Folga Organizacional no Processo Oramentrio Versus Remunerao Varivel: O Caso de Uma Empresa de Grande Porte do Sul do Brasil

Autoria: Ilse Maria Beuren, Jos Ari Verhagem

RESUMO O alinhamento das pessoas componentes da organizao com a sua estratgia fundamental para que elas desempenhem atividades condizentes com os objetivos organizacionais. Neste sentido as empresas precisam investir em processos de gesto que motivem os colaboradores e os direcionem no atendimento dos aspectos que so importantes para a organizao. Os sistemas de remunerao podem ser utilizados para ajudar a cumprir esses objetivos. Assim o estudo objetivo verificar em que medida a remunerao varivel um incentivo para os gestores criarem folga no processo oramentrio. Pesquisa descritiva com abordagem quantitativa foi realizada por meio de uma survey em empresa de grande porte do sul do Brasil, que possui na composio da remunerao de seus colaboradores, remunerao varivel atrelada a metas oramentrias. Um questionrio foi encaminhado no ms de novembro de 2010 para 48 gestores, sendo que a amostra constitui-se dos 32 respondentes da pesquisa. O instrumento de coleta de dados consistiu de um questionrio traduzido da pesquisa de Onsi (1973), composto por 42 questes fechadas, envolvendo escala Likert, com fatores de 14 dimenses da prtica da gesto do oramento, focalizando a folga oramentria. Para delimitar a existncia ou no dos elementos de folga organizacional utilizou-se de estatstica descritiva, com clculo de freqncia. Em seguida, verificaram-se as mdias das notas das respostas e compararam-se dois grupos de respondentes: os com maior e os com menor atingimento das metas oramentrias. Conforme os achados da pesquisa de Onsi (1973), os motivos para a criao de folga oramentria decorrem do interesse dos gestores em apresentar desempenhos superiores em relao ao previsto no oramento. Assim, o pressuposto desta pesquisa que empresas que tem na composio de sua poltica salarial componentes de remunerao varivel atreladas a metas oramentrias so propensas a criar folga organizacional, pelos seus gestores, no processo de gesto do oramento. Os resultados da pesquisa indicaram que os gestores que tiveram desempenho inferior no atingimento das metas tm maior propenso para criar folga em seus oramentos. Assim conclui-se que a remunerao varivel atrelada a metas oramentrias pode contribuir para a prtica de criar folga no processo oramentrio. Ressalta-se que o acompanhamento do oramento e a deteco de folga inibem de certa forma a propenso para os gestores criar folga no processo oramentrio. Como principal limitao do estudo tem-se que os resultados da pesquisa no podem ser generalizados, ou seja, restringem-se empresa pesquisada. Portanto, esse aspecto pode despertar interesse de outros pesquisadores para reaplicar a pesquisa em outras organizaes e assim comparar os resultados encontrados.

1 INTRODUO O alinhamento das pessoas componentes da organizao com a sua estratgia fundamental para que elas desempenhem atividades condizentes com os objetivos organizacionais. Neste sentido as empresas precisam investir em processos de gesto que motivem os colaboradores e os direcionem no atendimento dos aspectos que so importantes para a organizao. Os sistemas de remunerao podem ser utilizados para ajudar a cumprir esses objetivos. Corra (1999, p.33) defende que a motivao no trabalho fundamental para que as pessoas passem a exercer suas potencialidades a favor da empresa. H diversas formas de compor o sistema de remunerao das empresas, sendo que uma delas a participao nos resultados. Esta consiste em um dos tipos de remunerao varivel empregada pelas empresas no sistema de recompensas de seus empregados. A remunerao varivel, juntamente com a remunerao funcional (fixa) e de outras formas de remunerao, formam os sistemas de remunerao estratgica da organizao. A participao no resultado tem o intuito de recompensar tanto os esforos individuais, bem como os coletivos, pela contribuio aos resultados globais da empresa. Geralmente as metas individuais, bem como as corporativas, esto atreladas ao oramento da empresa. O oramento para as empresas uma das principais ferramentas de gesto. De acordo com Frezatti (2006, p. 44), o oramento um dos pilares da gesto e uma das ferramentas fundamentais para que o accountability, a obrigao dos gestores de prestar contas de suas atividades, possa ser encontrado. Espejo (2008, p. 73) destaca que concomitantemente a duas funes organizacionais essenciais ao gestor, o planejamento e o controle, emerge o oramento como artefato contbil, que possibilita o direcionamento dos objetivos de longo prazo em um perodo de curto prazo, revelando a misso da empresa nos nveis tticos e operacionais. O processo oramentrio nas empresas, quando a gesto participativa, isto , quando a gesto no ocorre de forma unilateral no sentido de cima para baixo na estrutura, construdo pelos gestores. A avaliao dos gestores baseada em metas individuais e coletivas, atreladas ao oramento, pode gerar interesse oportunista, propenso a criao de folga no oramento. A criao de folga no oramento significa a escolha de um padro que possa ser facilmente atingido. A inclinao dos gestores em criar folga oramentria pode comprometer a eficcia do sistema oramentrio da empresa. Neste sentido, um sistema de controle gerencial robusto, em que as regras so claras e as distores oramentrias so discutidas, pode trazer mais segurana na conduo dos negcios. De acordo com Espejo (2008, p. 73), o alcance do alvo desejado exposto por meio da comparao dos resultados alcanados e os pretendidos, possibilitados por processos de controle. Contudo, controle e autonomia so conceitos conflitantes e a escolha do modelo de gesto determina a soluo tima entre eles. Com base no exposto, independentemente da metodologia ou do sistema de controle oramentrio que as organizaes utilizem, uma questo que se apresenta : As empresas com remunerao varivel, em que as metas esto relacionadas ao oramento, tm maior propenso a criar folga no processo oramentrio? Esta questo motivou a presente pesquisa, que tem como objetivo verificar em que medida a remunerao varivel um incentivo para os gestores criarem folga no processo oramentrio. A pesquisa justifica-se tanto sob o ponto de vista terico quanto prtico, pela contribuio que se busca dar ao desenvolvimento e ampliao da investigao sobre o tema. Pretende-se avanar nos estudos sobre folga organizacional e contribuir com pesquisas anteriores que foram realizadas em mbito internacional e nacional, considerando diferentes ambientes e perspectivas sobre folga oramentria. Sender e Fleck (2004) examinaram a folga organizacional em dois bancos brasileiros: Banco do Brasil e Banco Ita. Por meio de anlise de natureza qualitativa procuraram evidncias da ocorrncia de folga na recompensa a stakeholders e de sua aderncia 2

estratgia declarada nas instituies investigadas. Os resultados do estudo mostraram que o Banco Ita recompensa com folga funcionrios e gerentes no quesito remunerao, alm de acionistas em crescimento do capital e segurana no investimento. No Banco do Brasil, por sua vez, comunidade e governo so recompensados com folga, embora tais aes no sejam aderentes estratgia declarada. Indjejikian e Matejka (2006) estudaram os determinantes da folga organizacional em uma amostra de 104 unidades de negcios de grandes empresas descentralizadas dos Estados Unidos. Para verificar como os sistemas de contabilidade gerencial afetam a folga, os autores mediram a folga organizacional de acordo com as metas de desempenho dos gestores das unidades de negcios. Concluram que a assimetria de informao entre os controllers da sede da empresa e das unidades de negcios est positivamente associado com a folga organizacional. Verificaram ainda que a folga maior quando os controllers das unidades de negcios focalizam mais suas responsabilidades de suporte de apoio local do que suas responsabilidades de controle global. Junqueira, Oyadomari e Moraes (2010) analisaram a adequao do construto terico de reservas oramentrias previsto na literatura, empregando, para tanto, uma abordagem epistemolgica e anlise bibliogrfica. Os autores selecionaram e examinaram os principais estudos empricos sobre reservas oramentrias ou folga oramentria, procurando identificar a definio de folga oramentria, a metodologia e seus principais resultados. Na anlise realizada identificaram as principais causas das reservas oramentrias e como se pode atenu-las. Constataram que as reservas so influenciadas pelo estilo do sistema oramentrio. Quando o oramento base da avaliao de desempenho, h uma tendncia maior de aumentar a reserva. Em um estudo verificaram que as reservas aumentam quando o sistema oramentrio rgido. Por fim, constataram que apesar de algum avano, os estudos ainda no so conclusivos quanto s caractersticas das organizaes que apresentam maior propenso para a constituio de reservas, bem como dos instrumentos necessrios para evit-la. Oliveira, Lavarda e Paton (2010) identificaram potenciais fatores culturais favorveis criao da reserva oramentria nas organizaes, associados ao ciclo de vida organizacional. A partir das respostas dos gestores dos departamentos que apresentaram folga oramentria, os autores constataram que h perfis destoantes dos demais respondentes, demonstrando menor predisposio obedincia aos valores e orientao tica. Com base nos resultados da pesquisa concluram que os valores e a orientao tica so potencialmente fatores determinantes da existncia de folga oramentria nas empresas. No presente estudo busca-se investigar em que medida a remunerao varivel um incentivo para os gestores criarem folga no processo oramentrio em uma empresa que tem sua poltica salarial atrelada remunerao varivel e algumas mtricas de desempenho so lastreadas no oramento. Conforme os achados da pesquisa de Onsi (1973), os motivos para a criao de folga oramentria decorrem do interesse dos gestores em apresentar desempenhos superiores em relao ao previsto no oramento. Assim, o pressuposto desta pesquisa que empresas que tem na composio de sua poltica salarial componentes de remunerao varivel atreladas a metas oramentrias so propensas a criar folga organizacional, pelos seus gestores, no processo de gesto do oramento. 2 FOLGA ORGANIZACIONAL Nos estudos identificados acerca da folga organizacional no h consenso para uma definio nica do assunto e nem mesmo sobre a sua influncia efetiva nas organizaes. Tais constataes podem ser observadas em Quintas e Beuren (2011), que analisaram as abordagens sobre folga organizacional no contexto das pesquisas publicadas em peridicos cientficos internacionais. Na pesquisa realizada, considerando publicaes em mbito

internacional, tendo como referncia o termo folga organizacional, constataram que os estudos sobre folga organizacional so amplos e complexos. Segundo Quintas e Beuren (2011), as pesquisas sobre folga organizacional apresentam conceitos diversos e evolutivos e as abordagens sobre inovao e estratgia so pontos chaves para as pesquisas relacionadas ao tema, uma vez que foram as mais encontradas na literatura. Entretanto, a mensurao desses tipos de folga de recursos ainda so pontos obscuros nas pesquisas desenvolvidas. Em relao s disciplinas das cincias sociais aplicadas que abordaram o tema folga organizacional, foi notada predominncia na rea da administrao (inovao, tecnologia e desempenho), sendo localizado apenas um trabalho na rea de contabilidade. As autoras concluram que pesquisas sobre definio de folga organizacional e de suas relaes com aspectos do ambiente organizacional esto evoluindo e sinalizam discusses mais amplas. Cyert e March (1963) explicam que a folga organizacional o excesso de recursos disponveis para a empresa acima do necessrio para atender as suas necessidades imediatas. Conforme o autor, trata-se de uma disparidade entre os recursos disponveis para a organizao e os pagamentos necessrios para manter a coalizo. Ou seja, a folga representa a diferena entre os recursos existentes e a demanda efetiva. Sharfman et al. (1988) definem folga como recursos em excesso, potencialmente recuperveis que uma organizao necessita para manter suas operaes normais. Bormiley (1991) amplia este conceito, ao aduzir que folga organizacional o excesso de recursos que uma organizao pode utilizar para aliviar as diferenas entre mudanas no ambiente em que opera e a necessidade de respostas organizacionais. Tang e Peng (2003) explicam que a folga pode ser utilizada como proteo empresa de turbulncias no ambiente. Nota-se, portanto, que a folga organizacional est relacionada ao excesso de recursos alm do necessrio. Esses recursos referem-se ao excesso de empregados, capacidade no utilizada ou ociosa e despesas de capital desnecessrias (NOHRIA e GULATI, 1995; LIMA, 2008). Bourgeois (1981) comenta que a folga possibilita a criao e incentiva a organizao competir no seu ambiente de forma mais ousada. Assim, a organizao pode ser mais inclinada para se aventurar em territrios desconhecidos ou no testados e incorrer em maiores riscos. Em uma linha similar, Cyert e March (1963) expem que a folga possibilita que as organizaes faam experincias de forma mais segura com novas estratgias e projetos inovadores, que podem no ser aprovados em um ambiente com recursos limitados. Fao (2009) expe que a literatura destaca que a folga organizacional pode facilitar a adaptao, a inovao, a criatividade e a tomada de risco de uma organizao, provendo os recursos necessrios a essas posturas. A folga ainda permite absorver falhas, explorar novas idias alm das necessidades atuais e suportar custos de desenvolvimentos e implementao de inovaes. Segundo Fac (2009, p. 68), o tema folga organizacional, pode ser visto sob um prisma que, ao mesmo tempo em que promove um incentivo para oportunidades de inovao, tambm uma forma de desperdcio e gastos que afetam negativamente resultados de desempenho da empresa. Sender (2004) agrupou os recursos que podem ser considerados como folga em: recursos humanos, recursos fsicos e recursos financeiros. No caso de recursos humanos, a folga est no excesso de pessoas trabalhando na organizao, alm da sua necessidade, ou at mesmo, com horas de folga. Os recursos fsicos referem-se capacidade de mquina, existncia de matria-prima ou outros recursos alm do mnimo necessrio para a realizao das atividades da empresa. J a folga de recursos financeiros, pode ser encontrada quando h salrios mais altos do que o necessrio, preos mais baixos do que o necessrio, dividendos mais altos do que o necessrio, capital no utilizado.

Outro aspecto abordado da folga na literatura quanto aos seus tipos. Os autores tm apresentado diferentes classificaes para a folga organizacional, porm com caractersticas similares entre os tipos. A primeira classificao foi feita por Bourgeois e Singh (1983), que a tipologia mais abordada na literatura, em que classificam a folga organizacional em folga disponvel, folga recupervel e folga potencial. A folga disponvel refere-se aos recursos disponveis e que ainda no esto comprometidos em alocaes especficas, normalmente associadas ao excesso de liquidez (SENDER, 2004; LIMA, 2008). A folga recupervel representa os recursos que j foram absorvidos pela atividade operacional, mas que podem ser recuperados pela reduo, reavaliao, de algumas despesas, como exemplo o excesso de despesas gerais, reduo de custos elevados (SENDER, 2004). Por sua vez, a folga potencial representa a habilidade de a empresa obter recursos extras do ambiente, como habilidade de aumentar o capital, levantando um emprstimo adicional ou colocando aes no mercado (BOURGEOIS e SINGH, 1983; SENDER, 2004; LIMA, 2008). Outro tipo de folga abordada na literatura a folga oramentria. Neste tipo de folga, considera-se que os gestores usam o oramento como instrumento para conseguir folga oramentria. Ou seja, h a superestimao dos valores de despesas fixadas e/ou subavaliao dos valores de receitas estimadas no planejamento oramentrio. Antes da exposio deste assunto, faz-se uma rpida explanao sobre o processo oramentrio. 3 PROCESSO ORAMENTRIO O oramento um instrumento de grande valia para as organizaes, sendo considerado o principal artefato do sistema de controle gerencial de quase todas as entidades (HANSEN, OTLEY e VAN DER STEDE, 2003; FREZATTI, 2008). Frezatti (2008) menciona que o oramento estabelece um compromisso entre gestores e a estratgia deliberada pelas organizaes. Leite et al. (2008) comentam que no Brasil, o oramento, teve sua aplicao, primeiramente, na administrao pblica desde a criao do Errio Rgio e do Conselho da Fazenda, em 1808, com a vinda de D. Joo VI. Entretanto, conforme ressalta Lunkes (2003), somente a partir de 1940 que ele passou a ser foco de estudos no pas, e em 1970 que ocorreu seu apogeu, poca em que as empresas passaram a adot-lo com mais freqncia. Anthony e Govindarajan (1998, p. 461) relatam algumas caractersticas do oramento, sendo elas: a) estima o potencial de lucro; b) apresentado em termos monetrios, mesmo que as cifras possam ser fundamentadas em valores no monetrios, como por exemplo, unidades a serem vendidas e/ou produzidas; c) geralmente compreende o perodo de um ano; d) um compromisso gerencial, no qual os executivos se responsabilizam pelo cumprimento dos objetivos definidos no oramento; e) a proposta oramentria aprovada por autoridade mais alta do que os responsveis pela execuo do oramento; f) uma vez aprovado, o oramento s pode ser alterado sobre condies especiais; g) h um acompanhamento do desempenho financeiro real, comparando-o com o oramento e as variaes so analisadas e explicadas. A partir de uma reviso na literatura, Frezati et al. (2008) destacaram alguns benefcios advindos do oramento, sendo eles: define metas e objetivos e serve como benchmarks para futura avaliao de desempenho; prov uma forma de alocar recursos entre os departamentos e as reas; coordena as atividades por meio da integrao dos planos das vrias reas e auxilia para que estes estejam na mesma direo; prov uma forma de 5

comunicao gerencial acerca dos planos; fora os gerentes a pensar sobre aes para o futuro, evitando que estes, na ausncia do oramento, gastem esforos em aes do dia-a-dia. Mussa, Rgo e Securato (2010) identificaram algumas crticas ao processo oramentrio, sendo citadas 12 delas conforme evidenciadas por Neely et al. (2001): consomem muito tempo para sua elaborao; restringem a responsabilidade e so restritos mudana; raramente so focados estrategicamente e muitas vezes contraditrios; adicionam pouco valor, dado o limitado tempo de consecuo do oramento; concentram-se em reduo de custos e no no acrscimo de valor; transmitem apenas o comando e controle vertical; no ilustram a estrutura emergente de interligaes que as organizaes esto adotando; encorajam o jogo e a adoo de comportamentos disfuncionais; so desenvolvidos e atualizados com pouca freqncia, basicamente de forma anual; so fundamentados em premissas sem suporte real; reforam as barreiras interdepartamentais em detrimento do conhecimento compartilhado e desmotivam as pessoas. Um destes comportamentos disfuncionais expostos na literatura, a folga oramentria ou reservas oramentrias, conforme exposto por alguns autores. A folga oramentria ocorre quando h uma superestimao de custos/despesas ou subestimao de receitas, fazendo com que os objetivos oramentrios sejam fceis de serem atingidos. Onsi (1973) pesquisou empiricamente as conexes entre o sistema oramentrio e a propenso para criar folga oramentria. O autor realizou entrevista com 32 gerentes de cinco multinacionais norte-americanas com estrutura divisional. Constatou que 80% dos gerentes que entrevistou afirmaram introduzir folgas no oramento, principalmente quando o oramento base da avaliao de desempenho. Concluiu que a folga oramentria influenciada pelo estilo do sistema oramentrio. E que a participao no processo de elaborao do oramento pode reduzir a necessidade de se criar folga por parte dos gerentes. A propenso em constituir folga pode decorrer da nfase no oramento em termos de evidenciao de desempenho, do modo de conduo do oramento participativo, da assimetria informacional e da incerteza quanto s informaes disponveis para o planejamento (DAVILA; WOUTERS, 2005). Para reduzir a folga oramentria, os autores recomendam que deva existir feedback do desempenho, maior participao no oramento, implantao de medidas de controle de custos, entre outras. Observa-se que uma das causas da folga oramentria quando o oramento base de avaliao dos executivos, em que a remunerao, bnus ou gratificao esto atrelados ao cumprimento dos objetivos oramentrios. Ou seja, os executivos so remunerados por meio do cumprimento do oramento. Assim, o prximo tpico aborda de forma sucinta sobre remunerao varivel. 4 REMUNERAO VARIVEL A lgica da gerao de valor ao acionista, que pode ser entendida como uma evoluo da concepo financeira da empresa (FLIGSTEIN, 2002), vem ganhando fora nas ltimas dcadas em virtude de uma srie de fatores, sendo o principal deles a concentrao das aes nas mos de investidores institucionais. Soares (2006) explica que este investidores tendem a exercer enorme presso sobre os gestores em busca de um maior retorno sobre o investimento realizado nos papis destas empresas. O autor explica que este cenrio influencia praticamente todas as prticas de gesto das organizaes que se inserem neste contexto. Wood Junior e Picarelli Filho (1996) descrevem que a abordagem estratgica de remunerar surgiu em um contexto de mudanas das empresas, onde as pesadas estruturas hierrquicas do sculo XX deram lugar a estruturas mais enxutas e as transformaes na forma de gerir exigiram solues rpidas e criativas. Na viso destes autores, a abordagem estratgica de remunerar reflete a realidade das empresas que atuam no mundo globalizado e competitivo. 6

Soares (2006, p. 11-12) afirma que, ao aprofundar-se na literatura existente sobre o tema, percebe-se claramente que o principal elo entre a lgica da gerao de valor ao acionista e a gesto de pessoas a remunerao varivel. O pressuposto que os funcionrios de uma empresa iro se comprometer com a causa da gerao de valor ao acionista desde que parte deste valor gerado seja com eles compartilhado. O autor ressalta que este comprometimento ser gerado se os funcionrios perceberem a possibilidade de tambm obterem benefcios financeiros com a criao de valor ao acionista. Krauter (2009) refora que a remunerao um dos sistemas mais relevantes, importantes e complexos na administrao de recursos humanos, porque busca alinhar os colaboradores s metas das empresas, por meio de incentivos. Um dos tipos de remunerao que vem se destacando nos ltimos tempos a remunerao varivel. No entanto, para que sejam implementadas as prticas de remunerao varivel, necessrio haver um sistema de gesto de desempenho, por meio do qual sejam estipuladas metas, avaliados os resultados alcanados e estimulada continuamente a melhoria do desempenho. Estas metas podem estar atreladas ao sistema de oramento. Marquart, Lunkes e Vicente (2008) compreendem a remunerao varivel como uma maneira de recompensa que utiliza critrios pr-estabelecidos para determinar o montante a ser pago aos colaboradores no final de um perodo. Os autores comentam que em geral os critrios mais utilizados so: produtividade, resultados e lucros. Conrado, Gasparetto e Schnorrenberger (2008) destacam alguns indicadores de resultado expostos na literatura, utilizados na sistemtica de remunerao varivel, so eles: volume de produo, volume de vendas, ndices de qualidade, reduo de custos e despesas, margens de lucratividade, ndices de produtividade, margem de participao no mercado, lanamentos de novos produtos ou servios, margem bruta, entre outros. A utilizao do oramento como delineador de metas para a remunerao varivel tambm reforada por Krauter (2009), quando menciona que a remunerao varivel o montante recebido em dinheiro em razo do alcance de determinadas metas, que muitas vezes, so fixadas aos executivos na elaborao do oramento. Porm, a sistemtica de remunerao varivel no to perfeita quanto parece. Santos e Odelius (2005) expem que um sistema de remunerao eficaz precisa caracterizar-se pela flexibilidade, dinmica e alinhamento com os objetivos estratgicos e o negcio da organizao. 5 METODOLOGIA DA PESQUISA O estudo foi desenvolvido por meio de pesquisa descritiva, com abordagem quantitativa, realizada atravs de um estudo de caso. Conforme Gil (1991, p. 46), a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento o estabelecimento de relaes entre variveis. Tambm se caracteriza pela utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados. Referente abordagem do problema, trata-se de uma pesquisa com abordagem quantitativa. De acordo com Richardson (1999), a pesquisa quantitativa caracteriza-se pelo emprego de instrumentos estatsticos, tanto na coleta quanto no tratamento dos dados, abrangendo desde tcnicas simples como percentuais, mdia, desvio-padro, s mais complexas, como coeficiente de correlao, anlise de regresso, entre outras. O estudo de caso possibilita estudar de forma mais aprofundada uma realidade especfica, j que seus resultados podero contribuir para estudos futuros (GIL, 1996). Martins e Thephilo (2007) explicam que o estudo de caso refere-se a uma investigao emprica que pesquisa fenmenos dentro do seu contexto real, onde o pesquisador no tem controle sobre eventos e variveis, procurando aprender a totalidade de uma situao e, criativamente, descrever, compreender e interpretar a complexidade de um caso concreto.

Segundo Yin (2004), h vrios fundamentos que justificam a escolha do estudo de caso em uma nica empresa. Dentre eles, quando um caso revelador, em que o pesquisador tem a oportunidade de estudar e analisar um fenmeno pouco acessvel investigao cientfica. O estudo de caso foi realizado em uma grande empresa do Sul do pas. A empresa possui mais de 6.000 funcionrios, atua no mercado h mais de um sculo e se destaca pelas estratgias adotadas para tornar-se cada vez mais competitiva e lucrativa. A escolha desta empresa para a investigao deve-se ao fato que a mesma tem um plano de remunerao varivel abrangente, em que a composio da remunerao de seus colaboradores na participao dos resultados est atrelada a metas corporativas e individuais. Conforme relatado nas Demonstraes Financeiras Padronizadas (DFP) de 2009, a companhia concede a todos os empregados, um bnus relacionado aos planos de participao nos resultados, os quais esto vinculados ao alcance de objetivos especficos, baseado no cumprimento de metas individuais e corporativas, estabelecidos e acordados no incio de cada ano. Neste mesmo relatrio a empresa declara que para o ano de 2009 o valor referente ao bnus relativo participao nos resultados foi de R$ 17,8 milhes, representando 2,5% da receita lquida do ano. A coleta de dados foi realizada em dois momentos e por instrumentos diferentes. Primeiramente foi realizada uma entrevista semi-estruturada com o Diretor Administrativo da empresa. Segundo Trivios (1987) a entrevista semi-estruturada utiliza-se inicialmente de certos questionamentos bsicos, apoiado em teorias e hipteses que interessam pesquisa, e que em seguida adicionam-se outros questionamentos, frutos do desenrolar da entrevista. Este instrumento foi utilizado para levantar as principais caractersticas do plano de participao nos resultados, bem como o vnculo que as metas corporativas e individuais tm com o oramento da empresa. Ainda nesta entrevista foi levantado o nome, bem como o endereo eletrnico de todos os executivos que participam do processo oramentrio da empresa, para dar suporte segunda etapa de coleta de dados. Os executivos que participam do processo oramentrio so compostos por gerentes e diretores, num total de 48 gestores, representados pelas reas administrativa, financeira, comercial, marketing, industrial e tcnica. A amostra representada por 32 respondentes, representando 67% da populao. Na segunda etapa foi utilizado o levantamento ou survey, De acordo com Gil (1999, p. 73), levantamentos se caracterizam pela interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. O autor explica que neste tipo de pesquisa procede-se a solicitao de informaes a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida, mediante anlise quantitativa, obter as concluses correspondentes aos dados coletados. Para esta coleta de dados foi utilizado o questionrio traduzido e com algumas adaptaes da pesquisa feita por Onsi (1973), composto de 42 questes fechadas, envolvendo escala Likert de cinco pontos, cuja escala varia entre concordo totalmente e discordo totalmente. Este questionrio possibilitou analisar fatores de 14 dimenses da prtica da gesto do oramento, focando a folga oramentria, conforme demonstrado no Quadro 1.
Dimenses 1)Folga do responsvel da rea na elaborao do oramento 2)Manipulao oramento 3)Institucionalizao folgas do de Caractersticas Foi descrita pelas variveis, indicando a atitude de um gestor para a folga. Esta dimenso a varivel dependente, no sentido de um modelo de regresso, e as outras 13 dimenses so as variveis independentes. Ela foi descrita pelas variveis que indicam como um gestor constri e usa folga. Ela foi descrita pelas variveis que fazem um gestor ser menos inclinado a reduzir a sua folga. O gestor pode considerar uma N de perguntas 4 2 3

4)Deteco de folgas 5)Atitude em realao ao sistema de controle da alta administrao 6)Atitude em realao aos subordinados 7) Presso 8)Autonomia oramentria 9)Participao no oramento 10)Prticas de fiscalizao do oramento 11)Atitude relativo aos critrios 12)Atitude relativo relevncia de atingir o oramento para avaliao de performance 13)Propsito do oramento 14)Importncia do oramento

parcela de folga a ser institucionalizada e, portanto, irredutvel. Foi descrita pelas variveis que indicam a capacidade para detectar folga com base na quantidade de informao que o gestor recebe. Foi descrita pelas variveis que indicam uma filosofia autoritria pelo superior hierrquico, atribuda aos subordinados em relao ao oramento. As cinco dimenses foram, em seqncia: atitude dos subordinados, fontes de presso, autonomia oramentria, participao do oramento, e fiscalizao do uso dos oramentos. Cada dimenso foi descrita pelas variveis indicando seus atributos relevantes. As cinco dimenses representam a atitude sobre o sistema de controle.

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As trs dimenses foram, em seqncia: atitude em relao ao nvel dos padres, atitude em relao relevncia do oramento realizao de uma avaliao de desempenho, e atitude do gestor (positiva ou negativa) para o sistema oramentrio, em geral, como uma ferramenta de gesto. Cada dimenso foi descrita pelas variveis relevantes, indicando seus atributos. As trs dimenses representam as atitudes a respeito do oramento. Ele foi descrito por variveis, indicando a atitude do gestor em relao relevncia dos padres para a operao do seu departamento. Quadro 1 - Dimenses da prtica da gesto do oramento Fonte: Onsi (1973).

No que concerne anlise dos dados, primeiramente foram descritos os resultados da entrevista semi-estruturada com o Diretor Administrativo da empresa investigada. Foram apresentadas as principais caractersticas do plano de participao nos resultados, bem como o vnculo que as metas corporativas e individuais tm com o oramento da empresa. No segundo momento, os dados coletados por meio de levantamento foram tabulados em planilha do Microsoft Excel e importados para o software estatstico SPSS. Inicialmente fez-se a anlise por meio da estatstica descritiva, com clculo de freqncia, delimitando-se a existncia ou no dos elementos de folga organizacional objeto de estudo. Quanto maior a disperso das respostas dentro de cada elemento, menor a percepo da existncia do mesmo. Em seguida, foram verificadas as mdias das notas das respostas e comparados os grupos de respondentes com maior e menor atingimento das metas do oramento. 6 ANLISE DOS RESULTADOS Na anlise dos resultados, inicialmente apresentou-se o perfil dos respondentes. Em seguida, buscou-se evidenciar as principais caractersticas do plano de participao no resultados, bem como sua ligao com o processo oramentrio da empresa investigada. Posteriormente, exps-se anlise descritiva dos elementos de folga organizacional e as mdias das notas das respostas, em que compararam-se os grupos de respondentes com maior e menor atingimento das metas do oramento. 6.1 Perfil dos respondentes No que concerne ao perfil dos respondentes, investigou-se a idade e o gnero dos respondentes, bem como sua escolaridade, rea de atuao e tempo que trabalha na empresa. Os dados constam tabulados na Tabela 1.
Tabela 1 Perfil dos respondentes Idade Menos de 29 anos Respondentes 0 % 0,00

De 30 a 39 anos De 40 a 49 anos Mais de 50 anos Total Gnero Masculino Feminino Total Escolaridade Graduao Ps graduao Latu Sensu Ps graduao Strictu Sensu Total rea de atuao Administrativa/Financeira Comercial/Marketing Produtiva/Tcnica Total Tempo de atuao Menos de 05 anos De 06 a 14 anos De 15 a 25 anos Mais de 25 anos Total

13 12 7 32 25 7 32 5 22 5 32 9 12 11 32 4 8 11 9 32

40,63 37,50 21,88 100,00 78,13 21,88 100,00 15,63 68,75 15,63 100,00 28,13 37,50 34,38 100,00 12,50 25,00 34,38 28,13 100,00

Com relao ao perfil dos respondentes no quesito idade, observa que 59,38% possuem mais de 40 anos. Do total dos respondentes, 78,13% so do sexo masculino e 68,75% so ps-graduados, em nvel de especializao. Quanto rea de atuao os respondentes so bastante heterogneos, com uma leve predominncia da rea comercial/marketing. No que concerne ao tempo de atuao na empresa, observa que 62, 51% possuem mais de 15 anos de empresa. Este perfil permite inferir que os respondentes apresentam condies de contribuir para a indagao descrita na questo da pesquisa. 6.2 Plano de participao nos resultados e sua ligao com o processo oramentrio Os dados levantados na entrevista semi-estruturada, relativos as principais caractersticas do plano de participao nos resultados, acrescidos de dados extrados da pesquisa realizada em documentos fornecidos pela empresa, esto descrito a seguir. Um dos componentes da de remunerao estratgica da empresa a participao nos resultados da empresa, plano que engloba todos os seus colaboradores. O plano de participao nos resultados possui duas modalidades: a) plano de participao nos resultados para os executivos; e, b) outro plano de remunerao que abarca os demais colaboradores. O plano de remunerao para os executivos possui salrios bases diferenciados pelo cargo que cada executivo ocupa e pela caracterstica da funo. As caractersticas de cada funo se diferenciam em: a) funo de apoio; e, b) funo de linha. Todos os executivos so avaliados por metas corporativas e por metas individuais. Uma percentagem da composio do bnus mensurada pela meta corporativa, que nos ltimos anos tem sido o EBITDA - Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. Este indicador de desempenho derivado do oramento. As metas individuais so metas especficas de cada rea, na maioria tambm so atreladas ao oramento. Alguns exemplos de metas atreladas ao oramento so: total de vendas; margem de contribuio; custo fixo indireto, despesas operacionais; investimento de capital. Alguns exemplos de metas individuais no atreladas ao oramento: ndices de qualidade; ndice de inadimplncia; prazo de entrega; projetos especficos. 10

O plano de remunerao para os demais colaboradores possui a mesma quantidade de salrios base para todos os participantes, alm de metas corporativas e metas departamentais e metas individuais. A meta corporativa utiliza-se do Lucro Operacional como indicador e que tem seu direcionador estabelecido pelo oramento. Para as metas departamentais, a grande maioria dos departamentos utilizam-se do oramento de despesa do departamento como direcionador. As metas individuais geralmente baseiam-se no absentesmo como direcionador. As duas modalidades do plano de participao nos resultados possibilitam a seus colaboradores atingir metas que vo de 0% a 200% de seus salrios bases. Desta forma, a empresa incentiva os colaboradores no somente a atingir suas metas, mas super-las em nveis representativos que conduzam os participantes a buscar os 200% da meta. 6.3 Estatstica descritiva dos elementos de folga organizacional A Tabela 2 apresenta as perguntas que possibilitaram analisar a propenso dos gestores a criar folga organizacional na gesto do oramento. Os dados foram tabulados em planilha eletrnica e a mdia ( ) e o desvio padro () foram obtidas com o software estatstico SPSS. Os respondentes podiam optar por respostas em uma escala Lickert de cinco pontos, indicando Discordo Totalmente (DT), Discordo Parcialmente (DP), No tenho Opinio (NO), Concordo Parcialmente (CP) ou Concordo Totalmente (CT).
Tabela 2 - Estatstica descritiva dos elementos de folga organizacional DT DP NO CP CT QUESTES Folga do responsvel da rea na elaborao do oramento 26) Para se proteger, o responsvel da rea de negcios apresenta 11 13 1 4 3 um oramento que pode ser facilmente alcanado 27) O responsvel pela rea de negcios estabelece 2 nveis de 3 13 1 critrios: um entre ele mesmo e seu superior, e o outro critrio 12 3 entre ele e seu subordinado, para ser cauteloso 30) Folgas no planejamento oramentrio so boas para fazer 15 6 2 6 3 coisas que no podem ser oficialmente aprovadas 41) Em tempos favorveis o responsvel pela rea de negcios concorda com a elaborao de um oramento cujas metas sejam 15 8 4 5 0 mais fceis de atingir Manipulao do oramento 24) Com alguma habilidade, o responsvel pela rea de negcios 7 9 11 1 pode determinar sua performance pessoal, de acordo com seus 4 interesses 29) Os subordinados so informados pelo superior hierrquico da 0 1 0 7 24 rea sobre a necessidade de atingir as metas oramentrias Institucionalizao de folgas 31) Em perodos de crise, a rea mais lucrativa em perodos posteriores menos propensa a reduzir suas folgas no 4 5 10 10 3 planejamento oramentrio que outras reas com resultados inferiores 33) O responsvel pela rea de negcios que est no cargo por um longo tempo menos propenso a reduzir folgas 8 6 4 12 2 oramentrias por meio de cortes dos gastos e despesas do que um colega que assumiu outra rea de negcios h pouco tempo 34) O responsvel da rea de negcios com uma forte personalidade ser menos propenso a reduzir folgas em seu 6 6 2 13 5 oramento Deteco de folgas 28) O superior hierrquico tem informaes suficientes para 1 4 18 9 saber se h folga no planejamento oramentrio de seu 0 subordinado 40) O superior hierrquico recebe informaes detalhadas sobre 0 3 2 10 17 as atividades da rea de negcios
T

2,22 2,63 2,25 1,97 1,31 1,43 1,46 1,12

32 32 32 32

32 32

2,94 4,69

1,11 0,64

32

3,09

1,17

32

2,81

1,35

32

3,16

1,42

32 32

4,09 4,28

0,73 0,96

11

42) O superior hierrquico tem como saber se h folga no oramento da rea de negcios Atitude em relao ao sistema de controle da alta administrao 35) O superior hierrquico avalia a performance da rea de negcios baseada somente no atendimento das metas oramentrias 37) O superior hierrquico repudia o subordinado da rea de negcios negligente com seu oramento 38) O superior hierrquico exerce presso para que as metas oramentrias das reas de negcio aconteam 39) Se o responsvel pela rea de negcios falha no atendimento de seu oramento, o superior hierrquico determina medidas enrgicas Atitude em relao aos subordinados 10) Meus subordinados aprendem que obedincia e respeito pela autoridade so importantes virtudes 13) Uma ordem clara ao subordinado evita discusses e garante a execuo da tarefa 16) Subordinados devem aceitar as decises dos seus chefes incondicionalmente 17) Se as pessoas falarem menos e trabalharem mais, todos estaro em melhor situao Presso 23) Eu pressiono meus colaboradores para obter resultados 32) O oramento elaborado de modo a colocar presso para aumentar produtividade e controle dos custos Autonomia oramentria 4) O oramento elaborado de acordo com meus interesses 20) Meu superior hierrquico aceita meu planejamento oramentrio sem reservas 22) Eu tenho completa autonomia em tomar decises referentes elaborao do oramento da rea de negcios Participao no oramento 25) Eu recebo metas de meu superior hierrquico para usar como base na elaborao do planejamento oramentrio 2) Eu participo de reunies gerenciais onde as discrepncias oramentrias so discutidas 21) Meu superior hierrquico atende minhas solicitaes para melhorar o oramento 9) Meus interesses so levados em conta tanto quanto possvel Prticas de fiscalizao do oramento 1) Meu superior hierrquico utiliza os nmeros oramentrios para tomar decises no que se refere rea de negcios 12) Meu superior hierrquico enfatiza a reduo de custos 14) A alta administrao avalia comigo o cumprimento do oramento da rea de negcios pela qual sou responsvel Atitude relativa aos critrios 3) Eu prefiro elaborar um oramento que possa ser atingido 36) Os colegas das outras reas de negcios preferem elaborar seus oramentos de forma a ultrapassar o planejado, do que no conseguir atingir as metas Atitude relativa relevncia de atingir o oramento para avaliao 18) Recebo algum tipo de bonificao se atingir os objetivos do planejamento oramentrio da minha rea de negcios 19) Se eu no realizar os valores orados, meu superior hierrquico faz questionamentos

15

13

32

4,22

0,83

6 3 0 3

13 5 0 5

4 5 1 3

8 12 10 16

1 7 21 5

32 32 32 32

2,53 3,47 4,63 3,47

1,16 1,27 0,55 1,22

6 2 16 9 3 1 13 10 10 2 6 3 1 0 0 3 0 5

4 5 8 9 1 2 14 12 7 6 12 7 4 0 2 5 1 8

4 0 1 2 0 1 1 1 1 1 3 2 2 1 0 3 1 4

12 10 7 11 13 14 2 8 10 13 9 19 12 16 9 12 8 11

6 15 0 1 15 14 2 1 4 10 2 1 13 15 21 9 22 4

32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32

3,25 3,97 1,97 2,56 4,13 4,19 1,94 2,31 2,72 3,72 2,66 3,25 4,00 4,44 4,53 3,59 4,59 3,03

1,41 1,31 1,20 1,32 1,21 1,00 1,13 1,26 1,51 1,28 1,26 1,14 1,14 0,56 0,80 1,32 0,71 1,33

2 0

0 0

4 1

15 3

11 28

32 32

4,03 4,84

1,03 0,45

12

15) Na avaliao do meu superior hierrquico, as habilidades 0 para obter resultados de seus colaboradores considerado Propsito do oramento 7) O oramento uma das ferramentas essenciais para a minha 0 rea de negcios 11) Eu acredito que tentar realizar o planejado do oramento 9 como um jogo Importncia do oramento 5) Os critrios que so estabelecidos na construo do planejamento oramentrio influenciam o aumento de 0 produtividade 6) Se fosse possvel eu gostaria de trabalhar com mais liberdade, sem me preocupar excessivamente em realizar o plano 10 oramentrio 8) Se nenhum critrio fosse estabelecido pelo meu superior hierrquico, isso faria com que a performance da minha rea de 14 negcios seria melhor do que tenho obtido.

0 2 4

1 1 2

8 8 14

23 21 3

32 32 32

4,69 4,50 2,94

0,54 0,84 1,46

3 9 12

2 0 2

18 10 3

9 3 1

32 32 32

4,03 2,59 1,91

0,86 1,46 1,09

Observa-se na Tabela 2, que para a dimenso Folga do responsvel da rea na elaborao do oramento, a maioria discorda que o responsvel da rea elabore o oramento com folga. Para a dimenso Manipulao do oramento, a maioria aponta que os subordinados so informados pelo superior hierrquico da rea sobre a necessidade de atingir as metas. No que concerne a dimenso Institucionalizao de folgas, os respondentes ficaram divididos. Com relao a dimenso Deteco de folgas a maioria concorda que o superior hierrquico tem como saber se h folga nos oramentos das reas. Para a dimenso Atitude em relao ao sistema de controle da alta administrao os respondentes indicaram que respeitam o sistema de controle. No que diz respeito a dimenso Atitude em relao aos subordinados a maioria discorda que os subordinados devem aceitar as decises dos seus chefes incondicionalmente. Em se tratando da dimenso Presso, a maioria concorda que o oramento elaborado de modo a colocar presso para aumentar produtividade e controle dos custos. Com relao a dimenso Autonomia no oramento, a maioria discorda que o oramento elaborado de acordo com os seus interesses. No que concerne a dimenso Participao no oramento a maioria concorda que seus interesses so levados em conta tanto quanto possvel. A dimenso Prticas de fiscalizao do oramento aponta que a maioria concorda totalmente que o superior hierrquico enfatiza a reduo de custo. A mdia da dimenso Atitude relativa a critrios demonstra que os respondentes preferem elaborar um oramento que possa ser atingido. Para a dimenso Atitude relativa relevncia de atingir o oramento para avaliao, a maioria concorda totalmente que se no realizar os valores orados, o superior hierrquico faz questionamentos. Sobre a dimenso Propsito do oramento, a maioria concorda que o oramento uma das ferramentas essenciais para a rea de negcios. Na dimenso Importncia do oramento teve maior concordncia na questo que assevera que os critrios estabelecidos na construo do planejamento oramentrio influenciam o aumento de produtividade. De modo geral, depreende-se com base nas indicaes dos respondentes para as cinco alternativas da escala Lickert em cada uma das questes que pretendiam analisar a propenso dos gestores a criar folga organizacional na gesto do oramento, que h fortes indcios de prticas de folga oramentria na empresa pesquisada. Esses resultados coadunam com os achados da pesquisa de Onsi (1973), realizada com 32 gerentes de cinco multinacionais norteamericanas com estrutura divisional, em que os entrevistados afirmaram introduzir folgas no oramento, principalmente quando ele a base da avaliao de desempenho. As medidas descritivas de cada uma das dimenses do levantamento so apresentadas na Tabela 3. O Teste T-Studente para a comparao de duas mdias populacionais foi 13

realizado levando-se em considerao a mdia da avaliao interna dos respondentes, a qual foi 4, 30 pontos, ou seja, formaram-se dois grupos, um com nota acima de 4, 30 (>= 4,30) e outro abaixo de 4,30 (<4,30). O primeiro considera-se o grupo com nota alta, ou seja, excelente desempenho no alcance das metas do oramento e o segundo com nota baixa, ou seja, desempenho inferior no alcance das metas oramentrias.
Tabela 3 - Medidas descritivas de cada uma das dimenses do levantamento Avaliao Dimenses do levantamento Casos Mdia interna 19 Folga do responsvel da rea na elaborao 2,2632 >= 4,30 do oramento 13 2,5385 < 4,30 19 4,0526 >= 4,30 Manipulao do oramento 13 4,0769 < 4,30 19 2,9474 >= 4,30 Institucionalizao de folgas 13 3,1538 < 4,30 19 4,1053 >= 4,30 Deteco de folgas 13 4,3077 < 4,30 19 Atitude em relao ao sistema de controle 3,6316 >= 4,30 da alta administrao 13 3,9231 < 4,30 19 3,0000 >= 4,30 Atitude em relao aos subordinados 13 3,1538 < 4,30 19 4,2105 >= 4,30 Presso 13 4,5385 < 4,30 19 2,0526 >= 4,30 Autonomia oramentria 13 2,5385 < 4,30 19 3,4737 >= 4,30 Participao no oramento 13 3,6154 < 4,30 19 4,1579 >= 4,30 Prticas de fiscalizao do oramento 13 4,2308 < 4,30 19 4,0526 >= 4,30 Atitude relativa aos critrios 13 4,0769 < 4,30 19 Atitude relativa relevncia de atingir o 4,4737 >= 4,30 oramento para avaliao 13 4,6923 < 4,30 19 4,0526 >= 4,30 Propsito do oramento 13 3,7692 < 4,30 19 2,6316 >= 4,30 Importncia do oramento 13 3,0769 < 4,30 Desvio padro ,87191 1,05003 ,70504 ,75955 1,07877 1,14354 ,80930 ,75107 ,76089 ,64051 1,00000 ,98710 ,91766 ,51887 1,12909 1,05003 ,77233 ,76795 ,60214 ,72501 ,84811 ,86232 ,61178 ,48038 ,91127 1,09193 ,68399 ,64051 Desvio do erro mdio ,20003 ,29123 ,16175 ,21066 ,24749 ,31716 ,18567 ,20831 ,17456 ,17765 ,22942 ,27377 ,21053 ,14391 ,25903 ,29123 ,17718 ,21299 ,13814 ,20108 ,19457 ,23916 ,14035 ,13323 ,20906 ,30285 ,15692 ,17765

As mdias dos respondentes para as dimenses que obtiveram mdias baixas, ou seja, desempenho inferior no alcance das metas oramentrias, foram os que reforaram que: a) existe folga do responsvel da rea na elaborao do oramento; b) demonstraram serem mais propensos a manipulao do oramento e a institucionalizao de folgas; c) concordam que a empresa tem deteco de folgas e respeito ao sistema de controle da alta administrao; d) concordam com atitude mais rgida em relao aos subordinados; e) concordam com a presso do processo oramentrio; f) entendem que tem mais autonomia oramentria e participao no oramento do que os respondentes com maior mdia nas dimenses pesquisadas. Na percepo destes respondentes, as mdias demonstram que concordam que h prticas de fiscalizao do oramento e que preferem realizar um oramento que possa ser mais facilmente atingido. Tambm as mdias destes respondentes demonstram mais atitude relativa relevncia de atingir o oramento para avaliao, bem como para a importncia do oramento. A nica dimenso em que as mdias foram menores para os respondentes com 14

nota mais baixa foi a dimenso referente ao Propsito do oramento, o que no surpreende, j que esto mais propensos a criar folga em seus oramentos. 7 CONCLUSES Esta pesquisa objetivou verificar em que medida a remunerao varivel um incentivo para os gestores criarem folga no processo oramentrio. Os resultados da pesquisa demonstraram que em mdia os gestores pesquisados, especialmente os que tiveram desempenho inferior no alcance das metas, tm maior propenso para criar folga em seus oramentos, e que a remunerao varivel atrelada s metas oramentrias pode contribuir para esta prtica. Os resultados demonstraram tambm que as prticas de fiscalizao do oramento e deteco de folga inibem de certa forma a propenso a criar folga. No que concerne ao sistema de controle do oramento, os respondentes concordam que o superior hierrquico exerce presso para que as metas das reas de negcios aconteam. O fato de a empresa ter remunerao varivel atrelada as metas do oramento foi constatado nas respostas sobre a dimenso Atitude relativa importncia de atingir o oramento para avaliao. A maioria dos respondentes concordou totalmente que sero avaliados pelo seu superior hierrquico em relao ao cumprimento das metas oramentrias. Conclui-se com base nos resultados da pesquisa que h indcios de propenso dos gestores entrevistados criar folga organizacional na gesto do oramento, especialmente no caso dos gestores com desempenho inferior no alcance das metas oramentrias. Esses resultados coadunam com os achados da pesquisa de Onsi (1973) realizada em cinco multinacionais norte-americanas com estrutura divisional. Como principal limitao do estudo tem-se que os resultados da pesquisa no podem ser generalizados, ou seja, restringem-se empresa pesquisada. Portanto, esse aspecto pode despertar interesse de outros pesquisadores para reaplicar a pesquisa em outras organizaes e assim comparar os resultados encontrados. REFERNCIAS ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. So Paulo: Atlas, 1998. BOURGEOIS, L. J. On the measurement of organizational slack. Academy of Management Review, v. 6, p. 29-39, 1981. BOURGEOIS, L. J.; SINGH, J. V. Organizational slack and political behavior among top management teams. Academy of Management Proceedings, p. 43-48, 1983. BROMILEY, Philip. Testing a causal model or corporate risk taking and performance. The Academy of Management Journal. v. 34, n. 1, p.37-59, 1991. CONRADO, J. C. ; GASPARETTO, V. ; SCHNORRENBERGER. D. Participao nos lucros e/ou resultados: um estudo multi-caso no setor Bancrio. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS, 15., 2008, Curitiba, Anais... Curitiba: ABC, 2008. CD-ROM. CORRA, W. E. Participao nos lucros ou resultados: uma metodologia inteligente aplicvel a todas as empresas. So Paulo: Atlas, 1999. CYERT, R. M.; MARCH, J. G. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1963. DAVILA, A.; WOUTERS, M. Managing budget emphasis through the explicit design of conditional budgetary slack. Accounting, Organization and Society, v. 30, p. 587-608, 2005. 15

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