UTILIZAO ADEQUADA DO CONTROLE KANBAN- UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA E COMRCIO DE CONFECES RABBIT LTDA

VALRIA OLIVEIRA COSTA RAMOS1 CINTIA TAVARES DO CARMO2 RESUMO

O acmulo de estoque, tanto de mercadorias quanto de papel, favorece a desorganizao no ambiente de trabalho e considerado um dos desperdcios combatidos pelos princpios da produo enxuta, j que compromete a boa utilizao do espao e provoca um decrscimo do tempo empenhado em algumas tarefas. A m utilizao do controle kanban, pode acarretar esse desperdcio, pois ele responsvel por puxar a produo no momento exato da necessidade. Se feito e atendido antes do momento programado pode ser percussor de uma catstrofe no processo produtivo. Atravs de mudanas feitas na utilizao do sistema de informaes da empresa, onde se buscou enquadrar a utilizao do kanban de forma adequada, bem como por meio de uma organizao de espao em alguns setores da produo, muitas melhorias relacionadas reduo de desperdcios de tempo e espao foram obtidas. Tudo isso, tornou a empresa mais preparada para o mercado. Palavras - chaves: Desperdcios, kanban, necessidade, produo enxuta, sistema de informaes

ABSTRACT
The inventory accumulation of goods and papers, favors the disorganization in the workplace and it is considered a waste , according by the principles of lean production, because it undermines the proper use of space and causes a decrease in the time engaged in some tasks . The misuse of kanban control, may cause this waste because it is responsible for pulling the production at the exact moment of need. If it be done and serviced before the scheduled time may be a precursor to disaster in the production process. Through changes made in the use of the information system of the company, which sought to circumscribe the use of kanban properly, as well as through an organization of space in some sectors of production, many improvements related to reduction in waste of time and space were obtained. All this has made the company better prepared for the market. Keywords: waste, kanban, need, lean manufacturing, information system

INTRODUO O estudo de caso desenvolvido na Indstria e Comrcio de Confeces Rabbit Ltda, localizada em Mantena/MG, teve como objetivo, buscar meios para efetivar a utilizao de maneira adequada, do controle Kanban na linha de produo de camisas, alm de promover
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Bacharel em Administrao e especialista em Administrao da UNIVEN. E-mail: valeria@rabbitnet.com.br Mestre em Engenharia da Produo. Professora do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Esprito Santo. E-mail: cintiatae@gmail.com

organizao nos centros de controle de cada fase da produo, alimentar adequadamente a base de dados do sistema de informaes utilizado pela empresa e, consequentemente eliminar o desperdcio de tempo e espao.

REFERENCIAL TERICO

Produo Enxuta A Produo enxuta definida por Womack e Jones (2004), como um caminho onde se busca fazer cada vez mais com cada vez menos, e isso atravs de uma converso total ao pensamento enxuto, que uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequncia as aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz (WOMACK E JONES, 2004, p. 03). Os princpios da Produo Enxuta ou Manufatura Enxuta, nasceram do Sistema Toyota de Produo (STP), que surgiu a partir da implementao das idias de Taiichi Ohno, engenheiro mecnico, que assumiu o departamento de fabricao de motores da Toyota em 1948, e pde aplicar sua autoridade para fazer as mudanas, tendo em vista que a empresa estava beira da falncia. O que Ohno fez, foi identificar os desperdcios existentes na organizao e buscar meios para elimin-los. Entende-se por desperdcio, qualquer atividade humana que absorve recursos mas no cria valor (WOMACK E JONES, 2004, p.03). Shingo (1996), Ohno (1997), Tubino (1999) e Womack e Jones (2004), classificaram os desperdcios em sete tipos diferentes: - Superproduo produo de itens sem demanda especfica. Para Shingo (1996) existem dois tipos de superproduo: a quantitativa, que seria fazer mais produto do que o necessrio e, a antecipada, que seria fazer o produto antes que ele seja necessrio. - Espera atraso nas entregas por parte da etapa anterior. Um determinado grupo fica esperando outro que no cumpriu um prazo, o que provoca interrupes no fluxo produtivo e consequentemente perda de tempo, alm de um inevitvel acmulo nos estoques a serem entregues. Transporte a movimentao de mercadorias sem propsito ou planejamento, aumentam ainda mais o custos da produo, uma vez que o transporte no agrega nenhum valor ao produto, exerce apenas a funo de entreg-lo ao cliente, o que em sua origem j representa um custo para a organizao. Portanto, correr o risco de fazer uma rota maior do que seria necessrio um desperdcio dos recursos. - Movimentao desnecessria: est relacionada com a desorganizao do ambiente de trabalho e a movimentao desnecessria dos indivduos no processo. Muitas vezes uma atividade leva muito tempo para ser executada, mas no significa necessariamente que essa atividade seja em sua essncia, morosa. Shingo (1996) disse que tempo despendido em uma determinada tarefa, no nada mais que um reflexo dos movimentos empreendidos para consecuo da mesma, o que significa que quando uma tarefa demora a ser executada, na verdade alguns movimentos levam muito tempo para serem executados. E essa perda de

tempo ocorre muitas vezes, devido desorganizao do ambiente, que compromete a mobilidade e a agilidade dos indivduos no local. Processamento - acrescentar etapas desnecessrias ao processo produtivo representa um desperdcio de tempo e dinheiro, uma vez que quando no h necessidade, no se deve empenhar mais esforo e/ou trabalho a uma determinada atividade. Estoque Acmulo de mercadorias em estoque de maneira desnecessria representa dinheiro parado e desperdcio de espao, alm de favorecer a desordem. Defeitos Implica em retrabalho, perda de tempo e aumento no custo para reparao do problema, que deve ser detectado em sua origem e corrigido para que ento, seja passado adiante. H cinco princpios a serem seguidos pela organizao que queira converter-se ao pensamento enxuto, descritos por Womack e Jones (2004) na ordem abaixo: Especificar o Valor; Identificar o Fluxo de Valor; Conhecer o Fluxo de valor; Implementar o puxar do processo produtivo; Busca pela perfeio (melhoria contnua; Kaizen);

Just In Time Ohno (1996), diz que, o Just In Time, junto a autonomao, so os pilares para a sustentao do Sistema Toyota de Produo. E que, a produo enxuta por sua vez, tem por base, a completa eliminao dos desperdcios. Em japons, as palavras para traduzir a expresso Just in time, seriam no momento certo, oportuno. Para Shingo (1996), a melhor expresso em ingls, seria Just on time, que seria traduzido para em tempo, exatamente quando necessrio. O termo in time, transparece a idia de que o acontecimento a tempo, ou seja, no no momento exato da necessidade, mas um pouco antes, com uma certa folga. O que, para o autor (1996), propiciaria a superproduo antecipada. Na verdade, o Sistema Toyota tambm realiza a produo com estoque zero, ou sem estoque, o que equivale a dizer que cada processo deve ser abastecido com os itens necessrios, na quantidade necessria, no momento necessrio just on time, ou seja, no tempo certo, sem gerao de estoque. (SHINGO, 1996, p. 103) O JIT est fundamentado em fazer bem as coisas simples, em faz-las cada vez melhor e em eliminar todos os desperdcios em cada passo do processo. (SLACK et.al., 1997, p. 478) Sendo assim, a filosofia JIT, como tambm conhecido Just in time, ferramenta importante na busca da melhoria contnua (Kaizen). Para Tubino (1999), importante sob este ponto de vista, estabelecer metas otimistas, ainda que elas no possam ser alcanadas, para estimular a

busca incessante pela perfeio, diariamente. Tubino (1999) descreve as metas da Filosofia JIT: Zero de defeitos; Zero de estoques; Zero de movimentaes; Zero de lead time; Zero de tempos de setups; Lotes unitrios, tec.

Essas metas se contrapem respectivamente a cada desperdcio identificado por Ohno (1996), dentro da organizao, o que torna a sistema JIT uma opo extremamente vivel para organizao que deseja gerar riqueza, atravs da eliminao de desperdcios. As caractersticas de funcionamento do JIT inauguraram uma nova forma de ver a produo. Tubino (1999), afirma que em contrapartida ao sistema de produo convencional, cuja produo empurrada, o JIT promove a produo puxada.

Controle Kanban Um tipo de desperdcio j mencionado, falava justamente daquele causado pelo acmulo de estoques, uma programao de estoques ruim (componentes que chegam muito cedo ou muito tarde) causa imprevisibilidade numa operao. (SLACK, 1997, p. 486) O termo kanban a palavra japonesa para carto ou sinal. O mtodo Kanban o meio pelo qual o Sistema Toyota de Produo flui suavemente (OHNO, 1996, p.27). O autor (1996) descreve a origem do Kanban, dizendo que ele nasceu da idia do supermercado. Analisando o que acontece quando algum est comprando uma mercadoria e se dirigi ao caixa para efetivar a sua compra, tem-se claramente a idia de sada do produto da prateleira que ser reposto por outro, logo em seguida. O sistema de registro de caixa avisa ao estoque, que um determinado produto precisa de reposio naquele momento. isso que o Kanban representa, um sinal de que algo est saindo e de que outro dever entrar no momento exato dessa necessidade. O controle Kanban o mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado (SLACK, l997, p. 486). O autor (1997) compara o controle kanban a uma correia invisvel que responsvel por controlar a transferncia de um material de um ponto a outro da operao. Ohno (1996) diz que a forma mais freqente de kanban um pedao de papel dentro de um envelope de vinil retangular. E Slack (1997), descreve alguns tipos de Kanban com suas funes mais comuns: - Kanban de Transporte; - Kanban de Produo; - Kanban de Fornecedor. Segundo o entendimento do autor (1997), seja qual for o tipo de kanban que estiver sendo

utilizado no momento, o princpio ser sempre o mesmo, o de disparar o transporte, a produo ou o fornecedor de uma unidade de origem a outra unidade de destino, no momento do recebimento do kanban. Para Ohno (1996), no Sistema Toyota de Produo, o Kanban impede totalmente a superproduo, tendo em vista sua natureza imediatista e o seu principal objetivo, que o de puxar a produo just in time, apenas a tempo. Afirma ainda que, se um determinado material chegar antecipadamente ao seu local de destino e no no momento exato em que seria necessrio, o desperdcio no ser eliminado. Da a importncia da correta utilizao do controle kanban, tendo em vista que o Sistema Toyota de Produo o mtodo de produo e o Kanban a forma como ele administrado (OHNO, 1996, p. 51).

APLICAO PRTICA O estudo de caso foi realizado na Indstria e Comrcio de Confeces Rabbit Ltda, localizada na cidade de Mantena/MG. A empresa, fundada em 1974, atua no ramo de camisaria em tecido plano, ou seja, basicamente, fabrica camisas sociais de gnero feminino e masculino e atende a uma carteira de clientes espalhados por todo o Brasil. As atividades de planejamento e controle da produo so realizadas no PCP (Planejamento e Controle da Produo) por um engenheiro de produo que atua junto a outros quatro colaboradores, responsveis pela rea comercial (suporte no recebimento, desenvolvimento e aprovao dos pedidos), de compras de insumos e de controle de ordens de produo. Quando os pedidos chegam ao PCP, e so aprovados para a produo, eles so cadastrados no sistema de informaes utilizado pela empresa. Esse cadastramento compreende a abertura de uma referncia para o produto especificado no pedido, dentro da qual esto descritas todas as especificaes do mesmo, conforme figura 1:

Figura 1 Modelo de Ficha Tcnica

Em seguida, abre-se uma ordem de produo, na qual o pedido alocado e automaticamente programado em um lote de entrega, como pode ser observado na figura 2:

Figura 2 Visualizao da Tela de Gerao da Ordem de Produo Quando se cadastra uma nova referncia, o sistema disponibiliza uma aba onde se cadastra a rota de produo, como pode ser descrito da figura abaixo:

Figura 3 Visualizao no Cadastro de Referncias

Assim, essa ordem de produo fluir para as outras fases do processo naturalmente, de acordo com a programao dos pedidos. Quando o pedido passa de uma fase para a seguinte, o operador do sistema abre uma ordem de servio a fim de executar essa transferncia via sistema. Conforme demonstrado nas figuras 4, 5 e 6.

Figura 4 Visualizao de uma Ordem de Servio para o Almoxarifado

Figura 5 Visualizao de uma Ordem de Servio para o Salo de Costura

Figura 6 Visualizao de uma Ordem de Servio para o Acabamento As ordens de servios so compiladas no banco de dados do sistema e acumuladas na rotina de consulta de ordens de produo, formando um mapeamento que torna possvel o rastreamento, via sistema, da produo de qualquer pedido, como possvel observar na figura 7.

Figura 7 Tela de visualizao de consultas das Ordens de Produo Os lotes de entrega so feitos semanalmente e compreendem o perodo que vai de segunda a sexta-feira. Normalmente, o lead time de um pedido pode variar de cinco a sete dias, de acordo com a quantidade de peas e a o grau de dificuldade da pea. Essa relao, quantidade x dificuldade de fabricao, estabelece as metas de produo dirias desse produto. O sistema de informao utilizado pela empresa possui todas as funcionalidades necessrias para garantir relatrios imprescindveis para o controle da produo. Basta alimentar adequadamente sua base de dados e ele apresentar conformidade com a realidade do cho de fbrica, gerando relatrios de consulta precisos. O processo produtivo pode ser demonstrado de maneira simplificada no fluxograma abaixo:

Pedidos

Compras

Almoxarifado

PCP

Risco

Corte

Preparao

Costura

Caseado e Botes

Acabamento

Estoque de Produtos Acabados

Figura 8 Fluxograma do Processo

Seguem as atividades de cada setor resumidamente: PCP Responsvel pela recepo, aprovao, programao e controle da produo dos pedidos, a fim de que sejam entregues em local, data e horrio definidos pelo cliente.

 Risco (CAD- Computer Avanced Design) Local onde o produto desenhado e riscado. Responsvel por confeccionar o molde para corte do tecido. Corte Local onde o tecido cortado de acordo com o risco. Constitudo por trs clulas. Preparao Local onde o tecido cortado separado em pequenos lotes de partes iguais, que so devidamente identificados por meio de etiquetagem. nesse momento da produo que h a preparao dos kits que seguiram para o salo de costura, que so formados pelos lotes de tecidos acompanhados dos pacotes de aviamentos: etiquetas de marca, etiquetas de tamanho, tubos de linha, etc. Constitudo por cinco clulas. Salo de Costura Local em que as peas sero costuradas. Constitudo por quatorze clulas de 25 pessoas cada. Caseado e Botes Caseamento e pregamento dos botes nas peas. Constitudo por uma clula de 13 pessoas. Acabamento Local onde as peas so passadas, dobradas ou penduradas em cabides, recebem os tags (etiquetas de preo e cdigos de barra) do produto e so devidamente embaladas. Nesse ponto da produo, as peas recebem a ltima reviso de qualidade. Constitudo por 07 clulas de 05 pessoas cada. Compras faz os pedidos de compras de acordo com a necessidade de cada pedido especfico. Almoxarifado recebe todos os itens que sero empregados nos pedidos, e os distribui para cada fase de acordo com os processos a serem executados em cada uma delas. Vale ressaltar que cada fase do processamento descrita, possui uma pessoa responsvel por gerir os controles de produo diariamente, esse funcionrio que faz o acompanhamento da programao dos pedidos e garante que ela seja seguida. Cada setor deve receber uma ordem de servio, aqui considerado kanban de produo, onde est descrito o n do pedido, a referncia, as especificaes e quantidades do produto, bem como o que deve ser feito naquela fase da produo. Conforme as figuras 4,5 e 6. A situao encontrada em maio de 2010, antes da execuo do trabalho prtico foi a seguinte: - O sistema estava sendo alimentado de maneira inadequada, no se utilizavam as rotas de produo de maneira correta, o que comprometia a visibilidade dos pedidos no sistema e fazia com que as informaes fossem buscadas pela fbrica, atravs de questionamentos aos responsveis por cada fase da produo, desperdiando tanto o tempo dos envolvidos, quanto recursos financeiros com um software mal utilizado; - Os setores de controle eram abarrotados de papis, pois quando o pedido era cortado, todas as outras ordens de servio eram feitas, no s as da preparao, que seria a fase seguinte, mas as do salo de costura, as do boto e caseado e do acabamento. Fazendo com que houvesse uma antecipao de informaes desnecessrias naquele momento para esses setores.

- No havia separao das atribuies da pessoa responsvel pela fase do acabamento e da pessoa responsvel pelo estoque de produtos acabados. Explicando melhor, havia duas pessoas, com cargos definidos, mas que no possuam mesas, tampouco locais separados de trabalho, o que comprometia o controle nesses setores, principalmente do ltimo, que o estoque para recebimento dos produtos acabados. A desorganizao neste ponto do processo era to grande, que comprometia o fechamento dos pedidos, pois nunca se sabia ao certo quanto restava para conclu-los. Devido a esse problema, as ordens de produo no eram fechadas no sistema, no havia lanamento das mercadorias no estoque, j que no havia nenhum terminal para utilizao do sistema. Os pedidos eram fechados e saiam da fbrica direto para o cliente, sem que, na teoria, tivessem entrado no estoque. Havia milhares de ordens de produo abertas no sistema e nenhuma pea em estoque.

RESULTADOS Aps analisado o processo, identificado e estudado o fluxo de produo, aplicou-se os princpios da produo enxuta realidade da fbrica, utilizando ferramentas que aperfeioaram o processo, conforme descrito a seguir: - Criaram-se rotas de produo de acordo com cada pedido especfico. Ex: Rota Bordado, Rota Silk, Rota Padro. Essas rotas foram criadas de acordo com os processos descritos no pedido. Se a camisa tivesse bordado ou silk (algum tipo de pintura), sua rota compreenderia a sada para um terceirizado que faria esse servio fora da fbrica, j que a mesma no possui essas atividades. E se a camisa no possusse nenhum tipo de arte, sua rota seria padro, pois estaria percorrendo apenas as fases dentro da fbrica, j descritas aqui. - Em cada setor foram estabelecidos critrios de organizao das ordens de servios (kanbans). Para que no houvesse confuses entre uma ordem de servio atendida e uma no atendida. Essa organizao se deu atravs de caixas identificadas. O que facilitou no s o trabalho da pessoa responsvel pelos controles de produo, como tambm do controlador das ordens de produo e servio no sistema. J que, quando as ordens de servio (kanbans) so atendidas, h a criao de uma nova ordem de servio (kanban) para outra fase. - As ordens de servios (kanbans) agora so feitas apenas no momento oportuno, para puxar a produo. - O setor do acabamento, foi separado da recepo dos produtos acabados. As pessoas responsveis agora trabalham em mesas separadas e se organizam individualmente. O que promoveu maior organizao aos setores, alm de garantir agora o fechamento das ordens de produo no sistema, sempre que um pedido concludo e entra no estoque.

CONCLUSES A partir da consecuo deste estudo e aplicao prtica de todos os pontos pretendidos, a concluso a que se chega que existem solues simples para os problemas de ordem organizacional em qualquer empresa. Outra concluso, que assim como a Indstria e Comrcio de Confeces Rabbit Ltda existem muitas empresas que esto colhendo resultados negativos, porque infelizmente executam mal seus processos. Experimentar o pensamento enxuto revolucionar uma estrutura, pois ele propicia aos indivduos a vontade de eliminar

todo e qualquer desperdcio e dispe de muitas ferramentas para isso. Este estudo de caso, trouxe uma nova luz sobre como executar processos da maneira correta e no tempo certo, e provou que tudo uma questo de fazer Just in time.

REFERNCIAS OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Traduo Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997. SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produo: do ponto de vista da engenharia de produo. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 1996. SLACK, Nigel. Administrao da produo. Ed. Compacta. So Paulo: Atlas, 1999. TUBINO, Dlvio F., Sistemas de Produo: a produtividade no cho-de-fbrica. Porto Alegre: Bookman, 1999. WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade Enxuta nas Empresas, Traduo Jos Roberto Ferro. 11 ed. So Paulo: Campus, 2004.