UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO

CLEBER OLIVEIRA DOS SANTOS – RA 1830837

FLAVIO VICENTE DO NASCIMENTO – RA 1823222
ROSÂNGELA FERREIRA CAMPOS – RA 1834583
TEO CANHADAS – RA 1825226
THAINA JACKELINE BATISTA FERREIRA – RA 1835708
VANDERLEI APARECIDO VITORINO ARAUJO – RA 1826443

Simulação de processos de transformação e serviços.

Otimização do processo de solicitação e de registro de ordem de
serviços no setor de manutenção

Vídeo do Projeto Integrador

< https://youtu.be/1XMx3G3id3Y>

Cidade: Caieiras - SP
2021
UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO

Simulação de processos de transformação e serviços.

Otimização do processo de solicitação e de registro de ordem de
serviços no setor de manutenção

Relatório Técnico-Científico apresentado na

disciplina de Projeto Integrador para o curso de
Engenharia de Produção da Universidade Virtual do
Estado de São Paulo (UNIVESP).
Mediador: Sérgio Marcelo Cecatto

Cidade: Caieiras - SP
2021
SANTOS, Cleber; NASCIMENTO, Flavio; CANHADAS Teo; CAMPOS, Rosângela;
FERREIRA, Thaina; ARAUJO, Vanderlei. Simulação de processos de
transformação e serviços. Otimização de processo de solicitação e de registro de
ordem de serviços no setor de manutenção. Relatório Técnico-Científico
(Engenharia de Produção) – Universidade Virtual do Estado de São Paulo.
Facilitador: Sérgio Marcelo Cecatto

RESUMO

O trabalho objetiva contribuir para a melhoria dos processos desenvolvidos no setor

de manutenção a partir de informações obtidas de funcionários do departamento de
uma empresa do ramo ótico. Com base na análise dessas informações, identificou-
se falhas nos processos atuais exercidos pelos colaboradores. Falhas essas que
impactam no prazo e qualidade na realização dos serviços de manutenção
solicitados. Não há um planejamento estruturado ou controle administrativo
informatizado/eletrônico para fins de registro, dificultando assim a rastreabilidade das
tarefas executadas.

PALAVRAS-CHAVE: Processos de melhoria; Manutenção, Planejamento.

ABSTRACT

The written work aims to contribute to the improvement of processes developed in the
maintenance sector based on information from employees in the department of a
company in the optical sector. Based on the analysis of this information, the flaws in
the current processes carried out by the employees were identified. These failures
impact the deadline and quality in carrying out the requested maintenance services.
There is no structured planning or computerized / electronic administrative control for
registration purposes, thus making it difficult to trace the tasks performed.

KEYWORDS: Improvement processes, Maintenance, Planning

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1– CICLO PDCA CONCEITO.......................................................................... 12

FIGURA 2– CICLO PDCA.......................................................................................... 14
FIGURA 3: ORGANOGRAMA DA ÁREA DE MANUTENÇÃO............................................... 20
FIGURA 4: FLUXOGRAMA PROPOSTO......................................................................... 24
FIGURA 5 – SIMULAÇÃO FLEXSIM 2021..................................................................... 25
LISTAS DE TABELAS

TABELA 1 - CICLO PDCA NA PRÁTICA – MELHORIA NO PROCESSO DE REQUISIÇÃO DE

MANUTENÇÃO........................................................................................................ 12
TABELA 2 - SIGNIFICADO DA FERRAMENTA 5W2H.................................................... 16
TABELA 3 - 5W2H NA PRÁTICA - MELHORIA NO PROCESSO DE REQUISIÇÃO DE
MANUTENÇÃO......................................................................................................... 17
TABELA 4 – INDICADORES SEGUNDO ANÁLISE DA FERRAMENTA FLEXSIM................... 26
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 7
2. DESENVOLVIMENTO.............................................................................................. 8
2.1. OBJETIVOS............................................................................................................... 8
2.2. JUSTIFICATIVA E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA..............................................................8
2. 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................................9
2. 3.1. SIMULAÇÃO.......................................................................................................... 9
2. 3.2. PROCESSOS......................................................................................................... 9
2. 3.3. FERRAMENTAS DE ANÁLISE..................................................................................10
2.4. APLICAÇÃO DAS DISCIPLINAS ESTUDADAS NO PROJETO INTEGRADOR..........................17
2.5. METODOLOGIA........................................................................................................18
3. RESULTADOS..................................................................................................... 19
3.1. ANÁLISE DO PROCESSO DO DEPARTAMENTO – CONDIÇÃO ATUAL E SUGESTÃO DE
MELHORIA................. ...................................................................................................19
3.2. EVIDÊNCIAS DE FALHAS NO PROCESSO ...................................................................20
3.2.1. EQUIPAMENTOS SEM IDENTIFICAÇÃO E SEM CADASTRO NO BANCO DE DADOS ..........20
3.2.2. FLUXOGRAMA DOS SERVIÇOS SEM DEFINIÇÃO .......................................................21
3.2.3. ADMINISTRAÇÃO DAS SOLICITAÇÕES SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO (SM) ..................21
3.2.4. SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO ...............................................22
3.2.5. RELATÓRIOS DE TAREFAS PENDENTES E REALIZADAS ............................................22
3.2.6. CÁLCULO DA CARGA HORÁRIA DOS SERVIÇOS BACKLOG......................................23
3.2.7. FERRAMENTA FLEXSIM – SOFTWARE DE SIMULAÇÃO..........................................24
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................26
REFERÊNCIAS..........................................................................................................28
 7

1. INTRODUÇÃO
A área de manutenção de uma empresa é responsável por identificar, prevenir
e evitar possíveis problemas técnicos e auxiliar também no desenvolvimento de
soluções técnicas junto à Qualidade.
Realiza diagnóstico, instalação e manutenção preventiva e corretiva de
sistemas, máquinas e equipamentos, conforme os procedimentos definidos e
normas técnicas. Acompanha cronograma de execução de serviços e registra
manutenções finalizadas.
No setor de manutenção, os resultados nascem a partir de um processo de
manutenção eficiente, construído e executado com o foco no suprimento das
principais necessidades da empresa, além de ampliar a vida útil de equipamentos e
assim contribuir para a produtividade, também é capaz de fazer isso aliado à
redução de custos e efetivo controle da mão de obra.
Mas, e quando o processo de manutenção não é eficiente junto a seus
colaboradores e não atende as necessidades da empresa como deveria?
Mesmo que cada setor tenha funções específicas, muitas vezes as tarefas se
complementam, criando uma relação de interdependência entre as áreas. O trabalho
de uma equipe, então impacta diretamente nos resultados da empresa como um
todo.
Quando os funcionários têm dificuldade de entender as tarefas, o processo
pode travar ou atrasar, tomando mais tempo do que deveria. Esse problema ocorre
com frequência em ambientes corporativos desordenados, onde as
responsabilidades são confusas.
A falta de clareza nos processos acarreta em problemas de controle e pessoas
fazendo as tarefas que deveriam ser delegadas a outros funcionários. Ou ainda pior,
sem o cuidado próprio do responsável por desempenhar a função.
Sem um controle de processos adequado, a empresa pode até ter padrões
predefinidos, porém as chances de eles não serem cumpridos são grandes. Esse
contexto apresenta colaboradores executando tarefas de forma aleatória,
contribuindo para resultados inconsistentes e cheios de falha.
 8

Este trabalho busca colaborar com uma proposta de ajuste de processo no

departamento de manutenção para que as tarefas sejam concluídas dentro das
normas estabelecidas pela instituição.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1 Objetivos

Objetivo geral
Utilizar ferramenta de gestão para melhoria no processo de requisições das
ordens de serviço de manutenção, obtendo controle e organização na abertura
dessas requisições, evitando falhas, desperdícios e até mesmo o esquecimento nas
execuções destas manutenções.

Objetivo Específico
Melhorar a eficiência e eficácia nas atividades de manutenção de empresa do
setor ótico, utilizando a ferramenta de gestão 5W2H para adequar e organizar o
processo de recebimento, execução e armazenamento das ordens de serviços de
manutenção, criando desta forma um banco de dados mais fidedigno e preciso de
todas as intervenções realizadas na área, padronizar a solicitação de intervenções
de manutenção e organizar o fluxograma das atividades a serem executadas.

2.2. Justificativa e Delimitação do Problema

O presente projeto justifica a importância de um processo interno estruturado

adequadamente dentro de um departamento, neste caso o de manutenção, que
muitas vezes enfrenta árduos problemas dentre eles a falha ou falta de comunicação
interna, demora e atrasos para o desenrolar das tarefas mais simples às mais
complexas.
Imaginando uma empresa que tem seu departamento com processos falhos, as
consequências geradas não serão das melhores.
 9

Alguns desafios comuns apontados na gestão de um departamento de

manutenção são a padronização de processos, atuação preventiva e controle sobre
as atividades.
Como garantir que o planejamento de manutenção seja, de fato, desenvolvido
pelas equipes técnicas? Situações como equipes mal dimensionadas, falta de
registro das atividades realizadas e erros de apontamento são causas de falhas na
gestão da manutenção que podem implicar em máquinas paradas, times de
produção insatisfeitos e aumento nos custos.
É a partir da análise dos desafios enfrentados que se identificou a necessidade
de ajuste de processos. A empresa estudada nessa proposta é a de ramo ótico e
apresenta graves falhas no campo da comunicação, execução de tarefas e registro
de dados das “OS’s”, Ordens de Serviços solicitadas pelos setores.

2.3. Fundamentação teórica

2.3.1. Simulação

Com um expressivo crescimento significativo das corporações, logo,

intensificou-se uma tendência que as organizações migrassem para uma
administração mais eficiente. Esta tendência se potencializou com a segunda guerra
mundial e início da globalização, desta forma houve a necessidade de uma
administração mais estruturada e organizada, pois iniciava-se neste momento
crescente demanda por serviços externos (BRANDÃO; FERREIRA, 1992).
Simulação é uma atividade ou situação que reproduz uma condição real, mas
tem uma aparência realística, sendo usada para testar qualquer coisa. Segundo
Freitas Filho (2008) é a imitação de um sistema real, modelado em computador, para
avaliação e melhoria de seu desempenho. Ou seja, simulação é a importação da
realidade para um ambiente controlado onde se pode estudar o comportamento do
mesmo, sob diversas condições, sem riscos físicos e/ou grandes custos envolvidos.
(FILHO; FREITAS, 2008).

2.3.2. Processos

A gestão de processos é definida por Paim (2007) como o conjunto de tarefas

necessárias, para de fato, se gerir uma organização através dos seus processos.
 10

Ou ainda “Um processo pode ser definido como um conjunto de ações

ordenadas e integradas para um fim produtivo específico, ao final do qual serão
gerados produtos e ou serviços para um ou mais clientes em particular.” Oliveira
(2006).
Os principais motivadores que levam as organizações a investirem em
iniciativas de processos são: A necessidade de melhoria da estrutura de gestão,
coordenação e agilidade para mudanças da organização, a necessidade de redução
de custos e/ou aumento da produtividade, a necessidade de melhoria da satisfação
do cliente, a necessidade de melhoria dos produtos existentes, criação de novos
produtos ou entradas de novas linhas de negócio e a gestão de riscos devido ao
aumento das pressões regulatórias (BARROS, 2009). Dentro deste contexto, a
gestão de processos tem sido vista como uma tentativa de diminuir o tempo entre a
identificação de um problema nos processos e a implementação das respectivas
soluções. Para reduzir este tempo, as ações devem estar bem estruturadas, mas,
por outro lado, devem permitir que os processos sejam diagnosticados, e as
soluções sejam identificadas e implementadas no menor intervalo de tempo possível
(PAIM, 2007).
Melhorar os processos é fator crítico para o sucesso institucional de qualquer
organização desde que feito de forma sistematizada e de fácil compreensão por
seus colaboradores. O gerenciamento de processos é uma metodologia utilizada
para definir, analisar e melhorar os processos críticos da empresa. São três as fases
desta metodologia: Definição do processo, Análise do processo e Melhoria do
processo (PAIM, 2007).

2.3.3. Ferramentas de Análise

Para compreendermos o objetivo deste projeto teremos que abordar a gestão
de processos e utilizaremos O método PDCA e a ferramenta 5W2H.
Ciclo PDCA
O conceito do ciclo PDCA remete ao famoso administrador que o popularizou:
Willian E. Deming. Mas, na verdade, o conceito do Ciclo PDCA surgiu na década de
30, idealizado pelo americano Walter Andrew Shewhart. Deming foi responsável por
sua ampla divulgação ao levá-lo para o Japão e aplicar na indústria local.
PDCA é uma sigla que dá nome a uma ferramenta usada na gestão da
qualidade dos processos. Seu foco é a solução de problemas seguindo as quatro
 11

fases indicadas pelas letras (Plan, Do, Check e Act = Planejar, Fazer, Verificar e
Agir). Por ser uma ferramenta de uso cíclico, ela também promove a melhoria
contínua dos processos.
As 4 etapas do Ciclo PDCA:
Plan - Planejar em português. É a etapa em que se analisam os problemas que
querem ser resolvidos, seguindo a seguinte ordem:
 Definição dos problemas
 Definição de objetivos
 Escolha dos métodos
Se questionar 5 vezes porque o problema ocorreu, sempre tornando sua
resposta mais completa.
Do - Fazer. É hora de pôr a mão na massa, executando-se o que foi
determinado no passo anterior:
 Treinar o método
 Executar
 Realizar eventuais mudanças
 Não procurar a perfeição, mas o que pode ser feito de forma prática
 Medir e registrar os resultados

Check - Esta é uma das etapas mais importantes que definem o conceito do
PDCA num ciclo. Depois de checar, vamos procurar agir de forma melhorada:
 Verificar se o padrão está sendo obedecido
 Verificar o que está funcionando e o que está dando errado
 Perguntar por quê? a cada passo (novamente, se um problema é
detectado, recorre-se aos 5 porquês)
 Com as respostas, treinar o método definido

Act - Hora de agir com mais assertividade.

 As coisas estão conforme programadas? Continuar assim!
 Na verdade, existem inconformidades? Então agir para corrigir e
prevenir os erros!
 Melhorar o sistema de trabalho
 Repetir as soluções que se mostraram adequadas
 12

Ao final da quarta fase, o conceito de PDCA recomenda o reinício do ciclo para

se buscar uma melhoria continuada e ininterrupta.
Quando o método foi definido e começa a ser aplicado, as medições devem ser
ainda mais intensas, em busca de erros e desvios. Se forem encontradas
inconformidades, o processo PDCA se reinicia, em busca da melhoria contínua do
processo.
Figura 1: Ciclo PDCA conceito

Fonte: https://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/

Tabela 1 – Ciclo PDCA na Prática – Melhoria no Processo de Requisição de Manutenção

P D C A

SE O RESULTADO FOR
VERIFICAR SE A POSITIVO, TORNAR A
MELHORAR O IMPLANTAÇÃ DA
IMPLANTAÇÃO DA AÇÃO COMO NOVO
PROCESSO DE REQUISIÇÃO DE
PROPOSTA SURTIU PADRÃO DE TRABALHO.
REQUISIÇÃO DE MANUTENÇÃO E
RESULTADO POSITIVO, SE NÃO OBTEVE
SERVIÇO DE TREINAMENTO DO
MONITORAR E RESULTADOS, DEVE-SE
MANUNTEÇÃO NO COLABORADOR PARA
ACOMPRANHAR OS ENTENDER A RAZÃO
PRAZO DE TRÊS MESES EXECUTAR O PLANO DE
DADOS AO LONGO DOS PARA AGIR DIFERENTE
AÇÃO
3 MESES AO REFAZER O PLANO DE
AÇÃO
 13

Antes de ser melhorado, o desempenho de qualquer operação precisa ser

medido, compreendido e avaliado. O desempenho, então, é definido como o grau
em que a produção ou operação atende os fatores de competitividade em qualquer
momento, de modo a satisfazer seus clientes e as estratégias da empresa. Tais
objetivos, ou fatores de competitividade, são, por exemplo: qualidade dos produtos e
serviços; velocidade de atendimento ao cliente; confiabilidade nos prazos de entrega
combinados; flexibilidade de produtos, processos e planejamento da produção;
custos de produção e distribuição (e/ou produtividade) e serviços oferecidos aos
clientes. (Gayer, 2020).
A melhoria é uma atividade que consiste na evolução constante, ela deve estar
inserida de forma natural nas organizações. Além disso, deve estar consolidada nos
processos e nas tarefas diárias dos colaboradores. (Gayer, 2020).
A identificação adequada de qualquer problema, delimitando seu campo de
atuação e reconhecendo sua importância (prejuízos) para o processo, e então,
sendo detalhado para todos os envolvidos, proporcionará um aumento da eficácia da
solução do problema. Portanto, a empresa deve despender um prazo relevante para
que o problema possa ser bem definido e esclarecido. (NASCIMENTO, 2011)
O conceito de Método de Melhorias, conhecido como Ciclo PDCA foi
originalmente desenvolvido na década de 1930, nos Laboratórios da Bell
Laboratories - EUA, pelo estatístico Walter A. Shewhart, definido como um ciclo
estatístico de controle dos processos que pode ser aplicado para qualquer tipo de
processo ou problema. (NASCIMENTO, 2011)
Este método foi popularizado na década de 1950, pelo também estatístico, W
Ewards Deming, que o aplicou de forma sistemática dentro de conceitos da
Qualidade Total em seus trabalhos desenvolvidos no Japão. (NASCIMENTO, 2011)
A palavra método é a união de duas palavras gregas: meta + hodos, ou seja,
caminho para a meta. Logo, de acordo com a própria definição da citação, o Método
PDCA é “um caminho para se atingirem as metas”. Portanto, o primeiro passo para
se iniciar o Ciclo PDCA será a definição de uma meta a ser atingida que será
detalhada mais adiante. (NASCIMENTO, 2011)
As letras que formam o nome do método, PDCA, significam em seu idioma de
origem: PLAN, DO, CHECK, ACT, que significa, PLANEJAR, EXECUTAR,
VERIFICAR e ATUAR (ver Figura 1). Esses módulos fazem parte dos passos
 14

básicos concebidos originalmente por Shewhart, sendo aprimorados posteriormente

por Deming. (NASCIMENTO, 2011)
Figura 2: Ciclo PDCA

Fonte: PETERS, 1998

O Ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico. A

conclusão de uma volta do ciclo irá fluir no começo do próximo ciclo, e assim
sucessivamente. Seguindo no espírito de melhoria de qualidade contínua, o
processo sempre pode ser reanalisado e um novo processo de mudança poderá ser
iniciado. (NASCIMENTO, 2011)

Ferramenta 5W2H
Registros apontam uma relação entre o modelo japonês de produção, baseado
no Toyotismo, a criação e popularização do 5W2H.
O Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido na década de 1950, quando
os especialistas japoneses Taiichi Ohno e Eiji Toyoda visitaram os Estados Unidos e
entraram em contato com o principal meio de produção na época – o Fordismo.
Ao observar a aplicação do modelo de Henry Ford na indústria automobilística,
os japoneses perceberam que o método resultava em grande desperdício de
matérias-primas, já que os automóveis eram fabricados em massa nas linhas de
produção.
Com foco na qualidade do processo e eliminação de desperdício, Ohno e
Toyoda idealizaram uma metodologia que produzia de acordo com as encomendas
de clientes, o que culminou na redução de gastos com matéria-prima, estoque e
diminuiu o tempo de espera pelos automóveis.
 15

Aplicada inicialmente na Toyota, a metodologia aumentou a produtividade nas

fábricas, tornando a montadora uma das mais eficientes e bem-sucedidas do
mundo.
O sistema funciona a partir de um ambiente controlado, no qual é possível
fazer a gestão da qualidade dos produtos a partir de três princípios.
O primeiro corresponde a fazer certo desde o início, ou seja, planejar e gerir o
processo de produção para extrair o melhor resultado, evitando o desperdício de
tempo, de dinheiro, de recursos humanos e materiais.
O segundo é a correção de erros, que dava para os trabalhadores a
possibilidade de parar a produção para consertar qualquer anormalidade no sistema.
Era durante o uso desse princípio que os funcionários teriam começado a usar
a ferramenta 5W2H, pois precisavam encontrar uma solução de forma ágil, voltando
a produzir os automóveis rapidamente.
Por fim, o terceiro princípio de qualidade seguido pelo toyotismo diz respeito à
formação de Círculos de Controle de Qualidade (CCQ), equipes voltadas ao estudo
constante dos processos para a melhoria contínua.
O 5W2H é a ferramenta utilizada para definir, mensurar, analisar e propor
soluções aos problemas identificados que interferem no desempenho dos processos
organizacionais. Estabelecer também um cronograma de planejamento, execução
ou monitoramento de trabalhos ou projetos. Seu nome representa as letas iniciais de
sete palavras grafadas no idioma inglês, sendo cinco delas iniciadas por W (what,
who, when, where e why) e duas iniciadas pela letra H (how e how much). GOZZI,
2015
Conforme (ERBAULT 2003), é considerada uma das ferramentas mais
utilizadas para o planejamento de ações corretivas de processos com problemas,
este plano de ação viabiliza a execução das ações planejadas facilitando sua
implementação de forma organizada. Cada ação deve ser enquadrada conforme a
especificação desta ferramenta.
Os setores envolvidos devem se reunir em torno desse objetivo, é importante
tornar o processo participativo, incluindo pessoal de nível operacional, que muito
pode auxiliar com a contribuição de ideias, uma vez que lidam diretamente com o
processo.
 16

Em geral, o 5W2H é desenvolvido em uma tabela, contendo cada questão e

um pequeno espaço para que seja respondida, favorecendo o preenchimento com
frases curtas.
Desse modo, fica fácil verificar o andamento de cada projeto, controlar o
tempo, evitar o desperdício de recursos, delegar e cobrar a execução das ações.
Tabela 2 – Significado da ferramenta 5W2H –

Fonte: Gestão da Qualidade em bens e serviços

 17

Tabela 3 –5W2H na Prática - Melhoria no Processo de Requisição de Manutenção

How Much
What (O que?) Who (Quem?) Why (Porquê?) Where (Onde?) When (Quando?) How (Como?)
(Quanto?)

NÃO HÁ CONTROLE OU
PADRONIZAÇÃO GESTÃO DE REQUISIÇÃO
ADMINISTRATIVA DE SERVIÇO DE O QUANTO ANTES E
ORGANIZADA PARA GERENTE DA MANUTEÇÃO. SETOR DE COM PERÍODO DE ANÁLISE, TESTE E VALIDAÇÃO DO
CUSTO ZERO
REALIZAÇÃO DOS MANUTENÇÃO RECLAMAÇÃO DE MANUTENÇÃO ADAPTAÇÃO DE 90 PROCESSO ABORDADO
SERVIÇOS DE DEMORA NA EXECUÇÃO DIAS
MANUTENÇÃO DO SERVIÇOS OU NÃO
EXECUÇÃO.

2.4. Aplicação das disciplinas estudadas no Projeto Integrador

2.4.1 Ergonomia
O estudo da ergonomia dentro da engenharia é muito importante, pois trata-se
de uma ciência multidisciplinar que estudo a adaptação do trabalho ao homem,
abrangendo fatores que influenciam diretamente o desempenho de toda a cadeira
produtiva, estudando o meio, o homem, a atividades e seus aspectos e riscos
específicos.
2.4.2 Gestão Ambiental
A disciplina de Gestão Ambiental na visão da engenharia de produção
descreve sobre a criação de mecanismos adotados no processo produtivo que
visam minimizar os impactos ambientais gerados pela produção.
2.4.3 Gestão da Qualidade
Para este projeto a disciplina é muito importante pois apresenta estratégias de
ação para a melhoria de processos, resolução de problemas e maximização de
desempenho. Contribui grandemente para o desenvolvimento de procedimentos de
controle de qualidade, minimização de custo e atendimento das expectativas dos
consumidores, do mercado e da sociedade.
2.4.4 Planejamento e Controle de Produção I e II
A disciplina de Planejamento e Controle de Produção I e II, dentro do contexto
já apresentado acrescentará como um sistema de gerenciamento, cujo objetivo
principal é facilitar o planejamento e a criação de padrões para o fluxo de trabalho
visando os melhores resultados.
 18

2.4.5 Logística
O Estudo da disciplina de logística agrega quanto o quesito gestão do fluxo de
informações e materiais dentro de uma empresa, tornando os processos mais
eficientes e resultado em mais economia para a empresa e satisfação do cliente.
2.4.6 Organização do Trabalho
Para este projeto a disciplina contribuí tanto para a gestão das questões
operacionais quanto para a gestão do time de colaboradores envolvidos nas
atividades, garantindo uma alta produtividade com uma boa gestão dos recursos
disponíveis.
2.4.7 Controle Estatístico de Processo
O estudo da disciplina de Controle Estatístico de Processo aumenta o leque de
ferramentas da qualidade, possibilitando o controle e monitoramento dos pontos de
interesse do processo, garantindo assim uma manutenção de estratégias de atuação
e consequentemente a adoção de possíveis medidas corretivas para melhoria da
ação.

2.5. Metodologia
Utilizamos através do brainstorming as etapas de reunir o grupo para discutir
sobre o tema do projeto, a problemática a ser resolvida e a criação do plano de ação
a fim de estabelecer regras a serem seguidas, iniciando o debate de ideias.
Analisadas todas a sugestões propostas, o grupo distribuiu a cada integrante
do grupo tópicos de pesquisa para início da formulação e desenvolvimento do
projeto.
O estudo foi realizado dentro da empresa com os colaboradores do setor de
manutenção, disponibilizou os meios de comunicação para que fosse possível a
elaboração de uma proposta de melhoria do processo de requisição de serviços de
manutenção.
Além do Brainstorming, outro método utilizado para realizar o desenvolvimento
da proposta foi a abordagem Design Thinking – método criativo e crítico que tem por
objetivo a busca de soluções criativas que parte de diversas vertentes para que o
problema proposto possa ser resolvido ou ao menos minimizado.
 19

Tim Brown, referência em design thinking e autor do livro "Design thinking: uma
metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias" (2009), explica que a
abordagem alia novas tecnologias às necessidades humanas.
Esta abordagem é considerada mais humana por fazer um levantamento da
experiência cultural, visão de mundo e necessidades reais do indivíduo, sem partir
de uma premissa matemática engessada.
Reunindo ambas abordagens, a pesquisa passou por cinco etapas: Empatia,
Definição, Idealização, Protótipos e Testes.
 Empatia, onde neste momento um integrante do grupo agenda uma reunião
com um dos funcionários do departamento de manutenção para compreender e
entender suas principais queixas, faz o levantamento das informações e as
observações pertinentes entendendo as experiências pessoais e as motivações da
pessoa envolvida. O processo de Design Thinking precisa ser centrado no ser
humano.
 Definição, identificação dos pontos que precisam ser aprimorados, de forma
clara e passível de soluções inteligentes. A partir daqui, define-se uma rota a ser
seguida.
 Idealização, idealizar é encontrar uma solução. Nessa fase surge a
necessidade de um segundo brainstorming, com o propósito de gerar o máximo de
soluções possíveis, sempre com base nas necessidades apresentadas pelo usuário.
 Protótipos, estágio de testes de possibilidades e gerenciamento de soluções.
 Testes, apresentar os protótipos criados ao cliente e buscar feedback. Essa
etapa do Design Thinking serve para refinar ideias e soluções, e para aprender mais
sobre o usuário.

3. RESULTADOS
3.1. Análise do Processo do Departamento – Condição atual e sugestão
de melhoria
Neste tópico é apresentado quais foram as etapas realizadas inicialmente. O
cenário existente foi avaliado e o levantamento das informações através do
procedimento da área e de contato com os integrantes apontados no organograma
na figura abaixo foram os primeiros caminhos seguidos para identificar o fluxo de
serviços e seu real funcionamento.
 20

Figura 3: Organograma da área de Manutenção

Fonte: Indústria ótica avaliada

O documento POP (Procedimento Operacional) da área demonstra como os

colaboradores devem desenvolver suas tarefas diárias, porém no dia a dia ao avaliar
como as tarefas eram executadas, notou-se que algumas etapas não eram seguidas
e outras ou não mais existiam, ou estavam desatualizadas dificultando o andamento
dos trabalhos solicitados aos colaboradores do departamento.

3.2. Evidências de Falhas no Processo

A avaliação de todo o processo permitiu pontuar as possíveis falhas e são elas:
 Equipamentos sem identificação e sem cadastro no banco de dados;
 Fluxograma dos serviços sem definição;
 Administração das solicitações de serviços de manutenção (SM);
 Sistema integrado de gestão de manutenção;
 Relatórios de tarefas pendentes e realizadas;
 Cálculo da carga horária dos serviços planejados, programados, executados e
pendentes.

3.2.1. Equipamentos sem identificação e sem cadastro no banco de dados

Todos os setores e equipamentos da empresa que tiverem impacto direta ou
indiretamente na produção dos produtos deverão ser cadastrados no banco de
dados do Software Protheus via módulo de manutenção de ativos para controle dos
 21

mesmos e também controle das suas manutenções preventivas e corretivas,

devendo ser realizados pelos colaboradores da manutenção ou da engenharia de
processos que foram treinados para o uso deste módulo.
Condição atual identificada: cadastro desatualizado, alguns maquinários sem
identificação possibilitando que sua manutenção preventiva não seja realizada
desencadeando urgência não planejada a atrasos à produção.
Sugestão de melhoria proposta: realizar o cadastro de todos os maquinários
atualizando o banco de dados. Disponibilizar um operador para ser responsável
pelos assuntos administrativos/ alimentação do sistema.
3.2.2. Fluxograma dos serviços sem definição
O fluxograma é definido como um diagrama que descreve um processo,
sistema ou até mesmo um algoritmo de computador. A ferramenta é comumente
utilizada em diversas áreas com o intuito de documentar, planejar, estudar, melhorar
e comunicar processos considerados complexos a partir de diagramas claros e mais
fáceis de compreender.
Condição atual identificada: Os colaboradores ficaram confusos ao explicar o
critério utilizado para administrar o grau de importância das manutenções.
Sugestão de melhoria proposta: avalição do grau de criticidade através da
elaboração de uma planilha de questionamento e resposta de Matriz de Criticidades
para Equipamentos, dividindo-os em Criticidade A, B e C, de acordo com a usa
importância no processo.
Criticidade A (alta) – interrompe o processo produtivo, afeta a qualidade da
produção, não existe back up.
Criticidade B (média) – Causa leves lesões sem alto impacto, existe um back
up, Afeta a produção de maneira aceitável e recuperável.
Criticidade C (baixa) – não afeta a produção, não afeta a qualidade do produto,
não afeta os custos de manutenção, pode aguardar um tempo maior para
realização.

3.2.3. Administração das solicitações serviços de manutenção (SM)

A solicitação de manutenção pode ser através de documento com o qual o
setor solicitante requisita os serviços de manutenção corretiva de máquinas ou
equipamentos ou manutenções prediais.
 22

Condição atual identificada: solicitação de manutenção em bloco carbonado em

2 vias com informações defasadas, algumas vezes preenchidas de forma errada
pelo solicitante. Não há padrão para requisição de serviço de manutenção. Muitas
vezes não há preenchimento de SM, somente solicitação verbal e sem registro
ocasionando em atraso e esquecimento de execução do serviço.
Sugestão de melhoria proposta: alterar informações no bloco carbonado que
deverá ser preenchido pelo próprio colaborador da manutenção. Incluir os dados no
sistema informando o número da SM, centro de custos da área solicitada e tipo de
serviço realizado. Dar baixa da requisição ao finalizar a solicitação. Desta forma é
possível rastrear com clareza todas as informações. Digitalizar a SM do bloco
carbonado e salvar em arquivo PDF, identificando o nº da SM, data e o
departamento.

3.2.4. Sistema integrado de gestão de manutenção

O sistema integrado Protheus possibilita ter acesso a informações que auxiliam
positivamente nas tarefas de manutenção quanto a prestação de contas,
administração das solicitações e suas prioridades e prazos de inicialização e
finalização.
Condição atual identificada: o sistema não estava sendo utilizado para
registrar todos os serviços realizados. O banco de dados ou estava desatualizado,
ou estava sem informação de tarefas realizadas ou baixa das mesmas por um longo
período, além dos funcionários entrarem no sistema com apenas um usuário e
senha. Não há colaborador destinado à tarefa administrativa da área.
Sugestão de melhoria proposta: Disponibilizar um dos colaboradores para ser
responsável pela atualização e input das informações.

3.2.5. Relatórios de tarefas pendentes e realizadas

Condição atual identificada: não existe relatório referente controle de ordens
de compra de peças para manutenções para contabilizar os gastos em seu centro
de custos, programação, pendências ou realização de serviços em geral. O relatório
gerado pelo sistema Protheus é somente para as manutenções preventivas.
Sugestão de melhoria proposta: Disponibilizar um dos colaboradores para ser
responsável por gerar o relatório mensalmente.
 23

3.2.6. Cálculo da carga horária dos serviços BACKLOG

O backlog visa medir toda a carga horária aplicada nas etapas de
planejamento, programação, execução e controle. Conflitando com os recursos de
mão de obra que estão disponíveis para a sua conclusão.
É um indicador de tempo e o seu cálculo devem ser dados em minutos, horas,
dias, semanas, meses, etc. Backlog é o somatório dos valores de Homem-Hora
aplicados em O.S planejadas, pendentes, programadas e executadas, dividido pelo
valor total do nosso Homem-Hora disponível.
Condição atual identificada: ao final de cada mês o responsável pela
manutenção deveria fornecer ao setor de Engenharia de Processos, um relatório
com as horas gastas no referido mês com as manutenções preventivas e corretivas.
Não foi localizado e nem cobrado pelo setor de Engenharia de Processos tal
documento com informações atualizadas.
Sugestão de melhoria proposta: Elaborar uma planilha para controle de backlog
(HOMEMXHORA). Treinar e responsabilizar um dos colaboradores para
preenchimento dos dados.
 24

3.2.7. Ferramenta FLEXSIM – Software de Simulação

Figura 4: Fluxograma proposto

INICIO

SOLICITANTE
Solicitação de
Manutenção

Recebimento da
Solicitação

Definir
Criticidade

COOD. MANUTENÇÃO
Criticidade Criticidade Criticidade
A = Alta B = Média A = Alta

Atendimento Atendimento Atendimento

Imediato até 24hs até 48hs

Realizar
Manutenção
TEC / AUX. SERVIÇOS / MANUTENÇÃO

Manutenção
Realizada

Realizar
Manutenção

Finalizar
Solicitação
 25

Para analisar, visualizar e melhorar o processo é proposto o uso do software de

simulação FlexSim, uma ótima ferramenta utilizada em termos de digitalização e
virtualização através da emulação da aparência do sistema e/ou processo real. Em
resumo, objetiva simular computacionalmente fenômenos e processos para coletar
dados e calcular parâmetros importantes para mudanças práticas em processos,
através de equações e modelos matemáticos.
A rotina de trabalho atual não conforme já descrita anteriormente, apesar de
padronizado, não segue a sistemática pré-estabelecida inviabilizando assim uma
simulação inicial através do FlexSim. Dessa forma, com base no efetivo atual da
empresa, número de colaboradores na área de manutenção, quantidade de
operações e equipamentos envolvidos nos processos produtivos, foram estimados
os dados e proposto na simulação.
O total de máquinas utilizadas na produção atualmente é de 80 unidades
dentre elas: tornos, ultrassom, tampográficas, polimento, coladoras, auto-clave, lacre
recravadeira, desumidificadores, estufas e outras. E para essas e outras solicitações
da empresa temos aproximadamente 15 chamados/mês.

Simulação Proposta
Dados entrada:
Tempo médio manutenção = 3horas
Quantidade máx. solicitações = 80
Quantidade equipamentos envolvidos = 80
Equipe manutenção = 3 auxiliares
Tempo simulado = 30 dias

Figura 5 – Simulação FlexSim 2021

 26

Na simulação ilustrada pela figura acima foi possível evidenciar um acúmulo de

solicitações com o responsável pela definição de prioridade, uma vez que foi
simulado inicialmente somente os três auxiliares realizando as manutenções. Tal
acúmulo deve-se ao quantitativo de profissionais que realizam essa tarefa. Numa
nova simulação otimizando o processo incluindo todos os profissionais da área
contribuindo na definição de criticidade das solicitações observou-se um ganho de
cerca de 40% na velocidade dos atendimentos.

Tabela 4 – Indicadores Segundo Análise da Ferramenta Flexsim

Indicador de Objetivo Critério de Cálculo Meta Frequência de
Desempenho Compilação
Índice de Avaliar o percentual de Tempo máx. previsto / 90% atendimento Mensal
Cumprimento do cumprimento do prazo tempo realizado no prazo previsto
Prazo Atendimento estabelecido conforme
criticidade nos atendimentos
de manutenção
Satisfação do cliente Clientes Satisfeitos Média avaliações dos > 90% Mensal
atendimentos
Custo de manutenção Analisar o custo de Custo manutenção / 6% Anual
sobre valor de manutenção empregado em Valor compra novo
reposição cada equipamento e identificar equipamento * 100.
se seria mais vantajoso manter
o ativo ou comprar um novo
Percentual de Analisar o tempo de Tempo médio entre >95% Mensal
Disponibilidade disponibilidade dos falhas / Tempo médio
equipamentos entre falhas + Tempo
médio entre falhas *
100

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Verificamos que utilizando o método PDCA e ferramenta de gestão 5W2H em
conjunto com a ferramenta de simulação FlexSim que é possível obter a melhoria
nos resultados, de forma organizada.
Propondo a organização das máquinas com a devida identificação, obtendo
uma lista sempre atualizada e podendo assim gerir de forma preventiva os
processos de manutenção.
Entendemos que a empresa deve melhorar o processo de gestão das
atividades e rastrear os processos que não foram devidamente finalizados, fazendo
seguir o fluxo e os procedimento internos.
Os resultados de simulação observado pelos indicadores são favoráveis,
mostrando que a empresa do segmento ótico possui a maior parte das ferramentas
para gerir o processo, devendo organiza-las de forma que o mesmo seja sempre
linear. Assim, reduzirá o tempo para realização dos chamados de manutenção,
 27

administrará seus dados e documentos com praticidade e sem necessidade de

investimento alto para obter positivos resultados.
Diante de todos os demonstrativos, o projeto objetivou simular os pontos fracos
que devem ser aprimorados pela empresa e os processos que devem ter maior
atenção da gerência.
 28

REFERÊNCIAS

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7 passos, 2019.
Disponível em: <https://keepfy.com/blog/guias/como-construir-um-processo-de-
manutencao-eficiente-em-7-passos/>. Acesso em 30 set.2021

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Disponível em: <https://redfox.tech/6-problemas-falta-de-controle-de-processos/>
Acesso em 30 set.2021
AECWEB - 5 desafios comuns na gestão de manutenção industrial
Disponível em: <https://www.aecweb.com.br/revista/materias/5-desafios-comuns-na-
gestao-de-manutencao-industrial/21123>
Acesso em 02 out.2021

BARROS, Daniel Barroso. Governança de Processos: proposição de um modelo

teórico de governança para a gestão de processos. 2009. Dissertação (Mestrado)
COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, 2009.

BRANDÃO, S. M. C.; FERREIRA, S. P. Setor Terciário, Dificuldades para sua

definição. São Paulo em Perspectiva, São Paulo, vol. 6. 1992.

ERBAULT, M, et al. Promoting quality improvement in French healthcare

organizations: design and impact of a compendium of models and tools Qual Saf
Health Care 2003;12:372–376.

FREITAS FILHO, P. J. Introdução à Modelagem e Simulação de Sistemas. 2. ed.

Florianópolis: Visual Books, 2008.

Gozzi, Marcelo Pupim. Gestão da Qualidade em bens e serviços, Editora: Editora

Pearson, Edição: 1° (2015), Bibliografia Universitária Pearson.

OLIVEIRA, Saulo Barbará de. A gestão de processos de negócio e suas

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PAIM, R. Tarefas para gestão de processos. 2007.Tese (Doutorado).
COPPE/UFRJ,. Rio de Janeiro, 2007

VENKI - Ciclo PDCA: conceito determinante na melhoria de processos - 20/07/2015

- Pierre Veyrat
Disponível em: <https://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/>
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 29

FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO - 5W2H: o que é, como funciona e

por que você deveria usar? 11 de fevereiro de 2020,
Disponível em: <https://fia.com.br/blog/5w2h/>
Acesso em 15 out.2021

PÓS PUCPR DIGITAL - O que é, como aplicar e quais as etapas do design

thinking, 06/05/2021
Disponível em: < https://posdigital.pucpr.br/blog/etapas-do-design-thinking>
Acesso em 16 out.2021

SIENGE – As 5 etapas do processo design thinking

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BLOG IMPACTA - Conheça as 5 etapas do processo de Design Thinking. Portal

TD. 11/04/2018
Disponível em: < https://www.impacta.com.br/blog/conheca-as-5-etapas-do-
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ROCKCONTENT - Veja como utilizar um fluxograma de processo na agência.

26 jun 2019.
Disponível em: <https://rockcontent.com/br/blog/fluxograma-de-processo/>
Acesso em 15 nov.2021