GESTÃO DA MANUTENÇÃO IMPLEMENTAÇÃO EM UMA

INSTITUTO FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
EDWISLEY ROCHA CAMPOS
GESTÃO DA MANUTENÇÃO: IMPLEMENTAÇÃO EM UMA EMPRESA DE

LOCAÇÃO DE EQUIPAMENTOS PARA SERVIÇOS DE TERRAPLENAGEM
Cariacica
2022

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Coordenadoria do Curso de Engenharia de
Produção do Instituto Federal do Espírito Santo
como requisito parcial para obtenção do título de
Bacharel em Engenharia de Produção
Orientadora: Prof. Drª Cintia Tavares do Carmo
Cariacica
2022


Aprovado em 07 abril de 2022
COMISSÃO EXAMINADORA
Drª. Cintia Tavares do Carmo

Instituto Federal do Espírito Santo
Orientadora
Dr. Rodrigo Loureiro Medeiros
Instituto Federal do Espirito Santo
Drª. Andromeda Goretti de Menezes Campos

(Biblioteca do Campus Cariacica do Instituto Federal do Espírito Santo)
C198g Campos, Edwisley Rocha.

Gestão da manutenção: implementação em uma empresa de locação de equipamentos
para serviços de terraplenagem / Edwisley Rocha Campos – 2022.
90 f. : il. ; 30 cm.
Orientadora: Cintia Tavares do Carmo.
Monografia (graduação) – Instituto Federal do Espírito Santo, Curso Superior em
Engenharia de Produção, 2022.
1. Processos de produção – Qualidade. 2. Controle de processo. 3. Manutenção
(Bibliotecária: Luciana Dumer CRB6-ES nº 662


Aprovado em 07 abril de 2022
COMISSÃO EXAMINADORA
Drª. Cintia Tavares do Carmo

Instituto Federal do Espírito Santo
Orientadora
Dr. Rodrigo Loureiro Medeiros
Drª. Andromeda Goretti de Menezes Campos

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
INSTITUTO FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO
SISTEMA INTEGRADO DE PATRIMÔNIO, ADMINISTRAÇÃO E
FOLHA DE ASSINATURAS
CONTRATOS
Emitido em 15/08/2022
APRESENTAÇÃO Nº 18/2022 - CAR-CCEP (11.02.19.01.08.03.10)
(Nº do Protocolo: NÃO PROTOCOLADO)
(Assinado digitalmente em 15/08/2022 10:46 ) (Assinado digitalmente em 24/08/2022 15:34 )

ANDROMEDA GORETTI DE MENEZES CAMPOS CINTIA TAVARES DO CARMO
PROFESSOR DO ENSINO BASICO TECNICO E TECNOLOGICO PROFESSOR DO ENSINO BASICO TECNICO E TECNOLOGICO
CAR-CCTL (11.02.19.01.08.03.04) CAR-CCEP (11.02.19.01.08.03.10)
Matrícula: 1444509 Matrícula: 1277930
(Assinado digitalmente em 15/08/2022 14:12 )

RODRIGO LOUREIRO MEDEIROS
PROFESSOR DO ENSINO BASICO TECNICO E TECNOLOGICO
CAR-CCEP (11.02.19.01.08.03.10)
Matrícula: 1651974
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número: 18, ano: 2022, tipo: APRESENTAÇÃO, data de emissão: 15/08/2022 e o código de verificação:
f7a11d67a3
AGRADECIMENTO
A Deus, pois sem Ele nenhuma realização seria possível em minha vida.
Aos meus pais pelo apoio desde o ensino básico, sem eles não estaria aqui.
À minha esposa, com amor e gratidão por sua compreensão, carinho e incansável
apoio ao longo do período de elaboração deste trabalho.
Aos professores do curso Engenharia de Produção do Instituto Federal do Espírito

Santo pela amizade e convivência científica compartilhada em especial a minha
orientadora doutora Cintia Tavares do Carmo.
Aos colegas de curso, pela amizade e companheirismo.

RESUMO
O objetivo deste trabalho foi implementar a padronização dos controles de gestão

manutenção de uma empresa de locação de equipamentos de terraplenagem. O
foco do problema é o gerenciamento e controle da rotina, pois a garantia de
sobrevivência da organização em um mercado tão competitivo como é a realidade
atual, está ligada à capacidade de promover a melhoria do serviço por meio de um
modelo de gestão que mantenha controle detalhado dos custos e da manutenção.
Neste cenário, foi utilizado como aporte metodológico a estratégia de pesquisa-ação.
Para realização da pesquisa-ação o autor deste Trabalho de Conclusão de Curso,
sócio gerente da empresa, esteve em campo acompanhando toda a implementação
dos processos que foram propostos, a fim de validar a execução. Assim, para a
execução da pesquisa e implementação do gerenciamento e controle da rotina na
organização, pode-se resumir o uso da metodologia da seguinte forma: identificação
dos problemas atuais, definição de plano de ação, aplicação das ferramentas da
qualidade e implementação da gestão. Portanto, a partir da verificação da eficácia
das ações realizadas, algumas das medidas elaboradas no plano 5W2H foram
definidas como padrão nos processos de manutenção da empresa. Considera-se
que com os resultados obtidos com a motoniveladora, será possível expandir o
método de controle de manutenção para os demais equipamentos, sendo uma forma
de proporcionar melhorias produtivas para os demais equipamentos. Concluiu-se
que a implementação do Procedimento Operacional Padrão (POP) trouxe melhorias
significativas ao processo de manutenção do equipamento estudado, principalmente
pelo fato de ter se visualizado uma ocorrência menor de manutenção no último mês
de análise deste estudo. Apurou-se que o custo médio de manutenção caiu de
R$30.078,83 (2021/1) para R$23.295,59 (2021/2).
Palavras-chave: Gerenciamento e Controle da Rotina. Gestão da Manutenção.

Qualidade. Padronização.
ABSTRACT
The objective of this work was to implement the standardization of the maintenance
management controls of an earthmoving equipment leasing company. The focus of
the problem is the management and control of the routine, because the guarantee of
survival of the organization in a market as competitive as the current reality is linked
to the ability to promote the improvement of the service through a management
model that maintains control. detailed cost and maintenance. In this scenario, the
action research strategy was used as a methodological contribution. To carry out the
action research, the author of this Course Completion Work, managing partner of the
company, was in the field monitoring the entire implementation of the processes that
were proposed, in order to validate the execution. Thus, in order to carry out
research and implement routine management and control in the organization, the use
of the methodology can be summarized as follows: identification of current problems,
definition of action plan, application of quality tools and implementation of
management . Therefore, after verifying the effectiveness of the actions carried out,
some of the measures elaborated in the 5W2H plan were defined as standard in the
company's maintenance processes. It is considered that with the results obtained
with the motor grader, it will be possible to expand the maintenance control method
for the other equipment, being a way to provide productive improvements for the
other equipment. It was concluded that the implementation of the Standard Operating
Procedure (SOP) brought significant improvements to the maintenance process of
the equipment studied, mainly due to the fact that a lower occurrence of maintenance
was observed in the last month of analysis of this study. It was found that the
average maintenance cost dropped from R$30,078.83 (2021/1) to R$23,295.59
(2021/2).
Keywords: Routine Management and Control. Maintenance Management. Quality.

Standardization.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 08
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA............................................................................ 08
1.2 JUSTIFICATIVA............................................................................................... 09
1.3 OBJETIVOS..................................................................................................... 10
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO.................................................................... 10
2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................. 11
2.1 GESTÃO DA MANUTENÇÃO......................................................................... 11
2.2 A QUESTÃO DA ADMINISTRAÇÃO, QUALIDADE E GESTÃO...................... 13
2.2.1 Qualidade..................................................................................................... 13
2.2.2 Causas e Problemas de Qualidade........................................................... 16
2.3 OS FATORES IMPORTANTES PARA QUALIDADE TOTAL: PLANEJAR E
CONTROLAR..................................................................................................... 18
2.4 GERENCIAMENTO DA ROTINA..................................................................... 23
2.5 FERRAMENTAS GRD..................................................................................... 25
2.5.1 Mapeamento do Processo......................................................................... 25
2.5.2 PDCA............................................................................................................ 31
2.5.3 Plano de ação.............................................................................................. 34
2.5.4 Brainstorming............................................................................................. 35
2.5.5 Espinha de Peixe ....................................................................................... 37
2.5.6 Folha de Verificação................................................................................... 38
2.5.7 Os 5 Porquês............................................................................................... 40
2.6 QUADRO TEÓRICO PESQUISAS ANTERIORES.......................................... 41
3 MATERIAIS E MÉTODOS.................................................................................. 44
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS................................................... 47
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA............................................................... 47
4.2 PLANEJAMENTO ........................................................................................... 48
4.2.1 O processo de locação............................................................................... 53
4.2.2 Levantamento do problema – Motoniveladora ....................................... 55
4.2.3 Aplicação da Matriz GUT............................................................................ 57
4.2.4 Aplicação dos 5 Porquês........................................................................... 58
4.3 PLANO DE AÇÃO............................................................................................ 60
4.4 CONTROLE..................................................................................................... 63
4.4.1 Análise da viabilidade de aquisição novo equipamento......................... 63
4.4.2 Implantação dos controles de ocorrências.............................................. 64
4.5 PADRONIZAÇÃO ........................................................................................... 70
5 CONCLUSÃO..................................................................................................... 72
REFERÊNCIAS..................................................................................................... 74
ANEXOS................................................................................................................ 78
8
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo tem-se como objetivo a apresentação da problemática do estudo, os

objetivos gerais e específicos, bem como as justificativas e a organização do
trabalho.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Com as inúmeras transformações que acontecem e a elevação da concorrência, as

organizações necessitam manter-se cada dia mais atualizadas. A inovação e a
evolução são necessárias para que as empresas se mantenham no mercado atual,
com sua sobrevivência garantida.
Toda organização necessita de um diferencial competitivo que permita que se

destaque diante das demais no mercado e os investimentos em competitividade e
qualidade tem se tornado uma preocupação cada vez maior para as empresas,
atualmente é uma exigência mercadológica, ou seja, uma obrigação, a qualidade é
par da confiança, as empresas necessitam atender com assertividade e segurança,
de forma acessível e no tempo correto as necessidades de seus clientes.
As ferramentas de qualidade existem para a finalidade de promover melhoria com

foco na qualidade total dentro das empresas, que precisam adotar normas e
métodos para alcançar a padronização (TICIANO, 2012). As ferramentas de
qualidade consistem em métodos simplificados, mas potentes para interpretar as
informações numéricas e qualitativas e que possuem uma aplicação bastante
extensa (XENOS, 2004).
Na organização em pesquisa, notou-se a ausência de parâmetros de controle

detalhado das despesas, que podem impactar no valor da prestação de serviço.
Notou-se também uma falta de continuidade nas obras considerável, a partir do
fornecimento de seus serviços de acordo com o mau funcionamento dos
equipamentos, que está diretamente conectado com os parâmetros de qualidade de
seu serviço, o que resulta na insatisfação de seus clientes. Em virtude dessa falta de
continuidade a organização não alcança o nível máximo de faturamento, além de ter
um custo auto com a manutenção corretiva.
9
O foco do problema é a gestão da qualidade inserida nas contribuições da ABEPRO

(Associação Brasileira de Engenharia de Produção), pois a garantia de
sobrevivência da organização em um mercado tão competitivo como é a realidade
atual, está ligada à capacidade de promover a melhoria da qualidade do serviço por
meio de um modelo de gestão que mantenha controle detalhado dos custos e da
manutenção.
Neste cenário, este Trabalho de Conclusão de Curso pretende responder a seguinte

problemática: Quais controles de gestão da manutenção precisam ser
implementados na empresa de locação de equipamentos de terraplanagem para
aumentar a disponibilidade dos ativos?
1.2 JUSTIFICATIVA
O que motiva a realização deste estudo no tema proposto é a justificativa da

necessidade de sobrevivência organizacional da empresa Campos Locações e
Serviços em um mercado competitivo de serviços de terraplenagem.
Além disso, por ser uma empresa nova, existe grande dificuldade no controle das
manutenções, falhas/quebras e controle dos custos que envolvem estes processos.
A empresa possui poucos instrumentos de controle e o processo de manutenção
não é padronizado.
Através da quantidade de informações que não são rotineiramente gerenciadas na

empresa e que, bem direcionadas, têm a capacidade de alavancar a qualidade dos
serviços e dos custos elevados das manutenções fora de controle.
Neste contexto, a estrutura de planejamento e controle da manutenção tem um

papel importante, fazendo com que os colaboradores trabalhem de forma planejada,
para que os recursos sejam aplicados de forma correta e no momento adequado,
garantindo assim a disponibilidade dos equipamentos e, consequentemente, maior
disponibilidade dos ativos.
A cerca do meio acadêmico, as pesquisas encontradas focam no âmbito da

Engenharia de Produção e, de acordo com a ABEPRO (Associação Brasileira de
10
Engenharia de Produção), introduz-se na área de Engenharia de Operações e

Processos da produção e qualidade. Isto porque, segundo o que prevê o art. 1º da
Resolução nº 235/75 do CONFEA cabe ao Engenheiro de Produção desempenhar
as 18 atividades inerentes aos procedimentos de fabricação na indústria, aos
métodos e etapas de produção industrial, geralmente e ao produto industrializado;
seus serviços e demais correlatos.
1.3 OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é implementar a padronização dos controles de

gestão de manutenção de uma empresa de locação de equipamentos de
terraplenagem.
Objetivos específicos são:
- Identificar os problemas atuais;
- Definir um plano de ação;
- Implementar a padronização dos controles de gestão manutenção.
1.4 ORGANIZAÇÂO DO TRABALHO
Assim, resumidamente, este estudo está organizado da seguinte forma:
A partir do segundo capítulo apresenta-se uma revisão bibliográfica sobre o tema e a

questão, traz os conceitos que definem qualidade e gestão, gerenciamento da rotina
e ferramentas para gestão da qualidade.
No terceiro capítulo, tem-se a apresentação dos procedimentos e métodos aplicados

para condução da pesquisa.
No quarto capítulo, apresenta os resultados e análise dos dados de todo o processo

de gestão do controle da manutenção implementado na empresa.
Por fim, no quinto e último capítulo apresenta a conclusão.

11
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste tópico será apresentada a revisão da literatura encontrada sobre os temas

discutidos neste estudo, com foco nos conceitos, visão de autores renomados,
teorias, assuntos entrelaçados e de necessidade considerável para a compreensão
do presente estudo.
2.1 GESTÃO DA MANUTENÇÃO
A manutenção serve para o aperfeiçoamento quanto à disponibilidade da planta,

abrangendo todos os aspectos de negócios, riscos, segurança, integridade
ambiental, eficiência energética, qualidade do produto e serviço ao cliente, tentando
preservar o estado original do equipamento no qual foi desenhado, servindo também
para evitar que ocorram falhas.
Segundo Moraes (2014), explica que nenhuma instalação, equipamento ou maquina

funcionaria adequadamente sem a presença do homem de manutenção, é por isso
que hoje essa manutenção é essencial para que a produção seja desenvolvida
dentro do planejado e de um jeito perfeito.
Cabe à manutenção zelar pela conservação da organização, principalmente de

maquinas e equipamentos, devendo essa antecipar-se aos problemas através de um
continuo serviço de observação dos bens a serem mantidos, reduzindo assim ao
mínimo as paradas temporárias da organização.
De acordo com os autores Fusco e Sacomano (2017) pode-se afirmar que a

importância da manutenção esta relacionada ao movimento mundial em busca de
uma maior qualidade de produção, com isso nos tempos de hoje já se adota o
principio zero quebra, onde não se admite a interrupção do processo produtivo em
decorrência da parada de um equipamento.
Vale a pena ressaltar que diante as pesquisas feitas percebeu-se que existem 3
tipos de abordagens básicas para manutenção, a corretiva, a preventiva e a preditiva,
mas atualmente vimos que além dessas citadas ainda adotaram-se outros tipos de
abordagem como a Manutenção Detectiva, Engenharia da Manutenção e a
Manutenção Centrada na Confiabilidade.
12
Manutenção Corretiva: manutenção feita após a quebra do equipamento, onde pode

ser aplicada isoladamente ou com um complemento residual da manutenção
preventiva, ocorrendo assim melhorias no equipamento.
Manutenção Preventiva: essa por sua vez é feita antes do acontecimento de falhas
ou quebras, visando eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manutenção
das instalações em intervalos pré-planejados.
Manutenção Preditiva: visa realizar manutenção somente quando as instalações

precisarem realmente dessa manutenção, sendo essa definida o tempo certo para a
realização através de equipamentos que monitoram esse tempo, orientando assim
em que determinada situação deve-se usar esse tipo de manutenção.
Manutenção Detectiva: essa manutenção tem por finalidade atuar nos sistemas de
proteção buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de
operação e manutenção, sendo que em alguns tipos de sistemas, onde os mesmo
são mais complexos, essas ações só devem ser levadas a efeito por pessoal da
área de manutenção que esteja devidamente treinado e habilitado para tal função.
Engenharia da Manutenção: essa nova concepção constitui na quebra de

paradigmas na manutenção, onde praticar engenharia da manutenção deixou de ser
apenas a que ficava consertando continuadamente e passou a se desenvolver nas
áreas praticando mais quanto as questões da produtividade como modificar
situações permanentes, identificar tecnicamente na produção e aplicar técnicas
modernas.
Manutenção Centrada na Confiabilidade: desenvolvida a partir da necessidade de

aumento da confiabilidade das aeronaves civis americanas em 1978 por Stan
Nowlan e Howard Heap (MORAES, 2014), visando na busca de fazer com que o
equipamento compra de modo confiável as funções e o desempenho esperado em
projeto.
A Manutenção é um assunto abordado pela Administração da Produção há muitos

anos nas empresas, porém seu gerenciamento no cotidiano da empresa, ainda
possui oportunidades de melhoria que podem otimizar os recursos físicos e
13
consequentemente o desempenho da produção. Segundo

Corrêa e Corrêa (2007), as falhas nos recursos físicos podem resultar em
consequências que vão desde perdas financeiras, de imagem, de vidas humanas,
entre outros.
Para garantir a efetividade da manutenção há necessidade da utilização de

planejamento e controle, a partir dos conceitos e princípios adotados pela gestão da
qualidade e suas ferramentas de controle. Neste contexto, para implantação destas
ferramentas, pequenas ações são necessárias e para que estas se concretizem,
pode-se utilizar outra metodologia, chamada Gerenciamento da Rotina.
O Gerenciamento da Rotina é centrado na implementação de metas e

monitoramento dos resultados de processo, os quais são comparados com as metas
e, em caso de desvios nos indicadores, ações de contramedidas são propostas
(GONÇALVES; SOUZA, 2014).
2.2 A QUESTÃO DA ADMINISTRAÇÃO, QUALIDADE E GESTÃO
2.2.1 Qualidade
Não é possível abordar qualidade sem alguns esclarecimentos e conceitos, como

por exemplo a qualidade, que nos traz maior clareza sobre o tema. De maneira geral,
as Pessoas, os Processos, a Gestão da Empresa e o Sistema de Qualidade, estão
envolvidos no programa de qualidade, segundo Cerqueira (1992).
Para o especialista Crosby (1994), a qualidade se traduz na “Conformidade com os

requisitos”, cujo tema é abordado por Deming (1990) como um nível de uniformidade
e dependabilidade que podem ser previstas abaixo do custo e de acordo com o
mercado. E segundo Juran (1997) a qualidade é o ajuste à aplicação.
Segundo Valls e Vergueiro (1998, p. 3), o tema qualidade pode ser definido, de
acordo com a ABNT, como a plenitude de parâmetros e das individualidades de um
objeto ou ao prestar um serviço que lhe forneça aptidões para que se consiga
alcançar os desejos dos consumidores.
14
No entanto, para Crosby (1992) a gestão é de grande relevância para o alcance da

qualidade e acredita que esta última está inclinada a ser realizada por meio da
administração. É necessário tempo para a gestão dos problemas e para obter
situações onde eles sejam reduzidos e a solução seja conduzida para o que não
está sendo realizado com os resultados da organização. Assim, tem-se as seguintes
premissas: 1) Requisito; 2) Prevenção; 3) Padrão de desempenho (Zero Defeito - a
questão de defeitos é resultante de erros e seus motivos são: falta de conhecimento
e falta de atenção); 4) Preço do não cumprimento.
Juran (1997) afirma que a administração da qualidade se dá por meio de três

processos: planejamento, controle e melhoramento, que são chamados de Trilogia
de Juran:
- Planejamento da Qualidade: produtos e métodos para alcançar a felicidade do

consumidor.
- Controle da Qualidade: feito através de três etapas: avaliação do desempenho da
real qualidade; comparação da realidade da qualidade com a meta da mesma; e
ação naquilo que as distingue.
- Melhoramento da Qualidade: elevação dos parâmetros da qualidade.
A Trilogia tem conexão com as carências do produto, em que se entende que as

modificações sempre estão presentes no processo, o que diverge uma melhoria de
outra é o reconhecimento de onde se encontram os resultados desejados, através
da avaliação (JURAN, 1997).
Desta maneira, Cerqueira (1992), assevera que qualidade num passado mais
distante tinha com base apenas a separação dos bons produtos dos ruins, a
detecção de impasses em virtude da despadronização e a inspeção. Porém,
atualmente a qualidade, após a teoria de Taylor, traz a convicção de sempre é
possível promover melhorias e a percepção de que a inspeção deve ser
aperfeiçoada. No entanto, futuramente, com o cliente cada vez mais exigente e
alerta, nota-se a necessidade da administração e gestão da qualidade. Nos dias de
hoje, administrar apenas não atende ao mercado, pois é necessário enxergar a
qualidade com abrangência e amplitude.
15
Segundo a avaliação de (2014, p. 07) pode-se perceber na Figura 01 abaixo, tal

maneira ampla de inspecionar qualidade, ou seja, se manter competitivo garante a
sobrevivência da marca de fato. No entanto, estes aspectos se apresentam
conectados: a sobrevivência é resultante da competitividade, a competitividade
depende da produtividade e esta, por sua vez, da qualidade.
Figura 1 - Interligação entre os conceitos da amplitude de qualidade
SOBREVIVÊNCIA
COMPETITIVIDADE
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE (PREFERÊNCIA DO CLIENTE)
PROJETO FABRICAÇÃO SEGURANÇA ASSISTÊNCIA ENTREGA CUSTO

PERFEITO PERFEITA DO CLIENTE PERFEITA NO PRAZO BAIXO
CERTO
Fonte: Falconi (2014, p. 07).
Em seu resumo, Paladini (1997, p. 02) complementa que a definição da qualidade

pode ser vista como um produto ou serviço que atende com perfeição, confiabilidade,
acessibilidade, segurança e em tempo adequado, às necessidades do cliente. Ainda
para Paladini (1997), a qualidade se traduz numa proposta perfeita para o
consumidor, sem falhas, com preço justo, proteção aos seus direitos, concessão em
tempo hábil, localização estratégica e fração correta. Ainda afirma que para que seja
possível elevar o padrão do rendimento, o gestor deve reforçar a necessidade da
presença da qualidade e não do aumento da fração (GITLOW; GITLOW, 2021).
De acordo com Falconi (2014), um questionamento válido para qualquer

organização humana, sejam as pequenas ou as grandes empresas, os governos e
países, quando o assunto é a elevação do rendimento, o que deve ser considerado
é a contribuição de capitais e de conhecimento. As empresas são formadas
basicamente por: equipamentos e materiais; procedimentos e pessoas. Em suma, se
existe a presença de capital é possível promover investimento em recursos materiais,
que são as matérias primas e os equipamentos; a melhoria dos procedimentos se dá
por meio das pessoas; e no que tange às pessoas, o conhecimento é adquirido,
portanto vê-se a necessidade de treinamentos e cursos internos e vários outros.
16
O novo posicionamento para a questão da Gestão da Qualidade está na no aspecto

da amplitude, absorvendo um parâmetro mais complexo, já o termo administrar
passa por uma atualização, ou seja, um “up grade”, quase que de maneira natural,
para Gestão, que é o próximo tema abordado (PALADINI, 1997).
A descrição da gestão, segundo a compreensão da Coordenação da Qualidade

Total – CQG é a observância de algumas definições, que é de extrema importância
para os pesquisadores quando se trata de qualidade e desta palavra de maneira
geral. Cada definição traz como significado a soma da sua natureza e da definição
de gestão: Eficiência – Eficácia – Efetividade – Produtividade – Qualidade –
Confiabilidade – Rentabilidade – Lucratividade – Competitividade – Sustentabilidade.
A partir deste ponto, a qualidade passa a ser analisada como um todo, e não através
de suas peculiaridades (FALCONI, 2014).
Falconi (2014), afirma que é necessário elevar continuamente o nível de

conhecimento das pessoas para que a empresa possa alcançar resultados melhores
a cada dia. Já para Moraes (2001), que tem fundamento no estudo da administração
com base na teoria de Juran, relata que a base de todos os métodos aplicados na
Gestão da Qualidade é a colaboração do empregado, através do conhecimento, de
sua expertise, inteligência e iniciativa.
A diferença mais relevante entre a abordagem do passado e a da atualidade é que

todos têm responsabilidade no controle da qualidade. O “up grade” do termo para
“gestão” adotado pelas empresas é facilmente notado. O termo vem ganhando
grandes significados e relevância em virtude da soma de termos ao conceito de
gestão da qualidade.
2.2.2 Causas e Problemas de Qualidade
A defesa de Cerqueira (1992, p. 71) sobre os motivos e possíveis problemas de

qualidade é resultante da ausência de algum requisito. Aponta, também, cinco fontes
que impactam a qualidade, são elas:
Apoio e Suporte da Administração – É necessário que a diretoria não seja omissa,

pois a decisão pela qualidade cabe à alta administração, mesmo que sua efetivação
17
seja do chão de fábrica para cima. É preciso lembrar da pirâmide, cujo topo pertence
à alta direção e abaixo temos a representação de quem executa a qualidade;
Liderança – O cumprimento de prazos deve estar ajustado com o planejamento de

cada setor participante do processo. Porém, o cumprimento dos prazos não deve ser
sinônimo de horas extras;
Organização – Todos os recursos, inclusive tecnologia e o senso de

responsabilidade dos envolvidos nos processos devem ser distribuídos de forma a
tornar as metas mais efetivas;
Tempo – Esta fonte está fortemente ligada à ocupação, ao nível de relevância e de

urgência;
Treinamento – Através do treinamento é possível instalar a competência.
Cerqueira (1992) retrata a possibilidade de ambos terem o poder significativo de

impactar a empresa através de risco à sua sobrevivência e que são aspectos
básicos para a geração de ações. No entanto, Deming (1990), no que se refere aos
problemas administrativos dentre todos os aspectos, o principal aspecto
problemático da administração é a compreensão eficaz do que realmente significa a
transformação e, assim, extrair o conhecimento resultante da transformação.
Deming (1990, p 57) ressalta que mais de 80% dos transtornos que a qualidade
possa enfrentar em uma empresa, são resultado de alguma ação ou falta de ação da
gestão, pois o poder de decisão cabe a ela, assim como os rumos que a empresa
seguirá, interferindo diretamente na metodologia aplicada nas atividades praticadas
pela empresa.
O atendimento ao cliente deve ter prioridade, assim como a empresa e a garantia do

cumprimento dos objetivos de acordo com o que se esperar exige uma
transformação de conceitos pré-adquiridos. E como qualquer outra mudança,
assumindo que as organizações não absorvem mais estruturas com metas próprias,
torna-se necessária a adoção do nível de gestão, com visão da administração de
maneira geral, com foco nos objetivos gerais organizacionais e não na competição,
18
que gera divisão de objetivos e o desfoque do cliente, já que o alcance dos objetivos
gerais é focado no cliente (TICIANO, 2012).
Existem dois fatores que dão base à Gestão da Qualidade: o planejamento e o

controle. Um depende mutuamente do outro, como podemos ver no tópico a seguir
(ALDAY, 2000).
2.3 OS FATORES IMPORTANTES PARA QUALIDADE TOTAL: PLANEJAR E

CONTROLAR
Juran (1997, p. 13) assevera que o planejamento da qualidade é um fator

determinante para os objetivos da qualidade e a evolução dos objetos
indispensáveis para o alcance de tais objetivos. Faz-se necessário planejar todos os
processos organizacionais, especialmente os produtos e serviços, porém sem deixar
de lado os pedidos dos clientes, as faturas e relatórios. No natal, por exemplo, é
possível perceber a contratação de novos colaboradores em virtude da previsão de
vendas.
Segundo Paladini (1997) o planejamento é a conexão entre a estrutura conceitual da

qualidade e os objetivos organizacionais. São ações concretas que são necessárias
para tornar o conceito aplicável e possibilitar o alcance dos objetivos. O
planejamento impede o improviso, abrangendo um conjunto de etapas para alcançar
o todo. Planejar é a melhoria contínua. Se existe melhoria de forma ininterrupta,
mais perto a empresa está do alcance dos objetivos e ajuste do produto à aplicação
à qual é voltado.
O nível de relevância do planejamento sobre a qualidade pode confirmar a

necessidade da Gestão da Qualidade para o planejamento, pois a qualidade não é
uma conquista passível de improviso, bom senso ou intuição, mas sim com
planejamento e ações em sequência (BRASSARD, 1991).
Ishikawa (1993) menciona que o controle da qualidade se inicia e se finaliza na

educação. Para alcançar a articulação do controle com a participação dos
funcionários é necessário educá-los antes de tudo. O controle de qualidade é a
renovação dos conhecimentos voltados à gestão que necessita de transformações
19
que somente serão alcançadas através da educação, assim como vimos no controle
japonês.
Segundo alguns autores, estas são algumas das possíveis definições de Controle de
Qualidade:
Consiste em técnicas e ações operacionais voltadas ao atendimento das exigências

da qualidade (CERQUEIRA, 1992).
Trata-se de uma metodologia repleta de técnicas que dão origem a produtos ou

serviços prestados com nível de qualidade suficiente para atendimento das
expectativas dos clientes, de acordo com a PIJ – Padrões Industriais Japoneses
(ISHAKAWA, 1993, p. 43).
Ishakawa (1993, p. 95), acrescenta ainda que a transformação de controle da

qualidade pela qual toda organização deve passar, também se modificou ao longo
do tempo. Antes, a ação total abrangia somente os grandes empresários, a alta
gestão e alguns funcionários, no entanto, atualmente, houve uma evolução elevando
a compreensão ao nível de todos os funcionários de serviços terceirizados,
colaboradores diretos da empresa, seus fornecedores e empresas do a ela
conveniadas.
Vale ressaltar que o conceito tradicional de controle consiste na inspeção -

verificação - supervisão - domínio - orientação - etc., não se distanciando do
pensamento do conceito contemporâneo. Na ideia atual, o conceito está mais
próximo da administração - gestão - gerenciamento e aperfeiçoamento (FARIA,
1997). Ainda de acordo com este mesmo autor, é necessário compreender o
significado de controle de um processo:
- Manutenção do desempenho para que permaneça estável, estabilizando a causa e

resultado que podem variar o processo;
- A busca pela melhoria do desempenho do processo através da mitigação da causa
que dificulta o controle do mesmo.
20
Em sua direção, o controle busca fixar e manter um composto de hábitos para

concretização dos procedimentos e aprimoramento contínuo do conjunto de
princípios, com foco na origem dos problemas através da avaliação das
particularidades que abrangem o controle (FERNANDES; ZANELLI, 2006).
Em busca da melhoria do controle, o foco é determinar esquema e alvos que

necessitam de melhorias, visando sempre as adversidades mais comuns à
organização, implementando também um plano para evoluir. Além disso, busca-se
também colaborar com a resolução de falhas de planejamento. Busca ainda,
melhorar os procedimentos, tornando-os mais competitivos e, como consequência,
elevando os níveis de produtividade (BERTOLINO, 2010).
Para Juran (1997) não é possível existir controle e planejamento sem o próprio
controle. Assim, para melhor compreensão da definição de controle da qualidade,
este autor cita que é possível afirmar que o controle se trata de uma ferramenta dos
gestores responsável por quatro etapas principais: padrão da qualidade; avaliação
de conformidade de produto e serviço; determinação de melhorias; planejamento.
O controle possui papel relevante na busca pela garantia de uma ação única e em
equipe em concordância com os objetivos institucionais. Sua gênese se justifica na
manutenção da conformidade entre as regras e as políticas da empresa. Este
controle deverá ser de conhecimento de todos os envolvidos nos processos da
empresa: procedimentos gerenciais; orientação das atividades das pessoas e das
máquinas; torna possível que a empresa de obtenha informações sobre as
adequadas e práticas maneiras de garantir a satisfação do cliente no Âmbito da
qualidade e custo dos produtos, com documentação confiável e atual de todo
processo. O controle passa a ser observado em totalidade (SIQUEIRA, 2009).
Já para Falconi (2014, p. 15), a definição de controle total se dá assim:
- Através do controle realizado por todos que integram a empresa, com equilíbrio e
organização (embasado no ciclo PDCA).
- Com a meta real de todas as organizações sendo a felicidade dos clientes e do
mercado de maneira geral.
21
No que se refere aos conceitos de controle total, mencionados anteriormente,

percebe-se então que o controle total da qualidade é, em uma definição básica, o
controle praticado por todas as pessoas, voltado ao contentamento e à indenização
das necessidades de todos os indivíduos (FALCONI, 2014, p. 15).
Falconi (2014), diz que, nos dias de hoje, não é possível exigir lucros e rendimentos
satisfatórios de pessoas apenas com seu trabalho executado da melhor maneira
como uma forma de garantir a sua sobrevivência. É preciso que sejam aplicados
métodos que todos conheçam e que sejam disponíveis a todos para que se alcance
a produtividade. Essa regra da CQT – Controle de Qualidade Total se trata do
aprendizado da prática dos métodos por todos. E, assim, assegurar o princípio do
CQT que é a prática e o aprendizado dos métodos por todos os envolvidos, como
uma referência a ser seguida, que são os Princípios Básicos do CQT:
- Fabricação e fornecimento de mercadorias ou serviços que sejam capazes de

superar as necessidades do cliente. Quanto maior a qualidade maior será a
produtividade.
- Proporcionar a manutenção da instituição no mercado através de ganhos

ininterruptos devido ao controle de qualidade.
- Identificação do problema mais grave, bem como sua solução de acordo com sua
prioridade, permitindo o melhor método na solução do problema.
- Proferir, pensar e definir com base na avaliação das informações na ocorrência,

alcançando um parecer sobre as informações e situações.
- Administrar a organização ao longo do regime, não buscando respostas, mas a

obtenção de uma gestão profilática enquanto se administra.
- Redução da segregação com isolamento em suas residências, pois a variabilidade

do processo contribui com a segregação.
- O cliente como o Rei que não deve, sob nenhuma hipótese, receber um produto
defeituoso.
22
- Procura da redução do causador do problema.
- Nunca possibilitar que o problema se repita.
- Respeito ao capital humano.
- Determinação e garantia da realização da perspectiva e do planejamento realizado

pela alta administração da empresa.
No planejamento se permite o encontro da maior parte dos aspectos do produto bem

como o descobrimento de falhas. E como qualquer planejamento, necessita de
acompanhamento e controle na constatação de falhas, veremos assim, o significado
entre planejar, controlar e a distinção entre eles (CAMPOS, 2007).
O controle da qualidade cuida das ações do dia-a-dia para controle do andamento

do processo, avaliando tanto as características do produto quanto às situações que
podem trazer variabilidade aos processos. É sabido que todo processo pode se
afastar do caminho caso não passe por controle na prática (CAMPOS, 2007). No
entanto, controle sem nenhuma ação de intervenção não vai além de um simples
passatempo (ISHIKAWA, 1993). Assim, a meta de inspeção da qualidade, para
alcance de mercadorias ajustadas ao processo, conhecido através dos dados
obtidos. Embasado nestes dados, é necessário realizar o planejamento buscando
redução de falhas nos processos causadores de redução da qualidade e,
consequentemente, do rendimento. Caso este controle não seja praticado, ocorrerá
a redução da qualidade do produto (ISHIKAWA, 1993).
O planejamento da qualidade é a fixação de objetivos e do caminho necessário a

seguir para seu alcance, enquanto o controle da qualidade é a efetivação dos
projetos, identificando o desequilíbrio que há entre a realidade no momento e o
objetivo, concretizando projetos vinculados ao andamento das operações como uma
maneira de alcance dos objetivos (CHERMONT, 2001).
No próximo tópico, este estudo passará por esta vertente, no entanto, focando nas
Ferramentas de qualidade que mais são aplicadas na busca pelo aperfeiçoamento
ininterrupto.
23
2.4 GERENCIAMENTO DA ROTINA
Moura (1997) apresenta o conceito de Gerenciamento da Rotina como a atividade

de coordenação e execução das atividades diárias no campo operacional, aplicando
o ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar e Agir) e tornando efetivas as ações
em concordância com as políticas e normas organizacionais.
Para Campos (1998), não é fácil gerir bem se as funções da área operacional não
funcionarem com perfeição. Segundo ele, geralmente em uma empresa, a maior
parte dos envolvidos gastam a maior parte do seu tempo de trabalho nestas
atividades operacionais e que para se organizar a empresa, faz-se necessária a
atuação destas pessoas com perfeição, sendo as melhores naquilo que fazem.
Como já fora afirmado anteriormente, o gerenciamento é a resolução dos problemas,

que são traduzidos como resultados não desejados. Com a padronização e a
execução desses padrões por todos os funcionários que fazem parte do processo,
se elimina as anomalias e, a ausência destes consiste numa casa arrumada.
Campos (1998) reforça o quão importante é o gerenciamento da rotina laboral no

cotidiano, pois seu foco é a perfeita definição de autoridade e do papel responsável
de cada funcionário; com a padronização dos processos e do trabalho; no
monitoramento dos resultados de tais processos e do próprio trabalho; na ação
capaz de corrigir os processos de desvios percebidos quando em comparação com
os objetivos; num ambiente laboral agradável e na utilização maximizada do
potencial intelectual das pessoas; e na busca incessante pela perfeição.
Para o autor a gestão da rotina consiste na base da administração das empresas e

dever haver extremo cuidado em sua condução, bem como dedicação, prioridade,
capacidade de autonomia e responsabilidade, levando em conta que ao passo que a
gestão da rotina é implementada, os níveis de defeitos despencam e as
especificações passam a ser seguidas de maneira integral. Porém, alerta o
pesquisador, que apenas isto não é suficiente para conduzir o processo na procura
pela qualidade, pois até é possível ter um processo sem defeitos, com um produto
e/ou serviço igualmente perfeitos, mas com especificações inferiores às
necessidades do cliente, que é o principal foco a ser alcançado pelo TQC.
24
Segundo Santos, Lima e Abrantes (2006) a rotina de uma empresa é definida pelos
processos operacionais que integram um processo. Assim, afirmam os autores, o
Gerenciamento da Rotina Diária - GRD é a definição das especificações a serem
aplicadas na condução de tais procedimentos, de forma que satisfaça o alcance da
qualidade no serviço.
O GRD compõe o gerenciamento através das diretrizes e é um desdobramento do

modelo de qualidade, com foco na prática do Controle da Qualidade Total através de
um processo capaz de garantir a qualidade, com base na gestão participativa. O uso
do Gerenciamento da Rotina como sendo uma das ferramentas que integram a
gestão da qualidade, gerando ordem nos processos, além de estabelecer a tomada
de decisões por meio dos fatos constatados ao longo do controle dos processos,
tornando a gerência capaz de olhar para o futuro das metas que devem ser
alcançadas (SANTOS, LIMA e ABRANTES, 2006).
Segundo o Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG (2006), em seu site de

internet, o gerenciamento da rotina laboral diária é uma metodologia de trabalho
aplicada na qualificação dos integrantes da empresa para que alcancem suas metas
e também, os melhores resultados possíveis dentro dos processos pelos quais são
referência, no que se refere aos aspectos de qualidade, custos, entrega, segurança
e meio ambiente.
O INDG orienta o uso desta metodologia em empresas de toda e qualquer natureza,

públicas ou privadas, que não apresentem resultados satisfatórios devido a
eficiência reduzida do desempenho em seus processos, sejam administrativos ou do
pátio de produção. Em virtude disso, faz-se necessário realizar um diagnóstico que
viabilize a avaliação e análise do sistema de gerenciamento de rotina organizacional,
percebendo as deficiências sistêmicas de gestão que impedem a melhoria e a
estabilização dos resultados.
25
2.5 FERRAMENTAS DO GRD
2.5.1 Mapeamento do Processo
É denominado como processo uma organização específica das ações laborais no

tempo e espaço, marcadas por começo, meio e fim, além de inputs e outputs
identificados com clareza, ou seja, uma estrutura propícia para a ação
(DAVENPORT, 1994). Segundo Anjard (1998), o processo se compõe com uma
série de ações que agregam valor e que produzam uma saída para o consumidor,
onde o consumidor é todo aquele que recebe uma saída do processo. Harrington
(1993) afirma que os processos consistem em atividades-chave que são
indispensáveis à empresa na administração e na operação. Ainda de acordo com
este mesmo autor, é por meio de um conjunto de tarefas ligadas entre si de forma
lógica, e que consomem recursos da empresa para alcance dos resultados
estabelecidos, apoiando seus objetivos. São inúmeros os conceitos que dão limite
aos modelos de processo. De acordo com Candido, Silva e Zuhlke (2008), pode-se
definir os processos como:
- Macroprocesso: é o papel da gerência no organograma como um todo, ou seja,

trata-se do nome que identifica a unidade;
- Processo: tem embasamento no conceito de gestão de processos, sua divisão
pode ser em processo de realização (premissa do funcionamento da gestão, em
outras palavras, razão pela qual os consumidores a convocam), processo com foco
no apoio (oferece a garantia de todos os subsídios indispensáveis ao
desenvolvimento do processo de realização), e enfim, o processo de gestão (onde
as diretrizes voltadas à gestão de pessoas e da empresa são reunidas, de acordo
com as regras organizacionais);
- Subprocesso: união das ações realizadas sobre temas em comum dentro de um
processo;
- Atividade: andamentos operacionais que são representados através de
fluxogramas.
26
Figura 02 – Exemplo de macroprocesso, processo e subprocessos.
Fonte: Adaptado de Tachizawa; Saico (1997).
As decisões de processos ficam mais claras quando utilizadas nos vários modelos
de mapeamento de processos. São estes instrumentos que geram um fluxo de
direção rumo às entradas dando origem a produtos e serviços para o consumidor.
Assim, é possível trazer um conceito ao mapeamento do processo, sendo este a
ordenação dos fluxos produtivos, focando interação entre os “blocos” existentes nos
processos e as mercadorias resultantes dos in-puts por meio das ações executadas.
É possível considerar também como uma ferramenta de análise e que promove uma
comunicação que tem um intuito de colaborar com a melhoria de processos já
existentes ou de implementação de um novo construto com foco em processos. A
análise estruturada conduzida possibilita a redução dos custos na evolução e
melhoria das mercadorias e serviços, a mitigação dos erros de envolvimento entre
os sistemas e aprimora o desempenho organizacional, além disso, é uma ferramenta
perfeita que permite uma compreensão melhor dos processos atuais e mitiga ou
simplifica os precisam ser modificados (HUNT, 1996).
Essa efetivação das simplificações, transformações e avaliações de perdas causam

reflexo de objetividade nos custos agregados de produção dos processos
executados. Promovendo a transformação de uma operação carregada em um
processo mais enxuto e menos robustos, é possível constatar uma redução
considerável de prejuízos (com matérias primas, produto acabado, tempo, gastos
com funcionários), de danos (elevação da confiabilidade do maquinário, por
exemplo), dos custos variáveis etc. De acordo com Barnes (1982), são quatro focos
principais que merecem atenção ao desenvolver as soluções viáveis para os
27
processos, sendo eles: eliminação de todo excesso de trabalho; combinação das

operações com os elementos; modificação da sequência operacional; simplificação
das operações indispensáveis.
Em organizações do ramo de manufatura discreta, pode-se compreender como

estas soluções agem e dão rumo às análises que apresentam mais risco aos
problemas. O mapeamento de processo dá definição às fases de cada ação com
realização das atividades que devem se desenvolver em cada interface do processo
em si (BIAZZO, 2000).
Em suma, estas são as etapas do mapeamento (BIAZZO, 2000): definição dos

limites e dos consumidores do processo, dos inputs e outputs mais relevantes e dos
realizadores das ações envolvidos no fluxo laboral; entrevistas com os responsáveis
pela execução de inúmeras ações dentro do processo e a pesquisa dos documentos
que estão disponibilizados; estruturação do modelo baseado nos dados obtidos e
uma revisão das etapas do passo a passo do modelo acompanhando a lógica do
ciclo de “author-reader” (em que o “reader” se refere tanto aos participantes do
processo como os possíveis utilizadores do modelo).
Inúmeros estudiosos dão a definição de muitos modelos de mapeamentos aplicados

em empresas para se obter sempre resultados melhores no desempenho, seja
interno ou externo. Em cada modelo de mapeamento, é necessária a utilização em
casos peculiares, sem que se garanta a eficácia das análises e pesquisas para
todas as organizações em cada um de seus processos. A literatura apresenta como
mais relevantes, os seguintes:
Fluxograma (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002): é um método de

mapeamento que possibilita o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada
de decisão que ocorrem no fluxo real (Figura 3).
28
Figura 3 – Exemplo de Fluxograma
Fonte: Adaptado de Sebrae (2015).
Mapa de processo (Barnes, 1982): método de registro de um processo de forma

compacta por meio de simbologia padronizada (Figura 4).
Figura 4 – Exemplo mapa de processo de manutenção
Fonte: Dias (2014).
Mapofluxograma (BARNES, 1982): é a maneira como é representado o fluxograma

do processo através de uma planta de edifício ou na própria área em que a ação
ocorre (Figura 5).
29
Figura 5 – Exemplo de Mapofluxograma
Fonte: Slide Serve (2021).
Blueprint (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000): mapa ou fluxograma de todas as

situações e acontecimentos que integram o processo de prestação de serviço
(Figura 6).
Figura 6 – Exemplo de Blueprint
Fonte: Projetão (2021).

30
IDEF3 (TSENG et al., 1999): diagramas capazes de representar a rede de “condutas”

do consumidor (Figura 7).
Figura 7 – Exemplo de IDEF3
Fonte: Wikipedia, 2021.
UML (BOOCH et al., 2000): fluxograma capaz de enfatizar a ação ocorrente ao

longo do tempo (Figura 8).
Figura 8 – Exemplo de UML
Fonte: PUC-Rio (2021).

31
DFD (ALTER, 1999): fluxo de dados existentes entre os mais distintos processos em
um sistema (Figura 9).
Figura 9 – Exemplo de DFD
Fonte: Macoratti (2021).
2.5.2 PDCA
Segundo Quinquiolo (2002), o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Checar e Agir: do

inglês Plan, Do, Check and Action), originado pela criação de Walter Shewhart em
meados da década de 1920 e propagado mundialmente através de Deming, foca na
análise e aperfeiçoamento das técnicas empresariais e para elevar a eficácia do
trabalho de equipe, além disso, é tida como uma ferramenta gerencial capaz de
colaborar com o comando das decisões, alcançando as metas necessárias com
maior garantia para o sucesso empresarial. Sua composição se dá por meio das
etapas mostradas na Figura 10, a seguir:
- Planejar (PLAN);
- Executar (DO);
- Verificar (CHECK);
32
- Agir (ACTION).
Figura 10 – Ciclo do PDCA.
Fonte: Periard (2011).
Ao definir as fases do PDCA, torna-se claro que sua utilização não apenas como
pode, mas deve ser efetivada no dia a dia das empresas, mitigando, assim, a cultura
enganosa de massificação das atividades, promovendo, no entanto, o planejamento
e, também, o autocontrole. Essa conduta permitirá que os processos sejam
executados através de ações preventivas, reduzindo falhas e elevando a eficácia
(QUINQUIOLO, 2002).
A Figura 10 demonstra a representação gráfica das fazes do PDCA, sendo que a

primeira fase corresponde ao PLAN (planejamento) em que se definem as metas
ideais (itens de controle) do processo analisado, estabelecendo-se os métodos para
a sua consecução.
A segunda etapa compreende o DO (execução) sendo necessários a educação e o

treinamento das pessoas envolvidas, com a execução efetiva das ações planejadas.
Paralelamente, as informações geradas no processo são registradas.
A terceira etapa é composta do CHECK (verificação) e tem por objetivo comparar a

execução (a partir dos dados registrados) com o planejamento. Aqui se pode notar
se os resultados propostos inicialmente foram ou não alcançados.
33
A quarta etapa, ACTION implica em ações corretivas; nesta fase, a partir dos
resultados alcançados, tem-se dois caminhos distintos a seguir: se a verificação
mostrou que não foi possível atingir os resultados propostos, deve-se partir para o
estudo de ações corretivas e a seguir retomar o método PDCA; porém se os
resultados propostos foram atingidos, deve-se então padronizar o processo,
assegurando assim sua continuidade.
Campos (1992) esclarece as situações de uso desta primeira forma de utilização do

PDCA mencionando que ele pode ser utilizado para manutenção do nível de
controle, quando o processo é repetitivo e o plano (P) consta de uma meta que é
uma faixa aceitável de valores e de um método que corresponde os “Procedimentos
Padrão de Operação. Além disso, menciona que também pode ser utilizado nas
melhorias do nível de controle (ou melhoria da “diretriz de controle”). Neste caso, o
processo não é repetitivo e o plano consta de uma meta que é um valor definido (por
exemplo: reduzir o índice de peças defeituosas em 50%) e de um método, que
compreende aqueles procedimentos próprios necessários para se atingir uma meta.
Esta meta é o novo “nível de controle” pretendido (CAMPOS, 1992).
Figura 11 – Método PDCA de manutenção e de melhoria
Fonte: Qualityway (2021).
Pode-se perceber que o PDCA poderá ser utilizado para manter o resultado atingido
ou na busca de um resultado melhor. Na figura 11 apresenta-se de forma gráfica o
34
conceito de melhoramento contínua (Kaizen), baseado na conjugação dos ciclos

PDCA de manutenção e melhorias.
2.5.3 Plano de Ação
Também conhecido como 5W2H, consiste numa gestão com foco na organização de
um conjunto de ações capazes de organizar o ambiente organizacional.
Normalmente, é executado em trabalhos e projetos de consultoria, na elaboração de
um plano voltado a uma determinada área da empresa ou dela como um todo. Tal
tipo de gestão também é fortemente trabalhado na gestão da qualidade, quando se
aplica o modelo MASP (Método de Análise e Solução de Problemas), na quarta fase
do planejamento, logo em seguida à observação, constatação e análise do(s)
problema(s) em um processo empresarial (CAMPOS, 2004).
Marshal Junior (2008) cita que esta ferramenta é utilizada principalmente no

mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no
estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.
O modelo se trata de 6 ou 7 aspectos, que distingue a ação a ser executada na

empresa. Sendo eles (CAMPOS, 2004):
- What (o que): o que deve ser executado, em outras palavras, que atitude deve ser
feita.
- Who (quem): quem será a pessoa responsável pela execução da ação.
- When (quando): qual o prazo para a execução desta ação.
- Where (onde): local ou setor onde será realizada esta ação.
- Why (por que): a que propósito se destina a realização desta ação.
- How (como): de que maneira deve ser realizada a ação.
- How much (quanto custa): qual o custo que a empresa deverá despender para a
realização desta ação.
35
As respostas a esta sequência de perguntas leva a uma definição clara com relação
a atividades, responsabilidades, prazos e quantidades que compõe um
planejamento dentro de uma organização (MARSHAL JUNIOR, 2008).
Sousa et al. (2013) descrevem a importância desta ferramenta para controle e

gerenciamento de ações internas e externas à organização e no apoio à aplicação
da metodologia PDCA sobre resolução de problemas e planejamento da produção.
A observação de que cada problema percebido, analisado e que recebe prioridade é

de extrema relevância, tornando necessário o desenvolvimento de um plano de ação
voltado à resolução do problema percebido. Outro aspecto referente à ações
sequenciais incluídas no plano é que elas podem ser realizadas aleatoriamente, mas
fica interessante sequencia-las para que o processo de transformação da empresa
faça sentido no planejamento (SOUSA et al., 2013).
Em algumas situações, como na elaboração de um plano estratégico, por exemplo,

muitos profissionais optam trabalhar o pensamento deste modelo modificado e
ajustado ao método de gestão de projetos, aplicando algum software “project” para
ordenar as ações, traduzidas em atividades e desmobilizando tais ações em tarefas,
desdobrando e ainda mais o planejamento e com riqueza de detalhes na execução
do projeto (CAMPOS, 2004).
2.5.4 Brainstorming
Originado no contexto do marketing, o brainstorming é um conceito que ganhou

destaque e, atualmente, tem aplicação em diversos segmentos, como na
administração, na indústria, na tecnologia, na gestão da qualidade etc.
A expressão tem origem no inglês, assim como muitos outros existentes

universalmente, que em seu significado literal, temos “tempestade de ideias”.
Sua gênese vem do marketing e com o ganho de espaço do conceito de

brainstorming, sua aplicação é muito fácil de ser usada em diversos segmentos,
como na administração, na área industrial, tecnológica, gestão da qualidade e
muitos outros.
36
Marshal Junior (2008) confirma e complementa a definição acima afirmando que o

“brainstorming” é um processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de
forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível. Com regras definidas,
seu propósito é lançar e detalhar ideias com certo enfoque, originais e em uma
atmosfera sem inibições. Afirma ainda o autor, que existe uma variação denominada
“brainwriting” (ideias escritas), onde as ideias são apresentadas por escrito. Utiliza-
se da criatividade - sem pré-julgamento, de cada um dos elementos do grupo, para
gerar soluções possíveis para um questionamento central, selecionando-se
posteriormente as melhores alternativas propostas pelo grupo e elegendo-se a mais
viável.
Andrade e Valle (2011) citam a utilização desta ferramenta pelos grupos baseados
em Círculos de Controle de Qualidade, nos processos de desenvolvimento de
alternativas para seus trabalhos em grupo.
Sousa et al. (2013) descrevem a importância desta ferramenta na geração de ideias

para apoiar a aplicação da metodologia PDCA sobre resolução de problemas,
planejamento da produção e atividades de treinamento.
Em linhas gerais esta ferramenta pode ser delineada através dos seguintes passos:
Fase 1: Formação de grupo; Proposta de questionamento para solução; Anotação

de propostas individuais (abertas ou fechadas); Ausência total de críticas; Estímulo à
criação de novas ideias e ideias-gancho (associação à ideias anteriores); Coleta final
em forma de lista aberta.
Fase 2: Análise crítica de viabilidade de cada ideia gerada individualmente; Novas

associações de ideias; Seleção da melhor ideia para resolver a questão central
levantada.
Como uma estratégia relacionada à gestão da qualidade enquanto envolvimento da

mão-de-obra, Paladini (2012) afirma que o objetivo desta técnica é gerar ideias em
reuniões com vários participantes, buscando determinar soluções para os problemas,
onde num primeiro momento, a técnica incentiva o aparecimento de todas as ideias
37
possíveis, independentemente de seu conteúdo, alcance, validade ou viabilidade

prática.
Como resultante complementar às atividades de Brainstorming, cita-se a integração

e a sinergia gerada pelo trabalho desenvolvido em grupo.
2.5.5 Espinha de Peixe
O gerenciamento de projetos executado de maneira correta e empenhada garante

um bom desempenho e satisfação, porém, devidos a inúmeros problemas e à
grande complexidade de seu trabalho, identificar as falhas e os pontos onde se pode
melhor passar ser um ponto preponderante de sucesso, dessa forma, é necessária à
aplicação de técnicas e ferramentas de melhorias nos processos, garantia da
qualidade e gestão de projetos, que darão suporte e auxiliarão o gerenciamento de
projetos.
Criado em 1943 por Kaoru Ishikawa, o Diagrama de Causa e Efeito também

conhecido como “Espinha de Peixe” o simplesmente como Diagrama de Ishikawa é
uma “ferramenta” que possui a finalidade de identificar as causas geradoras de
problemas e os efeitos criados. A ferramenta aborda quatro grandes grupos
conforme figura 12 que geram os problemas existentes mão-de-obra, métodos,
materiais e máquinas, ambos começam com a letra “M” para facilitar a aplicação
memorizando os grupos (PALADINI, 1995).
38
Figura 12 – Modelo estrutura do diagrama Espinha de Peixe
Fonte: Adaptado de Mundo Mídia (2021).
Sobre o diagrama de causa-efeito, Oliveira (1995) menciona:
O Diagrama de Causa-Efeito permite identificar, com razoável clareza, a

relação entre o efeito, sob investigação, e suas possíveis causas. A partir
deste ponto, identificam-se as mais prováveis e merecedoras de maior
atenção. A identificação das causas exige a realização de uma sequencia
de perguntas que evidenciam a ligação entre os fatos, normalmente,
retroagindo-se a partir do efeito estudado, da direita (cabeça do peixe) para
a esquerda (espinha) (OLIVEIRA, 1995, p.29).
Para Colenghi (2007, p. 209) o diagrama de causa e efeito pode ser utilizado em
situações onde existe a necessidade de se identificar os problemas, é também
fornecer suporte para a resolução dos mesmos, isso representada em uma forma
gráfica com a forma característica de uma “espinha de peixe”.
O diagrama de Ishikawa não precisa ser utilizado da mesma forma, uma vez que
cada problemática tem suas particularidades e dificuldades, dessa forma, é possível
adaptar o diagrama a cada grau de complexidade.
2.5.6 Folha de Verificação
De acordo com Peinado e Graeml (2007) a folha de verificação é a mais simples das
ferramentas e ela pode ser uma tabela, uma planilha ou até mesmo um formulário.
Seu principal objetivo é facilitar a análise de dados, registrando os dados dos itens a
serem verificados e consequentemente tendo a diminuição de erros e confusões,
39
uma vez que apresenta uma rápida realidade e uma imediata interpretação da
situação.
Paladini (1997) afirma que estas folhas são estruturadas de acordo com as
necessidades de seus usuários, por isso são de fácil elaboração e entendimento,
evitando decisões tomadas por opiniões.
O quadro 1 detalha as várias formas de folhas de verificação e as suas principais

funções.
Quadro 01 - Formas de folhas de verificação.
Formas Descrição
Classifica não conformidades, ações ou eventos em função de tempo,
Classificação
causas ou outra classificação.
Registra a quantidade de ocorrências ou eventos. Pode ser utilizada para
Frequência
levantar rapidamente gráficos de Pareto.
Identificam eventos ou não conformidades em um mapa, desenho ou
Locação
fotografia, permitindo visualização da quantidade e da localização das
(Concentração)
ocorrências.
Utiliza-se de faixas ou caixas de frequência (similarmente aos histogramas)
Distribuição de para agrupar medidas de forma rápida para verificar o perfil de uma
frequências (Escala) distribuição de frequências, onde as ocorrências de uma mesma faixa são
empilhadas para se ter a ideia de um gráfico de distribuição de frequências.
Servem de memória ou para prevenção de erros ou falhas em processos.
Check List
Fonte: Adaptado de Kent (2016).
Definido o plano de ação (5W e 2H), e implantadas as medidas, o próximo passo é

monitorar o processo, registrando dados (coletando informações) na folha de
verificação, da qual apresenta o modelo na Tabela 1. Seu formato é livre, devendo,
porém ser simples, de fácil manuseio e capaz de comparar o efetivo e planejado.
Esta ferramenta, além de favorecer o monitoramento, auxilia a avaliar a eficácia das
ações corretivas adotadas.
Tabela 1 – Representação gráfica da folha de verificação
Folha de verificação – Processo: PRODUÇÃO

Problema: PEÇAS DANIFICADAS Data: 30/03/05
Setor / Turno Nº Peças Danificadas Variação %
Real Plano (R/P)
01/A 03/100 02/100 50%
02/A 01/100 01/100 -
03/A 01/100 02/100 (-)50%
Total Médio 02/100 1,75/100 14%
Fonte: Adaptado de Kent (2016).
40
Fazendo uma análise geral das ferramentas da qualidade apresentadas, pode-se

concluir que as mesmas devem ser utilizadas para a coleta, processamento e
disposição clara das informações. Elas também representam os meios pelos quais
se faz funcionar e implementar na pratica o método PDCA de gerenciamento de
processo.
2.5.7 Os 5 Porquês
Os 5 porquês é uma técnica utilizada para determinação de causas-raiz, onde

simplesmente se pergunta: Por que?. Desta forma, pretende-se entender qual a
razão de um determinado evento, cinco vezes consecutivas, onde cada resposta
torna-se a base para o próximo questionamento, com o objetivo de se chegar à
causa-raiz de uma determinado ocorrência ou problema (MORAES NETO, 2017).
De acordo com Moraes Neto (2017), cinco (5) é apenas um referencial prático, onde
a causa-raiz pode ser alcançada com um número maior ou menor de
questionamentos, dependendo da complexidade ou da profundidade a que se
pretende chegar para se solucionar a questão.
A análise, também conhecida como “Por que - Por que”, tem início com o problema
definido e a pergunta por que o problema ocorreu. Identificam-se as maiores causas
da ocorrência do problema e para estas ocorrências pergunta-se por que ocorreram,
e assim sucessivamente. Esse procedimento continua até que uma causa pareça
suficientemente autocontida (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
O método “5 porquês” (Figura 13) é uma abordagem científica para se chegar à

causa raiz de um problema, utilizada primeiramente pela Toyota no seu sistema de
produção (MORAES NETO, 2017).
41
Figura 13 – Exemplo Técnica 5 porquês
Fonte: Nascimento (2015).
É uma técnica muito utilizada também na análise de acidentes, e é de grande

utilidade pratica no chão–de-fábrica, para se organizar e dirigir o raciocínio, onde
muitas vezes o tempo disponível para obtenção de respostas para tomadas de
decisão é muito curto.
Confirmando esta disposição, Terner (2008) afirma que esta metodologia é

importante para análises de causas-raiz de problemas, pois permite que se separem
as causas dos efeitos através de questionamentos sucessivos, contribuindo para
que se chegue à causa-raiz de um problema ou situação.
42
2.6 QUADRO TEÓRICO PESQUISAS ANTERIORES
No Quadro 02 evidenciamos algumas pesquisas anteriores sobre a implementação

da gestão de manutenção em empresas.
Quadro 02 – Pesquisas anteriores sobre implementação da gestão de manutenção
(Continua)
Autor / Ano Objetivo Resultado Conclusão
Campos; Descrever os Uma atenção especial Concluiu-se a necessidade de
Belhot (1994) problemas e os deve ser dada ao implementar um melhor
desafios processo de manutenção, planejamento da manutenção; o
enfrentados pelo para que a uso da manutenção produtiva
setor de operacionalização de sua total (TPM), visando a
manutenção, nas finalidade primeira, ou implementação de programas de
empresas que seja, realizar transportes, treinamento e capacitação
operam frotas de seja atendida plenamente adequados para a gerência de
veículos. em todos os seus manutenção e para a mão-de-
aspectos. Para que esse obra envolvida com as tarefas
atendimento seja pleno, da manutenção; estudo e
livre de empecilhos, a implantação de redução de
função manutenção deve custos; planejamento de
estar atuando dentro de compras e dimensionamento
padrões garantidos de dos estoques de componentes
qualidade e sobressalentes; aplicação de
produtividade. recursos de informática e
sistemas de informação;
aplicação de SAD e, por fim, a
busca equilibrada da
terceirização.
Sá Júnior et Comprovar a As principais mudanças A manutenção é uma atividade
al. (2015) eficiência da notadas são a redução do de suma importância que tem
Gestão da número de manutenções, grande impacto nos resultados
Manutenção, no melhora na proporção financeiros das empresas e que,
intuito reduzir o “Corretivas x como toda atividade vital, é
número de horas Preventivas”, redução do necessário que haja uma gestão
paradas de uma tempo de manutenção e a eficiente da mesma.
empresa, visto que redução do tempo de Demonstrou ainda como um
tal atividade afeta máquinas paradas, que Sistema de Gestão da
de forma direta a era o objetivo principal do Manutenção pode melhorar a
disponibilidade dos estudo. A redução total organização, os processos de
ativos mensurada no período foi manutenção da empresa,
de 3,69%, o que pode ser otimizar seus recursos e diminuir
considerado substancial os custos. Sem uma Gestão
devido ao tempo limitado eficiente da Manutenção a
para implementação das empresa fica sem controle dos
mudanças. seus gastos e de suas
atividades de manutenção e
surge então o excesso de
corretivas decorrente da falta de
planejamento. Com isso perde-
se muito tempo com máquina
parada e, consequentemente,
há uma diminuição de sua
produtividade e lucratividade.
43
Quadro 02 – Pesquisas anteriores sobre implementação da gestão de manutenção
(Conclusão)
Freiberger Implantar uma Para agilizar o processo Com a gestão de manutenção
(2017) gestão da de controle e realizar uma na torrefação de café houve
manutenção na gestão sem NVA uma redução nas manutenções
torrefação de café (atividades que não corretivas, sendo estas voltadas
de uma empresa agregam valor), foi às manutenções preventivas e
do ramo cafeeiro desenvolvida uma preditivas. A partir da análise
de Maringá planilha automatizada preditiva, foi possível mensurar
para a auto elaboração de a situação atual dos
indicadores. O software equipamentos, por meio do
utilizado no controle foi o controle da evolução de
Excel, devido sua fácil problemas identificados, bem
utilização e acesso. Na como a partir das inspeções
planilha de registro de periódicas feitas nos
parada dos equipamentos equipamentos. foi possível
foram inseridas fórmulas verificar e antecipar as falhas,
para realizar o cálculo da garantindo uma intervenção de
disponibilidade, do índice forma planejada que ocorra no
de parada técnicas e da momento adequado.
duração das paradas,
discriminando a descrição
de cada parada.
Ribas; Alves Implementar Houve uma melhora na Concluiu-se que as ferramentas
(2020) melhorias na organização do ambiente utilizadas são capazes de
política de gestão de trabalho, promover melhorias nos
da manutenção de estabelecimento de processos de gestão de
uma empresa rotinas específicas para manutenção desta empresa,
terceirizada de análises de falhas dos utilizando-se de recursos
movimentação de equipamentos e melhora humanos e materiais já
cargas nos índices de gestão de disponíveis.
mão de obra disponível
na empresa, superando a
meta de 80% de
aderência nos meses de
agosto e setembro de
2020.
44
3 MATERIAIS E MÉTODOS
Este capítulo objetiva a apresentação dos materiais e métodos a serem aplicados

para que este estudo se torne concreto. Assim, demonstra-se o tipo de pesquisa e
em seguida os materiais e metodologia utilizados.
Este trabalho se dá através da pesquisa-ação como estratégia de estudo. A

pesquisa-ação se define como um processo que participa da teoria e ação para
incluir o conhecimento científico juntamente com o organizacional que existe no
contexto atual, abordando os problemas reais da empresa em conjunto com os
participantes do sistema investigado (MIGUEL et al., 2012).
A abordagem da pesquisa se dará de forma qualitativa, através de acurácia de

conteúdo, buscando através da avaliação alcançar os objetivos propostos ao estudo
(GIL, 2010).
Em concordância com os objetivos da Pesquisa-Ação, como afirma Thiollent (2005),

este estudo se encaixa de acordo com o objetivo prático, dado o foco na
contribuição para melhoria equacional do problema estudado de maneira central na
pesquisa, apontando possíveis soluções e ações que correspondem a estas
soluções para colaborar com o agente, ou seja, com o quadro de funcionários da
organização, em sua ação transformadora da situação, e quanto ao objetivo do
conhecimento, se dá na obtenção de informações que não seriam de fácil acesso
através de outros métodos, elevando o conhecimento de determinadas situações.
Para realização da Pesquisa-Ação o autor deste estudo, sócio gerente da empresa,

esteve em campo acompanhando toda a implementação dos processos que foram
propostos, a fim de validar a execução.
Assim, para a execução da pesquisa e implementação da gestão da qualidade na

organização, pode-se resumir o uso da metodologia da seguinte forma:
45
- Identificação dos problemas atuais por meio de check list e de um relatório de

anomalias cuja apresentação será responsabilidade da organização, com a
apresentação de possíveis ações que possam corrigir os processos;
- Definição de um plano de ação.
- Aplicação das ferramentas de qualidade;
- Implementação da gestão.
A seguir, o Quadro 03 a seguir torna evidentes cada uma das fases da pesquisa,
com a descrição das ferramentas aplicadas para implementação na organização.
Quadro 03 – Detalhamento das fases da pesquisa ação
Etapa Detalhamento
Definição do contexto e propósito. Nesta fase se define o tema da pesquisa, dado o diagnóstico
Conhecer como funciona o da situação e a determinação dos principais interessados, a
processo. fase é conduzida em conjunto com a empresa, focando no
objetivo de solucionar ou colaborar com melhorias de um
problema nela existente.
Revisão Bibliográfica Nesta fase ocorre a coleta de dados em livros, artigos
científicos, dissertações e teses, bem como publicações
gerais, que ficam disponíveis sobre o assunto ao qual se
destina o estudo, formando assim os princípios que embasam
a teoria da ideia do trabalho.
Definir unidade de análise e Nesta fase ocorre a determinação do método utilizado para
técnicas de coleta de dados executar o desenvolvimento do estudo, considerando a
pesquisa-ação de abordagem qualitativa como sendo capaz de
responder aos objetivos propostos. Será feito um check list e
relatório de anomalias em conjunto com o representante da
organização, identificando os problemas atuais inerentes à
gestão da qualidade, para que se possa apresentar possíveis
ações corretivas.
Análise dos dados e definição do Nesta fase ocorrerá a análise dos dados coletados por meio do
plano de ação check list e relatório de anomalias, e a elaboração do plano de
ação com ações resolutivas para a problemática da
organização. O plano de ação será apresentado no estudo
considerando o uso das ferramentas da qualidade
mencionadas no referencial teórico.
Implementar ações Nesta fase ocorrerá a implementação em conjunto com a
empresa, do plano de ação proposto com foco em alcançar os
objetivos da pesquisa.
Avaliação do resultado e Haverá a avaliação dos resultados e a redação do relatório
relatório/TCC para a empresa e a Instituição de Ensino em forma de TCC,
levando em conta as abordagens teóricas e práticas deste
estudo.
Fonte: Adaptado de Miguel et al. (2012).
46
Neste estudo, o planejamento segue o modelo de pesquisa-ação conforme orientado

por Miguel et al. (2012) que foi seguido e ajustado às etapas e ações necessárias
para sua estruturação.
A primeira etapa é composta pela definição do contexto e propósito através da

necessidade de uma organização executar a locação de equipamentos para
prestação de serviços de terraplanagem com o objetivo de implementar uma gestão
focada na qualidade.
Logo após, houve a definição da estrutura conceitual-teórica, embasada nas

pesquisas na área de gestão e controle da qualidade, da rotina e ferramentas da
qualidade.
Já na terceira etapa, juntamente com a organização, realizar-se-á a coleta de dados

para que se conheça o funcionamento da empresa possibilitando elaborar o molde
do processo, através da identificação de pontos de melhoria.
Em seguida, o plano de ação será apresentado, cuja elaboração será com base na
aplicação das ferramentas de qualidade/gerenciais como uma maneira de
implementação da gestão da qualidade na organização.
Finalmente, os resultados obtidos serão apresentados.

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5 CONCLUSÃO
Antes de evidenciar as melhorias dos processos aplicados na empresa é válido

mencionar as dificuldades encontradas para se chegar à conclusão deste Trabalho
de Conclusão de Curso. Portanto, ao inicia-lo tivemos problemas de adequação ao
tema, uma vez que era notória a existência de um problema na empresa, no entanto
não sabia identificar ao certo se o mesmo se tratava de gestão da qualidade, gestão
da rotina, padronização de processo ou gestão da manutenção.
Posteriormente, ao definir o objetivo principal deste trabalho como implementar a

padronização dos controles de gestão de manutenção de uma empresa de locação
de equipamentos de terraplenagem, a dificuldade foi realizar de fato esta
implementação para testar a eficácia das ações. Isto porque a equipe tinha um
pouco de bloqueio em relação a preencher os formulários de controle diários
elaborados para acompanhamento dos processos de manutenção.
No entanto, ao conseguir mostrar para a equipe a importância das ações

implementadas para qualidade do trabalho de todos, foi possível evidenciar as
conclusões a que chegamos abaixo.
Assim, a partir da verificação da eficácia das ações realizadas, algumas das

medidas elaboradas no plano 5W2H foram definidas como padrão nos processos de
manutenção da empresa. Considera-se que com os resultados obtidos com a
motoniveladora, será possível expandir o método de controle de manutenção para
os demais equipamentos, sendo uma forma de proporcionar melhorias produtivas
para as demais máquinas.
O gerente e/ou sócio responsável passará a realizar acompanhamento diário com os

operadores das máquinas através de reuniões e treinamentos, colocando-os a par
da importância das modificações realizadas e da implementação dos processos.
Os formulários criados serão inclusos no sistema da empresa. A padronização do

processo de manutenção da Motoniveladora foi eficiente e a empresa pretende
expandir os processos para os demais equipamentos.
73
Portanto, a implementação do Procedimento Operacional Padrão (POP) trouxe

melhorias significativas ao processo de manutenção do equipamento estudado,
principalmente pelo fato de ter se visualizado uma ocorrência menor no último mês
de análise deste estudo.
A partir do discernimento desta pesquisa-ação pode-se considera ser possível a

implementação do controle realizado em outras empresas. Desta forma ser possível
mensurar o gasto do setor de manutenção, bem como a programação da
manutenção preventiva e melhor controle do setor.
Sugere-se realização de pesquisas futuras e aplicação da implementação proposta

neste estudo em outras empresas de locação de equipamentos, seja maquinas,
caminhões, automóveis etc.
74
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78
ANEXO A - FORMULÁRIO DIÁRIO DE OCORRÊNCIA ADMINISTRATIVA
Diário de Ocorrência Administrativa
Equipamento: __________________________
Data saída do pátio: _____________________
Data retorno: __________________________
Empresa locatária: ______________________
Responsável: __________________________
Data Ocorrência Providência tomada

79
ANEXO B – FORMULÁRIO DIÁRIO HISTÓRICO / OCORRÊNCIAS DE

MANUTENÇÃO
Controle diário de ocorrência de manutenção
Equipamento: __________________________
Data retorno: __________________________
Operador responsável: ___________________
Quem Tempo que

Data O que aconteceu? O que foi feito?
fez? ficou parado
80
ANEXO C – FORMULÁRIO DE CONTROLE DE CUSTO DE OCORRÊNCIAS DE

MANUTENÇÃO
Controle de Custo / Ocorrências de Manutenção
Equipamento: __________________________
Data retorno: __________________________
Responsável: __________________________
Custo da solução /
Data Ocorrência Providência
tempo para solução
81
ANEXO D – FORMULÁRIO DE ACOMPANHAMENTO DIÁRIO DE MANUTENÇÃO

PREVENTIVA
Acompanhamento diário de manutenção preventiva
Equipamento: __________________________
Data retorno: __________________________
Responsável: __________________________
FORMULÁRIO
CHECK-LIST DIÁRIO PARA ACOMPANHAMENTO DA MÁQUINA
Descrição Sim Não
Conferir nível óleo do moto
Conferir nível óleo transmissão
Conferir nível óleo hidráulico
Conferir nível agua radiador
Conferir calibragem dos pneus
Conferir estado de conservação dos pneus
Conferir se a algum tipo de vazamento (se sim, qual?)
Conferir se a algum ruído fora do convencional
Conferir se há alguma danificação de lanternagem que não
havia na última averiguação (se sim passar para superior)
FICHA DE VERIFICAÇÃO DE INSPEÇÃO DE VEÍCULO
Data Placa Operador Conferência Responsável
Veículo Realizada
Observações:
Considerações Finais:
Responsável pelo preenchimento:
Local e data:
Nome e assinatura:
82
ANEXO E - POP DIÁRIO DE OCORRÊNCIA ADMINISTRATIVA
Descrição
Procedimento de como preencher diário de ocorrência administrativa.
Objetivos
Identificar ocorrências, pontos falhos, melhorias, sugestões, visando melhorar os processos
administrativos da empresa.
Responsabilidades e Autoridades
Gerente/sócio: realizar treinamento para preenchimento do diário de ocorrência administrativa.
Auxiliar Administrativo: realizar o preenchimento da ficha de acompanhamento.
Pré-requisitos
 Controle diário do setor
Materiais e Recursos
Formulário de diário de ocorrência administrativa.
Descrição de tarefas:
Para realizar a padronização dos processos da empresa, criou-se um formulário de ocorrências
administrativas com a finalidade de pontuar os acontecimentos diários mais importantes e assim
facilitar a comunicação entre os setores. Acredita-se que desta forma as providências resolutivas
poderão ser tomadas de maneira mais eficiente.
O preenchimento do formulário deve ser feito da seguinte forma:
 O responsável pelo setor administrativo da empresa irá apontar no diário de ocorrência as
principais ocorrências, pontos falhos, melhorias, sugestões, em especial no que se refere a
manutenção da empresa como cotação de valores de peças, entre outros.
 No formulário deve constar data da ocorrência, o tipo de ocorrência com sua descrição e a
providência tomada.
Vale pontuar que o gerente e/ou sócio da empresa deverá treinar todos do setor para o
preenchimento correto do formulário, bem como realizar o acompanhamento diário para assegurar
que o procedimento está sendo cumprido.
Histórico de alteração do POP

Nº Data Descrição Validado por
83
ANEXO F - POP – CONTROLE DIÁRIO DE OCORRÊNCIA DE MANUTENÇÃO
Descrição
Procedimento de como preencher diário de ocorrência manutenção.
Objetivos
Identificar ocorrências de manutenção nos equipamentos, sendo pontuado o que aconteceu, a
providência tomada, quem foi responsável pelo acompanhamento ou reparo, e o tempo que o
equipamento precisou ficar parado.
Gerente/sócio: realizar treinamento para preenchimento do diário de ocorrência administrativa.
Operador: realizar o preenchimento da ficha de acompanhamento.
Pré-requisitos
 Controle diário da manutenção.
Formulário de diário de ocorrência de manutenção.
Para realizar a padronização dos processos de manutenção da empresa, criou-se um
formulário de ocorrências de manutenção com a finalidade de pontuar os acontecimentos
diários que causam dano na máquina e fazem com que a mesma fique parada fora de
operação. Acredita-se que desta forma as providências resolutivas poderão ser tomadas de
maneira mais eficiente.

 O operador responsável irá apontar no formulário as principais ocorrências de
manutenção, sendo pontuado o que aconteceu, a providência tomada, quem foi responsável
pelo acompanhamento ou reparo, e o tempo que o equipamento precisou ficar parado.
 No formulário deve constar data da ocorrência, o que aconteceu, o que foi feito, quem
fez e o tempo que o equipamento ficou parado.
preenchimento correto do formulário, bem como realizar o acompanhamento diário para
assegurar que o procedimento está sendo cumprido.

84
ANEXO G - POP – CONTROLE DE CUSTO DE OCORRÊNCIAS DE

MANUTENÇÃO
Descrição
Procedimento de como preencher o histórico diário de ocorrências de manutenção.
Objetivos
Identificar pontos falhos, para poder agir antes da falha, assim diminuindo os custos de
manutenção e aumentando o faturamento.
Gerente/sócio: realizar treinamento para preenchimento da ficha de controle de custo de
ocorrência de manutenção.
Responsável manutenção ou administrativo: realizar o preenchimento da ficha de
acompanhamento.
Pré-requisitos
 Manutenção preventiva
 Controle custo de manutenção
Formulário de controle de custos de ocorrências de manutenção.
Para realizar a padronização dos processos de manutenção da empresa, criou-se um
formulário de custos de ocorrências de manutenção com a finalidade de pontuar os
acontecimentos diários que causam dano na máquina e fazem com que a mesma fique parada
fora de operação. Acredita-se que desta forma as providências resolutivas poderão ser
tomadas de maneira mais eficiente.

 O responsável pela manutenção ou administrativo irá apontar no formulário as
principais ocorrências de manutenção, sendo pontuado a providência tomada e o custo da
solução e tempo para resolução do problema.
 No formulário deve constar data da ocorrência, o que aconteceu, providência, custo da
manutenção e tempo para solução.
preenchimento correto do formulário, bem como realizar o acompanhamento diário para
assegurar que o procedimento está sendo cumprido.

85
ANEXO H - POP – ACOMPANHAMENTO DIÁRIO DE MANUTENÇÃO

PREVENTIVA
Descrição
Procedimento de como preencher a ficha de acompanhamento diário para uso da
Motoniveladora.
Objetivos
Identificar pontos falhos, para poder agir antes da falha, assim diminuindo os custos de
manutenção e aumentando o faturamento.
Responsável manutenção: realizar treinamento para preenchimento da ficha de
acompanhamento diário do equipamento.
Operadores: realizar o preenchimento da ficha de acompanhamento.
Pré-requisitos
 Manutenção preventiva
 Controle diário de manutenção
Formulário de check-list diário para acompanhamento da máquina e ficha de inspeção de
veículo.
Para realizar a manutenção preventiva dos equipamentos, será necessário acompanhamento
diário das máquinas. Para tal, criou-se formulário padrão de check-list diário para
acompanhamento da máquina.
 O operador deverá, diariamente, realizar verificação da máquina conferindo todos os
itens constantes no check-list;
 Marcar nas colunas correspondentes a SIM ou NÃO a conferência do item
determinado;
 Apontar na ficha de verificação de inspeção do veículo, diariamente, a data, placa,
nome do operador, Ok de conferência e assinar no campo de responsável;
 No campo observação deverá ser apontado situações importantes em relação a
manutenção preventiva da máquina que devam ser levadas em consideração como, por
exemplo, necessidade de aquisição de peças;
 Mensalmente, no campo de considerações finais, deverá ser feito uma descrição geral
do operador da situação da máquina;
 A ficha deve ser datada e assinado pelo operador responsável.
Vale pontuar que o responsável pela manutenção irá realizar o acompanhamento diário para
assegurar que o procedimento está sendo cumprido e, mensalmente, fará um levantamento
dos principais problemas apontados para que sejam tomadas as devidas providências de
manutenção preventiva da máquina.

86
PAGINA SUPRIMIDA
87
PAGINA SUPRIMIDA
88
PAGINA SUPRIMIDA
89
PAGINA SUPRIMIDA
90
PAGINA SUPRIMIDA

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INSTITUTO FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO

GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

EDWISLEY ROCHA CAMPOS

GESTÃO DA MANUTENÇÃO: IMPLEMENTAÇÃO EM UMA EMPRESA DE

GESTÃO DA MANUTENÇÃO: IMPLEMENTAÇÃO EM UMA EMPRESA DE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Orientadora: Prof. Drª Cintia Tavares do Carmo

GESTÃO DA MANUTENÇÃO: IMPLEMENTAÇÃO EM UMA EMPRESA DE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Aprovado em 07 abril de 2022

Drª. Cintia Tavares do Carmo

Dr. Rodrigo Loureiro Medeiros

Instituto Federal do Espirito Santo

Drª. Andromeda Goretti de Menezes Campos

Instituto Federal do Espirito Santo

C198g Campos, Edwisley Rocha.

GESTÃO DA MANUTENÇÃO: IMPLEMENTAÇÃO EM UMA EMPRESA DE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Aprovado em 07 abril de 2022

Drª. Cintia Tavares do Carmo

Dr. Rodrigo Loureiro Medeiros

Instituto Federal do Espirito Santo

Drª. Andromeda Goretti de Menezes Campos

Instituto Federal do Espirito Santo

APRESENTAÇÃO Nº 18/2022 - CAR-CCEP (11.02.19.01.08.03.10)

(Nº do Protocolo: NÃO PROTOCOLADO)

(Assinado digitalmente em 15/08/2022 10:46 ) (Assinado digitalmente em 24/08/2022 15:34 )

(Assinado digitalmente em 15/08/2022 14:12 )

Para verificar a autenticidade deste documento entre em https://sipac.ifes.edu.br/documentos/ informando seu

Aos professores do curso Engenharia de Produção do Instituto Federal do Espírito

Aos colegas de curso, pela amizade e companheirismo.

O objetivo deste trabalho foi implementar a padronização dos controles de gestão

Palavras-chave: Gerenciamento e Controle da Rotina. Gestão da Manutenção.

Keywords: Routine Management and Control. Maintenance Management. Quality.

Neste capítulo tem-se como objetivo a apresentação da problemática do estudo, os

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Com as inúmeras transformações que acontecem e a elevação da concorrência, as

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O foco do problema é a gestão da qualidade inserida nas contribuições da ABEPRO

Neste cenário, este Trabalho de Conclusão de Curso pretende responder a seguinte

O que motiva a realização deste estudo no tema proposto é a justificativa da

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Objetivos específicos são:

- Identificar os problemas atuais;

- Definir um plano de ação;

- Implementar a padronização dos controles de gestão manutenção.

1.4 ORGANIZAÇÂO DO TRABALHO

Assim, resumidamente, este estudo está organizado da seguinte forma:

A partir do segundo capítulo apresenta-se uma revisão bibliográfica sobre o tema e a

No terceiro capítulo, tem-se a apresentação dos procedimentos e métodos aplicados

No quarto capítulo, apresenta os resultados e análise dos dados de todo o processo

Por fim, no quinto e último capítulo apresenta a conclusão.

Neste tópico será apresentada a revisão da literatura encontrada sobre os temas

2.1 GESTÃO DA MANUTENÇÃO

A manutenção serve para o aperfeiçoamento quanto à disponibilidade da planta,

Segundo Moraes (2014), explica que nenhuma instalação, equipamento ou maquina

Cabe à manutenção zelar pela conservação da organização, principalmente de

De acordo com os autores Fusco e Sacomano (2017) pode-se afirmar que a