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O que faz um líder?

por Daniel Goleman

Revisão de negócios de Harvard Reimprimir 98606

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QI e habilidades técnicas são importantes, mas emocionais

inteligência é a condição sine qua non da liderança.

O que faz
um líder?
por Daniel Goleman

E muito empresário

conhece uma história sobre um homem altamente inteligente e altamente

executivo qualificado que foi promovido a uma posição de
liderança apenas para fracassar no trabalho. E eles também
conheço uma história sobre alguém com sólidos – mas não
extraordinário – habilidades intelectuais e técnicas
habilidades que foi promovido para uma posição semelhante
e então disparou.
Tais anedotas apoiam a crença generalizada
que identificar indivíduos com as “coisas certas”
ser líderes é mais arte do que ciência. Afinal, o
os estilos pessoais de líderes excelentes variam: alguns
líderes são moderados e analíticos; outros gritam seus
manifestos do topo das montanhas. E assim como
importante, situações diferentes exigem diferentes

Daniel Goleman é autor de Inteligência Emocional (Ban-tam, 1995) e

Trabalhando com Inteligência Emocional (Bantam,
1998). Ele é co-presidente do Consórcio para Pesquisa em
Inteligência Emocional nas Organizações, baseada na Escola de Pós-
Graduação em Ciências Aplicadas e Profissionais da Rut-gers University.
Psicologia em Piscataway, Nova Jersey. Ele pode ser contatado em
Goleman@javanet.com.

obra de arte de Craig Frazier Copyright © 1998 do Presidente e Fellows do Harvard College. Todos os direitos reservados.
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o que faz um líder?

tipos de liderança. A maioria das fusões precisa de uma análise sensível habilidades como raciocínio analítico; e competências que
negociador no comando, enquanto muitas reviravoltas demonstram inteligência emocional, como
exigem uma autoridade mais enérgica. a capacidade de trabalhar com outras pessoas e a eficácia em
Descobri, no entanto, que o método mais eficaz a mudança de liderança.
líderes são semelhantes em um aspecto crucial: todos eles têm um Para criar alguns dos modelos de competências, os psicólogos
alto grau do que veio a ser conhecido como inteligência emocional. pediram aos gestores seniores das empresas
Não é aquele QI e técnico identificar as capacidades que caracterizavam os líderes mais
habilidades são irrelevantes. Eles importam, mas principalmente como destacados da organização. Para criar outros
“capacidades limite”; isto é, são os requisitos básicos para cargos modelos, os psicólogos usaram critérios objetivos
executivos. Mas o meu como a lucratividade de uma divisão para diferenciar o
pesquisa, juntamente com outros estudos recentes, claramente os melhores desempenhos em níveis seniores dentro de suas
mostra que a inteligência emocional é a condição sine qua organizações em relação aos médios. Esses indivíduos
não de liderança. Sem isso, um foram então extensivamente entrevistados
pessoa pode ter o melhor treinamento
no mundo, uma mente incisiva e analítica
Líderes e testados, e suas capacidades
foram comparados. Este processo resultou
e um suprimento infinito na criação de listas de
de ideias inteligentes, mas ele ainda não eficazes são iguais ingredientes para altamente eficaz
faça um grande líder. líderes. As listas variavam em comprimento
No decorrer do ano passado, em um momento crucial de 7 a 15 itens e incluídos
meus colegas e eu nos concentramos ingredientes como iniciativa e
sobre como a inteligência emocional visão estratégica.
opera no trabalho. Examinamos a relação maneira: todos eles Quando analisei todos esses dados,
entre encontrei resultados dramáticos. Ser
inteligência emocional e desempenho tem uma alta claro, o intelecto era um impulsionador do
eficaz, especialmente em desempenho excepcional. Cognitivo
líderes. E temos observado
como a inteligência emocional
grau de habilidades como pensamento amplo e
visão de longo prazo foram
se mostra no trabalho. Como pode
você diz se alguém está chapado
inteligencia particularmente importante. Mas quando
Eu calculei a proporção de técnicos
inteligência emocional, por exemplo, e habilidades, QI e inteligência emocional
como você pode reconhecê-la emocional. como ingredientes de excelente
em voce? Na sequência desempenho, a inteligência emocional
páginas, exploraremos essas questões, considerando cada uma mostrou-se duas vezes mais importante que as demais
os componentes da inteligência emocional – autoconsciência, para empregos em todos os níveis.

autorregulação, motivação, empatia, Além disso, minha análise mostrou que

e habilidade social – por sua vez.
Avaliando Inteligência Emocional
A maioria das grandes empresas hoje emprega profissionais treinados
psicólogos para desenvolver o que é conhecido como “modelos
de competência” para ajudá-los a identificar, treinar e promover
prováveis estrelas no firmamento da liderança. Os psicólogos
também desenvolveram
tais modelos para cargos de nível inferior. E nos últimos anos,
analisei modelos de competências
de 188 empresas, a maioria das quais eram grandes e
global e incluía empresas como Lucent Technologies, British
Airways e Credit Suisse.
Ao realizar este trabalho, meu objetivo foi determinar quais
capacidades pessoais impulsionaram um desempenho excepcional
dentro dessas organizações,
e até que ponto o fizeram. Agrupei as capacidades em três
categorias: habilidades puramente técnicas
como contabilidade e planejamento de negócios; cognitivo
a inteligência desempenhou um papel cada vez mais importante
nos níveis mais altos da empresa, onde as diferenças nas
competências técnicas são de importância insignificante. Em
outras palavras, quanto mais alta a classificação de uma pessoa
considerada uma estrela, mais
capacidades de inteligência emocional apareceram como
a razão de sua eficácia. Quando comparei os melhores
desempenhos com os médios em seniores
posições de liderança, quase 90% da diferença
em seus perfis foi atribuída a fatores de inteligência emocional e
não a habilidades cognitivas.
Outros pesquisadores confirmaram que o emocional
inteligência não apenas distingue excelentes
líderes, mas também pode estar ligada a um forte desempenho.
As descobertas do falecido David McClelland,
o renomado pesquisador em comportamento humano e
organizacional, são um bom exemplo. Em um estudo de 1996
de uma empresa global de alimentos e bebidas, McClelland
descobriram que quando os gerentes seniores tinham uma situação crítica
massa de capacidades de inteligência emocional, suas

94 revisão de negócios de Harvard , novembro a dezembro de 1998

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o que faz um líder?

Os cinco componentes da inteligência emocional no trabalho

Definição Marcas

Autoconsciência a capacidade de reconhecer e compreender auto confiança

seus humores, emoções e impulsos, bem
como seus efeitos sobre os outros autoavaliação realista

senso de humor autodepreciativo

Auto-regulação a capacidade de controlar ou confiabilidade e integridade

redirecionar impulsos e humores perturbadores
conforto com ambiguidade
a propensão de suspender o julgamento –
pensar antes de agir abertura para mudar

Motivação paixão por trabalhar por motivos que vão forte impulso para alcançar
além de dinheiro ou status
otimismo, mesmo diante do fracasso
uma propensão para perseguir objetivos
com energia e persistência compromisso organizacional

Empatia a capacidade de compreender a composição expertise na construção e retenção de

emocional de outras pessoas talentos

habilidade em tratar as pessoas de acordo sensibilidade transcultural

com suas reações emocionais
atendimento a clientes e consumidores

Habilidade social proficiência em gerenciamento de eficácia em liderar mudanças

relacionamentos e construção de redes
persuasão
capacidade de encontrar pontos em comum e
construir relacionamento expertise na construção e liderança de equipes

as divisões superaram as metas de ganhos anuais em 20%.
Entretanto, os líderes de divisão sem essa massa crítica
tiveram um desempenho inferior quase na mesma proporção.
Curiosamente, as conclusões de McClelland foram tão
verdadeiras nas divisões da empresa nos EUA como nas
suas divisões na Ásia e na Europa.
Em suma, os números começam a contar-nos uma
história convincente sobre a ligação entre o sucesso de
uma empresa e a inteligência emocional dos seus líderes.
E, igualmente importante, a investigação também demonstra
que as pessoas podem, se tomarem a iniciativa
abordagem correta, desenvolvam sua inteligência
emocional. (Veja a inserção “A inteligência emocional pode
ser aprendida?”)
Autoconsciência
A autoconsciência é o primeiro componente da inteligência
emocional – o que faz sentido quando se considera que o
oráculo de Delfos deu o conselho para “conhecer a si
mesmo” há milhares de anos. Autoconsciência significa ter
uma compreensão profunda de si mesmo

revisão de negócios de Harvard , novembro a dezembro de 1998 95

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o que faz um líder?
emoções, forças, fraquezas, necessidades e impulsos.
Pessoas com forte autoconsciência não são excessivamente críticas
nem excessivamente esperançosas. Pelo contrário, são honestos –
consigo próprios e com os outros.
As pessoas que têm um alto grau de autoconsciência reconhecem
como seus sentimentos as afetam, a outras pessoas e ao seu
desempenho no trabalho. Assim, uma pessoa autoconsciente, que
sabe que prazos apertados revelam o que há de pior nela, planeja seu
tempo com cuidado e realiza seu trabalho com bastante antecedência.
Outra pessoa com grande autoconsciência poderá trabalhar com um
cliente exigente. Ela compreenderá o impacto do cliente em seu humor
e as razões mais profundas de sua frustração. “As suas exigências
triviais afastam-nos do trabalho real que precisa de ser feito”, poderá
explicar. E ela dará um passo além e transformará sua raiva em algo
construtivo.
Candidatos
autoconscientes
A autoconsciência se estende à
compreensão que uma pessoa tem de seus serão francos
valores e objetivos. Alguém altamente
autoconsciente sabe para onde está indo e
por quê; assim, por exemplo, ele será capaz
ao admitir o
de ser firme ao recusar uma oferta de
emprego que seja financeiramente tentadora,
fracasso – e muitas
mas que não se enquadre nos seus princípios
ou objetivos de longo prazo. Uma pessoa que vezes contarão
não tem autoconsciência está apta a tomar
decisões que provocam turbulência interna suas histórias
ao pisar em valores enterrados. “O dinheiro
parecia bom, então assinei”, alguém pode
dizer depois de dois anos de emprego, “mas
com um sorriso.sala,
o trabalho significa tão pouco para mim que
fico constantemente entediado”. As decisões das pessoas
autoconscientes combinam-se com os seus valores; consequentemente,
muitas vezes consideram o trabalho energizante.
Como reconhecer a autoconsciência? Em primeiro lugar, mostra-
se como franqueza e capacidade de avaliar-se de forma realista.
Pessoas com elevada autoconsciência são capazes de falar de forma
precisa e aberta – embora não necessariamente de forma efusiva ou
confessional – sobre as suas emoções e o impacto que têm no seu
trabalho. Por exemplo, uma gerente que conheço estava cética em
relação a um novo serviço de personal shopper que sua empresa,
uma grande rede de lojas de departamentos, estava prestes a lançar.
Sem pedir ajuda à sua equipe ou ao seu chefe, ela deu-lhes uma
explicação: “É difícil para mim apoiar a implementação deste serviço”,
ela admitiu, “porque eu realmente queria dirigir o projeto, mas não
estava selecionado.
Tenha paciência enquanto eu lido com isso. O gerente realmente
examinou os sentimentos dela; uma semana depois, ela estava
apoiando totalmente o projeto.
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Esse autoconhecimento muitas vezes se manifesta no processo de
contratação. Peça a um candidato que descreva uma ocasião em que
se deixou levar pelos seus sentimentos e fez algo de que se
arrependeu mais tarde. Candidatos autoconscientes serão francos ao
admitir o fracasso – e muitas vezes contarão suas histórias com um
sorriso. Uma das marcas da autoconsciência é um senso de humor
autodepreciativo.
A autoconsciência também pode ser identificada durante as
avaliações de desempenho. Pessoas autoconscientes conhecem – e
sentem-se à vontade para falar sobre – as suas limitações e pontos
fortes, e muitas vezes demonstram sede de críticas construtivas. Por
outro lado, as pessoas com baixa autoconsciência interpretam a
mensagem de que precisam melhorar como uma ameaça ou um sinal
de fracasso.
Pessoas autoconscientes também podem
ser reconhecidas pela sua autoconfiança.
Eles têm uma compreensão firme de suas
capacidades e são menos propensos a
fracassar, por exemplo, sobrecarregando
demais as atribuições. Eles também sabem
quando pedir ajuda. E os riscos que assumem
no trabalho são calculados. Eles não pedirão
um desafio que sabem que não podem
enfrentar sozinhos. Eles vão usar seus pontos
fortes.
Considere as ações de uma funcionária
de nível médio que foi convidada para
participar de uma reunião estratégica com os
principais executivos de sua empresa.
Embora ela fosse a pessoa mais nova na
ela não ficou ali sentada em silêncio,
ouvindo em silêncio espantado ou com medo.
Ela sabia que tinha uma lógica clara e a habilidade de apresentar
ideias de forma persuasiva, e ofereceu sugestões convincentes sobre
a estratégia da empresa. Ao mesmo tempo, sua autoconsciência a
impediu de vagar por territórios onde ela sabia que era fraca.
Apesar do valor de ter pessoas autoconscientes no local de
trabalho, minha pesquisa indica que os executivos seniores nem
sempre dão à autoconsciência o crédito que ela merece quando
procuram líderes em potencial.
Muitos executivos confundem franqueza sobre sentimentos com
“covardia” e deixam de dar o devido respeito aos funcionários que
reconhecem abertamente as suas deficiências.
Essas pessoas são facilmente descartadas como “não fortes o
suficiente” para liderar outras pessoas.
Na verdade, o oposto é verdadeiro. Em primeiro lugar, as pessoas
geralmente admiram e respeitam a franqueza. Além disso, os líderes
são constantemente obrigados a fazer julgamentos que exigem uma
avaliação sincera das capacidades – as suas próprias e as dos
outros. Temos experiência em gestão para adquirir um concorrente?
revisão de negócios de Harvard , novembro a dezembro de 1998
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A inteligência emocional pode ser aprendida?
Durante muito tempo, as pessoas debateram se os líderes nascem ou
feito. O mesmo acontece com o debate sobre a inteligência emocional.
As pessoas nascem com certos níveis de empatia, por exemplo, ou
adquirem empatia como
resultado das experiências da vida? A resposta é ambas. A
investigação científica sugere fortemente que existe uma
componente da inteligência emocional. Psicológico
e pesquisas de desenvolvimento indicam que a nutrição
desempenha um papel também. Quanto de cada talvez irá
nunca será conhecido, mas pesquise e pratique claramente
demonstrar que a inteligência emocional pode ser
aprendido.
Uma coisa é certa: a inteligência emocional aumenta com a idade.
Existe uma palavra antiquada para
o fenômeno: maturidade. No entanto, mesmo com maturidade,
algumas pessoas ainda precisam de formação para melhorar a sua
inteligência emocional. Infelizmente, existem demasiados programas
de formação que pretendem desenvolver competências de liderança –
incluindo inteligência emocional – são uma perda de tempo
e dinheiro. O problema é simples: eles se concentram no
parte errada do cérebro.
A inteligência emocional nasce em grande parte nos
neurotransmissores do sistema límbico do cérebro, que governa
sentimentos, impulsos e impulsos. A pesquisa indica que o sistema
límbico aprende melhor através
motivação, prática estendida e feedback. Compare isso com o tipo
de aprendizagem que ocorre no
neocórtex, que rege análises e técnicas
habilidade. O neocórtex apreende conceitos e lógica. Isso é
a parte do cérebro que descobre como usar um computador ou fazer
uma ligação de vendas lendo um livro. Não é de surpreender – mas
equivocadamente – que também faça parte do
cérebro alvo da maioria dos programas de treinamento destinados a
melhorar a inteligência emocional. Quando tais programas
adotar, com efeito, uma abordagem neocortical, minha pesquisa
com o Consórcio para Pesquisa sobre Inteligência Emocional nas
Organizações mostrou que podem até
têm um impacto negativo no desempenho profissional das pessoas.
Para melhorar a inteligência emocional, as organizações
devem reorientar seu treinamento para incluir o sistema límbico. Eles
devem ajudar as pessoas a quebrar velhos comportamentos
hábitos e estabelecer novos. Isso não só leva
muito mais tempo do que os programas de treinamento convencionais,
também requer uma abordagem individualizada.
Imagine um executivo que se considera ter poucos
empatia por parte de seus colegas. Parte desse défice mostra
em si como uma incapacidade de ouvir; ela interrompe as pessoas
e não presta muita atenção ao que eles estão dizendo. Para resolver
o problema, o executivo precisa estar motivado para mudar, e então
ele precisa de prática e
feedback de outras pessoas na empresa. Um colega ou
revisão de negócios de Harvard , novembro a dezembro de 1998
o que faz um líder?
coach poderia ser aproveitado para informar ao executivo quando
ela foi observada falhando em ouvir. Ela iria
então terá que repetir o incidente e dar uma resposta melhor; isto é,
demonstrar sua capacidade de absorver o que
outros estão dizendo. E o executivo poderia ser direcionado
observar certos executivos que ouvem bem e
imitar seu comportamento.
Com persistência e prática, tal processo pode
levar a resultados duradouros. Conheço um executivo de Wall Street
que procurou melhorar a sua empatia – especificamente
sua capacidade de ler as reações das pessoas e ver suas
perspectivas. Antes de iniciar sua busca, o executivo
os subordinados tinham medo de trabalhar com ele. As pessoas
chegaram ao ponto de esconder dele más notícias.
Naturalmente, ele ficou chocado quando finalmente foi confrontado
com esses fatos. Ele foi para casa e contou para sua família -
mas apenas confirmaram o que ele ouvira no trabalho.
Quando suas opiniões sobre qualquer assunto não
entrosados com os dele, eles também tinham medo dele.
Contando com a ajuda de um coach, o executivo foi até
trabalhar para aumentar sua empatia por meio da prática e
opinião. Seu primeiro passo foi tirar férias em um país estrangeiro
onde não falava a língua.
Enquanto estava lá, ele monitorou suas reações ao desconhecido e
sua abertura para pessoas diferentes.
dele. Quando ele voltou para casa, humilhado por sua
semana no exterior, o executivo pediu ao seu treinador para acompanhar
ele durante partes do dia, várias vezes por semana, para
criticar como ele tratava as pessoas com perspectivas novas ou
diferentes. Ao mesmo tempo, ele conscientemente
usou interações no trabalho como oportunidades para praticar “ouvir”
ideias diferentes das dele. finalmente, o
executivo se filmou em reuniões e
pediu àqueles que trabalharam para ele e com ele que criticassem
sua capacidade de reconhecer e compreender os sentimentos dos
outros. Demorou vários meses, mas a inteligência emocional do
executivo finalmente aumentou, e
a melhoria refletiu-se em seu desempenho geral no trabalho.
É importante enfatizar que a construção de
inteligência emocional não pode – não vai – acontecer
sem desejo sincero e esforço concertado. Uma carta
seminário não vai ajudar; nem se pode comprar um manual de instruções.
É muito mais difícil aprender a ter empatia – internalizar a empatia
como uma resposta natural às pessoas – do que é
para se tornar adepto da análise de regressão. Mas pode ser
feito. “Nada de grande foi alcançado sem entusiasmo”, escreveu
Ralph Waldo Emerson. Se o seu objetivo
é se tornar um verdadeiro líder, essas palavras podem servir como um
orientação em seus esforços para desenvolver altos níveis emocionais
inteligência.
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o que faz um líder?
Podemos lançar um novo produto dentro de seis meses?
Pessoas que se avaliam honestamente – isto é,
pessoas autoconscientes – são adequadas para fazer o mesmo
para as organizações que dirigem.
Auto-regulação
Os impulsos biológicos impulsionam nossas emoções. Nós não podemos
eliminá-los – mas podemos fazer muito para geri-los. A auto-
regulação, que é como um processo contínuo
conversa interna, é o componente do emocional
inteligência que nos liberta de sermos prisioneiros de
nossos sentimentos. Pessoas envolvidas em tal conversa
sentir mau humor e impulsos emocionais da mesma forma
todo mundo faz, mas eles descobrem
maneiras de controlá-los e até mesmo de
canalize-os de maneiras úteis.
Imagine um executivo que Pessoas que
acabei de ver uma equipe de seus
funcionários apresentar uma análise dominaram
malfeita ao conselho de administração da
empresa. Na escuridão que se segue, o suas emoções
executivo pode descobrir
ele mesmo tentado a bater no
mesa com raiva ou chutar uma cadeira.
são capazes
Ele poderia pular e gritar
o grupo. Ou ele pode manter de rolar com o
um silêncio sombrio, olhando para todos
antes de partir.
Mas se ele tivesse o dom da
mudanças. Eles
autorregulação, escolheria uma abordagem
diferente. Ele escolheria o seu não entrar em pânico.
palavras com cuidado, reconhecendo
o mau desempenho da equipe
sem se precipitar em qualquer julgamento precipitado. Ele iria
depois dê um passo atrás para considerar as razões do fracasso.
Eles são pessoais – falta de esforço? Existem
algum fator atenuante? Qual foi o seu papel no desastre? Depois
de considerar essas questões, ele
reúna a equipe, exponha as consequências do incidente e
expresse seus sentimentos a respeito. Ele iria
em seguida, apresente sua análise do problema e uma solução
bem considerada.
Por que a autorregulação é tão importante para
líderes? Em primeiro lugar, as pessoas que controlam
seus sentimentos e impulsos - isto é, pessoas que são
razoável – são capazes de criar um ambiente de
confiança e justiça. Nesse ambiente, a política
e as lutas internas são drasticamente reduzidas e a produtividade
é alto. Pessoas talentosas migram para a organização
e não ficam tentados a sair. E a auto-regulação
um efeito de gotejamento. Ninguém quer ser conhecido como
cabeça quente quando o chefe é conhecido por sua abordagem
calma. Menos mau humor no topo significa menos
em toda a organização.
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Em segundo lugar, a auto-regulação é importante por razões
competitivas. Todo mundo sabe que os negócios hoje são
repleto de ambiguidade e mudança. Fusão de empresas
e quebrar regularmente. A tecnologia transforma
trabalhar em um ritmo vertiginoso. Pessoas que dominaram
suas emoções são capazes de acompanhar as mudanças.
Quando um novo programa de mudança é anunciado, eles
não entrar em pânico; em vez disso, são capazes de suspender
o julgamento, procurar informações e ouvir os executivos
explicarem o novo programa. Como a iniciativa
avança, eles são capazes de avançar com ele.
Às vezes eles até mostram o caminho. Considere o
caso de um gerente de uma grande empresa de manufatura. Tal
como os seus colegas, ela utilizou uma certa
programa de software por cinco anos.
O programa orientou a forma como ela
coletou e relatou dados e como
ela pensou na empresa
estratégia. Um dia, altos executivos
anunciaram que seria instalado um novo
programa que
mudaria radicalmente a forma como as
informações eram coletadas e avaliadas
dentro da organização.
Embora muitas pessoas na empresa se
queixassem amargamente
quão perturbadora seria a mudança
ser, o gerente refletiu sobre o
razões para o novo programa e
estava convencido do seu potencial para
melhorar o desempenho. Ela ansiosamente
participaram de sessões de treinamento – algumas
de seus colegas se recusaram a fazer
então - e acabou sendo promovido
para dirigir várias divisões, em parte porque ela usou
a nova tecnologia de forma tão eficaz.
Quero enfatizar a importância da autorregulação
ainda mais à liderança e argumentar que
aumenta a integridade, que não é apenas uma questão pessoal
virtude, mas também uma força organizacional. Muitos
as coisas ruins que acontecem nas empresas são função do
comportamento impulsivo. As pessoas raramente planejam
exagerar os lucros, aumentar as contas de despesas, mergulhar na
cultivar ou abusar do poder para fins egoístas. Em vez disso,
surge uma oportunidade e as pessoas com baixo controle de
impulsos simplesmente dizem sim.
Por outro lado, considere o comportamento dos idosos
executivo de uma grande empresa de alimentos. O executivo
foi escrupulosamente honesto nas suas negociações com
distribuidores locais. Ele rotineiramente expunha seus
detalhadamente a estrutura de custos, dando assim aos
distribuidores uma compreensão realista dos preços da empresa.
Essa abordagem significava que o executivo nem sempre poderia
negociar com dificuldade. Agora, de vez em quando, ele sentia
o desejo de aumentar os lucros retendo informações
revisão de negócios de Harvard , novembro a dezembro de 1998
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o que faz um líder?

informação sobre os custos da empresa. Mas ele desafiou Um gerente de uma empresa de cosméticos, por exemplo,
esse impulso – ele viu que fazia mais sentido em ficou frustrado por ter que esperar duas semanas para conseguir
longo prazo para neutralizá-lo. Sua autorregulação emocional resultados de vendas de pessoas da área. Ele finalmente
valeu a pena em relacionamentos fortes e duradouros rastreou um sistema telefônico automatizado que
com distribuidores que beneficiaram mais a empresa apitava para cada um de seus vendedores às 17h, todos os dias.
do que qualquer ganho financeiro de curto prazo teria. dia. Uma mensagem automática então os alertou
Os sinais de autorregulação emocional, portanto,
não são difíceis de ignorar: uma
propensão para reflexão e consideração; conforto
com ambiguidade e
mudar; e integridade – uma capacidade de dizer
não aos impulsos impulsivos.
Como autoconsciência, autorregulação
muitas vezes não recebe o que lhe é devido. Pessoas que
conseguem dominar as suas emoções são por
vezes vistas como peixes frios – as suas respostas
consideradas são tomadas como falta de paixão.
Pessoas com temperamentos impetuosos são
frequentemente consideradas como
líderes “clássicos” – suas explosões são
consideradas marcas de carisma e
poder. Mas quando essas pessoas chegam ao topo,
a sua impulsividade muitas vezes
trabalha contra eles. Na minha pesquisa,
demonstrações extremas de emoções negativas
nunca emergiram como impulsionadores do bem
liderança.

Motivação
Se há uma característica que praticamente todos
os líderes eficazes possuem é a motivação.
Eles são motivados a ir além das expectativas – as
suas e as de todos
de outra pessoa. A palavra-chave aqui é alcançar.
Muitas pessoas são motivadas por fatores externos,
como um grande salário ou o
status que advém de ter um título impressionante
ou fazer parte de uma empresa de prestígio. Em
contrapartida, aqueles com
potencial de liderança são motivados por um
desejo profundamente enraizado de alcançar em prol de
conquista.
Se você está procurando líderes, como poderá identificar
pessoas motivadas pelo desejo de
alcançar e não por recompensas externas? O primeiro
sinal é uma paixão pelo trabalho em si – essas pessoas
procuram desafios criativos, gostam de aprender e
tenha muito orgulho de um trabalho bem executado. Eles também
demonstram uma energia incansável para fazer as coisas melhor.
Pessoas com tal energia muitas vezes parecem inquietas com o
status quo. Eles são persistentes em suas perguntas sobre por
que as coisas são feitas de uma maneira e não de uma maneira.
do que outro; eles estão ansiosos para explorar novas abordagens
para seu trabalho.
As pessoas que controlam seus sentimentos podem domar seus impulsos
emocionais e redirecioná-los de maneiras úteis.
para discar seus números – quantas chamadas e
vendas que haviam feito naquele dia. O sistema reduziu o tempo
de feedback sobre os resultados de vendas de semanas
às horas.
Essa história ilustra duas outras características comuns de
pessoas que são motivadas a alcançar. Eles são para sempre
elevando o nível de desempenho e gostam de manter
pontuação. Pegue primeiro a barra de desempenho. Durante as
avaliações de desempenho, as pessoas com altos níveis de
motivação podem pedir para serem “alongadas” pelos seus superiores.
É claro que um funcionário que combina autoconsciência com
motivação interna irá reconhecê-la
limites - mas ela não se contentará com objetivos que
parecem muito fáceis de cumprir.

revisão de negócios de Harvard , novembro a dezembro de 1998 99

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o que faz um líder?
E segue-se naturalmente que as pessoas que estão
motivados a fazer melhor também querem uma maneira de rastrear
progresso – o seu próprio, o da sua equipe e o da sua empresa.
Enquanto as pessoas com baixa motivação para realização ficam
muitas vezes confusas quanto aos resultados, aquelas com
motivação de alta realização geralmente mantém a pontuação por
acompanhar medidas tão difíceis como rentabilidade ou participação
de mercado. Conheço um gestor financeiro que começa
e termina o dia na Internet, avaliando o desempenho do seu fundo
de ações em relação a quatro indicadores do setor.
benchmarks.
Curiosamente, as pessoas com alta motivação permanecem
otimistas mesmo quando o placar é contra.
eles. Nesses casos, a autorregulação combina-se com a motivação
para a realização para superar os
frustração e depressão que surgem após um revés ou fracasso.
Vejamos o caso de outro gestor de portfólio em uma grande
empresa de investimentos. Depois de
vários
anos de sucesso, seu fundo despencou A própria palavra
por três trimestres consecutivos, levando
três grandes clientes institucionais a
mudarem seus empatia parece
negócios em outro lugar.
Alguns executivos teriam pouco comercial,
atribuíram a culpa da queda livre a
circunstâncias fora de seu controle;
fora do lugar no meio
outros podem ter visto o
revés como evidência de pessoal
falha. Este gestor de carteira,
as duras realidades
no entanto, viu uma oportunidade de
provar que poderia liderar uma reviravolta. do mercado.
Dois anos depois, quando
ela foi promovida a um nível muito sênior na empresa, ela
descreveu a experiência como “a melhor
coisa que já aconteceu comigo; Eu aprendi muito
a partir dele."
Executivos que tentam reconhecer altos níveis de
a motivação para realização em seu pessoal pode parecer
para uma última prova: o compromisso com a
organização. Quando as pessoas amam seu trabalho pelo
trabalho em si, muitas vezes eles se sentem comprometidos com
as organizações que tornam esse trabalho possível. Funcionários
comprometidos provavelmente permanecerão na organização
mesmo quando forem perseguidos por headhunters
agitando dinheiro.
Não é difícil entender como e por que um
a motivação para alcançar se traduz em uma liderança forte. Se
você estabelecer um alto padrão de desempenho para si mesmo,
fará o mesmo para a organização quando
você está em condições de fazer isso. Da mesma forma, um impulso para
superar gols e o interesse em marcar pontos pode
ser contagioso. Líderes com essas características muitas vezes podem
construir uma equipe de gerentes em torno deles com o
mesmos traços. E, claro, otimismo e organização
100
O comprometimento institucional é fundamental para a liderança –
tente imaginar administrar uma empresa sem eles.
Empatia
De todas as dimensões da inteligência emocional,
a empatia é a mais facilmente reconhecida. Nós temos todos
sentiu a empatia de um professor ou amigo sensível; nós
todos ficaram impressionados com sua ausência de uma forma insensível
treinador ou chefe. Mas quando se trata de negócios, nós
raramente ouço pessoas elogiadas, e muito menos recompensadas, por
sua empatia. A própria palavra parece pouco comercial, deslocada
em meio às duras realidades do
Mercado.
Mas empatia não significa uma espécie de “estou bem,
você está bem” moleza. Para um líder, isto é,
não significa adotar outros
as emoções das pessoas como se fossem próprias
e tentando agradar a todos.
Isso seria um pesadelo – seria
tornaria a ação impossível. Em vez
disso, empatia significa
considerando cuidadosamente os
sentimentos dos funcionários - junto com
outros fatores – no processo de
tomar decisões inteligentes.
Para um exemplo de empatia
em ação, considere o que aconteceu
quando duas gigantescas empresas de
corretagem se fundiram, criando
empregos redundantes em todas as suas áreas.
divisões. Um homem de divisão-
ager reuniu seu povo e deu uma expressão sombria
discurso que enfatizou o número de pessoas que
logo seria demitido. O gerente de outra divisão fez um discurso
diferente para seu pessoal. Ele
foi sincero sobre sua própria preocupação e confusão,
e ele prometeu manter as pessoas informadas e
tratar todos de forma justa.
A diferença entre esses dois gestores era
empatia. O primeiro gerente estava muito preocupado com
seu próprio destino para considerar os sentimentos de seus colegas
ansiosos. O segundo sabia intuitivamente
o que seu povo estava sentindo, e ele reconheceu
seus medos com suas palavras. É alguma surpresa que o
O primeiro gerente viu sua divisão afundar à medida que muitas
pessoas desmoralizadas, especialmente as mais talentosas, partiram?
Em contrapartida, o segundo gestor continuou a ser um
líder forte, seus melhores funcionários permaneceram e sua divisão
continuou produtiva como sempre.
A empatia é particularmente importante hoje como um
componente da liderança por pelo menos três razões:
a crescente utilização de equipes; o ritmo acelerado da globalização;
e a crescente necessidade de reter talentos.
revisão de negócios de Harvard , novembro a dezembro de 1998
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Considere o desafio de liderar uma equipe. Como qualquer
pessoa que já fez parte de um pode atestar,
as equipes são caldeirões de emoções borbulhantes. Eles são
muitas vezes encarregado de chegar a um consenso – difícil
chega com duas pessoas e é muito mais difícil
os números aumentam. Mesmo em grupos com apenas quatro ou
cinco membros, formam-se alianças e estabelecem-se agendas
conflitantes. O líder de uma equipe deve ser capaz de
sentir e compreender os pontos de vista de todos
ao redor da mesa.
É exatamente isso que um gerente de marketing de uma
grande empresa de tecnologia da informação conseguiu
fez quando foi nomeada para liderar uma equipe problemática.
O grupo estava tumultuado, sobrecarregado de trabalho e
falta de prazos. As tensões eram altas entre os
membros. Mexer nos procedimentos não era
o suficiente para unir o grupo e torná-lo um
parte efetiva da empresa.
Então o gerente pegou vários
passos. Em uma série de um-a-um
sessões, ela reservou um tempo para ouvir
todos do grupo –
o que os estava frustrando, como
eles avaliaram seus colegas,
se eles sentiram que tinham sido
ignorado. E então ela dirigiu
a equipe de uma forma que trouxe
juntos: ela incentivou as pessoas
falar mais abertamente sobre seus
frustrações, e ela ajudou as pessoas a
levantar reclamações construtivas
durante as reuniões. Em suma, ela
a empatia permitiu que ela entendesse a
composição emocional de sua equipe. O resultado foi
não apenas maior colaboração entre os membros
mas também agregou negócios, pois a equipe foi chamada
para obter ajuda de uma gama mais ampla de clientes internos.
A globalização é outra razão para a crescente importância da
empatia para os líderes empresariais. O diálogo intercultural pode
facilmente levar a erros e
mal-entendidos. A empatia é um antídoto. Pessoas que a possuem
estão sintonizadas com as sutilezas do corpo
linguagem; eles podem ouvir a mensagem abaixo do
palavras sendo ditas. Além disso, eles têm um profundo
compreensão da existência e da importância
diferenças culturais e étnicas.
Considere o caso de um consultor americano
cuja equipe acabara de lançar um projeto para um potencial
Cliente japonês. Nas suas relações com os americanos, o
equipe estava acostumada a ser bombardeada com
perguntas após tal proposta, mas desta vez foi
recebido com um longo silêncio. Outros membros do
equipe, interpretando o silêncio como desaprovação, estavam prontos
fazer as malas e ir embora. O consultor principal gesticulou
pararem. Embora ele não estivesse particularmente
revisão de negócios de Harvard , novembro a dezembro de 1998
o que faz um líder?
familiar com a cultura japonesa, ele leu o texto do cliente
rosto e postura e não sentiu rejeição, mas interesse – até mesmo
profunda consideração. Ele estava certo: quando
o cliente finalmente falou, era para dar o trabalho à empresa de
consultoria.
Finalmente, a empatia desempenha um papel fundamental na retenção
de talentos, particularmente na economia da informação de hoje.
Os líderes sempre precisaram de empatia para desenvolver e
manter boas pessoas, mas hoje o que está em jogo
são mais altos. Quando as pessoas boas vão embora, elas levam o
conhecimento da empresa com eles.
É aí que entram o coaching e o mentoring.
tem sido repetidamente demonstrado que o coaching e o mentoring
compensam não apenas em melhor desempenho, mas
também no aumento da satisfação no trabalho e na diminuição
rotatividade. Mas o que torna o coaching e o mentoring
melhor trabalho é a natureza do relacionamento. Treinadores e
mentores de destaque recebem
dentro da cabeça das pessoas
Habilidade social é eles estão ajudando. Eles sentem como
para dar feedback eficaz. Eles
simpatia com saiba quando pressionar para melhorar
desempenho e quando segurar
voltar. Na maneira como eles motivam
um propósito: seus protegidos, eles demonstram
empatia em ação.
movendo pessoas No que provavelmente está soando
como um refrão, deixe-me repetir isso
na direção a empatia não é muito respeitada nos
negócios. As pessoas se perguntam
como os líderes podem tomar decisões
você deseja. difíceis se estiverem “sentindo” por todos
as pessoas que serão afetadas.
Mas os líderes com empatia fazem mais do que simpatizar com as
pessoas ao seu redor: eles usam a sua
conhecimento para melhorar suas empresas em sutil
mas maneiras importantes.
Habilidade social
Os três primeiros componentes da inteligência emocional são
todos habilidades de autogestão. Os últimos dois,
empatia e habilidade social, dizem respeito à capacidade de uma pessoa
para gerenciar relacionamentos com outras pessoas. Como
componente da inteligência emocional, a habilidade social não é tão
simples como parece. Não é apenas uma questão de simpatia,
embora pessoas com altos níveis sociais
habilidade raramente são mesquinhos. A habilidade social, em vez
disso, é a amizade com um propósito: mover as pessoas no
direção que você deseja, seja um acordo sobre uma nova estratégia
de marketing ou entusiasmo sobre um
novo produto.
Pessoas socialmente qualificadas tendem a ter um círculo amplo
de conhecidos, e eles têm um talento especial para encontrar
pontos em comum com pessoas de todos os tipos – um talento especial
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o que faz um líder?
para construir relacionamento. Isso não significa que eles
socializam continuamente; isso significa que eles funcionam de acordo com
a suposição de que nada importante é feito
sozinho. Essas pessoas têm uma rede quando
chega a hora de agir.
A habilidade social é o culminar das outras dimensões da
inteligência emocional. As pessoas tendem a
ser muito eficaz no gerenciamento de relacionamentos quando
eles podem compreender e controlar suas próprias emoções e
podem ter empatia com os sentimentos dos outros.
Até a motivação contribui para a habilidade social. Lembre-se de
que as pessoas que são motivadas pela realização tendem
ser otimista, mesmo diante de contratempos ou fracassos.
Quando as pessoas estão otimistas, seu “brilho” é lançado
em conversas e outros encontros sociais.
Eles são populares,
e por um bom motivo.
Porque é o resultado do
Emocional
outras dimensões do emocional
inteligência, a habilidade social é inteligência
reconhecível no trabalho de muitas maneiras
isso agora parecerá familiar. pode ser aprendida.
Pessoas socialmente qualificadas, por
exemplo, são hábeis em gerenciar
equipes – essa é a empatia deles em O processo é
trabalhar. Da mesma forma, eles são especialistas
persuasores – uma manifestação de díficil. Leva
autoconsciência, autorregulação,
e empatia combinadas. Dado tempo e
essas habilidades, bons persuasores
saiba quando fazer uma emoção
compromisso.
apelo, por exemplo, e quando um
apelar à razão funcionará melhor.
E motivação, quando publicamente
visível, torna essas pessoas excelentes colaboradores;
sua paixão pelo trabalho se espalha para outras pessoas, e
eles são motivados a encontrar soluções.
Mas às vezes a habilidade social se mostra de maneiras
os outros componentes da inteligência emocional fazem
não. Por exemplo, pessoas socialmente qualificadas podem, pelo menos
vezes parece não estar funcionando durante o trabalho. Eles
parecem estar conversando preguiçosamente - conversando nos
corredores com colegas ou brincando com as pessoas
que nem sequer estão ligados aos seus empregos “reais”.
Pessoas socialmente qualificadas, no entanto, não acham que isso façaMas agora sabemos que, por uma questão de
faz sentido limitar arbitrariamente o âmbito das suas relações.
Eles constroem laços amplamente porque sabem
que nestes tempos fluidos, algum dia eles poderão precisar da
ajuda de pessoas que estão conhecendo hoje.
Por exemplo, considere o caso de um executivo em
o departamento de estratégia de um fabricante global de
computadores. Em 1993, ele estava convencido de que o futuro
da empresa estava na Internet. Ao longo
do ano seguinte, ele encontrou almas gêmeas e usou
sua habilidade social para costurar uma comunidade virtual
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nidade que atravessa níveis, divisões e nações.
Ele então usou essa equipe para criar um site corporativo, um
dos primeiros de uma grande empresa.
E, por iniciativa própria, sem orçamento nem formalidade,
inscreveu a empresa para participar
em uma convenção anual da indústria da Internet. Chamando
apoiando seus aliados e persuadindo várias divisões a doar
fundos, ele recrutou mais de 50 pessoas
de uma dezena de unidades diferentes para representar a
empresa na convenção.
A administração tomou conhecimento: um ano após a
conferência, a equipe do executivo formou a base
para a primeira divisão de Internet da empresa, e ele
foi formalmente encarregado disso. Para chegar lá, o
executivo ignorou os limites convencionais,
forjando e
mantendo conexões com
pessoas em todos os cantos da
organização.
A habilidade social é considerada uma chave
capacidade de liderança na maioria
empresas? A resposta é sim,
especialmente quando comparado com
os outros componentes da inteligência
emocional. As pessoas parecem
saber intuitivamente que os líderes
necessidade de gerir relacionamentos de
forma eficaz; nenhum líder é uma ilha.
Afinal, a tarefa do líder é conseguir
trabalho feito através de outras pessoas,
e a habilidade social torna isso possível.
Um líder que não consegue expressar
sua empatia pode muito bem não
tenha isso. E a motivação de um líder
será inútil se ele não conseguir comunicar a sua
paixão pela organização. A habilidade social permite que os
líderes coloquem sua inteligência emocional em ação.
Seria tolice afirmar que o bom e velho QI e a capacidade técnica
não são ingredientes importantes para uma liderança forte. Mas
a receita
não estaria completo sem inteligência emocional. Antigamente
se pensava que os componentes
inteligência emocional era “bom ter” em líderes empresariais.
desempenho, estes são ingredientes que os líderes
"Precisa ter."
É uma sorte, então, que a inteligência emocional
pode ser aprendido. O processo não é fácil. Leva
tempo e, acima de tudo, comprometimento. Mas os benefícios
que advêm de ter uma inteligência emocional bem desenvolvida,
tanto para o indivíduo como para
a organização, faça com que valha a pena o esforço.
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revisão de negócios de Harvard , novembro a dezembro de 1998