Gestão Moderna vs.

Gestão Lean

JAMES WOMACK*

Após muitas caminhadas por muitas organizações nos últimos anos,

conclui que o maior impedimento para uma introdução bem-sucedida
do lean é o sistema de gestão moderna que foi introduzido no início
do século 20 pela General Motors e foi adotado por muitas
organizações. Esse é o tipo de gestão que a maioria de nós tem
aprendido, tanto na escola como no trabalho. Há, é claro, um sistema
de gestão contrastante, iniciado pela Toyota logo após a Segunda
Guerra Mundial, o qual facilita a introdução da mentalidade lean.

Por essa questão ser tão fundamental para o sucesso da Comunidade

Lean, pensei ser útil oferecer uma simples comparação entre os dois
sistemas. Na figura abaixo listei algumas práticas da gestão moderna
à esquerda e as comparei com as práticas da gestão lean à direita.

Autoridade vs. Responsabilidade

Gerentes modernos buscam autoridade para agir, referindo-se ao

organograma. O gerente que pensa dessa forma está dizendo ao
chefe, "não me dê a responsabilidade por nenhuma ação sem me dar
autoridade sobre as pessoas e recursos envolvidos". De certo, todos
nós já dissemos isso pelo menos uma vez - e provavelmente dizemos
sempre - em nossas carreiras em organizações de gestão moderna.
Note que enfrentar problemas importantes em todos os
departamentos e funções exige reorganização. Como esperado,
descobri que a reorganização infinita é um dos maiores contos de
fada da prática da gestão moderna.

Os gerentes lean buscam responsabilidade para enfrentar questões

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importantes, liderando como se não tivessem nenhuma autoridade.
Liderar sem o benefício da autoridade é realmente perigoso para
qualquer organização, pois mesmo em organizações baseadas na
autoridade, os gerentes raramente têm controle sobre tudo que toca
o processo. Entretanto, liderar sem autoridade não é visto como
racional em organizações tradicionais e, inevitavelmente, resulta em
conflitos.

A dissociação da responsabilidade com a autoridade é, talvez, a ideia

mais importante que aprendi com John Shook, que aprendeu isso
durante anos como gerente na Toyota. O método que os gerentes
lean usam para liderar sem autoridade é a análise A3. Enquanto
trabalham no problema, na causa raiz e nas melhores contramedidas,
em um diálogo com todos os envolvidos no processo, eles "fabricam a
autoridade" para desenvolver melhorias sustentáveis.

Resultados vs. Processos

Os gerentes modernos gerenciam por resultados, para fazer com que

seus esforços pareçam efetivos no final de algum período (quando os
problemas já ocorreram). Infelizmente, nunca houve uma métrica
inventada que, de alguma forma, não pudesse ser usada para fazer
com que os resultados pareçam melhores do que eles realmente são.
Como um vendedor de carros me disse uma vez sobre a métrica de
satisfação do cliente, usada pela montadora que fornecia seus
veículos, "é muito mais fácil atingir os números do que consertar uma
loja, então é isso que eu faço, e tenho obtido muito êxito".

Os gerentes lean gerenciam por processos, conhecendo sempre a

condição de seus processos (o qual produz os resultados), então, os
problemas podem ser resolvidos e as melhorias implementadas
antes, e não depois, dos fatos. Isso está baseado no entendimento de
que um bom processo produzirá bons resultados.

Claro, a fim de obter êxito, o gerente lean deve entender

profundamente o processo em questão. Esse é o grande impedimento
da gestão por processos que a maioria das organizações de gestão
moderna veem, onde os gerentes tradicionais frequentemente
parecem ter apenas a vaga noção de como os processos realmente
funcionam e estão se desempenhando atualmente. Eu terei mais a
dizer depois nas práticas do entendimento dos processo.

Dar respostas vs. Fazer perguntas

Os gerentes modernos dão respostas a seus funcionários diretos

sobre a natureza de uma problema e sua solução.

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Os gerentes lean sugerem perguntas aos responsáveis pelo problema
sobre a sua natureza e as melhores contramedidas disponíveis.
Fazendo isso, automaticamente transferem a responsabilidade pelo
problema do maior para o menor nível de gerente, que está mais
próximo do problema.

Na gestão baseada na autoridade, o gerente de maior nível mantém a

ilusão de estar no controle e aceita a responsabilidade pelos
resultados de seus subordinados, mesmo que a melhor coisa a se
fazer seja impossível para os gerentes de maior nível.

Planos vs. Experimentos

Os gerentes modernos fazem grandes planos, pressupondo que

funcionarão por serem longos e detalhados. As funções do
colaborador de menor nível é seguir o plano, pois ele foi
cuidadosamente desenvolvido por pessoas instruídas. Essa
abordagem normalmente os leva a focar a avaliação da conformidade
e a determinação de um culpado quando o plano falha.

Os gerentes lean tratam cada plano como um experimento, com um

PDCA contínuo e rigoroso. Essa abordagem leva-os a focar a
descoberta rápida de como os planos estão funcionando (o C) e,
então - a verdadeira ação importante (o A) -, rapidamente planejam
e implementam as contramedidas, enquanto o plano, se for igual à
maioria dos planos, tem problemas.

Educação formal vs. Aprendizado no gemba

Os gerentes modernos buscam educação formal para progredirem em

suas carreiras, frequentemente fora da empresa, em escolas de
gestão ou dentro da empresa por meio de educação executiva em
uma "universidade" corporativa.

Os gerentes lean procuram o aprendizado no gemba dentro de suas

organizações, participando de ciclos frequentes de A3 durante suas
carreiras, orientados por gerentes do próximo nível superior com
mais experiência na empresa.

Processos de melhoria por meio de assessores vs. Processos

de melhoria pelos gerentes e equipes de linha

Os gerentes de linha modernos melhoram os processos, terceirizando

os problemas para funcionários ou consultores.

Os gerentes de linha lean melhoram os processos, liderando

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diretamente as atividades de melhoria em um diálogo com todos que
tocam o processo, trazendo assessores ou consultores apenas quando
necessário em questões técnicas maiores. É com essa prática que os
gerentes lean conhecem mais sobre o processo que eles estão
gerenciando, e isso parece tão óbvio que fico maravilhado e preciso
registrr. Ainda assim, caminhei de empresa em empresa nos últimos
anos, onde os gerentes de linha não tinham nem o conhecimento
nem a intenção de melhorar nada. Eles conseguiram, entretanto,
adquirir habilidades avançadas para delegar aos assessores e
analistas e terceirizar aos consultores!

Tomadas de decisões remotamente com dados vs. Tomadas de

decisões no gemba com fatos

Gerentes modernos tomam decisões remotamente, analisando dados,

geralmente em salas de reunião, longe do gemba. (Isto é
frequentemente chamado de "gestão da sala de reunião").

Os gerentes lean tomam decisões no gemba, no local do problema,

transformando os dados em fatos comprovados. O mantra agora
famoso "Vá ver, pergunte por quê, demonstre respeito" captura o
espírito da tomada de decisão baseada no gemba.

Padronização pelos assessores vs. Padronização pelas equipes

e gerentes de linha

Os gerentes modernos padronizam os processos, confiando em

especialistas. Ou, mais provavelmente, eles nunca se esforçam
seriamente para padronizar os processos que estão gerenciando ou
suas próprias práticas de gestão - o que é, por si só, um processo
que exige padronização.

Os gerentes lean padronizam os processos por meio do envolvimento

com as próprias mãos de todas as pessoas envolvidas no processo,
usando especialistas de fora apenas quando necessário.

Ir rápido para ir devagar vs. Ir devagar para ir rápido

Os gerentes modernos vão rápido para irem devagar, porque os

problemas nunca são completamente entendidos e as contramedidas
rápidas postas no lugar não enfrentam (e, de fato, não são capazes
de enfrentar) a questão real, levando a retrabalhos.

Os gerentes lean vão devagar para irem rápido, levando tempo no

início para entender completamente o processo e seu propósito, por
meio do diálogo com todos os envolvidos (muitas vezes incluindo o
cliente e os fornecedores), e para entender completamente a causa
raiz dos problemas e da contramedida mais promissora antes de agir.
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Desde a infância, tive amigos e colegas que foram "estudantes
rápidos", aparentemente capazes de analisar problemas e agir mais
rápido que eu. E por anos senti-me mal por parecer ser tão lento.
Então, de repente, ocorreu-me que esses guepardos eram rápidos,
principalmente porque eles nunca entenderam o problema por meio
de um processo ou mesmo de seus propósitos. Eles ficavam pulando
para soluções e então avançavam antes que os resultados pudessem
ser avaliados. Então, fiquei muito satisfeito quando um gerente lean
em uma empresa que eu visitava finalmente formalizou para mim
essas alternativas.

Foco vertical vs. Foco horizontal

Os gerentes modernos focalizavam verticalmente a organização, com

todas as funções e silos orientados em direção ao CEO, no topo. Isso
combina perfeitamente com a gestão baseada na autoridade, meu
primeiro ponto de contraste anteriormente.

Os gerente lean focalizam horizontalmente no fluxo de valor por toda

a organização, do conceito inicial ao produto acabado e da matéria-
prima ao cliente. Isso só pode funcionar utilizando a gestão baseada
na responsabilidade, na qual os gerentes lean pensam
horizontalmente para resolver problemas por meio do diálogo com
muitos departamentos e funções sobre os quais eles não têm (e não
podem ter) nenhuma autoridade.

Perceba que este último contraste não é apenas uma questão de

mentalidade. Deve ser também a forma com que os gerentes agem
todos os dias se o valor para o cliente for otimizado, engajando todas
as pessoas envolvidas no processo em melhorias regulares. É a chave
para criativamente unir propósito, processo e pessoas em uma
empresa lean.

Jim Womack
Senior Advisor
Lean Enterprise Institute

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.

Publicado em 17/08/2011

Acesssado 10/04/2018 em: https://www.lean.org.br/artigos/413/gestao-moderna-

vs-gestao-lean.aspx

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