Disser Ta Cao

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP
LOURENO COSTA
FORMULAO DE UMA METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO PARA IMPLEMENTAO DE WORKFLOW
DISSERTAO
PONTA GROSSA 2009
LOURENO COSTA
FORMULAO DE UMA METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO PARA IMPLEMENTAO DE WORKFLOW
Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto Industrial: Conhecimento e Inovao, da Gerncia de Pesquisa e Ps-Graduao, da Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. Orientador: Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti Coorientador: Prof. Dr. Thalmo de Paiva Coelho Jnior
PONTA GROSSA 2009
Ficha catalogrfica elaborada pela Diviso de Biblioteca da Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. C837 Costa, Loureno Formulao de uma metodologia de modelagem de processos de negcio para implementao de workflow / Loureno Costa. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2009. 130 f. : il. ; 30 cm. Orientador: Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti Co-Orientador: Prof. Dr. Thalmo de Paiva Coelho Jnior Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Ponta Grossa, 2009. 1. Processos de negcios - Gerenciamento. 2. Modelagem de processos. 3. Workflow. I. Pilatti, Luiz Alberto. II. Coelho Jnior, Thalmo de Paiva III. Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. IV. Ttulo.
CDD 658.5
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
PR
Universidade Tecnolgica federal do Paran Campus Ponta Grossa Gerncia de Pesquisa e Ps-Graduao PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
TERMO DE APROVAO
Ttulo da Dissertao N 112/2009 FORMULAO DE UMA METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO PARA IMPLEMENTAO DE WORKFLOW por LOURENO COSTA Esta dissertao foi apresentada s 10 horas do dia 20 de maro de 2009 como requisito parcial para a obteno do ttulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO, com rea de concentrao em Gesto Industrial, linha de pesquisa Gesto Industrial, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. O candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Aps deliberao, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.
Prof. Dr. Rogrio de Arago Bastos do Valle (UFRJ)
Prof. Dr. Thalmo de Paiva Coelho Jnior (CEFETES)
Prof. Dr. Joo Carlos Colmenero (UTFPR)
Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti (UTFPR) Orientador
Visto do Coordenador
Prof. Dr. Joo Luiz Kovaleski (UTFPR) Coordenador do PPGEP
minha querida me, Carmlia pelo amor, carinho e dedicao inesgotveis. Ao meu pai, irmos e amigos que me ajudaram a me reerguer.
PPGEP Gesto Industrial (2009)
AGRADECIMENTOS
A Deus, fonte eterna de luz, em quem deposito toda minha esperana e confiana, cuja presena se fez realidade ao longo de todo este trabalho; Ao orientador Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti, pelo apoio, orientao e por se dispor a enfrentar este desafio comigo; Ao coorientador e amigo Prof. Dr. Thalmo de Paiva Coelho Jr., pelas conversas, incentivo e orientaes que foram fundamentais na elaborao deste trabalho; A todos os colegas do mestrado, principalmente aos que participaram do grupo de Vitria: Maria ngela, Pilon, Pavan, Marcos Paulo, Ricardo, Jonas e Barrozo, que mesmo distante, sempre esteve conosco; minha famlia e amigos, pela pacincia e compreenso com minha ausncia e falta de tempo nos ltimos meses.
RESUMO
COSTA, Loureno. Formulao de uma metodologia de Modelagem de Processos de Negcio para implementao de workflow. 2009. 126 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Ponta Grossa, 2009. Em funo da natureza abstrata dos processos, a compreenso exata destes tornase uma tarefa difcil sem o uso de uma metodologia de modelagem padronizada. O sucesso da modelagem de processos de negcio depende da seleo apropriada de mtodos de modelagem disponveis, tcnicas ou anlises de fluxo de processo. Existem muitas tcnicas ou anlises usadas neste campo, porm a literatura sugere que no existe uma nica tcnica para uso em modelagem de processos. O mais comum a utilizao de um conjunto de ferramentas que permite o uso de tcnicas diferentes, baseado nos dados disponveis para o desenvolvimento do modelo e relativo ao propsito da modelagem. Neste sentido, o objetivo deste trabalho formular uma metodologia para modelagem de processos que apoie a implantao do workflow em empresas de servios. O estudo inicia-se com uma reviso bibliogrfica onde so tratados os conceitos envolvidos no gerenciamento de processos de negcio, modelagem e otimizao de processos e sistemas de automao de processos via workflow. A seguir, a partir da observao das caractersticas especficas das empresas do setor de servios, assim como da adequao das metodologias utilizadas por diversos autores, apresenta-se uma rota metodolgica para a modelagem de processos. O trabalho finaliza com um exemplo de validao onde a metodologia aplicada em uma empresa prestadora de servios no setor de energia nuclear, na modelagem de processos com vistas implementao de um sistema de workflow. Palavras-chave: Gerenciamento de Processos de Negcio. Modelagem de Processos. Workflow.
ABSTRACT
COSTA, Loureno. Formulation of a methodology of Business Processes Modeling for workflow implementation. 2009. 126 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Ponta Grossa, 2009. Due to the abstract nature of processes, without the use of a standardized modeling methodology, understanding them is a hard task. The success of process modeling depends on the selection of appropriate modeling methods available, techniques or processing flow analyses. There are many techniques or analyses used in this field; however, the literature suggests that there is no single technique for modeling processes. The commonest practice is to utilize a set of tools which allow the use of different techniques, based on data available for the development of the model and related to the modeling purpose. In this sense, the objective of this research paper is to formulate a process modeling methodology which supports the implantation of workflow in service companies. The study starts with a review of the literature in which concepts related to the management of business processes, modeling and optimization of processes and systems of automation of processes via workflow. Next, according to the observations of specific characteristics of the businesses and the adequacy of the methodologies used by several authors, a methodological route for process modeling is presented. Finally, this paper shows an example of validation in which the methodology is applied in a nuclear energy sector company, in the modeling processes in order to implement a workflow system. Keywords: Business Process Management. Process Modeling. Workflow.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura do trabalho ................................................................................ 23 Figura 2 Hierarquia dos processos ......................................................................... 25 Figura 3 Um processo genrico ............................................................................. 26 Figura 4 O ciclo de vida dos processos de negcio ............................................... 31 Figura 5 Caixa ICOM .............................................................................................. 41 Figura 6 Estrutura hierrquica dos modelos IDEF0................................................ 42 Figura 7 Vises de um modelo EPC ...................................................................... 44 Figura 8 Modelo de processo de negcio EPC para a preparao de cursos ....... 45 Figura 9 Categorias de smbolos da notao BPMN .............................................. 48 Figura 10 Relacionamentos entre a terminologia bsica de Workflow ................... 54 Figura 11 Ciclo do Workflow................................................................................... 55 Figura 12 Workflow Ad hoc para reviso de artigos ............................................... 57 Figura 13 Workflow Administrativo para reviso de artigos .................................... 58 Figura 14 Workflow para Requisio de Seguro Sade ......................................... 59 Figura 15 Caracterizando workflow ........................................................................ 59 Figura 16 Exemplo de grfico de fluxo de controle ................................................ 61 Figura 17 Modelo de Referncia de Workflow........................................................ 63 Figura 18 Etapas da pesquisa ................................................................................ 66 Figura 19 Etapas do Exemplo de Validao da Metodologia ................................. 68 Figura 20 Folha de Trabalho do Perfil do Processo ............................................... 81 Figura 21 Processo de pagamento atravs de cheque .......................................... 82 Figura 22 Diagrama IDEF0 contendo as entradas, sadas, controles e mecanismos de um processo. ........................................................................................................ 87 Figura 23 Exemplo de um Mapa Geral de Processos de um processo de compra, usando premissas de diagramas IDEF0. .................................................................. 88 Figura 24 Esboo de modelo montado interativamente, utilizando Post-its. .......... 91 Figura 25 Modelo As Is montado a partir do MS-Visio. ........................................ 94 Figura 26 Exemplo de detalhamento de uma atividade do processo. .................... 95 Figura 27 Modelo To Be com marcaes circulares para a montagem do workflow. ................................................................................................................. 100 Figura 28 Modelo do workflow montado a partir do modelo To Be do processo. ................................................................................................................................ 101
Figura 29 Formulrio utilizado para documentar as filas do workflow. ................. 102 Figura 30 Exemplo de Diagrama de Caso de Uso. .............................................. 103 Figura 31 Nvel de adequao da metodologia. ................................................... 107 Figura 32 Mdias das respostas de cada respondente. ....................................... 108
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Elementos bsicos de um Diagrama BPD (continua) ............................. 48 Quadro 1 Elementos bsicos de um Diagrama BPD (continuao) ....................... 49 Quadro 1 Elementos bsicos de um Diagrama BPD (continuao) ....................... 50 Quadro 1 Elementos bsicos de um Diagrama BPD (concluso) .......................... 51 Quadro 2 Correlao adotada entre a escala Likert e o nvel de adequao da metodologia. ............................................................................................................ 108 Quadro 3 Resumo das respostas s entrevistas (continua). ................................ 115 Quadro 3 Resumo das respostas s entrevistas (continuao). .......................... 116 Quadro 3 Resumo das respostas s entrevistas (concluso). ............................. 117
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Resultados do questionrio ................................................................... 106
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
B2B BPD
Business-to-Business Business Process Diagram
BPEL4WS Business Process Execution Language for Web Services BPM BPMI BPML BPMN BPMS BSC CSCW EPC ERP ID IDEF ISO NIST OMG QFD TI TQM WfMC WFMS Business Process Management Business Process Management Initiative Business Process Modeling Language Business Process Modeling Notation Business Process Management System Balanced Scorecard Computer Supported Cooperative Work Event-Driven Process Chain Enterprise Resource Planning Indicador de Desempenho Integration Definition for Function Modeling International Organization for Standardization The National Institute of Standards and Technology Object Management Group Quality Function Deployment Tecnologia de Informao Total Quality Management Workfow Management Coalition Workfow Management System
SUMRIO
1 INTRODUO ..................................................................................................... 16 Contextualizao do tema ........................................................................... 16 Problema de Pesquisa ................................................................................. 18 Delimitao do Problema ............................................................................. 19 Objetivos ....................................................................................................... 20 1.4.1 Objetivo geral .................................................................................... 20 1.4.2 Objetivos especficos ........................................................................ 20 1.5 Justificativa ................................................................................................... 20 1.6 Estrutura do trabalho ................................................................................... 22 1.1 1.2 1.3 1.4 2 FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................... 24 2.1 Gerenciamento de Processos de Negcio ................................................. 24 2.1.1 O que so processos ........................................................................ 24 2.1.2 Gesto por processos ....................................................................... 26 2.1.3 O Ciclo de Vida dos Processos de Negcio ...................................... 31 2.1.4 Gerenciamento de Processos de Negcio BPM ............................ 34 2.2 Modelagem e Otimizao de Processos..................................................... 37 2.2.1 IDEF0 Integration DEFinition for Function Modeling ...................... 40 2.2.2 EPC Event-Driven Process Chain .................................................. 43 2.2.3 BPMN Business Process Modeling Notation .................................. 46 2.3 Automao de Processos Workflow ........................................................ 52 2.3.1 O Ciclo do Workflow .......................................................................... 54 2.3.2 Tipos de Workflow ............................................................................. 56 2.3.3 Sistemas de Gerenciamento de Workflow ........................................ 60 2.3.4 Escolha de um Sistema de Workflow ................................................ 63 3 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................ 65 3.1 Classificao da Pesquisa ........................................................................... 65 3.2 Validao ....................................................................................................... 67 3.3 Tcnicas de Pesquisa e Coleta de Dados .................................................. 70 3.3.1 Questionrio ...................................................................................... 70 3.3.2 Entrevistas ........................................................................................ 72 3.4 Anlise dos Dados Obtidos ......................................................................... 73 4 FORMULAO DA METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS ..... 74 4.1 Metodologias de Modelagem de Processos .............................................. 74 4.1.1 Metodologia de Sharp & McDermott (2001) ...................................... 76 4.1.2 Metodologia de Jacka & Keller (2002)............................................... 78 4.2 Metodologia de Modelagem de Processos Proposta ................................ 84 4.2.1 Delineamento do Processo ............................................................... 85 4.2.2 Modelagem do Processo Atual (As Is) ............................................ 88 4.2.3 Otimizao para o Processo Desejado (To Be) .............................. 96 4.2.4 Montagem do Workflow..................................................................... 98
5 RESULTADOS .................................................................................................. 105 5.1 Resultados dos Questionrios .................................................................. 105 5.2 Resultados das Entrevistas ....................................................................... 109 5.3 Comparao entre Resultados dos Questionrios e Entrevistas .......... 117 6 CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS .................. 120 6.1 Concluses do Estudo ............................................................................... 120 6.2 Sugestes para Trabalhos Futuros........................................................... 122 REFERNCIAS....................................................................................................... 123 APNDICE A Questionrio de Avaliao ......................................................... 127 APNDICE B Protocolo para Entrevista ........................................................... 129
Captulo 1 Introduo
16
1 INTRODUO
1.1 Contextualizao do tema

Embora os estudos sobre processos, quer sejam industriais ou empresariais, e sua constante melhoria j sejam feitos h mais de um sculo, conforme estudos de Taylor, Ford e outros, a compreenso dos processos de negcios tem se mostrado como uma das tendncias na compreenso do funcionamento das organizaes. Diferente de momentos em dcadas anteriores, em que a montagem de esquemas era utilizada com maior foco na compreenso do funcionamento dos processos, com nfase na reduo de erros e aumento da qualidade, hoje se pretende acompanhar, automatizar e obter ganhos efetivos com estes processos, gerando assim interesse de ganhos reais com os mesmos, seja na imagem da organizao, de ganhos financeiros, ou de aumento da competitividade. A partir da dcada de 1990, as organizaes tm experimentado uma evoluo em termos de modelos estruturais e tecnolgicos, trazendo como novos paradigmas as mudanas e o conhecimento. Esse fato tem exigido uma nova postura nos estilos pessoal e gerencial, voltados para uma realidade diferenciada e emergente. No exatamente abandonando a estrutura de funes na empresa, como mencionam Maranho & Macieira (2004), mas reduzindo a sua importncia, as empresas contemporneas esto gradualmente passando a se organizar de forma orientada aos processos que as permeiam, acompanhando a lgica dos mesmos, e no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional. A maior vantagem da orientao por processos que esta ajuda a entender como as coisas so realmente feitas na organizao, revelando problemas, gargalos e ineficincias que poderiam permanecer escondidos em uma organizao que, aparentemente, funciona normalmente. O gerenciamento dos processos tambm ajuda a reduzir tempos de ciclos, diminuir custos, melhorar a eficincia interna e a qualidade global e aumentar a satisfao do cliente e do empregado. A orientao por processos tambm contribui para um melhor entendimento da meta e produto finais da organizao e o papel desempenhado por cada indivduo. Porm, mais importante a noo de que os processos e seus produtos
Captulo 1 Introduo
17
so a real interface com os clientes, no apenas funes individuais de uma organizao. Nesse contexto, a modelagem e a anlise dos processos de negcio permitem desenvolver a organizao e melhorar sua efetividade e qualidade de trabalho. Em empresas que adotaram uma perspectiva de processos, a modelagem tornou-se um elemento crucial no entendimento e representao desses processos, de modo que esta contribui de forma efetiva em projetos de melhoria dos procedimentos adotados na conduo dos mesmos ou de implantao de novos processos. De acordo com Biazzo (2002), a modelagem de processos consiste em construir um modelo que apresente os relacionamentos entre atividades, pessoas, dados e objetos envolvidos na produo de um produto especfico. A construo de um modelo orientado a processos pode resolver muitos problemas que no aparecem quando se trabalha sob o ponto de vista funcional tradicional. Um modelo de processo projetado para ajudar a todas as pessoas envolvidas a entender o cenrio inteiro e a parte que lhes cabe dentro dele. A construo de um modelo requer um trabalho em equipe, de modo a assegurar que todo o conhecimento disponvel seja usado nessa tarefa. Um modelo bsico consiste em atividades especficas, passos de processo, funes organizacionais, informaes e materiais. O modelo tambm pode conter notas sobre problemas potenciais no processo de negcio, ideias para melhorias e outros comentrios. A documentao uma parte importante no gerenciamento de processos de negcio, pois ajuda no seu entendimento e na comunicao ao longo da organizao. O maior desafio neste caso manter a documentao atualizada e acessvel a todos os envolvidos. Para isso essencial que se tenha uma metodologia que permita a anlise e proposio de melhorias com facilidade e rapidez, a partir da documentao do processo. Para Damij (2007), o sucesso da modelagem de processos de negcio depende da seleo apropriada da metodologia de modelagem ou tcnica de anlise do fluxo de processo. Existe um grande nmero de metodologias ou tcnicas de anlise usadas neste campo, como grficos de processos gerais, grficos de atividades de processo, fluxogramas, diagramas de fluxo de dados, desenvolvimento da funo qualidade (QFD), definio integrada de modelagem de funo (IDEF),
Captulo 1 Introduo
18
redes petri coloridas, mtodos orientados a objeto, sete ferramentas de gerenciamento e planejamento, entre outras. O entendimento do problema a ser resolvido o fator mais importante na escolha da metodologia que ser utilizada como apoio modelagem dos processos da organizao. A anlise da metodologia mais adequada passa, ento, por questes como: para que propsito a empresa pretende modelar os processos, que decises ela apoiar, que caractersticas so necessrias, quais os desdobramentos para o futuro. A partir desse entendimento tem-se uma viso mais clara da ferramenta de modelagem a ser utilizada. Invariavelmente, o ponto de partida para a implantao de um sistema de fluxo de trabalho automatizado (workflow) o modelo do processo, e este pode conter informaes diversas, tais como atividades, papeis funcionais, dados de entrada e sada, comentrios. Em funo da metodologia adotada na modelagem do processo, essas informaes podem estar explicitadas no modelo com maior ou menor nvel de profundidade. No caso dessas informaes no estarem suficientemente explcitas, esses gaps de informao podem tornar a montagem do workflow um processo rduo ou at impraticvel. Dessa forma, o modelo do processo, obtido atravs dos mtodos de modelagem, uma ferramenta valiosa para a definio do modelo do fluxo de trabalho e deve estar voltado ao seu objetivo final que, neste caso, a construo do workflow. Diante desse cenrio, e apoiado nas metodologias existentes, prope-se, no presente trabalho, uma metodologia que possibilite organizao modelar seus processos, de maneira que os integrantes dos mesmos possam participar de forma ativa na construo, anlise e validao do modelo. Este deve ser de fcil entendimento por todos os integrantes do processo, desde o nvel de gerncia at o nvel operacional, o que facilita a implementao de melhorias futuras. Alm disso, o modelo deve conter informao suficiente e direcionada para a montagem posterior do fluxo de trabalho (workflow) do processo.
1.2 Problema de Pesquisa

Atualmente, existem no mercado diversas tcnicas e ferramentas de modelagem de processos, que podem variar em termos de custo e complexidade
Captulo 1 Introduo
19
(DAMIJ, 2007). A maioria, no entanto, no possibilita ao colaborador interagir de maneira simples e direta com os entrevistadores, durante a etapa de levantamento do modelo, de forma que o prprio trabalhador construa e visualize o processo. Mesmo aps o levantamento e a transcrio para uma ferramenta de TI, importante que o modelo ainda possa ser entendido por todos os envolvidos no processo, desde a gerncia at o trabalhador final. Para que isso acontea, necessrio utilizar tcnicas e notaes de modelagem simples, que permitam fcil visualizao e entendimento inequvoco. Ao mesmo tempo, a automatizao de processos de negcio impe a necessidade de que o modelo obtido na etapa de modelagem sirva de base para a implementao de um sistema de workflow sem a aplicao de grande esforo, para que se possam construir com agilidade novos processos e promover melhorias nos existentes. Assim, a questo que motivou a realizao deste trabalho foi: Qual a metodologia de Modelagem de Processos de Negcio mais adequada para auxiliar a automao de processos via sistemas de workflow?
1.3 Delimitao do Problema

Dentro da rea de gerenciamento de processo de negcios das organizaes, a pesquisa se insere no mbito das tcnicas de modelagem de processos. Porm, este trabalho est focado na modelagem com vistas implementao de um processo automatizado atravs de uma ferramenta de workflow. O exemplo de validao utilizado para a anlise da metodologia proposta foi desenvolvido em uma empresa prestadora de servios no setor de energia nuclear. A metodologia foi aplicada na modelagem do processo de Licenciamento de Instalaes Radiativas da rea Mdica e Industrial.
Captulo 1 Introduo
20
1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo geral

O objetivo geral do presente trabalho formular uma metodologia para modelagem de processos que apoie a implantao do workflow em empresas de servios.
1.4.2 Objetivos especficos

Propor uma metodologia para modelagem de processos de negcio, com base nas tcnicas existentes, que auxilie a montagem do workflow; Empregar o modelo proposto para a modelagem do processo de Licenciamento, Fiscalizao e Controle da rea de Radioproteo e Segurana Nuclear; Demonstrar a utilizao do modelo proposto na montagem do fluxo de trabalho eletrnico (workflow) do processo; Validar a metodologia para modelagem de processos proposta.
1.5 Justificativa
A Modelagem de Processos tem se firmado como uma ferramenta utilizada para alcanar a visibilidade exigida de processos existentes e cenrios futuros de processos, como parte de projetos de melhoria de processos empresariais. Os desafios intelectuais relacionados modelagem de processos mantm muitos acadmicos envolvidos com o assunto e uma grande variedade de ferramentas, metodologias e materiais educacionais em forma de publicaes, cursos e seminrios esto disponveis. Porm, a modelagem de processos tambm tem fortes oponentes. criticada por ser complexa, demorada, cara e sem suficiente valor. Assim, o desafio encontrar o nvel certo de modelagem para o propsito desejado. A modelagem de processos pode ser utilizada apenas para visualizar os processos da organizao, servir de base para a automatizao do trabalho ou estar dentro de um projeto mais amplo de Gerenciamento de Processos de Negcio (Business Process Management BPM).
Captulo 1 Introduo
21
Outra questo est relacionada ao aumento de iniciativas de modelagem de processos. Vrias organizaes tm conduzido projetos de modelagem de processos no mbito de toda a empresa ou at num mbito global. Como consequncia, os investimentos relacionados a ferramentas, metodologias, treinamentos e atividades de modelagem alcanaram um ponto em que se comea a questionar onde est o retorno do investimento. Sob o ponto de vista acadmico, este desenvolvimento fornece oportunidades para incontveis projetos de pesquisa. Porm, esta situao tambm exposta ao perigo de tcnicas, ferramentas e convenes de modelagem complicadas, resultando em projetos que normalmente falham. Por um lado, algumas empresas conscientemente reduzem ao mximo seus esforos relacionados modelagem de processos. Nestes casos, o blueprint dos processos de negcio futuros conduzido com uma simples ferramenta de desenho, at mesmo se o projeto modelado seguido por uma implementao de ERP (Enterprise Resource Planning) de milhes de dlares. No outro extremo, existem organizaes que investem uma quantia significante de tempo e dinheiro para selecionar a ferramenta de modelagem mais apropriada, escrevem centenas de pginas de diretrizes que tentam padronizar o layout de um modelo de processo. Elas gastam semanas customizando a ferramenta e modelando de maneira compreensvel seus processos, em termos de escopo e profundidade. Assim, a prtica atual de modelar processos abrange todas as vises e pode variar de um simples modelo em papel ao uso de tcnicas de modelagem sofisticadas, com alto poder expressivo, que conduz a especificaes de processos complexas. Porm, tcnicas de modelagem elaboradas frequentemente vm com o nus da compreenso limitada. dentro desse contexto que se justificam as proposies do trabalho quanto formulao de uma metodologia para modelagem de processos no segmento de prestao de servios, que seja simples e de utilizao imediata, com vistas automao de processos atravs do uso de sistemas de workflow. Dessa forma, estabeleceu-se uma ferramenta para a melhoria de processos, com aplicabilidade que contempla o planejamento e controle dos servios prestados, numa perspectiva de qualidade, objetivando a gerao de vantagem competitiva.
Captulo 1 Introduo
22
1.6 Estrutura do trabalho

O trabalho encontra-se estruturado conforme descrito abaixo: CAPTULO 01: Abordagem introdutria envolvendo desdobramentos como contextualizao do tema, problema de pesquisa, delimitao da pesquisa, alinhamento dos objetivos geral e especficos, justificativa e importncia do trabalho, metodologia e estrutura do trabalho. CAPTULO 02: Fundamentao terica envolvendo os temas: gerenciamento de processos de negcio; modelagem e otimizao de processos; automatizao de processos (workflow). CAPTULO 03: Apresentao do mtodo e da tcnica a serem utilizados, com base na teoria da metodologia cientfica, bem como as atividades executadas em cada etapa do estudo. CAPTULO 04: Estruturao de uma metodologia de modelagem de processos de negcio com nfase na forma de representao do modelo e evidncias para a montagem de um workflow. CAPTULO 05: Aplicao da metodologia numa situao real envolvendo uma organizao de servios no ramo de licenciamento, fiscalizao e controle na rea de Radioproteo e Segurana Nuclear, com os desdobramentos pertinentes referentes anlise e discusso dos resultados obtidos. CAPTULO 06: Concluso com identificao das limitaes do trabalho e recomendaes para trabalhos futuros. A Figura 1 apresenta graficamente a estrutura da pesquisa.
Captulo 1 Introduo
23
CONTEXTUALIZAO Diversidade de tcnicas e ferramentas de modelagem Automatizao de processos via sistemas de workflow Simplicidade e fcil aplicao Gerao de vantagem competitiva
QUESTO DE PESQUISA Qual a metodologia de Modelagem de Processos de Negcio mais adequada para auxiliar a automao de processos via sistemas de workflow? OBJETIVO Formular uma metodologia para modelagem de processos que apoie a implantao do workflow em empresas de servios. OBJETIVOS ESPECFICOS
Propor uma metodologia para modelagem de processos, com base nas tcnicas existentes, que auxilie a montagem do workflow dos processos.
Empregar o modelo proposto para a modelagem do processo de Licenciamento, Fiscalizao e Controle da rea de Radioproteo e Segurana Nuclear.
Demonstrar a utilizao do modelo proposto na montagem do fluxo de trabalho eletrnico (workflow) do processo.
Validar a metodologia de modelagem de processos proposta.
REFERENCIAL TERICO
Gerenciamento de Processos de Negcio
Modelagem e Otimizao de Processos
Automao de Processos Workflow
Metodologia de Modelagem
Instrumento de Pesquisa Anlise das evidncias e Concluso

Figura 1 Estrutura do trabalho. Fonte: Autor.
Captulo 2 Fundamentao Terica
24
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 Gerenciamento de Processos de Negcio 2.1.1 O que so processos
Um processo pode ser definido de diferentes formas. Segundo Davenport (1994, p. 7), processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ao. Mais formalmente, Hammer e Champy (1994) definem processo como um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. Sob a tica do gerenciamento de processos, Ould (2005) define processo como um conjunto coerente de atividades conduzido por um grupo de colaboradores para atingir um objetivo. Das definies apresentadas, pode-se depreender que o conceito de processo envolve um sequenciamento de atividades, com entradas e sadas, executadas por pessoas ou sistemas, que visam atender as necessidades de um cliente interno ou externo. Um processo , portanto, um conjunto estruturado de operaes que conduzem a um determinado fim. Harrington et al. (1997) estratificam hierarquicamente a estrutura dos processos dentro de uma organizao em quatro nveis, do mais amplo para o mais especfico, da seguinte forma: macroprocessos, subprocessos, atividades e tarefas, conforme mostrado na Figura 2. Os macroprocessos ou processos principais so processos que geralmente envolvem mais de uma funo na estrutura organizacional e sua operao tem um impacto significativo no funcionamento da organizao. Um subprocesso uma poro de um macroprocesso que desempenha um objetivo especfico dentro do processo principal. Todo processo ou subprocesso constitudo de um determinado nmero de atividades. Atividades so aes executadas dentro dos processos, necessrias para produzir resultados especficos. Cada atividade constituda por um determinado nmero de tarefas, que normalmente indicam como um determinado trabalho executado.
25
Figura 2 Hierarquia dos processos. Fonte: Adaptado de Harrington et al. (1997, p. 2).
A Norma ISO 9000:2000 requer que as organizaes adotem a abordagem por processos e explicita a inteno da Organizao Internacional para Normalizao Tcnica de encorajar a adoo desta abordagem para a gerncia de uma organizao. No entanto, importante ressaltar que uma estrutura organizacional baseada em processos uma estrutura alicerada no modo em que o trabalho executado, no em torno de habilitaes especficas departamentalizadas. Davenport (1994, p. 10) argumenta que:
Como a perspectiva de um processo implica uma viso horizontal do negcio, que envolve toda a organizao, comeando pelos insumos do produto e terminando com os produtos finais e os clientes, a adoo de uma estrutura baseada no processo significa, em geral, uma desenfatizao da estrutura funcional do negcio.
Observando a estrutura organizacional das empresas, percebe-se que os processos possuem uma estrutura horizontal, enquanto a organizao departamentalizada confere empresa uma estrutura funcional verticalizada. O processo de criao de um novo produto, por exemplo, inclui atividades que recorrem a variados conhecimentos funcionais e atravessa horizontalmente todos os setores da organizao (Figura 3).
26
Figura 3 Um processo genrico. Fonte: Adaptado de Bal (1998, p. 343).
Reduzindo gradativamente a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao, adotando uma estrutura orientada para processos (GONALVES, 2000). Ao longo de dcadas, os processos industriais sofreram aperfeioamentos contnuos que, mais recentemente, passaram a ser utilizados tambm nos processos empresariais. Isto explica em parte a intensa utilizao do conceito de
processo na modernizao das empresas.
Sob esta tica, pensar nos processos em termos de coordenao de atividades em vez de fluxos de trabalho ou fluxos fsicos de materiais ou produtos, como tem sido a abordagem predominante na reengenharia e no TQM (Total Quality Management), importante para identificar e tratar processos industriais como importantes ativos de negcio e para poder analisar qualquer tipo de processo. (GONALVES, 2000) Em funo da crescente relevncia atribuda aos processos, cresce dentro das organizaes a necessidade de se melhorar sua agilidade e desempenho operacional, atravs de uma gesto cada vez mais voltada a eles, ou seja, uma gesto por processos.
2.1.2 Gesto por processos

H muitas razes pelas quais as organizaes no administram bem seus processos. Quando um processo envolve diferentes departamentos, no incomum surgir uma luta de poder em torno da propriedade e responsabilidade sobre
27
diferentes
aspectos
do
processo,
pois
os
gerentes
so
frequentemente
compensados pela produo e eficincia dos seus prprios departamentos, sem levar em conta os demais departamentos. Assim, administrar projetos e processos transfuncionais torna-se uma tarefa difcil devido existncia desses silos funcionais. Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obteno do mximo resultado (GONALVES, 2000). Assim, para desenvolver uma estrutura organizacional por processos, fundamental ter uma viso clara e profunda dos processos da empresa atravs do mapeamento das atividades, regras e relacionamentos que constituem tais processos. Diante dessa tendncia, vem crescendo no meio empresarial a prtica do Gerenciamento de Processos de Negcio (Business Process Management BPM) como uma forma de gerenciamento e controle das organizaes. Vrios fatores so cruciais para o sucesso do BPM, mas que tambm podem complicar ou impedir sua implementao. Entre outros fatores de sucesso crticos, comumente mencionados, esto a mudana organizacional e cultural, o alinhamento da abordagem do BPM com as metas e estratgias corporativas, o enfoque no cliente e suas exigncias, as medies do processo e melhorias, a necessidade de uma abordagem estruturada para o BPM, o compromisso da alta administrao, o benchmarking1, os sistemas de informao dos processos, a infraestrutura e o realinhamento (ARMISTEAD & MACHIN, 1997). A implementao efetiva de uma soluo de Gerenciamento de Processos de Negcios (BPM) requer elementos estratgicos e de tecnologia. Um dos principais benefcios que as organizaes ganham com um sistema completamente integrado e implementado o alinhamento da estratgia empresarial e a infraestrutura de tecnologia na qual so construdos os negcios. As organizaes tm percebido cada vez mais que os seus processos de negcio lhes oferecem vantagens competitivas. Atualmente, para serem efetivas, as
Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas
empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes, que conduz a um desempenho superior.
28
organizaes devem ser capazes de definir, analisar, melhorar, medir e controlar os seus processos. Nas empresas de servio, em especial, os processos tornam-se fundamentalmente importantes uma vez que a sequncia de atividades nem sempre visvel, nem pelo cliente nem por quem realiza as atividades. Para estas empresas, a sequncia de atividades necessria para a realizao de transaes e prestao do servio. Os processos de trabalho ganham mais importncia medida que as empresas ficam com contedo cada vez mais intelectual, afastando-se do modelo fabril (GONALVES, 2000). Segundo Larson & Larson (2005), existem dois modos de realizar trabalho em uma organizao: atravs de projetos ou de processos. Considerando que o gerenciamento de projeto o planejamento e execuo de esforos temporrios para produzir algo de valor, o Gerenciamento de Processos de Negcio (Business Process Management BPM) emprega tcnicas e sistemas para ajudar uma organizao a supervisionar continuamente processos e aumentar a eficincia enquanto eles reproduzem algo de valor. Enquanto projetos so sempre temporrios, processos podem ser contnuos e repetitivos. Organizaes orientadas a processos mudam seus objetivos para melhor apoiar os processos que as conduzem. Por exemplo, se reduzir o lead-time de trs dias para um dia um objetivo de uma companhia, ao invs de iniciar um projeto para cumprir o objetivo, a organizao deveria identificar seus processos e ento iniciar um projeto para melhor-los. Isso diminuiria o tempo de produo e alcanaria o objetivo esperado. Dessa forma, projetos so necessrios para apoiar processos, e estes aumentam a eficincia em alcanar metas empresariais. Simes (2006, p. 13) afirma que das estratgias que falham, 90% falham porque a empresa no conseguiu implement-las corretamente, ou seja, no conseguiu fazer com que os processos espelhassem a estratgia. No nvel estratgico do BPM, so montadas as estratgias dos processos a fim de que estas estejam alinhadas com as estratgias da organizao, pois, para administrar novas e rpidas mudanas nas reas empresariais, de importncia extrema unir processos de negcio com estratgias corporativas. Nesse nvel, so definidas as estratgias de melhoria ou inovao dos processos da empresa, indicando a arquitetura dos novos processos e das aplicaes que lhes daro suporte. A partir da anlise dos dados levantados montada a especificao do novo processo ou da melhoria/inovao do existente.
29
Os fatores de sucesso em utilizar uma ferramenta estratgica no se resumem apenas no envolvimento da alta gerncia, mas tambm na integrao dos empregados, atravs de uma comunicao adequada. Um elemento adicional de grande influncia o amadurecimento do gerenciamento da mudana contnua, pois repensar processos empresariais e seus realinhamentos completa o ciclo do BPM. Assim, aps completar o gerenciamento da mudana, a estratgia revisada para a nova realidade e, se necessrio, atualizada. Na administrao de empresas moderna, os processos empresariais so os condutores operacionais das organizaes, exigindo uma administrao pr-ativa desses processos. H alguns anos atrs, metas estratgicas s poderiam ser monitoradas quando os prximos resultados trimestrais fossem publicados. Porm, o gerenciamento do desempenho dos processos monitora continuamente os objetivos fixados e fornece alertas de divergncias com o que foi planejado, indicando medidas a serem implementadas. Assim, as organizaes alcanam uma qualidade de processo melhorada, que tem um impacto direto nos resultados da corporao. O monitoramento contnuo de processos de negcio atual diminui a distncia entre a estratgia organizacional e sua implementao operacional. Um monitoramento efetivo obtido quando existem bons Indicadores de Desempenho (ID). Para Maranho & Macieira (2004), indicadores de desempenho so dados objetivos que descrevem uma situao, sob o ponto de vista quantitativo. A forma mais adequada para estabelecer um Indicador de Desempenho inicialmente definir o objetivo que se quer para um evento, o qual nos informa com clareza o que vamos medir e onde queremos chegar. Assim, o ID permitir avaliar ou medir o grau em que o objetivo estabelecido est sendo alcanado. Uma preocupao das organizaes atuais o fato de terem que conciliar os indicadores estratgicos, provenientes principalmente de iniciativas do BSC (Balanced Scorecard)2, com os indicadores de desempenho dos processos, formatados a partir de iniciativas de implantao do BPM. Cossi (2006) afirma que:
BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de
Desempenho ou Cenrio Balanceado, um mtodo para medir o desempenho das atividades de uma organizao em funo de sua viso e estratgias.
30
Este alinhamento tem se mostrado muito crtico, pois fundamental que as iniciativas e aes ligadas s estratgias e aos processos estejam convergindo para resultados sinrgicos. H uma tendncia natural em tratar os indicadores estratgicos em um nvel mais alto, impondo-lhes uma caracterstica mais de resultado do negcio, e os indicadores de processo com uma caracterstica mais operacional, ou seja, mais ligados eficincia em si.
Em nvel estratgico, o BSC mostra-se eficiente no s na definio de medidas, mas tambm no monitoramento destas medidas permitindo o acompanhamento do progresso da organizao em direo ao futuro delineado pela estratgia. Nesse sentido, a modelagem de processos possibilita identificar as melhorias que podem fazer com que o processo em anlise tenha maior eficincia e eficcia, bem como fazer o desdobramento dos indicadores de desempenho e a implantao das solues propostas. Assim, os indicadores estratgicos devem mostrar tendncias, enquanto os indicadores de processos devem mostrar resultados. Sabe-se que do taylorismo/fordismo aos dias de hoje, passando pelo modelo japons de produo, os gestores industriais debruaram-se na busca de uma gesto empresarial que conduzisse a organizao ao nvel competitivo face ao crescente consumo especializado da sociedade atual. De fato, o aumento na complexidade dos mercados, devido ao contexto social que dia a dia mescla-se numa tendncia de dinmicas inovativas, globalizao e elevao de poder dos atores sociais, conduz a gesto empresarial a focar suas aes em estratgias dinmicas. A empresa passa a ser modelada, via organizao por processo, sob uma proposta de um sistema aberto, em que mais se preocupa com fluxos do que com operaes isoladas de produo. Assim, a gesto empresarial passou a reconhecer que o gerenciamento dos processos deve se fundamentar nas interaes intra e extraorganizao de forma a entregar ao cliente final um produto com valor agregado reconhecido pelo mesmo. Desta forma, observa-se que toda a implantao de um sistema de gesto integrada passa a ter como ponto de partida a modelagem de processos, assim como todas as decises estratgicas passam tambm a ser apoiadas em um bom sistema de BPM. Para situar e destacar a importncia da modelagem de processos dentro de um ambiente de gesto por processos necessrio conhecer os estgios que compem o ciclo de vida de um processo de negcio, apresentados a seguir.
31
2.1.3 O Ciclo de Vida dos Processos de Negcio

De acordo com Georgakopoulos & Tsalgatidou (1997), a realizao de qualquer atividade de trabalho se d atravs de um processo de negcio e este possui um ciclo de vida que passa necessariamente por quatro estgios: Captura, Reengenharia, Implementao e Melhoria Contnua (Figura 4). Se esses estgios forem bem conhecidos, e adequadamente conduzidos, o gerenciamento dos processos de negcio de uma organizao pode se tornar efetivo em relao a seu potencial de ganho.
Figura 4 O ciclo de vida dos processos de negcio. Fonte: Adaptado de Georgakopoulos & Tsalgatidou (1997, p. 330).
Captura da Definio do Processo Ainda que escondidos na estrutura organizacional da empresa, os processos sempre existiro. Para captur-los necessrio se torna entend-los, e isto se d atravs da anlise da documentao existente e de entrevistas com os atores envolvidos. Assim, aps obter uma quantidade suficiente de informao, o processo capturado atravs de uma definio de processo, que pode ser conduzida a um nvel mais conceitual ou mais profundo, dependendo da utilizao que se deseja lhe dar. Davenport (1994) aponta pelo menos quatro razes para documentar os processos existentes antes de proceder a inovao. Primeira, o entendimento a ser dado aos mesmos facilita a comunicao entre os participantes. Segunda, na
32
maioria das organizaes complexas no h como passar para um novo processo sem compreender o existente. Terceira, o reconhecimento dos problemas de um processo existente pode ajudar a evitar a sua repetio no novo processo. Finalmente, o entendimento dos processos existentes proporciona uma medida do valor da mudana proposta. A execuo da definio do processo requer a criao de um modelo, que inclui suas atividades, as regras de coordenao dessas atividades e as habilidades necessrias sua execuo (papeis pessoas ou sistemas de informao). Esses elementos so combinados atravs de uma linguagem de modelagem de processos.
Reengenharia do Processo Existem hoje diversas metodologias propostas para a reengenharia de processos de negcio. Segundo Hammer & Champy (1994), para que um projeto de reengenharia de processos seja efetivo, o corpo executivo responsvel pelo projeto deve repensar o negcio de forma completamente nova, desconsiderando a maneira tradicional de se executar cada atividade. o comear de novo, trabalhar com uma folha de papel em branco, esquecer dos modelos tradicionais e criar algo inteiramente novo na forma de se trabalhar de uma empresa, uma nova abordagem de um processo existente na empresa. a ferramenta do papel em branco. De acordo com esse conceito, tentar modificar um processo baseado na sua configurao atual levar a organizao a preservar antigos vcios, que por sua vez atrapalham a efetividade das modificaes. Ainda que no necessariamente se efetue uma mudana radical, como propem os autores acima citados, aps o levantamento e a modelagem dos processos, passa-se a uma etapa de otimizao e redesenho desses processos. Nesta fase os processos devero ser cuidadosamente analisados, a fim de que seja possvel identificar inconsistncias, atividades redundantes e desnecessrias, ineficincias.
Implementao do Processo Aps a modelagem dos processos ser concluda, o passo natural seguinte a implementao do que foi modelado. A automatizao dos processos mapeados
33
realizada mediante a utilizao das ferramentas de tecnologia da informao mais apropriadas situao particular. A implementao de processos tradicionalmente tem sido realizada embutindo partes do processo em softwares e confiando em aes humanas para prover aderncia ao resto do processo. Deve-se tomar cuidado na implementao dos processos, pois frequentemente, a implementao feita pelo pessoal de Tecnologia da Informao (TI) sem a discusso com o pessoal envolvido no negcio, o que pode gerar barreiras e resistncias desnecessrias. (GEORGAKOPOULOS & TSALGATIDOU, 1997) Durante a etapa de implementao, ferramentas de workflow podem ser utilizadas para apoiar a transferncia de informaes atravs do fluxo de atividades que compem um determinado processo.
Melhoria Contnua do Processo A maioria dos processos so estruturas dinmicas e necessitam ser revistas e melhoradas ao longo do tempo, quer seja para se adaptarem s estratgias da organizao, quer seja para fazer uso das novas tecnologias da informao. Melhorar um processo implica em fazer pequenas correes de curso, ao invs de se ocupar em uma mudana radical. A melhoria nos processos de negcio procura tornar os processos mais efetivos (produzindo os resultados desejados), mais eficientes (minimizando os recursos usados) e mais adaptveis (podendo satisfazer as mudanas dos clientes e as necessidades do negcio) (ZAIRI, 1997). Um processo que era satisfatrio ontem apenas adequado hoje e ser ineficiente amanh. Como resultado, um esforo de melhoria contnuo deve ser empreendido pelas equipes de trabalho e indivduos envolvidos no processo. Harrington (1997) aponta que os esforos de melhoria contnua devem resultar em um acrscimo anual de 10 a 15% na eficincia do processo. Isto necessrio se a organizao visa manter os lucros estratgicos obtidos como resultado da implementao de melhoria nos processos. A base para as melhorias so as medidas de desempenho do processo. Estas podem mostrar com que frequncia certos caminhos so utilizados, quais so os tempos decorridos de cada processo, quais os custos envolvidos e resultados semelhantes. A anlise destes dados pode conduzir a ideias para a melhoria do
34
processo, baseado nos resultados atuais. Tradicionalmente, essas medies so realizadas adicionando-se instrumentaes nos softwares e criando maneiras de medir a atividade humana. Conhecidos os ciclos de vida dos processos, necessrio gerenci-los, de modo a garantir que sejam atualizados e aprimorados ao longo do tempo. Essa funo exercida atravs do Gerenciamento de Processos de Negcio.
2.1.4 Gerenciamento de Processos de Negcio BPM

O Gerenciamento de Processos de Negcio (Business Process Management BPM) consolida objetivos e metodologias que foram propostas por vrias abordagens, incluindo Reengenharia de Processos de Negcio, Inovao de Processos, Modelagem de Processos de Negcio e Automao de Processos de Negcio/Gerenciamento de Fluxos de Trabalho (Workflow). A anlise das definies de BPM revela que o enfoque est frequentemente voltado para a anlise e melhoria dos processos (Zairi, 1997). Numa viso holstica, DeToro e McCabe (1997) veem o BPM como um modo novo de administrar a organizao, administrao. Armistead (1999) identificou dois fatores que exerceram influncia na mudana da abordagem dos processos do nvel operacional para o nvel organizacional. O primeiro foi o gerenciamento da qualidade total, que expandiu para toda a organizao o conceito de que uma empresa formada por um conjunto de processos de negcio. O segundo fator foi a reengenharia de processos, que trouxe muitos dos princpios de fluxo e organizao da cadeia de produo industrial para outros domnios onde o fluxo de processo era de pessoas e informao, principalmente na empresas de prestao de servios financeiros e de sade. Este fato leva concluso de que os processos no mais so apenas operacionais, mas incluem processos estratgicos que apiam o operacional; por exemplo, o gerenciamento de recursos humanos e os sistemas de informao. Armistead e Machin (1997) afirmam que o BPM est concentrado em como administrar processos de uma forma contnua, e no somente em mudanas radicais associadas reengenharia de processos. Zairi (1997) da opinio que BPM no s que diferente da abordagem funcional e hierrquica de
35
se baseia em bons sistemas e mudana estrutural, mas, at mesmo mais importante, em mudana cultural. Vrios fatores contribuem para o sucesso do BPM, mas tambm podem complicar ou impedir sua implementao. Entre outros, os fatores de sucesso crticos comumente mencionados so: mudana organizacional e cultural, alinhamento da abordagem do BPM com as metas e estratgias corporativas, enfoque no cliente e suas exigncias, medies do processo e melhorias, necessidade de uma abordagem estruturada para o BPM, compromisso da alta administrao, benchmarking, sistemas de informao dos processos, infraestrutura e realinhamento (ARMISTEAD & MACHIN, 1997). Ao lado dos fatores crticos de sucesso, Armistead & Machin (1997) tambm mencionam vrias barreiras, baseadas principalmente em problemas organizacionais e culturais. Barreiras comumente mencionadas incluem resistncia mudana, falta de compreenso dos princpios de BPM, falta de consistncia de uma abordagem ampla de BPM e do desenvolvimento de uma organizao orientada a processos. Pode-se dizer que o Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) objetiva a execuo eficiente e efetiva de processos empresariais e consequentemente auxilia organizaes na transio para uma viso orientada a processos. Isto alavanca a existncia de plataformas tcnicas para coordenao de processos, como sistemas de gerenciamento de fluxos de trabalho (workflow) ou aplicaes de grupos colaborativos (groupware), colocando-os no contexto do gerenciamento do ciclo de vida de processos. Segundo Ould (2005), no cerne do BPM est a compreenso de que um processo de negcios tem sua existncia prpria, separado em uma forma que dado um modelo de representao possa ser executado ou rodado, ser mudado a qualquer momento, ser evoludo como o negcio evolui, ser monitorado em tempo real e ser desdobrado vontade pela organizao. Um sistema de computador que apia essa organizao no simplesmente ajuda a gerenciar a informao, mas, primeiramente, ajuda a gerenciar os processos da organizao. O uso de um Sistema de Gerenciamento de Processos de Negcios (Business Process Management System BPMS) envolve o registro de processos, incluindo anlise e otimizao, implementao de processos na infraestrutura de TI, medio e monitoramento automtico dos processos e seus indicadores chaves de
36
desempenho. Isso permite organizao ajustar a demanda de mudanas internas e externas. O BPM , portanto, um ciclo fechado. Porm, conforme afirma Davenport (1994), antes de partir para a implantao e gerenciamento, preciso projetar o processo de negcio, de forma que este atenda aos objetivos estratgicos da organizao. O alinhamento dos processos de negcio s necessidades e exigncias do mercado inclui o projeto, a anlise e a otimizao desses processos, como parte da melhoria contnua do seu ciclo de vida. A fase de projeto tem duas tarefas primrias: a primeira a criao de um panorama relativo qualidade atual dos processos existentes e a segunda o realinhamento desses para as demandas atuais do mercado. Para ambas as tarefas, uma abordagem metodolgica e uma linguagem de descrio unificadas so essenciais. A fase de projeto procura respostas para a pergunta Quem faz o que, em que sequncia, quais servios so fornecidos e quais sistemas de software so usados no processo? O projeto consiste em registrar o estado atual dos processos que esto em utilizao. Processos somente podem ser tornados transparentes e sujeitados a uma anlise mais detalhada quando todo o conhecimento disponvel sobre eles, que existe na maior parte nas mentes dos empregados que os usam, for reunido e consolidado. Modelos estruturais e orientados a processos mapeiam a complexidade da realidade da organizao e a reduz para condies manejveis. A fase de anlise fornece informao vital sobre a verdadeira eficincia dos processos de negcio. So registradas alocao de pessoal e recursos materiais junto com a ocorrncia de tempos de espera do processo, que representam onerosos gargalos para a organizao. Isto torna evidente o desarranjo do sistema e permite determinar as melhores prticas (best pratices), ou seja, variantes de processo que so reveladas comparativamente como as melhores em termos de tempo e custos. Nessa linha de pensamento, as tecnologias de informao frequentemente encontradas nas organizaes constituem um obstculo para a implementao dos projetos de otimizao de processos porque elas incluem componentes individuais funcionalmente separados que foram costurados s necessidades individuais de unidades organizacionais individuais. Como resultado, aparecem paisagens de sistema heterogneas, com aplicativos redundantes e frequentemente antiquados que usam diferentes verses. Modificar estes sistemas para servir novos processos
37
de negcio integrados praticamente impossvel ou requer muito trabalho de desenvolvimento. Como resultado, muitas implantaes de projetos falham em atender o conjunto de exigncias esperado. Um fator crtico no sucesso de projetos de TI a comunicao entre o departamento operacional e os desenvolvedores de software. Este problema surge das diferentes atitudes, mtodos e ferramentas utilizadas pelos departamentos operacional e de implementao. Como consequncia, introduzir novas ou modificar solues de TI existentes acaba se tornando um processo muito caro porque em muitos casos no h nenhuma descrio uniforme dos processos empresariais a serem suportados. Combinando as vises empresarial e tecnolgica, as organizaes reduzem a complexidade dos seus projetos de TI e iniciam um modo de reutilizar o seu recurso de conhecimento mais importante: o conhecimento de como suas organizaes funcionam.
2.2 Modelagem e Otimizao de Processos

Fluxogramas e mapas de processos sempre foram utilizados para visualizar processos de negcio. Fluxogramas de todos os tipos, formas e tamanho tm sido utilizados no gerenciamento das organizaes, na formulao de suas polticas, procedimentos e manuais. Atualmente, os analistas de processos empresariais preferem o termo modelagem de processos em lugar de fluxogramao ou mapeamento. A modelagem de processos implica em uma abordagem mais disciplinada, padronizada, consistente e sobretudo mais cientfica e madura. Ela tem que atender um grupo cada vez mais heterogneo de trabalhadores e, para isto, deve ser escalvel, configurvel e estabelecer uma ponte entre as Tecnologias de Informao e as exigncias do negcio. Diversos fatores, como a identificao do processo, estabelecimento de seus objetivos e limites, identificao dos diversos papeis funcionais envolvidos e escolha da ferramenta de modelagem a ser utilizada, podem afetar o sucesso da melhoria de processos. Porm, o mais importante a habilidade de representar e modelar o processo. Segundo Curtis et al. (1992), o propsito bsico de um modelo reduzir a
38
complexidade de compreenso ou interao de um fenmeno, atravs da eliminao de detalhes que no influenciam seu comportamento pertinente. Notadamente, a Modelagem de Processos de Negcio (Business Processes Modeling) essencial para a reengenharia ou reestruturao de processos. Ela abrange dois importantes papeis: 1 capturar os processos existentes atravs da representao estruturada de suas atividades e elementos relacionados; 2 representar novos processos a fim de avaliar seu desempenho. Alm das duas funes acima, um mtodo de modelagem de processos de negcios tambm possui a capacidade de anlise na avaliao de processos e seleo de alternativas. Para alcanar esse propsito, a simulao computadorizada pode ser aplicada, como uma funo do progresso da Tecnologia da Informao. Gonalves (2000, p. 14) afirma que o sucesso do novo desenho para um processo depende fundamentalmente de sua operacionalizao, e o desenho do processo o blueprint, o mapa essencial do caminho a ser percorrido. Dessa forma, um modelo de processo muito simples ou que apresente um nvel elevado de complexidade pode dificultar o entendimento completo do processo real. Rosemann (2006) aponta dois condutores de complexidade para a criao de um modelo de processo. O primeiro a forma como a modelagem abordada, isto , a complexidade da modelagem. Neste caso, pode-se questionar: Quo difcil projetar um modelo dentro do ambiente de modelagem (ferramenta, tcnicas, diretrizes, etc.)? E quo complexo o modelo obtido, isto , pode o modelo ser representado em uma pgina? O segundo condutor a complexidade do prprio processo, isto , a complexidade do processo. Um modelo de processo como um espelho, reflete. Mas diferente de um espelho, tambm permite um enfoque mais profundo nos elementos de interesse, ou seja, a complexidade de um processo to grande quanto a profundidade que se esteja olhando. Assim possvel reduzir e administrar a complexidade da modelagem para uma extenso que permita se concentrar na complexidade do processo. A fim de modelar um processo necessrio estabelecer as diferentes perspectivas em que se deseja analis-lo. Bal (1998) estabelece as seguintes vises de um processo, em funo do tipo de informao requerida:
39
Viso funcional representa qual atividade ou elemento do processo est sendo executada. Representa a ao ou atividade que est sendo executada pelos atores ou empregados;
Viso comportamental relaciona quando e como o processo est sendo executado. A atividade ou o processo como um todo poderiam estar passando por um ciclo de realimentao ou um processo de repetio;
Viso informacional representa os detalhes da informao ou objetos que esto sendo manipuladas pelo processo, estes podem ser dados ou detalhes do objeto produto. A viso informacional considera os dados envolvidos e as relaes entre eles;
Viso organizacional representa quem est executando o processo. O mecanismo pelo qual h interao ou transferncia de contedo.
Dentro do conceito de ciclo de vida dos processos apresentado por Georgakopoulos & Tsalgatidou (1997), pode-se dizer que a modelagem de processos compreende as seguintes etapas: Modelagem do estado atual (As Is); Otimizao e modelagem do estado futuro (To Be quando aplicvel).
A primeira etapa consiste em mapear o estado atual do processo, como ele existe atualmente (As Is). Isto significa que, juntando dados de pessoas que executam de fato o processo, possvel aprender exatamente como as coisas acontecem dentro da organizao. Uma vez que o As Is do processo esteja documentado, pode-se entender onde poderiam ser feitas melhorias. Qualquer processo horizontal, que atravessa os limites da unidade de negcios, requer a colaborao de vrios departamentos, inclusive as pessoas da linha-de-negcio cujo processo est sendo modelado. Tambm inclui o departamento de finanas que entende dos custos do processo e recursos relacionados, o departamento de recursos humanos que pode oferecer subsdios para se definir quais empregados deveriam ser nomeados para tarefas especficas e departamentos adjacentes que sero afetados pelo novo fluxo de trabalho. Para executar a modelagem do processo atual, algumas etapas so comuns: Preparao do projeto de modelagem; Entrevistas e coleta de dados com usurios; Documentao do processo;
40
Validao do processo.
Na fase de documentao do processo, torna-se necessria a utilizao de uma linguagem para a sua representao. Dentre as linguagens existentes para representao de modelos de processos, trs possuem destaque devido ao grau de aplicabilidade, capacidade intuitiva de representao e simplicidade: linguagens. IDEF0 Integration DEFinition for Function Modeling; (NIST, 1993). EPC Event-driven Process Chain; (SCHEER, 1998) BPMN Business Process Modeling Notation. (BPMN, 2004)
Nos tpicos subsequentes sero descritas as principais caractersticas dessas
2.2.1 IDEF0 Integration DEFinition for Function Modeling

A notao IDEF0 parte de uma metodologia criada na dcada de 70 e utilizada pelo Ministrio da Defesa dos Estados Unidos e seus contratados. A metodologia IDEF (Integration DEFinition) composta por uma famlia de mtodos que suporta um padro capaz de atender s necessidades de modelagem de uma organizao e suas reas de negcio. (NIST, 1993) A famlia IDEF usada de acordo com a necessidade das diferentes aplicaes. As partes mais importantes so: IDEF0, IDEF1, IDEF1X, IDEF2, IDEF3, IDEF4 e IDEF5. Porm, para modelagem de processos de negcio, as verses mais teis so IDEF0 e IDEF3. A definio da notao IDEF0, segundo o The National Institute of Standards and Technology (NIST) a seguinte:
Uma tcnica de modelagem baseada em grficos e textos combinados que so apresentados de um modo organizado e sistemtico para permitir entendimento, apoiar anlise, fornecer lgica para mudanas potenciais, especificar necessidades ou apoiar o projeto de sistemas e integrao de atividades. (NIST, 1993, p. 7)
Existem cinco componentes, conforme mostrado na Figura 5, para descrever um modelo IDEF0: caixas, que representam as funes principais ou atividades, e setas, que representam entradas (Inputs), controles (Controls), sadas (Outputs) e mecanismos (Mechanisms). Esse conjunto comumente chamado de ICOM.
41
Figura 5 Caixa ICOM. Fonte: Adaptado de NIST (1998, p. 11).
Segundo Belmiro & Pina (2001), as regras bsicas de sintaxe que regem a representao IDEF0 so as seguintes: cada diagrama deve ter um mnimo de trs e um mximo de seis caixas; toda caixa deve que ter uma seta de controle; caixas (funes/atividades) devem ser descritas com verbos no imperativo; todas as setas do ICOM devem ser etiquetadas; setas podem unir ou podem dividir; todas as caixas devem estar relacionadas ao propsito do modelo; qualquer seta externa deve estar conectada a sua filha; todas as caixas em um diagrama devem ser de igual complexidade.
As notaes IDEF0 so combinadas em diagramas que descrevem ativao das atividades, no fluxo. O modelo IDEF0 representa uma viso funcional do processo e este pode ser decomposto conforme necessrio para representar as atividades de nvel mais baixo. Assim, uma atividade pai, de nvel mais alto, pode ser "explodida" em diagramas filhos, de nvel mais baixo. Esse detalhamento pode ser feito para cada funo ou atividade, atravs de sucessivas exploses das funes. A hierarquia entre os diagramas mantida por um esquema de numerao que amarra o pai aos diagramas filhos. A Figura 6 ilustra este tipo de detalhamento.
42
Figura 6 Estrutura hierrquica dos modelos IDEF0. Fonte: Adaptado de NIST (1998, p. 16).
O diagrama mais importante construdo designado como A0. Este diagrama representa o contexto fundamental (escopo), o propsito e o ponto de vista escolhidos para a anlise do processo de negcio. essencial que este diagrama esteja muito claro na mente da equipe de projeto para garantir consistncia, padronizao, coerncia e preciso ao longo da anlise subsequente e desenvolvimento do modelo. (BELMIRO & PINA, 2001)
43
O prximo diagrama a ser criado o A0, uma representao mais detalhada de A-0. Consecutivamente, outros diagramas, A1, A2, A3, A4 tero a sua decomposio at que a profundidade da hierarquia do modelo seja alcanada, de acordo com o nvel de detalhamento requerido. Dessa forma, a notao IDEF0 pode ser usada para desenvolver representaes grficas estruturadas de processos ou sistemas complexos como organizaes empresariais. o mais popular padro de modelagem de processos do mercado. Suas regras muito rgidas o fazem adequado para implementao de softwares de computador. A estrutura hierrquica facilita uma modelagem rpida a um nvel elevado. Um dos problemas observados com modelos IDEF0 que eles frequentemente so to concisos que s so compreensveis se o leitor um perito da rea ou participou no desenvolvimento do modelo. Outra fraqueza dessa notao a tendncia de modelos IDEF0 serem interpretados como representando uma sucesso de atividades. Durante a montagem do modelo, natural ordenar as atividades da esquerda para a direita porque, se a sada de uma atividade usada como entrada para outra atividade, o desenho das caixas de atividades e das conexes torna-se mais claro. Assim, sem inteno, pode ser embutido no modelo IDEF0 um sequenciamento de atividades. Porm, nos casos onde no so includas sucesses de atividades no modelo, os leitores podem ser levados a adotar tal interpretao.
2.2.2 EPC Event-Driven Process Chain

A cadeia de processo dirigida por evento (EPC) uma linguagem de modelagem utilizada para a descrio de processos de negcio. usada para o planejamento, visualizao e anlise de processos na rea de administrao de processos de negcio. Essencialmente, modelos EPC consistem em um conjunto de funes e eventos, conectados por um fluxo de controle que usa arcos e conectores. Os modelos EPC so usados para descrever processos dentro de uma perspectiva empresarial e para facilitam a adoo e customizao de sistemas de informao orientados a processos. Dessa forma, servem como um ponto de referncia para a implementao.
44
A notao EPC, desenvolvida pela IDS-Scheer dentro da arquitetura do ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) software de maior sucesso mundial na rea de modelagem de processos tem sido usada por muitas organizaes para modelar, analisar e redesenhar processos de negcio. Esta notao se insere dentro de um pacote computacional chamado de ARIS Toolset, que reflete a arquitetura da organizao e que bastante amplo, possibilitando a modelagem integrada de diversos outros aspectos da organizao, tais como estrutura organizacional, rvore de objetivos e sistemas de informao. A arquitetura ARIS divide modelos de processo de negcio complexos em vises separadas, a fim de reduzir a complexidade. As vises podem ser manipuladas independentemente. Existem quatro vises que enfocam os dados, as funes, a organizao e a produo (Figura 7), e uma viso adicional, de controle, que destaca a integrao das outras quatro.
Figura 7 Vises de um modelo EPC. Fonte: Sheer (1998, p. 51).
A viso de dados contm eventos e estados. Eventos como ordem de compra recebida ou nota fiscal preenchida so objetos que representam dados. Estados como estado do pedido e estado do pagamento tambm so representados atravs de dados. A viso de funes descreve as atividades a serem executadas pelo processo, as subfunes e as relaes entre elas. A viso de organizao representa a estrutura organizacional. Ela inclui as relaes entre
45
unidades organizacionais, entre empregados e unidades organizacionais e entre empregados e papeis funcionais. A viso de produo define as entradas e sadas da execuo de funes. A viso de controle rene dados, funes, organizao e entradas/sadas, integrando assim o projeto resultante das diferentes vises. Os vrios elementos so conectados em um contexto comum pelo fluxo de controle. O modelo resultante o EPC (Event-Driven Process Chain). Um modelo EPC um grfico ordenado de eventos e funes. Possui vrios conectores que permitem execuo alternativa e paralela de processos. Alm disso, especificado pelo uso de operadores lgicos, como AND, XOR e OR. Os principais destaques da notao EPC so sua simplicidade e facilidade de entendimento. Isto faz do EPC uma tcnica extensamente aceitvel para denotar processos de negcio. A Figura 8 apresenta a simbologia utilizada na notao EPC e um exemplo de um processo modelado segundo essa forma de representao.
Figura 8 Modelo de processo de negcio EPC para a preparao de cursos. Fonte: Adaptado de Ziemann & Mendling (2005, p. 2).
46
Pode-se notar neste modelo a simplicidade da simbologia e a possibilidade de se estabelecer uma hierarquia nos processos e detalh-los em nveis mais baixos de subprocessos, conforme preconizado por Harrington (1997) e mostrado na Figura 2. A principal crtica com relao a esta notao sobre o alto custo da ferramenta computacional que a utiliza, o que pode inviabilizar a sua utilizao. Alm disso, embora a linguagem utilize uma simbologia simples, a ferramenta apresenta uma complexidade de utilizao que pode impor uma barreira participao de todos os membros da equipe.
2.2.3 BPMN Business Process Modeling Notation

O padro de representao Business Process Modeling Notation (BPMN) foi desenvolvido inicialmente em 2004 pela Business Process Management Initiative (BPMI), uma organizao independente voltada ao desenvolvimento de especificaes abertas para o gerenciamento de processos de negcio. Em 2005, a BPMI foi incorporada OMG (Object Management Group)3, aps a fuso entre essas duas entidades. A especificao BPMN tem como principal objetivo disponibilizar uma notao universal compreensvel para os usurios e analistas do negcio, bem como para os tcnicos que iro implementar e monitorar a tecnologia que ir suportar os processos. A BPMN cria uma ponte de padronizao entre a modelagem do processo de negcio e sua implementao. (BPMN, 2004) A BPMN fornece uma notao necessria para expressar os processos de negcio em um nico diagrama de processo de negcio (Business Process Diagram BPD). Fornece uma notao que compreensvel por todos os utilizadores, analistas e tcnicos do negcio, alm de garantir que linguagens projetadas para a execuo de processos de negcio, tais como a BPEL4WS (Business Process Execution Language for Web Services) e a BPML (Business Process Modeling Language) sejam visualmente expressadas com uma notao comum.
OMG (Object Management Group) uma organizao internacional que aprova padres abertos
para aplicaes orientadas a objetos.

47
Um dos objetivos da BPMN criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negcio, e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos. Essa notao foi projetada para cobrir diferentes tipos de modelagens. Vasko e Dustdar (2006) salientam que a BPMN uma notao de modelagem visual bem elaborada e proporciona um bom suporte para aspectos comportamentais do projeto do fluxo de trabalho. Est direcionada a todos os usurios do negcio e procura diminuir a distncia entre o projeto e a implementao dos processos de negcio. Existem trs tipos bsicos de modelos que podem ser criados com um diagrama BPD: (BPMN, 2004) Processos de negcio privados (internos): focalizam geralmente o ponto de vista de uma nica organizao do negcio e definem as atividades internas da organizao. O fluxo da sequncia do processo est contido dentro de um nico pool e no pode cruzar os seus limites. Processos de negcio abstratos (pblicos): representam as interaes entre um processo empresarial privado e outro processo ou participante externo. Somente as atividades que so usadas para comunicao para fora do processo de negcio privado e os mecanismos de controle de fluxo apropriados so includos no processo abstrato. Processos de negcio colaborativos de B2B (Business-to-Business): descrevem as interaes entre duas ou mais entidades de negcio. Os diagramas de processos so geralmente de um ponto de vista global. As interaes so descritas como as sequncias de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes. Para este trabalho, ser utilizada a viso representada pelo modelo de processos de negcio privados, que so internos a uma organizao especfica e esto normalmente relacionados a definies de workflow. O conjunto completo de smbolos da BPMN possui quatro categorias bsicas de elementos, que se subdividem conforme a Figura 9.
48
Figura 9 Categorias de smbolos da notao BPMN. Fonte: Adaptado de BPMN (2004, p. 27-28).
Este pequeno conjunto de categorias de smbolos foi elaborado de forma que o leitor de um diagrama de BPMN possa reconhecer facilmente os tipos bsicos de elementos e entender o diagrama. Dentro das categorias bsicas de elementos, podem ser inseridas variaes e informaes adicionais para apoiar as exigncias de complexidade, sem mudar drasticamente o sentido bsico do diagrama. Os Quadros 1 a 4, mostrados a seguir, apresentam o conjunto dos elementos principais que compem um diagrama de processo de negcio. (BPMN, 2004, p. 31-38)
Quadro 1 Elementos bsicos de um Diagrama BPD (continua)
Elemento
Evento
Descrio
Um evento define um acontecimento dentro do processo de negcio. Existem trs tipos de eventos, baseados em quando eles afetam o fluxo: Incio, Intermedirio e Fim. Os eventos Incio e Fim indicam onde um processo ir iniciar e terminar, respectivamente. O evento Intermedirio afeta o fluxo mas no inicia nem termina o processo.
Notao Grfica
Dimenso Fluxo
49
Quadro 1 Elementos bsicos de um Diagrama BPD (continuao)
Elemento
Dimenso Tipo
Descrio
Os eventos Incio e Intermedirio possuem gatilhos que definem a causa do evento. O evento Fim define a consequncia da sequncia do fluxo.
Notao Grfica
Tarefa
Tarefa uma atividade individual que est dentro de um processo e no pode ser subdividida em atividades menores. Subprocesso uma atividade composta que est dentro de um processo e pode ser explodida em subatividades. Os detalhes do subprocesso no esto visveis no diagrama. O smbolo de mais indica que o subprocesso pode ser detalhado um outro diagrama. As fronteiras do subprocesso esto expandidas e os detalhes do processo esto visveis.
Subprocesso
Subprocesso Encolhido
Subprocesso Expandido
Passagem
Uma passagem usada para controlar a divergncia e convergncia da sequncia de fluxo mltipla. Assim, ela poder determinar uma ramificao, bifurcao, fuso ou juno de caminhos.
50
Quadro 1 Elementos bsicos de um Diagrama BPD (continuao)
Elemento
Tipos de Controles de Passagem
Descrio
O cone colocado dentro do losango indica o tipo de controle: XOR deciso ou juno exclusivas; OR deciso ou juno inclusivas; Complex condies e situaes e complexas (por exemplo, 3 de 5); AND bifurcao e juno.
Notao Grfica
Sequncia de Fluxo
Uma sequncia de fluxo usada para mostrar a ordem que sero executadas atividades em um processo. Refere-se ao fluxo que no afetado por qualquer condio ou no atravessa uma passagem. O exemplo mais simples disto uma nica sequncia de fluxo que conecta duas atividades. Sequncia de fluxo que possui uma condio que avaliada no momento da execuo para determinar se o fluxo ser usado ou no. Este fluxo s ser usado se todas as outras condies do fluxo condicional de no forem verdadeiras durante a execuo. Fluxo de exceo acontece fora do fluxo normal do processo e baseado em um evento Intermedirio que acontece durante a execuo do processo.
Fluxo NoControlado
Fluxo Condicional
Fluxo Padro (default)
Fluxo de Exceo
Fluxo de Mensagem Associao de Compensao
utilizado para um fluxo de mensagem entre dois agrupamentos (Pools) separados. Associao de compensao acontece fora do fluxo normal do processo e baseado em um evento Intermedirio de Cancelamento, que ativado pela falha de uma Transao.
51
Quadro 1 Elementos bsicos de um Diagrama BPD (concluso)
Elemento
Agrupamento (Pool)
Descrio
Representa um participante em um processo. Tambm atua como uma swimlane, um recipiente grfico, por dividir um conjunto de atividades de outros agrupamentos, normalmente no contexto de B2B. Uma raia uma subpartio dentro de um agrupamento e se estender ao longo de todo o agrupamento, verticalmente ou horizontalmente. Raias so usadas organizar e categorizar atividades dentro de um pool. Objetos de dados so considerados artefatos porque eles no tm efeito direto no Fluxo de Sucesso ou Fluxo de Mensagem do processo, mas eles fornecem informao sobre o que as atividades exigem para serem executadas e/ou o que elas produzem. Representa um grupo de atividades que no afetam a sequncia do fluxo. O grupo pode ser usado para documentao ou propsito de anlise. Tambm podem ser usados grupos para identificar as atividades de uma transao distribuda que mostrada atravs de diversos pools. Anotaes de texto so um mecanismo para um modelador fornecer informao adicional para o leitor de um Diagrama de BPMN.
Notao Grfica
Raia (Lane)
Objeto de Dados
Grupo
Anotao de Texto
Fonte: BPMN (2004)
Amaral e Brito (2006) destacam trs razes para que a notao BPMN se estabelea como um padro para a modelagem de processos. A primeira consiste no seu principal objetivo que de ser uma representao de fcil entendimento para todos os envolvidos com processos. A segunda que a BPMN possui uma srie de recursos que permitem modelar processos extremamente complexos. E a terceira razo que ela possui uma slida fundamentao matemtica, tendo sido construda dentro dos conceitos do Pi-Calculus, uma derivao do clculo de processos para processos dinmicos e mveis. Essas razes, aliadas ao fato de que algumas ferramentas de modelagem, como o MS-Visio, j possuem essa simbologia disponvel para seus usurios,
52
conferem notao BPMN, embora relativamente nova, uma boa aceitao nos projetos de modelagem de processos. A metodologia proposta neste trabalho considera a utilizao dessa notao para a representao do modelo do processo.
2.3 Automao de Processos Workflow

Ambientes empresariais modernos so caracterizados por um conjunto de processos de negcios que precisam ser acompanhados para atingir os objetivos estabelecidos. At a dcada de 1990, o trabalho era transferido de um trabalhador para outro manualmente. Assim que uma tarefa era entregue a uma pessoa, cada participante poderia assumir que o trabalho estava pronto para processamento. O foco da tecnologia da informao era a automao de atividades individuais desenvolvidas pelos participantes, de forma que estas fossem completadas de um modo mais rpido e eficiente. Nos anos mais recentes, a possibilidade de automatizar a coordenao dos processos tem sido explorada, resultando em uma rea de pesquisa e tecnologia comumente referenciada como tecnologia de workflow. Em uma das definies da literatura relativa tecnologia de workflow, Georgakopoulos et al. (1995) a associam especificao de processos de negcio, reengenharia e automao, quando definem workflow como uma coleo de tarefas organizadas para realizar processos de negcio. Segundo esses autores, workflows so processos sucesses temporais e lgicas de funes que so necessrias para executar operaes em objetos economicamente relevantes com transies automatizadas, ou seja, processos cujo controle lgico est dentro de um sistema de informao. Um workflow normalmente baseado em um modelo de processo, que foi aprimorado com tipos de objetos adicionais, como estruturas de dados, e atributos, como condies iniciais, que permitem sua automatizao, passando a ser chamado de Modelo de Workflow. Modelos de Workflow so normalmente descritos usando grficos dirigidos cujos elementos representam funes elementares ou compostas.
53
A WfMC (Workfow Management Coalition)4 define workflow como a automao de processos de negcio, total ou em parte, na qual documentos, informaes e tarefas so passadas de um participante para outro atravs de uma ao, de acordo com um conjunto de regras de procedimento (WFMC, 1999, p. 8). Ainda segundo a WfMC, os sistemas de gerenciamento de Workflow so sistemas para definio, criao e gerncia da execuo de fluxos de trabalho atravs do uso de software, capaz de interpretar a definio de processos, interagir com seus participantes e, quando necessrio, invocar ferramentas e aplicaes. (WFMC, 1999, p.9) Por estarem diretamente relacionados rea de negcios das organizaes, os sistemas de Workflow tm sido indicados como ferramenta para o apoio computacional a processos de negcio. A Figura 10 representa os relacionamentos existentes entre os conceitos de workflow dentro de um processo de negcio.
Fundada em 1993, a Coalizo para Gerenciamento do Workflow (WfMC) uma organizao global
de usurios, desenvolvedores, consultores, analistas, como tambm universidades e grupos de pesquisa que se ocupam com o workflow e o BPM (Business Process Management). A WfMC cria e contribui para a manuteno de padres relacionados a processos.
54
Figura 10 Relacionamentos entre a terminologia bsica de Workflow. Fonte: Adaptado de WFMC (1999, p. 7).
Pode-se observar nesta figura a estreita relao existente entre a modelagem do processo, representada pela definio do negcio, subprocessos e atividades, e a gesto do mesmo, realizada atravs de Sistemas de Gerenciamento de Workflow.
2.3.1 O Ciclo do Workflow

Quando comparado ao ciclo de vida de um processo, o ciclo do workflow apresenta singular semelhana. E no por acaso, j que o objetivo principal deste automatizar processos de negcio. Cruz (2000) estabelece que a implantao de um sistema de Workflow obedece a um ciclo composto por cinco etapas, conforme mostrado na Figura 11. 1 Reviso do fluxo de trabalho atual; 2 Projeto do modelo do fluxo de informao do fluxo que se quer automatizar;
55
3 Programao do modelo de informao, com definio e detalhamento de cada um dos elementos nele contidos; 4 Implantao do Workflow; 5 Atualizao do modelo implantado.
Figura 11 Ciclo do Workflow. Fonte: Cruz (2000, p. 156).
O projeto de um novo modelo de informao deve partir de alguma realidade. Assim, preciso primeiro analisar como o processo atual executado a fim de que se tenha os elementos necessrios para projetar o novo fluxo de trabalho. Nesse ponto a modelagem de processos constitui-se como uma ferramenta de grande valia, principalmente quando o modelo do processo gerado visando a montagem do workflow. A segunda etapa consiste em montar o modelo do fluxo de trabalho, definindo as tarefas e procedimentos existentes, as regras para roteamento dos documentos e informaes e os atores (ou papeis) que executaro as tarefas necessrias. Nesta etapa, o modelo do processo, obtido atravs dos mtodos de modelagem de processos uma ferramenta valiosa para a definio do modelo do fluxo de trabalho. A prxima etapa envolve a programao/configurao do modelo dentro do software escolhido para suportar o sistema de workflow. Os softwares de workflow de ltima gerao tm procurado cada vez mais diminuir o trabalho de programao,
56
fornecendo interfaces mais amigveis e padronizadas, em que o usurio monta o workflow utilizando estruturas e funes pr-definidas, aumentando o trabalho de configurao e diminuindo o de programao. Interfaces que permitem a montagem grfica do workflow auxiliam nesta etapa. A etapa de implantao do workflow exige cuidados quanto ao tamanho do sistema que est sendo implantado. No se deve querer implantar todos os processos de uma nica vez, sempre aconselhvel fazer um piloto do projeto. Alm disso, deve-se estar atento ao gerenciamento da mudana imposta pela introduo dessa tecnologia, pois conforme destaca Cruz (2000, p.63):
A mudana de uma forma de trabalhar, como a que encontramos na maioria das empresas ainda hoje, para uma totalmente diferente, por meio da implantao do fluxo de trabalho automatizado no pequena, e reconhecer isso com antecedncia garantir melhores condies para que o projeto tenha sucesso.
A quinta e ltima etapa consiste em revisar e atualizar o sistema implantado e tem por objetivo a melhoria contnua do processo. Durante a implantao e principalmente no incio da utilizao do sistema comum serem detectadas vrias deficincias que precisam ser tratadas e saneadas, a fim de que no se acentuem ao longo do tempo. Em funo dos objetivos a serem alcanados, das caractersticas dos processos e rea de atividade em que estes so utilizados existem diversos tipos de workflow.
2.3.2 Tipos de Workflow

Para Cruz (2000), ainda no existe um consenso entre os especialistas sobre a forma de caracterizar ou categorizar sistemas de workflow. No entanto, para tornar a modelagem de processos de negcios mais efetiva, importante que se identifique em qual categoria o processo se enquadra, visto que alguns modelos podem no ser adequados para uma representao de determinadas estruturas de fluxo e deciso. A identificao dos tipos de workflow permite maior segurana na escolha de modelos e de ferramentas de modelagem para representao dos processos de negcios. Uma classificao que possui boa aceitao a proposta por McCready (1992), que classifica os sistemas de workflow em trs tipos bsicos: Ad hoc
57
Administrativo Produo
As dimenses bsicas ao longo das quais so caracterizados estes tipos de processos incluem: repetibilidade e previsibilidade do processo e suas atividades; criticidade da misso e valor para a organizao.
Workflows Ad hoc executam processos de negcios onde no h um padro pr-determinado de movimentao de informao entre pessoas, tais como documentao de produtos ou propostas para venda de produtos. A ordenao e a coordenao de tarefas em um workflow do tipo Ad hoc no so automatizadas, mas controladas por humanos. Esta classe de workflow envolve tipicamente pequenos grupos de profissionais que tm o objetivo de apoiar pequenas atividades que requerem uma soluo rpida. A Figura 12 representa um workflow simplificado tipo Ad hoc envolvendo o processo de reviso de artigos para publicao.
Figura 12 Workflow Ad hoc para reviso de artigos. Fonte: Adaptado de Georgakopoulos et al. (1995, p. 125).
O processo mostrado consiste em selecionar os revisores, distribuir os artigos para os revisores selecionados, possibilitar que estes executem as revises em colaborao, de forma a produzir um documento de reviso conjunta, e finalmente enviar para os autores. Neste caso percebem-se duas caractersticas do workflow Ad hoc: a negociao para a seleo de revisores e a colaborao entre os revisores para produo de uma reviso agrupada. Sistemas de e-mail so exemplos de workflow Ad hoc, onde os usurios podem rotear formulrios de negcios eletrnicos como mensagens de correio eletrnico com documentos anexados (attachments). Workflows Administrativos envolvem processos repetitivos com regras de coordenao de tarefas simples, tal como roteamento de um relatrio de despesa ou requisio de viagem atravs de um processo de autorizao. No so utilizados
58
para processos com grande complexidade de informao e no requerem acesso a mltiplos sistemas de informao externos. Workflows administrativos geralmente no so usados em sistemas crticos. (GEORGAKOPOULOS et al., 1995) Considerando novamente o processo de reviso de artigos, para exemplificar um workflow administrativo, supe-se que os revisores so previamente conhecidos, ou seja, os mesmos revisores so convidados para reviso de todos os artigos. Alm disso, os revisores no colaboram na produo de uma reviso conjunta, produzindo revises individuais que so consideradas pelo editor para tomar a deciso final (Figura 13).
Figura 13 Workflow Administrativo para reviso de artigos. Fonte: Adaptado de Georgakopoulos et al. (1995, p. 126).
Workflows de Produo renem processos de negcios repetitivos e previsveis, onde a ordenao e coordenao de tarefas podem ser automatizadas, tais como aprovao de emprstimos e seguros. Diferentemente dos administrativos, os workflows de produo englobam um processamento de informaes complexas envolvendo acesso a mltiplos sistemas de informao. Esse tipo de workflow utilizado para processos mais crticos, onde o nvel de controle na execuo das tarefas deve ser alto, com baixa ou nenhuma interveno humana. A Figura 14 ilustra um workflow para um processo de requisio de seguro sade.
59
Figura 14 Workflow para Requisio de Seguro Sade. Fonte: Georgakopoulos et al. (1995, p. 126).
Pode-se observar nesse workflow a presena de sistemas especialistas e bancos de dados auxiliares que so acessados ao longo do processo, de forma a automatizar determinadas tarefas. Dessa forma, elimina-se a necessidade da interveno humana nas decises e encaminhamentos. Geogakopoulos et al. (1995) classificam os sistemas de workflow em um escala contnua, que possui num extremo os workflows orientados a humanos e no outro os workflows orientados a sistemas (Figura 15). No primeiro tipo a execuo e coordenao das tarefas envolvem a colaborao humana. Ambientes desse tipo so utilizados para possibilitar a coordenao e a colaborao entre pessoas, aumentando-lhes o desempenho. Sistemas desse tipo so conhecidos como CSCW (Computer Supported Cooperative Work), em portugus, trabalho cooperativo suportado por computador, ou simplesmente workflow colaborativo.
Figura 15 Caracterizando workflow. Fonte: Adaptado de Georgakopoulos et al. (1995, p. 128).
O segundo tipo de workflow envolve sistemas de computadores que executam operaes computacionais intensas e softwares especializados na execuo de tarefas com pequena ou nenhuma interveno humana (workflow do
60
tipo produo). Esses sistemas precisam incluir um software para controle de concorrncia e tcnicas de recuperao para assegurar consistncia e segurana. A metodologia de modelagem de processos apresentada nesse trabalho pode ser aplicada como etapa inicial de qualquer um dos tipos de workflow apresentados, porm esta se torna relevante para os workflows administrativos e de produo, onde a possibilidade de automatizao maior e, consequentemente, os ganhos tambm podem ser maiores. O exemplo de validao estudado trata-se de um workflow de produo, j que faz acesso a outros sistemas da organizao para atualizao de dados e tomadas de deciso.
2.3.3 Sistemas de Gerenciamento de Workflow

Sistemas de Gerenciamento de Workflow (Workflow Management Systems WFMS) representam hoje uma infraestrutura tecnolgica chave por gerenciar efetivamente processos de negcios em vrios setores, incluindo bancos e financeiras, servios de sade, telecomunicaes, manufatura e produo. Muitas pesquisas tm trabalhado com a fase de modelar esquemas de workflow e vrios formalismos j foram propostos para apoiar o projetista na execuo desta tarefa. Para dar uma descrio simples e intuitiva da estrutura de um workflow, a maioria de tais formalismos est baseada em representaes grficas, como o grfico de fluxo de controle. Nele, o workflow representado por um grfico etiquetado dirigido, cujos ns representam as tarefas a ser executadas, e dos quais partem setas que descrevem a precedncia entre eles (Figura 16). Alm disso, a Workflow Management Coalition tambm identificou controles adicionais, como loops (laos) e subworkflows.
61
Figura 16 Exemplo de grfico de fluxo de controle. Fonte: Autor.
Segundo Jablonski & Bussler (1996), as reas tradicionais de modelagem de processos de negcio, coordenao de processos de negcio e gerenciamento de documentos e imagens, junto com reas emergentes como interaes business-tobusiness5 e business-to-consumer6, impulsionou uma grande diversidade de diferentes sistemas de gerenciamento de workflow a estarem disponveis como produtos comerciais ou prottipos de pesquisa. Apesar de uma contnua padronizao, estes produtos esto frequentemente baseados em diferentes paradigmas e apiam uma grande variedade de linguagens de modelagem de processos. Ainda segundo esses autores, as especificaes de Workflow podem ser entendidas sob diferentes perspectivas. A perspectiva de controle de fluxo (ou processo) descreve atividades e sua ordem de execuo atravs dos diferentes participantes, o que permite o controle de execuo do fluxo, por exemplo, sequncia, escolha, paralelismo e sincronizao. Atividades na forma elementar so unidades atmicas de trabalho
Business-to-business representa relaes entre empresas estabelecidas atravs de comunicao Business-to-consumer representa relaes entre empresas e outros grupos (por exemplo,
eletrnica.
6
consumidores, administrao pblica).
62
que, em forma de combinao, regula uma ordem de execuo de um conjunto de atividades. A perspectiva de dados classifica dados do negcio e do processamento na perspectiva de controle de fluxo. Documentos empresariais e outros objetos que trafegam entre atividades, assim como variveis locais do workflow, so classificados em efeito pr e ps-condies de execuo da atividade. A perspectiva de recursos proporciona um suporte de estrutura organizacional para o workflow na forma de papeis (roles) de recursos humanos e dispositivos responsveis por executar atividades. A perspectiva operacional descreve as aes elementares executadas por atividade, onde as aes so mapeadas dentro das aplicaes subjacentes. Tipicamente, dados empresariais e de workflow so passados para dentro e para fora das aplicaes atravs de interfaces atividade-aplicao, permitindo manipulao dos dados dentro das aplicaes. Um workflow normalmente inclui vrios passos lgicos (conhecidos como tarefas), dependncias entre tarefas, regras para roteamento e participantes. Uma tarefa pode requerer envolvimento humano ou ser executada automaticamente por aplicaes de Tecnologia de Informao (TI). Um sistema de workflow l, automatiza, processa e administra fluxos de trabalho, coordenando o compartilhamento e roteando a informao. Durante o processamento, tarefas, informao e documentos so passados de um participante para outro de acordo com um conjunto de regras, rotas e papeis. A automatizao de itens de trabalho aumenta a eficincia do processo. Alm disso, a administrao e anlise de instncias de workflow fornecem uma oportunidade para medir parmetros dos processos de negcio, a fim de que possam ser feitas melhorias contnuas. Instncias de um workflow rodam em um ou mais motores de workflow, que so capazes de interpretar definies de workflow, interagir com participantes do fluxo, e, onde for exigido, interagir com ferramentas e aplicaes externas. A WfMC (1995) estabeleceu um Modelo de Referncia de Workflow (Workflow Reference Model) que uma representao grfica da arquitetura de um sistema de workflow. Neste modelo esto evidenciadas cinco interfaces entre um sistema de gerenciamento de workflow e seu ambiente externo, apresentadas na Figura 17.
63
Figura 17 Modelo de Referncia de Workflow. Fonte: Adaptado de WFMC (1995, p. 23).
A importncia do modelo de referncia de workflow estabelecido pela WfMC incide no fato de que ele indica os elementos bsicos necessrios para que um sistema de Tecnologia da Informao possa ser considerado como um sistema de gerenciamento de workflow. Um elemento essencial para a identificao de um sistema como sendo de workflow a presena de um motor, que o responsvel por ativar e dar movimento ao processo. Essa informao normalmente usada na etapa de comparao e seleo de um sistema de workflow para a organizao.
2.3.4 Escolha de um Sistema de Workflow

Atualmente encontra-se disponvel um grande nmero de sistemas comerciais de gerenciamento de workflow. Estes sistemas diferem no que diz respeito eficincia, devido ao fundo histrico distinto entre eles. A seleo de um sistema de gerenciamento de workflow apropriado demanda um processo de seleo eficiente. Durante o processo tradicional de avaliao de software, o enfoque principal baseiase em aspectos tcnicos, como confiabilidade, operacionabilidade, sustentabilidade e adaptabilidade, como tambm em aspectos econmicos dos sistemas analisados.
64
O uso de catlogos de critrios representa a prtica comum de avaliao de software. Porm, eles falham durante a avaliao dos mtodos de modelar, porque no refletem o vasto nmero de alternativas de modelagem oferecido por um mtodo. A complexidade destas alternativas pode ser reduzida pela formalizao da descrio do mtodo. No caso deste estudo, cuja aplicao est voltada para o setor de prestao de servios, em especial servios pblicos, a escolha do Sistema de Workflow deve levar em considerao a disponibilidade do workflow no somente para a realizao dos servios internos instituio, mas tambm para o atendimento ao cidado. A utilizao de sistemas de workflow na administrao pblica est ligada ao conceito de governo eletrnico. Esses sistemas compem, juntamente com outros sistemas, a estrutura tecnolgica que serve de base para a disponibilizao de servios via Web aos cidados. Dessa forma, a escolha do sistema de workflow no pode estar desvinculada dos objetivos que se deseja alcanar com a implantao do governo eletrnico. O sistema de gerenciamento de workflow da empresa utilizada no exemplo de validao deste trabalho foi selecionado atravs da aplicao e avaliao de uma lista composta por cerca de 50 requisitos tcnicos e funcionais. Tais requisitos englobaram as cinco interfaces do modelo de referncia de workflow: ferramentas para definio do processo, aplicaes clientes de workflow, motores de ativao, ferramentas de administrao e monitoramento, interfaces com outras aplicaes.
Captulo 3 Metodologia da Pesquisa
65
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este captulo dedica-se metodologia utilizada, de modo a apresentar os procedimentos metodolgicos que constituram essa pesquisa. Lakatos & Marconi (1991) afirmam no haver cincia se no houver o emprego de uma metodologia cientfica na resoluo de um problema, a qual consiste numa srie de atividades sistemticas e racionais para se buscar, de maneira confivel, soluo para o problema. Minayo (1996, p.16) por sua vez, referindo-se pesquisa social, entende por metodologia o caminho do pensamento e a prtica exercida na abordagem da realidade. Nesse sentido, a metodologia utilizada nesse trabalho compreende as seguintes etapas: Fundamentao terica sobre processos, com nfase em sua estruturao nas organizaes de servio e gesto com foco em processos; Fundamentao terica sobre modelagem de processos, com evidncia nas tcnicas e metodologias utilizadas; Fundamentao terica sobre sistemas de workflow; Proposta de uma metodologia para modelagem de processos, baseada nas existentes e com foco na montagem de um workflow; Aplicao da metodologia proposta em uma organizao de servios de licenciamento, fiscalizao e controle na rea de Radioproteo e Segurana Nuclear e anlise dos resultados obtidos.
3.1 Classificao da Pesquisa

Tomando por referncia os critrios apresentados por Silva & Menezes (2005), este estudo ser classificado sob os seguintes pontos de vista: quanto aos seus objetivos, quanto sua natureza, quanto abordagem do problema e quanto aos procedimentos tcnicos adotados. Gil (2002) classifica as pesquisas, de acordo com seus objetivos gerais, em trs grupos: exploratrias, descritivas e explicativas. A pesquisa exploratria, utilizada nesse estudo, busca proporcionar mais detalhes sobre determinado problema, de modo a torn-lo mais explcito. Por essa razo, esta pesquisa normalmente feita por meio de levantamento bibliogrfico ou estudo de caso, com
66
entrevistas a profissionais que atuam na rea, anlise das atividades desenvolvidas e outros aspectos considerados esclarecedores da questo enfocada. Assim, o objetivo da pesquisa exploratria modificar conceitos e ideias, buscando o desenvolvimento de novas abordagens posteriores. No entanto, em funo de suas caractersticas, este trabalho deve ser compreendido em seus dois estgios. O primeiro, de pesquisa essencialmente exploratria compreendeu a reviso bibliogrfica e a proposio de uma metodologia de modelagem de processos. O segundo estgio, demonstrativo, tratou da aplicao, validao e avaliao da metodologia proposta. A Figura 18 apresenta esses dois estgios e o encadeamento das etapas que compem a pesquisa, onde as etapas 3 a 6 constituem o exemplo de validao.
Etapa 1
Levantamento e Estudo Terico
Etapa 2
Formulao da Metodologia Proposta
Etapa 3
Modelagem de um Processo Utilizando a Metodologia Proposta
Etapa 4
Montagem de um Workflow a partir do Modelo Obtido
Etapa 5
Avaliao da Metodologia de Modelagem Proposta
Etapa 6
Anlise dos Dados Obtidos
Etapa 7
Concluses
Figura 18 Etapas da pesquisa. Fonte: Autor.
A aplicao da metodologia de modelagem proposta ao processo de licenciamento, fiscalizao e controle de Radioproteo e Segurana Nuclear, com a finalidade de proporcionar uma visualizao mais clara do modelo obtido e simplificar a montagem de um fluxo de trabalho automatizado, poder servir de base para o aperfeioamento de outros processos dessa rea ou similares. Quanto classificao da pesquisa segundo sua natureza, pode-se dizer que a mesma do tipo aplicada, uma vez que, nela o investigador movido pela necessidade de contribuir para fins prticos, mais ou menos imediatos, buscando solues para problemas concretos. Gil (1989, p. 44) destaca que neste modelo de pesquisa a preocupao est menos voltada para o desenvolvimento de teorias de valor universal que para a aplicao imediata numa realidade circunstancial. Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, uma pesquisa pode fazer uso de uma metodologia qualitativa ou quantitativa. A pesquisa qualitativa trabalha numa realidade que difcil de ser quantificada, pois envolve um universo
67
de significados, motivos, valores e atitudes, aprofundando-se no mundo intangvel dos significados das aes e das relaes humanas (MINAYO, 1996). Nesse tipo de pesquisa a interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados a estes constituem um fundamento bsico. Alm disso, o ambiente natural a fonte direta para a coleta de dados e estes no requerem tratamento estatstico. J na pesquisa quantitativa as informaes so quantificadas, analisadas e classificadas. (SILVA & MENEZES, 2005) Neste trabalho, os aspectos qualitativos estabeleceram-se no levantamento bibliogrfico dos aspectos envolvidos na modelagem de processos, no estudo das tcnicas de modelagem existentes, na proposio de uma nova metodologia e na realizao de entrevistas com os atores que participaram da validao da metodologia proposta. Uma abordagem quantitativa foi utilizada na validao da metodologia, atravs da aplicao, tabulao e anlise dos resultados de um questionrio. Embora tenham sido utilizados elementos quantitativos, a presente pesquisa possui uma caracterstica essencialmente qualitativa, tendo em vista os objetivos de propor uma metodologia de modelagem de processos, demonstrar sua utilizao e valid-la. Dessa forma, seguindo as recomendaes de Thiollent (1987, p. 86), foi escolhido um nmero de entrevistados seguindo o critrio de participao efetiva dos colaboradores nas etapas de modelagem e montagem do workflow, no se caracterizando, portanto, uma amostragem, mas sim indivduos selecionados segundo tal critrio, o que implica em uma abordagem qualitativa do trabalho. Utilizou-se o mtodo indutivo na pesquisa que, segundo Lakatos & Marconi (1991), realizado atravs de trs etapas: observao dos fenmenos, descoberta da relao entre eles e generalizao da relao. Dessa forma, foram estudadas vrias metodologias para a modelagem de processos procurando-se estabelecer relaes entre elas, com o objetivo de formular uma metodologia que contemplasse aspectos considerados importantes de cada uma, mais alguns relativos experincia dos pesquisadores.
3.2 Validao
A validao da metodologia proposta realizou-se atravs da sua aplicao em um processo de uma empresa do setor de servios. Consistiu em construir um
68
modelo para o processo de Licenciamento de Instalaes Radiativas, que tem por objetivo promover o licenciamento de instalaes radiativas novas ou que j estejam em operao. A natureza da empresa utilizada na validao atende aos objetivos do estudo, visto que esta trabalha exclusivamente na prestao de servios na rea de proteo e segurana nuclear. Ainda que se trate de servios altamente especializados, a forma como os processos so conduzidos e tratados no difere de outras empresas do segmento de prestao de servios. Dessa forma, os resultados obtidos nesse estudo podero ser aplicados, ainda que de forma preliminar, em outras empresas desse setor. O processo abrange os seguintes tipos de licenciamento: Licenciamento de Nova Instalao Radiativa, constando das fases de Aprovao Prvia, Autorizao/Licena de Construo (AC), Autorizao Operao (AO) e eventuais alteraes; e tambm da Renovao da Autorizao de Operao, Autorizao para Modificao e Autorizao para Retirada de Operao (RO). O exemplo de validao percorreu as etapas apresentadas na Figura 19.
Etapa 3
Modelagem de um Processo Utilizando a Metodologia Proposta
Etapa 4
Montagem de um Workflow a partir do Modelo Obtido
Etapa 5
Avaliao da Metodologia de Modelagem Proposta
Etapa 6
Anlise dos Dados Obtidos
Figura 19 Etapas do Exemplo de Validao da Metodologia. Fonte: Autor.
Alguns autores, como Sharp & McDermott (2001) e Jacka & Keller (2002), recomendam que as equipes de modelagem de processos sejam compostas por representantes das diversas reas e dos diferentes nveis funcionais envolvidos nos processos a serem modelados, para que se tenham vrios pontos de vista, que so teis na aquisio de informao consistente e precisa para construir um modelo de processo. No entanto, equipes de modelagem de processos normalmente possuem um nmero restrito de participantes, a fim de facilitar a troca e coleta de informaes. Equipes grandes dificultam a operacionalizao das reunies de levantamento e validao dos processos, pois exigem disponibilidade de local com grande espao, geram dificuldades na montagem da agenda das reunies, dificultam a troca de informaes entre os participantes, podendo tornar as reunies confusas e pouco objetivas.
69
O exemplo tomado para a validao da metodologia de modelagem proposta, embora tenha envolvido um nmero relativamente pequeno de colaboradores, pode ser considerado representativo e possui significncia para o trabalho, pois se trata de indivduos que possuem um nvel de escolaridade elevado, so especialistas na rea em que atuam e que j haviam participado anteriormente de uma modelagem de processos, utilizando outra metodologia. Tais caractersticas os tornam capazes de avaliar a metodologia proposta com maior acuidade e preciso. O critrio adotado para a seleo da amostra para a aplicao dos questionrios e entrevistas foi a efetiva participao dos colaboradores nas etapas de modelagem e montagem do workflow. A equipe que participou do exemplo de validao era composta por 19 pessoas, no entanto, por motivos diversos, alguns colaboradores no participaram de todas as fases da Modelagem do Processo (Etapa 3). Esses foram ento excludos da etapa de Avaliao da Metodologia (Etapa 5), restando 13 pessoas, divididas em dois grupos: Grupo 1 Indivduos que participaram somente da Etapa 3, de modelagem do processo; Grupo 2 Indivduos que participaram das Etapas 3 e 4, que correspondem modelagem do processo e montagem do workflow a partir do modelo obtido. O primeiro grupo foi composto por 10 pessoas, distribudas da seguinte forma: 7 Tecnologistas, 1 Analista de Cincia e Tecnologia e 2 Chefes de Diviso. O segundo grupo foi formado por 3 pessoas: 2 Engenheiros e 1 Tcnico em Computao. Na etapa de avaliao da metodologia proposta foram aplicados questionrios e realizadas entrevistas com a equipe de colaboradores que realmente participou de todas as etapas do exemplo de validao. Os questionrios foram aplicados ao Grupo 1 para se verificar a eficincia da metodologia adotada, no que se refere ao envolvimento dos participantes, facilidade de montagem, visualizao do modelo e entendimento da notao adotada. As entrevistas foram realizadas com os indivduos do Grupo 2 e abrangeram, alm das facetas abordadas no questionrio, outros aspectos acerca da montagem do workflow.
70
3.3 Tcnicas de Pesquisa e Coleta de Dados

Cervo & Bervian (2002) estabelecem a diferena entre mtodo e tcnica afirmando que o mtodo entendido como o dispositivo ordenado, o procedimento sistemtico, num plano geral, enquanto a tcnica a aplicao do plano metodolgico e a forma especial de execut-lo. Uma das tcnicas utilizadas na avaliao da metodologia foi a entrevista com os participantes da modelagem de um processo. A entrevista o encontro entre duas pessoas, cujo principal objetivo obter do entrevistado informaes acerca de um determinado assunto ou problema. (LAKATOS & MARCONI, 1991) De acordo com a investigao proposta, durante a etapa de validao da metodologia de modelagem do processo, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com os atores envolvidos, a fim de levantar aspectos qualitativos quanto adequao da metodologia ao processo utilizado como exemplo de validao. Segundo Minayo (1996), a entrevista semiestruturada aquela que combina questes abertas e fechadas, facultando ao entrevistado discorrer sobre o assunto em foco. Caracteriza-se pela existncia de um guia com questes previamente preparadas, que serve de eixo orientador para o desenvolvimento da entrevista. Procura-se, dessa forma, garantir que os diversos participantes respondam s mesmas questes, no entanto, mantm um elevado grau de flexibilidade na explorao das questes. O uso da entrevista semiestruturada permite uma otimizao do tempo disponvel e um tratamento mais sistemtico dos dados obtidos. Dentre as tcnicas de interrogao utilizadas para coleta de dados, Gil (2002, p. 114) define um questionrio como um conjunto de questes que so respondidas por escrito pelo pesquisado. Nesse estudo, utilizou-se tambm um questionrio estruturado, com questes fechadas, para avaliar a validade da metodologia de modelagem de processos proposta.
3.3.1 Questionrio
A montagem do questionrio utilizado na avaliao da metodologia baseou-se no trabalho desenvolvido por Danesh e Kock (2005), que classificam as questes do
71
instrumento de pesquisa em trs categorias: facilidade de compreenso, acuidade e preciso, impacto no sucesso do projeto de redesenho do processo. Alm das categorias propostas e validadas pelos autores citados, foram acrescentadas duas novas facetas para cobrir os aspectos de envolvimento dos participantes da modelagem e facilidade de montagem do workflow. Dessa forma, elaborou-se 16 questes relacionadas s quatro primeiras facetas, relativas modelagem do processo, distribudas da seguinte forma: Faceta 1 Compreenso e manuteno do modelo - Processos modelados usando esta metodologia so fceis de entender. - Os modelos de processo obtidos por esta metodologia permitem a separao clara entre atividades e recursos. - Os elementos grficos que constituem o modelo do processo so intuitivos, mesmo para quem no conhece a metodologia de modelagem de processos. - A manuteno/alterao do modelo do processo no exige muito esforo. Faceta 2 Atuao dos participantes na modelagem - A metodologia utilizada permite a interao dos entrevistados na montagem do modelo do processo. - A metodologia utilizada para levantar o modelo prtica, de fcil entendimento e manipulao. - A metodologia permite fcil encadeamento de processos e subprocessos. - A montagem inicial do modelo exige mo-de-obra especializada em modelagem de processos. Faceta 3 Acuidade e Preciso do modelo - Esta metodologia de modelagem conduz a modelos de processo precisos. - Modelos criados usando esta metodologia so representaes corretas de um processo. - Representaes grficas que usam esta metodologia refletem com clareza o processo real. - A metodologia pode ser utilizada na modelagem de processos complexos.
72
Faceta 4 Impacto no sucesso do projeto de redesenho do processo - A metodologia utilizada permite identificar atividades redundantes e/ou desnecessrias durante o redesenho do processo. - O uso das representaes grficas de processo desta metodologia facilita a anlise durante o redesenho de um processo. - A metodologia facilita a identificao de gargalos nos processos durante o projeto de redesenho. - As chances de sucesso so aumentadas se esta metodologia de modelagem utilizada no projeto de redesenho de um processo. O questionrio utilizou uma escala do tipo Likert, de cinco pontos. As escalas Likert requerem que os entrevistados (avaliadores) indiquem seu grau de concordncia (aprovao) ou discordncia (reprovao) com as declaraes (informaes) que esto sendo medidas (avaliadas). Atribui-se valores numricos ou sinais s respostas para refletir a fora e a direo da reao do entrevistado (avaliador) declarao. A cada clula de resposta atribudo um nmero que varia entre 1 e 5 e reflete a direo da atitude do respondente (avaliador) em relao a cada afirmao/informao. A pontuao total da opinio de cada respondente (avaliador) dada pela somatria das pontuaes obtidas para cada afirmao. Como o processo analisado neste estudo dotado de uma grande especificidade e os profissionais envolvidos nas atividades de licenciamento de instalaes radiativas mdicas e industriais tambm so peculiares, o questionrio foi testado a partir da aplicao em dez colaboradores da empresa que participaram da modelagem do processo estudado, o que garantiu o universo dessa amostra. O Apndice A mostra na ntegra o questionrio utilizado na pesquisa.
3.3.2 Entrevistas
A fase de entrevistas da etapa de Avaliao da Metodologia Proposta (Etapa 5) abordou, alm das quatro facetas trabalhadas no questionrio, a quinta e ltima faceta que diz respeito Montagem do Workflow. Procurou-se utilizar entrevistas dirigidas que, segundo Richardson (1999, p. 210), desenvolve-se a partir de perguntas precisas, pr-formuladas e com uma ordem preestabelecida. Ainda segundo esse autor, toda entrevista necessita de uma introduo, onde se deve explicar ao entrevistado o objetivo e a natureza do trabalho, por que ele foi
73
escolhido, assegurar o anonimato e sigilo das respostas, e solicitar a gravao da entrevista, explicando o motivo para tal procedimento. Outro procedimento adotado antes de iniciar as perguntas a solicitao de alguns dados do entrevistado, para que o entrevistador possa identific-lo posteriormente. Dessa forma, montou-se o Protocolo de Entrevista apresentado no Apndice B, onde foi adotado o critrio de elaborar duas perguntas para cada faceta abordada no questionrio (facetas 1 a 4) e quatro perguntas para a faceta 5. As entrevistas foram realizadas com o Grupo 2 de indivduos, que participaram das Etapas 3 e 4 da pesquisa, e que, portanto, tiveram uma viso mais completa da metodologia adotada. Procurou-se dessa forma, estabelecer uma relao entre as opinies dos entrevistados em relao s facetas 1 a 4 e as respostas obtidas durante a aplicao do questionrio. Alm disso, com a realizao das entrevistas pde-se colher informaes a respeito da quinta faceta analisada, de montagem do workflow.
3.4 Anlise dos Dados Obtidos

Os dados obtidos na etapa anterior foram tabulados e analisados para se obter resultados que possibilitassem avaliar a metodologia. A tabulao e anlise dos dados dos questionrios foram feitas de acordo com o proposto por Dyer (1994, p. 64): somando-se as pontuaes das respostas (R) e dividindo o resultado pelo nmero de perguntas do instrumento (n), o que confere o nvel de adequao da metodologia percebido por um nico indivduo (Ai), ou seja: Ai = R / n A soma das notas individuais (Ai), dividida pelo nmero de membros da equipe de trabalho (N), estabelece o nvel de adequao geral da metodologia (Ag): Ag = Ai / N Tambm foram geradas as pontuaes de cada pergunta do questionrio (Pi), somando-se a pontuao da resposta pergunta de cada indivduo (Ri) e dividindo pelo nmero de entrevistados (N): Pi = Ri / N onde i varia de 1 at o nmero de perguntas do instrumento (n).
Captulo 4 Formulao da Metodologia de Modelagem de Processos
74
4 FORMULAO DA METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS

Neste captulo sero discutidas algumas metodologias existentes para modelagem de processos e ser apresentada uma nova metodologia, baseada nas anteriores, porm com alguns enfoques diferenciados.
4.1 Metodologias de Modelagem de Processos

Em funo da natureza abstrata dos processos, ter uma compreenso exata deles torna-se uma tarefa difcil sem o uso de uma metodologia de modelagem padronizada. A modelagem de processos de negcio uma tcnica para compreenso dos processos de uma organizao e pode ser considerada um mapa que simula o mundo real, atravs da representao de pessoas, materiais de trabalho e distribuio de tarefas. uma poderosa ferramenta gerencial para identificao de oportunidades de melhorias e visualizao de restries e gargalos. A modelagem de processos no s uma das exigncias da ISO 9000 para a gesto da qualidade e garantia (OULD, 1995), como tambm uma das questeschave na implementao da maioria dos sistemas de informao, como sistemas de gerenciamento de workflow, ERP e e-business. Conforme afirmam Sharp & McDermott (2001, p. 7), os livros sobre processos de negcio fornecem conceitos, uma viso geral e algum estmulo, mas no entram em detalhes a respeito da identificao do processo, modelagem e anlise que os profissionais esto buscando. A descrio encontrada na literatura a respeito da maioria das metodologias de modelagem existentes (MAYER et al., 1995; OULD, 1995; LIN et al., 2002) est centralizada na forma como os objetos so nelas representados. Existem poucos estudos relativos forma de levantamento dos dados, coleta de informaes e interao com a montagem de um sistema de workflow, utilizadas em cada metodologia para a montagem do modelo do processo. A metodologia proposta neste trabalho pretende abranger, alm dos aspectos de representao, tambm esses aspectos, importantes para o modelo e posteriormente para o workflow obtido.
75
O sucesso da modelagem de processos de negcio depende da seleo apropriada de mtodos de modelagem disponveis, tcnicas ou anlises de fluxo de processo. Existem muitas tcnicas ou anlises usadas neste campo, porm a literatura sugere que no existe uma nica tcnica para uso em modelagem de processos. O mais comum a utilizao de um conjunto de ferramentas que permite o uso de tcnicas diferentes, baseado nos dados disponveis para o desenvolvimento do modelo e relativo ao propsito da modelagem. Damij (2007) divide as pesquisas e as prticas na rea de modelagem de processos em trs grupos. O primeiro grupo de estudos compara vrias fases da modelagem de processo com ferramentas e tcnicas usadas por algumas das principais companhias ao redor do mundo. Nesse grupo encontram-se estudos como os de Elzinga et al. (1995), Willcocks & Smith (1995) e Kettinger et al. (1997). Eles recomendam uma abordagem completamente multidisciplinar, que inclui elementos tecnolgicos, sociolgicos, culturais e polticos. O segundo grupo de estudos trabalha com o desenvolvimento de tcnicas existentes para modelagem de processo de negcio. Encontram-se neste grupo estudos como os de Johansson et al. (1993), Busby & Williams (1993) e Miers (1994). Aps comparar vrias tcnicas, eles concluram que os modelos possuem limitaes srias, como no permitir anlises quantitativas, serem subjetivos, apresentarem dados mecanicamente e sua manuteno ser relativamente trabalhosa. O terceiro grupo estuda e compara vrias ferramentas para modelagem de processo de negcio. Esse grupo abrange autores como Classe (1994), Spurr et al. (1994), Yu & Wright (1997) e Cory et al. (2004). Como concluso eles identificaram os seguintes elementos que influenciam no uso dessas ferramentas: objetivo do projeto, escopo e propsito das mudanas, possibilidade de desenvolvimento de TI, cultura organizacional. Sero apresentadas a seguir duas metodologias para modelagem de processos que possuem uma viso mais abrangente, que engloba desde o levantamento dos processos da organizao at a montagem do modelo do processo selecionado. A primeira, proposta por Sharp e McDermott (2001) e a segunda por Jacka e Keller (2002).
76
4.1.1 Metodologia de Sharp & McDermott (2001)

Sharp & McDermott (2001) argumentam que a modelagem dos processos no um fim em si mesma, e as pessoas precisam ser lembradas para parar quando o propsito for atingido. Um modelo de processo As Is usado para entender por que o processo corrente funciona da maneira atual. E a modelagem deve parar to logo esse entendimento tenha sido atingido. Por outro lado, um modelo To Be do processo usado para guiar a implementao e ir continuar a ser mantido atravs da implementao e posterior reviso, e requer maior detalhamento e preciso. O mundo dos processos de negcio est repleto de aspectos polticos, sensitivos, conflitos de objetivos, hbitos antigos, paradigmas aparentemente inalterveis, restries de recursos e inmeras outras armadilhas que devem ser manipuladas e conciliadas para que se obtenha sucesso nos projetos de melhoria. A metodologia proposta por esses autores possui quatro fases, descritas a seguir. 1 Emoldurar o processo Compreende as seguintes aes: Identificar o conjunto de processos relacionados ao processo alvo da modelagem proposta, criando um mapa geral do processo. Estabelecer o escopo e as fronteiras do processo escolhido, identificando seu nome, evento inicial, clientes e resultados esperados, aproximadamente sete marcos do processo, atores, durao e frequncia com que executado. Revisar e documentar a misso, a estratgia e os objetivos da organizao. Executar uma anlise inicial, identificando as pessoas envolvidas, os clientes e o gerente ou dono do processo. Descrever as diferentes vises que os envolvidos tero do novo processo e o nvel de melhorias definido, e resumi-las na viso geral do processo. Desenvolver um glossrio de termos e definies que sero utilizadas. Resumir todas as informaes em um pster.
77
2 Entender o processo corrente (As Is) Inclui a modelagem e uma anlise mais especfica do processo, atravs das seguintes aes: Mapear o processo atual para identificar quem faz o que e quando, utilizando diagramas swimlane. Descobrir outros elementos facilitadores do processo, como o uso de ferramentas de TI, motivaes e medidas. Registrar opinies iniciais a respeito de gargalos e pontos do processo que meream maior ateno, especialmente aqueles onde possvel obter uma melhoria significante. Efetuar uma avaliao final do processo As Is, procurando coletar ideias para o novo processo (To Be). Se necessrio, avaliar cada passo do processo (se necessrio, se executado pela pessoa correta, etc.). Documentar aspectos de cultura, competncias chaves e sistemas de gerenciamento encontrados. 3 Projetar o novo processo (To Be) Inclui a proposio de melhorias potenciais, anlise e seleo das caractersticas principais do processo e o projeto do novo processo. Sharp & McDermott (2001) dividem esta fase em dois estgios, com as seguintes aes: A) Caracterizao do processo To Be Decidir o que fazer com o processo atual: abandonar, manter como est, promover melhorias, reprojetar ou terceirizar. Desenvolver ideias para caractersticas e funcionalidades do novo processo. Avaliar as ideias levantadas no contexto usando um formato matricial. Por exemplo, uma mudana no fluxo de trabalho pode requerer uma mudana na definio do trabalho que, por sua vez, pode necessitar de mudanas no recrutamento e treinamento, bem como na forma de medida de desempenho e compensao do trabalho. Baseado na avaliao anterior, selecionar as caractersticas chaves do processo To Be.
78
Desenvolver ou revisar o modelo conceitual do processo.
B) Projeto do workflow do processo To Be Desenhar o workflow do processo To Be, avaliando e checando a viabilidade dos diferentes nveis de detalhamento do processo. 4 Desenvolver os cenrios de casos de uso Nesta fase feita a anlise da transio do modelo para os requisitos do sistema, atravs da descrio de como os atores do processo devem interagir com o sistema para completar as tarefas. Consiste nas seguintes aes: Revisar o workflow do processo To Be para identificar os casos de uso individuais, definindo nome, ator, descrio, principais passos e passos alternativos. Identificar um conjunto de cenrios de processo (usualmente entre 5 e 10) ao longo dos principais caminhos do novo workflow. Para cada cenrio de processo, identificar os cenrios de caso de uso individuais (tipicamente entre 7 a 15), documentando para cada um as precondies, principais decises e resultados. Desenvolver o dilogo de cada cenrio de caso de uso individualmente. Refinar os casos de uso, adicionando dados, transaes e objetos de interface.
4.1.2 Metodologia de Jacka & Keller (2002)

Para Jacka e Keller (2002), a modelagem de processos no s proporciona uma administrao com uma viso global das operaes, mas tambm fornece aos colaboradores uma viso geral de como o seu trabalho agrega valor ao produto ou servio e como eles fazem parte de uma equipe. Alm disso, o sucesso da anlise de processos deve levar em considerao os clientes, e isso pode ser qualquer nvel de cliente. Assim como os processos de uma organizao passam por numerosas mudanas ao longo do tempo, a compreenso deles tambm alterada. Nesse sentido, em uma organizao, os executivos tm uma ideia do processo, os gerentes
79
e supervisores tm outra, o pessoal da linha de produo tem uma terceira e a pessoa que primeiro imaginou o processo no reconheceria o produto acabado. O modelo de processo uma visualizao da compreenso varivel do processo. Aps tudo ter sido exposto e realizado, o modelo do processo deveria conciliar o entendimento de todos os envolvidos para espelhar o processo real. Segundo Jacka e Keller (2002), os passos que vo mudar o modelo para refletir a realidade que o fazem efetivo. Estes passos so: identificao do processo (saber o que compe o processo sob reviso); coleta de dados (saber o que existe dentro do processo e quem est com ele envolvido); entrevistas e gerao do modelo (identificar e registrar as aes dentro do processo); anlise dos dados (verificar o que pode ser feito para melhorar o processo); apresentao (mostrar para todos o que foi feito).
1 Identificao do processo Ao iniciar a identificao do processo importante ter em mente que, durante todo o processo de modelagem, deve-se pensar como o cliente, no como a organizao. As etapas da identificao do processo so as seguintes: Identificar os eventos que disparam os processos (triggers); Identificar os processos crticos para o cliente; Identificar os processos de suporte; Nomear os processos; Preparar o mapa geral dos processos.
Uma vez identificados os processos, deve-se comear a resumir a informao que foi coletada e desenvolver um plano para reunir informaes detalhadas adicionais sobre cada processo.
2 Coleta de dados Qualquer anlise de processos requer uma metodologia sistemtica por reunir e documentar informaes. Existem diversas abordagens possveis, mas para Jacka e Keller (2002) esta a que apresenta melhor resultado: Identificar o processo;
80
Descrever o processo; Identificar os donos do processo ou da unidade; Entrevistar os donos de processo ou da unidade, segundo os seguintes aspectos: - Verificar seu entendimento do processo; - Determinar os objetivos do negcio; - Determinar os riscos do negcio; - Determinar os controles chaves; - Determinar as medidas para o sucesso.
A meta desta etapa usar as fontes de informao da maneira mais eficiente. medida que a informao vai sendo coletada, necessrio um reservatrio para armazen-la. Para isso, Jacka e Keller (2002) propem o uso de tabelas chamadas de Folhas de Trabalho. No incio do projeto, o revisor deve estabelecer um conjunto de folhas de trabalho em branco e parcialmente preenchidas para armazenar as informaes chave coletadas. A tcnica consiste em reunir os pedaos deste quebra-cabea e ordenar corretamente as formas para encontrar as partes que encaixam. A Folha de Trabalho mais importante a do Perfil do Processo, mostrada na Figura 20. Este formulrio deve ser criado e preenchido para cada processo sob reviso.
81
Nome e Nmero do Processo
Dono do Processo
Descrio
Gatilhos
Evento de incio: Evento de fim do processo: Eventos adicionais:
Entrada Itens e Fontes Sada Itens e Clientes
Unidades do Processo
Donos das Unidades do Processo
Objetivo(s) do Negcio
Riscos do Negcio
Controles Chave
Medida do Sucesso
Figura 20 Folha de Trabalho do Perfil do Processo. Fonte: Jacka & Keller (2002, p. 101).
3 Entrevistas e gerao do modelo A chave para o sucesso da modelagem de processos a entrevista e a chave para uma entrevista eficiente a criao de um ambiente no qual a informao possa ser compartilhada abertamente. Entrevistas para modelagem de processos no so particularmente diferentes de qualquer outra entrevista para coleta de informao, pois todas envolvem planejamento, conversa, e, acima de tudo, escuta. Nesta metodologia, os modelos devem ser construdos em tempo real, atravs do uso da tcnica de post-its. Isto permite uma sesso muito interativa, que resulta em uma maior quantidade de informao e adicionalmente assegura sua
82
preciso. O topo da pgina deve mostrar os indivduos envolvidos e o tempo progride medida que se desloca para baixo (Figura 21).
Solicitante do Cheque Supervisores Pagadores
Recebe a Conta
1.1 Preenche a Requisio
1.2 Aprova a Requisio
1.3 Verifica a Requisio
1.4 Envia a Requisio por Correio
Para o Escritrio Central
2.0 Prepara o Cheque
Figura 21 Processo de pagamento atravs de cheque. Fonte: Jacka & Keller (2002, p. 156).
Os modelos e os smbolos utilizados devem ser simples. No se trata de tentar impressionar as pessoas com a quantidade de informao que se pode colocar em uma pgina, mas de procurar facilitar a compreenso visual do processo. Se for necessrio explorar o modelo mais detalhadamente, pode-se quebrar um processo nos vrios elementos que o compem. Alm disso, recomendvel criar uma viso geral para resumir os processos sob reviso.
83
A gerao dos modelos, quando executada cronologicamente, facilita a visualizao das aes que possuem desmembramento. medida que o modelo vai sendo montando, os pontos de demora e retrabalho encontrados no fluxo devem ser identificados para anlise de melhoria posterior.
4 Anlise dos dados Para Jacka e Keller (2002), a anlise dos dados deve ser executada atravs de duas abordagens: reviso das Folhas de Trabalho do Perfil do Processo e busca atravs dos modelos. A primeira abordagem visa assegurar que a compreenso inicial do processo esteja correta e ter a certeza de que a anlise final corresponda maioria das categorias da folha de trabalho. Estas incluem gatilhos, entradas, sadas, propriedade do processo, objetivos do negcio, riscos do negcio, chaves de controle e medidas do sucesso. A maioria destas revises est baseada nas mesmas informaes contidas nas folhas de trabalho conforme foram originalmente elaboradas. Porm, os produtos devem ser vistos sob uma tica diferente. importante pensar em produtos como resultados e reconhecer que existem quatro tipos de resultados diferentes: produtos (o que se espera que o processo produza); desperdcios (itens produzidos que no satisfazem as expectativas de produo); surpresas (ramificaes do processo que podem ser favorveis ou desfavorveis, mas so inesperadas); e consequncias invisveis (efeitos a longo prazo que no so percebidos at que o processo esteja sendo executado durante algum tempo). Reconhecer e analisar esses resultados ajuda a identificar reas que necessitam de ateno adicional. Durante a anlise dos modelos atuais, o revisor deveria estar atento aos indicadores que representam reas que necessitam de reviso adicional. A remoo de aprovaes aumenta a autoridade dos trabalhadores para completar suas aes de uma maneira mais oportuna. Erros de looping so situaes em que o processo tende a voltar pelo mesmo caminho vrias vezes at que condies restritivas sejam atendidas. Demoras, retrabalhos e operaes manuais devem ser amenizados ou eliminados. Formulrios e relatrios devem ser revisados de perto para verificar se eles podem ser eliminados ou reduzidos. Situaes em que os modelos esto incompletos, (por exemplo, aes duvidosas e decises sem resposta) devem ser identificadas para assegurar que todos os caminhos tenham sido revisados
84
corretamente. Filas de espera tambm devem ser revisadas para ver se so realmente necessrias e, caso o sejam, que tenham sido corretamente estabelecidas. O tempo total do ciclo (lead time) tambm deve ser observado de perto. Para as aes individuais, a identificao daquelas que demandam maior tempo mostra onde uma reduo do tempo de execuo produzir maior efeito. O tempo total de ciclo para os processos, unidades e tarefas tambm devem ser revisados, para determinar se medidas de sucesso baseadas no tempo podem ser de fato encontradas. De acordo com os tempos de ciclo, tambm devem ser revisados os caminhos crticos, para determinar onde podem ocorrer restries de tempo. Antes de finalizar o projeto, os indivduos entrevistados para a montagem dos modelos devem fazer uma verificao final para assegurar que esses estejam corretos. O mesmo deve ser feito com qualquer supervisor ou gerente envolvido. Finalmente, deve ser obtida a validao do dono do processo. Esta discusso ajuda a identificar qualquer problema com o modelo e prepara o dono para o relatrio final.
5 Apresentao Ao colocar juntas a definio do processo, a coleta de dados, as entrevistas, a gerao do modelo e a anlise, o resultado deve ser um relatrio final. Este o produto que o revisor trabalhou para construir e o produto que a gerncia deseja ver. Eventualmente, este relatrio pode ser apresentado para o pblico interessado.
4.2 Metodologia de Modelagem de Processos Proposta

A partir da observao das caractersticas especficas das empresas do setor de servios, assim como da adequao da metodologia utilizada por diversos autores, como Sharp & McDermott (2001) e Jacka & Keller (2002), formulou-se uma rota metodolgica para a modelagem de processos, com vista montagem de um workflow. A metodologia baseia-se fundamentalmente na tcnica descrita por esses autores, pois nela eles apresentam um roteiro que abrange desde os levantamentos iniciais at a montagem do modelo do processo no sistema de workflow. Compe-se de quatro fases que englobam as seguintes atividades: 1. Delineamento do Processo
85
Documentar a misso, estratgia, metas e objetivos da organizao; Levantar a estrutura organizacional; Descrever as metas do processo selecionado e o ambiente em que est inserido; Construir o Mapa Geral de Processos; Preparar a modelagem; Descrever a equipe envolvida no processo; Levantar detalhadamente o processo selecionado; Construir os Diagramas de Processo de Negcio; Validar o modelo As Is obtido; Analisar o modelo do processo atual e definir as caractersticas do processo desejado; Modelar o processo desejado; Validar o modelo To Be obtido; Montar o fluxo do processo (workflow); Implantar o fluxo do processo num Sistema de Gerenciamento de Workflow.
2. Modelagem do Processo Atual (As Is)
3. Otimizao para o Processo Desejado (To Be)
4. Montagem do Workflow
4.2.1 Delineamento do Processo

Documentar a misso, estratgia, metas e objetivos da organizao Qualquer modificao nos processos de negcios de uma organizao somente ser eficaz se estiver bem definido de antemo o porqu da mudana e onde a organizao pretende chegar com a realizao desse processo de mudana. Para isso necessrio conhecer e documentar a misso da organizao, suas estratgias, as metas a serem atingidas e os objetivos que se procura alcanar. Assim, as mudanas feitas nos processos devem refletir esses conceitos e valores, o que possibilita o alinhamento dos objetivos dos processos com a estratgia da organizao. Como ressalta Maranho & Macieira (2004), processo e estratgia so
86
questes indissociveis, complementares e harmnicas, caso queiramos obter e assegurar uma eficiente e eficaz gesto organizacional. Dessa forma, num primeiro momento importante tornar explcitos os objetivos estratgicos da organizao e procurar entender como o processo em anlise contribui para que esses objetivos sejam atingidos. Levantar a estrutura organizacional O conhecimento da estrutura hierrquica funcional de fundamental importncia para a gesto por processos. O levantamento da estrutura organizacional da empresa permite visualizar os setores e departamentos por onde o processo ir fluir dentro da organizao, possibilitando estabelecer as relaes existentes entre os atuais setores, suas conexes faltantes, redundantes ou ilgicas. Avaliando a estrutura organizacional atual, pode-se determinar como o trabalho distribudo dentro das unidades organizacionais e como essas unidades se relacionam para produzir seus produtos e sadas. essencial que se tenha uma viso clara de como o processo em anlise atravessa a estrutura organizacional da empresa, bem como sua interao com cada departamento ou setor. Descrever as metas e objetivos do processo selecionado e o ambiente em que est inserido A descrio das metas e objetivos do processo no contexto geral da organizao permite estabelecer limites para o mesmo e define o seu alinhamento com os objetivos da organizao. A questo norteadora para a identificao dos objetivos do processo deve ser Que objetivos este processo deve atingir?. E essa anlise deve considerar amplamente funes e valores que o processo deve proporcionar aos clientes. Alm disso, os objetivos do processo no podem estar desligados da estratgia organizacional. De uma forma geral, os processos no apresentam fronteiras perfeitamente definidas, cabendo a quem faz a modelagem arbitr-las, a fim de que se tenha a melhor soluo ao seu objetivo de anlise. Davenport (1994, p. 35) destaca vrias perguntas que podem ajudar a definir os limites do processo: Quando deve comear e terminar a preocupao do dono do processo com o mesmo?
87
Quando deve comear e terminar o envolvimento dos clientes com o processo? Onde comeam e terminam os subprocessos? Est o processo totalmente embutido em outro processo? Ser provvel que resultem vantagens da combinao do processo com outros processos ou subprocessos? Os limites do processo devem ser estabelecidos pelo responsvel do mesmo e definem as seguintes caractersticas: O que est includo no processo; O que est excludo do processo; Quais so as entradas (inputs) do processo; Quais so as sadas (outputs) do processo; Quais os departamentos e setores esto envolvidos no processo.
importante documentar essas caractersticas, pois elas definem a abrangncia do processo e o nvel de detalhamento que ser necessrio modelagem. Uma forma simples e eficaz de documentao a utilizao de um diagrama IDEF0, no primeiro nvel de representao (A-0), conforme exemplo mostrado na Figura 22.
Figura 22 Diagrama IDEF0 contendo as entradas, sadas, controles e mecanismos de um processo. Fonte: Autor.
88
Outro aspecto que tambm se faz necessrio conhecer o ambiente onde o processo est inserido, a que tipo de cliente atende e qual a sua contribuio e importncia para o sucesso da organizao. Construir o Mapa Geral de Processos Uma organizao composta por um conjunto de processos que se interrelacionam com o objetivo de agregar valor aos produtos e servios oferecidos. O primeiro nvel da modelagem dos processos de uma organizao representado pela definio do seu macro processo. A montagem do macro processo exige uma anlise de cada processo que compe a rede de processos da organizao, identificando-se quais so suas entradas e de quem as recebem, e quais so suas sadas e para quem so enviadas. Analisando as entradas e sadas de cada processo, pode-se montar o macro processo, que construdo atravs da unio de processos cujas sadas e entradas se correspondam. Existem vrias tcnicas que podem ser utilizadas para criar o Mapa Geral de Processos da organizao, dentre elas a Cadeia de Valor e o IDEF0. A Figura 23 apresenta um Mapa Geral utilizando a tcnica de diagramas IDEF0.
Figura 23 Exemplo de um Mapa Geral de Processos de um processo de compra, usando premissas de diagramas IDEF0. Fonte: Baldam (2008, p. 83).
4.2.2 Modelagem do Processo Atual (As Is)

Preparar a modelagem A preparao da modelagem tem como objetivo obter os subsdios necessrios execuo do processo de modelagem. A primeira atividade consiste
89
em reunir os documentos que regulamentam os processos e todos os artefatos gerados na etapa anterior. Dessa forma possvel ter uma viso geral do negcio da empresa, identificar os processos que devem ser modelados e definir quais pessoas devem ser alocadas para auxiliar a modelagem, estipulando funes para cada uma delas. Um recurso que pode facilitar o processo de modelagem a realizao de um workshop ou um treinamento inicial para os colaboradores da equipe de modelagem, a fim de uniformizar os conceitos e esclarecer a metodologia a ser utilizada. Dessa forma, procura-se reduzir o risco de comunicao deficiente ou incompleta do processo sob implementao, resultando em descumprimento dos preceitos e gerando inevitveis desgastes pessoais, podendo, no caso extremo, provocar a falncia do projeto. O conhecimento dos mtodos a serem utilizados torna mais fcil obter a aderncia e o comprometimento dos facilitadores ao projeto. Descrever a equipe envolvida no processo A escolha dos colaboradores da equipe de modelagem uma etapa muito importante, pois o resultado da modelagem influenciado pelas competncias tericas e/ou prticas dos seus envolvidos. Para fazer parte da equipe de projeto, cada membro deve obter, junto aos respectivos gerentes hierrquicos, a liberao do tempo necessrio para o desenvolvimento de suas atividades na equipe. Caso esse tempo no seja liberado a uma pessoa especfica, essa pessoa no poder fazer parte da equipe. A equipe deve ser formada por representantes de todos os setores relevantes da estrutura organizacional que participam do processo, incluindo o pessoal de TI. Os participantes sero selecionados entre o pessoal dos nveis de gerncia e operao. Trabalhar com as duas perspectivas essencial para a modelagem do processo, pois permite que cada grupo conhea melhor o que o outro faz. O no envolvimento por parte da equipe de modelagem induz ao risco do modelo de processo no refletir totalmente a realidade da empresa. A equipe deve trabalhar em sintonia, considerando todos os detalhes, para que o trabalho realizado por cada membro seja compatvel com o dos demais e que cada um alimente o outro com informaes corretas no prazo certo. importante definir tambm o gestor do processo, que ser a pessoa responsvel pelo processo dentro na organizao. O gestor do processo ou dono
90
do processo no o chefe dos profissionais que atuam em seu processo; ele no pode mandar, tem que negociar e exercer influncia, direcionar suas atenes exclusivamente constante agregao de valor ao produto ou servio entregue, independente da quantidade de departamentos funcionais pelos quais o processo passa. Levantar detalhadamente o processo selecionado Na fase de representao do processo torna-se importante a realizao de entrevistas semiestruturadas com os principais participantes do processo, que permitam a estes falar aberta e claramente a respeito do seu trabalho dirio. As respostas obtidas fornecero elementos para a realizao de perguntas mais especficas a respeito do processo e atividades. A coleta de dados envolver entrevistas no-estruturadas, criao conjunta de lista e fluxograma de atividades, descrio de informaes que comporo o processo, elaborao de atas de reunio, etc. Nesta fase, a participao ativa dos colaboradores na montagem do modelo do processo um ponto fundamental para que estes se sintam livres para compartilhar informaes a respeito do processo. Para alcanar tal objetivo, a tcnica de utilizar folhas de papel de grande formato e pequenos papeis autoadesivos, conhecidos como Stick Note ou Post-It, tem sido utilizada para permitir a montagem do modelo durante a realizao das entrevistas. A tcnica consiste nos seguintes passos: 1. Montar parte uma lista de atividades do processo, escrevendo-as em Post-its coloridos. Pode-se utilizar cores distintas para representar diferentes aspectos do processo, como atividades bsicas, controles, riscos e decises no fluxo. 2. Escrever na parte superior da folha de papel grande o nome do processo, os nomes colaboradores envolvidos, o nome do responsvel pelo levantamento, a data e o nmero da reviso. 3. Desenhar as raias de responsabilidade (Swimlanes) na folha de papel de grande formato, uma para cada papel funcional, preferencialmente na horizontal. A primeira raia deve ser utilizada para anotar as entradas e sadas de cada atividade.
91
4. Posicionar as atividades nas respectivas raias, de acordo com a responsabilidade de cada uma. 5. Estabelecer a ligao entre as atividades, atravs de linhas contnuas, de modo a construir o fluxo do processo. A qualquer momento, uma atividade pode ser inserida, deslocada de sua posio ou removida do fluxo. Em funo do tamanho do processo, outras folhas podem ser utilizadas para represent-lo, porm, neste caso, deve-se pensar em dividi-lo em subprocessos. Por ser totalmente interativa, essa tcnica promove o envolvimento dos colaboradores e melhora o entendimento do processo inteiro, mostrando como cada atividade se relaciona com a figura maior. A tcnica de colar cada fluxo gerado nas paredes da sala onde esto sendo feitas as entrevistas torna-os facilmente acessveis.
Figura 24 Esboo de modelo montado interativamente, utilizando post-its. Fonte: Autor.
92
Durante as entrevistas, devem ser coletadas as diversas fontes de evidncia, como normas, procedimentos, instrues de trabalho e outros documentos da empresa relacionados ao processo. Ao longo dos levantamentos, e principalmente durante as entrevistas, deve ser tomado o cuidado de se documentar o estado atual do processo, ou seja, como as coisas realmente so, no como deveriam ser. Existe uma tendncia natural do entrevistado de, ao longo do levantamento, colocar a sua maneira de ver o processo, apresentando uma viso pessoal de como as coisas deveriam funcionar para atingirem o objetivo desejado. Tais sugestes no devem ser desprezadas, ao contrrio, devem ser documentadas parte, pois podero ser muito teis na etapa de anlise e otimizao do processo. Construir os Diagramas de Processo de Negcio Na etapa de coleta dos dados do processo foram levantadas as atividades que compem o processo, o inter-relacionamento e sequenciamento dessas atividades, as regras de negcio e de roteamento e os dados do processo. Tambm foi montado um esboo dos diagramas de processo de negcio (Business Process Diagram BPD). Esta etapa consiste em compilar todas as informaes levantadas, gerando a documentao As Is do processo. O objetivo documentar as informaes de uma forma clara e concisa, de modo a facilitar o completo entendimento do processo. Neste momento torna-se necessria a utilizao de uma ferramenta de TI para facilitar a construo dos diagramas de processo de negcio. Para elaborar essa documentao utiliza-se a notao BPMN (Business Process Modeling Notation), descrita no captulo 3 deste trabalho, como base para a construo de diagramas BPD, do tipo Swimlane. A notao BPMN fornece uma representao bastante intuitiva dos processos, o que permite o uso do BPM por no-especialistas. No entanto, permite representar processos de negcio com alto grau de complexidade. A tcnica de modelagem com swimlanes organiza os elementos do processo em um diagrama composto por um conjunto de raias (horizontais ou verticais) chamadas swimlanes. Em cada raia so colocados os vrios elementos que correspondem a um determinado ator do processo. O propsito de organizar os elementos em swimlanes evidenciar o relacionamento entre elementos de raias
93
diferentes de uma maneira fcil de identificar, alm de ajudar a solucionar gargalos e redundncias no uso de um recurso ou organizao. Swimlanes so nomeadas no lado esquerdo (se horizontais) ou acima (se verticais) do diagrama de processo. Na maioria dos casos, as raias so associadas a departamentos, grupos dentro de departamentos, indivduos, aplicaes, sistemas de aplicaes ou bancos de dados. Como suporte de Tecnologia de Informao para a montagem dos diagramas, recomenda-se neste trabalho a utilizao do software MS-Visio, por apresentar as seguintes caractersticas: um software muito difundido e de fcil utilizao; Possui verso em portugus; Possui boa bibliografia disponvel, incluindo o site do fabricante (Microsoft); Possui um visualizador (viewer) gratuito; Possui diversos conjuntos de smbolos (estncil) para vrios tipos de simbologia, incluindo a notao BPMN, adotada nesta metodologia. A Figura 25 apresenta um exemplo de um diagrama BPD, construdo com swimlanes e utilizando a notao BPMN, obtido com o auxlio do MS-Visio.
94
Figura 25 Modelo As Is montado a partir do MS-Visio. Fonte: Autor.
95
Em complementao documentao do modelo As Is, cada atividade representada deve ser detalhada em um documento textual separado, contendo a descrio das tarefas a serem desenvolvidas, as entradas e sadas, as regras de negcio, o resultado esperado da atividade e os possveis desvios. A Figura 26 apresenta um exemplo de detalhamento de uma atividade.
010 - Verificar Valor e Especificao da SLI Nova ou Substitutiva

Etapas 1. Com base na Solicitao recebida, acessada a LI correspondente registrada no SISCOMEX. 2. Compara-se a descrio do material relacionado na SLI e seu valor em dlar de acordo com a LI no SISCOMEX. 3. O SISCOMEX atualizado com eventuais diferenas entre a SLI e LI. Novas Entradas SLI Nova ou Substitutiva e GRU (comprovando pagamento da TLC). SISCOMEX atualizado com eventuais pendncias. Especificao e valor da SLI verificados. No h. Figura 26 Exemplo de detalhamento de uma atividade do processo. Fonte: Autor.
Novas Sadas
Resultado Esperado
Desvio e Atitudes
Validar o modelo As Is obtido A validao do modelo obtido visa garantir, a partir da interao com os
envolvidos no processo modelado, a consistncia do modelo gerado, a fim de trabalhar com um modelo o mais prximo possvel do real. Nessa etapa ser utilizado o modelo obtido na etapa anterior e documentos para formalizar a homologao/validao pelo cliente dos produtos gerados na fase de modelagem. Para que se faa a validao do modelo, necessrio imprimi-lo em impressoras de grande formato e fix-lo em local visvel no recinto onde ser feita a validao. Durante a validao da modelagem, alguns critrios devem ser observados, tais como, padronizao, organizao, clareza, nvel de detalhamento, representao de todos os elementos do fluxo e nvel de aproximao do mundo real.
96
importante que seja garantida a presena de todos os envolvidos na validao do modelo As Is para que se tenha a garantia do atendimento das necessidades do cliente. Neste ponto ainda podem surgir algumas sugestes de alterao e observaes, que devem ser anotadas no prprio modelo.
4.2.3 Otimizao para o Processo Desejado (To Be)

Analisar o modelo do processo atual e definir as caractersticas do processo desejado Nesta etapa, a deciso a ser tomada pela empresa depender do foco dado modelagem realizada, pois, se o objetivo for apenas identificar e documentar o processo atual da organizao, alteraes no mesmo no sero necessrias. Porm, se o foco a melhoria do processo, devem ser previstas alteraes no processo levantado na etapa anterior, baseadas na anlise de desempenho, custo, tempo, redundncias e gargalos. Tendo como base as melhorias identificadas na etapa de levantamento do processo As Is e atravs da anlise do modelo obtido, sero definidas as novas caractersticas do processo. Para garantir a satisfao das necessidades identificadas, as sugestes apresentadas devem ser confrontadas com a tecnologia de informao adotada, pessoas envolvidas e recursos necessrios. As ideias que de nenhuma forma tenham condies de ser realizadas devem ser deixadas de lado, sendo o foco direcionado para aquelas que realmente possam ser executadas. A anlise do processo atual realizada sobre uma cpia impressa do modelo As Is do processo e feita pela mesma equipe que participou da montagem desse modelo, utilizando as mesmas premissas de construo. Enquanto analisam os diagramas de processo atuais, os revisores devem estar atentos a indicadores que representam reas que merecem reviso adicional. A remoo de aprovaes agiliza o processo, pois autoriza os trabalhadores a completar as suas aes de uma maneira mais conveniente. Erros em loops geram situaes nas quais o processo tende a voltar pelo mesmo circuito vrias vezes at que as condies restritivas sejam validadas. Demoras, retrabalhos e tarefas manuais precisam ser reduzidas ou eliminadas. Formulrios e relatrios devem ser revisados detalhadamente para verificar se eles realmente so necessrios.
97
Situaes nas quais diagramas esto incompletos, (por exemplo, aes imprecisas e decises sem resposta) devem ser identificadas e corrigidas. Uma boa prtica marcar com adesivos coloridos ou identificar com simbologia adequada as atividades que sero adicionadas ou eliminadas, aquelas que necessitam de grande esforo manual para sua execuo e aquelas que podem ser automatizadas. Tambm deve ser dada ateno ao tempo de execuo do ciclo. Para as aes individuais, devem-se identificar aquelas que demandam mais tempo, pois nessas o efeito de uma otimizao pode ser maior. O tempo total do ciclo para o processo, atividades e tarefas tambm deve ser revisado, para determinar se uma medida de sucesso baseado no tempo pode ser adotada de fato. Finalmente, o caminho crtico do ciclo deve ser revisado, a fim de identificar onde existe a probabilidade de ocorrer restries e gargalos. Dessa forma, a escolha da ideia a ser utilizada na criao do novo processo deve estar baseada em alguns aspectos, como: o impacto que a mesma proporcionar ao novo processo e a facilidade na adequao do processo ideia. A partir da avaliao das ideias geradas e do relacionamento destas com o processo, o novo processo estar concludo, sendo necessria a construo do modelo ideal segundo o contexto definido pela organizao. Modelar o processo desejado A montagem do modelo ideal do processo a etapa onde as melhorias sugeridas, analisadas e aprovadas nas fases anteriores so adicionadas ao diagrama do processo atual (As Is), gerando um novo processo (To Be). A elaborao do modelo do novo processo segue as mesmas premissas adotadas na etapa de elaborao do modelo As Is. Utiliza a notao BPMN para representao e o aplicativo MS-Visio para construo do modelo. Mais de um modelo To Be pode ser criado em funo das caractersticas definidas, permitindo efetuar simulaes e comparaes, no sentido de selecionar o modelo mais eficiente. Validar o modelo To Be obtido Aps a elaborao do modelo do novo processo, esse deve ser impresso e sofrer uma validao junto equipe de projeto do processo. Essa validao
98
importante para que todos os envolvidos tenham a exata noo da configurao final do processo modelado.
4.2.4 Montagem do Workflow

Montar o fluxo do processo (workflow) Em geral um workflow considerado como uma coleo de atividades para a realizao de tarefas. Cada sucesso de atividades tem que ser executada de acordo com o modelo do processo. Estas atividades podem ser conduzidas por humanos ou mquinas de uma forma integrada. O modelo do workflow de um processo baseado no modelo do processo, elicitado a partir da modelagem do mesmo, porm ambos no possuem a mesma forma. O contedo tpico de um modelo de workflow tradicional envolve os seguintes itens: Ciclo de Vida: contm vrias atividades na ordem em elas tm que ser executadas para atingir uma meta do sistema; Atividades ou filas: representam uma parte do trabalho dentro de um processo; Tarefas: representam as aes a serem executadas para a realizao de uma atividade; Atores ou papeis: representam pessoas ou grupo de pessoas que executaro as tarefas; Eventos: representam circunstncias que podem ocorrer durante a realizao de uma atividade; Dados: descrevem os dados pertinentes ao processo; Recursos: representam dispositivos, mquinas ou ferramentas que so exigidos para a realizao de uma tarefa. As atividades, constitudas por tarefas, representam o componente principal dos processos e consequentemente dos sistemas de workflow. So elas que devem ser realizadas para atingir um determinado objetivo do processo. Atividades em um fluxo de trabalho so executadas por papeis associados a cada atividade. Aos papeis so associados atores, que podem ser pessoas ou agentes automatizados. Atores executam as atividades determinadas para os papeis assumidos, de acordo
99
com as regras do negcio. Para cada atividade, so necessrios dados, formulrios e documentos, que so manipulados para sua execuo. Tambm pode ser necessrio acessar outros aplicativos e sistemas para a realizao da atividade. Dessa forma, o modelo do workflow ser construdo atravs da representao grfica dos elementos descritos, explicitando o encadeamento das atividades e os possveis caminhos a serem seguidos dentro do processo. A forma adotada nesta metodologia a de identificar com adesivos coloridos circulares, sobre o modelo To Be, as filas que constituiro o ciclo de vida do workflow do processo. A Figura 27 apresenta um modelo com marcaes circulares identificando as filas, e que ser utilizado como base para a montagem do workflow.
100
Figura 27 Modelo To Be com marcaes circulares para a montagem do workflow. Fonte: Autor.
101
Dessa forma, a partir do modelo To Be, possvel montar o modelo do workflow do processo, representando as filas que comporo o ciclo de vida do processo, bem como as interaes existentes entre elas, conforme mostrado na Figura 28.
015 Checagem da TLC (DICOM) 090 Assinando Ofcio de Devoluo (CO)
020 Despachando para anlise (CD) 010 Recebendo documentao (Secr.) 030 Distribuindo para tcnicos da DIREJ (CD DIREJ)
070 Liberao PER (CO)
080 Efetivando RE (I/E)
050 Analisando documentao (Analista CGMI)
060 Liberao RAR / RTR (CD)
100 Enviando ao solicitante (Secr.)
110 Arquivando e finalizando (Arquivo)
040 Analisando documentao (Analista DIREJ)
055 Encaminhando Processo Fsico (Arquivo)
Figura 28 Modelo do workflow montado a partir do modelo To Be do processo. Fonte: Autor.
Alm da representao grfica, dever ser gerada uma documentao que descreva as caractersticas de cada fila, contendo as regras de negcio, os papeis envolvidos e as possveis rotas de encaminhamento. O objetivo dessa documentao possibilitar a implementao do fluxo de trabalho em um Sistema de Gerenciamento de Workflow (WFMS). A Figura 29 mostra o formulrio utilizado para documentar as filas do workflow.
102
Nome da Fila
Descrio sucinta explicando propsito da fila (se necessrio) Entrada Sada Texto de ajuda ao entendimento exibido na tela do computador
(se houver)
Pessoas envolvidas nesta fila

(Papeis - Roles)
Regras do negcio aplicveis a esta fila

(Rules)
Rotas possveis a partir desta fila

(Routes)
Grupo de acesso Pasta Tarefas automatizadas quando o
documento ou formulrio entra na fila Tarefas da fila acionadas pelo comando do usurio
(Ad-hoc ou Caso de Uso)
Tarefas da fila controladas por tempo

(Temporizadores)
Obs:
Figura 29 Formulrio utilizado para documentar as filas do workflow. Fonte: Autor.
Para mostrar como o sistema a ser desenvolvido ir interagir com o ambiente (usurios e outros sistemas), so elaborados os diagramas de casos de uso. Estes diagramas so muito importantes porque sero a base para formalizar as
103
funcionalidades que o workflow dever cumprir. Um caso de uso descreve as interaes entre o sistema e os atores. A montagem dos diagramas de casos de uso se faz a partir dos atores, no das operaes a serem desenvolvidas. Isso quer dizer que no se procura uma funcionalidade abstrata qualquer que seria interessante para o sistema cumprir, mas se deve procurar funcionalidades concretas que um usurio realmente precisa ter disponvel. importante notar que os diagramas de caso de uso no descrevem como o sistema de workflow dever ser construdo, mas sim como ele dever se comportar quando estiver pronto. Na Figura 30 apresentado um exemplo de diagrama de caso de uso.
Figura 30 Exemplo de Diagrama de Caso de Uso. Fonte: Autor.
Implantar o fluxo do processo num Sistema de Gerenciamento de Workflow Nesta etapa, o workflow ser montado na prtica, numa ferramenta de
tecnologia de informao, a partir da documentao gerada na etapa anterior. A

104
maioria dos sistemas de workflow possui uma interface grfica para a montagem do workflow, onde cada atividade inserida e configurada com o sequenciamento e as regras de roteamento. Outra caracterstica de um sistema de workflow a capacidade de permitir a simulao do fluxo. Isso permite identificar possveis gargalos e efetuar possveis ajustes no fluxo. Aps a configurao do workflow, recomendvel que seja desenvolvido um processo piloto para a validao do workflow implantado.
Captulo 5 Resultados
105
5 RESULTADOS
Neste captulo sero apresentados os resultados obtidos na aplicao dos questionrios e entrevistas, utilizados na avaliao da metodologia proposta.
5.1 Resultados dos Questionrios

Conforme descrito na metodologia utilizada neste trabalho, foram selecionadas inicialmente 10 pessoas para a aplicao do questionrio, no entanto, obteve-se resposta de 9 profissionais. A Tabela 1 apresenta na ntegra os resultados obtidos na aplicao do questionrio. Nele pode-se observar tambm o nvel de adequao da metodologia percebido por cada nico indivduo (Ai), bem como as pontuaes de cada pergunta do questionrio (Pi).
106
Tabela 1 Resultados do questionrio. Fonte: Autor.
107
Somando-se as notas individuais (Ai) e dividindo pelo nmero de respondentes do questionrio, estabeleceu-se o nvel de adequao geral da metodologia (Ag) igual a 3,9, referente escala Likert de 5 pontos. Tambm foram calculados os nveis de adequao de cada uma das quatro primeiras facetas tomadas para anlise da metodologia, a saber: Faceta 1: Compreenso e manuteno do modelo; Faceta 2: Atuao dos participantes na modelagem; Faceta 3: Acuidade e Preciso do modelo; Faceta 4: Impacto no sucesso do projeto de redesenho do processo.
Figura 31 Nvel de adequao da metodologia. Fonte: Autor.
O grfico da Figura 31 apresenta os valores obtidos para as facetas de 1 a 4 e o valor de adequao geral da metodologia, quando consideradas essas quatro facetas. Observa-se que esses valores encontram-se compreendidos no intervalo de 3,5 a 4,5. Quando analisadas as mdias das respostas de cada respondente, observase que estas tambm ficaram compreendidas no intervalo de 3,5 a 4,5, conforme mostra a Figura 32.
108
Figura 32 Mdias das respostas de cada respondente. Fonte: Autor.
Se associarmos cada ponto da escala Likert adotada a um nvel de adequao, conforme mostrado no Quadro 2, pode-se qualificar a metodologia com um nvel Mdio-Alto de adequao.
Quadro 2 Correlao adotada entre a escala Likert e o nvel de adequao da metodologia.
Escala Likert 1 2 3 4 5
Fonte: Autor.
Nvel de Adequao Baixo Mdio-Baixo Mdio Mdio-Alto Alto
Analisando o grfico da Figura 31, nota-se que, embora o valor obtido no esteja muito abaixo dos demais, o menor valor do nvel de adequao corresponde Faceta 1 (Compreenso e manuteno do modelo). Dentro das questes relativas a essa faceta (Tabela 1), pode-se ver que a questes Q3 e Q4 obtiveram as menores pontuaes (Pi), o que indica que a metodologia pode ser melhorada no aspecto de simplicidade dos modelos grficos e de esforo para a manuteno desses modelos.
109
5.2 Resultados das Entrevistas

As entrevistas foram realizadas aps a etapa de montagem do workflow no Sistema de Gerenciamento de Workflow (WFMS) utilizado na empresa. Foram selecionados trs colaboradores que participaram de todas as etapas da metodologia proposta, inclusive desta ltima. Para a realizao das entrevistas utilizou-se o Protocolo para Entrevista, apresentado no Apndice B, que contm 12 perguntas, distribudas de acordo com as facetas da seguinte forma: Faceta 1: perguntas 1 e 2; Faceta 2: perguntas 3 e 4; Faceta 3: perguntas 5 e 6; Faceta 4: perguntas 7 e 8; Faceta 5: perguntas 9 a 12.
A quinta faceta, por no ter sido contemplada nos questionrios, recebeu quatro perguntas, a fim de que pudessem ser coletadas mais informaes dos entrevistados a respeito da montagem do workflow a partir do modelo do processo obtido na modelagem. Os entrevistados tiveram sua identidade preservada e foram denominados simbolicamente como E1, E2 e E3. As entrevistas foram gravadas, transcritas e devidamente autorizadas pelos respondentes. Cada entrevista teve uma durao aproximada de 15 minutos, que geraram 14 pginas de material transcrito. Utilizou-se nesta etapa da pesquisa a anlise de contedos conforme Minayo (1996), para extrair as partes significativas das respostas dos entrevistados. Inicialmente fez-se uma pr-anlise com a leitura do material para o registro inicial das mensagens. A seguir, o material foi explorado amplamente e destacados os trechos significativos relacionados aos temas abordados em cada faceta considerada na anlise. A seguir so apresentados os trechos destacados das respostas de cada entrevistado s perguntas formuladas. 1 Em sua opinio, qual o nvel de clareza e facilidade de compreenso dos modelos obtidos nessa metodologia? E1. Permitiu uma formalizao bem clara dos processos, ento, os modelos ficaram bastante simples. Tambm na formulao que a gente utilizou, o vocabulrio, ficou bastante simples.
110
E2. A metodologia torna o processo obtido muito claro, de fcil entendimento por parte do usurio com um todo. O BPMN por sua simplicidade e visualizao e o workflow por ser um reflexo dessa simplicidade anteriormente obtida. E3. A compreenso sobre os modelos bem simples, desde o levantamento at a sua implementao. A gente percebe que, ao fazer o levantamento, a gente consegue mapear visivelmente todas as fases do processo, com elementos simples (como lpis, borracha, post-it), e a gente consegue identificar todos os elementos. E isso d maior facilidade tanto para o entrevistado quanto para o entrevistador em identificar os elementos de determinado processo.
2 A alterao do modelo obtido para melhorias futuras nos processos exigiria muito esforo? E1. Bem, esforo normalmente no. Da nossa parte, por exemplo, j mexemos vrias vezes no processo entre a primeira verso e a verso que foi entregue no final. E2. A velocidade com que voc obtm as alteraes, a partir do momento em que voc sabe que alteraes precisam ser feitas, muito rpida. Ento, tentando resumir essa resposta, o esforo no que tange a modelagem muito reduzido. E3. No. Porque como so objetos independentes voc consegue os reestruturar de acordo com a necessidade do negcio.
3 Como voc v a interao dos entrevistados na montagem do modelo dos processos? E1. Eu achei a metodologia bem interessante porque foi 100% participativa. Na verdade, o modelo se constri com eles no papel, com aqueles post-its, para o As Is. Ele j tem, no momento da primeira entrevista, j tem uma verso modelada. realmente bom. E2. A interao deles sempre muito intensa porque quando voc vai entrevistar um entrevistado e ele tem domnio sobre a tcnica, ele conhece o bsico da tcnica, ele pode por consequncia te ajudar, te orientar e fazer voc trilhar o caminho do processo que ele est interessado.
111
E3. Ela foi bastante satisfatria, desde que eles vo vendo a construo das etapas desse levantamento e vo tendo no s noo da satisfao do negcio na parte dele, mas sim do processo como um todo.
4 A metodologia utilizada para levantar o modelo prtica, de fcil entendimento e manipulao? Exige mo-de-obra com nvel de
especializao elevado? E1. A dificuldade no vem de ser especializado ou no, vem de saber escutar as pessoas, saber traduzir as palavras que ela diz em umas coisas concisas e claras e depois saber ser flexvel para manipular e realmente tirar o nvel de detalhe que a gente quer. E2. Na realidade no exige uma mo-de-obra especializada, tanto que um tipo de treinamento que dado a usurios para que eles mesmos possam criar suas pr-concepes de modelo. de muito fcil compreenso e manipulao. E3. No necessrio um nvel de conhecimento elevado. necessrio um prconhecimento dos elementos, do levantamento das necessidades, dos prrequisitos de forma muito homognea. Mas uma coisa bem simples, de qualquer levantamento, e qualquer usurio tem essa facilidade de entendla. No necessria uma mo-de-obra qualificada, especializada.
5 Voc acha que a metodologia utilizada permite modelar processos complexos? E1. Acho que o nvel de complexidade do processo no interessa porque quando voc modela qualquer mapeamento voc tem que entender do incio ao fim o modelo. E tem que conseguir, mesmo uma coisa complexa, formular simplesmente, claramente. Ento, essa metodologia realmente presta para isso. E2. Com a filosofia tanto da modelagem do processo quanto da modelagem de workflow, utilizando o conceito de subprocessos. Ento, possvel sim fazer a modelagem de um modelo complexo com facilidade. E3. Sim. At porque a sua simples linguagem e interpretao e a sua simples prtica de implementao, isso d a possibilidade de voc ter maior facilidade de visualizar os processos mais complexos.
112
6 E quanto preciso, voc acha que os modelos obtidos so precisos em representar o processo real? E1. voc que decide at que nvel de preciso voc vai, porque na representao do modelo, realmente voc pode agregar uma atividade, ou no, ou deixar um monte de informao em uma caixinha s. Mas junto a isso voc vai ter o procedimento escrito do lado. E nessa parte que voc tem que ser detalhista. E2. No porque o mtodo simples que ele vem a ser impreciso, porque a preciso de um processo vai estar no nvel de detalhamento que voc o coloque. E isso independe da metodologia. E3. Sim. Desde que o usurio entrevistado se sinta confortvel em dar todas as informaes necessrias tanto para o modelo visual, atravs do desenho, quanto parte descritiva.
7 Voc acha que a utilizao desta metodologia contribui para o sucesso de um projeto de redesenho de processo? Como? E1. A vantagem de fazer isso, que o workshop em grupo, que voc v realmente como uma pessoa da hierarquia, voc sabe que vai poder ser feito ou no, coisas que nem se precisa pensar em mudar. Agora realmente serve para ver os gargalos tambm, porque voc identifica os atores que vo ter mais atividade. E2. Contribui. E contribui pelo simples fato de permitir uma compreenso ampla do processo. A maior dificuldade que existe em redesenho, em melhoria continua, exatamente fazer com que o usurio compreenda o que ele est executando, o que ele est operando. E3. Sim, claro. De uma forma visual, o corpo gerencial consegue visualizar quais so as atividades mais pendentes, quais so as atividades que tem maior gargalo, maior demanda de requisitos, de infraestrutura, de recursos humanos.
8 A metodologia facilita a anlise do processo atual e a identificao de gargalos? Por qu?
113
E1. Essa representao com linhas de responsabilidade realmente mostrou isso: que tinha um monte de atividades, talvez suprfluas que dava para ultrapassar por serem burocrticas demais. E2. Quanto anlise do processo, facilita bastante principalmente porque voc pode identificar quais so os papeis funcionais, para que com esses papeis funcionais voc consiga identificar exatamente quem est executando e como. Voc consegue identificar facilmente os gargalos. Fica bem facilitado porque voc consegue identificar exatamente onde est parado cada processo. E3. Idem resposta do item anterior.
9 Como foi a passagem do modelo dos processos para o workflow, a partir da documentao gerada na modelagem? Qual o nvel de dificuldade encontrado? E1. Dificuldade no, porque a clareza da representao, a clareza da formulao das coisas facilita muito. Agora, o timo seria que tivesse integrao entre as ferramentas, e isso seria timo. Quer seja Visio ou outra ferramenta. Quando a gente comeou a fazer a modificao, depois no workflow, s mexeu no workflow, no mexemos mais nos modelos. Tnhamos que adaptar os modelos a posteriori. uma pena que no seja mais integrado, porque isso permitiria ainda mais flexibilidade. E2. A dificuldade s vezes est apenas na transcrio, porque obviamente nem sempre quem faz o modelo de workflow quem fez o modelo anterior. Mas no uma dificuldade inerente metodologia. E3. Percebe-se que qualquer desenvolvedor de workflow consegue ter clareza nas informaes, tanto na parte grfica quanto na parte descritiva do processo. A dificuldade de interpretao no modelo workflow muito baixa, quase nenhuma.
10 O modelo permitiu uma fcil identificao das regras de negcio, papeis funcionais e tarefas a serem automatizadas no workflow? E1. A codificao BPMN ajudou muito porque j tem todas as regras para quem vai implementar o workflow. bom j ter um mnimo de conhecimento, mas muito fcil depois para traduzir isso em linguagem de workflow.
114
E2. Sim, isso facilmente verificvel pelos modelos obtidos. Ao detalhar as regras do negcio, isso passa automaticamente para o workflow, de modo bem fcil, bem fluido, sem maiores problemas. Apenas algumas nuanas no so possveis, ento, alguma coisa de transcrio precisa realmente ser recriada no workflow. E3. Sim, porque as regras de negcio, os papeis funcionais, tudo se reflete no workflow. Voc consegue ento transpor estas informaes descritivas de uma forma fcil.
11 A forma como foi montada a documentao do modelo facilitou a montagem do workflow no Sistema de Workflow utilizado? E1. Sim, muito. Uma vez colocadas as condies no fluxo do modelo, era muito fcil pegar essas regras e traduzir em termo de workflow. Era s traduzir mesmo. E2. Realmente um modelo que facilita a montagem do workflow, facilita muito e muito a montagem do workflow. Agora, como sugesto de melhoria, talvez tivesse que haver desde a fase da modelagem uma compreenso melhor dos sistemas a serem integrados. E3. Sem a documentao descritiva, principalmente, fica bem difcil voc identificar o que voc quer fazer no workflow. O que talvez venha a faltar na documentao so alguns elementos mais de informao, so poucos elementos que podem dar um enriquecimento maior na documentao do workflow.
12 Quais os pontos positivos e negativos da metodologia que voc destacaria? E1. Em termos de modelagem, foi uma metodologia muito participativa. Ento, em todo momento a pessoa que entrevistada, o ator do processo est comprometido e v traduzido no papel e no modelo o que ele faz e o que ele fala. Ento, muito transparente. Em uma reunio s, voc identificar as filas que sero implementadas no workflow. Voc j sabe onde que vai ter ao, onde que a pessoa vai colocar isso no workflow. O nico ponto negativo que poderia se destacar, na verdade, seria talvez essa parte da integrao. O Visio, se fosse uma base de dados, facilitaria tambm. Evitaria
115
a redundncia. No caso, foi simples porque tinham s quatro modelos, mas em uma organizao que vai ter uns 20, 50 ou 100 modelos, evitar a redundncia, no usar as mesmas coisas, que pode causar problemas depois na traduo em workflow. E2. Ponto positivo forte: fcil compreenso. Compreenso muito fcil, muito intuitiva do processo, devido simplicidade do desenho. Todo o restante em decorrncia disso, ou seja, fcil modelar, fcil desenhar, fcil de explicar. Ponto negativo do mtodo utilizado, mas de qualquer metodologia: nenhuma metodologia prev que voc ter com certeza todas as pessoas responsveis pelo processo no momento adequado. E o maior desgaste no foi na modelagem propriamente dita, mas na integrao, porque os prprios usurios, os prprios desenvolvedores do sistema no se lembravam mais como funcionava o sistema em regime de programao para nos fornecer dados adequados. Mas isso no exatamente da metodologia, mas da modelagem. E3. Voc realmente consegue ter uma visibilidade maior do que modelagem de processo, ainda mais para as pessoas que implementam o workflow, isso te d maior segurana do que voc est implementando. A metodologia est crescendo, est evoluindo e se percebe que sempre vai haver novas demandas. Mas eu no vejo grandes necessidades de modificao porque hoje, especificamente para mim, ela me atende, com algumas ressalvas, mas atende. Por ltimo, realizou-se o tratamento dos resultados obtidos que se encontram apresentados graficamente no Quadro 3.
Quadro 3 Resumo das respostas s entrevistas (continua). Faceta Questo Respostas Formalizao clara, vocabulrio simples, modelos simples. Processo obtido claro e de fcil entendimento. Compreenso simples, facilidade em identificar os elementos e visualizar todas as fases do processo. Alteraes no modelo podem ser feitas com rapidez e esforo de modelagem pequeno. Objetos independentes permitem reestruturar o modelo de acordo com a necessidade do negcio.
Q1 1 Q2
116
Quadro 3 Resumo das respostas s entrevistas (continuao). Faceta Questo Respostas Metodologia 100% participativa. J se tem uma verso do modelo na primeira entrevista. Interao dos participantes da modelagem muito intensa. Os participantes tm uma noo no s da sua parte, mas do processo como um todo. A dificuldade vem de saber escutar as pessoas e traduzir as palavras que elas dizem em coisas concisas e claras. No exige mo-de-obra especializada. de fcil compreenso e manipulao. necessrio apenas um pr-conhecimento dos elementos do mtodo. Essa metodologia realmente presta para isso. Utilizando o conceito de subprocessos possvel fazer a modelagem de um modelo complexo com facilidade. Sua linguagem, interpretao e prtica simples possibilitam maior facilidade de visualizar os processos mais complexos. o usurio da metodologia quem decide o nvel de preciso que ser utilizado. No porque o mtodo simples que ele seja impreciso. A preciso est no nvel de detalhamento utilizado. O mtodo preciso, desde que o entrevistado se sinta confortvel em dar todas as informaes. Serve para visualizar os gargalos, porque se pode identificar os atores que vo ter mais atividade. Contribui pelo simples fato de permitir uma compreenso ampla do processo. O corpo gerencial consegue visualizar quais so as atividades mais pendentes, quais so as atividades que so gargalos, com maior demanda de requisitos, de infraestrutura, de recursos humanos. A representao com linhas de responsabilidade realmente facilita a visualizao dos gargalos. Voc consegue identificar exatamente quem est executando o qu e como. Voc consegue identificar facilmente os gargalos. Dificuldade no houve, porque a clareza da representao e da formulao dos objetos facilitou muito. O timo seria que tivesse integrao entre as ferramentas de modelagem e do workflow. A dificuldade s vezes est na transcrio, porque nem sempre quem faz o modelo de workflow quem fez o modelo anterior. A dificuldade de interpretao no modelo workflow muito baixa. A codificao BPMN ajudou muito porque j tem todas as regras para quem vai implementar o workflow. As regras de negcio detalhadas na modelagem so passadas automaticamente para o workflow, sem maiores problemas. As regras de negcio, os papeis funcionais, tudo se reflete no workflow.
Q3 2
Q4
Q5 3
Q6
Q7 4
Q8
Q9 5
Q10
117
Quadro 3 Resumo das respostas s entrevistas (concluso). Faceta Questo Respostas fcil traduzir as regras do modelo para o workflow. Deve haver desde a fase de modelagem uma compreenso melhor dos sistemas a serem integrados ao workflow. Faltaram na documentao alguns elementos a mais de informao. Pontos positivos: Metodologia muito participativa e transparente para o usurio. Fcil compreenso. Pontos negativos: Baixa integrao da ferramenta de modelagem e do workflow. Ferramenta de modelagem com base de dados.
Q11
5 Q12
Fonte: Autor.
A seguir ser apresentada uma anlise comparativa entre os resultados obtidos na aplicao dos questionrios e na realizao das entrevistas.
5.3 Comparao entre Resultados dos Questionrios e Entrevistas

De posse dos dados obtidos atravs da aplicao dos questionrios e da realizao das entrevistas, utilizou-se o mtodo da triangulao de dados para elaborar a anlise e validao da metodologia de modelagem de processos proposta. O mtodo da triangulao tem em Denzim (1989) um de seus maiores defensores e consiste em uma estratgia de combinao e cruzamento de mltiplos pontos de vista que avalia a suficincia dos dados, considerando fontes mltiplas de dados ou mltiplos procedimentos de coleta. Trata-se fundamentalmente de uma comparao de informaes para determinar se h ou no convergncia. A anlise dos resultados obtidos nos dois mtodos de coleta de dados aplicados neste trabalho desenvolveu-se atravs do confronto dos dados coletados em cada faceta analisada. Para tanto, foram considerados os resultados do nvel de adequao de cada faceta, relativos aplicao dos questionrios e apresentados no grfico da Figura 31, e os dados oriundos da realizao das entrevistas, compilados no Quadro 3. Em relao ao aspecto de Compreenso e manuteno do modelo (Faceta 1), o resultado apresentado no grfico (3,6), que representa um nvel de adequao da metodologia Mdio-Alto, reflete-se nas respostas do Quadro 3, indicando uma
118
formalizao clara, vocabulrio e modelos simples e de fcil entendimento, alm de manuteno rpida. O aspecto de Atuao dos participantes na modelagem (Faceta 2) apresentou um valor maior que o anterior (4,1), porm ainda dentro da faixa de nvel de adequao Mdio-Alto. Este resultado confirmado no Quadro 3, onde o nvel de participao dos entrevistados durante o processo de modelagem foi considerado alto. Ressalta-se neste aspecto a indicao de que, embora simples, necessrio um pr-conhecimento dos elementos do mtodo, a fim de facilitar ainda mais a interao dos usurios. Este fato refora a necessidade de se desenvolver um workshop ou um treinamento com os participantes da equipe de modelagem na etapa de Preparao para a Modelagem do processo atual (As Is). Quanto ao aspecto de Acuidade e Preciso do modelo (Faceta 3), este apresentou no grfico um valor igual a 3,7, equivalente a um nvel de adequao da metodologia Mdio-Alto, tendo sido ratificado nas respostas do Quadro 3, onde se pode constatar na fala de um entrevistado que ...No porque o mtodo simples que ele vem a ser impreciso.... Alm disso, o nvel de preciso do modelo est relacionado ao nvel de detalhamento utilizado na modelagem. O aspecto de Impacto no sucesso do projeto de redesenho do processo (Faceta 4) obteve um valor igual a 4,1, que tambm equivalente a um nvel de adequao Mdio-Alto. As respostas do Quadro 3 indicam que o projeto de redesenho de um processo tem uma possibilidade maior de obter sucesso quando utiliza a metodologia apresentada, pois facilita a visualizao de gargalos do processo, assim como a identificao de atividades e recursos desnecessrios. Conforme previsto na metodologia deste trabalho, a quinta faceta (Montagem do Workflow) no foi avaliada atravs do questionrio, tendo sido includa apenas nas entrevistas. Dessa forma, no foi possvel fazer a triangulao dessa faceta. Porm, os resultados das entrevistas trazem algumas indicaes quanto metodologia de modelagem de processos proposta: 1. De uma forma geral, a documentao do modelo do processo gerada atendeu a montagem do workflow no Sistema de Gerenciamento de Workflow utilizado na empresa. 2. Destaque deve ser dado notao BPMN utilizada, que facilitou a transcrio do modelo para o workflow.
119
3. A ferramenta utilizada para representar o modelo (MS-Visio) no trabalha sobre um banco de dados, o que dificulta o controle da redundncia dos objetos criados e a integrao com a ferramenta de workflow. 4. Faltaram na documentao alguns elementos a mais de informao, especialmente no que se refere integrao do workflow com os sistemas legados da organizao.
Captulo 6 Concluses e Sugestes para Trabalhos Futuros
120
6 CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Neste captulo sero descritas as concluses e as sugestes para trabalhos futuros, centralizadas nos objetivos desta pesquisa.
6.1 Concluses do Estudo

O objetivo principal da realizao desta pesquisa foi o desenvolvimento de uma metodologia de modelagem de processos que contribusse para o processo de implementao de sistemas de workflow em empresas de servios. Utilizar uma metodologia de modelagem de processos para a documentao dos processos de negcio traz inmeras vantagens, relacionadas geralmente s tcnicas e padres, criados exclusivamente para apoiar o projeto de processos de negcio e que visam a otimizao da tarefa de modelar processos. Por meio dos resultados obtidos no exemplo de validao, a metodologia proposta mostrou-se adequada, pois se revelou ser de fcil compreenso, formalizao clara e simples, muito participativa, com nvel de preciso adequado, conduz a modelos que facilitam a anlise e manuteno posterior do modelo e adequada montagem de um workflow. Destaque deve ser dado notao BPMN, descrita no captulo 2 e utilizada na representao do modelo do processo, que, por sua simplicidade e forma direta de apresentar os elementos do processo (regras, papeis e rotas), facilitou a montagem do workflow do processo. Alm disso, essa notao permite, com poucos elementos, modelar uma grande variedade de processos, desde os mais simples aos mais complexos. Outra caracterstica da metodologia muito destacada pelos participantes da modelagem foi o nvel de participao obtido na montagem do modelo do processo, tanto no As Is como no To Be. O mtodo de utilizar elementos simples, como lpis, borracha, post-its e papel de grande formato permite uma interao muito grande dos entrevistados, o que aumenta o comprometimento com a montagem de um modelo o mais prximo possvel da realidade. A visualizao instantnea do
121
modelo medida que vai sendo construdo permite que se tenha uma viso holstica do processo. A tcnica utilizada para documentar o modelo, embora ainda possa ser aprimorada, especialmente na melhor compreenso dos sistemas a serem integrados, permitiu uma passagem para o workflow segura e sem maiores problemas. Dentre os itens apontados no estudo como passvel de melhoria na metodologia de modelagem utilizada, dois merecem destaque: integrao entre as ferramentas de modelagem de processos e de workflow; documentao relativa integrao do workflow com os sistemas legados da organizao. A integrao entre as ferramentas de modelagem de processos e de workflow constitui-se em um dos objetivos do Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM), discutido no captulo 2 deste trabalho. Porm, tal integrao no se apresenta como um problema metodolgico, mas envolve outras questes importantes que ainda precisam ser resolvidas para que se possa estabelecer um ambiente de cooperao entre as diversas ferramentas relacionadas modelagem e automao de processos de negcio. Algumas dessas questes esto relacionadas ao custo de adequao dos softwares utilizados, a fim de que se tenha compartilhamento dos dados e um nico padro de modelagem. Alm disso, existe uma discusso mais complexa relacionada s questes tecnolgicas, como utilizao de protocolos de comunicao, empacotamento de dados, segurana de informaes. Em relao insuficincia de documentao relativa integrao do workflow com os sistemas legados da organizao na etapa de montagem do modelo do processo, isso se deve ao fato de que, na etapa de modelagem do processo, a preocupao est em levantar os papeis, as atividades desenvolvidas e as regras de negcio que compem o processo. Embora seja importante e recomendada a participao de representantes da TI na equipe de modelagem, as discusses tecnolgicas poderiam mudar o foco das entrevistas de levantamento, tornando-as enfadonhas para os membros menos entendidos das tecnologias discutidas. Isso poderia causar desestmulo e prejuzo atividade principal de modelagem. Dessa forma, sugere-se que sejam feitas entrevistas especficas, em paralelo ou aps a montagem do modelo do processo, com o pessoal de TI para discutir e
122
documentar de maneira clara a integrao do workflow com os sistemas legados, existentes na organizao. Em resumo, com a realizao desse trabalho demonstrou-se a viabilidade da modelagem de processos proposta, tendo em vista a implantao de sistemas de workflow em empresas de servios, com a utilizao de uma ferramenta especfica de modelagem de processos e da notao BPMN, o que responde ao objetivo geral desse trabalho.
6.2 Sugestes para Trabalhos Futuros

Propem-se as seguintes recomendaes para trabalhos futuros: Aplicar e avaliar a metodologia em outras reas do setor de servios. Como o presente estudo avaliou a metodologia de modelagem de processos proposta em uma empresa prestadora de servios no setor de Segurana e Proteo Nuclear, sugere-se que sejam feitas avaliaes envolvendo outras empresas de outros setores de servios, como administrativo, financeiro, bancrio, seguros, a fim de se avaliar a aplicabilidade da metodologia tambm nesses setores. Estudar como utilizar a modelagem de processos na ampliao da base de conhecimento da organizao. Ao se modelar um processo, uma grande parte do conhecimento do modus operandi torna-se explcito. Alm disso, as reunies sobre o processo so oportunidades nicas de troca de idias e experincias, que so muito difceis de ocorrer com esta intensidade por outro motivo ou situao articulada. Dessa forma, sugere-se aprofundar sobre a utilizao da modelagem de processos para fomentar bases de conhecimento organizacional e aproveitar o movimento gerado na espiral do conhecimento. Desenvolver um sistema de indicadores de fluxo. A etapa de otimizao para o processo desejado (To Be), necessita de critrios claros e precisos para definir as atividades que no agregam valor em um processo, isto , que identifiquem quando uma atividade pode ser eliminada ou quando dever ser feita a sua fuso com outra atividade no processo. A utilizao de indicadores de fluxo tornaria a metodologia mais eficaz.
Referncias
123
REFERNCIAS
AMARAL, V.; BRITTO, E. BPMN: o Modelo E-R dos Processos. Disseminar.online, Porto Alegre, n. 2, Fevereiro/Maro 2006. Disponvel em: <http://www.iprocess. com.br/newsletter/2/index.htm>. Acesso em: 10 jul. 2007. ARMISTEAD, C. Knowledge management and process performance. Journal of Knowledge Management. v. 3, n. 2, p. 143-154, 1999. ARMISTEAD, C.; MACHIN, S. Implications of business process management for operations management. International Journal of Operations & Production Management, v. 17, n. 9, p. 886-898, 1997. BAL, J. Process analysis tools for process improvement. The TQM Magazine. v. 10, n. 5, p. 342-354, 1998. BALDAM, R. de L. Gerenciamento de Processos de Negcios no Setor Siderrgico: Proposta de Estrutura para Implantao. 2008, 247f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) COPPE, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. BELMIRO, T. R.; PINA, A. A. D. A process modeling approach at Xerox of Brazil. Work Study, v. 50, n. 7, p. 269-275, 2001. BPMN. Business Process Management Notation. Needram: Business Process Management Initiative, 2004. Disponvel em: <http://www.bpmn.org/>. Acesso em: 17 jun. 2007. BUSBY, J.; WILLIAMS, G. The value and limitations of process models to describe the manufacturing organization. International Journal of Production Research. v. 31, p. 2179-94, 1993. CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Cientfica. 5. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. CLASSE, A. Software Tools for Re-engineering, Business Intelligence. London, 1994. CORY, T.; QUINN, P.; HALES, K. Business Process Modelling Tools Products: The Report Overview. Uxbridge: Sodan , 2004. COSSI, L. F. A gesto de desempenho dos processos e os indicadores estratgicos. Disponvel em: <http://thebpmexperience.wordpress.com/2006/02/07/ a-gestao-de-desempenho-dos-processos-e-os-indicadores-estrategicos/>. Acesso em: 04 jun. 2007. CRUZ, T. Workflow: A Tecnologia que vai revolucionar processos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. CURTIS, B.; KELLNER, M. L.; OVER, J. Process modeling. Communications of the ACM, v. 35, n. 9, p. 75-90, 1992.
Referncias
124
DAMIJ, N. Business process modeling using diagrammatic and tabular techniques. Business Process Management Journal, v. 13, n. 7, p. 70-90, 2007. DANESH, A.; KOCK, N. An experimental study of process representation approaches and their impact on perceived modeling quality and redesign success. Business Process Management Journal, v. 11, n. 6, p. 724-735, 2005. DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DETORO, I.; McCABE, T. How to Stay Flexible and Elude Fads. Quality Progress, v. 30, n. 3, p. 55-60, 1997. DENZIM, N. K. The research act: a theoretical introduction to sociological methods. 3. ed. New Jersey: Prentice Hall, 1989. DYER, W. G. Team Building: Current Issues and New Alternatives. 3. ed. New York: Addison-Wesley Publishing Company, 1994. ELZINGA, J. D. et al. Business process management: survey and methodology. IEEE Transactions on Engineering Management, v. 42, p. 119-28, 1995. GEORGAKOPOULOS, D.; HORNICK, M.; SHET, A. An Overview of Workflow Management: From Process Modeling to Workflow Automation Infrastructure. Distributed and Parallel Databases, v. 3, n. 2, p. 119-153, 1995. GEORGAKOPOULOS, D.; TSALGATIDOU, A. Technology and Tools for Comprehensive Business Process Lifecycle Management. In: Proceedings of the NATO Advanced Study Institute on Workflow. Vol. 164. Istambul, Turkey. August, 1997. GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1989. ______. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002. GONALVES, J. E. L. As empresas so grandes colees de processos. RAE Revista de Administrao de Empresas. v. 40, n. 1, Jan./Mar., 2000. HAIR, J. J. el al. Anlise multivariada de dados. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the Corporation. New York: HarperBusiness, 1994. HARRINGTON, H. J.; ESSELING, E. K. C.; NIMWEGEN, H. V. Business Process Improvement Workbook: documentation, analysis, design and management of business process improvement. New York: McGraw Hill, 1997. JABLONSKI, S.; BUSSLER, C. Workflow Management: Modeling Concepts, Architecture and Implementation. International Thomson Computer Press, London, United Kingdom, 1996. JACKA J. M.; KELLER, P. J. Business Process Mapping: improving customer
Referncias
125
satisfaction. New York: John Wiley & Sons, 2002. JOHANSSON, H. J. et al. Business Process Reengineering Breakpoint Strategies for Market Dominance. New York: Wiley, 1993 KETTINGER, W. J.; TENG, J. T. C.; GUHA, S. Business process change: a study of methodologies, techniques and tools. MIS Quarterly, v. 21, p. 55-80, 1997. LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de Metodologia Cientfica. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1991. LARSON, E.; LARSON, R. BPM: An Analytical Perspective. Disponvel em: <http://www.bpm.com/FeatureRO.asp?FeatureId=174>. Acesso em: 05 jun. 2007. LIN, F. R.; YANG, M. C.; PAI, Y. H. A generic structure for business process modeling. Business Process Management Journal, Vol. 8, n. 1, p. 19-41, 2002. MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MARANHO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: Modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2004. MAYER, R. J. et al. A framework and a suite of methods for business process reengineering. In: GROVER, V.; KETTINGER, W. J. (Org.). Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. London: Idea Group Publishing. 1995, p. 245-335. MCCREADY, S. There is more than one Kind of Workflow Software. Computerworld, v. 26, November 2, 1992. MIERS, D. Use of tools and technology within a BPR initiative. Business Process Reengineering: Myth and Reality, London: Kogan Page, p. 142-65, 1994. MINAYO, M. C. S.; DESLANDES, S. F.; CRUZ, O.; GOMES, R. Pesquisa Social: teoria, mtodo e criatividade. Rio de Janeiro: Vozes, 1996. NIST NATIONAL INSTITUTE OF STANDARDS AND TECHNOLOGY. Federal Information Processing Standards Publication 183. Washington, DC, 1993. OULD, M. A. Business Process: Modeling and Analysis for Re-engineering and Improvement. New York: Wiley, 1995. ______. Business Process Management: A rigorous approach. Florida: MeghanKiffer Press, 2005. RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas, 1999. ROSEMANN, M. Potential pitfalls of process modeling: part A. Business Process Management Journal, v. 12, n. 2, p. 249-254, 2006.
Referncias
126
SHARP, A.; McDERMOTT, P. Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development. Norwood: Artech House, 2001. SCHEER, A.-W. ARIS Business Process Frameworks. 2. ed., Berlin, 1998. SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da Pesquisa e Elaborao de Dissertao. 4. ed. Florianpolis: Laboratrio de Ensino Distncia da UFSC, 2005. SIMES, M. O imprio dos processos. Informtica Hoje. So Paulo, Edio 586, p. 8-13, Maio, 2006. SPURR, K. et al. Software Assistance for Business Re-engineering. New York: Wiley, 1994. THIOLLENT, M. Crtica metodolgica, investigao social e enquete operria. 5. ed., So Paulo: Polis, 1987. VASKO, M.; DUSTDAR, S. A view based analysis of workflow modeling languages. In: Proceedings of the 14th Euromicro International Conference on Parallel, Distributed, and Network-Based Processing. IEEE Computer Society: Washington, Feb. 2006. WFMC WORKFLOW MANAGEMENT COALITION. Terminology & Glossary. Document Number WFMC-TC-1011, Document Status - Issue 3.0, Fevereiro 1999. Disponvel em: <http://www.wfmc.org/standards/docs/TC1011_term_glossary_v3.pdf>. Acesso em: 03 mai. 2007. WFMC WORKFLOW MANAGEMENT COALITION. The Workflow Reference Model. Document Number WFMC-TC-1003, Document Status - Issue 1.1, Janeiro 1995. Disponvel em: <http://www.wfmc.org/standards/docs/tc003v11.pdf>. Acesso em: 03 mai. 2007. WILLCOCKS, L.; SMITH, G. IT-enabled business process re-engineering: organisational and human resource dimensions. Journal of Strategic Information Systems, v. 4, p. 279-301, 1995. YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Bookman: Porto Alegre, 2001. YU, B.; WRIGHT, D. T. Software tools supporting business process analysis and modeling. Business Process Management Journal, v. 3, p. 3-16, 1997. ZAIRI, M. Business process management: A boundaryless approach to modern competitiveness. Business Process Management Journal, v. 3, n. 1, p. 64-80, 1997. ZIEMANN, J.; MENDLING, J. EPC-Based Modelling of BPEL Processes: a Pragmatic Transformation Approach. In: Proceedings of MITIP 2005, Italy, 2005.
Apndice A Questionrio de Avaliao
127
APNDICE A Questionrio de Avaliao

CARTA DE APRESENTAO DO QUESTIONRIO
Rio de Janeiro, 05 de agosto de 2008.
Prezado Colaborador,
Ref: Questionrio em anexo.
Este questionrio parte da etapa de validao de uma pesquisa. Gostaria de salientar que a sua participao muito importante, pois as informaes fornecidas serviro para fundamentar uma dissertao de Mestrado da Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR Campus de Ponta Grossa. As informaes sero trabalhadas de forma a no permitir a sua identificao. Seja o mais sincero possvel procurando retratar a sua real percepo dos aspectos avaliados. Agradeo a sua contribuio e coloco-me disposio para eventuais esclarecimentos atravs do endereo de e-mail lourenco.costa@iconenet.com.br. Atenciosamente,
Loureno Costa.
Instrues: a) No assine ou escreva seu nome no questionrio; b) As questes permitem apenas uma nica resposta; c) No existem respostas certas ou erradas: marque a resposta que corresponder sua percepo em relao a cada aspecto avaliado.
Apndice A Questionrio de Avaliao
128
QUESTIONRIO DE AVALIAO
Apndice BI Protocolo para Entrevista
129
APNDICE B Protocolo para Entrevista

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN GERNCIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO PROTOCOLO PARA ENTREVISTA
OBJETIVO: Verificar a eficincia da metodologia de Modelagem de Processos adotada para a modelagem do processo estudado. ROTEIRO: 1 Passo explicar ao entrevistado o objetivo e a natureza do trabalho, por que ele foi escolhido, assegurar o anonimato e sigilo das respostas, e solicitar a gravao da entrevista, explicando o motivo para tal procedimento. 2 Passo expor as perguntas. 3 Passo liberar espao para o entrevistado emitir qualquer sugesto e colocar suas consideraes finais.
I. DADOS DE IDENTIFICAO Nome: ________________________________________________ Funo: _______________________________________________ Data da Entrevista: ____/ ____/ ________
II. PERGUNTAS 1. Em sua opinio, qual o nvel de clareza e facilidade de compreenso dos modelos obtidos nessa metodologia? 2. A alterao do modelo obtido para melhorias futuras nos processos exigiria muito esforo? 3. Como voc v a interao dos entrevistados na montagem do modelo dos processos?
Apndice BI Protocolo para Entrevista
130
4. A metodologia utilizada para levantar o modelo prtica, de fcil entendimento e manipulao? Exige mo-de-obra com nvel de especializao elevado? 5. Voc acha que a metodologia utilizada permite modelar processos complexos? 6. E quanto preciso, voc acha que os modelos obtidos so precisos em representar o processo real? 7. Voc acha que a utilizao desta metodologia contribui para o sucesso de um projeto de redesenho de processo? Como? 8. A metodologia facilita a anlise do processo atual e a identificao de gargalos? Por qu? 9. Como foi a passagem do modelo dos processos para o workflow, a partir da documentao gerada na modelagem? Qual o nvel de dificuldade encontrado? 10. O modelo permitiu uma fcil identificao das regras de negcio, papeis funcionais e tarefas a serem automatizadas no workflow? 11. A forma como foi montada a documentao do modelo facilitou a montagem do workflow no Sistema de Workflow utilizado? 12. Quais os pontos positivos e negativos da metodologia que voc destacaria?

Disser Ta Cao

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Disser Ta Cao

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP

FORMULAO DE UMA METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO PARA IMPLEMENTAO DE WORKFLOW

PONTA GROSSA 2009

FORMULAO DE UMA METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO PARA IMPLEMENTAO DE WORKFLOW

PONTA GROSSA 2009

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Prof. Dr. Rogrio de Arago Bastos do Valle (UFRJ)

Prof. Dr. Thalmo de Paiva Coelho Jnior (CEFETES)

Prof. Dr. Joo Carlos Colmenero (UTFPR)

Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti (UTFPR) Orientador

Prof. Dr. Joo Luiz Kovaleski (UTFPR) Coordenador do PPGEP

PPGEP Gesto Industrial (2009)

PPGEP Gesto Industrial (2009)

PPGEP Gesto Industrial (2009)

PPGEP Gesto Industrial (2009)

PPGEP Gesto Industrial (2009)

PPGEP Gesto Industrial (2009)

PPGEP Gesto Industrial (2009)

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Business-to-Business Business Process Diagram

PPGEP Gesto Industrial (2009)

PPGEP Gesto Industrial (2009)

PPGEP Gesto Industrial (2009)

1.1 Contextualizao do tema

PPGEP Gesto Industrial (2009)

1.2 Problema de Pesquisa

1.3 Delimitao do Problema

PPGEP Gesto Industrial (2009)

1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo geral

1.4.2 Objetivos especficos

PPGEP Gesto Industrial (2009)

1.6 Estrutura do trabalho

PPGEP Gesto Industrial (2009)

Validar a metodologia de modelagem de processos proposta.

Gerenciamento de Processos de Negcio

Modelagem e Otimizao de Processos

Automao de Processos Workflow

Instrumento de Pesquisa Anlise das evidncias e Concluso

PPGEP Gesto Industrial (2009)

Captulo 2 Fundamentao Terica

PPGEP Gesto Industrial (2009)

Captulo 2 Fundamentao Terica

Captulo 2 Fundamentao Terica

Figura 3 Um processo genrico. Fonte: Adaptado de Bal (1998, p. 343).

2.1.2 Gesto por processos

Captulo 2 Fundamentao Terica

Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas

Captulo 2 Fundamentao Terica

Captulo 2 Fundamentao Terica

Captulo 2 Fundamentao Terica

Captulo 2 Fundamentao Terica

2.1.3 O Ciclo de Vida dos Processos de Negcio

Captulo 2 Fundamentao Terica

PPGEP Gesto Industrial (2009)

Captulo 2 Fundamentao Terica

Captulo 2 Fundamentao Terica

2.1.4 Gerenciamento de Processos de Negcio BPM

PPGEP Gesto Industrial (2009)

Captulo 2 Fundamentao Terica

Captulo 2 Fundamentao Terica

Captulo 2 Fundamentao Terica

2.2 Modelagem e Otimizao de Processos

PPGEP Gesto Industrial (2009)

Captulo 2 Fundamentao Terica