ART3

INSTITUTO FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
SÂMYLA FERREIRA NASCIMENTO
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: IMPLEMENTAÇÃO DO BUSINESS

PROCESS MANAGEMENT (BPM) EM UMA AGÊNCIA BANCÁRIA
Cariacica
2022
SAMYLA FERREIRA NASCIMENTO

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Coordenadoria do Curso de
Engenharia de Produção do Instituto
Federal do Espírito Santo como requisito
parcial para obtenção do título de Bacharel
em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Flávio Raposo Pereira
Cariacica
2022
(Biblioteca do Campus Cariacica do Instituto Federal do Espírito Santo)
N244g Nascimento, Sâmyla Ferreira.

Gerenciamento de processos: implementação do Business Process
Management (BPM) em uma agência bancária / Sâmyla Ferreira Nascimento –
2022.
83 f. : il. color.; 30 cm.
Orientador: Flávio Raposo Pereira.
Monografia (graduação) – Instituto Federal do Espírito Santo, Curso Superior

em Engenharia de Produção, 2022.
1. Business Process Management (BPM). 2. Gerenciamento organizacional.
3. Bancos – Serviços ao cliente. 4. Controle de processo. 5. Controle do tempo.
I. Pereira, Flávio Raposo. II. Instituto Federal do Espírito Santo. Campus
Cariacica. III. Título.
CDD 21: 658.4038
(Bibliotecária: Luciana Dumer CRB6-ES nº 662)

SAMYLA FERREIRA NASCIMENTO

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Coordenadoria do Curso de
Engenharia de Produção do Instituto Federal
do Espírito Santo como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção.
Aprovado em 24 de novembro de 2022
COMISSÃO EXAMINADORA
Prof. Flávio Raposo Pereira

Instituto Federal do Espírito Santo
Orientador
Dra. Cintia Tavares do Carmo

Dra. Daniela da Gama e Silva Volpe Moreira de Moraes

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
INSTITUTO FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO
SISTEMA INTEGRADO DE PATRIMÔNIO, ADMINISTRAÇÃO E
FOLHA DE ASSINATURAS
CONTRATOS
Emitido em 29/11/2022
FOLHA DE APROVAÇÃO-TCC Nº 1/2022 - CAR-CCEP

(11.02.19.01.08.03.10)
(Nº do Protocolo: NÃO PROTOCOLADO)
(Assinado digitalmente em 13/02/2023 10:14 )

DANIELA DA GAMA E SILVA VOLPE MOREIRA
CINTIA TAVARES DO CARMO
DE MORAES
PROFESSOR DO ENSINO BASICO TECNICO E TECNOLOGICO
PROFESSOR DO ENSINO BASICO TECNICO E TECNOLOGICO
CAR-CCEP (11.02.19.01.08.03.10)
CAR-DPPGE (11.02.19.08)
Matrícula: 1277930
Matrícula: 2076028

FLAVIO RAPOSO PEREIRA
PROFESSOR DO ENSINO BASICO TECNICO E
TECNOLOGICOCAR-CCEP (11.02.19.01.08.03.10)
Matrícula: 1082124
Para verificar a autenticidade deste documento entre em https://sipac.ifes.edu.br/documentos/ informando

seunúmero: 1, ano: 2022, tipo: FOLHA DE APROVAÇÃO-TCC, data de emissão: 12/02/2023 e o código
de verificação: 485794bb01
AGRADECIMENTO
Agradeço primeiramente a Nossa Senhora Aparecida, por uma promessa feita quando
eu ainda não era ninguém e só tinha sonhos e medo. Também a minha mãe Sandra
Viana Ferreira por sempre entender e acreditar e a minha irmã Pamela Ferreira
Nascimento por sempre me apoiar. Ao professor Flávio, por não ter desistido de me
orientar mesmo depois de tantos contratempos e ter entendido que nem sempre temos
dedicação exclusiva aos estudos. Ao Ifes por toda a contribuição e conhecimento
disponibilizado durante a graduação, que gerou embasamento para esse trabalho de
conclusão de curso. Pelo Ifes tenho imenso carinho. E aos meus poucos amigos, que
celebram verdadeiramente comigo as minhas vitórias. Por fim e não menos
importante, a empresa que permitiu a observação de seus processos e
implementação de melhorias.
RESUMO
Esse trabalho, tem como objetivo a implementação do Business Process

Management (BPM) em uma instituição bancária, visando propor melhorias
processo de concessão de crédito ao cliente. Os objetivos específicos são
identificar pontos de melhoria, redefinir, implementar, monitorar e estabelecer
indicadores de desempenho para o processo. A metodologia adotada foi a
pesquisa ação, relativo a dados coletados por membro ativo do sistema.
Inicialmente ocorreu a apresentação da empresa, do processo para concessão de
crédito ao cliente e das responsabilidades do setor. Foram estabelecidas etapas
para coleta de dados, mapeamento do processo atual, proposta de melhoria,
desenvolvimento, implementação, operação e monitoramento do processo. Nas
etapas de coleta e análise de dados, foram realizadas cronoanálises das
atividades e, posteriormente, eliminado e agrupado tarefas que geravam
desperdícios de tempo e não agregavam valor ao processo. E então, foi proposto
um novo fluxo modificado. Na etapa de monitoramento de processo, foram
colocadas em prática as melhorias e realizada nova medição de tempos para
confirmação de redução. Como resultado, ocorreu a redução do tempo de
atendimento em 58% em casos de Aprovação; 16,5% em casos de Pendência e
58% em casos de Recusa Direto. A operação em casos de Limite deixoude existir
após a implementação da melhoria. Também foram realizadas avaliações através
de pesquisa de satisfação junto aos clientes e estabelecido indicadores de
desempenho para acompanhamentos futuros da instituição.
Palavras-chave: BPM. BPMN. Processos. Redução de tempo. Instituição Bancária.

ABSTRACT
This work aims to implement Business Process Management (BPM) in a banking

institution, aiming to reduce service time in its credit granting process. The specific
objectives are to identify areas for improvement in the credit granting process, redefine
the process in order to improve it, implement, monitor and establish performance
indicators for the new process. The adopted methodology was the action research
related to present data collected by active member of the system. Initially, a
presentation was made of the company, the processes for granting credit and the
responsibilities of the sector. Through process mapping, steps were established for
data collection, mapping of the current process, proposal for improvement,
development, implementation, operation and monitoring of the process. In the
collection and analysis of data, a time analysis of the activities was carried out and
later eliminated and grouped tasks that generated waste of time and did not add value
to the process. And then, a new modified flow was proposed. In the process monitoring
stage, the improvements were put into practice and a new measurement of times was
carried out to confirm the reduction. As a result, there was a time gain of 0.67 hours in
approval cases; 0.11 hours in cases of Pending and 0.34 hours in cases of Direct
Refusal. The operation in limit cases ceased to exist after the implementation of the
improvement. An evaluation was also carried out through a customer satisfaction
survey and a performance indicator was established for future monitoring of the
institution.
Keywords: BPM. BPMN. Law Suit. Time reduction. Banking institution.

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................... 11
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA..................................................................... 11
1.2 JUSTIFICATIVA........................................................................................ 12
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................. 13
1.3.1 Objetivo geral.......................................................................................... 14
1.3.2 Objetivos específicos............................................................................. 14
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO............................................................. 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................... 15
2.1 MANUAL DE CRÉDITO............................................................................ 15
2.2 GESTÃO DE PROCESSOS..................................................................... 15
2.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)....................................... 17
2.3.1 Ciclo de vida............................................................................................ 18
2.3.2 Business Process Model and Notation (BPMN)................................... 20
3 MÉTODOS E RECURSOS....................................................................... 23
3.1 MÉTODO DA PESQUISA......................................................................... 23
3.2 ROTEIRO DE PESQUISA......................................................................... 23
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.......................................... 26
4.1 DESCOBERTA DO PROCESSO................................................................ 27
4.1.1 As atividades da mesa de concessão ao crédito................................. 28
4.1.2 Mapeamento do processo atual (As Is) ............................................... 29
4.1.3 Cronometragem dos tempos de atendimento..................................... 32
4.2 ANÁLISE DO PROCESSO ATUAL........................................................... 37
4.3 DESENHO DO PROCESSO FUTURO (To Be)..................... 41
4.4 IMPLEMENTAÇÃO................................................................................... 43
4.5 OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO................................................................ 44
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES FINAIS........................................ 51
REFERÊNCIAS........................................................................................ 52
APÊNDICE A............................................................................................ 55
APÊNDICE B............................................................................................ 56
APÊNDICE C............................................................................................ 59
APÊNDICE D............................................................................................ 62
APÊNDICE E............................................................................................ 65
APÊNDICE F............................................................................................ 68
APÊNDICE G............................................................................................ 71
APÊNDICE H............................................................................................ 72
APÊNDICE I.............................................................................................. 73
APÊNDICE J............................................................................................ 74
APÊNDICE K............................................................................................ 75
APÊNDICE L............................................................................................ 76
APÊNDICE M............................................................................................ 77
APÊNDICE N............................................................................................ 80
APÊNDICE O............................................................................................ 83
11
1 INTRODUÇÃO
Nesse capítulo será abordado o problema de pesquisa, bem como as justificativas

para elaboração do trabalho, sua estrutura e seus objetivos geral e específicos. Serão
expostos argumentos que justificam a importância da análise e a viabilidade da
proposta estabelecida.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
As empresas vivenciam um cenário de crescente competitividade e para atender a

essa realidade buscam soluções a fim de melhorar, estruturar e interagir seus
processos, criando maior flexibilidade e agilidade em suas operações (CATELLI;
SANTOS,2004).
Segundo Antunes (2006), a melhoria de processos é uma necessidade intrínseca para

que as organizações respondam às mudanças que ocorrem constantemente em seu
ambiente de atuação, bem como mantenham o nível competitivo de seus serviços.
Nesse contexto, os processos possuem papel central nas organizações, forçando que
essas alinhem suas estratégias e se organizem gradualmente de forma orientada para
processos.
De acordo com Gonçalves (2000), entender o funcionamento dos processos e seus

diferentes tipos existentes é de grande importância para determinar como devem ser
gerenciados, para se obter o máximo de resultados. Esse entendimento engloba as
instituições financeiras.
As decisões referentes à concessão, ou não, de crédito têm papel fundamental para

as instituições credoras. Quanto maior o volume de operações de crédito, maiores são
os riscos envolvidos, pois o risco é um custo sempre presente nos negócios de crédito
e, portanto, é imprescindível para os gestores quantificá-lo. De forma mais específica,
a ideia de risco está associada à probabilidade de que ocorra determinado resultado
em relação ao retorno esperado, que, por sua vez, depende do passado para ser
estimado (ASSAF NETO, 2010).
Nas atividades financeiras envolvendo crédito, busca-se encontrar segurança contra

12
o risco presente nas operações ou, no mínimo, transformar a incerteza em risco

mensurável (SILVA, 1983). Neste cenário, o setor de concessão ao crédito é
encarregado de realizar a analise creditícia individual de cada cliente de maneira hábil
e assertiva. Trabalhando para que os procedimentos indispensáveis operem dentro
dos requisitos, assegurando a qualidade, eficácia, segurança e menor tempo de
atendimento possível sem colocar em risco os ganhos esperados da operação de
crédito.
Dessa forma, é definido como o problema de pesquisa desse estudo: É possivel

diminuir o tempo de atendimento na agência bancária, decorrente da operação de
Concessão de Crédito pessoal, através da aplicação do Business Process
Management (BPM)?
1.2 JUSTIFICATIVA
O estudo justifica-se pela necessidade dos bancos e financeiras se manterem

competitivos, assim como todos os demais ramos empresariais. Pizza (2012) cita que
as instituições possuem dificuldades em alinhar os seus processos, criar soluções
adequadas que cumulem valor ao negócio, possibilitando que a instituição tenha boa
flexibilidade, para aderir as diversas mudanças de processos e informações. Para
instituições bancarias essas mudanças ocorrem através da oferta dos bancos digitais,
que prometem tempo de atendimento reduzido.
De acordo com Abepro (2010) um dos fatores que mais afetam a percepção do cliente
perante os serviços prestados pelas instituições bancárias é o tempo de espera nas
filas para atendimento, motivo de frequentes reclamações por parte dos clientes,
estimulando seus desligamentos dessas agências, na busca de melhores serviços. É
de conhecimento geral que durante alguns dias específicos do mês, próximo a datas
de pagamentos, ocorre um aumento do número de clientes que vão até a agência.
Seja para realizar saques, pagamentos ou pegar empréstimos. Sendo assim, existe a
consciência das datas e horários de maior movimentação bancária.
No Brasil não possuímos uma lei que regulamenta de forma nacional o tempo de
espera dentro de agências bancárias ou financeiras. Sendo assim, fica a cargo das
prefeituras municipais estabelecerem o tempo que acreditam ser justo para ambas as
13
partes (cliente e instituição). O município de Vitória possui a Lei nº 6226/2000, que

regulamenta o tempo limite de 10 min, sendo estendidos para 25 min em dias de
feriados e horários de pico.
A Federação Brasileira dos Bancos (2013), determinou que os municípios que não
possuem esse tempo máximo de espera em filas bancárias, devem respeitar o tempo
limite de 20 min em dias normais e 30 min em momentos de pico.
Uma vez que se estabelece lei municipal, o não cumprimento de tal, gera número
significante de reclamações no canal de ouvidoria da instituição, bem como a abertura
de reclamações no Procon. O Procon/ES (2010) registrou 253 queixas em relação ao
tempo de espera em fila de banco. Sendo assim o Business Process Management
(BPM) pode contribuir para melhorar o processo das ininstituições bancárias.
O Business Process Management (BPM) busca a integração funcional e maior

agilidade nas atividades que envolvem pessoas, tarefas, etc. Sendo assim os
analistas de negócio podem entender melhor os processos da empresa em diferentes
níveis, facilitando o entendimento dos participantes do processo de negócio.De
acordo com Elzinga (1995) o BPM possibilita padronizar processos corporativos e
ganhar pontos de produtividade e eficiência. As soluções de BPM servem, para medir,
analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de uma empresa.
A argumentação para o desenvolvimento desta pesquisa é demonstrar que o Business

Process Management (BPM) é de extrema importância para as instituições e suas
contribuições agregam maior valor ao negócio, tornando a empresa mais competitiva
no mercado, agregando bons resultados aos objetivos e metas da instituição. O estudo
em questão contempla a área de Gestão de Processos da Associação Brasileira de
Engenharia de Produção. Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de
Produção (ABEPRO) a área da Engenharia de Operações e Processosda Produção
engloba Projetos, operações e melhorias dos sistemas que criam e entregam os
produtos (bens ou serviços) primários da empresa, incluindo esse estudo na área de
Gestão da Produção e Operações.
1.3 OBJETIVOS
Nesta seção serão apresentados os objetivos geral e específicos do trabalho de

14
conclusão de curso.
1.3.1 Objetivo geral
Reduzir o tempo de atendimento dentro da filial bancária através da aplicação do

Business Process Management (BPM).
1.3.2 Objetivos específicos
• Identificar pontos de melhoria do processo de concessão de crédito;
• Redefinir o processo a fim de melhorá-lo;
• Implementar o novo processo;
• Monitorar o novo processo;
• Estabelecer indicadores de desempenho para o novo processo.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho de conclusão de curso está estruturado em seis capítulos. O Capítulo 2

aborda o Referencial Teórico, que apresenta pesquisas correlatas a este trabalho.
Discorre ainda sobre Gestão de Processos, definição de Business Process
Management (BPM) e definição de Mapeamento de Processo e como podem ser
utilizados na implementação da melhoria do processo em questão. O Capítulo 3
aborda os Métodos e Recursos utilizados, classificando o tipo de pesuisa e mostrando
quais recursos foram utilizados para a elaboração do trabalho. O Capítulo 4 apresenta
a empresa , e as etapas do Business Process Management (BPM). Apresenta ainda
a Implementação seguida da Operação e Manutenção do processo alterado. Para
finalizar, o Capítulo 5 pontua quais objetivos foram alcançados.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão apresentados os conceitos do Manual de crédito, Gestão de

Processos, e ferramentas de Gestão e Mapeamento de Processos, produzindo base
teórica paraformação da pesquisa ação.
2.1 MANUAL DE CRÉDITO
Salazar (2012) propunha formular e implementar um manual de controle interno para

departamento de faturamento e cobranças de uma empresa de serviços médicos
odontológicos, para ue suas operações fossem realizadas de forma eficiente e eficaz,
gerando informações ffinanceiras suficientes e confiáveis e alcançar o cumprimento
das leis e regulamentos em vigor na entidade e sociedade.
Ainda sobre o manual de controle interno, de acordo com Lozano (1994), o principal
objetivo de um banco é realizar todas as operações e negócios do setor bancário de
acordo com as disposições das Leis 45923/1996 e 26959/2022 Para tanto, a
instituição deve estabelecer as suas próprias diretrizes para orientar os seus analistas
e colaboradoresreferente a liberação do crédito solicitado.
Lozano e Luna (2016) destacaram a importância de elaborar um manual de políticas

de crédito e cobrança para melhorar a liquidez da empresa denominada Química S.A.,
chegando à conclusão de que o desenho do manual de procedimentos para o
departamento de crédito e cobrança devem ser gerados com informações confiáveis
a serem confirmadas. Uma vez definido as diretrizes da operação, se faze necessário
definir o processo paramelhor entendimento e análise das atividades trabalhadas.
2.2 GESTÃO DE PROCESSOS
De acordo com Slack (1999), o processo é o meio através do qual algumas exigências
funcionais de pessoas são atendidas por meio da moldagem ou configuração de
recursos e atividades que englobam um produto, serviço ou processo de
transformação que o produz.
Para Correa (2007), para atender a necessidades de qualidade, tempo e custo de

seus clientes, a gestão de processos ocupa-se da atividade de gerenciamento
16
estratégico dos recursos escassos humanos, tecnológicos, informacionais e outros,

de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços. Os
processos em questão referem-se a um conjunto de atividades, algumas dessas
atividades são visíveis para os clientes enquanto outras não são visíveis. Dependendo
do serviço, a relação de suas atividades formadoras e sua sequência pode ser uma
tarefa complexa.
Moreira (2004) diz ainda que, uma das vantagens de se ter a identificação e descrição
precisa das atividades, reside no fato de que os insumos e os resultados associados
a cada uma delas podem ser detalhados.
Seguindo a mesma linha de raciocínio, para Powell (2013), o gerenciamento de

processos é uma estratégia coorporativa que envolve a análise do processo do início
ao fim. Onde são abordadas questões de O que? Onde? Quando? Por que? Como?
e por quem? Também se faz necessário a definição dos papéis e responsabilidades
sendo que as ferramentas servem de auxílio para as estratégias inicialmente tratadas,
seguindo um fluxo contínuo baseado no ciclo PDCA,conforme ilustrado na figura 1.
Figura 1 – O ciclo PDCA.
Fonte: LIMA, T . F . et al. (2015, p.167).
Para Lima (2015), o ciclo PDCA aborda a partir um processo cíclico, os procedimentos
necessários para manutenção da melhoria contínua. Com os passos que derivam de
siglas em inglês (plan, do, check, act), basicamente se refere a planejar, fazer, checar
e melhorar o processo a partir da identificação dos gaps, análises necessárias do
17
planejamento de melhorias, criação de plano de ação, inclusão do pessoal envolvido

no processo, execução do plano de ação, posterior verificação e padronização do
processo quando está em conformidade ou nota de lições aprendidas e revisão do
ciclo quando o processo não está adequado.De acordo com Silva et. Al. (2018) o ciclo
PDCA é uma ferramenta colaborativa que cooperará na entrega de resultados em uma
instituição financeira e possui efetividade nos resultados.
O guia ABPMP (2013) defende que o princípio do BPM não é prescritivo ou unívoco,
pois evidencia a existência de uma vasta literatura com diferentes ciclos e etapas para
esse gerenciamento, observando ainda que a maioria desses ciclos pode ser
mapeado tendo como referência o ciclo PDCA. Dessa forma, os dois ciclos se
complementam PDCA e BPM.
2.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
Segundo Hurwitz et al. (2009) o que hoje chama-se BPM é o resultado de uma
adaptação ocidental das melhores práticas de gerenciamento que evoluíram
primariamente da produção japonesa, denominado KAIZEN.
Para Khan (2003), o BPM é a atividade de projetar, modelar, analisar e gerenciar

processos de negócios, utilizando diversos métodos, técnicas e ferramentas. Com o
uso de BPM formaliza-se e automatiza-se o processo de negócio, tornando uma
empresa realmente orientada a processo.
Oliveira (2010) diz que os processos são importantes, porque é através deles que as
empresas exercem suas funções, pois todo e qualquer trabalho importante realizado
nas empresas, fazem parte de algum processo. Business Process Management
(BPM) configura-se em um método de gestão para gerenciar processos empresariais.
Oliveira (2010) diz ainda, que um processo é realizado através de atividades

determinadas por uma sequência da qual se obtém um resultado, podendo ser um
bem ou um serviço. Também pode ser visto como o desempenho de uma atividade ou
um conjunto delas onde haja uma entrada, uma transformação e uma saída, e com
isso, objetiva-se alcançar metas. Segundo Xpand (2009), as atividades de BPM
procuram tornar os processos de negócio mais eficazes, mais eficientes e mais
18
capazes de se adaptarem ao dinamismo das plataformas.
Atualmente BPM tende a se concentrar em processos organizacionais e com várias

funções que colocam valor aos clientes. As organizações definem, através de
processos de negócios, a execução do trabalho valorizando seus clientes, pois o
correto gerenciamento desses processos cria práticas organizacionais sólidas, o que
leva a processos eficazes, ágeis e tendo um bom retorno financeiro. O BPM consegue
gerar melhorias em termos de velocidade na qual o processo é realizado, assim como
na eficácia, qualidade e custo. A busca por melhorias estruturais e consistentes tem
feito com que as organizações passem a rever suas atividades a fim de encontrar
formas mais abrangentes, pelas quais essas atividades passem a ser analisadas, não
em termos de junções, áreas ou produtos, mas de processos de trabalho ou processos
de negócio (WLADEMIRPS, 2011). Sendo assim abordaremos o clico de vida do BPM
para melhor entendimento de sua aplicabilidade na sua implementação.
2.3.1 Ciclo de vida
De acordo com Verner (2004), o BPM se baseia em 7 etapas, que são respectivamente:
Descoberta, Análise, Desenho, Desenvolvimento, Implantação, Operação e
Manutenção.
Acompanhando a Figura 2, de cima para baixo temos as seguintes fases do Ciclo BPM:
• Descoberta: É o início de tudo. Nessa fase temos a identificação do

processo existente, o mapeamento do processo atual, a coleta de
dados, a duração e descrição e regras das atividades. É onde ocorre a
captura do processo existente (AS IS);
• Análise: Nessa fase ocorre a identificação e diagnósticos das

fraquezas doprocesso;
• Desenho: Nessa fase é realizado o desenho do processo que visa

corriir asfraquezas identificadas (To Be);
• Desenvolvimento: Nessa fase ocorre o desenvolvimento dos

componentes eescopo necessários para o novo processo;
19
• Implantação: Nessa fase ocorre a implementação do que foi pensado e

definidocomo processo futuro. Acontecem as mudanças;
• Operação: Nessa fase, acompanha-se o processo em execução. É

neste momento em que se pode remover gargalos e custos não
necessários;
• Manutenção: Nessa fase ocorre a manutenção do novo processo em

funcionamento.
Figura 2 – Etapas do BPM.
Fonte: Verner (2004).
Para Cunha (2009), na prática, o BPM é uma disciplina voltada para administrar todo
o ciclo de vida de processos, desde a concepção, modelagem e simulação, passando
pela execução e alcançando o monitoramento e controle dos processos. O BPM é de
fato um modelo de gestão de melhoria contínua, que deve estar sempre alinhado aos
objetivos estratégicos da organização. Para esse trabalho utilizou-se do BMPN para
20
realizar o mapeamento dos processos.
2.3.2 Business Process Model and Notation - BPMN
Entre as técnicas de modelagem de processo, a BPMN foi escolhida para representar

o processo da empresa. Este tem como atrativo um tipo de notação padronizado e de
compreensão intuitiva. Conforme citado por Pizza (2012), o BPMN foi desenvolvido
pelo Business Process Managemente Initiative (BPMI) e, atualmente, é mantida pelo
Objetct Management Group já que as duas organizações se fundiram em 2005.
O seu objetivo, é servir de apoio ao uso do BPM, representando os processos por

meio de representações gráficas de entendimento fácil e intuitivo proporcionando
melhor entendimento aos colaboradores do projeto, sendo possível visualizar o
processo de negócio em seu estado atual, chamado de As Is (como é), e após
analisado representar como ficará o processo alterado, chamado de To Be (como
será), sendo montado com diagramas de fácil entendimento.
Para melhor entendimento da usabilidade do BPMN, os seus elementos que ele

compõem, podem ser visualizados no quadro 1 que apresenta a classificação dos oito
termos previamente disponíveis para montagem do processo, sendo eles: Evento,
gatilhos, tarefa, subprocesso, Passagem (Gateway), Sequência de Fluxo,
Agrupamento (Pool) e Raia (Lane).
Os termos possuem símbolos padrões, para serem utilizados em todos os tipos de

atividades existentes, que serão inseridos no desenho do processo, facilitando a
compreensão por terceiros que não fazem parte do processo e precisam compreender
de maneira acertiva e intuitiva como as tarefas são executadas. Apresenta ainda, a
aplicabilidade de cada termo de maneira a evitar erros no uso dos símbolos e
garantindo a usabilidade correta do simbolo no desenho do estado atual e do estado
futuro. Os símbolos são intuitivos, garantindo assim o entendimento por todos que
desejam compreender, sendo ou não participantes do processo em questão.
21
Quadro 1 – Elementos que compõe a BPMN.
Símbolo Termo Aplicabilidade

Evento Um evento define um acontecimento dentro do
processo de negócio. Existem três tipos de
evento: Início, Intermediário e Fim.
Gatilhos Os eventos início e Intermediários possuem

causas que estão ligados a gatilhos. São eles:
Mensagem, temporizador, compensação,
condição, ligação e múltiplo.
Tarefa Tarefa é uma atividade individual que está

dentro de um processo e não pode ser
subdividida em atividades menores.
Subprocesso É uma atividade composta que está dentro de

um processo e que pode ser dividida em
subatividades.
Passagem (Gateway) Uma passagem é usada para controlar a

divergência e convergência de sequencias
múltiplas do fluxo do processo.
Sequência de Fluxo Uma sequência de fluxo é usada para mostrar

a ordem que serão executadas atividades em
um processo.
Agrupamento (Pool) Representa um participante ou

entidade separados fisicamente no diagrama.
Raia (Lane) São utilizadas para organizar e categorizar

atividades dentro de um agrupamento.
Fonte: Correia (2007).
De acordo com Powell (2013), o desenho de processos pode ser simples, mas tende
a evoluir para contribuir com a estratégia de negócio. A fim de delimitar a abordaggem
que abrange as várias metodologias e técnicas de mapeamento e análise de
processo.
Dentre essas várias metodologias e técnicas citadas, temos na Figura 3 ilustradas as

cinco etapas que dão suporte ao gerenciamento de processos de negócio e
consequentemente no mapeamento do processo a ser analisado garantindo maior
campo de visão de todo o processo e assertividade na elaboração do novo processo.
22
Figura 3 – Etapas do Mapa de Processo.
Fonte: POWELL et al. (2013, p. 52).
A etapa 1, trata dos levantamentos necessários para o escopo do projeto. A etapa 2 e

3 do desenho do processo atual e análise do processo. Na etapa 4, antes de iniciar a
nova tratativa do processo futuro, é necessário analisar os gaps, as possíveismelhorias
e o que precisa ser alterado. Por fim, o monitoramento do processo, que passa por
um período de amadurecimento para estabelecimento de metas e/ou indicadores
(POWELL, 2013).
Após construir o fluxo do processo, é possível gerir as atividades potenciais, identificar

os gargalos e trabalhar nos principais pontos de melhoria. Para tanto se faz necessário
verificar quais atividades geram valor ao processo, evita-se assim, que sejam cortadas
das atividades os procedimentos importantes. No capítulo seguinte será abordado os
Métodos e Recursos utilizados para alcançar os pontos citado.
23
3 MÉTODOS E RECURSOS
Esse capítulo apresenta o Método de pesquisa adotada, além de descrever o Roteiro

da Pesquisa realizada para aplicação do BPM no processo da instituição bancária.
3.1 MÉTODO DE PESQUISA
O método de pesquisa utilizado denominasse pesquisa ação, que é relativo a dados

presentes coletados por membro ativo do sistema que está sendo estudado. A
pesquisa ação segundo Barros e Lehfeld (2014), define-se como pesquisa com base
empírica que é desenvolvida e realizada em intensa associação com uma ação ou
com a realização de um problema coletivo, no qual os pesquisadores e participantes
da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. A
abordagem utilizada nesse trabalho é qualitativa.
Para Berto e Nakano (2000), as abordagens de pesquisa são necessárias para

orientar o pesquisador em um processo investigativo e para focar o problema ou
fenômeno que se pretender estudar.
Martins (2012) afirma que toda pesquisa que faz uso de uma abordagem qualitativa
tende a ser menos estruturada no intuito de captar as interpretações e as perspectivas
das pessoas pesquisadas. Pagell (2004) entende que a análise deve ser baseada nas
respostas de diferentes níveis e funções de colaboradores e gestores dentro de uma
determinada empresa a fim de não se obter resultados baseados na percepção
limitada de um único entrevistado.
Coughlan e Brannick (2008) consideram que a pesquisa-ação é apropriada quando a

questão de pesquisa se relaciona com descrever o desdobramento de uma série de
ações ao longo do tempo em um dado grupo, comunidade ou organização para
explicar como e por que a ação de um membro de um grupo pode mudar ou melhorar
o trabalho de alguns aspectos do sistema e para entender o processo de mudança ou
de melhoria.
3.2 ROTEIRO DA PESQUISA
Para roterização da pesquisa foram utilizadas as fases do Business Processo

24
Managemente (BPM) baseado em Verner (2204). A Figura 4 apresenta o fluxograma

das etapas percorridas durante o estudo.
Figura 4 – Etapas percorridas para aplicação do BPM.
Fonte: Elaborado pela autora.
A etapa 1 se refere a Descoberta do processo, onde foi realizado o estudo do processo

através de revisão das atividades, da política que regia a liberação de crédito, das
instruções de trabalho e da expertise dos analistas e atendentes envolvidos no
processo. Foi realizado ainda o mapeamento do processo (As Is), subdividindo o
mesmo em atividades. Após mapeamento foi realizado a cronometragem dos tempos
de atendimento.
A etapa 2 se refere a Análise do processo atual, onde foi realizado a cronoanálise dos
tempos de atendimento levantados, através de uma planilha criada para identificar as
atividades que agregavam valor ao processo. Nesse momento ocorreu a tomada de
decisão referente as atividades que deveriam ser mantidas, alteradas ou retiradas.
A etapa 3 se refere ao Desenho e Desenvolvimento, uma vez que as atividades foram

atualizadas, foi desenhado o novo fluxo do processo (To Be). Posteriormente
foram definidas quais seriam as diretrizes para o novo manual de crédito para a filial.
A etapa 4 se refere a Implementação do processo alterado, onde foi programado e
realizado treinamento para os colaboradores referente ao novo manual de crédito,
para garantir o alinhamento de informações. Posteriormente, foi definido a data para
a virada da operação.
A etapa 5 se refere a Operação e Manutenção do novo processo, uma vez que a

25
nova política foi implementada foi realizada nova cronometragem para comprovar a
redução dos tempos de atendimento. Nessa fase, foi definido indicador para
acompanhamento do nível de satisfação dos clientes para análises futuras.
Para a coleta de dados foram realizadas visitas in loco para acompanhamento do

processo em tempo real. A empresa autorizou que a autora trabalhasse por dois dias
em uma das filiais da instituição, sendo assim foi possivel acompanhar o processo
junto aos clientes. As datas escolhidas foram dia 04 e 05 de um mês, uma vez que
essa seria a data de maior movimentação dentro da filial (até o quinto dia útildo mês)
por se tratar de data de pagamento.
Através de acompanhamento, observação e entrevistas com os colaboradores

responsáveis pelo processo, foi elaborada uma planilha (Apêndice A, B, C e D) utilizada
para registro de informações. Foram coletadas informações referentes a tempo da
operação, tempo de atendimento, quantitativo de reclamações abertas pelos clientes
no site Reclame Aqui (RA) e Ouvidoria da instituição. Também foi elaborado o fluxo
do processo de Concessão de Crédito da instituição.
Nas etapas de Descoberta, Análise, Desenho e Desenvolvimento, Implementação e

Operação e monitoramento do processo, foram identificados os padrões referentes ao
processo, os ciclos existentes e acomunicação entre as áreas envolvidas.
26
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Nesse capítulo será esclarecido os passos orientados para aplicação do BPM em uma
agência bancária. Sendo eles: Descoberta do processo, Análise do processo atual,
Desenho do processo futuro (To Be) e Desenvolvimento, Implementação e Operação
e monitoramento do processo. Antes de adentrar aos passos, será apresentado a
instituição financeira alvo desse trabalho.
O estudo foi realizado em uma instituição financeira capixaba, familiar, que fazia parte
de um grupo empresarial que atuava no mercado há 83 anos, a instituição financeira
esteve incorporada ao grupo. Tal organização prestava serviços financeiros nos
estados do Espírito Santo, Bahia, Minas Gerais e Rio de Janeiro e possuíam 53lojas
distribuídas pelos quatro estados citados.
A instituição enquadrava-se no ramo bancário, conforme estabelecido pelo Banco

central do Brasil (BACEN) e concedia crédito, financiamento ou investimento para
pessoas físicas e jurídicas. A instituição, trabalhava na época do estudo, com quatro
modelos principais de concessão de crédito, sendo eles:
• CP (crédito pessoal): Onde o produto era o dinheiro. Caracterizava-se como

uma forma de empréstimo destinada à Pessoa Física. Nesta modalidade o
consumidor solicitava o empréstimo sem a necessidade de oferecer garantia
ou de alienar um bem próprio nominal;
• CDC (crédito direto ao consumidor): Onde o crédito era concedido através de

mercadorias adquiridas em lojistas parceiros cadastrados. Caracterizava-se
como um financiamento destinado a todos os consumidores; ou seja, qualquer
pessoa que desejava fazer compras e aquisições de produtos, serviços ou bens
duráveis de forma parcelada. Popularmente conhecido como carnê.
• Empréstimo Consignado (empréstimo concedido a aposentados e

pensionistas): Caracterizava-se como uma modalidade de empréstimo no qualo
valor das parcelas era descontado diretamente do salário mensal ou da
aposentadoria.
• Cartão de crédito (bandeira da instituição financeira): Podia ser utilizado nos

27
quatro estados citados através dos lojistas parceiros cadastrados.

Caracterizava-se pelo pagamento por cartão liberado mediante um limite de
crédito predefinido, que permitia ao consumidor comprar bens e/ou serviços
nos parceiros cadastrados. O consumidor realizava o pagamento através de
fatura emitida pela instituição.
Para o estudo foi utilizado o processo de análise de crédito CP (Crédito Pessoal).

Porém, poderia ter sido realizada em qualquer um dos quatro produtos. Em tal
processo, aconteciam a análise e concessão de dinheiro em espécie que retornava
para a empresa em parcelas negociáveis e com acréscimos de juros também
estabelecidos previamente.
A instituição contava com cerca de 63 colaboradores analistas, que avaliavam o

potencial de crédito dos clientes. Tais analistas, trabalhavam no prédio matriz
administrativo localizado no centro de Vitoria/ES. Possuíam ainda 53 filiais, onde
contavam com 12 colaboradores cada, onde apenas 2 colaboradores eram
responsáveis pelo cadastro e recepção dos clientes, sendo assim 265 atendentes de
filial em todo o grupo. Portanto, a operação de crédito contava com 328 colaboradores
trabalhando ativamente no processo de concessão de crédito.
O estudo foi desenvolvido em 2017, na época em que a instituição se mantinha estável

no mercado e em pleno exercício de suas atividades. Em fevereiro de 2020, a
instituição entrou em liquidação extrajudicial decretada pelo Banco Central do Brasil
(BACEN).
A liquidação extrajudicial caracteriza-se como o procedimento que visa recuperaração

em uma instituição, uma tentativa de evitar sua falência. Nesse caso o decreto é
realizado pelo órgão governamental que a monitora, falamos do Banco Central do
Brasil. Em outubro de 2020 a instituição fechou as portas definitivamente. Uma vez
apresentada a instituição objeto do trabalho, iniciaremos a apresentação dos passos
seguidos para aplicação do Business Process Management (BPM).
4.1 DESCOBERTA DO PROCESSO
Nessa seção abordaremos a descoberta do processo trabalhado através de três

28
frentes, sendo elas: As atividades da mesa de concessão ao crédito, Mapeamento do

processo atual (As Is) e Cronometragem dos tempos das atividades.
4.1.1 As atividades da mesa de concessão ao crédito
O setor acompanhado para aplicação BPM denominava-se “Mesa de crédito”, e o

objetivo central consistia em diminuir o tempo de espera dos clientes. O quadro 2 exibe
as atividades dos colaboradores. Tais atividades formaram a base para análise do
fluxo do processo.
Quadro 2 – Atividades dos Analistas de crédito e Atendentes das filiais.
Atividades do Analista de crédito Atividades do Atendente de filial

Análise de crédito para liberação de crédito Recepção dos clientes na filial.
pessoal.
Avaliação da capacidade creditícia dos clientes. Solicitação dos documentos do cliente
Exame de transações, demonstrações financeiras e Conferência dos documentos do cliente.
históricos de crédito caso a caso.
Análise do cadastro buscando divergência de Cadastro dos clientes no sistema em caso de
informações. cliente novo.
Análise de documentos comprovatórios Atualização do cadastro dos clientes no sistema
encaminhados em busca de erros/fraudes. em caso de cliente recompra.
Levantamento e análise das informações Cadastro de foto do cliente em sistema de
econômico-financeiras. biometria facial.
Determinação do grau de risco envolvido. Envio dos documentos do cliente para a mesa
de crédito.
Análise dos dados e produção de relatórios. Negociação do valor do crédito com o cliente,
tais como taxas e planos.
Monitoramento rotineiro dos empréstimos quanto à Informar ao cliente o parecer da análise de
conformidade. crédito.
Acompanhamento dos indicadores de Acompanhamento dos indicadores de
inadimplência. inadimplência.
Aderência à política e às diretrizes de crédito. Envio da proposta acordada com o cliente.
O analista de crédito seguia a normativa estabelecida pelo setor denominado

“Políticas de Crédito”, que estabelecia o tempo máximo de análise em 30 minutos pois
acreditava-se que esse seria o cenário ideal para tempo de atendimento.Para
acompanhamento dos Analistas e Gestores, havia instalado no setor de crédito,um
televisor, onde constavam as propostas que estavam em análise, bem como o tempo
decorrido de cada uma delas. Através da tela era possível identificar quais propostas
estavam dentro ou fora do tempo ideal. Exemplo da tela é apresentado no Quadro 3
contendo dados fictícios para demonstração.
29
Quadro 3 – Tela de acompanhamento do Analista de Crédito.
Proposta Filial CPF Valor Analista Tempo

37.3*****-9 01 - Vitoria/ES 024.******-04 R$ 500,00 Samyla Nascimento 00:35:15
37.3*****-8 04 - Cariacica/ES 013.******-01 R$ 200,00 Samyla Nascimento 00:31:02
37.3*****-4 05 - Vila Velha/ES 036.******-00 R$ 800,00 Samyla Nascimento 00:28:45
37.3*****-4 17- Serra/ES 000.******-05 R$ 700,00 Samyla Nascimento 00:21:30
37.3****-8 19 – Porto Seguro/BA 022.******-02 R$ 300,00 Samyla Nascimento 00:18:45
37.3*****-5 01 - Vitoria/ES 013.******-08 R$ 200,00 Samyla Nascimento 00:15:30
37.3*****-5 04 - Cariacica/ES 021.******-03 R$ 600,00 Samyla Nascimento 00:10:30
37.3*****-4 05 - Vila Velha/ES 034.******-08 R$ 500,00 Samyla Nascimento 00:05:50
Na tela era possível visualizar o número gerado da proposta, em qual unidade estava
acontecendo a solicitação, o CPF do cliente que estava sendo analisado, o valor
solicitado, o analista que estava analisando a proposta e qual o tempo decorrido desde
o cadastro da proposta no sistema.
4.1.2 Mapeamento do processo atual
Para o mapeamento do processo, foram realizados levantamentos através

deobservações in loco, junto ao atendente de filial. Utilizou-se a técnica de
mapeamento do fluxo no programa Bizagi Modeler. A partir da visão sistêmica, foram
identificadas as atividades centrais de cada colaborador, o que permitiu a compreensão
dos procedimentos dentro dos requisitos de tempo e qualidade que a instituição se
propunha a cumprir e ue estavam estipuladas nas instruções de trabalho e
procedimentos, demoninado manual de crédito.
Durante as visitas in loco, foi possível observar que muitos dos procedimentos não
transcorriam da forma como eram inicialmente propostos, ocorriam constantes
intervenções dos colaboradores de cargos superiores, ou colegas de equipe, bem
como algumas etapas não eram realizadas o que permitia alguns desvios nos
processos estabelecidos no manual de crédito. Apesar do alto detalhamento dos
procedimentos padrões para cada atividade descrito no manual de crédito, notou-
se que ele não ficava disponível para os atendentes na filial, sendo assim, não era
utilizado para revisão de processo. Com as informações adquiridas foi possível montar
30
o fluxo do processo, através da ferramenta Bizagi Modeler, conforme figura 5

(Apêndice A).
Figura 5 – Fluxo atual do processo de Concessão ao Crédito (As Is)
O processo iniciava-se com a ida do possível cliente a umas das filiais, seja por
interesse próprio do cliente ou através de ligações da própria filial aos clientes antigos.
Uma vez na unidade, o atendente realizava uma breve entrevista com o cliente. O
intuito era identificar qual o tipo de produto que o mesmo desejava adquirir. Nessa
entrevista também era identificado o perfil do cliente. O atendente então realizava a
solicitação dos documentos necessários para análise, documentação essa que
variava de acordo com o perfil de cada cliente, sendo classificados como assalariados,
autônomos, pensionistas, etc. Existia ainda uma diferença entre os clientes já
cadastrados no sistema, pois necessitavam de menos documentação para que fosse
cadastrada uma proposta.
É importante ressaltar que era realizada a entrega da documentação do cliente ao

atendente da filial. O atendente encaminhava o cadastro, ficha onde são preenchidos
os dados do cliente, junto com a proposta, definimos como proposta, o valor solicitado
pelo cliente, com as quantidades de parcelas definidas e juros acordados, e a
31
documentação parao setor “mesa de análise de crédito”.
A mesa de análise funcionava na matriz da empresa, localizada no Centro de

Vitória/ES. Todas as propostas dos quatro estados eram enviadas para o mesmo local
no estado do Espírito Santo. O analista de crédito realizava a verificação da
documentação encaminhada e realizava as confirmações necessárias do cadastro,
como residência fixa, dados comerciais, referências, etc
Após a primeira análise, eram possíveis classificar as propostas em quatro situações:
1. Recusa Direto: Ocorria quando o cliente não possuía perfil para compra.Eram
levadas em consideração idade, restrição do CPF e Score;
2. Recusa com limite: Nesses casos, o analista realizava todas as confirmações,

mas o valor solicitado não podia ser aprovado devido estar fora da renda
comprovada pelo cliente. Estipulava-se então um valor máximo, considerando
a capacidade financeiras de cada cliente;
3. Pendência: Nesses casos, o analista não conseguia realizar alguma

confirmação e solicitava novo dado ou documento à filial/cliente;
4. Aprovação: quando o analista realizava todas as confirmações e o valor

solicitado estava de acordo com a renda comprovada do cliente.
Nos casos de aprovação, a filial emitia o contrato para assinatura de ambas as partes,
ocorriam as assinaturas, o valor era liberado e entregue em espécie ao cliente. e então
,o processo se encerrava.
Em casos de negativa com limite, a filial informava ao cliente o valor estipulado pela
analista de crédito, caso o cliente aceitasse era cadastrado nova proposta para
aprovação, caso não aceitasse o processo acabava.
Em casos de Pendência, a filial verificava com o cliente as Pendências e encaminhava

novamente para os analistas realizarem as verificações, em caso de não atendimento
das Pendências o processo se encerrava. Em caso de negativa o processo acabava.
32
4.1.3 Cronometragem dos tempos de atendimento
Para a cronometragem dos tempos de atendimento, foram realizados

acompanhamentos de clientes escolhidos aleatoriamente dentro da unidade. Sendo
assim, criou-se uma narrativa para ue os tempos fossem cronometrados e validados.
Realizou-se o acompanhamento dos clientes do início ao fim do processo, bem como
a coleta de informações, documentos, validações, análise do crédito e aprovação,
pendência ou recusa do mesmo.
A média dos tempos cronometrados estão apresentados nas tabelas e gráficos no

decorrer das sessões do capítulo. As tabelas e os gráficos foram separados de
acordo com os quatro tipos de classificação já apresentadas anteriormente:
Aprovação, Pendência, Recusa Direto e Recusa Limite. A tabela 1 apresenta o tempo
médio da operação de Concessão de Crédito para a classificação “aprovação”. Os
tempos cronometradospor proposta e total podem ser conferidos no Apêndice B.
Tabela 1 –Tempo médio da operação de Concessão de Crédito pessoal em casos de

aprovação atual.
Quantidade de Tempo total de Tempo médio de

propostas atendimento atendimento
85 97,42 horas 1,15 horas
No tabela 1 observa-se o tempo de atendimento total das operações de concessão ao

crédito pessoal, representados pelas 85 propostas cronometradas, tem-se como
proposta o número do contrato registrado no sistema, a partir do momento em que se
pega a senha, até o momento da saída do cliente da filial, o ue resulta no tempo médio
de atendimento.
Conforme tabela apresentada, o tempo médio de análise era de 1,15 horas. Valor
superior ao máximo de 30 minutos estabelecido no manual de crédito elaborado pelo
setor que regia a política de crédito da instituição à época. No gráfico 1 são
apresentados os dados da tabela para melhor entendimento e analise do cenário
capturado.
33
Gráfico 1 –Tempo da operação de Concessão de Crédito pessoal em casos de

aprovação atual.
No gráfico 1 observam-se os percentuais das propostas dentro e fora do tempo ideal,

estipulado em 30 minutos pelo manual de crédito. Das amostras analisadas, 84%
estavam fora do tempo ideal contra apenas 16% dentro do limite máximo de tempo de
atendimento. A Tabela 1 apresenta o tempo médio da operação de Concessão de
Crédito para a classificação “Recusa Direto”. Os tempos cronometrados por proposta
e total podem ser conferidos no Apêndice C.
Tabela 2 –Tempo médio da operação de Concessão de Crédito pessoal em casos de

Recusa Direto atual.

Conforme a tabela 2, o tempo médio de análise era de 0,66 horas. Valor superior ao
máximo de 30 minutos estabelecido pelo manual de crédito da instituição financeira.
No gráfico 2 são apresentados os dados da tabela para melhor entendimento do
cenário capturado.
34
Gráfico 2 –Tempo da operação de Concessão de Crédito Pessoal em casos de

Recusa Direto atual.
Das amostras analisadas, 70% estavam fora do tempo ideal definido no manual de
crédito da instituição contra apenas 30% dentro do limite máximo de tempo de
atendimento. A Tabela 3 apresenta o tempo médio capturado através de
cronometragem da operação de Concessão de Crédito para a classificação
“Pendência”. Os tempos cronometrados por proposta e total podem ser conferidos no
Apêndice D.
Tabela 3 –Tempo médio da operação de Concessão de Crédito Pessoal em casos

de Pendência atual.

Conforme a Tabela 3 apresentada, o tempo médio de análise era de 0,58 horas. Valor
superior ao máximo de 30 minutos estabelecido no manual de crédito da instituição
bancária. O gráfico 3 apresenta os dados da tabela 2 para melhor entendimento e
analise do cenário capturado através de cronometragem dos tempos.
35
Gráfico 3 –Tempo total da operação de Concessão de Crédito Pessoal em casos de

Pendência atual.
Observa-se que na amostra analisada, 60% estavam fora do tempo ideal estipulado
no manual de crédito da instituição bancária contra apenas 40% dentro do limite
máximo de tempo de atendimento estipulado pelo manual de crédito . A Tabela 4
apresenta o tempo médio da operação de Concessão de Crédito para a classificação
“Recusa Limite”. Os tempos cronometrados por proposta e total podem ser conferidos
no Apêndice E.
Tabela 4 –Tempo médio da operação de Concessão de Crédito Pessoal em casos de

Recusa Limite atual.

Conforme a Tabela 4 apresentada, o tempo médio de análise era de 0,60 horas. Valor
superior ao máximo de 30 minutos estabelecido no manual de crédito da instituição
bancária. O gráfico 4 apresenta os dados capturados através de cronometragem das
propostas da tabela 4 para melhor entendimento e análise do cenário capturado.
36
Gráfico 4 –Tempo da operação de Concessão de Crédito Pessoal em casos de

Recusa Limite atual.
Das amostras analisadas, 61% estavam fora do tempo ideal contra apenas 39% dentro
do limite máximo de tempo de atendimento. A Tabela 5 apresenta o tempo médio de
espera entre retirada da senha até mesa de atendimento. Os tempos cronometrados
por cliente e total podem ser conferidos no Apêndice F.
Tabela 5 – Tempo médio de espera entre retirada da senha até mesa de atendimento.
Quantidade de propostas Tempo total de espera Tempo médio de espera

Conforme a tabela 5 o tempo médio de espera entre retirada da senha até mesa de
atendimento era de 0,09 horas. O que não representa número elevado de espera para
primeiro atendimento. A tabela 6, apresenta os números referentes a reclamações
realizadas no site Reclame Aqui no ano de 2016. Foram consideradas apenas as
reclamações onde o relato incluía tempo de atendimento dentro da filial.
37
Tabela 6 – Reclamações no site Reclame Aqui (RA) no ano de 2016.
Modalidade da reclamação Quantidade de ocorrências

Qualidade do serviço prestado 13
Demora na execução 13
Mau atendimento 6
Fila 29
Total 61
Conforme a tabela 6, a instituição apresentou um total de 61 reclamações no site

Reclame Aqui envolvendo tempo de atendimentos dentro das filiais no ano de 2016.
Desse total, 29 reclamações foram classificadas como demora na fila. A tabela 7,
apresenta os números referentes a reclamações realizadas no canal disponibilizado
pela instituição, intitulado Ouvidoria no ano de 2016. Foram consideradas apenas as
reclamações onde o relato incluía tempo de atendimento dentro da filial.
Tabela 7 – Reclamações na Ouvidoria no ano de 2016.
Modalidade da reclamação Quantidade de ocorrências

Qualidade do serviço prestado 23
Demora na execução 39
Mau atendimento 8
Fila 63
Total 145
Conforme a tabela 7, a instituição apresentou um total de 145 reclamações no canal

de Ouvidoria da instituição envolvendo tempo de atendimentos dentro das filiais no
ano de 2016. Desse total, 63 reclamações foram classificadas como demora na fila e
39 reclamações foram classificadas como demora na execução. Após realizada a
cronometragem de tempo de atendimento com uma amostra de 85 clientes iniciou-se
a análise do processo atual.
4.2 ANÁLISE DO PROCESSO ATUAL
Para análise do processo atual foram realizadas as cronoanálises das atividades.

38
Dessa maneira foi possível identificar quais atividades agregavam valor ao processo
de maneira a decidir quais deveriam ser mantidas, melhoradas ou eliminadas. Foi
criado uma planilha para preenchimento de acordo com os quatro tipos de
classificação já apresentados anteriormente Aprovação, Pendência, Recusa Direto e
Recusa Limite.
Nas planilhas elaboradas que constam nos Apêndice s A,B,C e E é possivel observar
as seguintes colunas para preenchimento: tempo das atividades que integravam o
processo, descrição de cada atividade que integrava o processo. Observa-se ainda a
classificação de cada atividade entre execução, interrupção, controle, espera e
transporte. Logo após, foi definido pelo analista de negócio e os analistas de crédito
em comum acordo, quais atividades agregavam valor,não agregavam valor, mas eram
necessários e não agregavam valor. Por fim, foi decidido se tal atividade seria mantida,
melhorada ou eliminada.
No Gráfico 5 observa-se a consolidação visual da cronoanálise da Concessão de

Crédito pessoal em casos de Aprovação, referente a planilha disponivel no Apêndice
B.
Gráfico 5 - Consolidação visual da cronoanálise em casos de aprovação.
A cronoanálise em casos de aprovação possuía apenas atividades em execução e em

39
espera, sendo representadas por 87% e 13% respectivamente. O tempo médio de

análise era de 1,06 horas, onde 0,15 horas agregavam valor ao processo e 0,02 horas
não agregava valor ao processo, mas eram necessários.
Nessa situação, optou-se por melhorar algumas atividades não sendo nenhuma delas
eliminada. No gráfico 6 observa-se a consolidação visual da cronoanálise da
Concessão de Crédito pessoal em casos de Pendência, referente a planilha
disponível no Apêndice D.
Gráfico 6 – Consolidação visual da cronoanálise em casos de Pendência.
A cronoanálise em casos de pendência possuía apenas atividades em execução e em

espera, sendo representadas por 84% e 16% respectivamente. O tempo médio de
análise era de 0,94 horas, onde 0,13 horas agregavam valor ao processo e 0,81 horas
não agregavam valor ao processo, mas eram necessários. Nessa situação optou-se
por melhorar algumas atividades e eliminar outras. No Gráfico 7 observa-se a
consolidação visual da cronoanálise da Concessão de Crédito pessoal em casos de
Recusa Direto, referente a planilha disponível no Apêndice C.
40
Gráfico 7 – Consolidação visual da cronoanálise em casos de Recusa Direto.
A cronoanálise possuía apenas atividades em execução e em espera, sendo

representadas por 87% e 13% respectivamente. O tempo médio de análise era de
0,54 horas, onde 0,11 horas agregavam valor ao processo e 0,43 horas não
agregavam valor, mas eram necessários para o processo. Nessa situação optou-se
por melhorar algumas atividades não sendo nenhuma delas eliminada. No Gráfico 8,
temos a consolidação visual. A planilha está disponivel no Apêndice E.
Gráfico 8 – Consolidação visual da cronoanálise em casos de Recusa Limite

41
A cronoanálise possuía apenas atividades em execução e em espera, sendo

representadas por 88% e 12% respectivamente. O tempo médio de análise era de
1,13 horas, onde 0,17 horas agregavam valor ao processo e 0,89 horas não
agregavam valor, mas eram necessários para o processo. Nessa situação optou-se
por melhorar algumas atividades e eliminar outras. Tais eliminações aconteceram
devido a mudança do manual de crédito.
Após definidas quais alterações seriam viáveis, considerou-se a alteração do manual

de crédito, pois não possuía custo para aplicação. Sendo assim, foi realizado o
desenho do processo futuro.
4.3 DESENHO DO PROCESSO FUTURO (TO BE)
Para otimizar o processo formulou-se um novo fluxo modificado. Para que ocorresse
a diminuição do tempo de atendimento, foram estabelecidas mudanças no manual
decrédito e criado o “Manual de crédito para as filiais”, bem como a disseminação da
importância da fidelização ao manual.
Nesse manual, foram definidas todas as documentações e informações necessárias

para análise de crédito de cada perfil de cliente. O mesmo foi montado pela política
de crédito e fornecido a filial. Uma das orientações se referia ao cadastro de propostas
apenas mediante documentação completa de acordo com o perfil de cada cliente. O
novo fluxo, estabelecia a responsabilidade do atendente da filial em verificar a
documentação completa bem como as informações comerciais e eliminação de
clientes sem perfil.
Ficaram estabelecidos os percentuais de ocupação de renda de acordo com cada

perfil, sendo a filial responsável pelo cadastro de valores dentro da renda apresentada
pelo cliente. A parcela mensal não poderia ultrapassar 30% da renda liquida
comprovada. Tal ação estabelecia um padrão de valor e evitava a recusa
estabelecendo limite.
Para os casos dos clientes antigos, foram estabelecidos períodos onde a atualização
e nova apresentação de documentos eram obrigatórias.Tal ação agilizava o processo
de confirmações de dados e diminuía o risco de liberação de crédito levando em
42
conta uma situação financeira que não existia mais. A atualização deveria ocorrer
semestralmente. Outra mudança importante foi a introdução de um campo no cadastro
do cliente, que armazenava a data da última atualização cadastral comercial efetuada.
O quadro 4 apresenta os problemas identificados e as soluções aprovadas para
implementação e inserção no manual de crédito para as filiais. Tais normas deviam
ser seguidas pelos atendentes.
Quadro 4 – Problemas e soluções identificados.
Problemas identificados Soluções aprovadas

Propostas incompleta mediante Envio de proposta mediante documentação completa.
documentação Apresentação de documento de identificação.
Apresentação de comprovante de residência.
Apresentação de contracheque para assalariados/benefícios
cliente novo.
Apresentação de carteira de trabalho para assalariados cliente
novo.
Apresentação de contracheque para assalariados/benefícios
cliente recompra com mais de 6 meses de última proposta.
Apresentação de experiencia de crédito para autônomos cliente
novo.
Apresentação de declaração de Imposto de renda para
empresários cliente novo.
Apresentação de declaração de Imposto de renda para
empresários cliente antigo com mais de 1 ano de última proposta.
Proibido contrato a menores de 18 anos e estagiários.
Proibido contrato a não residentes dos estados de\ES/BA/RJ/MG.
Proibido contrato a estrangeiros.
Proibido contrato a autônomos/empresários com menos de 1
ano de atividade.
Proibido contrato para assalariados com menos de 6 meses de
contratação.
Proibido contratos a beneficiários dos programas de assistência
do governo.
Proibido contrato para negativados.
Proibido contrato para CPF com protesto e não regular
Propostas em valores Estabelecida parcela até 30% da renda comprovada
exorbitantes
Falta de histórico das Introdução de campo informando última atualização.
atualizações
Manual de crédito desatualizado. Formulação do Manual de crédito para as filiais.
Atualização de ficha a cada 6 meses.
43
As soluções aprovadas foram levadas para o novo manual de crédito, no intuito que
fossem homologadas e passassem a fazer parte da nova rotina de crédito da filial.
Uma vez definida, as alterações nas atividades do processo e na política de crédito,
foi realizado o redesenho do fluxo do processo de Concessão ao Crédito. A Figura 6
apresenta o novo fluxo do (Apêndice K).
Figura 6 – Fluxo futuro do processo de Concessão ao Crédito (To Be).
O novo fluxo na Figura 6 apresenta a diminuição no quantitativo de atividades que

envolviam o processo de Concessão de Crédito para a pessoa física. Sendo assim,
foi iniciado a movimentação para que as modificações pudessem ser implementadas
na operação de concessão ao crédito.
4.4 IMPLEMENTAÇÃO
Após finalizado o levantamento das possíveis melhorias, o redesenho dos mapas do

processo e o alinhamento de todas as equipes envolvidas no processo, se fez
necessário que antes da realização da implementação das alterações fossem
44
realizadas simulações das melhoras propostas. Foi elaborado uma cartilha

denominada “Manual de crédito para filiais para os colaboradores da unidade
(Apêndice L), seguiu-se o cronograma de treinamento conforme TWI apresentado no
Quadro 5. Uma vez treinados, foi possível realizar a nova cronoanálise.
Quadro 5 – TWI Cronograma de treinamento.
PERÍODO: 08/2017 a 09/2017
RESPONSAVEIS: Equipe Políticas de Crédito

Ação Responsável Quando? Status % Observações
Criar de Cartilha de Equipe Políticas de Equipe Políticas de
Crédito 08/2021 CONCLUÍDO 100
Crédito Crédito
Apresentar as alterações Equipe Políticas de Toda a equipe

30/08/2017 CONCLUÍDO 100
Crédito deverá participar.
Equipe Políticas de Toda a equipe

Treinar equipe 30/08/2017 CONCLUÍDO 100 deverá participar.
Crédito
O Quadro 5 apresenta as ações levadas em consideração no cronograma de

treinamento, bem como os responsáveis por cada ação, seguido pelas datas
estipuladas para realização da ação e o status de conclusão das mesmas. Após
treinamento da equipe responsável pelo atendimento ao cliente, no mês de setembro
de 2017 foram implementadas as mudanças sugeridas para avaliação e
monitoramento dos analistas envolvidos no projeto.
4.5 OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DO PROCESSO
Na última etapa, realizou-se nova cronometragem de tempo a fim de validar as

melhorias, avaliou-se quais os objetivos estratégicos e quais indicadores do processo
são uteis para o processo modificado. Foi realizada uma nova cronoanálise para
confirmação do cenário de melhoria.
As tabelas e os gráficos foram separados de acordo com os quatro tipos de

classificação. A tabela 8 apresenta o tempo médio da operação de Concessão de
Crédito para a classificação “Aprovação”. Os tempos podem ser conferidos no
Apêndice M.
45
Tabela 8 –Tempo médio da operação de Concessão de Crédito pessoal em casosde

Aprovação futuro.

Na tabela 8 observa-se o tempo de atendimento total das operações de concessão ao

crédito pessoal, representados pelas 85 propostas cronometradas a partir do
momento em que se pega a senha, até o momento da saída do cliente da filial
no que resulta no tempo médio de atendimento.
Conforme tabela 8, o tempo médio de análise era de 0,48 horas após melhoria, valor
que é inferior ao máximo de 30 minutos estabelecido manual de crédito. O gráfico 9
apresenta os percentuais das propostas dentro e fora do tempo ideal, após a
implementação da melhoria.

Aprovação futuro.

46
Conforme a Tabela 1 apresentada na sessão 4.1.3, o tempo médio de análise era de

1,15 horas e o Quadro 11 apesenta que o tempo médio de análise passou a ser 0,48.
horas. Uma diminuição de 0,67 horas no tempo de atendimento. O Gráfico 1 na sessão
4.1.3 apresentava ainda que da amostra analisada 84% das propostas estão fora do
tempo ideal estabelecido. No gráfico atual o número cai para 39%.
A Tabela 9 apresenta o tempo médio da operação de Concessão de Crédito para a

classificação “Recusa”. Os tempos cronometrados por proposta e total podem ser
conferidos no Apêndice N.
Tabela 9 –Tempo total da operação de Concessão de Crédito Pessoal em casos de

Recusa Direto futuro.
Quantidade de propostas Tempo total de Tempo médio de atendimento

atendimento
Conforme tabela 9, o tempo médio de análise era de 0,55 horas após melhoria. Valor
superior ao máximo de 30 minutos estabelecido manual de crédito. O Gráfico 10

Recusa futuro.

47
Conforme tabela 2 apresentado na sessão 4.1.3 o tempo médio de análise era 0,66
horas e a tabela 9 apresenta que o tempo médio de análise passou a ser 0,55 horas.
Uma diminuição de 0,11 horas no tempo de atendimento. O Gráfico 2 na sessão 4.1.3
apresentava ainda, que da amostra analisada 70% das propostas estavam fora do
tempo ideal estabelecido. No gráfico atual o número cai para 44%.
A tabela 10 apresenta o tempo médio da operação de Concessão de Crédito para a

classificação “Pendência”. Os tempos cronometrados por proposta e total podem ser
conferidos no Apêndice O.
Tabela 10 –Tempo médio da operação de concessão ao crédito pessoal em casos de

Pendência futuro.
Quantidade de Tempo total de Tempo médio de atendimento

propostas atendimento
Conforme tabela 10, o tempo médio de análise era 0,24 horas após melhoria. Valor
inferior ao máximo de 30 minutos estabelecido no manual de crédito. O Gráfico 11

Pendência futuro.

48
Conforme tabela 3 apresentado na sessão 4.1.3, o tempo médio de análise era de

0,58 horas e a tabela 10 apresenta que o tempo médio de análise passou a ser de
0,24 horas. Uma diminuição de 0,34 horas no tempo de atendimento. O Gráfico 3
apresentado na sessão 4.1.3 apresentava ainda, que da amostra analisada 60% das
propostas estavam fora do tempo ideal estabelecido. No gráfico atual todas as
propostas estavam dentro do tempo ideal. A tabela 11 apresenta o consolidado dos
ganhos em tempos nas três classificações analisadas.
Tabela 11 – Ganhos em tempos por tipo de análise.
Tipo de Analise Processo Atual Processo Futuro Ganhos em tempo

Concessão de Crédito
pessoal
1,15 horas 0,48 horas 0,67 horas
em casos de aprovação
pessoal
em casos de Pendência
pessoal
em casos de Recusa
Direto
Total 2,39 horas 1,27 horas 1,12 horas
A tabela 11 apresenta os tempos cronometrados no processo atual e futuro, bem como

os ganhos em tempo do processo nas três classificações de parecer da mesa de
crédito. A operação em casos de limite deixou de existir após a implementação da
melhoria, uma vez que as propostas passarão a ser encaminhadas para a mesa de
crédito dentro do percentual de comprometimento de renda estabelecido pela política
de crédito. Sendo assim, as propostas passam a ser incorporadas as classificações
de aprovação e recusa. O ganho total em tempos de atendimento foi de 1,12 horas.
A fidelização ao manual de crédito transferia maior responsabilidade aos atendentes

da filial. Foi realizado treinamento para o entendimento correto do manual e para
salientar a importância de um processo mais ágil. A equipe de planejamento foi
responsável por montar o manual e ministrar o treinamento para a filial, a análise de
crédito se comprometeu a ouvir as filiais em casos de percentual de limite, evitando o
engessamento de percentuais fixos.
49
A alta gerência autorizou o teste na filial 01 localizada no centro de vitória/ES. O teste

foi realizado nos dez primeiros dias uteis do mês de setembro do ano de 2017. A
cartilha “manual de crédito para as filiais” foi entregue aos colaboradores 3 dias antes,
no intuito que fosse lido com antecedência e que as dúvidas fossem sanadas durante
o treinamento. O treinamento foi ministrado um dia antes do teste. Junto ao teste, a
instituição lançou um projeto de avaliação intitulado “diz ai! O que achou do nosso
atendimento”. A Implementação pode ser vista na fotografia 1.
Fotografia 1 – Reportagem referente a avaliação de atendimento.
Fonte: Redação folha Vitória (2017).
O projeto de avaliação que consistia em uma máquina localizada na entrada da filial

onde os clientes davam notas de 0 a 10 para o atendimento recebido. Tal avaliação
podia ser divididapor setor, sendo eles: atendimento ao cliente, empréstimo pessoal
que se refere essetrabalho e caixa. A fotografia 1 foi retirada do site de um jornal de
grande circulação na grande vitória, proporcionando que uma grande quantidade de
clientes tivesse conhecimento do projeto e pudessem se dirigir até a unidade para
realizar a avaliação do novo modelo de análise e validar o novo atendimento. No fim
dos dez dias de teste, foram verificadas as notas obtidas através do “diz ai! O que
50
achou do nosso atendimento”. Tais notas estão ilustradas na tabela 12.
Tabela 12 – Notas obtidas no “diz ai! O que achou do nosso atendimento”.
Notas Obtidas
8 7 10 7 8 9 9 8 10 9 9 6
9 10 9 8 9 10 9 9 7 7 10 9
7 6 7 10 10 7 7 6 6 8 7 10
10 9 8 9 7 7 10 10 9 10 8 7
10 8 10 10 7 9 8 8 8 9 8 8
8 10 8 9 9 8 7 10 8 7 9 10
9 9 7 8 10 10 10 9 8 7 10 9
7 8 9 10 10 10 9 10 8 9 8 10
8 7 9 8 8 7 7 9 10 7 9 10
7 9 8 9 7 9 7 8 10 8 10 8
10 10 7 7 9 8 9 9 8 7 8 10
Média 9
De acordo com a avaliação dos 132 clientes, o atendimento merecia nota 9, nota essa
que era considerada promotora pelo setor de qualidade. A máquina continuou
instalada dentro da unidade e informativos que incentivavam a avaliação do
atendimento foram adicionados nos caixas, próximo aos banheiros e bebedouros. A
avaliação possuía aintenção de ser o principal indicador para avaliação do atendimento,
sendo monitoradomensalmente. As notas de 0 a 6 eram consideradas detratoras, 7 e
8 eram consideradas neutras e 9 e 10 eram consideradas promotoras.
Um outro indicador que possuía a intenção de avaliar o atendimento dentro da filial

era o canal de Ouvidoria. Nele, os clientes poderiam registrar as reclamações e elogios
inerentes ao atendimento dentro da filial. O monitoramento do canal também era
realizado mensalmente. Após o primeiro mês de implementação, foi constatado maior
agilidade no processo, diminuição no tempo de atendimento e maior satisfação dos
clientes.
51
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES FINAIS
Nesse trabalho de conclusão de curso foi proposto a implementação do Business

Process Management (BPM) em uma instituição bancária, visando a diminuição do
tempo de atendimento no seu processo de concessão de crédito e, para isso, foram
levantados os desvios que impediam o setor de concessão de crédito, setor de
interesse do estudo, de operar em conformidade com os seus processos. Para
sustentar as propostas de pesquisa, foi adotada a metodologia de pesquisa-ação. A
pesquisa foi fundamentada na experiência e observação com abordagem qualitativa.
O trabalho atingiu o objetivo de reduzir o tempo de atendimento da instituição banária

através da aplicação do Business Process Management (BPM) Os pontos de melhoria
foram identificados e o processo foi redefinido através da diminuição e mesclagem
das tarefas que não agregavam valor ao processo. As alterações foram
implementadas, monitoradas e estabelecido indicadores de desempenho para o novo
processo. Após avaliação dos clientes, foi identificado que as alterações atenderam
as necessidades, resultando na maior satisfação e fidelização dos clientes
O estudo buscou seguir as etapas propostas, garantindo uma análise crítica efetiva
mostrando a aplicação do BPM. Não foram encontradas grandes barreiras no uso da
metodologia nem resistência por parte dos trabalhadores, uma vez que os mesmos
trabalham por metas e participações e a melhora dos resultados é de vantagem para
todos os níveis hierárquicos.
52
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55
APÊNDICE A
Fluxo atual do processo de Concessão ao Crédito (As Is)

56
APÊNDICE B
Tempo total da operação de Concessão de Crédito pessoal em casos de

aprovação (atual) em horas
Proposta Entrada Saída Tempo Total

37.******** -3 8,73 11,67 2,58
37. ********-8 8,88 10,30 1,42
37. ********-3 9,05 9,62 0,57
37. ********-3 9,07 9,62 0,55
37. ********-5 9,12 9,68 0,57

37. ********-2 9,13 10,17 1,03
37. ********-5 9,13 10,23 1,10

37. ********-0 9,27 10,30 1,03
37. ********-7 9,30 10,58 1,28
37. ********-1 9,30 10,62 1,32
37. ********-6 9,38 10,92 1,53
37. ********-4 9,38 10,98 1,60
37. ********-3 9,40 11,03 1,63

37. ********-8 9,43 11,30 1,87
37. ********-1 9,50 12,05 2,55
37. ********-7 9,50 12,23 2,73
37. ********-7 9,53 12,33 2,80
37. ********-3 9,60 13,03 3,43

37. ********-3 9,60 13,92 4,32
37. ********-0 9,62 15,37 5,75

37. ********-0 9,68 15,47 5,78
37. ********-4 9,70 10,03 0,33
37. ********-4 9,73 10,50 0,77
37. ********-7 9,77 10,35 0,58
37. ********-8 9,78 10,78 1,00

37. ********-2 9,80 9,98 0,18
37. ********-8 10,05 10,95 0,90
37. ********-8 10,08 10,98 0,90

57
37. ********-1 10,12 10,73 0,62
37. ********-4 10,22 10,90 0,68

37. ********-4 10,25 10,42 0,17
37. ********-0 10,33 10,55 0,22
37. ********-1 10,53 11,12 0,58

37. ********-2 10,65 11,55 0,90
37. ********-6 10,75 11,30 0,55
37. ********-5 10,77 11,52 0,75

37. ********-5 10,80 11,22 0,42
37. ********-6 10,80 11,58 0,78
37. ********-6 10,82 11,15 0,33
37. ********-4 10,82 11,50 0,68

37. ********-2 10,98 12,07 1,08
37. ********-3 11,03 12,73 1,70
37. ********-6 11,17 11,67 0,50

37. ********-4 11,30 12,07 0,77
37. ********-6 11,70 11,83 0,13

37. ********-3 11,77 12,03 0,27
37. ********-7 11,78 12,18 0,40
37. ********-1 11,82 12,47 0,65
37. ********-1 11,85 12,10 0,25
37. ********-8 11,90 12,47 0,57
37. ********-2 11,92 13,22 1,30
37. ********-4 11,93 12,83 0,90
37. ********-3 11,95 12,73 0,78
37. ********-7 11,97 12,85 0,88
37. ********-1 12,10 12,33 0,23

37. ********-3 12,15 13,15 1,00
37. ********-1 12,23 13,90 1,67
37. ********-6 12,28 13,63 1,35

37. ********-5 12,28 13,83 1,55
37. ********-7 12,33 13,75 1,42

58
37. ********-5 12,37 13,02 0,65
37. ********-2 12,38 13,27 0,88

37. ********-3 12,47 13,90 1,43
37. ********-0 12,50 13,95 1,45
37. ********-5 12,52 13,48 0,97

37. ********-5 12,57 13,80 1,23
37. ********-1 12,75 13,80 1,05
37. ********-4 12,95 13,98 1,03

37. ********-3 12,97 13,85 0,88
37. ********-3 13,00 13,48 0,48
37. ********-7 13,20 14,38 1,18
37. ********-3 13,48 14,68 1,20

37. ********-8 13,55 14,62 1,07
37. ********-1 13,60 14,75 1,15
37. ********-7 13,63 14,70 1,07

37. ********-0 13,87 14,77 0,90
37. ********-3 14,18 14,95 0,77

37. ********-2 14,57 15,32 0,75
37. ********-4 14,65 15,60 0,95
37. ********-8 14,77 15,18 0,42
37. ********-0 14,82 15,57 0,75
37. ********-6 14,87 15,70 0,83
37. ********-5 15,65 16,03 0,38
37. ********-6 15,68 16,37 0,68
37. ********-6 15,87 16,92 1,05
Tempo médio de espera 1,15 Horas
59
APÊNDICE C

Recusa Direto (atual) em horas

37. ********-0 8,08 8,68 0,60
37. ********-9 8,20 8,65 0,45
37. ********-5 8,28 8,98 0,70
37. ********-8 8,30 9,18 0,88
37. ********-0 8,37 8,62 0,25
37. ********-6 8,43 8,67 0,23
37. ********-2 8,67 9,15 0,48
37. ********-5 8,85 9,67 0,82
37. ********-6 9,10 9,62 0,52
37. ********-6 9,33 9,75 0,42
37. ********-8 9,42 10,20 0,78
37. ********-7 9,45 10,52 1,07
37. ********-5 9,53 10,27 0,73
37. ********-3 9,70 10,67 0,97
37. ********-6 9,77 10,37 0,60
37. ********-3 9,90 10,08 0,18
37. ********-7 9,95 10,85 0,90
37. ********-7 10,05 10,48 0,43
37. ********-0 10,37 10,85 0,48
37. ********-9 10,38 10,77 0,38
37. ********-5 10,43 10,75 0,32
37. ********-9 10,47 11,27 0,80
37. ********-9 10,52 11,43 0,92
37. ********-1 10,58 11,42 0,83
37. ********-8 10,72 11,00 0,28
37. ********-0 10,73 11,57 0,83
37. ********-9 10,90 11,08 0,18
37. ********-0 11,02 11,67 0,65
60
37. ********-1 11,08 11,68 0,60

37. ********-9 11,10 11,95 0,85
37. ********-7 11,12 11,83 0,72
37. ********-2 11,23 11,42 0,18
37. ********-5 11,30 12,30 1,00
37. ********-6 11,47 12,28 0,82
37. ********-3 11,48 11,77 0,28
37. ********-7 11,55 12,27 0,72
37. ********-7 11,67 12,43 0,77
37. ********-4 11,75 12,45 0,70
37. ********-5 11,78 12,07 0,28
37. ********-1 11,90 12,63 0,73
37. ********-6 12,02 12,62 0,60
37. ********-3 12,03 12,37 0,33
37. ********-4 12,12 12,50 0,38
37. ********-4 12,13 12,48 0,35
37. ********-5 12,15 13,12 0,97
37. ********-2 12,18 13,17 0,98
37. ********-4 12,22 12,43 0,22
37. ********-5 12,23 13,13 0,90
37. ********-1 12,43 13,08 0,65
37. ********-1 12,53 12,73 0,20
37. ********-5 12,57 13,28 0,72
37. ********-9 12,60 13,52 0,92
37. ********-5 12,67 13,40 0,73
37. ********-1 12,68 12,90 0,22
37. ********-1 13,07 13,63 0,57
37. ********-1 13,15 13,60 0,45
37. ********-3 13,18 14,07 0,88
37. ********-7 13,20 13,92 0,72
37. ********-0 13,37 14,10 0,73
37. ********-8 13,42 14,03 0,62
61
37. ********-1 13,43 14,05 0,62

37. ********-9 13,57 14,33 0,77
37. ********-5 13,67 14,40 0,73
37. ********-0 13,82 14,52 0,70
37. ********-6 13,83 14,28 0,45
37. ********-7 14,00 14,27 0,27
37. ********-3 14,02 15,02 1,00
37. ********-3 14,07 14,32 0,25
37. ********-9 14,12 15,13 1,02
37. ********-3 14,33 14,80 0,47
37. ********-4 14,48 15,30 0,82
37. ********-7 14,60 15,22 0,62
37. ********-6 14,62 15,70 1,08
37. ********-2 14,75 15,73 0,98
37. ********-6 14,77 15,77 1,00
37. ********-6 14,83 15,92 1,08
37. ********-7 14,93 15,43 0,50
37. ********-0 14,95 15,78 0,83
37. ********-0 15,10 16,13 1,03
37. ********-1 15,25 16,27 1,02
37. ********-7 15,48 16,15 0,67
37. ********-1 15,65 16,72 1,07
37. ********-8 15,77 16,80 1,03
37. ********-9 15,83 16,68 0,85
37. ********-9 15,85 16,63 0,78

62
APÊNDICE D
Pendência (atual) em horas

37. ********-9 8,23 8,47 0,23
37. ********-8 8,27 8,53 0,27
37. ********-4 8,35 9,05 0,70
37. ********-4 8,48 8,73 0,25
37. ********-5 8,50 9,02 0,52
37. ********-3 8,63 9,35 0,72
37. ********-7 8,67 9,73 1,07
37. ********-8 8,75 9,82 1,07
37. ********-5 9,05 9,62 0,57
37. ********-5 9,13 9,37 0,23
37. ********-5 9,23 9,40 0,17
37. ********-4 9,55 9,85 0,30
37. ********-6 9,62 10,08 0,47
37. ********-1 9,87 10,18 0,32
37. ********-2 9,92 10,53 0,62
37. ********-6 9,98 10,62 0,63
37. ********-0 10,07 10,88 0,82
37. ********-4 10,10 11,05 0,95
37. ********-0 10,12 11,10 0,98
37. ********-6 10,17 11,03 0,87
37. ********-2 10,22 10,72 0,50
37. ********-0 10,23 10,52 0,28
37. ********-3 10,32 11,23 0,92
37. ********-3 10,37 10,65 0,28
37. ********-6 10,48 11,45 0,97
37. ********-7 10,50 11,48 0,98
37. ********-3 10,55 11,17 0,62
37. ********-1 10,70 10,95 0,25

63
37. ********-7 11,07 11,75 0,68
37. ********-7 11,17 11,75 0,58
37. ********-3 11,22 11,85 0,63
37. ********-3 11,25 11,45 0,20
37. ********-8 11,28 11,48 0,20
37. ********-5 11,40 12,07 0,67
37. ********-5 11,45 11,73 0,28
37. ********-2 11,60 12,62 1,02
37. ********-0 11,72 12,47 0,75
37. ********-6 11,77 12,32 0,55
37. ********-8 11,83 12,53 0,70
37. ********-4 11,88 12,45 0,57
37. ********-8 12,00 12,25 0,25
37. ********-0 12,12 12,67 0,55
37. ********-1 12,15 12,40 0,25
37. ********-6 12,20 12,60 0,40
37. ********-3 12,23 12,45 0,22
37. ********-0 12,32 13,17 0,85
37. ********-1 12,40 13,03 0,63
37. ********-4 12,43 13,05 0,62
37. ********-0 12,47 13,00 0,53
37. ********-9 12,53 12,93 0,40
37. ********-0 12,55 13,08 0,53
37. ********-2 12,60 13,58 0,98
37. ********-6 12,65 12,88 0,23
37. ********-9 12,75 13,50 0,75
37. ********-2 12,80 13,83 1,03
37. ********-9 12,87 13,65 0,78
37. ********-3 13,07 13,55 0,48
37. ********-0 13,08 13,40 0,32
37. ********-7 13,13 13,98 0,85
37. ********-2 13,18 13,55 0,37

64
37. ********-6 13,22 13,42 0,20
37. ********-3 13,48 13,97 0,48
37. ********-9 13,53 14,28 0,75
37. ********-3 13,55 14,08 0,53
37. ********-5 13,63 13,88 0,25
37. ********-9 13,77 14,03 0,27
37. ********-5 13,88 14,47 0,58
37. ********-2 13,90 14,38 0,48
37. ********-4 14,15 15,02 0,87
37. ********-5 14,25 15,17 0,92
37. ********-3 14,28 14,88 0,60
37. ********-0 14,58 15,25 0,67
37. ********-8 14,87 15,10 0,23
37. ********-2 14,95 15,95 1,00
37. ********-9 15,07 15,32 0,25
37. ********-7 15,08 15,72 0,63
37. ********-0 15,30 16,30 1,00
37. ********-7 15,33 15,67 0,33
37. ********-9 15,42 15,90 0,48
37. ********-9 15,78 16,47 0,68
37. ********-4 16,15 17,07 0,92
37. ********-6 16,58 17,47 0,88
37. ********-5 16,82 17,08 0,27
37. ********-1 16,87 17,25 0,38
37. ********-1 16,97 17,80 0,83

65
APÊNDICE E
recusa com limite (atual) em horas

37. ********-5 8,22 8,78 0,57
37. ********-4 8,28 8,85 0,57
37. ********-3 8,37 8,55 0,18
37. ********-4 8,50 8,78 0,28
37. ********-9 8,80 9,45 0,65
37. ********-0 8,87 9,40 0,53
37. ********-1 8,92 9,50 0,58
37. ********-6 9,10 9,43 0,33
37. ********-8 9,18 9,98 0,80
37. ********-2 9,27 9,95 0,68
37. ********-4 9,30 9,88 0,58
37. ********-2 9,40 9,57 0,17
37. ********-5 9,42 10,28 0,87
37. ********-6 9,58 10,20 0,62
37. ********-8 9,62 10,52 0,90
37. ********-3 9,65 10,55 0,90
37. ********-7 9,80 10,55 0,75
37. ********-9 10,03 10,37 0,33
37. ********-6 10,12 10,52 0,40
37. ********-7 10,13 10,97 0,83
37. ********-8 10,32 10,65 0,33
37. ********-6 10,42 11,18 0,77
37. ********-9 10,62 11,50 0,88
37. ********-1 10,67 11,20 0,53
37. ********-5 10,87 11,18 0,32
37. ********-0 11,03 11,50 0,47
37. ********-6 11,13 11,30 0,17
37. ********-0 11,23 12,03 0,80
66
37. ********-5 11,32 11,95 0,63

37. ********-5 11,40 12,10 0,70
37. ********-7 11,42 12,00 0,58
37. ********-1 11,48 12,55 1,07
37. ********-2 11,58 12,63 1,05
37. ********-5 11,60 11,97 0,37
37. ********-5 11,65 12,57 0,92
37. ********-1 11,75 12,50 0,75
37. ********-8 11,78 12,58 0,80
37. ********-3 11,97 12,92 0,95
37. ********-7 12,23 13,12 0,88
37. ********-8 12,23 13,18 0,95
37. ********-0 12,35 12,83 0,48
37. ********-1 12,37 13,35 0,98
37. ********-9 12,42 12,98 0,57
37. ********-1 12,57 13,15 0,58
37. ********-0 12,68 13,43 0,75
37. ********-3 12,72 13,47 0,75
37. ********-8 12,80 13,67 0,87
37. ********-9 13,00 13,12 0,12
37. ********-9 13,12 13,52 0,40
37. ********-7 13,22 14,08 0,87
37. ********-8 13,23 13,55 0,32
37. ********-3 13,57 14,42 0,85
37. ********-6 12,73 12,85 0,12
37. ********-7 12,83 13,57 0,73
37. ********-9 13,00 13,60 0,60
37. ********-8 13,02 13,27 0,25
37. ********-8 13,45 13,88 0,43
37. ********-3 13,50 13,93 0,43
37. ********-1 13,68 14,28 0,60
37. ********-9 13,93 14,97 1,03
67
37. ********-1 14,02 14,25 0,23

37. ********-5 14,03 14,33 0,30
37. ********-0 14,35 15,02 0,67
37. ********-9 14,52 15,43 0,92
37. ********-5 14,58 14,78 0,20
37. ********-7 14,85 15,82 0,97
37. ********-2 14,90 15,35 0,45
37. ********-5 14,97 15,67 0,70
37. ********-7 15,02 15,87 0,85
37. ********-1 15,07 15,33 0,27
37. ********-7 15,28 15,77 0,48
37. ********-8 15,55 15,70 0,15
37. ********-8 14,68 15,97 1,28
37. ********-2 14,70 15,95 1,25
37. ********-7 14,87 15,20 0,33
37. ********-4 14,97 15,13 0,17
37. ********-8 14,98 15,58 0,60
37. ********-7 15,03 15,60 0,57
37. ********-0 15,27 16,03 0,77
37. ********-3 15,30 16,45 1,15
37. ********-4 15,42 15,77 0,35
37. ********-7 15,47 15,65 0,18
37. ********-5 15,57 15,98 0,42
37. ********-1 15,85 15,93 0,08
37. ********-4 15,97 16,15 0,18
68
APÊNDICE F
Tempo total de espera entre retirada da senha até mesa de atendimento
em horas
Proposta Entrada na filial Chamada na tela Tempo

37. ********-3 8,73 8,93 0,20
37. ********-8 8,88 9,03 0,15
37. ********-3 9,05 9,22 0,17
37. ********-3 9,07 9,08 0,02
37. ********-5 9,12 9,17 0,05
37. ********-2 9,13 9,15 0,02
37. ********-5 9,13 9,13 0,00
37. ********-0 9,27 9,40 0,13
37. ********-7 9,30 9,33 0,03
37. ********-1 9,30 9,30 0,00
37. ********-6 9,38 9,47 0,08
37. ********-4 9,38 9,38 0,00
37. ********-3 9,40 9,42 0,02
37. ********-8 9,43 9,47 0,03
37. ********-1 9,50 9,57 0,07
37. ********-7 9,50 9,50 0,00
37. ********-7 9,53 9,57 0,03
37. ********-3 9,60 9,67 0,07
37. ********-3 9,60 9,60 0,00
37. ********-0 9,62 9,63 0,02
37. ********-0 9,68 9,75 0,07
37. ********-4 9,70 9,72 0,02
37. ********-4 9,73 9,77 0,03
37. ********-7 9,77 9,80 0,03
37. ********-8 9,78 9,80 0,02
37. ********-2 9,80 9,82 0,02
37. ********-8 10,05 10,30 0,25
37. ********-8 10,08 10,12 0,03
37. ********-1 10,12 10,15 0,03
69
37. ********-4 10,22 10,32 0,10

37. ********-4 10,25 10,28 0,03
37. ********-0 10,33 10,42 0,08
37. ********-1 10,53 10,73 0,20
37. ********-2 10,65 10,77 0,12
37. ********-6 10,75 10,85 0,10
37. ********-5 10,77 10,78 0,02
37. ********-5 10,80 10,83 0,03
37. ********-6 10,80 10,80 0,00
37. ********-6 10,82 10,83 0,02
37. ********-4 10,82 10,82 0,00
37. ********-2 10,98 11,15 0,17
37. ********-3 11,03 11,08 0,05
37. ********-6 11,17 11,30 0,13
37. ********-4 11,30 11,43 0,13
37. ********-6 11,70 12,10 0,40
37. ********-3 11,77 11,83 0,07
37. ********-7 11,78 11,80 0,02
37. ********-1 11,82 11,85 0,03
37. ********-1 11,85 11,88 0,03
37. ********-8 11,90 11,95 0,05
37. ********-2 11,92 11,93 0,02
37. ********-4 11,93 11,95 0,02
37. ********-3 11,95 11,97 0,02
37. ********-7 11,97 11,98 0,02
37. ********-1 12,10 12,23 0,13
37. ********-3 12,15 12,20 0,05
37. ********-1 12,23 12,32 0,08
37. ********-6 12,28 12,33 0,05
37. ********-5 12,28 12,28 0,00
37. ********-7 12,33 12,38 0,05
37. ********-5 12,37 12,40 0,03
70
37. ********-2 12,38 12,40 0,02

37. ********-3 12,47 12,55 0,08
37. ********-0 12,50 12,53 0,03
37. ********-5 12,52 12,53 0,02
37. ********-5 12,57 12,62 0,05
37. ********-1 12,75 12,93 0,18
37. ********-4 12,95 13,15 0,20
37. ********-3 12,97 12,98 0,02
37. ********-3 13,00 13,03 0,03
37. ********-7 13,20 13,40 0,20
37. ********-3 13,48 13,77 0,28
37. ********-8 13,55 13,62 0,07
37. ********-1 13,60 13,65 0,05
37. ********-7 13,63 13,67 0,03
37. ********-0 13,87 14,10 0,23
37. ********-3 14,18 14,50 0,32
37. ********-2 14,57 14,95 0,38
37. ********-4 14,65 14,73 0,08
37. ********-8 14,77 14,88 0,12
37. ********-0 14,82 14,87 0,05
37. ********-6 14,87 14,92 0,05
37. ********-5 15,65 16,43 0,78
37. ********-6 15,68 15,72 0,03
37. ********-6 15,87 16,05 0,18
Tempo médio de fila 0,09 Horas
71
APÊNDICE G
Questionário Aplicado

72
APÊNDICE H

73
APÊNDICE I

74
APÊNDICE J

75
APÊNDICE K
Fluxo futuro do processo de Concessão ao Crédito (To Be)

76
APÊNDICE L
Manual de Crédito para Filiais

Estabelecer comprometimento de parcela não superior a 30% da renda liquida comprovada
Proibido contrato a menores de 18 anos

Proibido contrato a estagiários
Proibido contrato a não residentes dos estados de ES/BA/RJ/MG
Proibido contrato a estrangeiros
Proibido contrato a autônomos com menos de 1 ano de atividade
Proibido contrato para assalariados com menos de 6 meses de contratação
Proibido contrato para dependentes
Proibido contrato para empresários com menos de 1 ano de atividade
Proibido contratos a beneficiários dos programas de assistência do governo
Proibido contrato para negativados
Proibido contrato para CPF com protesto
Proibido contrato para CPF não regular
Necessário o cadastro da biometria facial em todas as propostas
Necessário documento de identificação com foto para todos as propostas
Necessário comprovante de residência para todas as propostas
Necessário contra cheque para assalariados/aposentados/pensionistas cliente novo em todas
as
propostas
Necessário carteira de trabalho para assalariados cliente novo em todas as propostas
Necessário contra cheque para assalariados/aposentados/pensionistas cliente recompra com
mais
de 6 meses de última proposta
Necessário experiência de crédito para autônomos cliente novo em todas as propostas
Necessário declaração de Imposto de renda para empresários cliente novo em todas as

propostas
Necessário declaração de Imposto de renda para empresários cliente recompra com mais de 1
ano
de última proposta
Necessário experiência de crédito para autônomos cliente recompra com mais de mais de 6
meses de última

77
APÊNDICE M

aprovação (futuro) em horas

37. ********-3 8,00 8,27 0,27
37. ********-6 8,28 8,53 0,25
37. ********-0 8,55 8,63 0,08
37. ********-3 8,63 8,75 0,12
37. ********-4 8,75 8,92 0,17
37. ********-8 9,03 9,30 0,27
37. ********-7 9,12 9,63 0,52
37. ********-4 9,15 9,87 0,72
37. ********-8 9,28 9,80 0,52
37. ********-4 9,57 9,68 0,12
37. ********-7 9,63 9,93 0,30
37. ********-6 10,00 10,42 0,42
37. ********-6 10,15 11,00 0,85
37. ********-0 10,23 10,58 0,35
37. ********-3 10,30 10,53 0,23
37. ********-4 10,38 10,92 0,53
37. ********-1 10,50 10,98 0,48
37. ********-3 10,60 10,97 0,37
37. ********-2 10,67 10,95 0,28
37. ********-4 10,68 11,57 0,88
37. ********-2 10,97 11,47 0,50
37. ********-1 11,03 11,42 0,38
37. ********-6 11,07 11,67 0,60
37. ********-6 11,28 11,65 0,37
37. ********-5 11,33 12,13 0,80
37. ********-3 11,35 12,33 0,98
37. ********-1 11,42 11,70 0,28
37. ********-7 11,52 11,77 0,25
78
37. ********-9 11,62 12,60 0,98

37. ********-2 11,63 11,72 0,08
37. ********-8 11,65 11,82 0,17
37. ********-1 11,75 11,98 0,23
37. ********-4 11,77 12,72 0,95
37. ********-0 11,87 12,37 0,50
37. ********-6 11,97 12,23 0,27
37. ********-6 12,07 12,45 0,38
37. ********-0 12,08 13,02 0,93
37. ********-8 12,15 12,35 0,20
37. ********-5 12,25 12,68 0,43
37. ********-5 13,27 13,60 0,33
37. ********-3 12,42 13,22 0,80
37. ********-4 12,43 12,68 0,25
37. ********-5 12,52 13,07 0,55
37. ********-7 12,60 13,38 0,78
37. ********-8 12,63 13,67 1,03
37. ********-5 12,68 13,17 0,48
37. ********-4 12,77 13,10 0,33
37. ********-4 12,97 13,25 0,28
37. ********-3 13,00 13,37 0,37
37. ********-7 13,07 14,03 0,97
37. ********-5 13,10 13,47 0,37
37. ********-2 13,12 13,33 0,22
37. ********-5 13,50 14,12 0,62
37. ********-5 13,60 14,05 0,45
37. ********-3 13,72 14,05 0,33
37. ********-3 13,85 14,15 0,30
37. ********-3 13,98 14,10 0,12
37. ********-3 14,00 14,20 0,20
37. ********-4 14,12 15,02 0,90
37. ********-9 14,13 15,17 1,03
79
37. ********-9 14,18 14,58 0,40

37. ********-9 14,20 14,55 0,35
37. ********-9 14,37 14,78 0,42
37. ********-9 14,48 15,02 0,53
37. ********-5 14,67 15,58 0,92
37. ********-9 14,78 15,17 0,38
37. ********-2 15,03 15,23 0,20
37. ********-5 15,23 15,53 0,30
37. ********-8 15,25 15,62 0,37
37. ********-5 15,48 16,05 0,57
37. ********-3 15,50 16,22 0,72
37. ********-8 15,52 16,25 0,73
37. ********-6 15,80 16,20 0,40
37. ********-6 15,95 16,92 0,97
37. ********-4 16,05 16,87 0,82
37. ********-9 16,18 17,22 1,03
37. ********-8 16,30 16,88 0,58
37. ********-4 16,38 16,78 0,40
37. ********-2 16,52 16,78 0,27
37. ********-2 16,70 16,90 0,20
37. ********-7 16,72 16,97 0,25
37. ********-0 16,73 17,00 0,27
37. ********-6 16,88 17,47 0,58
37. ********-7 16,92 17,40 0,48
37. ********-0 16,97 17,88 0,92
80
APÊNDICE N

Recusa Direto (futuro) em horas

37. ********-4 8,08 8,37 0,28
37. ********-1 8,22 8,58 0,37
37. ********-9 8,27 8,53 0,27
37. ********-1 8,42 8,63 0,22
37. ********-9 8,55 8,78 0,23
37. ********-1 8,58 8,77 0,18
37. ********-6 8,62 8,85 0,23
37. ********-4 8,82 9,07 0,25
37. ********-8 8,93 9,22 0,28
37. ********-5 9,10 9,68 0,58
37. ********-2 9,32 9,60 0,28
37. ********-8 9,55 9,90 0,35
37. ********-0 9,78 10,00 0,22
37. ********-2 9,83 10,03 0,20
37. ********-0 9,93 10,20 0,27
37. ********-5 10,30 10,58 0,28
37. ********-0 10,33 10,53 0,20
37. ********-0 10,38 10,63 0,25
37. ********-2 10,40 10,88 0,48
37. ********-2 10,72 11,63 0,92
37. ********-2 10,73 11,50 0,77
37. ********-0 10,85 11,52 0,67
37. ********-4 10,88 11,10 0,22
37. ********-9 11,00 11,42 0,42
37. ********-0 11,08 11,45 0,37
37. ********-9 11,17 11,58 0,42
37. ********-0 11,35 12,23 0,88
37. ********-9 11,40 12,47 1,07
81
37. ********-4 11,45 12,53 1,08

37. ********-0 11,50 12,20 0,70
37. ********-5 11,60 11,90 0,30
37. ********-8 11,72 12,75 1,03
37. ********-4 11,78 12,13 0,35
37. ********-4 11,85 12,62 0,77
37. ********-4 11,97 12,38 0,42
37. ********-1 12,02 12,70 0,68
37. ********-2 12,05 12,88 0,83
37. ********-0 12,23 12,60 0,37
37. ********-5 12,25 13,22 0,97
37. ********-6 12,27 12,75 0,48
37. ********-3 12,37 12,62 0,25
37. ********-4 12,48 13,42 0,93
37. ********-4 12,60 13,03 0,43
37. ********-5 12,67 13,78 1,12
37. ********-1 12,88 13,13 0,25
37. ********-4 13,02 13,28 0,27
37. ********-0 13,07 14,00 0,93
37. ********-2 13,27 13,48 0,22
37. ********-4 13,60 14,63 1,03
37. ********-7 13,68 14,52 0,83
37. ********-9 13,78 14,75 0,97
37. ********-7 13,85 14,17 0,32
37. ********-6 13,93 14,35 0,42
37. ********-3 14,00 14,83 0,83
37. ********-3 14,02 14,70 0,68
37. ********-9 14,40 14,65 0,25
37. ********-7 14,52 15,03 0,52
37. ********-3 14,55 15,68 1,13
37. ********-1 14,80 15,57 0,77
37. ********-6 14,83 15,85 1,02
82
37. ********-9 15,17 15,93 0,77

37. ********-5 15,30 15,73 0,43
37. ********-3 15,38 15,60 0,22
37. ********-6 15,48 15,92 0,43
37. ********-9 15,70 16,62 0,92
37. ********-6 15,78 16,45 0,67
37. ********-2 15,85 16,27 0,42
37. ********-8 15,87 16,43 0,57
37. ********-8 16,08 17,15 1,07
37. ********-4 16,12 16,42 0,30
37. ********-2 16,33 17,27 0,93
37. ********-1 16,48 17,02 0,53
37. ********-8 16,50 17,32 0,82
37. ********-6 16,57 17,38 0,82
37. ********-4 16,72 17,78 1,07
37. ********-5 16,75 17,07 0,32
37. ********-7 17,12 17,47 0,35
37. ********-4 17,15 17,63 0,48
37. ********-5 17,18 17,57 0,38
37. ********-2 17,22 18,15 0,93
37. ********-4 17,32 17,92 0,60
37. ********-4 17,33 17,62 0,28
37. ********-7 17,58 17,80 0,22
37. ********-6 17,63 17,88 0,25
37. ********-7 17,72 18,17 0,45
83
APÊNDICE O

Pendência (futuro) em horas

37. ********-7 8,05 8,30 0,25
37. ********-4 8,32 8,45 0,13
37. ********-4 8,33 8,62 0,28
37. ********-5 8,58 8,85 0,27
37. ********-6 8,75 8,87 0,12
37. ********-8 8,88 9,00 0,12
37. ********-5 8,98 9,13 0,15
37. ********-0 9,00 9,28 0,28
37. ********-0 9,12 9,23 0,12
37. ********-1 9,22 9,37 0,15
37. ********-8 9,45 9,70 0,25
37. ********-6 9,98 10,18 0,20
37. ********-1 10,03 10,22 0,18
37. ********-4 10,12 10,33 0,22
37. ********-2 10,15 10,37 0,22
37. ********-6 10,40 10,53 0,13
37. ********-2 10,45 10,65 0,20
37. ********-6 10,47 10,62 0,15
37. ********-7 10,48 10,65 0,17
37. ********-8 10,52 10,70 0,18
37. ********-0 10,62 10,83 0,22
37. ********-8 10,72 11,03 0,32
37. ********-8 10,97 11,17 0,20
37. ********-0 11,10 11,28 0,18
37. ********-3 11,12 11,30 0,18
37. ********-3 11,15 11,27 0,12
37. ********-0 11,28 11,50 0,22
37. ********-7 11,35 11,68 0,33
84
37. ********-1 11,38 11,48 0,10

37. ********-6 11,47 11,73 0,27
37. ********-3 11,58 11,75 0,17
37. ********-9 11,62 11,95 0,33
37. ********-2 11,73 11,93 0,20
37. ********-6 11,80 12,18 0,38
37. ********-2 11,88 12,08 0,20
37. ********-6 12,05 12,43 0,38
37. ********-0 12,07 12,25 0,18
37. ********-0 12,13 12,35 0,22
37. ********-3 12,15 12,48 0,33
37. ********-5 12,18 12,30 0,12
37. ********-5 12,20 12,50 0,30
37. ********-7 12,25 12,40 0,15
37. ********-8 12,27 12,53 0,27
37. ********-3 12,58 12,80 0,22
37. ********-9 12,65 13,00 0,35
37. ********-8 12,75 13,02 0,27
37. ********-8 12,78 13,00 0,22
37. ********-5 12,83 13,30 0,47
37. ********-1 12,87 13,17 0,30
37. ********-5 12,97 13,28 0,32
37. ********-8 13,07 13,32 0,25
37. ********-7 13,08 13,30 0,22
37. ********-6 13,27 13,48 0,22
37. ********-4 13,28 13,53 0,25
37. ********-6 13,47 13,67 0,20
37. ********-8 13,53 13,78 0,25
37. ********-8 13,80 14,02 0,22
37. ********-1 13,93 14,27 0,33
37. ********-4 14,00 14,22 0,22
37. ********-4 14,05 14,40 0,35
85
37. ********-0 14,23 14,45 0,22

37. ********-7 14,27 14,47 0,20
37. ********-2 14,28 14,48 0,20
37. ********-7 14,68 14,93 0,25
37. ********-0 14,73 15,05 0,32
37. ********-1 14,77 15,12 0,35
37. ********-1 15,25 15,40 0,15
37. ********-0 15,33 15,45 0,12
37. ********-7 15,40 15,60 0,20
37. ********-0 15,50 15,62 0,12
37. ********-4 15,65 15,93 0,28
37. ********-9 15,70 16,00 0,30
37. ********-0 15,78 16,10 0,32
37. ********-6 15,80 16,28 0,48
37. ********-9 15,90 16,27 0,37
37. ********-0 16,12 16,37 0,25
37. ********-9 16,30 16,43 0,13
37. ********-1 16,35 16,57 0,22
37. ********-0 16,45 16,78 0,33
37. ********-5 16,50 16,93 0,43
37. ********-2 16,65 17,00 0,35
37. ********-7 16,72 17,12 0,40
37. ********-0 17,40 17,57 0,17
37. ********-0 17,58 17,92 0,33
37. ********-7 17,87 18,05 0,18

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INSTITUTO FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO

GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

SÂMYLA FERREIRA NASCIMENTO

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: IMPLEMENTAÇÃO DO BUSINESS

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: IMPLEMENTAÇÃO DO BUSINESS

Trabalho de Conclusão de Curso

Orientador: Prof. Flávio Raposo Pereira

N244g Nascimento, Sâmyla Ferreira.

Monografia (graduação) – Instituto Federal do Espírito Santo, Curso Superior

(Bibliotecária: Luciana Dumer CRB6-ES nº 662)

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: IMPLEMENTAÇÃO DO BUSINESS

Trabalho de Conclusão de Curso

Aprovado em 24 de novembro de 2022

Prof. Flávio Raposo Pereira

Dra. Cintia Tavares do Carmo

Dra. Daniela da Gama e Silva Volpe Moreira de Moraes

FOLHA DE APROVAÇÃO-TCC Nº 1/2022 - CAR-CCEP

(Nº do Protocolo: NÃO PROTOCOLADO)

(Assinado digitalmente em 13/02/2023 10:14 )

(Assinado digitalmente em 13/02/2023 08:22 )

Para verificar a autenticidade deste documento entre em https://sipac.ifes.edu.br/documentos/ informando

Esse trabalho, tem como objetivo a implementação do Business Process

Palavras-chave: BPM. BPMN. Processos. Redução de tempo. Instituição Bancária.

This work aims to implement Business Process Management (BPM) in a banking

Keywords: BPM. BPMN. Law Suit. Time reduction. Banking institution.

Nesse capítulo será abordado o problema de pesquisa, bem como as justificativas

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

As empresas vivenciam um cenário de crescente competitividade e para atender a

Segundo Antunes (2006), a melhoria de processos é uma necessidade intrínseca para

De acordo com Gonçalves (2000), entender o funcionamento dos processos e seus

As decisões referentes à concessão, ou não, de crédito têm papel fundamental para

Nas atividades financeiras envolvendo crédito, busca-se encontrar segurança contra

o risco presente nas operações ou, no mínimo, transformar a incerteza em risco

Dessa forma, é definido como o problema de pesquisa desse estudo: É possivel

O estudo justifica-se pela necessidade dos bancos e financeiras se manterem

partes (cliente e instituição). O município de Vitória possui a Lei nº 6226/2000, que

O Business Process Management (BPM) busca a integração funcional e maior

A argumentação para o desenvolvimento desta pesquisa é demonstrar que o Business

Nesta seção serão apresentados os objetivos geral e específicos do trabalho de

1.3.1 Objetivo geral

Reduzir o tempo de atendimento dentro da filial bancária através da aplicação do

1.3.2 Objetivos específicos

• Identificar pontos de melhoria do processo de concessão de crédito;

• Redefinir o processo a fim de melhorá-lo;

• Implementar o novo processo;

• Monitorar o novo processo;

• Estabelecer indicadores de desempenho para o novo processo.

1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Este trabalho de conclusão de curso está estruturado em seis capítulos. O Capítulo 2

Neste capítulo serão apresentados os conceitos do Manual de crédito, Gestão de

2.1 MANUAL DE CRÉDITO

Salazar (2012) propunha formular e implementar um manual de controle interno para

Lozano e Luna (2016) destacaram a importância de elaborar um manual de políticas

2.2 GESTÃO DE PROCESSOS

Para Correa (2007), para atender a necessidades de qualidade, tempo e custo de

estratégico dos recursos escassos humanos, tecnológicos, informacionais e outros,

Seguindo a mesma linha de raciocínio, para Powell (2013), o gerenciamento de

Figura 1 – O ciclo PDCA.

Fonte: LIMA, T . F . et al. (2015, p.167).

planejamento de melhorias, criação de plano de ação, inclusão do pessoal envolvido

2.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)

Para Khan (2003), o BPM é a atividade de projetar, modelar, analisar e gerenciar

Oliveira (2010) diz ainda, que um processo é realizado através de atividades

capazes de se adaptarem ao dinamismo das plataformas.