UM MTODO DE SOLUO DE PROBLEMA QC STORY

ABREU, Carlos Barroso de Administrador de Empresas, aluno do Curso de Especializao em Gesto pela Qualidade Total da UFF Rua Flourival Cherem Cruzeiro, 93, Juiz de Fora, MG, Brasil cbabreu@artnet.com.br

ABSTRACT On a total quality management commitment is fundamental. The importance of the peoples presence must be known and evaluated. In Japan, the way found to gather operators and supervisors so that they would keep on making improvements is a program called Quality Control Circle. In that country there was a methodology, called QC Story, that was developed so as to aid operators on the task of solving problems. In Brazil, theres a lack of bibliography about the problem solving methodology. That is why it was identified an opportunity of making it accessible to a grown number of people in an objective way, with pratical proposals of application. Key-words: quality control circle, problem solving methodology and QC Story.

RESUMO Na gesto pela qualidade total o comprometimento fundamental. A importncia da presena das pessoas precisa ser avaliada e reconhecida para que elas possam contribuir cada vez mais com a qualidade. No Japo, a maneira encontrada para aglutinar operadores e supervisores em torno da melhoria contnua foi o programa de Crculos de Controle da Qualidade. Naquele pas foi desenvolvido o QC Story uma metodologia destinada a operadores que pudesse contribuir para a soluo de problemas. No Brasil, a metodologia para soluo de problemas tem bibliografia escassa. Por isso foi identificada a oportunidade de torn-la acessvel a um maior nmero de pessoas, de forma objetiva, com propostas prticas de aplicao. Palavras-chave: Crculos de controle da qualidade, metodologia de soluo de problemas e QC Story. 1. INTRODUO - UM BREVE HISTRICO 1.1- Qualidade na produo O conceito de qualidade tem evoludo ao longo do tempo e, tambm, se adequado s mudanas sociais. Mas, em todos eles, o cliente o ponto central. Qualidade atender s suas exigncias. Cliente, sob o enfoque da qualidade, so todas as pessoas que, direta ou 1

indiretamente, consomem um bem - produto ou servio. Essas pessoas so os clientes tradicionais os fregueses, os colaboradores, tambm chamados de clientes internos, a sociedade, os proprietrios, os acionistas e os fornecedores (Campos, 1992). Antes da revoluo industrial a preocupao dos artesos era prover qualidade aos seus produtos. Eles procuravam atender s necessidades dos clientes dentro das possibilidades e recursos disponveis, integrando, intuitivamente, planejamento, produo e inspeo. Cabia aos clientes a inspeo final, o que se d com maior rigor, ainda hoje. (Juran, 1993). A revoluo industrial criou o modo fabril de produzir bens materiais e, em pouco tempo, a quantidade produzida dessa forma era maior que a das pequenas oficinas dos mestres e artesos. Inicialmente, os processos de gerenciamento da qualidade, nessas fbricas, foram implementados pelos artesos. A esses processos acrescentaram-se estratgias adicionais: especificaes escritas, mensurao por instrumentos em laboratrios e padronizaes (Juran, 1993). Nos Estados Unidos, em fins do sculo XIX, o engenheiro Frederick Winslow Taylor, props mtodos de produo que ficaram conhecidos como Administrao Cientfica. Um dos aspectos importantes que essa Escola abordava era o da diviso do trabalho entre o planejamento e a execuo. Quem planeja no executa e vice-versa. Devido diviso do trabalho proposta por Taylor e necessidade crescente de qualidade, os departamentos de qualidade foram hipertrofiados nas indstrias. Resultou da que a estrutura desses departamentos tornou-se pesada e, consequentemente, sua inrcia era grande. Assim, toda a responsabilidade sobre as no-conformidades foi creditada, exclusivamente, ao departamento de qualidade. O fosso surgido entre planejamento, produo e garantia da qualidade era enorme. A qualidade no era vista de uma forma integrada, como um sistema de gesto. Cabia produo cumprir metas e gerncia da qualidade inspecionar. Supunha-se que no era papel dos operadores preocupar-se com a qualidade, como se fosse possvel obte-la somente ao final do processo. A complexidade, o crescimento, a diversidade dos bens produzidos e dos servios prestados, por vezes conexos, fomentou o surgimento de novas estratgias de gerenciamento da qualidade. Uma delas foi a engenharia da qualidade, a partir da aplicao de mtodos estatsticos para o controle de qualidade na fabricao, desenvolvidos no laboratrio da Bell Telephone , no incio dos anos 20. A equipe do departamento de qualidade da Bell contava, entre outros, com Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards e, como aprendiz, W. Edwards Deming. Aplicaes desse mtodo tambm foram feitas na Western Eletric Company, onde J. M. Juran trabalhou em 1924, participando dos experimentos (Deming, 1990 e Juran, 1993). A partir de 1945, devido ao fim da guerra, os contratos do governo junto s indstrias foram reduzidos. A preocupao com a qualidade acompanhou a queda na produo e perdeu importncia. Alia-se a isso a posio dos Estados Unidos como fornecedor exclusivo no mercado mundial. No havia concorrncia.

Em 1946, alguns profissionais que trabalhavam com mtodos estatsticos fundaram a Associao Americana de Controle de Qualidade ASCQ, hoje Associao Americana de Qualidade - ASQ. Nesse mesmo ano, foi criada a Organizao Internacional de Normalizao ISO (International Organization for Standardization) que, a partir de 1987, estabeleceu a srie de normas sobre sistemas da qualidade, conhecidas no Brasil como Normas Brasileiras da Qualidade, as NBR-ISO da srie 9000. 1.2- A qualidade no Japo Ao fim da 2 Guerra Mundial o Japo estava arruinado. Indstrias destrudas, no havia roupa, comida, nem casas. O sistema telefnico estava desmontado (Ishikawa, 1993). A fora de ocupao americana, pela necessidade operacional de comunicaes, levou para a indstria telefnica japonesa os modernos controles de qualidade - o Controle Estatstico do Processo - CEP. Em pouco tempo os telefones no Japo estavam operando adequadamente. Os japoneses travaram conhecimento com os mtodos estatsticos para a qualidade por meio dos tcnicos da Bell enviados quele pas. Esses tcnicos sugeriram aos membros da Associao dos Cientistas e Engenheiros Japoneses JUSE, que estudassem as tcnicas desenvolvidas por Shewhart para a melhoria da qualidade. Em seus estudos, os engenheiros da JUSE descobriram que o Sr. Deming havia trabalhado na Bell, com Shewhart. Sabendo da presena desse estatstico no pas, pediram-lhe que realizasse cursos sobre o mtodo do CEP. Deming concordou e nada cobrou por isso (Walton, 1989). Em 19 de junho de 1950, para um auditrio com quinhentas pessoas, Deming proferiu a primeira de uma srie de doze palestras sobre mtodos estatsticos para a qualidade e sobre o processo de gerenciamento do ciclo planejar, fazer, verificar e atuar conhecido como "Ciclo Shewhart" ou PDCA, iniciais das palavras em ingls plan, do, check e action, respectivamente, que, poca, foi denominado de Ciclo Deming, e assim passou a ser conhecido no Japo e, depois, no resto do mundo (Walton, 1989). Em agosto de 1950, Deming foi convidado pela Associao Comercial de Tquio para fazer uma palestra. Falou para mais de 95 industriais importantes. Nesse ano, ele ensinou tcnicas de controle estatstico e gerenciamento pelo PDCA a milhares de tcnicos japoneses e falou com os dirigentes de quase todas as grandes indstrias do Japo (Walton,1989). 1.3- A presena de J. R. Juran no Japo A partir dos ensinamentos de Deming, o Japo adotou o controle estatstico do processo CEP. No entanto, alguns problemas foram identificados pelos engenheiros da JUSE que acompanhavam o processo da qualidade, entre eles, o confronto do senso comum com o mtodo estatstico, principalmente entre os funcionrios mais experientes (Ishikawa, 1993). O exame desse problema produziu um diagnstico que evidenciava a demasiada importncia dada s tcnicas em detrimento das pessoas. Alm disso, a alta direo no participava do esforo pela qualidade (Ishikawa, 1993). A JUSE convidou, ento, o Dr. J. M. Juran para ir ao Japo falar aos executivos sobre estratgias a serem adotadas para a promoo do controle da qualidade. Em 1954, Juran proferiu palestra para executivos japoneses conseguindo incutir-lhes a idia de que o controle 3

de qualidade deveria ser visto como uma forma de gesto integrada e no, apenas, como uma tcnica de fbrica ou de produo. O sistema de qualidade deveria ver a organizao como um todo, implicando administrao e produo (Ishikawa, 1993). Os executivos perceberam a importncia da qualidade. Os operadores, por seu lado, passaram a perceber o engajamento da direo nesse esforo. No entanto, ainda existia um vazio a ser preenchido. Os funcionrios precisavam ser educados nas tcnicas do programa de qualidade total para que, conhecendo mais sobre as ferramentas e mtodos empregados, pudessem participar ativamente do processo de melhoria de produtos e da produo desses bens. No havia como produzir produtos superiores, com maior valor agregado, sem a efetiva participao de cada uma das pessoas envolvidas (Ishikawa, 1993). 1.4- O surgimento dos Crculos De Controle De Qualidade CCQ Para treinar e educar todas as pessoas nessas tcnicas trazidas pelos ocidentais foi desenvolvido, ento, um curso por correspondncia que usava o rdio comercial para as aulas. Seu incio se deu em 1956. O curso teve uma boa receptividade e a apostila contendo o texto do curso vendeu cento e dez mil exemplares (Ishikawa, 1993). Em 1961, os capatazes sugeriram a publicao de um jornal voltado para eles. A JUSE acatou a sugesto e assim nascia, em abril de 1962, o Controle de Qualidade para Capatazes CQC (Gemba-to-QC). Logo no primeiro nmero foi sugerido o nome Crculo de Controle de Qualidade (CCQ) para as atividades de qualidade a serem desenvolvidas pelos seus leitores (Ishikawa, 1993). O CCQ foi proposto para que os operrios estudassem qualidade, evitando assim que cometessem erros recorrentes. A JUSE props que os grupos observassem para a sua criao: - Adeso voluntria; - Autodesenvolvimento; - Desenvolvimento mtuo; e - Eventual participao total. O incio do processo de criao dos grupos ocorreu em 1962. Para fomentar sua criao foi organizada, nesse mesmo ano, a Conferncia Anual de Controle de Qualidade para capatazes. Em 1963, criou-se a Conferncia do Crculo de CQ. Em abril de 1965, havia 3.700 grupos de CCQ registrados na JUSE (Ishikawa, 1993). 2- O MTODO PARA ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS O QC Story ou, como conhecido no Brasil, Metodologia para Anlise e Soluo de Problemas (MASP), um procedimento utilizado para anlise e soluo de problemas. Ele recebeu essa denominao no Japo pois se assemelha histria das atividades do controle da qualidade. O Ciclo Deming ou PDCA orienta os passos do mtodo (Kume, 1993). Chama-se rodar o PDCA o emprego desse ciclo, sucessivamente, nos processos de planejamento da melhoria, execuo, verificao e padronizao ou atuao das atividades (Campos, 1992).

Para essa metodologia, problema o resultado indesejvel de um processo, trabalho ou atividade. Ele pode ser devido um objetivo no alcanado ou ampliao das exigncias de algum indicador do processo. Para melhorar o resultado, em qualquer dos dois tipos de problema, aplica-se o mtodo de soluo de problemas. O resultado obtido no a soluo definitiva. Rodar o PDCA a forma que a gesto da qualidade emprega para desenvolver a melhoria contnua dos processos. (Kume, 1993). A proposta de Kume do QC Story contm sete passos, enquanto Campos prope oito. A diferena entre as propostas que a do segundo, na fase do planejamento, acrescenta o passo de elaborao do plano de ao (P-4). Julga-se importante esse acrscimo, tendo em vista que os brasileiros no tm o hbito de planejar formalmente. A existncia desse passo no mtodo auxilia o desenvolvimento dessa capacidade nas pessoas, em especial nos gerentes e supervisores. No se pode esquecer que a base das decises na qualidade so factuais e um plano, resultado de um processo de planejamento, ajuda a evidenciar fatos ( Campos, 1992 e Kume,1993). Neste trabalho ser desenvolvida a proposta elaborada por Campos, que bastante semelhante a de Kume, com as observaes e anlises pertinentes e algumas sugestes adicionais, contribuindo assim para o aperfeioamento da Metodologia para Anlise e Soluo de Problemas - MASP. Dentro da abordagem do PDCA, os passos do QC Story so assim distribudos: I) Planejar (P). P-1 - Identificao do problema. P-2 - Observao do problema. P-3 Identificao e anlise das causas. P-4 Elaborao dos planos de ao para bloqueio das causas. II) Executar (D). - D-5 Executar os planos de ao. III) Verificar (C). - C-6 Verificao da eficcia do bloqueio. IV) Atuar ou Agir (A). - D-7 Estabelecer o novo padro de operao (POP). - D-8 Relatrio de concluso. Aparentemente essa metodologia maante, enfadonha pois o que se deseja so solues rpidas para os problemas. No entanto, sem observar o mtodo obtm-se, habitualmente, pseudosolues, aquelas em que as aes so realizadas sobre os efeitos e no sobre as causas, ou sobre fatores causais que no so os mais importantes, com pouco significado para o problema. Isso significa que o defeito ser corrigido ou reduzido mas, no se assegura que ele no voltar a ocorrer. Para que se elimine a possibilidade do problema voltar a acontecer a soluo abolir, definitivamente, a ocorrncia da causa principal. Recidivas geram perda de tempo, custam caro empresa e aos clientes e desmotivam a equipe (Kume, 1993). 2.1Planejamento

Nessa fase o problema identificado, so ampliados os dados sobre ele, realizado o levantamento das causas que concorrem para os efeitos indesejveis, so identificadas as causas principais ou vitais, so elaborados as propostas para o bloqueio ou eliminao das causas principais e so planejadas as aes que sero executadas para se erradicar os fatores

causais identificados como primordiais. Na proposta em discusso h quatro passos nesta fase. 2.1.1- P-1- Identificao do problema Nesta etapa o objetivo mostrar a importncia do problema. No se deseja neste passo identificar suas causas e to pouco encontrar solues. A perfeita identificao de um problema aparentemente simples, no entanto requer certos cuidados. bastante comum considerar uma causa como problema. Um exemplo o tratamento de um paciente com febre apenas com antitrmico, sem avaliao da origem da alta temperatura. No mtodo, o conceito de que problema o resultado indesejvel de uma atividade sempre deve ser lembrado. a diferena entre o planejado e o alcanado. Nas organizaes, o problema pode ser identificado por expresses do tipo: estamos 20% da meta...., o consumo aumentou em 12%.... ou recebemos mais 10 reclamaes que o ms anterior devido a .... O levantamento do histrico importante para essa avaliao. Um grfico de linha, mostrando como os dados tm evoludo, ajuda na percepo da questo. Caso no haja dados em arquivo conveniente que eles sejam levantados o quanto antes. O grupo deve criar uma planilha para registrar esses nmeros e treinar as pessoas envolvidas para colet-los e anot-los. Os dados so importantes porque, no mtodo, as decises so baseadas em fatos e porque a verificao do acerto da soluo implementada pode ser feita comparando-se os dados existentes por ocasio da identificao do problema, com os obtidos aps o bloqueio da causa fundamental. Os custos que o problema tem acarretado ou quanto se tem deixado de ganhar por causa dele outro aspecto que ajuda a evidenciar a importncia do tema a ser abordado. Para isso, ferramentas como planilhas e grficos podem ser empregadas. A evidncia das perdas e dos possveis ganhos uma informao importante para aqueles a quem cabe decidir sobre a liberao de recursos para a soluo do problema. Alm disso, a forma de expresso monetria torna o poder de convencimento da gerncia bastante forte junto Direo. O apoio imprescindvel para a soluo de problemas, em especial quando ele est ocorrendo fora dos limites de ao do grupo que o est investigando. Na concluso do trabalho, os ganhos financeiros podem ser comparados para enfatizar o acerto da deciso do grupo. Devido envergadura do problema ele pode ser dividido. Subtemas podem ser propostos de modo a facilitar as aes. A Anlise de Pareto auxiliar na priorizao, indicando os aqueles que tm maior relevncia ou que causam maior impacto para a organizao. Normalmente, o grupo de soluo de problemas no deve atuar em mais de trs subtemas, simultaneamente (Kume, 1993). A partir da definio do problema, deve-se propor uma meta ou seja, um resultado a ser atingido e o prazo para alcan-lo, assim como designar a equipe e o responsvel pelo projeto. Essa meta deve ser coerente com os recursos disponveis (tcnicos, humanos, financeiros, entre outros). Nos primeiros problemas os objetivos estabelecidos no devem ser muito ambiciosos. melhor traar objetivos escalonados de forma que deixe a equipe motivada a 6

alcana-los. Um desafio muito grande, no incio do desenvolvimento da equipe, pode gerar ansiedade e desmotivao. A designao formal da equipe reduz a possibilidade de interferncias j que, na soluo do problema, pode haver necessidade de atuao em vrios locais, onde podem estar as verdadeiras causas. Essa equipe deve preparar um oramento, como mais um subsdio, para que seja apresentado a quem decide pela linha de ao a ser adotada na resoluo da questo. Um cronograma inicial deve ser elaborado servindo como ferramenta de gerenciamento do projeto. Uma sugesto que esse cronograma seja revisto em cada passo do planejamento e seja observado nas demais etapas do mtodo, para assegurar que o trabalho seja concludo dentro do prazo previsto. 2.1.2- P-2- Observao Aps a identificao e seleo do problema a ser solucionado o mtodo indica que ele deve ser investigado sob vrios pontos de vista. Nessa oportunidade ainda no so identificadas as causas do problema. Isso ficar para o passo seguinte que a anlise. Na observao, o que se procura conhecer melhor o problema. Ver como ele ou ocorre, efetivamente. Os integrantes do grupo devem, em diferentes momentos, ir ao local onde est a fonte do problema. Fotografias, filmagens, observao visual, entrevistas com operadores e supervisores, enfim, tudo que estiver ao alcance para melhorar a compreenso do problema deve ser utilizado. Nessa etapa, buscam-se fatores que podem estar concorrendo para o problema. Pelo menos quatro aspectos devem ser levados em conta na observao: tempo, local, tipo e efeito: A) Em relao ao tempo: observar turnos, dias da semana, quinzena, estao do ano ou qualquer outro ciclo temporal. B) Em relao ao local: verificar a freqncia de ocorrncia do problema em cada posio relativa na pea ou no local de produo ou se existe diferena na natureza do defeito, de acordo com a posio ou local em que ocorre. C) Quanto ao tipo: produtos do mesmo tipo tm as mesmas espcies de defeitos? Itens de categorias diferentes tm defeitos distintos ou todos tm as mesmas no-conformidades? O conceito de tipo pode ser estendido para classe. Produtos mais sofisticados, do mesmo tipo, tm os mesmos defeitos. A parte defeituosa diferente para cada classe do produto. D) Quanto ao efeito: quais so os efeitos observados? o mesmo para todos os produtos? So vrios os efeitos para a mesma atividade? Outros enfoques como temperatura, cor, dureza, entre outras, devem ser observados. Dependero da natureza do problema. Um grande nmero de variaes pode indicar que vrios fatores esto concorrendo para o problema. Isso significa que a gerncia tem que atuar com bastante firmeza. provvel que o PDCA gire vrias vezes. Uma pequena variao na observao pode significar um problema complexo e s vezes de difcil soluo (Kume, 1993). Nessa fase, a da observao, o tempo empregado ser compensado nos demais passos. uma etapa importante que os grupos iniciantes devem observar com rigor. H relatos de que alguns problemas demandaram mais de seis meses de observao. Isso pode ser devido, por exemplo, influncia climtica no problema observado. 7

Na maioria das vezes, a exemplo das investigaes criminais nas quais os detetives procuram pistas no local do crime, as indicaes para a resoluo do problema se encontram junto aos problemas. Portanto, quanto mais criteriosa for a observao e maior for a experincia dos observadores mais facilmente o problema poder ser resolvido (Kume, 1993). 2.1.3- P-3- Anlise Esta a fase onde so levantadas todas as causas ou hipteses que concorrem para o problema e so avaliadas como fundamentais ou no. Tambm nesse momento que so estabelecidas e avaliadas as formas de bloqueio das causas definidas como fundamentais. relevante aqui a teoria de Pareto aplicada qualidade: poucas causas so vitais. No se atua em causas que no tenham sido avaliadas como sendo fundamentais, tampouco causas essenciais so definidas por suposio ou imposio. Esta etapa divide-se em dois grandes blocos: identificao das causas fundamentais e verificao da possibilidade de seu bloqueio (Kume, 1993). Para a definio das causas deve-se elaborar um diagrama de causa e efeito ou grfico de Ishikawa. Os elementos desse diagrama podem ser oriundos de um brainstorming ou de uma reunio, onde pessoas do grupo, convidados e operadores podem participar. Para o levantamento das hipteses iniciais os dados obtidos em P-2 Observao, ajudam. No entanto, necessrio que seja realizada uma anlise das hipteses levantadas de modo que o processo de teste das causas fundamentais seja restrito quelas que tm maior possibilidade de serem as vitais (Campos, 1992 e Ishikawa, 1993). Para a escolha daquelas que sero testadas, o grupo pode elaborar uma matriz em que na primeira coluna listam-se as causas, na seguinte a avaliao do grupo e na ltima, a justificativa para o julgamento do grupo. As consideradas como mais provveis ou relevantes sero, ento, testadas. As causas julgadas relevantes devero ser testadas quanto a sua real importncia e quanto possibilidade de serem bloqueadas, ou seja os testes devem indicar procedimentos que podem ser estabelecidos e cumpridos para evitar que o problema volte a ocorrer devido causa bloqueada. Esses testes so elaborados pelo grupo e servem para confirmar se a causa ou hiptese tem relao ou no com o problema e a sua importncia relativa. Os dados obtidos na fase da observao no se aplicam para confirmar se as causas so fundamentais. Ajudam, apenas, na sua identificao. Os dados tm que ser gerados a partir dos testes propostos e realizados. Mtodos estatsticos devem ser usados para confirmar as hipteses entre eles o coeficiente de correlao, a anlise de varincia e o diagrama de Pareto para causas. Qualquer mtodo que no leve obteno de dados concretos deve ser descartado (Kume, 1993). Mtodos democrticos de votao, opinies e outras formas no cientficas de anlise no devem ser empregadas na identificao das causas vitais, sob pena de uma hiptese selecionada como principal, ao ser bloqueada, no produzir o resultado esperado ou produzir efeitos indesejveis. Isso acarreta perda de tempo, desperdcio e abatimento moral do grupo pela demora em ter o problema solucionado (Kume, 1993). 8

Na formulao do teste deve-se atentar para a proposta que observe, pelo menos, a prova do AEA, atuao sobre a causa e no sobre o efeito, a ocorrncia de algum efeito secundrio positivo ou negativo, o tempo decorrido para sua implantao e o custo de implantar-se essa proposta. A prova do AEA uma proposta adicional ao mtodo, a ser utilizada por ocasio da elaborao das aes. Essa prova ajuda o grupo a verificar se o que est sendo proposto tem as condies iniciais de atender ao problema. Estas trs letras significam: adequado, exeqvel e aceitvel. A seguir, apresenta-se o conceito utilizado para cada uma dessas palavras. (Brasil) Adequado, o primeiro A da prova, significa que a proposta feita bloqueia a causa a que ela se refere. Esse julgamento por atributos: bloqueia ou no bloqueia. Ou seja, uma proposta inadequada s pode ser discutida, jamais posta em prtica. Exeqvel significa que os recursos existentes, disponveis ou no, se aplicados, contribuem para que a causa seja eliminada. Deve-se entender recursos como qualquer meio tecnolgico, material, financeiro, de pessoas ou quaisquer outros, independentemente de seu custo estar ou no ao alcance do grupo. O julgamento aplicvel deve ser, apenas, a exeqibilidade. O segundo A da prova do AEA, o de aceitvel, recebe um julgamento. por meio dele que feita a avaliao de todos os custos envolvidos. No se deve observar apenas os financeiros. O prazo, a imagem no mercado, a satisfao dos clientes, o custo social, entre outros, devem ser levados em conta. Em sntese, uma proposta aceitvel aquela em que a relao custobenefcio interessante e oportuna para a soluo do problema. Quanto atuao da proposta sobre a causa, conveniente que se tenha convico disso. Uma proposta que atue sobre a conseqncia um paliativo. Corrige o defeito mas no impede que ele volte a ocorrer. A soluo definitiva tem que atuar sobre a causa. comum a proposta de aes sobre os resultados (Kume, 1993). No se pode descartar a observao de efeitos secundrios. Os positivos so timos e devem ser registrados. Os negativos tm que ser analisados. Se considerados inaceitveis isso pode significar que a causa analisada no vital. Pode ser uma conseqncia dela. preciso que outras causas sejam analisadas. O tempo de implantao importante porque solues timas podem no ser oportunas. H casos em que tem que ser implantada uma soluo rpida, eficaz, mesmo com pouca eficincia, para atender s necessidades operacionais ou comerciais. A soluo definitiva ser implementada no momento adequado ou pode ser realizada paulatinamente. conveniente que isso fique registrado no relatrio de concluso. Na questo do custo, caso no se tenha os valores exatos, sugere-se uma regra: classificam-se os custos de cada proposta em uma das quatro categorias: proibitivo, adequado, insignificante e significativo. Como regra mnemnica emprega-se a sigla PAIS, que formada pela primeira letra de cada categoria. Isso facilita o decisor quando da anlise no quesito custos, mesmo que eles no tenham sido apurados adequadamente. Para um problema concorrem inmeras causas mas poucas, de uma a trs, as vitais, tm importncia significativa nos maus resultados. O esforo principal deve ser aplicado sobre essas causas. A princpio, na soluo dos primeiros casos, o grupo deve bloquear as causas 9

uma a uma. Isso serve para que o grupo ganhe confiana. As demais, as muitas e triviais, devem ser registradas para receber a devida ateno, no momento adequado, no processo de melhoria contnua (Ishikawa, 1993). Os testes elaborados e conduzidos pelo grupo podem ser usados no bloqueio efetivo das causas para as quais eles foram preparados. Um plano de ao deve ser delineado para implantar e implementar a melhor proposta. 2.1.4- P-4- Elaborao dos planos de ao Identificadas as causas fundamentais e as formas de bloque-las, passa-se ao planejamento das aes. Normalmente, durante a identificao dessas causas, quando se executam os testes para confirmao da sua importncia, so elaboradas formas de impedimento da ocorrncia delas. No processo de planejamento o grupo procura alternativas para implantao e implementao dessas aes. conveniente que vrias propostas sejam discutidas, a fim de que a escolhida para ser efetivada seja a que obtm a maior adeso entre as pessoas envolvidas. Isso facilita sua implantao A ferramenta que orienta a montagem de um plano de ao a "5W1H". Essa letras significam, em portugus: o que, quem, quando, porque, onde e como. Um outro fator que pode ser includo no plano um item de controle para orientar a verificao dos resultados (Werkema, 1995). Normalmente, emprega-se uma planilha onde para cada ao escolhida so explicitadas as tarefas necessrias, os respectivos responsveis, o prazo para concluso, uma explicao sucinta sobre o modo de desenvolver a tarefa e o oramento disponvel. Os valores do item de controle podem constar do plano. Habitualmente, as propostas alteram procedimentos existentes. Portanto, conveniente que seja estabelecido um plano de treinamento que pode conter aes de reciclagem em perodos planejados (Campos, 1992). Concluindo, no P do PDCA, aplicado ao MASP que se desenvolvem as principais atividades para resolver o problema, a saber: a sua definio, o seu entendimento, a busca das principais causas da sua ocorrncia e o planejamento do bloqueio a essas causas, incluindo o treinamento necessrio. Tem-se observado que o tempo despendido no planejamento eqivale metade do empregado na soluo do problema, podendo, em alguns casos, alcanar setenta por cento desse tempo. Cabe ressaltar que no passo P-2- Observao, o tempo empregado, s vezes aparentemente longo, favorece as demais fases do Mtodo. A prxima fase colocar em prtica o planejado. 2.2- Execuo 2.2.1- A-5 Execuo dos planos de ao Nesse momento, os responsveis pelas tarefas executam o planejado. O grupo responsvel pela implementao das aes. Visitas aos locais onde so realizadas as tarefas devem ser

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feitas para que qualquer anormalidade seja prontamente analisada. Todos os resultados devem ser registrados, inclusive os desfavorveis. conveniente que as pessoas que sero treinadas ou que tero suas atividades modificadas sejam informadas, tambm, da necessidade e da importncia das mudanas. As metas e itens de avaliao devem ser apresentados s pessoas. Isso tudo facilita a adeso s novas propostas e reduz as barreiras naturais s mudanas. Caso essas pessoas j tenham participado do grupo que analisou o problema e que sugeriu as solues, esse trabalho fica facilitado, porque j h comprometimento. conveniente que o lder do grupo gerencie o desenvolvimento das aes. O cronograma proposto no planejamento serve como ferramenta para esse controle. 2.3 Verificao 2.3.1- C-6- Verificao da eficcia do bloqueio Com o planejamento em prtica, o controle faz-se necessrio para a avaliao das aes propostas e implementadas na gerao dos resultados desejados. Isso feito comparando-se dados anteriores com os obtidos a partir das aes implementadas. Normalmente os grficos de tendncia, histogramas e a Anlise de Pareto so as ferramentas empregadas nessa comparao. So tambm comparados os dados que mostrem os ganhos financeiros advindos das mudanas ou o que deixou de ser desperdiado aps a implantao das aes. A sugesto o emprego das mesmas ferramentas utilizadas na identificao do problema, evitando-se assim a possibilidade da dissimulao dos dados ou a ocorrncia de dvidas em relao s medidas propostas (Campos, 1992). Nessa fase podem ser observados efeitos secundrios no previstos. Estes podem ser negativos ou positivos. Seu registro importante para posterior avaliao, em uma prxima rodada do PDCA. Se os resultados estiverem aqum do desejado, antes de qualquer outra providncia, deve-se verificar se o planejado est sendo realizado na forma prevista. comum que operadores voltem a executar o processo da forma a que estavam acostumados. Cabe equipe que est frente do problema manter o controle adequado sobre a operao do processo, aps as modificaes propostas. Caso os problemas persistam, provavelmente, as causas bloqueadas no eram as fundamentais. O mtodo sugere que sejam feitas novas observaes no problema em anlise (P-2), a fim de buscar indcios que possam auxiliar na perfeita identificao das causas. Devese seguir a partir da os demais passos do mtodo (Kume, 1993). Quando os resultados alcanados estiverem de acordo com o previsto, deve-se avanar no mtodo 2.4- Atuao Esta a fase tambm conhecida como padronizao. Se os resultados estiverem de acordo com o previsto, isso significa que o bloqueio s causas foi efetivo e que elas eram as fundamentais. Padres de procedimento devem, ento, ser estabelecidos ou modificados, caso existam, de modo a evitar que o problema volte a acontecer. Por fim, o passo final do mtodo um relatrio sucinto das principais etapas do trabalho que serve de subsdio para outros grupos e para o aperfeioamento do mtodo.

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2.4.1- A-7- Estabelecer o novo padro de operao O grupo deve elaborar o procedimento operacional padro (POP) ou a instruo de trabalho (IT). Caso j exista um procedimento, ele deve ser modificado, levando-se em conta as instrues existentes. A ferramenta que auxilia na formulao da instruo de trabalho tambm o "5W1H". As pessoas que executam a tarefa devem ser chamadas a colaborar com a confeco do POP. A instruo no tem que ser, apenas, descritiva. Ilustraes, fotos, desenhos podem constituir-se em instruo ou complementar uma descrio de tarefa, sempre tendo em vista que o propsito da IT permitir que o operador execute a sua atividade sem dvidas e que um substituto eventual, caso necessrio, possa realizar a tarefa observando a instruo. Outro aspecto que tem que ser observado nessa fase a divulgao do novo procedimento. O grupo deve ter o cuidado de divulgar para os setores afetados direta e indiretamente, as datas em que os novos procedimentos entraro em vigor. Isso serve para que as demais pessoas e setores possam contribuir adequadamente com a nova forma de execuo do processo. No improvvel que surjam contribuies concorrentes para sua melhoria (Kume, 1993). imprescindvel que se faa uma verificao final para certificar-se de que todas as pessoas envolvidas tm o conhecimento adequado do processo e que saibam, de fato, como executar as tarefas. Pessoas conscientes da importncia das mudanas, em especial se no estavam envolvidas com a soluo do problema, so vitais para sua efetivao. Falhas so devidas, em geral, ao desconhecimento e atitude. O desconhecimento superado pela educao e treinamento. A questo da atitude est relacionada ao comportamento e participao. Se o operador tiver participado da soluo do problema de se esperar que ele tenha uma atitude proativa. No entanto, se no foi chamado a opinar, pode ser que exista uma barreira s mudanas, necessrio portanto, que se mostre a essa pessoa a importncia das alteraes, o tipo e o montante do ganho que cada um dos envolvidos vai receber com as modificaes. Em suma: transparncia a palavra de ordem. Por algum tempo conveniente que a equipe de soluo do problema monitore a operao de modo que a nova forma de trabalho no seja esquecida ou modificada sem autorizao. Aps algum tempo da entrada em vigor do novo procedimento, resultados abaixo do esperado, habitualmente, so provenientes do no cumprimento das instrues. Cabe ao grupo estabelecer perodos de reciclagem para a equipe envolvida. 2.4.2- A-8- Relatrio de concluso Este o ltimo passo do mtodo. Deve-se elaborar um relatrio sucinto que oferea subsdio para outros trabalhos e contenha sugestes para o aperfeioamento do mtodo. Nesse ponto, cabem todas as observaes sobre o desenvolvimento do estudo: dificuldades encontradas, solues propostas, sugestes sobre o emprego de ferramentas e sobre o mtodo. No se deve deixar de registrar qualquer observao que possa contribuir com o esforo de outros grupos para a soluo de problemas e para o desenvolvimento do mtodo. Assim, o modo de envolvimento do grupo com o trabalho, a colaborao de pessoas de fora do grupo por exemplo, so aspectos que devem ser levados em conta.

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As causas encontradas e consideradas no-vitais na primeira rodada do PDCA devem ser registradas nesse documento. Pode ser proposto um planejamento para que essas causas venham a ser analisadas em outra oportunidade. Caso tenham sido constatados efeitos secundrios conveniente t-los registrado. Os positivos, pelos resultados que ajudou a obter e os negativos, pela ateno que lhes deve ser dada no decorrer do processo visando a mant-los sob controle. Em uma prxima rodada do PDCA, se for conveniente, os efeitos negativos devem ser eliminados. Nessa fase qualquer observao vlida. Esse relatrio serve de subsdios para outros grupos e de memria para o caso avaliado. Deve ser elaborado no decorrer do processo para que no se deixe cair em esquecimento algum aspecto importante. Como sugesto, pode-se encarregar algum do grupo como responsvel pelos registros do trabalho, o que no significa dizer que os demais esto isentos de relatar suas observaes. Ao final, juntando os registros do demais colegas ao seu prprio, o relator apresentar ao grupo o relatrio final para que cada um participante acrescente alguma contribuio.

3- CONCLUSO.
O Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas ou QC Story uma seqncia de aes, que emprega ferramentas da qualidade, de operao simples, permitindo a operadores e supervisores, habilitados nas tcnicas e no mtodo, a identificao de problemas, a sua anlise e a proposta de solues. Cabe nesse momento uma ressalva. O MASP no predispe as pessoas a resolver problemas . Essa condio um desafio para a gerncia. Nas organizaes que tm na gesto pela qualidade total a sua linha de gerenciamento, naturalmente, as pessoas iro empregar a Metodologia para a soluo de problemas ou aperfeioamento de processos, j que na GQT est implcita a melhoria contnua. Em empresas que no aderiram a esse tipo de gesto o esforo da direo ter que ser maior. Alm do treinamento no mtodo preciso que se crie um ambiente propcio formao de equipes e que elas adotem o mtodo com as respectivas ferramenta. Grupos de trabalho ou Crculos de Controle da Qualidade podem empregar o MASP para as suas atividades de melhoria contnua ou para resolver problemas. O trabalho em equipe, o conhecimento das ferramentas da qualidade, o treinamento no mtodo e a gesto baseada nos princpios da qualidade total formam o cadinho adequado ao emprego do MASP para resolver problemas e aperfeioar, continuamente, os processos. A inteno do autor que esse trabalho contribua com o desenvolvimento e a divulgao do mtodo de soluo de problemas, permitindo que mais pessoas, com a dedicao adequada, mesmo sem freqentar cursos especficos sobre o assunto, possam empregar a Metodologia para Anlise e Soluo de Problemas em suas organizaes por meio de aes isoladas, trabalhos em grupo ou em Crculos de Controle da Qualidade. O emprego do MASP contribuir para a sobrevivncia de todos, acrescentando sugestes ao Mtodo, concorrendo, assim, para o crescimento do pas e a satisfao de todas as pessoas.

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REFERNCIAS.

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