De onde surgiu o 5S?

Como ele foi

desenvolvido?

Como surgiu o 5S?

Apesar de todos acharem que tenha surgiu no Japão, há relatos de algo semelhante ao 5S no
século XVI, praticados pelos construtores de navios venezianos. Nessa época, o arsenal da
frota veneziana era considerado um benchmark de eficiência na fabricação. A Armada
empregava milhares de construtores e era estruturada por meio de linhas de montagem. As
diferentes peças dos galeões e galeras eram produzidas em diferentes oficinas e
encontravam-se na linha de montagem final.
A história conta que uma visita, em 1574 do rei Henrique III da França, levou os
construtores a construírem uma galera inteira nas duas horas em que Henrique assistia a um
banquete no Grande Salão do Armada. Se o som da linha de produção construindo o navio
foi ou não ouvido, era uma questão de conjuntura, mas isso demonstrava adequadamente a
eficiência da operação de construção naval.

Como o 5S foi parar na cozinha?

Se você gosta de cozinhar, você pode estar familiarizado com o termo francês “mise en
place”, que significa “colocar no lugar”. Esta é uma prática utilizada em cozinhas
profissionais para organizar todos os materiais e ferramentas que um chef precisa no ponto
de uso para que o possa se concentrar na culinária em vez da procura e pré-preparação dos
alimentos. O crédito para a prática do “mise en place” é muitas vezes atribuída a Georges
Auguste Escoffier, chef preeminente da França no início do século XX. Ele também é o
responsável pela codificação dos cinco molhos-mãe. (Que naturalmente são branco,
marrom, velouté, Hollandaise e tomate).

Outra versão, remonta a 1827, Charles A. Goodrich. Ele, um escritor americano e ministro
da congregação, popularizou o bordão “um lugar para tudo e tudo em seu lugar” quando
escreveu e publicou seu famoso artigo “Limpeza”. Nele, defendia a importância de manter
uma fazenda ordenada como um meio de economia e conforto e também como um remédio
para o mal. Embora o crédito do bordão seja atribuído à Goodrich, a raízes dessa visão
podem ser encontradas em outros textos religiosos incluindo um poema atribuído a Santo
Agostinho.

Mas qual é a relação da Toyota e do 5S?

No pós Segunda Guerra Mundial, o fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro
e o engenheiro-chefe Taiichi Ohnodesenvolveram o Sistema Toyota de Produção, ou TPS.
Essa construção, com os ensinamentos do Deming, Juran e outros expoentes, é a gênese da
filosofia que ainda fornece a base para a fabricação e para logística da gigante
automobilística japonesa.
Em uma visita aos EUA, os três estudaram a linha de montagem na Ford e, embora
reconhecendo a grandeza da sua máquina de fabricação, eles ficaram consternados com o
lixo. Mesmo sendo uma linha de montagem, havia espera (estoque em processo parado) em
muitas etapas e muitas pilhas de peças entre as operações. Outro ponto levantado, foi sobre
a falta de flexibilidade da linha, que quando ligada, gerava em pouco tempo uma
superprodução (grandes estoques) e por isso, era obrigada a parar. Essa variação, levava a
uma rotina de demissões e recontratações, gerando custos adicionais.
Toyoda também visitou o Supermercado Piggly Wiggly e ficou bastante impressionado com
o seu sistema de reordenação e reabastecimento conforme os itens eram comprados. Esta é
foi a base para o que é agora chamado de “just in time” ou inventário JIT. Para conseguir
isso na Toyota, eles reduziram o estoque para o que eles precisariam por um curto período
de tempo e o reordenaram de acordo com a utilização. Este foi o verdadeiro ponto de
partida da história de 5S. O objetivo do 5S era dar um sentimento de propriedade do
processo a cada funcionário.

Como o 5S ganhou o mundo?

Após a publicação da Machine, CEOs e gerentes de negócios queriam mais livros sobre os
métodos da Toyota, especialmente livros instruindo as empresas a implantarem essas ideias
em sua produção. Empresas de todo o mundo queriam saber exatamente o que a Toyota
estava fazendo e o que lhe dava vantagem sobre seus concorrentes.

Diversos livros e manuais foram impressos mostrando os “segredos” da produção Toyota. O

primeiro livro na língua inglesa dedicado exclusivamente a explicar o método 5S foi
chamado The 5S’s: Five Keys to a Total Quality Environment, publicado por Takashi
Osada em 1991. Quatro anos mais tarde, Hiroyuki Hirano publicou uma introdução ao
método 5S intitulado 5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S
Implementation. Estes dois livros resumiram o método 5S de uma maneira que era fácil
para as empresas fora do Japão a seguir.
Os livros eram ligeiramente diferentes em ênfase. O livro de Hirano tomou uma
aproximação prática, mão na massa. Já o livro de Osada, partia para a linha mais conceitual
e incluía maior discussão sobre a filosofia de gestão. Enquanto ambos enfatizaram a
importância de ter pistas visuais de trabalho, Hirano colocava o termo “local de trabalho
visual” no título do seu livro.

Como uma ferramenta de negócios, 5S tinha várias coisas a seu favor, além da proposição
de senso comum de que um local de trabalho bem arranjado é mais eficiente. Primeiro, o 5S
era um método fácil de entender. Além disso, era relativamente barato para colocar no
lugar. Por estas e outras razões, 5S logo se tornou uma das técnicas mais populares de
produção enxuta.

Como começou o 5S moderno?

Rod Gapp e seus colegas da Griffith University na Australia, escreveram um artigo para
esclarecer os erros comuns cometidos na história do 5S. Gapp observa que o 5S começa a
ser discutido na literatura japonesa em 1972, baseando-se em versões anteriores de 2S e 4S.
Gapp credita Takashi Osada a estruturação da metodologia. Ele o faz, dada a formalização
da descrição da aplicação de 5S às empresas no início dos anos 1980, antes do lançamento
do livro de Hirano.
Isso importa? Bem, sugere uma história mais longa do que às vezes assumimos, e também
mais tempo dedicado ao desenvolvimento do método. Gapp e seus colegas analisaram o uso
de 5S por meio de uma série de papers japoneses. Pelos artigos, Gapp verificou que alguns
termos sempre se agruparam de maneira consistente:

 Ordem – Seiri e Seiton

 Limpeza – Seiso e Seiketsu
 Disciplina – Shitsuke
Ordem e limpeza foram ideias muitas vezes relacionadas com kaizen – melhoria. Gapp
fornece uma análise sutil da associação dos vários conceitos e do contexto em que foram
usadas por autores japoneses. É evidente que eles preveem uma maneira de fazer as coisas
que se aplica tanto aos processos de gestão quanto à organização de um escritório.

James van Patten fornece uma análise perspicaz das implicações disso na prática. O
trabalho de Van Patten vale a pena ser lido. Gosto particularmente de seu argumento de que
a ordenação pode ser igualmente aplicada para classificar todo o trabalho em necessário e
desnecessário – ou talvez, nas atividades que agregam e que não agregam valor. Ele
também sugere que o ponto-chave do estágio de limpeza está na identificação do que
causou os problemas que você identificou. E, para aplicar o senso de limpeza, você deve
trabalhar no como evitar que eles aconteçam novamente.

A importância disto é que não é exatamente no como você traduz cada palavra que importa,
nem exatamente quantos “S” você escolhe usar. A chave está em vê-lo não apenas como
uma maneira de arrumar, mas também como uma forma de considerar como você trabalha,
o que agrega valor e como você comunica isso.

Como cada autor contribuiu para o 5S?

Hirano forneceu uma estrutura clara para o 5S. Ele apontou uma série de passos
identificáveis para a implantação do método. Os gerentes ocidentais, por exemplo, sempre
reconheceram a necessidade de decidir sobre quais locais os materiais e ferramentas
necessários para o trabalho, deveriam ficar.
E o 5S tinha como princípio que itens não essenciais ao processo deveriam ser removidos,
armazenados em outro lugar ou eliminados completamente. Diferenciando Seiri e Seiton,
Hirano fez a distinção explícita. Ele ensinou sua audiência que qualquer esforço para
melhoria do layout de produção, deveria começar com a remoção dos itens.

Hirano também lembrou o mundo do efeito Hawthorne. Todos nós podemos introduzir
mudanças e enquanto as pessoas considerarem que essa mudança é foco da alta gestão, os
benefícios continuarão. Ou seja, se os colaboradores sabem que a alta gestão “comprou” o
programa, ele vai para frente, caso contrário, será abandonado. Quando capacitamos os
colaboradores no Programa Lean Seis Sigma em White Belt, Yellow Belt, Green
Belt, Black Belt ou Especialista Lean, temos que ter apoio da alta direção.
Gerentes ocidentais, em particular, podem ter se beneficiado da distinção entre os elementos
processuais ou mecânicos, Seiketsu, de manter essas questões e a mudança cultural em
foco, Shitsuke, que é uma abordagem distinta para trazer uma nova maneira de trabalhar.
Uma série de publicações sobre o assunto questionaram se esta cultura pode realmente ser
abordada como parte de um exercício de âmbito relativamente limitado.

O a abordagem do kaizen, mais amplo, é construída, entre outras coisas, sobre a avaliação
de todos os membros da força de trabalho da empresa. Se os funcionários não se sentem
valorizados dentro da cultura geral da empresa, talvez a mudança necessária não seja o 5S,
mas uma abordagem mais integrada.

O que é o 5S?
O que é o 5s?
5S é um sistema para organizar o ambiente de trabalho de maneira a torná-lo mais
produtivo, evitando desperdícios. Ele é uma das ferramentas mais famosas do lean, podendo
ser aplicado em diversas organizações, como fábricas, hospitais, escritórios, etc. Este
sistema se concentra em colocar tudo onde ele pertence e manter o local de trabalho limpo,
o que torna mais fácil para as pessoas fazerem seus trabalhos sem perder tempo ou se
arriscarem em trabalhos perigosos.
O termo 5S vem de cinco palavras japonesas:

 Seiri
 Seiton
 Seiso
 Seiketsu
 Shitsuke
Em português, essas palavras costumam ser traduzidas para:

 Ordenar
 Organizar
 Limpar
 Padronizar
 Sustentar (autodisciplina)
Cada S representa uma parte de um processo de cinco etapas que pode melhorar a função
geral de um negócio. Na FM2S temos um curso específico de 5s, mas neste post vamos
comentar um pouco sobre a implementação dessa ferramenta. Também temos um curso
grátis de Lean, de maneira geral, que pode te ajudar a entender a essência do 5s.

De onde surgiu o 5S?

A 5S começou como parte do Toyota Production System (TPS), o método de fabricação
iniciado pelos líderes da Toyota Motor Company no início e meados do século XX. Esse
sistema, muitas vezes chamado de manufatura enxuta no Ocidente, visa aumentar o valor de
produtos ou serviços para os clientes. Isso geralmente é feito encontrando e eliminando o
desperdício dos processos de produção.
A manufatura enxuta envolve o uso de muitas ferramentas, como 5S, kaizen, kanban,
jidoka, heijunka e poka-yoke. O 5S é considerado uma parte fundamental do Sistema
Toyota de Produção porque, até que o local de trabalho esteja em um estado organizado e
limpo, é difícil alcançar resultados consistentemente bons. Um espaço bagunçado e confuso
pode levar a erros, lentidão na produção e até mesmo acidentes, que interrompem as
operações e afetam negativamente uma empresa.

Por ter uma instalação sistematicamente organizada, uma empresa aumenta a probabilidade
de que a produção ocorra exatamente como deveria.

Os benefícios do 5S
Com o tempo, a metodologia 5S leva a muitos benefícios, incluindo:

 Custos reduzidos
 Maior qualidade
 Produtividade aumentada
 Maior satisfação dos funcionários
 Um ambiente de trabalho mais seguro.

O que são os sensos e como implementá-los?

O conceito 5S pode parecer um pouco abstrato neste momento, mas na realidade é uma
ferramenta muito prática e prática que todos no ambiente de trabalho podem fazer parte.

O 5S envolve avaliar tudo o que está presente em um espaço, removendo o que é

desnecessário, organizando as coisas logicamente, executando tarefas domésticas e
mantendo esse ciclo em andamento. Organize, limpe, repita.

Vamos dar uma olhada em cada uma das partes do 5S.

Ordenar
O primeiro passo do 5S, o senso de ordem, envolve passar por todas as ferramentas, móveis,
materiais, equipamentos, etc. em uma área de trabalho para determinar o que precisa estar
presente e o que pode ser removido. Algumas perguntas a serem feitas durante essa fase
incluem:

 Qual é o objetivo deste item?

 Quando este item foi usado pela última vez?
Com que frequência é usado?
 Quem usa isso?
 Isso realmente precisa estar aqui?
Essas perguntas ajudam a determinar o valor de cada item. Um espaço de trabalho pode ser
melhor sem itens desnecessários ou itens usados com pouca frequência. Essas coisas podem
atrapalhar ou ocupar espaço.Tenha em mente que as melhores pessoas para avaliar os itens
em um espaço são as pessoas que trabalham nesse espaço. Eles são os únicos que podem
responder às perguntas acima.
Quando um grupo determinou que alguns itens não são necessários, considere as
seguintes opções:
 Dê os itens para um departamento diferente
 Reciclar
 Jogar fora
 Vender os itens
 Colocar itens no almoxarifado
Para casos em que o valor de um item é incerto – por exemplo, uma ferramenta não foi
usada recentemente, mas alguém acha que pode ser necessária no futuro – use o método
da etiqueta vermelha. Tags vermelhas são geralmente tags de papelão ou adesivos que
podem ser anexados aos itens em questão. Os usuários preenchem informações sobre o
item, como:
 Localização
 Descrição
 Nome da pessoa que aplica a tag
 Data da aplicação.
Em seguida, o item é colocado em uma “área de etiqueta vermelha” com outros itens
questionáveis. Se após um período de tempo designado (talvez um mês ou dois) o item não
tiver sido usado, é hora de removê-lo do espaço de trabalho. Não vale a pena apostar em
coisas que nunca se acostumaram, já que ocupam espaço.

Organizar
Uma vez que a desordem extra se foi, é mais fácil ver o que é o quê. Agora os grupos de
trabalho podem criar suas próprias estratégias para classificar os itens restantes. Coisas a
considerar:

 Quais pessoas (ou estações de trabalho) usam quais itens?

 Quando os itens são usados?
 Quais itens são usados com mais frequência?
 Os itens devem ser agrupados por tipo?
 Onde seria mais lógico colocar itens?
 Algumas colocações seriam mais ergonômicas para os trabalhadores do que outras?
 Algumas colocações reduziriam o movimento desnecessário?
 São necessários mais recipientes de armazenamento para manter as coisas organizadas?
Durante essa fase, todos devem determinar quais arranjos são mais lógicos. Isso exigirá
pensar através de tarefas, a frequência dessas tarefas, os caminhos que as pessoas tomam
através do espaço, etc.As empresas podem querer parar e pensar sobre o relacionamento
entre a organização e os esforços maiores do Lean. Que arranjo causará a menor quantidade
de resíduos?

Na fabricação enxuta, os resíduos podem assumir a forma de:

 Defeitos
 Tempo de espera
 Movimento extra
 Inventário em excesso
 Superprodução
 Processamento extra
 Transporte desnecessário
 Talentos não utilizados
Limpar
Todo mundo acha que sabe o que é limpeza, mas é uma das coisas mais fáceis de ignorar,
especialmente quando o trabalho fica pesado (coisa comum no dia a dia). O estágio de
Limpar do 5S se concentra na limpeza da área de trabalho, o que significa varrer, esfregar,
remover o pó, limpar superfícies, colocar ferramentas e materiais, etc.

Além da limpeza básica, este S também envolve a realização de manutenção regular em

equipamentos e máquinas. Planejar a manutenção antecipadamente significa que as
empresas podem detectar problemas e evitar quebras. Isso significa menos tempo perdido e
nenhuma perda de lucros relacionada a interrupções no trabalho.

Limpeza no local de trabalho pode não parecer empolgante, mas é importante. E não deve
ser deixado apenas para o pessoal de limpeza. No 5S, todos assumem a responsabilidade de
limpar seu espaço de trabalho, idealmente diariamente. Isso faz com que as pessoas se
apropriem do espaço, o que a longo prazo significa que as pessoas serão mais investidas em
seu trabalho e na empresa.

Padronizar
Quando as três primeiras etapas do 5S forem concluídas, as coisas devem ficar muito boas.
Todo o material extra se foi, tudo está organizado, os espaços são limpos e o equipamento
está em boas condições de funcionamento.

O problema é que, quando o 5S é novo em uma empresa, é fácil limpá-lo e se organizar … e

depois, lentamente, deixar as coisas voltarem ao que eram. A padronização torna o 5S
diferente do típico projeto de limpeza de molas. Padronizar sistematiza tudo o que acabou
de acontecer e transforma os esforços de uma só vez em hábitos. Padronizar atribui tarefas
regulares, cria agendamentos e envia instruções para que essas atividades se tornem rotinas.
Ele faz procedimentos operacionais padrão para 5S para que a ordem não caia no
esquecimento.

Dependendo do espaço de trabalho, uma lista de verificação 5S ou um gráfico diário pode

ser útil. Um cronograma publicado indicando com que frequência certas tarefas de limpeza
devem ocorrer e quem é responsável por elas é outra ferramenta útil.

Inicialmente, as pessoas provavelmente precisarão de lembretes sobre o 5S. Pequenas

quantidades de tempo podem ser reservadas diariamente para tarefas 5S. Mas com o tempo,
as tarefas se tornarão rotineiras e a organização e limpeza do 5S se tornarão parte do
trabalho regular.

Sustentar
Uma vez que os procedimentos padrão para 5S estão em vigor, as empresas devem realizar
o trabalho contínuo de manter esses procedimentos e atualizá-los conforme necessário.
Sustentar refere-se ao processo de manter o 5S funcionando sem problemas, mas também
de manter todos envolvidos na organização. Os gerentes precisam participar, assim como os
funcionários no chão de fábrica, no depósito ou no escritório. Sustentar é fazer do 5S um
programa de longo prazo, não apenas um evento ou um projeto de curto prazo. Idealmente,
o 5S se torna parte da cultura de uma organização. E quando o 5S é sustentado ao longo do
tempo, é quando as empresas começam a perceber resultados positivos contínuos.