos”, surgiu para ajudar as empresas a competir de forma
mais eficaz no ambiente em constante mudança e globalização da década de 1990.
Em contraste com a abordagem estrutural, que discutimos sob a ciência da
estratégia, a nova abordagem vê as competências, capacidades, habilidades ou
ativos estratégicos como a fonte de vantagem competitiva sustentável para a
empresa. A literatura sobre a abordagem baseada em recursos para a estratégia
competitiva tem aumentado nos últimos anos,49 com o artigo de Praha Lad e
Hamel (1990) sobre “competência essencial” e o artigo de Stalk, Evans e
Shulman (1992) sobre “competição baseada em capacidades”. ” representando
o campo. Conceitualmente, a nova abordagem está enraizada na teoria da firma
de Penrose (1959), que discutimos anteriormente.
Os defensores da abordagem baseada em recursos afirmam que o ambiente
competitivo da década de 1990 mudou drasticamente, tornando obsoleta a
abordagem estrutural, representada pela estrutura de forças competitivas de
Porter. Stalk, Evans e Shulman (1992) observaram o seguinte:
Quando a economia era relativamente estática, a estratégia podia se dar ao luxo de ser estática.
Em um mundo caracterizado por produtos duráveis, necessidades de consumo estáveis,
mercados nacionais e regionais bem definidos e concorrentes claramente identificados, a
competição era uma “guerra de posições” em que as empresas ocupavam espaços competitivos
como quadrados em um tabuleiro de xadrez. . . .
A concorrência é agora uma “guerra de movimento” na qual o sucesso depende da
antecipação das tendências do mercado e da resposta rápida às mudanças nas necessidades
dos clientes. Concorrentes bem-sucedidos entram e saem rapidamente de produtos, mercados
e, às vezes, até de empresas inteiras — um processo mais parecido com um videogame
interativo do que com xadrez. Em tal ambiente, a essência da estratégia não é a estrutura dos
produtos e mercados de uma empresa, mas a dinâmica de seu comportamento [itálico no
original], (p. 62).
A natureza dinâmica da estratégia também foi enfatizada por Teece, Pisano e

Shuen (1991), que desenvolveram o conceito de “ capacidades dinâmicas”.
ou a “capacidade de uma organização de aprender, adaptar, mudar e renovar
ao longo do tempo”, que “envolve busca, descoberta e resolução de problemas
(no nível organizacional)” (p. 20). Prahalad e Hamel (1990) forneceram uma
definição semelhante, mas menos dinâmica, de competência essencial: “o
aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar diversas
habilidades de produção e integrar múltiplos fluxos de tecnologias” (p. 82).
Como mostram as definições acima, a distinção entre competência central e

capacidades não é clara. Ambos os conceitos enfatizam aspectos
“comportamentais” da estratégia, ou seja, “como” uma empresa escolhe competir
em vez de “onde” ela escolhe competir. Mas enquanto Prahalad e Hamel (1990)
se concentraram em tecnologias corporativas e habilidades de produção que
fundamentam as inúmeras linhas de produtos de uma empresa na definição de
competências essenciais, Stalk, Evans e Shulman (1992) tiveram uma visão
mais ampla da base de habilidades e se concentraram nos processos de
negócios , que abrangem toda a cadeia de valor, na definição de capacidades.
Prahalad e Hamel (1990) referiram-se aos seguintes exemplos para ilustrar a
importância das tecnologias corporativas e das habilidades de produção na
obtenção de vantagem competitiva:
Na NEC, as tecnologias digitais, especialmente VLSI e habilidades de integração de

sistemas, são fundamentais. Na competência central subjacente a eles, os negócios
díspares tornam-se coerentes. É a competência central da Honda em motores e trens de
força que lhe confere uma vantagem distinta nos negócios de carros, motocicletas,
cortadores de grama e geradores. As competências essenciais da Canon em ótica, imagem
e controles de microprocessadores permitiram que ela entrasse, e até dominasse, mercados
aparentemente tão diversos quanto copiadoras, impressoras a laser, câmeras e scanners
de imagem (p. 83).
De acordo com Stalk, Evans e Shulman (1992), no entanto, são as habilidades

mais amplas que podem transformar os principais processos de negócios de
uma empresa em capacidades estratégicas, levando ao sucesso competitivo.
Tomando a Honda como exemplo, eles ressaltam que os designs inovadores de
seus produtos ou a forma como foram fabricados não são os únicos fatores
subjacentes ao sucesso da Honda. Eles acreditam que a capacidade da empresa
de treinar e apoiar sua rede de revendedores com procedimentos operacionais
e políticas para merchandising, vendas, planejamento de piso e gerenciamento
de serviços – sua experiência no processo de “gerenciamento de revendedores”
– é igualmente importante. Essa experiência, que foi desenvolvida pela primeira
vez para seu negócio de motocicletas, já foi replicada em cortadores de grama,
motores de popa e automóveis.
Apesar dessa distinção, há várias semelhanças entre Prahalad e Hamel e
Stalk, Evans e Shulman. Primeiro, ambos os grupos de autores fazem uso
extensivo de empresas japonesas como estudos de caso de comportamento
exemplar, como mostrado acima. Em segundo lugar, ambos ob
As empresas maiores hoje estão sofrendo com a “tirania” da unidade estratégica de

negócios (SBU) e precisam superá-la desenvolvendo habilidades corporativas ou
organizacionais para mover competências ou capacidades de uma unidade de negócios
para outra. Terceiro, ambos acreditam que o processo de identificação e construção
de competências ou capacidades envolve um processo de cima para baixo, com o
CEO e a alta administração desempenhando o papel principal. E, finalmente, ambos
afirmam que a vantagem competitiva deve ser encontrada em recursos e habilidades
“dentro” da empresa, em oposição ao ambiente de mercado “fora” da empresa, como
na abordagem estrutural.
À primeira vista, essas características podem dar a impressão de que nossa teoria
da criação do conhecimento organizacional se assemelha à visão da estratégia
baseada em recursos. De fato, ambos estão preocupados com (1) como a inovação
ocorre, (2) como as empresas japonesas ganharam vantagem competitiva, (3)
habilidades organizacionais em vez de habilidades individuais, (4) o papel da alta
administração como ator-chave e ( 5) o que acontece dentro da empresa. Mas há
várias diferenças fundamentais entre nossa teoria e a abordagem da estratégia
baseada em recursos.
Primeiro, enquanto estamos explicitamente preocupados com o conhecimento,

Prahalad e Hamel e Stalk, Evans e Shulman tratam o conhecimento apenas de forma
implícita. Embora vários autores tenham incorporado recentemente a noção de
conhecimento à abordagem baseada em recursos,50 o foco ainda é turvo devido à
falta de definições de termos consensuais e bem definidas. De acordo com Teece,
Pisano e Shuen (1991): “Existe um nível substancial de ambiguidade em torno de
termos como recursos, capacidades, habilidades. . e a estrutura conceitual é
sobredeterminada porque há muitas. explicações
identificados”
concorrentes
(pp. 17-18).para os fenômenos
Em segundo lugar, embora Prahalad e Hamel e Stalk, Evans e Shulman façam uso
extensivo de exemplos de casos japoneses, esses exemplos não esclarecem muito
como as empresas realmente construíram competências ou capacidades essenciais.
Em contraste, nosso principal interesse de pesquisa é como as empresas japonesas
criam conhecimento organizacionalmente. Discutiremos o processo de criação do
conhecimento no próximo capítulo e, em seguida, identificaremos o processo de gestão
e a estrutura organizacional mais propícia ao processo nos capítulos posteriores.
Nossa pesquisa de campo aprofundada de empresas japonesas selecionadas fornece

uma visão interna única de como as empresas japonesas realmente lidam com o
processo de criação de conhecimento.
Em terceiro lugar, em relação aos gerentes de nível médio, Stalk, Evans e Shulman
(1992) argumentam da seguinte forma: “Como as capacidades são multifuncionais, o
processo de mudança [associado à construção de capacidades] não pode ser deixado
para os gerentes de nível médio. Requer a orientação prática do CEO e o envolvimento
ativo dos gerentes de primeira linha” (p. 65). Prahalad e Hamel (1990) também
atribuem o papel fundamental de identificar, desenvolver e
gestão de competências ou capacidades para a alta administração; as responsabilidades

dos gerentes de nível médio e dos trabalhadores da linha de frente não são claras em sua
abordagem. Em contraste, os gerentes de nível médio desempenham um papel fundamental
em nossa teoria, atuando como “engenheiros do conhecimento” dentro da empresa. Eles
funcionam como facilitadores da criação de conhecimento, envolvendo a alta administração
e os trabalhadores da linha de frente em um processo de gerenciamento que chamamos de
gerenciamento “de meio para cima” (mais sobre esse tópico no Capítulo 5).
E, finalmente, a abordagem baseada em recursos ainda não atingiu o estágio de ser
capaz de construir uma estrutura teórica abrangente.
Nossa intenção neste livro é construir uma nova teoria, algo que Porter foi capaz de fazer
no campo da estratégia. Iremos avançar um passo de cada vez, identificando elementos de
criação de conhecimento, construindo um modelo interativo e, eventualmente, chegando a
um modelo dinâmico que incorpore três dimensões diferentes – epistemológica, ontológica
e temporal. O que está faltando na abordagem baseada em recursos é uma estrutura
abrangente que mostre como várias partes da organização interagem umas com as outras
ao longo do tempo para criar algo novo e único.
Necessidade da Teoria das Organizações

Neste capítulo, revisamos criticamente as principais teorias econômicas, administrativas e
organizacionais. Encontramos um paradoxo no fato de que a maioria dessas teorias quase
não menciona o conhecimento em si, enquanto supostamente persegue o conhecimento
científico, objetivo, sob forte influência da tradição epistemológica ocidental. Embora muitas
das novas teorias de gestão desde meados da década de 1980 tenham apontado para a
importância do conhecimento para a sociedade e as organizações na próxima era, há muito
poucos estudos sobre como o conhecimento é criado dentro e entre as organizações
empresariais. No centro da preocupação dessas teorias está a aquisição, acumulação e
utilização do conhecimento existente ; eles não têm a perspectiva de “criar novos
conhecimentos”. Isso pode ser devido ao fato de não terem acompanhado as discussões
filosóficas modernas e contemporâneas sobre como o dualismo cartesiano entre sujeito e
objeto ou corpo e mente pode ser transcendido. Os aspectos subjetivos, corporais e tácitos
do conhecimento ainda são amplamente negligenciados.
Estudos recentes sobre desenvolvimento de produtos (Davis, 1986; von Hippel, 1994)
começaram a lançar luz sobre a tacidade do conhecimento, mas seu principal interesse de
pesquisa ainda está focado na transferência ou articulação do conhecimento tácito para o
compartilhamento de informações, particularmente na processo de desenvolvimento do
produto. Como resultado, a criação de conhecimento explícito a partir do conhecimento
tácito ainda está fora de seu alcance.
As organizações lidam com ambientes incertos não apenas por meio de adaptação
passiva, mas por meio de interação ativa. As organizações podem se transformar. No
entanto, muitas visões existentes de organização são
passivo e estático. A organização que deseja lidar dinamicamente com o

ambiente em mudança precisa ser aquela que cria informação e
conhecimento, e não meramente os processa de forma eficiente. Além
disso, os membros organizacionais não devem ser passivos, mas sim
agentes ativos de inovação. Como veremos no próximo capítulo, nossa
visão da organização é aquela em que a organização se recria destruindo
o sistema de conhecimento existente e então inovando novas maneiras de
pensar e fazer as coisas.
Simon (1986) certa vez criticou Barnard por estar muito preocupado com
fatores estratégicos e, portanto, não fornecer um “tratamento geral do
processo de design”. Ele continuou:
Um dos principais alvos da pesquisa nas organizações hoje é entender como as organizações
adquirem novos produtos, novos métodos de fabricação e marketing e novas formas
organizacionais. Este é o negócio inacabado que Chester Barnard deixou para nós. (pág. 16)
Compreender como as organizações criam novos produtos, novos métodos

e novas formas organizacionais é importante. Uma necessidade mais
fundamental é entender como as organizações criam novos conhecimentos
que tornam tais criações possíveis. Este é o negócio inacabado que
Herbert Simon deixou para nós. No próximo capítulo, embarcaremos nessa
tarefa desafiadora.
Notas
1. Para a história da epistemologia ocidental, ver Russell (1961, 1989), Moser e Nat (1987) e
Jordan (1987); para uma revisão da epistemologia contemporânea, ver Ayer (1984) e Dancy (1985).
2. Nas explicações epistemológicas tradicionais, o conhecimento deve satisfazer as seguintes

condições. Para que o indivíduo A tenha conhecimento de algo (isto é, uma proposição, doravante
P), as seguintes são condições necessárias e suficientes de Como conhecimento de P:
(a) P é verdadeiro (a condição de verdade);

(b) A deve acreditar que P é verdadeiro (a condição de crença); e
(c) A crença de A de que P é verdadeira deve ser justificada (a condição de justificação).
De acordo com a primeira condição de verdade, o conhecimento de algo de um indivíduo não existe
a menos que sua proposição seja verdadeira. Portanto, uma afirmação como “eu conheço P, mas P
não é verdadeira” é simplesmente autocontraditória. Uma proposição verdadeira descreve a
realidade, que é verdadeira no passado, no presente e no futuro.
A condição de crença requer não apenas que uma afirmação seja verdadeira, mas também que
devemos acreditar que a afirmação é verdadeira. Enquanto a condição de verdade é um requisito
objetivo, a condição de crença é um requisito subjetivo.
Portanto, quando reivindicamos o conhecimento de P, devemos assumir uma certa atitude em
relação a P. Assumir uma atitude em relação a P significa que acreditamos em P.
No entanto, acreditar em P não é uma característica definidora de P ser verdadeiro. É possível dizer
que “eu acredito em P, mas P não é verdade”; ainda a proposição “Eu
sei que P é verdadeiro, mas não acredito que P seja verdadeiro” é uma autocontradição. Em
suma, o conhecimento contém a crença, mas a crença não contém o conhecimento.
A condição de justificação exige evidências para provar a veracidade do conhecimento. A
crença, que revela uma atitude em relação a P, não justifica P em si; precisa de provas da
verdade. A crença formada sem evidência válida não constitui conhecimento, mesmo que possa
ser verdade em algumas circunstâncias.
3. Os famosos “contra-exemplos de Gettier” são um bom exemplo.
Suponha que alguém tenha uma crença fundamentada em suposições válidas. Apesar do fato
de que a crença pode estar errada na realidade, ela pode dar origem a outra crença que é
verdadeira. Com base nessa observação, Gettier observou que uma crença errada que satisfaça
as três condições acima não pode produzir conhecimento. Esta é uma crítica importante à
natureza imperfeita da concepção dominante de conhecimento.
4. A epistemologia ocidental tem sido carregada de argumentos conflitantes sobre três

grandes problemas: (1) a natureza do conhecimento; (2) a origem do conhecimento; e (3) a
confiabilidade do conhecimento.
5. Sua epistemologia foi parcialmente derivada de filósofos anteriores, particularmente de
Parmênides – a crença de que a realidade é eterna e, portanto, todas as mudanças devem ser
ilusórias; de Heráclito – a doutrina de que não há nada permanente no mundo sensível; e de seu
mentor Sócrates – a teoria da “ideia” ou “forma”.
6. Platão, Fédon, 65e, em Platão I , trans. ÿ. N. Fowler (Cambridge, Mass.: Harvard

University Press, The Loeb Classical Library, 1953), p. 229.
7. Aristóteles, Analytica Posteriora, II 19 (100a), de A Tradução Oxford de Aristóteles,
vol. 1, trad. GRG Mure, ed. WD Ross (Oxford: Oxford University Press, 1928); citado por Moser
e Nat (1987), p. 59, e por Jordan (1987), p. 136.
8. Deve-se notar que enquanto o argumento de Aristóteles é empirista, ele tem sido
considerado a autoridade em lógica ou raciocínio racional. Moser e Nat (1987) consideraram
Aristóteles um racionalista, enfatizando que o conhecimento sobre as “formas” e suas relações
só pode ser adquirido pelo raciocínio racional (p. 17).
9. Entre outros, Santo Agostinho foi um racionalista influenciado por Platão e sustentou que
“o mundo sensível é inferior ao eterno” (Russell, 1961, p. 356).
Não gostando do platonismo em Santo Agostinho, São Tomás de Aquino tornou-se um ardente
seguidor de Aristóteles, ou seja, um empirista (ibid., p. 445). Tomando o meio-termo entre Platão
e Aristóteles, Guilherme de Occam, filósofo franciscano, argumentou que o conhecimento abstrato
pressupõe a percepção ou o conhecimento intuitivo, que é causado por coisas individuais (ibid.,
p. 464).
10. René Descartes, Discurso sobre os métodos, trad. ES Haldane e GRT Ross, em The
Philosophical Works of Descartes, Vol. 1 (Cambridge: Cambridge University Press, 1911), p.
92.
11. John Locke, Ensaio sobre o entendimento humano, Livro II: i, 3-4; citado por Moser e
Nat (1987), p. 133.
12. Immanuel Kant, Crítica da Razão Pura, trad. Norman Kemp Smith (Nova York: St. Martin's
Press, 1965), p. 41.
13. Marx foi fortemente influenciado pelo “materialismo dialético” de Ludwig A.
Feuerbach, um estudante crítico de Hegel, que sustentou que a vida física e material dos seres
humanos determina a consciência e o pensamento humanos, negando assim a ideia de Hegel
de que a mente é a fonte e a realidade do mundo.
14. Para o método fenomenológico de Husserl, ver Parte I de seu Ideas: General
Introdução à Fenomenologia Pura, trad. WR Royce Gibson (Londres: Allen e Unwin,
1931).
15. Martin Heidegger, Ser e Tempo, trad. John Macquarrie e Edward Robinson
(Oxford: Basil Blackwell, 1962), pp. 83, 99.
16. Jean-Paul Sartre, Ser e Nada, trad. ÿ. E. Barnes (Nova York: Philosophical
Library, 1956), p. lxvi.
17. Maurice Merleau-Ponty, Fenomenologia da Percepção, trad. Colin
Smith (Londres: Routledge e Kegan Paul, 1962), p. 137.
18. Ibid., pp. 21-22.
19. Ludwig Wittgenstein, The Blue and Brown Books (Oxford: Basil Black
bem, 1958), p. 150.
20. Chohmin Nakae, um pensador liberal que liderou o “movimento pela liberdade e
pelo direito do povo” na era Meiji (1868-1912), uma vez lamentou: “O Japão nunca criou
nenhuma filosofia desde sua fundação” (citado em Nakamura, 1967, p. . 174).
21. A mais antiga coleção de poesia existente, compilada ca. 770 d.C.
22. Um dos romances japoneses mais ilustres, escrito por Lady Mura saki em ca.
1010 AD .
23. A primeira coleção oficial de poesia japonesa, compilada pela ordem de
Imperador Daigo em ca. 905 d.C.
24. A crítica de Nakamura à tradição intelectual japonesa é
baseado em seu estudo da filosofia francesa moderna.
25. Assim Nitobe (1899) lamentou: “Nossa falta de filosofia abstrusa – enquanto
alguns de nossos jovens já ganharam reputação internacional em pesquisas científicas,
ninguém conseguiu nada em linhas filosóficas – é rastreável à negligência do treinamento
metafísico sob o regime Bushido de educação” (p. 176).
26. Citado por Yuasa (1987), p. 65. Enquanto Nishida emprestou o termo “experiência
pura” das filosofias psicológicas de Wilhelm Wundt e William James, ele criticou sua
expressão filosófica de “experiência pura” e a reconceitualizou mudando a base da
metafísica da especulação para a factualidade. Na introdução da edição em inglês
(1990) de A n Inquiry into the Good, de Ni shida, Masao Abe resumiu a crítica de
Nishida da seguinte forma: “eles (Wundt e James) captam a experiência pura não de
dentro, mas de fora, perdendo assim a verdadeira realidade da experiência pura. Ver
de fora significa analisar o todo concreto e dinâmico da experiência pura em elementos
psicológicos abstratos como percepção, sentimento e representação, e então reconstruí-
los. Nesta explicação, a experiência individual viva é generalizada. . a verdadeira
experiência pura é. . direto ao assunto.
. .
.
Mas no . . filosofias psicológicas (de Wundt e James), a consciência observada e a
consciência observadora são dualisticamente opostas” (p. xv).
27. Varela, Thompson e Rosch (1991) argumentaram: “De Descartes em diante, a

questão norteadora na filosofia ocidental tem sido se corpo e mente são uma ou duas
substâncias distintas (propriedades, níveis de descrição, etc.) relação entre eles é. .
. . A conclusão de Descartes de que
ele era uma coisa pensante era o produto de sua pergunta, e essa pergunta era um
produto de práticas específicas – aquelas de reflexão desencarnada e desatenta” (p.
28).
28. Nishida (1990) também afirmou que “a verdade científica não pode ser considerada uma
verdade perfeita” (p.26). É, no entanto, a orientação ocidental para o questionamento rigoroso e
a dúvida que deu origem à ciência moderna.
29. Pascale e Athos (1981) observaram o seguinte: “Na língua japonesa, os verbos aparecem
no final das frases, então o ouvinte não sabe para onde o falante está indo até chegar lá. O
falante pode mudar seus verbos em resposta à expressão do ouvinte. Tão pronunciado, de fato,
é seu desejo de concordância que os japoneses às vezes evitam por completo a definitividade
dos verbos. A receptividade ou hesitação do ouvinte em responder a alguns substantivos-chave
prepara o terreno para uma coreografia de consenso. Os japoneses empregam discussões
abertas com generalidades que deixam espaço para movimento e compromisso. Eles têm
dezenove maneiras de dizer não – sugerindo a extrema sutileza com que sua linguagem navega
nos cardumes do conflito, evitando-o se possível” (p. 98).
30. De acordo com Penrose (1959), “os economistas, é claro, sempre reconheceram o papel
dominante que o aumento do conhecimento desempenha no processo econômico, mas, na
maioria das vezes, acharam todo o assunto do conhecimento muito escorregadio para lidar” (p. .
77). Finalmente, porém, alguns economistas começaram a construir a economia do conhecimento
na forma da teoria do crescimento. Exemplos incluem Romer (1986, 1990a, 1990b) da
Universidade da Califórnia, Berkeley.
31. Para uma revisão do pensamento econômico do ponto de vista do conhecimento, ver
Fransman (1993). Nosso argumento sobre o conhecimento em teorias econômicas baseia-se em
parte neste artigo.
32. Marshall estava ciente da contradição entre a crescente fragmentação do conhecimento
implicada no processo de divisão do trabalho e a necessidade de integração desse conhecimento.
Assim, ele identificou uma série de diferentes formas de organização que auxiliam o
desenvolvimento e uso do conhecimento.
33. Deve-se notar que o próprio Taylor tinha um interesse humanitário nos salários justos dos
trabalhadores e no desenvolvimento produtivo. Na prática, porém, as técnicas que ele e seus
seguidores desenvolveram para aumentar a produtividade do trabalho eram muitas vezes mal
utilizadas, com efeitos desumanizadores sobre os trabalhadores.
34. Esse tipo de fenômeno, que surge quando as pessoas são notadas, ficou conhecido como
o “efeito Espinheiro”.
35. Barnard (1938) dividiu os processos mentais em processos lógicos e não lógicos. Os
processos lógicos referem-se ao pensamento consciente ou processo de raciocínio que pode ser
expresso em termos de palavras e sinais. Processos não lógicos envolvem processos mentais
inexprimíveis, como julgamentos, decisões ou ações em assuntos práticos. Esses processos são
inconscientes, e o conhecimento comportamental deriva deles. Ele argumentou que as palavras
e os sinais, ainda que corretos, constituem apenas a camada superior do imenso sistema de
conhecimento humano, dado que a racionalidade humana é ela mesma incompleta (p. 303).
Esses processos não lógicos são essenciais mesmo no trabalho científico mais rigoroso (pp.
303-306).
36. De acordo com Levitt e March (1990), Barnard não tentou definir exatamente em que
consistem esses processos não lógicos, mas uma coisa que ele tinha em mente era “a codificação
da experiência e do conhecimento”; Barnard descreveu as vantagens e limitações dos processos
não lógicos, e algumas circunstâncias em que tal “bom julgamento” ou “bom senso” não lógico
tinha uma vantagem sobre a racionalidade (p. 14).
37. Por isso mesmo, Barnard achou o processo decisório de Simon muito matemático e
chamou a atenção para a importância dos processos mentais não lógicos.
38. A partir de sua análise de milhares de produtos, o BCG descobriu que o custo total
dependia de observações empíricas sobre a redução marginal dos custos.
39. A técnica PPM foi posteriormente expandida para incluir aspectos de organização e
recursos humanos na distribuição de recursos. Como tal, a “gestão estratégica” passou a
incluir uma ampla variedade de áreas, incluindo as funções, objetivos, estratégias, estrutura
e sistemas de controle da organização empresarial.
40. Como contra-argumento, Ohmae (1982) enfatizou a importância do insight na estratégia
empresarial. Ele argumentou que o insight contém criatividade e, de tempos em tempos,
envolve o colapso do status quo. Portanto, os planos que derivam do insight não podem ser
“analisados” em termos quantitativos. Na mesma linha, Tregoe et al. (1989) destacaram o
papel da visão no estabelecimento de planos de longo prazo, que geralmente está ausente
das teorias preocupadas com o imediatismo da atividade.
41. Mintzberg (1994) criticou três pressupostos do planejamento estratégico como falácias
fundamentais: (1) formalização que assume que os sistemas podem tornar a estratégia melhor
do que os seres humanos; (2) desapego que pressupõe que pensamento, estratégia,
pensadores ostensivos e estrategistas devem ser desvinculados da ação, das operações, dos
realizadores reais e dos objetos de suas estratégias; e (3) a predeterminação que assume
que o processo de elaboração da estratégia e as próprias estratégias podem ser pré-
determinadas porque o contexto da elaboração da estratégia é previsível.
42. Tradicionalmente, antropólogos e sociólogos veem a cultura como teias de significados,
organizadas em termos de símbolos e outras formas de representação.
Eles vêem os seres humanos como criadores de significados, criando seu mundo por meio de
símbolos.
43. De acordo com Schein (1985), além disso, uma parte fundamental de toda cultura é um
conjunto de suposições sobre o que é “real”, como alguém determina ou descobre o que é
real e “como os membros de um grupo agem, como eles determinam o que é informação
relevante e quando têm informações suficientes para determinar se devem agir e o que
fazer” (p. 89).
44. Do nosso ponto de vista, a cultura é importante para a criação do conhecimento
organizacional. Uma boa parte do nosso conhecimento foi aprendida como cultura das
gerações mais antigas.
45. Quinn (1992) observou que a economia dos Estados Unidos hoje é fundamentalmente
reestruturada por indústrias de serviços, e até 95% dos funcionários de uma empresa
manufatureira estão envolvidos em atividades de serviços. Ele enfatizou a importância de
focar a estratégia em competências intelectuais e de serviços essenciais e alavancar
estratégias baseadas em conhecimento e serviços por meio de terceirização estratégica. Ele
também propôs estratégias organizacionais que geram serviços baseados em conhecimento
e ilustrou a maneira de reconstruir as interfaces de manufatura-serviço.
Esse novo paradigma de gerenciamento foi resumido sob o conceito de uma “empresa
inteligente” que gerencia o intelecto profissional, inovador e de serviço de massa para alcançar
alta produtividade de serviço.
46. Para uma revisão detalhada, ver Dodgson (1993).
47. Revisões da literatura sobre aprendizagem organizacional revelaram que os termos
“adaptação” e “aprendizagem” são algumas vezes usados de forma intercambiável (Levitt e
March, 1988; Huber, 1991).
48. Duncan e Weiss (1979), Daft e Weick (1984), Brown e Duguid
(1991) e Fiol (no prelo) estão entre as poucas exceções neste ponto.
Eles estudam a aprendizagem organizacional do ponto de vista da interpretação
organizacional ou do sentido coletivo e definem o desenvolvimento do conhecimento
como o resultado da aprendizagem.
49. Por exemplo, Itami (1987) apontou para a importância de recursos baseados em
informações ou “ativos invisíveis”, como confiança do cliente, imagens de marca e
habilidades de gestão; Aaker (1989) distinguiu entre um ativo e uma habilidade – um ativo
é “algo que sua empresa possui , como uma marca ou local de varejo que é superior à
concorrência” e uma habilidade é “algo que sua empresa faz melhor do que os
concorrentes, como propaganda ou fabricação eficiente [itálico adicionado]” (p. 91);
Dierickx e Cool (1990) chamaram “ações”, como expertise tecnológica e fidelidade à
marca, “ativos estratégicos”, que são acumulados ao longo do tempo.
50. Por exemplo, Leonard-Barton (1992) definiu “uma capacidade central como o
conjunto de conhecimento que distingue e fornece uma vantagem competitiva” (p. 113) e
argumentou que existem quatro dimensões para um conjunto de conhecimento: (1)
funcionário conhecimento e habilidades; (2) sistemas técnicos; (3) sistemas gerenciais; e
(4) valores e normas; Spender (1993) classificou o conhecimento tácito em três categorias:
consciente, automático e comunitário, cada uma com diferentes implicações estratégicas.
Teoria das Organizações

No capítulo anterior, vimos que a abordagem distinta da filosofia ocidental

EU ao conhecimento moldou profundamente a maneira como os teóricos
organizacionais tratam o conhecimento. A divisão cartesiana
entre sujeito e objeto, o conhecedor e o conhecido, deu origem a uma visão
da organização como um mecanismo de “processamento de informação”. De
acordo com essa visão, uma organização processa informações do ambiente
externo para se adaptar às novas circunstâncias.
Embora essa visão tenha se mostrado eficaz para explicar como as
organizações funcionam, ela tem uma limitação fundamental. Do nosso
ponto de vista, não explica realmente a inovação. Quando as organizações
inovam, elas não apenas processam informações, de fora para dentro, para
resolver problemas existentes e se adaptar a um ambiente em mudança.
Eles realmente criam novos conhecimentos e informações, de dentro para
fora, para redefinir problemas e soluções e, no processo, recriar seu ambiente.
Para explicar a inovação, precisamos de uma nova teoria da criação do

conhecimento organizacional. Como qualquer abordagem do conhecimento,
ela terá sua própria “epistemologia” (a teoria do conhecimento), embora
substancialmente diferente da abordagem tradicional ocidental. A pedra
angular de nossa epistemologia é a distinção entre conhecimento tácito e
explícito. Como veremos neste capítulo, a chave para a criação do
conhecimento está na mobilização e conversão do conhecimento tácito. E
porque estamos preocupados com a criação de conhecimento organizacional,
em oposição à criação de conhecimento individual, nossa teoria também terá suas próprias
56
Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional 57
“ontologia” tintiva, que se preocupa com os níveis de entidades criadoras de

conhecimento (individual, grupal, organizacional e interorganizacional). Neste
capítulo apresentamos nossa teoria da criação do conhecimento, tendo em
mente as duas dimensões – epistemológica e ontológica – da criação do
conhecimento. A Figura 3-1 apresenta as dimensões epistemológicas e
ontológicas nas quais ocorre uma “espiral” de criação de conhecimento. Uma
espiral emerge quando a interação entre conhecimento tácito e explícito é
elevada dinamicamente de um nível ontológico inferior para níveis superiores.
O cerne de nossa teoria está em descrever como essa espiral emerge.

Apresentamos os quatro modos de conversão do conhecimento que são
criados quando o conhecimento tácito e o explícito interagem entre si. Esses
quatro modos – aos quais nos referimos como socialização, extemalização,
combinação e internalização – constituem o “motor” de todo o processo de
criação do conhecimento. Esses modos são o que o indivíduo experimenta.
São também os mecanismos pelos quais o conhecimento individual é
articulado e “amplificado” dentro e por toda a organização. Depois de expor
esses quatro modos e ilustrá-los com exemplos, descreveremos cinco
condições que possibilitam ou promovem esse modelo espiral de criação de
conhecimento organizacional. Apresentamos também um processo de cinco
fases através do qual o conhecimento é criado ao longo do tempo dentro da
organização.
Conhecimento e Informação
Antes de nos aprofundarmos em nossa teoria, vamos primeiro descrever
como o conhecimento é semelhante e diferente da informação. Três observações
Epistemológico
dimensão
Explícito
conhecimento
Tácito
conhecimento
------- - Ontológico
Individual Grupo Organização Interorganização visão escura
* r
Conhecimento agora nível de borda
Figura 3-1. Duas dimensões da criação do conhecimento.

tornam-se evidentes nesta seção. Primeiro, o conhecimento, ao contrário da

informação, é sobre crenças e comprometimento. O conhecimento é uma função de
uma determinada postura, perspectiva ou intenção. Em segundo lugar, o conhecimento,
ao contrário da informação, diz respeito à ação. É sempre conhecimento “para algum
fim”. E terceiro, o conhecimento, como a informação, tem a ver com significado. É
específico do contexto e relacional.
Em nossa teoria da criação do conhecimento organizacional, adotamos a definição
tradicional de conhecimento como “crença verdadeira justificada”. Deve-se notar, no
entanto, que enquanto a epistemologia ocidental tradicional se concentrou na
“veracidade” como atributo essencial do conhecimento, destacamos a natureza do
conhecimento como “crença justificada”. Essa diferença de foco introduz outra distinção
crítica entre a visão do conhecimento da epistemologia ocidental tradicional e a de
nossa teoria da criação do conhecimento. Enquanto a epistemologia tradicional enfatiza
a natureza absoluta, estática e não humana do conhecimento, tipicamente expressa
em proposições e lógica formal, consideramos o conhecimento como um
processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal em relação à “verdade”.

Embora os termos “informação” e “conhecimento” sejam frequentemente usados de
forma intercambiável, há uma clara distinção entre informação e conhecimento. Como
Bateson (1979) colocou, “a informação consiste em diferenças que fazem a
diferença” (p. 5). A informação fornece um novo ponto de vista para interpretar eventos
ou objetos, tornando visíveis significados antes invisíveis ou iluminando conexões
inesperadas.
Assim, a informação é um meio ou material necessário para elicitar e construir o
conhecimento. Ela afeta o conhecimento acrescentando algo a ele ou reestruturando-
o (Machlup, 1983). Da mesma forma, Dretske (1981) argumentou da seguinte forma:
“A informação é uma mercadoria capaz de produzir conhecimento, e qual informação
um sinal carrega é o que podemos aprender. . O conhecimento é identificado com a
crença produzida (ou sustentada) pela informação” (pp. 44, 86).
A informação pode ser vista de duas perspectivas: “sintática” (ou volume de) e
“semântica” (ou significado de) informação. Uma ilustração da informação sintática é
encontrada na análise de Shannon e Weaver (1949) do fluxo de informação medido
sem qualquer consideração ao significado inerente, embora o próprio Shannon tenha
admitido que sua maneira de ver a informação é problemática.1 O aspecto semântico
da informação é mais importante para a criação do conhecimento, pois foca no
significado transmitido.
Se limitarmos a extensão da consideração apenas ao aspecto sintático, não poderemos
capturar a real importância da informação no processo de criação do conhecimento.
Qualquer preocupação com a definição formal da informação levará a uma ênfase
desproporcional no papel do processamento da informação, que é insensível à criação
de um novo significado a partir do mar caótico e equívoco da informação.
Assim, a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado

por esse mesmo fluxo de informação, ancorado nas crenças e no compromisso de seu
detentor. Essa compreensão enfatiza que o conhecimento é
essencialmente relacionada à ação humana.2 A discussão de Searle (1969) sobre

o “ato de fala” também aponta a estreita relação entre linguagem e ação humana
em termos de “intenção” e “compromisso” dos falantes. Como base fundamental
para a teoria da criação do conhecimento organizacional, focamos a atenção na
natureza ativa e subjetiva do conhecimento representado por termos como
“compromisso” e “crença” que estão profundamente enraizados nos sistemas de
valores dos indivíduos.
Finalmente, tanto a informação quanto o conhecimento são específicos do
contexto e relacionais, pois dependem da situação e são criados dinamicamente
na interação social entre as pessoas. Berger e Luckmann (1966) argumentam que
as pessoas que interagem em um determinado contexto histórico e social
compartilham informações a partir das quais constroem o conhecimento social
como uma realidade, o que, por sua vez, influencia seu julgamento, comportamento e atitude.
Da mesma forma, uma visão corporativa apresentada como uma estratégia
ambígua por um líder é organizacionalmente construída em conhecimento por
meio da interação com o ambiente pelos membros da corporação, o que, por sua
vez, afeta seu comportamento empresarial.
Duas Dimensões da Criação do Conhecimento

Embora muito tenha sido escrito sobre a importância do conhecimento na gestão,
pouca atenção tem sido dada à forma como o conhecimento é criado e como o
processo de criação do conhecimento é gerenciado. Nesta seção, desenvolveremos
uma estrutura na qual as visões tradicionais e não tradicionais do conhecimento
são integradas à teoria da criação do conhecimento organizacional. Como
mencionado anteriormente, nossa estrutura básica contém duas dimensões –
epistemológica e ontológica (veja a Figura
3-1).
Comecemos pela dimensão ontológica. Em sentido estrito, o conhecimento é
criado apenas por indivíduos. Uma organização não pode criar conhecimento sem
indivíduos. A organização apoia a criatividade nos indivíduos ou fornece contextos
para eles criarem conhecimento. A criação do conhecimento organizacional,
portanto, deve ser entendida como um processo que “organizacionalmente”
amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte da rede
de conhecimento da organização. Esse processo ocorre dentro de uma
“comunidade de interação” em expansão, que atravessa níveis e fronteiras intra e
interorganizacionais.3
Quanto à dimensão epistemológica, recorremos à distinção de Michael Polanyi

(1966) entre conhecimento tácito e conhecimento explícito.
O conhecimento tácito é pessoal, específico do contexto e, portanto, difícil de
formalizar e comunicar. O conhecimento explícito ou “codificado”, por outro lado,
refere-se ao conhecimento que é transmissível em linguagem formal e sistemática.
O argumento de Polanyi sobre a importância do conhecimento tácito na cognição
humana pode corresponder ao argumento central da psicologia da Gestalt, que
afirma que a percepção é determinada em termos
da forma como está integrado no padrão geral ou Gestalt. No entanto, enquanto a

psicologia da Gestalt enfatiza que todas as imagens são intrinsecamente integradas,
Polanyi afirma que os seres humanos adquirem conhecimento criando e organizando
ativamente suas próprias experiências. Assim, o conhecimento que pode ser expresso
em palavras e números representa apenas a ponta do iceberg de todo o corpo de
conhecimento. Como diz Polanyi (1966), “Podemos saber mais do que podemos
dizer” (p. 4).4
Na epistemologia tradicional, o conhecimento deriva da separação do sujeito e do
objeto da percepção; os seres humanos como sujeitos da percepção adquirem
conhecimento analisando objetos externos. Em contraste, Polanyi afirma que os seres
humanos criam conhecimento envolvendo-se com objetos, isto é, através do auto-
envolvimento e comprometimento, ou o que Polanyi chamou de “habitação interior”.
Conhecer algo é criar sua imagem ou padrão por meio da integração tácita de
particularidades. Para entender o padrão como um todo significativo, é necessário
integrar o corpo com as particularidades. Assim, o habitar rompe as dicotomias
tradicionais entre mente e corpo, razão e emoção, sujeito e objeto, conhecedor e
conhecido. Portanto, a objetividade científica não é uma fonte única de conhecimento.
Muito do nosso conhecimento é fruto de nossos próprios esforços intencionais ao lidar
com o mundo.5
Enquanto Polanyi discute o conteúdo do conhecimento tácito em um contexto

filosófico, também é possível expandir sua ideia em uma direção mais prática. O
conhecimento tácito inclui elementos cognitivos e técnicos. Os elementos cognitivos
centram-se no que Johnson-Laird (1983) chama de “modelos mentais”, nos quais os
seres humanos criam modelos funcionais do mundo fazendo e manipulando analogias
em suas mentes.
Modelos mentais, como esquemas, paradigmas, perspectivas, crenças e pontos de
vista, ajudam os indivíduos a perceber e definir seu mundo. Por outro lado, o elemento
técnico do conhecimento tácito inclui know-how concreto, artesanato e habilidades. É
importante notar aqui que os elementos cognitivos do conhecimento tácito referem-se
às imagens de um indivíduo da realidade e visões para o futuro, ou seja, “o que é” e “o
que deveria ser”. Como será discutido mais adiante, a articulação de modelos mentais
tácitos, numa espécie de processo de “mobilização”, é um fator chave na criação de
novos conhecimentos.
Algumas distinções entre conhecimento tácito e explícito são mostradas na Tabela

3-1. As características geralmente associadas aos aspectos mais tácitos do
conhecimento são listadas à esquerda, enquanto as qualidades correspondentes
relacionadas ao conhecimento explícito são mostradas à direita. Por exemplo, o
conhecimento da experiência tende a ser tácito, físico e subjetivo, enquanto o
conhecimento da racionalidade tende a ser explícito, metafísico e objetivo. O
conhecimento tácito é criado “aqui e agora” em um contexto prático específico e
envolve o que Bateson (1973) chamou de qualidade “analógica”. O compartilhamento
do conhecimento tácito entre os indivíduos por meio da comunicação é um processo
analógico que requer uma espécie de “processamento simultâneo” das complexidades
das questões compartilhadas pelos indivíduos. Sobre
Tabela 3*1. Dois tipos de conhecimento

Conhecimento Tácito Conhecimento explícito
(Subjetivo) (Objetivo)
Conhecimento da experiência Conhecimento da racionalidade
(corpo) (mente)
Conhecimento simultâneo (aqui Conhecimento sequencial
e agora) (lá e então)
Conhecimento analógico Conhecimento digital
(prática) (teoria)
por outro lado, o conhecimento explícito é sobre eventos ou objetos passados “lá e
então” e é orientado para uma teoria livre de contexto.6 Ele é criado sequencialmente
pelo que Bateson chama de atividade “digital”.
Conversão de conhecimento: interação entre tácito

e Conhecimento Explícito
Conforme discutido no Capítulo 2, a história da epistemologia ocidental pode ser
vista como uma contínua controvérsia sobre qual tipo de conhecimento é mais
verdadeiro. Enquanto os ocidentais tendem a enfatizar o conhecimento explícito, os
japoneses tendem a enfatizar o conhecimento tácito. Em nossa opinião, no entanto,
o conhecimento tácito e o conhecimento explícito não são entidades totalmente
separadas, mas mutuamente complementares. Eles interagem e se intercambiam
nas atividades criativas dos seres humanos. Nosso modelo dinâmico de criação de
conhecimento está ancorado em uma suposição crítica de que o conhecimento
humano é criado e expandido por meio da interação social entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito. Chamamos essa interação de “conversão de
conhecimento”. Deve-se notar que essa conversão é um processo “social” entre
indivíduos e não confinado dentro de um indivíduo.7 Segundo a visão racionalista, a
cognição humana é um processo dedutivo dos indivíduos, mas um indivíduo nunca
está isolado da interação social quando ele ou ela percebe as coisas. Assim, por
meio desse processo de “conversão social”, o conhecimento tácito e explícito se
expande em termos de qualidade e quantidade (Nonaka, 1990b).
A ideia de “conversão de conhecimento” pode ser parcialmente consonante com

o modelo ACT (Anderson, 1983; Singley e Anderson, 1989) desenvolvido na
psicologia cognitiva. Este modelo tem como hipótese que para que as habilidades
cognitivas se desenvolvam, todo conhecimento declarativo, que corresponde ao
conhecimento explícito em nossa teoria, deve ser transformado em conhecimento
procedimental, que corresponde ao conhecimento tácito, usado em atividades como
andar de bicicleta ou jogar o jogo. piano.8 Mas, como admitem Singley e An derson,
o modelo ACT tem uma limitação. Ele vê a transformação como um caso especial,
pois o interesse de pesquisa desse modelo está focado na aquisição e transferência
de conhecimento procedimental (tácito), não declarativo (explícito). Em outras
palavras, os defensores dessa
consideram a transformação do conhecimento principalmente unidirecional de

declarativa (explícita) para procedimental (tácita), enquanto argumentamos
que a transformação é interativa e espiral.
Quatro modos de conversão de conhecimento

A suposição de que o conhecimento é criado por meio da interação entre o
conhecimento tácito e o explícito nos permite postular quatro modos diferentes
de conversão do conhecimento. São eles: (1) do conhecimento tácito ao
conhecimento tácito, que chamamos de socialização; (2) do conhecimento
tácito ao conhecimento explícito, ou externalização; (3) do conhecimento
explícito ao conhecimento explícito, ou combinação; e (4) do conhecimento
explícito para o conhecimento tácito, ou internalização.9 Três dos quatro tipos
de conversão do conhecimento — socialização, combinação e internalização
— foram discutidos de várias perspectivas na teoria organizacional. Por
exemplo, a socialização está ligada às teorias de processos de grupo e cultura
organizacional; a combinação tem suas raízes no processamento de
informações; e a internalização está intimamente relacionada à aprendizagem
organizacional. No entanto, a externalização tem sido um tanto negligenciada.10
A Figura 3-2 mostra os quatro modos de conversão do conhecimento. Cada
um desses quatro modos de conversão de conhecimento será discutido em
detalhes abaixo, juntamente com exemplos reais.
Socialização: de tácito a tácito
A socialização é um processo de compartilhar experiências e, assim, criar

conhecimento tácito, como modelos mentais compartilhados e habilidades
técnicas.11 Um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros sem
Conhecimento tácito Para Conhecimento explícito
Tácito
Socialização Externalização
conhecimento
A partir de
Explícito Internalização Combinação

conhecimento
Figura 3-2. Quatro modos de conversão de conhecimento.

usando a linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem

artesanato não por meio da linguagem, mas por meio da observação, imitação e prática.
No ambiente de negócios, o treinamento no trabalho usa basicamente o mesmo
princípio. A chave para adquirir conhecimento tácito é a experiência.
Sem alguma forma de experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma
pessoa se projetar no processo de pensamento de outra pessoa. A mera transferência
de informações muitas vezes fará pouco sentido, se for abstraída de emoções
associadas e contextos específicos nos quais as experiências compartilhadas estão
inseridas. Os três exemplos a seguir ilustram como a socialização é empregada pelas
empresas japonesas no contexto de desenvolvimento de produtos.
O primeiro exemplo de socialização vem da Honda, que montou “campos de

brainstorming” (tama dashi kai) – reuniões informais para discussões detalhadas para
resolver problemas difíceis em projetos de desenvolvimento.
As reuniões são realizadas fora do local de trabalho, muitas vezes em uma pousada,
onde os participantes discutem problemas difíceis enquanto bebem saquê,
compartilhar refeições e tomar banho juntos em uma fonte termal. As reuniões não se
limitam aos membros da equipe do projeto, mas são abertas a qualquer funcionário
interessado no projeto de desenvolvimento em andamento. Nessas discussões, as
qualificações ou o status dos debatedores nunca são questionados, mas há um tabu:
críticas sem sugestões construtivas. As discussões são realizadas com o entendimento
de que “fazer críticas é dez vezes mais fácil do que apresentar uma alternativa
construtiva”. Esse tipo de campo de brainstorming não é exclusivo da Honda, mas tem
sido usado por muitas outras empresas japonesas. Também não é exclusivo para o
desenvolvimento de novos produtos e serviços, mas também é usado para desenvolver
sistemas gerenciais ou estratégias corporativas. Esse acampamento não é apenas um
fórum para o diálogo criativo, mas também um meio para compartilhar experiências e
aumentar a confiança mútua entre os participantes.12 É particularmente eficaz no
compartilhamento de conhecimento tácito e na criação de uma nova perspectiva. Ele
reorienta os modelos mentais de todos os indivíduos na mesma direção, mas não de
forma contundente. Em vez disso, os campos de brainstorming representam um
mecanismo através do qual os indivíduos buscam a harmonia, envolvendo-se em
experiências corporais e mentais.
O segundo exemplo, que mostra como uma habilidade técnica tácita foi socializada,
vem da Matsushita Electric Industrial Company. Um grande problema da empresa
sediada em Osaka no desenvolvimento de uma máquina automática de fazer pão
caseiro no final da década de 1980 centrou-se em como mecanizar o processo de
amassar a massa, que é essencialmente um conhecimento tácito possuído pelos
mestres padeiros. Massas amassadas por um mestre padeiro e por uma máquina foram
radiografadas e comparadas, mas nenhuma informação significativa foi obtida. Ikuko
Tanaka, chefe de desenvolvimento de software, sabia que o melhor pão da região vinha
do Osaka International Hotel. Para capturar o conhecimento tácito da habilidade de
amassar, ela e vários engenheiros se ofereceram para serem aprendizes do padeiro-
chefe do hotel. Fazer o mesmo pão delicioso do padeiro-chefe era
díficil. Ninguém sabia explicar por quê. Um dia, porém, ela notou que o padeiro não
apenas estica, mas também “torce” a massa, o que acabou sendo o segredo para
fazer um pão saboroso. Assim, ela socializou o conhecimento tácito do padeiro-chefe
por meio da observação, imitação e prática.
A socialização também ocorre entre desenvolvedores de produtos e clientes.

As interações com os clientes antes do desenvolvimento do produto e após a
introdução no mercado são, de fato; um processo interminável de compartilhamento
de conhecimento tácito e criação de ideias para melhoria. A maneira como a NEC
desenvolveu seu primeiro computador pessoal é um exemplo disso. O processo de
desenvolvimento de novos produtos começou quando um grupo da Divisão de Vendas
de Semicondutores e IC concebeu a ideia de vender o primeiro kit de microcomputador
do Japão, o TK-80, para promover as vendas de dispositivos semicondutores.
Vender o TK-80 para o público em geral foi um afastamento radical da história da NEC
de responder a pedidos de rotina da Nippon Telegraph and Telephone (NTT).
Inesperadamente, uma grande variedade de clientes, desde estudantes do ensino
médio até entusiastas de computadores profissionais, veio ao BIT-INN da NEC, um
centro de serviços de exibição no distrito de Akiha bara, em Tóquio, famoso por sua
alta concentração de varejistas de produtos eletrônicos. Compartilhar experiências e
diálogos contínuos com esses clientes no BIT-INN resultou no desenvolvimento do
computador pessoal mais vendido da NEC, o PC-8000, alguns anos depois.
Externalização: do tácito ao explícito

A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos
explícitos. É um processo de criação de conhecimento por excelência em que o
conhecimento tácito se torna explícito, tomando as formas de metáforas, analogias,
conceitos, hipóteses ou modelos. Quando tentamos conceituar uma imagem,
expressamos sua essência principalmente na linguagem – escrever é um ato de
converter conhecimento tácito em conhecimento articulável (Emig, 1983). No entanto,
as expressões são muitas vezes inadequadas, inconsistentes e insuficientes. Tais
discrepâncias e lacunas entre imagens e expressões, no entanto, ajudam a promover
a “reflexão” e a interação entre os indivíduos.
O modo de externalização da conversão do conhecimento é tipicamente visto no

processo de criação de conceitos e é acionado por diálogo ou reflexão coletiva.13 Um
método frequentemente usado para criar um conceito é combinar dedução e indução.
A Mazda, por exemplo, combinou esses dois métodos de raciocínio quando
desenvolveu o novo conceito RX-7, que é descrito como “um autêntico carro esportivo
que proporciona uma condução emocionante e confortável”. O conceito foi deduzido
do slogan corporativo da montadora: “criar novos valores e apresentar prazeres de
condução alegres”, bem como do posicionamento do novo carro como “um carro
estratégico para o mercado norte-americano e uma imagem de inovação”. Ao mesmo
tempo, o novo conceito foi induzido a partir das viagens “conceituais”, que eram
experiências de condução
por membros da equipe de desenvolvimento nos Estados Unidos, bem como

de “clínicas de conceito”, que coletavam opiniões de clientes e especialistas
em automóveis. Quando não conseguimos encontrar uma expressão adequada
para uma imagem por meio de métodos analíticos de dedução ou indução,
temos que usar um método não analítico. A externalização é, portanto, muitas
vezes impulsionada pela metáfora e/ou analogia. O uso de uma metáfora e/ou
analogia atraente é altamente eficaz para promover o compromisso direto com
o processo criativo. Lembre-se do exemplo do Honda City. Ao desenvolver o
carro, Hiroo Watanabe e sua equipe usaram uma metáfora da “Evolução do Automóvel”.
Sua equipe via o automóvel como um organismo e buscava sua forma
definitiva. Em essência, Watanabe estava perguntando: “No que o automóvel
eventualmente evoluirá?”
Eu insisti em alocar o espaço mínimo para os mecânicos e o espaço

máximo para os passageiros. Este parecia ser o carro ideal, no qual o
automóvel deveria evoluir. . . . O primeiro passo para esse objetivo
foi desafiar o “raciocínio de Detroit”, que havia sacrificado o conforto pela
aparência. Nossa escolha foi um carro baixo, mas alto. . mais
. esférico,
leve, mais
portanto
barato, mais confortável e sólido.14
O conceito de carro alto e baixo – “Tall Boy” – surgiu através de uma

analogia entre o conceito de “homem-máximo, máquina-mínimo” e
uma imagem de uma esfera que contém o volume máximo dentro da
área mínima de superfície, que finalmente resultou no Honda City.
O caso da Minicopiadora da Canon é um bom exemplo de como uma

analogia foi usada de forma eficaz para o desenvolvimento de produtos. Um
dos problemas mais difíceis enfrentados pela equipe de desenvolvimento foi
produzir a baixo custo um cartucho descartável, o que eliminaria a necessidade
de manutenção exigida em máquinas convencionais. Sem um cartucho
descartável, a equipe de manutenção teria que estar estacionada em todo o
país, já que a copiadora era destinada ao uso familiar ou pessoal. Se a
frequência de uso fosse alta, os custos de manutenção poderiam ser
insignificantes. Mas esse não era o caso de uma copiadora pessoal. O fato de
um grande número de clientes usar a máquina apenas ocasionalmente
significava que o novo produto tinha que ter alta confiabilidade e nenhuma ou
mínima manutenção. Um estudo de manutenção mostrou que mais de 90%
dos problemas vinham do tambor ou de suas partes vizinhas. Com o objetivo
de reduzir os custos de manutenção mantendo a mais alta confiabilidade, a
equipe desenvolveu o conceito de um sistema de cartucho descartável em que
o tambor ou o coração da copiadora é substituído após um certo tempo de uso.
O próximo problema era se o tambor poderia ser produzido a um custo baixo

o suficiente para ser consistente com o baixo preço de venda da copiadora.
Uma força-tarefa designada para resolver este problema de custo teve muitas
discussões acaloradas sobre a produção de cilindros de tambor fotossensíveis
convencionais com um material base de tubo estirado de alumínio a baixo
custo. Um dia Hiroshi Tanaka, líder da força-tarefa, enviado para
algumas latas de cerveja. Depois que a cerveja foi consumida, ele perguntou: “Quanto
custa fabricar essa lata?” A equipe explorou então a possibilidade de aplicar o
processo de fabricação da lata de cerveja à fabricação do cilindro do tambor,
utilizando o mesmo material. Esclarecendo semelhanças e diferenças, descobriram
uma tecnologia de processo para fabricar o tambor de alumínio a baixo custo, dando
origem ao tambor descartável.
Esses exemplos dentro das empresas japonesas mostram claramente a eficácia

do uso da metáfora e da analogia na criação e elaboração de um conceito (ver
Tabela 3-2). Como comentou Watanabe, da Honda, “estamos mais da metade do
caminho, uma vez que um conceito de produto foi criado”. Nesse sentido, a riqueza
de linguagem figurada e imaginação dos líderes é um fator essencial para obter
conhecimento tácito dos membros do projeto.
Entre os quatro modos de conversão do conhecimento, a extemalização é a chave
para a criação do conhecimento, porque cria conceitos novos e explícitos a partir do
conhecimento tácito: Como podemos converter o conhecimento tácito em
conhecimento explícito de forma eficaz e eficiente? A resposta está no uso sequencial
de metáfora, analogia e modelo. Como Nisbet (1969) observou, “muito do que Michael
Polanyi chamou de 'conhecimento tácito' é exprimível – na medida em que é
exprimível – em metáfora” (p. 5).
A metáfora é uma maneira de perceber ou entender intuitivamente uma coisa,
imaginando outra coisa simbolicamente. É mais frequentemente usado em raciocínio
abdutivo ou métodos não analíticos para criar conceitos radicais (Bateson, 1979).
Não é análise nem síntese de atributos comuns de coisas associadas. Donnellon,
Gray e Bougon (1986)
Tabela 3-2. Metáfora e/ou Analogia para Criação de Conceitos em

Desenvolvimento de Produto
Produto (Empresa) Metáfora/Analogia Influência na Criação do Conceito
Cidade “Automobile Evolution2' Dica de maximizar o espaço de passageiros como

(Honda) (metáfora) desenvolvimento automático final
Criado o conceito “Máximo homem, mínimo
máquina”
A esfera Dica de alcançar o máximo de passageiros
(analogia) espaço através da minimização da área de superfície
Criação do conceito “Tall and short car (Tall Boy)”
Minicopiadora Lata de cerveja de alumínio Dica de semelhanças entre barato

(Cânone) (analogia) lata de cerveja de alumínio e fabricação de tambor
fotossensível
Conceito de “processo de fabricação de baixo
custo” criado
Padaria em casa Pão de hotel Dica de pão mais gostoso
(Matsushita) (metáfora)
Internacional de Osaka Criado o conceito de “massa de torção”
padeiro chefe de hotel
(analogia)
argumentam que “as metáforas criam uma nova interpretação da experiência ao pedir
ao ouvinte que veja uma coisa em termos de outra coisa” e “criam novas formas de
experimentar a realidade” (pp. 48, 52). Assim, “as metáforas são um mecanismo de
comunicação que pode funcionar para reconciliar discrepâncias de significado” (p.
48).15
Além disso, a metáfora é uma ferramenta importante para criar uma rede de novos
conceitos. Porque uma metáfora é “dois pensamentos de coisas diferentes . . .
apoiados por uma única palavra, ou frase, cujo significado é resultado de sua
interação” (Richards, 1936, p. 93), podemos relacionar continuamente conceitos que
estão distantes em nossa mente, até mesmo relacionar conceitos abstratos a
concretos. Esse processo criativo e cognitivo continua à medida que pensamos nas
semelhanças entre os conceitos e sentimos um desequilíbrio, inconsistência ou
contradição em suas associações, levando muitas vezes à descoberta de novos
significados ou mesmo à formação de um novo paradigma.
As contradições inerentes a uma metáfora são então harmonizadas pela analogia,

que reduz o desconhecido ao destacar o “comum” de duas coisas diferentes. Metáfora
e analogia são muitas vezes confundidas. A associação de duas coisas através da
metáfora é conduzida principalmente pela intuição e imagens holísticas e não visa
encontrar diferenças entre elas. Por outro lado, a associação por analogia é realizada
pelo pensamento racional e foca nas semelhanças estruturais/funcionais entre duas
coisas e, portanto, suas diferenças. Assim, a analogia nos ajuda a entender o
desconhecido através do conhecido e preenche a lacuna entre uma imagem e um
modelo lógico.16
Uma vez que os conceitos explícitos são criados, eles podem ser modelados. Em
um modelo lógico, não devem existir contradições e todos os conceitos e proposições
devem ser expressos em linguagem sistemática e lógica coerente.
Mas, em termos de negócios, os modelos geralmente são apenas descrições ou
desenhos rudimentares, longe de serem totalmente específicos. Os modelos
geralmente são gerados a partir de metáforas quando novos conceitos são criados
no contexto de negócios.17
Combinação: De explícito para explícito

A combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de
conhecimento. Este modo de conversão de conhecimento envolve a combinação de
diferentes corpos de conhecimento explícito. Os indivíduos trocam e combinam
conhecimento por meio de mídias como documentos, reuniões, conversas telefônicas
ou redes de comunicação computadorizadas. A reconfiguração de informações
existentes por meio de classificação, adição, combinação e categorização de
conhecimento explícito (conforme realizado em bancos de dados de computador)
pode levar a novos conhecimentos. A criação de conhecimento realizada na educação
formal e no treinamento nas escolas geralmente assume essa forma. Uma educação
MBA é um dos melhores exemplos desse tipo.
No contexto empresarial, o modo de combinação de conversão de conhecimento
A visão geral é vista com mais frequência quando os gerentes de nível médio quebram
e operacionalizam visões corporativas, conceitos de negócios ou conceitos de
produtos. O gerenciamento intermediário desempenha um papel crítico na criação de
novos conceitos por meio da rede de informações e conhecimentos codificados. Usos
criativos de redes de comunicação computadorizadas e bancos de dados em grande
escala facilitam esse modo de conversão de conhecimento.18
Na Kraft General Foods, fabricante de laticínios e alimentos processados, os dados
do sistema POS (ponto de venda) dos varejistas são utilizados não apenas para
descobrir o que vende bem e o que não vende bem, mas também para criar novas
“maneiras de vender”. ”, ou seja, novos sistemas e métodos de vendas. A empresa
desenvolveu um programa de marketing com uso intensivo de informações chamado
“micro-merchandizing”, que fornece aos supermercados recomendações oportunas e
precisas sobre o mix ideal de mercadorias e promoções de vendas baseadas na
análise de dados de seu sistema de micro merchandising. Utilizando o método
individual de análise de dados da Kraft, incluindo sua classificação exclusiva de lojas e
compradores em seis categorias, o sistema é capaz de identificar quem compra onde
e como. A Kraft gerencia com sucesso suas vendas de produtos por meio de
supermercados, controlando quatro elementos da metodologia de “gerenciamento de
categorias” – dinâmica de consumidor e categoria, gestão de espaço, gestão de
merchandising e gestão de preços.19
No nível da alta administração de uma organização, o modo de combinação é

realizado quando conceitos de médio alcance (como conceitos de produtos) são
combinados e integrados a grandes conceitos (como uma visão corporativa) para gerar
um novo significado do último. Introduzindo uma nova imagem corporativa em 1986,
por exemplo, a Asahi Breweries adotou um grande conceito apelidado de “viva Asahi
para pessoas vivas”. O conceito representava a mensagem de que “Asahi fornecerá
produtos e serviços naturais e autênticos para aqueles que buscam mentes e vidas
ativas”.
Junto com esse grande conceito, a Asahi investigou a essência do que torna a cerveja
atraente e desenvolveu a cerveja Asahi Super Dry com base no conceito de novo
produto de “riqueza e nitidez”. O conceito de novo produto é um conceito intermediário
que tornou o grande conceito de Asahi mais explicitamente reconhecível, o que, por
sua vez, alterou o sistema de desenvolvimento de produtos da empresa. O gosto da
cerveja até então era decidido por engenheiros do departamento de produção sem
qualquer participação do departamento de vendas. O conceito de “riqueza e nitidez” foi
realizado através do desenvolvimento cooperativo de produtos por ambos os
departamentos.
Outros exemplos de interação entre grandes conceitos e conceitos de médio
alcance são abundantes. Por exemplo, o conceito “C&C” (computadores e
comunicações) da NEC induziu o desenvolvimento do computador pessoal PC-8000,
que foi baseado no conceito de médio alcance de “processamento distribuído”. A
política corporativa da Canon, “Criação de uma excelente empresa transcendendo o
negócio de câmeras”, levou ao desenvolvimento da Mini-Copiadora, que foi desenvolvida
com o conceito de produto intermediário de “manutenção fácil”. A grande visão da
Mazda, “Criar novos valores e apresentar uma condução alegre”, foi real
no novo RX-7, “um autêntico carro esportivo que proporciona uma condução
emocionante e confortável”.
Internalização: do explícito ao tácito

A internalização é um processo de incorporação de conhecimento explícito em
conhecimento tácito. Está intimamente relacionado com “aprender fazendo”.
Quando as experiências através da socialização, extemalização e combinação
são internalizadas nas bases de conhecimento tácito dos indivíduos na forma de
modelos mentais compartilhados ou know-how técnico, elas se tornam ativos valiosos.
Todos os membros da equipe do projeto Honda City, por exemplo, internalizaram
suas experiências do final da década de 1970 e agora estão fazendo uso desse
know-how e liderando projetos de P&D na empresa. Para que a criação do
conhecimento organizacional ocorra, entretanto, o conhecimento tácito acumulado
no nível individual precisa ser socializado com outros membros da organização,
iniciando assim uma nova espiral de criação do conhecimento.
Para que o conhecimento explícito se torne tácito, ajuda se o conhecimento
for verbalizado ou diagramado em documentos, manuais ou histórias orais.
A documentação ajuda os indivíduos a internalizar o que vivenciaram,
enriquecendo assim seu conhecimento tácito. Além disso, documentos ou
manuais facilitam a transferência de conhecimento explícito para outras pessoas,
ajudando-as a vivenciar as experiências dos outros indiretamente (ou seja,
“reexperimentá-las”). A GE, por exemplo, documenta todas as reclamações e
consultas de clientes em um banco de dados em seu Centro de Respostas em
Louisville, Kentucky, que pode ser usado, por exemplo, por membros de uma
equipe de desenvolvimento de novos produtos para “reexperimentar” o que o
telefone opera. experientes. A GE estabeleceu o Centro de Respostas em 1982
para processar perguntas, pedidos de ajuda e reclamações de clientes sobre
qualquer produto 24 horas por dia, 365 dias por ano. Mais de 200 telefonistas
atendem até 14.000 ligações por dia. A GE programou 1,5 milhão de problemas
potenciais e suas soluções em seu sistema de banco de dados computadorizado.
O sistema está equipado com uma função de diagnóstico on-line utilizando a
mais recente tecnologia de inteligência artificial para respostas rápidas às
consultas; qualquer resposta de solução de problema pode ser recuperada pela
operadora de telefonia em dois segundos. Caso uma solução não esteja
disponível, 12 especialistas com pelo menos quatro anos de experiência em
reparos pensam em soluções no local. Quatro programadores em tempo integral
colocam as soluções no banco de dados, de modo que as novas informações
geralmente são instaladas no sistema no dia seguinte. Esta informação é enviada
mensalmente para as respectivas divisões de produtos. No entanto, as divisões
de produtos também enviam frequentemente seu pessoal de desenvolvimento
de novos produtos ao Centro de Respostas para conversar com as operadoras
de telefonia ou com os 12 especialistas, assim “revivenciando” suas experiências.
A internalização também pode ocorrer mesmo sem ter que realmente
“revivenciar” as experiências de outras pessoas. Por exemplo, se ler ou ouvir
uma história de sucesso faz com que alguns membros da organização sintam o
realismo e a essência da história, a experiência que ocorreu em
o passado pode se transformar em um modelo mental tácito. Quando tal modelo mental é
compartilhado pela maioria dos membros da organização, o conhecimento tácito torna-se
parte da cultura organizacional. Essa prática é predominante no Japão, onde abundam livros
e artigos sobre empresas ou seus líderes. Escritores freelance ou ex-funcionários os
publicam, algumas vezes a pedido das empresas. Pode-se encontrar cerca de duas dúzias
de livros sobre Honda ou Soichiro Honda nas principais livrarias de hoje, os quais ajudam a
incutir uma forte cultura corporativa para a Honda.
Um exemplo de internalização por meio do “aprender fazendo” pode ser visto na Matsushita
quando lançou uma política em toda a empresa em 1993 para reduzir o tempo de trabalho
anual para 1.800 horas. Chamado MIT'93 de “Mind and Management Innovation Toward
1993”, o objetivo da política não era reduzir custos, mas inovar a mentalidade e a gestão,
reduzindo as horas de trabalho e aumentando a criatividade individual. Muitos departamentos
ficaram confusos sobre como implementar a política, que foi claramente comunicada como
conhecimento explícito. O cargo de promoção do MIT'93 aconselhou cada departamento a
experimentar a política por um mês trabalhando 150 horas. Por meio dessa experiência
corporal, os funcionários ficaram sabendo como seria trabalhar 1.800 horas por ano.
Um conceito explícito, reduzindo o tempo de trabalho para 1.800 horas, foi internalizado
através da experiência de um mês.
Expandir o escopo da experiência corporal é fundamental para a internalização. Por
exemplo, o líder do projeto Honda City, Hiroo Watanabe, continuou dizendo “Vamos tentar”
para encorajar o espírito experimental dos membros da equipe. O fato de a equipe de
desenvolvimento ser multifuncional permitiu que seus membros aprendessem e
internalizassem uma variedade de experiências de desenvolvimento além de sua própria
especialização funcional. A prototipagem rápida também acelerou o acúmulo de experiências
de desenvolvimento, o que pode levar à internalização.
Conteúdo do Conhecimento e a Espiral do Conhecimento

Como já explicado, a socialização visa o compartilhamento do conhecimento tácito. Por si
só, no entanto, é uma forma limitada de criação de conhecimento.
A menos que o conhecimento compartilhado se torne explícito, ele não pode ser facilmente
aproveitado pela organização como um todo. Além disso, uma mera combinação de partes
discretas de informações explícitas em um novo todo – por exemplo, um controlador de uma
empresa coleta informações de toda a empresa e as reúne em um relatório financeiro – não
amplia realmente a base de conhecimento existente da organização. Mas quando o
conhecimento tácito e o explícito interagem, como no exemplo da Matsushita, surge uma
inovação. A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica
entre o conhecimento tácito e o explícito. Essa interação é moldada por mudanças entre os
diferentes modos de conversão do conhecimento, que por sua vez são induzidos por vários
gatilhos (veja a Figura 3-3).
Primeiro, o modo de socialização geralmente começa com a construção de um “campo” de

interação. Este campo facilita o compartilhamento de experiências e

modelos mentais dos membros. Em segundo lugar, o modo de
extemalização é desencadeado por um “diálogo ou reflexão coletiva”
significativo, no qual o uso de metáforas ou analogias apropriadas ajuda
os membros da equipe a articular o conhecimento tácito oculto que, de
outra forma, é difícil de comunicar. Terceiro, o modo de combinação é
acionado pela “rede” do conhecimento recém-criado e do conhecimento
existente de outras seções da organização, cristalizando-os em um novo
produto, serviço ou sistema gerencial. Finalmente, “aprender fazendo” desencadeia a int
O conteúdo do conhecimento criado por cada modo de conversão do
conhecimento é naturalmente diferente (veja a Figura 3-4). A socialização
produz o que pode ser chamado de “conhecimento simpatizado”, como
modelos mentais compartilhados e habilidades técnicas. A habilidade tácita
de amassar massa no exemplo Matsushita é um conhecimento simpatizado.
A exteriorização elimina o “conhecimento conceitual”. O conceito de “Tall
Boy” no exemplo da Honda é um conhecimento conceitual criado através
da metáfora da “Evolução do Automóvel” e da analogia entre uma esfera e
o conceito de “homem-máximo, máquina-mínimo”. A combinação dá origem
ao “conhecimento sistêmico”, como um protótipo e novas tecnologias de
componentes. O programa de micro merchandising no exemplo da Kraft
General Foods é um conhecimento sistêmico, que inclui métodos de gestão
de varejo como seus componentes. A internalização produz “conhecimento
operacional” sobre gerenciamento de projetos, processo de produção, uso
de novos produtos e implementação de políticas. A experiência corporal de
trabalhar 150 horas por mês no caso Matsushita é um conhecimento
operacional da implementação de políticas.
Esses conteúdos de conhecimento interagem entre si na espiral
Diálogo
Vinculação
Campo
Explícito
Prédio Conhecimento
Aprendendo fazendo
Figura 3-3. Espiral do conhecimento.

Conhecimento tácito Para Conhecimento explícito
(Socialização) (Externalização)
Tácito Simpatizado Conceptual
conhecimento Conhecimento Conhecimento
A partir de
(Internalização) (Combinação)
Explícito Operacional Sistêmico
conhecimento Conhecimento Conhecimento
Figura 3-4. Conteúdos de conhecimento criados pelos quatro modos.
de criação de conhecimento. Por exemplo, o conhecimento simpatizado sobre os

desejos dos consumidores pode se tornar conhecimento conceitual explícito sobre
o conceito de um novo produto por meio da socialização e da externalização. Tal
conhecimento conceitual torna-se uma diretriz para a criação de conhecimento
sistêmico por meio da combinação. Por exemplo, um conceito de novo produto
orienta a fase de combinação, na qual tecnologias de componentes recém-
desenvolvidas e existentes são combinadas para construir um protótipo. O
conhecimento sistêmico (por exemplo, um processo de produção simulado para o
novo produto) se transforma em conhecimento operacional para produção em
massa do produto por meio da internalização. Além disso, o conhecimento
operacional baseado na experiência muitas vezes desencadeia um novo ciclo de
criação de conhecimento. Por exemplo, o conhecimento operacional tácito dos
usuários sobre um produto é muitas vezes socializado, iniciando assim a melhoria
de um produto existente ou o desenvolvimento de uma inovação.
Até aqui, focamos nossa discussão na dimensão epistemológica da criação do
conhecimento organizacional. Como observado anteriormente, no entanto, uma
organização não pode criar conhecimento por si só. O conhecimento tácito dos
indivíduos é a base da criação do conhecimento organizacional.
A organização deve mobilizar o conhecimento tácito criado e acumulado no nível
individual. O conhecimento tácito mobilizado é “organizacionalmente” amplificado
através de quatro modos de conversão de conhecimento e cristalizado em níveis
ontológicos superiores. Chamamos isso de “espiral do conhecimento”, na qual a
interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito se tornará maior
em escala à medida que sobe nos níveis ontológicos. Assim, a criação do
conhecimento organizacional é um processo em espiral, começando no nível
individual e avançando através de comunidades de interação em expansão, que
cruzam as fronteiras seccionais, departamentais, divisionais e organizacionais
(veja a Figura 3-5).
Epistemológico
dimensão
Externalização
4
Explícito
conhecimento
t
Tácito
conhecimento
Internalização
Ontológico
dimensão
Individual Grupo Organização Interorganização
Nível de conhecimento ÿ
Figura 3-5. Espiral da criação do conhecimento organizacional.
Este processo é exemplificado pelo desenvolvimento de produtos. A criação de

um conceito de produto envolve uma comunidade de indivíduos interagindo com
diferentes origens e modelos mentais. Enquanto os integrantes do departamento
de P&D se concentram no potencial tecnológico, os membros dos departamentos
de produção e marketing se interessam por outras questões.
Apenas algumas dessas diferentes experiências, modelos mentais, motivações e
intenções podem ser expressas em linguagem explícita. Assim, é necessário o
processo de socialização do compartilhamento do conhecimento tácito. Além disso,
tanto a socialização quanto a externalização são necessárias para vincular o
conhecimento tácito e o explícito dos indivíduos. Muitas empresas japonesas
adotaram campos de brainstorming como uma ferramenta para esse fim.
O produto criado por este processo coletivo e cooperativo será então revisado
por sua coerência com conceitos de médio e grande porte.
Mesmo que o produto recém-criado tenha qualidade superior, ele pode entrar em
conflito com as metas divisionais ou organizacionais expressas pelos conceitos de
médio e grande porte. O que é necessário é outro processo em um nível superior
para manter a integridade do todo, o que levará a outro ciclo de criação de
conhecimento em um contexto maior.
Condições de Habilitação para Organizacional

O papel da organização no processo de criação de conhecimento organizacional é
fornecer o contexto adequado para facilitar as atividades do grupo.
bem como a criação e acumulação de conhecimento ao nível individual. Nesta

seção, discutiremos cinco condições necessárias no nível organizacional para
promover a espiral do conhecimento.
Intenção
A espiral do conhecimento é impulsionada pela intenção organizacional, que é

definida como a aspiração de uma organização aos seus objetivos.20 Os esforços
para atingir a intenção geralmente assumem a forma de estratégia dentro de um
cenário de negócios. Do ponto de vista da criação do conhecimento organizacional,
a essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional
de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. O elemento mais crítico
da estratégia corporativa é conceituar uma visão sobre que tipo de conhecimento
deve ser desenvolvido e operacionalizá-lo em um sistema de gestão para
implementação.
Por exemplo, a NEC via a tecnologia como um sistema de conhecimento
quando desenvolveu programas de tecnologia central em seus Laboratórios
Centrais de Pesquisa em 1975. Naquela época, a empresa estava envolvida em
três negócios principais: comunicações, computadores e semicondutores. Como
era difícil coordenar a P&D dessas diferentes áreas, era necessário apreender as
tecnologias em um nível mais alto e abstrato – ou seja, conhecimento. De acordo
com Michiyuki Uenohara, ex-vice-presidente executivo, as “tecnologias básicas”
foram identificadas pela previsão de grupos de produtos para uma década no
futuro, incluindo a extração de tecnologias comuns e necessárias para eles. As
tecnologias de base sinergicamente relacionadas foram então agrupadas em
“tecnologias centrais”, como reconhecimento de padrões, processamento de
imagens e VLSI. Desde 1975, a NEC expandiu seus principais programas de
tecnologia usando equipes autônomas; hoje tem 36 programas de tecnologia de
núcleo em ação.
Além disso, a NEC concebeu um conceito chamado “domínio de tecnologia
estratégica” (STD) para combinar as tecnologias centrais com as atividades de
negócios. Um STD liga várias tecnologias centrais para criar um conceito para o
desenvolvimento de produtos. Assim, uma DST representa não apenas um
produto do principal, mas também um domínio de conhecimento. Atualmente
existem seis DSTs: (1) materiais/dispositivos funcionais; (2) semicondutores; (3)
maquinário funcional de materiais/dispositivos; (4) sistemas de comunicações; (5)
sistemas de informação de conhecimento; e (6) software. Essas DSTs interagem
com os principais programas de tecnologia em uma matriz, conforme ilustrado na
Figura 3-6. Ao combinar os principais programas de tecnologia e as DSTs, as
bases de conhecimento da NEC estão ligadas horizontal e verticalmente. Por
meio desse esforço, a NEC tentou desenvolver uma intenção estratégica
corporativa de criação de conhecimento em todos os níveis organizacionais.
A intenção organizacional fornece o critério mais importante para julgar a
veracidade de um dado conhecimento. Se não fosse a intenção, seria impossível
julgar o valor da informação ou do conhecimento percebido ou criado. No nível
organizacional, a intenção é frequentemente expressa por padrões ou visões
organizacionais que podem ser usadas
Grupos de produtos uma década depois 7
Extraindo tecnologias básicas para realizar o acima

produtos
^ Com m em tecnologias básicas j
Agrupando tecnologias de base
t (Baseado na sinergia tecnológica e

desenvolvimento de carreira dos investigadores)
Tecnologia de núcleo 7
3 . ___
Imagem Padrão
VLSI
em processamento reconhecimento
Funcional
m aterial/dispositivo
Sem icondutor
m aterial/dispositivo
Programas
Comentários
Figura 3-6. domínio de conhecimento da NEC. Fonte: NEC
avaliar e justificar o conhecimento criado. É necessariamente carregado de valor.
Para criar conhecimento, as organizações empresariais devem fomentar o

comprometimento de seus funcionários, formulando uma intenção organizacional e
propondo-a a eles. A alta ou média gerência pode chamar a atenção organizacional
para a importância do compromisso com os valores fundamentais abordando questões
fundamentais como “O que é a verdade1?” "O que é
ser humano?" ou “O que é a vida?” Esta atividade é mais organizacional do que
individual. Em vez de confiar apenas no pensamento e nos comportamentos dos
próprios indivíduos, a organização pode reorientá-los e promovê-los por meio do
compromisso coletivo. Como observa Polanyi (1958), o compromisso é a base da
atividade humana de criação de conhecimento.
Autonomia
A segunda condição para promover a espiral do conhecimento é a autonomia.
No nível individual, todos os membros de uma organização devem ter permissão para
agir de forma autônoma, na medida em que as circunstâncias o permitam. Ao permitir
que eles atuem de forma autônoma, a organização pode aumentar a chance de
introduzir oportunidades inesperadas. A autonomia também aumenta a possibilidade
de que os indivíduos se motivem a criar novos
conhecimento. Além disso, os indivíduos autônomos funcionam como parte da

estrutura holográfica, na qual o todo e cada parte compartilham a mesma informação.
Ideias originais emanam de indivíduos autônomos, difundem-se dentro da equipe e
então se tornam ideias organizacionais. Nesse aspecto, o indivíduo auto-organizado
assume uma posição que pode ser vista como análoga ao núcleo de uma série de
bonecas russas aninhadas. Do ponto de vista da criação do conhecimento, é mais
provável que tal organização mantenha maior flexibilidade na aquisição, interpretação
e relacionamento de informações. É um sistema em que o princípio da “especificação
crítica mínima” (Morgan, 1986) é atendido como pré-requisito para a auto-organização
e, portanto, a autonomia é assegurada tanto quanto possível.21
Uma organização criadora de conhecimento que assegura autonomia também pode

ser descrita como um “sistema autopoiético” (Maturana e Varela, 1980), o que pode
ser explicado pela seguinte analogia. Os sistemas orgânicos vivos são compostos de
vários órgãos, que também são constituídos por numerosas células. As relações entre
o sistema e os órgãos, e entre o órgão e as células, não são dominantes-subordinadas
nem partes inteiras.
Cada unidade, como uma célula autônoma, controla todas as mudanças que ocorrem
continuamente dentro de si. Além disso, cada unidade determina seu limite por meio
da auto-reprodução. Essa natureza auto-referencial é a quintessência do sistema
autopoiético.
Da mesma forma que um sistema autopoiético, indivíduos e grupos autônomos em
organizações criadoras de conhecimento definem seus próprios limites de tarefas
para perseguir o objetivo final expresso na intenção mais elevada da organização. Na
organização empresarial, uma ferramenta poderosa para criar circunstâncias nas
quais os indivíduos podem agir de forma autônoma é fornecida pela equipe auto-
organizada.22 Essa equipe deve ser multifuncional, envolvendo membros de uma
ampla seção transversal de diferentes atividades organizacionais. Equipes de projeto
com diversidade multifuncional são frequentemente usadas por empresas japonesas
em todas as fases da inovação. Conforme ilustrado na Tabela 3-3, a maioria das
equipes de projetos de inovação consistia de 10 a 30 membros com diversas
formações funcionais, como P&D, planejamento, produção, controle de qualidade,
vendas e marketing e atendimento ao cliente. Na maioria das empresas, há de 4 a 5
membros principais, cada um com uma carreira multifuncional. Por exemplo, os
membros principais que desenvolveram o FX-3500 da Fuji Xerox tiveram pelo menos
três mudanças funcionais, embora estivessem na casa dos 30 anos na época (consulte
a Tabela 3-4).
A equipe autônoma pode desempenhar muitas funções, ampliando e sublimando

as perspectivas individuais para níveis superiores. A Honda, por exemplo, organizou
uma equipe de projeto multifuncional para desenvolver o modelo City, composta por
pessoas dos departamentos de vendas, desenvolvimento e produção. Esse sistema
foi chamado de “sistema SED”, refletindo as funções de vendas, engenharia e
desenvolvimento. Seu objetivo inicial era gerenciar as atividades de desenvolvimento
de forma mais sistemática, integrando o conhecimento e a sabedoria de “pessoas
comuns” em vez de
Tabela 3-3. Antecedentes Funcionais dos Membros da Equipe de Desenvolvimento de Produto
Antecedentes Funcionais
Companhia Vendas Qualidade

(Produtos) Produção de P&D Serviço de planejamento de marketing Controlar Outro Total
Fuji Xerox 5 4 1 4 1 1 1 17
(FX-3500)
Honda 18 6 4 — 1 1 - 30
(Cidade)
NEC 5 — 2 2 2 — - 11
(PC 8000)
10 10 8 — — — — 28
Epson
(EP101)
Cânone 12 10 — — — 2 4 28
(AE-1)
Cânone 8 3 2 1 ——1 15
(Mini-copiadora)
Mazda 13 6 7 1 1 1 - 29
(Novo RX-7)
Matsushita Electric 8 8 1 1 1 1 20
(Início Automático
Padaria)
Fonte: Nonaka (1990a)
de confiar em alguns heróis. Seu funcionamento era muito flexível. As três áreas funcionais
eram nominalmente diferenciadas e havia um processo de aprendizagem integrado que
incentivava a invasão de outras áreas. Os membros desempenhavam em conjunto as
seguintes funções:
• aquisição de pessoal, instalações e orçamento para a produção

plantar
• analisando o mercado automobilístico e a concorrência
• definir uma meta de mercado
• determinar um preço e um volume de produção.
Tabela 3-4. Carreiras corporativas e histórico educacional dos membros principais

da equipe de desenvolvimento do FX-3500
Universidade
Nome Plano de carreira na Fuji Xerox Especialização
Hiroshi Yoshida Equipe de Serviço Técnico Pessoal -ÿ Educação
Planejamento de Produto Gestão de produtos
K en'ichiro Fujita Equipe de Marketing -ÿ Planejamento de Produto »ÿ Comércio
Gestão de produtos
Masao Suzuki Planejamento »ÿ Pesquisa -ÿ Planejamento Mecânico
Engenharia
Equipe de Assistência Técnica Mitsutoshi Kitajima -ÿ Garantia de Qualidade Elétrico

Produção Engenharia
O fluxo de trabalho real exigia que os membros da equipe colaborassem com seus
colegas. Hiroo Watanabe, o líder da equipe, comentou:
Estou sempre dizendo aos membros da equipe que nosso trabalho não é uma
corrida de revezamento em que meu trabalho começa aqui e o seu ali. Todos
devem correr do início ao fim. Como o rugby, todos nós devemos correr juntos,
passar a bola para a esquerda e para a direita e chegar ao gol como um corpo unido.23
O tipo C na Figura 3-7 ilustra a abordagem do rugby. O tipo A mostra a abordagem

de revezamento em que cada fase do processo de desenvolvimento é claramente
separada e o bastão é passado de um grupo para outro.
O tipo B é chamado de “sistema de sashimi ” na Fuji Xerox, porque se parece com
peixe cru fatiado (sashimi) servido em um prato com uma peça sobreposta a outra
(Imai, Nonaka e Takeuchi, 1985, p. 351).
Flutuação e caos criativo
A terceira condição organizacional para promover a espiral do conhecimento é a

flutuação e o caos criativo, que estimulam a interação entre a organização e o
ambiente externo.24 A flutuação é diferente da desordem completa e caracterizada
pela “ordem sem recursividade”. É uma ordem cujo padrão é difícil de prever no início
(Gleick, 1987). Se as organizações adotarem uma atitude aberta em relação aos
sinais ambientais, elas podem explorar a ambiguidade, redundância ou ruído desses
sinais para melhorar seu próprio sistema de conhecimento.
Quando a flutuação é introduzida em uma organização, seus membros enfrentam

uma “quebra” de rotinas, hábitos ou estruturas cognitivas. Winograd e Flores (1986)
enfatizam a importância de tais colapsos periódicos no desenvolvimento da percepção
humana. Um colapso
P&D Fabricação Marketing
Tipo A --------'----------------------1— I -------------- -------- 1— ·-------------

Fase 1 2 3
Tipo B
~Oi
Fase 1
Tipo C
Fase 1 2 3
Figura 3-7. Fases de desenvolvimento sequencial (A) vs. sobrepostas (B e C).

Fonte: Takeuchi e Nonaka, 1986.
refere-se a uma interrupção do nosso estado de ser habitual e confortável.

Quando enfrentamos esse colapso, temos a oportunidade de reconsiderar nosso
pensamento e perspectiva fundamentais. Em outras palavras, começamos a
questionar a validade de nossas atitudes básicas em relação ao mundo. Tal
processo requer um profundo compromisso pessoal por parte do indivíduo. Um
colapso exige que voltemos nossa atenção para o diálogo como meio de interação
social, ajudando-nos a criar novos conceitos.25 Esse processo “contínuo” de
questionar e reconsiderar premissas existentes por membros individuais da
organização fomenta a criação de conhecimento organizacional . Uma flutuação
ambiental muitas vezes desencadeia um colapso dentro da organização, a partir
do qual novos conhecimentos podem ser criados. Alguns chamaram esse
fenômeno de criação de “ordem a partir do barulho” ou “ordem a partir do caos”.
26
O caos é gerado naturalmente quando a organização enfrenta uma crise real,
como um rápido declínio de desempenho devido a mudanças nas necessidades
do mercado ou crescimento significativo de concorrentes. Também pode ser
gerado intencionalmente quando os líderes da organização tentam evocar uma
“sensação de crise” entre os membros da organização propondo metas desafiadoras.
Ryuzaburo Kaku, presidente da Canon, costuma dizer: “O papel da alta
administração é dar aos funcionários uma sensação de crise, bem como um ideal elevado”
(Nonaka, 1985, p. 142). Esse caos intencional, conhecido como “caos criativo”,
aumenta a tensão dentro da organização e concentra a atenção dos membros da
organização na definição do problema e na resolução da situação de crise. Essa
abordagem está em nítido contraste com o paradigma de processamento de
informações, no qual um problema é simplesmente dado e uma solução
encontrada por meio de um processo de combinação de informações relevantes
com base em um algoritmo predefinido. Tal processo ignora a importância de
definir o problema a ser resolvido. Para atingir tal definição, os problemas devem
ser construídos a partir do conhecimento disponível em um determinado momento
e contexto.
As empresas japonesas costumam recorrer ao uso proposital da ambiguidade
e do “caos criativo”. A alta administração geralmente emprega visões ambíguas
(ou a chamada “equivocidade estratégica”) e cria intencionalmente uma flutuação
dentro da organização. O CEO da Nissan, Yutaka Kume, por exemplo, cunhou o
slogan “Vamos mudar o fluxo”, pelo qual ele tentou promover a criatividade por
meio de uma investigação ativa de alternativas aos procedimentos estabelecidos.
Quando a filosofia ou visão da alta administração é ambígua, essa ambiguidade
leva a uma “equivocidade interpretativa” no nível da equipe de implementação.
Deve-se notar que os benefícios do “caos criativo” só podem ser percebidos

quando os membros da organização têm a capacidade de refletir sobre suas
ações. Sem reflexão, a flutuação tende a levar ao caos “destrutivo”. Schon (1983)
capta esse ponto-chave da seguinte forma: “Quando alguém reflete em ação,
torna-se um pesquisador no contexto da prática. Ele não depende das categorias
da teoria e da técnica estabelecidas, mas constrói uma nova teoria do caso
único” (p.
68). A organização criadora de conhecimento é obrigada a institucionalizar

essa “reflexão-na-ação” em seu processo para tornar o caos verdadeiramente
“criativo”.
A ambiguidade da alta administração em relação à filosofia ou visão pode
levar a uma reflexão ou questionamento de premissas de valor, bem como de
premissas factuais sobre as quais a tomada de decisão corporativa está ancorada.
As premissas de valor são de natureza subjetiva e dizem respeito a preferências;
eles tornam possível uma gama muito mais ampla de escolha. As premissas
factuais, por outro lado, são objetivas por natureza e tratam de como o mundo
real opera; eles fornecem uma gama de escolha concreta, mas limitada.
O caos às vezes é criado independentemente da filosofia da alta
administração. Um membro individual da organização pode definir uma meta
alta para elevar a si mesmo ou a equipe à qual pertence.
A busca de Hiroo Watanabe pelo carro “ideal”, desafiando o “raciocínio de
Detroit”, é um exemplo de meta elevada. Metas altas, sejam estabelecidas pela
alta administração ou funcionários individuais, aumentam o comprometimento
pessoal. Como Taiyu Kobayashi, ex-presidente da Fujitsu, apontou, metas altas
também podem intensificar a sabedoria individual:
Descontraído em um lugar confortável, dificilmente se pode pensar com
nitidez. A sabedoria é extraída de alguém que está de pé no penhasco e
está lutandoconseguido
para sobreviver. . . sem
alcançar essas
a IBM. lutas, nunca
(Kobayashi, teríamos
1985, p. 171)
Em suma, a flutuação na organização pode desencadear o caos criativo, que

induz e fortalece o comprometimento subjetivo dos indivíduos. Na operação real
do dia-a-dia, os membros da organização não enfrentam regularmente tal
situação. Mas o exemplo da Nissan mostrou que a alta administração pode
intencionalmente provocar flutuações e permitir que “equívocos interpretativos”
surjam em níveis mais baixos da organização. Essa equivocidade atua como
um gatilho para que os membros individuais mudem suas formas fundamentais
de pensar. Também ajuda a externalizar seu conhecimento tácito.
Redundância
A redundância é a quarta condição que permite que a espiral do conhecimento
ocorra organizacionalmente. Para os gerentes ocidentais que estão preocupados
com a ideia de processamento eficiente de informações ou redução de incertezas
(Galbraith, 1973), o termo “redundância” pode soar pernicioso por causa de
suas conotações de duplicação desnecessária, desperdício ou sobrecarga de
informações. O que queremos dizer aqui por redundância é a existência de
informações que vão além das necessidades operacionais imediatas dos
membros da organização. Nas organizações empresariais, a redundância refere-
se à sobreposição intencional de informações sobre atividades empresariais,
responsabilidades administrativas e a empresa como um todo.
Para que a criação do conhecimento organizacional ocorra, um conceito

cado por um indivíduo ou grupo precisa ser compartilhado por outros indivíduos
que podem não precisar do conceito imediatamente. O compartilhamento de
informações redundantes promove o compartilhamento do conhecimento tácito,
porque os indivíduos podem sentir o que os outros estão tentando articular.
Nesse sentido, a redundância de informações agiliza o processo de criação do
conhecimento. A redundância é especialmente importante no estágio de
desenvolvimento do conceito, quando é fundamental articular imagens
enraizadas no conhecimento tácito. Nesse estágio, informações redundantes
permitem que os indivíduos invadam os limites funcionais uns dos outros e
ofereçam conselhos ou forneçam novas informações de diferentes perspectivas.
Em suma, a redundância de informações traz “aprendizado por intrusão” na
esfera de percepção de cada indivíduo.
A redundância de informações também é um pré-requisito para a realização
do “princípio da redundância do comando potencial” de McCulloch (1965) – isto
é, cada parte de um sistema inteiro possui o mesmo grau de importância e tem
potencial para se tornar seu líder. Mesmo dentro de uma organização
estritamente hierárquica, informações redundantes ajudam a construir canais de
comunicação incomuns. Assim, a redundância de informações facilita o
intercâmbio entre hierarquia e não hierarquia.27
O compartilhamento de informações extras também ajuda os indivíduos a
entender onde estão na organização, o que, por sua vez, funciona para controlar
a direção do pensamento e da ação individual. Os indivíduos não estão
desconectados, mas frouxamente acoplados uns aos outros, e assumem
posições significativas em todo o contexto organizacional. Assim, a redundância
de informações fornece à organização um mecanismo de autocontrole para
mantê-la em uma determinada direção.
Existem várias maneiras de criar redundância na organização.
Uma é adotar uma abordagem de sobreposição, como ilustrado pelo
desenvolvimento de produtos “estilo rugby” das empresas japonesas, no qual
diferentes departamentos funcionais trabalham juntos em uma divisão de
trabalho “difusa” (Takeu chi e Nonaka, 1986). Algumas empresas dividem a
equipe de desenvolvimento do produto em grupos concorrentes que desenvolvem
diferentes abordagens para o mesmo projeto e depois discutem vantagens e
desvantagens de suas propostas. Essa competição interna incentiva a equipe a
olhar para um projeto de uma variedade de perspectivas. Sob a orientação de
um líder de equipe, a equipe eventualmente desenvolve um entendimento
comum da “melhor” abordagem.
Outra maneira de criar redundância na organização é por meio de uma
“rotação estratégica” de pessoal, especialmente entre áreas de tecnologia ou
funções muito diferentes, como P&D e marketing. Esse rodízio ajuda os
membros da organização a entender seu negócio a partir de múltiplas
perspectivas, tornando o conhecimento organizacional mais “fluido” e mais fácil
de colocar em prática. Permite também a cada colaborador diversificar as suas
competências e fontes de informação. A informação extra mantida por indivíduos
em diferentes funções ajuda a organização a expandir sua capacidade de
criação de conhecimento.
Uma das características mais notáveis das organizações japonesas
comparado com os seus homólogos ocidentais é o valor atribuído às informações

redundantes. As principais empresas japonesas institucionalizaram a redundância
dentro de si para desenvolver novos produtos e serviços rapidamente em
resposta a mercados e tecnologias em rápida mudança.
As empresas japonesas também desenvolveram muitos outros dispositivos
organizacionais que aumentam e mantêm a redundância. Entre eles estão
reuniões frequentes em bases regulares e irregulares (por exemplo, o
brainstorming camp da Honda ou tama dashi kai) e redes de comunicação
formais e informais (por exemplo, sessões de bebida após o horário de trabalho).
Esses dispositivos facilitam o compartilhamento de conhecimento tácito e explícito.
A redundância de informações aumenta a quantidade de informações a serem
processadas e pode levar ao problema de sobrecarga de informações. Também
aumenta o custo de criação de conhecimento, pelo menos no curto prazo (por
exemplo, diminuição da eficiência operacional). Portanto, o equilíbrio entre a
criação e o processamento da informação é outra questão importante. Uma
maneira de lidar com a possível desvantagem da redundância é deixar claro
onde as informações podem ser localizadas e onde o conhecimento é
armazenado dentro da organização.
Variedade necessária
A quinta condição que ajuda a avançar na espiral do conhecimento é a
variedade de requisitos. De acordo com Ashby (1956), a diversidade interna de
uma organização deve corresponder à variedade e complexidade do ambiente
para lidar com os desafios impostos pelo ambiente. Os membros da organização
podem lidar com muitas contingências se possuírem variedade necessária, que
pode ser aprimorada pela combinação de informações de maneira diferente,
flexível e rápida, e fornecendo acesso igual às informações em toda a
organização. Para maximizar a variedade, cada-; um na organização deve ter a
garantia do acesso mais rápido à mais ampla variedade de informações
necessárias, passando pelo menor número de etapas (Numagami, Ohta e
Nonaka, 1989).
Quando existem diferenciais de informação dentro da organização, os
membros da organização não podem interagir em igualdade de condições, o
que dificulta a busca por diferentes interpretações das novas informações. A
Kao Corp., principal fabricante japonesa de produtos domésticos, como
detergentes, acredita que todos os funcionários devem ter acesso igual às informações corpora
A Kao desenvolveu uma rede informatizada de informações para esse fim.
Tornou-se a base para trocas de opiniões entre várias unidades organizacionais
com diferentes pontos de vista.
A Kao também construiu uma estrutura organizacional, mostrada na Figura
3-8, que permite que as várias unidades organizacionais e a rede de informação
computadorizada sejam entrelaçadas de forma orgânica e flexível. Kao nomeou
essa estrutura como um “tipo de biofunção” de organização. Sob essa estrutura,
cada unidade organizacional trabalha em conjunto com outras unidades para
lidar com vários fatores e eventos ambientais, assim como um ambiente vivo.
Divisão de produtos sanitários

Divisão de produtos para casa P&D e produção
Pesquisa e tecnologia
divisão de desenvolvimento
Grupo de Assuntos Gerais Pessoal Instituto de Pesquisa de Tochigi

comitê
' Ciência fundamental
Laboratórios de ciências da vida Kao ' laboratórios
Relacionado à sociedade —Patentes e unidade de informação
grupo Pesquisa e tecnologia
unidade de desenvolvimento
Produtos para o lar ^
Divisão de vendas ____ . „. ,
f Sede para
(prevenção da poluição C Conselho de Administração^ Qnan^gi ng^d?rect ors)
, _ V promoção
^ de segurança^
Controle de vendas -------
1 grupo de desenvolvimento de distribuição\
\ Grupo de planejamento de distribuição — \ ^ Serviço de engenharia
\ Grupo de educação de produtos para o lar __ Centro EU
^Organizacional^ Criatividade total/equipe de serviço em toda a empresa/

desenvolvimento . projeto de revoluçãoJ divisão de pessoal corporativo '
^ Centro de negócios de disquete ÿ projeto
/\
Divisão química
Grupo de promoção TCR

Desenvolvimento de sistema.
Figura 3-8. A estrutura organizacional do tipo biofuncional de Kao.

Fonte: Kao Corp.
organismo faria. O corpo humano, por exemplo, reage instintivamente à

coceira coçando a parte do corpo afetada. A mensagem transmitida da pele
é recebida pelo cérebro, que ordena o movimento da mão. As glândulas
linfáticas também entram em ação, se necessário. Kao considera esse tipo
de reação em cadeia coordenada uma maneira ideal de lidar com o ambiente
externo. Kao acredita que essa estrutura “tipo biofuncional” ajuda a eliminar
a hierarquia e promover a criação de conhecimento organizacional
ção.
Desenvolver uma estrutura organizacional plana e flexível, na qual as

diferentes unidades estejam interligadas com uma rede de informações, é
uma forma de lidar com a complexidade do ambiente. Outra maneira de
reagir rapidamente a flutuações inesperadas no ambiente e manter a
diversidade interna é mudar a estrutura organizacional com frequência.
A Matsushita, por exemplo, reestruturou seu sistema divisional três vezes na
última década. Além disso, a rotação frequente de pessoal permite que os
funcionários adquiram conhecimentos multifuncionais, o que os ajuda a lidar
com problemas multifacetados e flutuações ambientais inesperadas. Essa
rotação de pessoal de ciclo rápido pode ser vista no Ministério do Comércio
Internacional e Indústria (MITI), onde os burocratas alternam de um emprego
para o outro a cada dois anos.
Modelo de cinco fases do conhecimento organizacional

Processo de Criação
Até agora, examinamos cada um dos quatro modos de conversão do

conhecimento e as cinco condições facilitadoras que promovem a criação do
conhecimento organizacional. Nesta seção, apresentamos um modelo
integrado de cinco fases do processo de criação de conhecimento organizacional, usando
os construtos básicos desenvolvidos dentro do referencial teórico e

incorporando a dimensão do tempo em nossa teoria. O modelo, que deve
ser interpretado como um exemplo ideal do processo, consiste em cinco
fases: (1) compartilhamento do conhecimento tácito; (2) criar conceitos; (3)
conceitos justificativos; (4) construir um arquétipo; e (5) conhecimento de
nivelamento cruzado (veja a Figura 3-9).
O processo de criação do conhecimento organizacional inicia-se com o
compartilhamento do conhecimento tácito, que corresponde, grosso modo,
à socialização, pois o conhecimento rico e inexplorado que reside nos
indivíduos deve primeiro ser ampliado dentro da organização. Na segunda
fase, o conhecimento tácito compartilhado por, por exemplo, uma equipe
auto-organizada é convertido em conhecimento explícito na forma de um
novo conceito, um processo semelhante à extemalização. O conceito criado
deve ser justificado na terceira fase, na qual a organização determina se o
novo conceito é realmente digno de ser perseguido. Recebendo o sinal
verde, os conceitos são convertidos na quarta fase em um arquétipo, que
pode assumir a forma de um protótipo no caso de desenvolvimento de
produto “hard” ou um mecanismo operacional no caso de inovações “soft”,
como um novo valor corporativo, um novo sistema gerencial ou uma estrutura
organizacional inovadora. A última fase estende o conhecimento criado em,
por exemplo, uma divisão para outros na divisão, para outras divisões ou
mesmo para constituintes externos no que chamamos de nivelamento
cruzado do conhecimento. Esses constituintes externos incluem consumidores,
empresas afiliadas, universidades e distribuidores. Uma empresa criadora
de conhecimento não opera em um sistema fechado, mas em um sistema aberto em
Figura 3-9. Modelo de cinco fases do processo de criação de conhecimento organizacional.

em que o conhecimento é constantemente trocado com o meio externo. Descreveremos

cada uma das cinco fases com mais detalhes a seguir.
A Primeira Fase: Compartilhando Conhecimento Tácito
Como já mencionamos repetidamente, uma organização não pode criar conhecimento

por si mesma. Como o conhecimento tácito mantido pelos indivíduos é a base da
criação do conhecimento organizacional, parece natural iniciar o processo focando no
conhecimento tácito, que é a fonte rica e inexplorada de novos conhecimentos. Mas o
conhecimento tácito não pode ser comunicado ou transmitido a outros facilmente, uma
vez que é adquirido principalmente por meio da experiência e não é facilmente expresso
em palavras. Assim, o compartilhamento do conhecimento tácito entre vários indivíduos
com diferentes origens, perspectivas e motivações torna-se o passo crítico para que a
criação do conhecimento organizacional ocorra. As emoções, sentimentos e modelos
mentais dos indivíduos devem ser compartilhados para construir confiança mútua.
Para efetivar esse compartilhamento, precisamos de um “campo” no qual os

indivíduos possam interagir uns com os outros por meio de diálogos face a face. É aqui
que eles compartilham experiências e sincronizam seus ritmos corporais e mentais. O
campo típico de interação é uma equipe auto-organizada, na qual membros de vários
departamentos funcionais trabalham juntos para atingir um objetivo comum. Exemplos
de uma equipe auto-organizada incluem a equipe Home Bakery da Matsushita e a
equipe Honda City. Na Matsu shita, os membros da equipe aprenderam com o padeiro-
chefe do Osaka International Hotel para capturar a essência da habilidade de amassar
através da experiência corporal. Na Honda, os membros da equipe compartilharam
seus modelos mentais e habilidades técnicas ao discutir para o que um carro ideal
deveria evoluir, muitas vezes com saquê e fora do escritório. Esses exemplos mostram
que a primeira fase do processo de criação do conhecimento organizacional corresponde
à socialização.
Uma equipe auto-organizada facilita a criação do conhecimento organizacional por

meio da variedade necessária dos membros da equipe, que experimentam redundância
de informações e compartilham suas interpretações da intenção organizacional. A
administração injeta o caos criativo ao estabelecer metas desafiadoras e conferir aos
membros da equipe um alto grau de autonomia. Uma equipe autônoma passa a definir
seus próprios limites de tarefas e, como uma “unidade de transposição de fronteiras”,
passa a interagir com o ambiente externo, acumulando tanto conhecimento tácito
quanto explícito.
A Segunda Fase: Criando Conceitos
A interação mais intensa entre conhecimento tácito e explícito ocorre na segunda fase.
Uma vez que um modelo mental compartilhado é formado no campo da interação, a
equipe auto-organizada então o articula através de um diálogo contínuo, na forma de
reflexão coletiva.
ção. O modelo mental tácito compartilhado é verbalizado em palavras e frases e,

finalmente, cristalizado em conceitos explícitos. Nesse sentido, essa fase corresponde à
externalização.
Esse processo de conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito é
facilitado pelo uso de vários métodos de raciocínio, como dedução, indução e abdução.
Particularmente útil para esta fase é a abdução, que emprega linguagem figurada, como
metáforas e analogias. No desenvolvimento de City, por exemplo, a equipe de
desenvolvimento da Honda fez amplo uso de linguagem figurada como “Automobile
Evolution”, “man-maximum, machine-minimum” e “Tall Boy”. A qualidade do diálogo entre
os membros da equipe também pode ser aumentada pelo uso da dialética, que infunde
uma forma criativa de pensar na organização. É um processo iterativo e espiral em que
contradições e paradoxos são utilizados para sintetizar novos conhecimentos.
Os conceitos são criados cooperativamente nesta fase através do diálogo.

A autonomia ajuda os membros da equipe a divergir seus pensamentos livremente, com a
intenção servindo como uma ferramenta para convergir seu pensamento em uma direção.
Para criar conceitos, os membros da equipe precisam repensar fundamentalmente suas
premissas existentes. A variedade necessária ajuda a equipe nesse sentido, fornecendo
diferentes ângulos ou perspectivas para analisar um problema.
Flutuação e caos, seja de fora ou de dentro, também ajudam os membros a mudar
fundamentalmente sua maneira de pensar. A redundância de informações permite que os
membros da equipe compreendam melhor a linguagem figurada e cristalizem seu modelo
mental compartilhado.
A Terceira Fase: Justificando Conceitos

Em nossa teoria da criação do conhecimento organizacional, o conhecimento é definido
como crença verdadeira justificada. Portanto, novos conceitos criados por indivíduos ou
pela equipe precisam ser justificados em algum momento do procedimento.
A justificação envolve o processo de determinar se os conceitos recém-criados são
realmente valiosos para a organização e a sociedade. É semelhante a um processo de
triagem. Os indivíduos parecem estar justificando ou filtrando informações, conceitos ou
conhecimentos de forma contínua e inconsciente ao longo de todo o processo. A
organização, no entanto, deve conduzir essa justificativa de forma mais explícita para
verificar se a intenção organizacional ainda está intacta e verificar se os conceitos que
estão sendo gerados atendem às necessidades da sociedade em geral. O momento mais
apropriado para a organização conduzir esse processo de triagem é logo após a criação
dos conceitos.28
Para organizações empresariais, os critérios normais de justificativa incluem custo,

margem de lucro e o grau em que um produto pode contribuir para o crescimento da
empresa. Mas os critérios de justificação podem ser quantitativos e qualitativos. Por
exemplo, no caso do Honda City, o conceito “Tall Boy” teve que ser justificado contra a
visão estabelecida pela alta administração – para chegar a um conceito de produto
fundamentalmente diferente

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Como as empresas japonesas criam

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi

Nova York Oxford

imprensa da Universidade de Oxford

Oxford Nova York

Copyright © 1995 pela Oxford University Press, Inc.

Oxford é uma marca registrada da Oxford University Press

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser

Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do

Impresso nos Estados Unidos da América em

Agora, vamos nos concentrar em “como” a bola é passada no rugby. Ao contrário

e tentativa e erro. Requer uma interação intensa e laboriosa entre os membros da

O estudo do conhecimento humano é tão antigo quanto a própria história humana.

Neste livro, tomamos o conhecimento como a unidade básica de análise para

Neste livro, classificamos o conhecimento humano em dois tipos. Um é o

importante fonte de competitividade das empresas japonesas. Esta é

O objetivo deste estudo é formalizar um modelo genérico de criação de

Berkeley teve um impacto profundo em nós dois. A Universidade da Califórnia,

A própria cidade de Berkeley recebeu o nome do bispo George Berkeley, filósofo

Tivemos a oportunidade de interagir com um grande número de pessoas ao

Brimm, Philippe Byosiere e muitos outros em todo o mundo.

Yaichi Aoshima, Takaya Kawamura, todos alunos de pós-graduação de Jiro,

1. Introdução ao Conhecimento nas Organizações, 3

3. Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, 56

4. Criando Conhecimento na Prática, 95

5. Processo de gerenciamento de médio a baixo

para Criação de Conhecimento, 124

6. Uma Nova Estrutura Organizacional, 160

7. Criação de Conhecimento Organizacional Global, 197

8. Implicações Gerenciais e Teóricas, 224

as empresas japonesas continuam sendo um enigma para a maioria dos ocidentais.

J Eles não são terrivelmente eficientes, empreendedores ou liberais. No entanto,

Eles são especialmente bons em trazer inovação contínua, incremental e em espiral.

4 A empresa criadora de conhecimento

competitividade nas indústrias de computadores e semicondutores. Cinco anos

Pelo menos nos últimos 50 anos, as empresas japonesas existiram em um

Introdução ao Conhecimento nas Organizações 5

Em contraste, as empresas japonesas lutaram contra a concorrência

A inovação contínua desse tipo também tem sido característica de empresas

Como as empresas japonesas trazem inovação contínua? Uma maneira é

6 A empresa criadora de conhecimento

O novo foco no “conhecimento”

Introdução ao Conhecimento nas Organizações 7

Toffler (1990) ecoa a afirmação de Drucker, proclamando que o conhecimento

Quinn (1992) compartilha com Drucker e Toffler a visão semelhante de que

8 A empresa criadora de conhecimento

A Abordagem Japonesa Distinta

Há uma razão pela qual os observadores ocidentais tendem a não abordar a

Introdução ao Conhecimento nas Organizações 9

a chave para entender as diferenças entre a abordagem ocidental do conhecimento e

Embora os administradores ocidentais estejam mais acostumados a lidar com o

Os japoneses perceberam que o conhecimento tácito não pode ser facilmente

Este episódio questiona a premissa amplamente difundida no Ocidente de que o

IO A empresa criadora de conhecimento

Na verdade, o aprendizado mais poderoso vem da experiência direta. Uma criança

A segunda implicação do conhecimento tácito decorre naturalmente da primeira.

E esse fato alimenta a inovação. A essência da inovação é recriar o mundo de acordo

Criar novo conhecimento também não é simplesmente uma questão de aprender

Introdução ao Conhecimento nas Organizações 11

A Milliken chama sua prática de SIS, para “Roubar ideias descaradamente”. A

Tornando o conhecimento tácito explícito:

Esta missão pode parecer vaga, mas na verdade forneceu à equipe