Sumrio

Guia de estudos..............................................................................................................................................2 Trabalho em Equipe.......................................................................................................................................3 Cooperao....................................................................................................................................................5 Gerenciamento de Conflitos...........................................................................................................................9 Sade e qualidade de vida no Trabalho.......................................................................................................17 Gesto da Diversidade.................................................................................................................................19 Leitura Complementar.................................................................................................................................23 Assdio Moral................................................................................................................................23 Grupo de desenvolvimento organizacional GDO.......................................................................25 Profeta Gentileza............................................................................................................................26 O Tempo da Qualidade de sua Vida..............................................................................................28 Qualidade de Vida e Organizao do Trabalho.............................................................................30 A gerao da agilidade e do Consumo...........................................................................................31

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RELACIONAMENTO
GUIA DE ESTUDOS
Nesse mdulo abordaremos um tema de importncia crucial, no somente para os ambientes de trabalho, mas para a vida de todos em geral: as relaes humanas. Apresentaremos o carter estratgico que o trabalho em equipe assume para as organizaes modernas, bem como as possibilidades de desenvolv-los nos cartrios. Veremos que o pressuposto para o bom funcionamento das equipes propiciar e garantir a cooperao entre as pessoas. Em seguida, discutiremos um tema to caro a todos: o gerenciamento de conflitos, articulado com a questo da sade e qualidade de vida no trabalho, sem os quais os esforos de aprimoramento da gesto mostram-se infrutferos. Finalmente, coroando a discusso do mdulo, mostraremos como a gesto da diversidade representa, atualmente, um dos principais ativos intangveis das organizaes que pretendem estar na vanguarda da gesto de pessoas.

Ento, vamos em frente! Bom trabalho!!

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RELACIONAMENTO
TRABALHO EM EQUIPE
Um rato, olhando pelo buraco na parede, v o fazendeiro e sua esposa abrindo um pacote. Pensou logo no tipo de comida que poderia haver ali. Ao descobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado. Correu ao curral da fazenda advertindo a todos: - H uma ratoeira na casa! H uma ratoeira na casa! A galinha disse: - Desculpe-me Sr. Rato, eu entendo que isso seja um grande problema para o senhor, mas no me prejudica em nada, no me incomoda. O rato foi ento at o porco e lhe disse: - Sr. Porco, h uma ratoeira na casa, uma ratoeira.. O porco disse: - Desculpe-me Sr. Rato, mas no h nada que eu possa fazer, a no ser rezar. Fique tranqilo que o senhor ser lembrado nas minhas preces. O rato dirigiu-se ento vaca.

A vaca lhe disse: - O qu Sr. Rato? Uma ratoeira? Por acaso estou em perigo? - Acho que no Sra. Vaca... Respondeu o rato. Ento o rato voltou para seu canto, cabisbaixo e abatido, para encarar a ratoeira do fazendeiro sozinho. Naquela noite ouviu-se um barulho, como o de uma ratoeira pegando sua vtima. O fazendeiro correu para ver o que havia pegado. No escuro, ele no viu que a ratoeira prendeu a cauda de uma cobra venenosa. E a cobra picou sua mulher. O fazendeiro a levou imediatamente ao hospital. Ela voltou com febre. Para amenizar a sua febre, nada melhor que uma canja de galinha. O fazendeiro pegou seu cutelo e foi providenciar o ingrediente principal, a galinha. Como a doena da mulher continuava, os parentes, amigos e vizinhos vieram visit-la. Para aliment-los, o fazendeiro matou o porco. A mulher no melhorou e acabou morrendo. Muita gente veio para o funeral e o fazendeiro teve que sacrificar a vaca para poder alimentar todo aquele povo. Muito se tem falado sobre a eficincia, a eficcia e a excelncia dos trabalhos em equipe. No so poucas as organizaes que tm investido tempo e dinheiro na formao, treinamento e no desenvolvimento das suas equipes de trabalho. Para se falar de trabalho em equipe, devemos entender o que est na base do esprito de equipe a cooperao - e, antes, entender o conceito de grupo.

Moral da estria: Quando convivemos em equipe, o problema de um um problema de todos. Segundo a Socioanlise, grupo a reunio de pessoas em torno de um objetivo comum. No caso do cartrio eleitoral, a razo da unio das pessoas a produo de uma atividade profissional. Nesse nvel, j existe a instituio: horrios, ritmos, normas de trabalho, sistemas de controle, estatutos e papis cuja funo manter a ordem, organizar o aprendizado e a produo. Todo grupo distribui tarefas e escolhe responsveis para assumir funes, ou seja, todo grupo se organiza, independente de sua finalidade. A avanamos para a direo daquilo que, a todo o momento, chamamos de equipe.

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A conceituao de equipe est ligada diretamente a essa noo de funo do grupo em direo a um objetivo comum, mas vai alm: uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma das iniciativas individuais.

Um grupo dificilmente trabalhar como equipe sem desenvolver uma razovel competncia interpessoal. Aperfeioando suas habilidades de comunicao, de liderana, de diviso de tarefas e papis, de negociao e de abertura a mudanas. Um grupo transforma-se em equipe quando presta ateno sua forma de trabalhar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Seu crescimento e desenvolvimento resultam do modo como os conflitos so enfrentados e resolvidos. Quando as equipes trabalham no seu ponto mximo, com participao ativa de seus integrantes, os resultados podem, mais do que apenas se somar, se multiplicar. So primordiais algumas condies bsicas para o desenvolvimento de verdadeiras equipes de trabalho: Promover a discusso da misso, dos valores da instituio e dos limites dos indivduos e da equipe. Conhecer os objetivos pessoais e profissionais de curto, mdio e longo prazo de cada um dos integrantes. Saber para onde querem ir. Criar ambiente que favorea, permanentemente, a confiana, honestidade, respeito, o dilogo e o bom-humor. Definir com clareza os objetivos a serem alcanados. Criar condies que favoream a transformao individual e da equipe. Desafiar. Nenhuma equipe sobrevive sem desafios.

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COOPERAO
Nos dias atuais, os estudos sobre a psicologia humana j nos permitem observar que o comportamento cooperativo sempre apresenta resultados mais positivos que outras possveis alternativas de ao. No obstante, o que observamos, seja na vida particular, seja no mundo do trabalho, que a maioria das pessoas escolhem no cooperar. Por qu? Segundo socilogos, a cooperao no um fenmeno natural. Ela necessita ser desenvolvida. como se cada indivduo, na sociedade ou nos grupos dos quais participa, estivesse diante do dilema do prisioneiro. O dilema do prisioneiro um jogo clssico que mostra as dificuldades de se conseguir cooperao entre as pessoas. descrito da seguinte forma: Dois criminosos foram presos por um pequeno delito, mas existem suspeitas do seu envolvimento em um grande crime. Eles sero interrogados separadamente e simultaneamente. Se ambos permanecerem em silncio quanto ao crime, cada um ter uma pena de 1 ano pelo delito menor. Se somente um confessar e incriminar o outro, ter liberdade enquanto o outro cumprir uma pena de 20 anos. Se os dois confessarem, a pena ser dividida e reduzida para 8 anos para cada um. Cenrios sob a perspectiva do prisioneiro 1: 1 cenrio: o outro coopera e ele no (o free-rider ou carona ); 2 cenrio: os dois cooperam; 3 cenrio: ningum coopera; 4 cenrio: ele coopera sozinho enquanto o outro se abstm de faz-lo.

Possibilidades Prisioneiro 1 confessa Prisioneiro 2 confessa Ambos so condenados a 8 anos Prisioneiro 1 no confessa
- Prisioneiro 1 condenado a 20 anos; - Prisioneiro 2 solto.

Prisioneiro 2 no confessa

- Prisioneiro 1 solto; - Prisioneiro 2 condenado a 20 Ambos so condenados a 1 ano anos.

Confessar ou no confessar, eis a questo...

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A estratgia dominante a melhor estratgia a ser seguida por um jogador independentemente das aes dos outros jogadores. No caso em questo, a melhor estratgia individual confessar (pena de 0 ou 8 anos). Porm, se os dois no confessarem, a pena para ambos de apenas 1 ano. Mas, se um confessar e ou outro no, o segundo recebe pena de 20 anos. Mesmo que os dois tivessem feito um acordo prvio de silncio, cada um precisaria confiar que o acordo no seria quebrado. Portanto, do ponto de vista da vantagem individual, a cooperao irracional.
Texto adaptado de Davi Nakano

Transpondo para a realidade dos cartrios, isso poderia ser visto, por exemplo, da seguinte maneira: voc, como chefe, dividiu o trabalho por duplas de servidores (servidor A e servidor B), de modo que cada dupla ter que, dentro de um perodo determinado, realizar o treinamento de mesrios e o atendimento ao pblico no cartrio. Sob essa perspectiva, cada servidor das duplas, tenderia a agir calculando os custos e benefcios de cada um dos cenrios. A ttulo de exerccio, imaginemos a aplicao do Dilema do Prisioneiro sob o ponto de vista do servidor A: 1 cenrio - o servidor B faz todo o trabalho enquanto o servidor A fica cuidando de suas coisas pessoais, fazendo pequenos passeios, lanchando. O servidor A, nesse caso, estaria agindo como o free-rider, isto , pegando carona no esforo do servidor B. 2 cenrio - os 2 servidores (A e B) cooperam entre si. 3 cenrio - nem o servidor A nem o servidor B cooperam. Como resultado, o servio delegado no realizado. 4 cenrio - o servidor A faz todo o servio sozinho enquanto o servidor B fica morcegando. Considerando esses quatro cenrios possveis, a alternativa preferencial de ao do servidor A no cooperar. Se cada servidor calcula nesses termos, ento cada um prefere agir como o carona e deixar que o outro faa o trabalho, o que, individualmente, mais vantajoso, certo? O problema ocorre quando os 2 servidores da mesma dupla raciocinam da mesma maneira e optam pela prtica do carona. O que acontecer? Se os dois servidores agirem como carona', o trabalho simplesmente no ser realizado, muito menos no prazo estipulado. Como resultado, o chefe poder levar o caso para a corregedoria, uma sindicncia poder ser aberta e, at mesmo, se desdobrar em um processo administrativo... Ou seja, ao fim e ao cabo, o custo da no cooperao ser muito maior do que se tivessem cooperado um com o outro. Concluso: O que, individualmente, parecia a melhor estratgia, ou seja, no cooperar, agir como o carona, no conjunto passa a ser a pior estratgia para todos.

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Agora pensemos no trnsito de uma metrpole de nossos dias. Todos sabemos que para que o trnsito possa fluir melhor preciso que cada cidado abra mo de seu veculo particular e utilize o transporte pblico ou outros meios alternativos. A questo que cada um quer continuar confortavelmente em seu carro particular, esperando que os outros cooperem. Como conseqncia, vemos as cidades a cada dia mais intransitveis e poludas. O que fazer? Se a cooperao no algo natural, ela deve ser estimulada, aprendida, desenvolvida. E o lder de uma equipe de trabalho tem um papel primordial neste campo. Para que os indivduos cooperem preciso que sejam incentivados a despender, espontaneamente, recursos que poderiam ser poupados se pegassem carona no grupo. Mas de que tipo de incentivo se trata aqui?

H uma srie de aes que podem estimular as pessoas a agirem cooperativamente. Aes que mobilizam valores no tangveis como o reconhecimento do trabalho, o sentimento de pertencimento, o sentimento de estar fazendo algo de til, de estar contribuindo e construindo algo que faa sentido. Alm disso, o tempo um quesito importante, pois pessoas que pretendem permanecer na organizao em que esto teoricamente tm mais motivos para se esforar e investir na cooperao do que pessoas que esto de passagem, que no pretendem ter um relacionamento duradouro com os colegas. Outro elemento relevante a reciprocidade ou a estratgia condicionalmente cooperativa. Ou seja, os indivduos tendem a observar e responder s escolhas prvias de cada outro. Seria como se a estratgia preferencial aqui fosse: comear cooperando, e depois continuar atuando tal e qual a estratgia dos outros: cooperando se os outros cooperam, desertando se os outros desertam. Nessa perspectiva, um ambiente cooperativo por reciprocidade acaba por inibir o comportamento no-cooperativo; o indivduo perceber que conta com duas alternativas: continuar no cooperando e recebendo punies do grupo ou cooperar tambm e adquirir o ganho da cooperao mtua. Como a segunda alternativa mais promissora, ele tender a optar por ela e a cooperao recproca poder ter lugar naquele grupo. Que estilo de gerenciamento promove ou facilita a cooperao enquanto desencoraja ou inibe o carona? J dissemos que o exemplo o melhor educador. O chefe deve inspirar a cooperao em seus colaboradores por meio da adoo de atitudes cooperativas e de confiana em sua equipe. Para saber mais sobre confiana, clique aqui. O chefe deve tambm agir no sentido de promover oportunidades de desenvolvimento e realizao a todos. Alm disso, como lder atento, procurar reforar e estimular comportamentos cooperativos e desencorajar os no-cooperativos, de forma que a atitude de cada um dos membros da equipe seja perceptvel e faa diferena no todo. claro que em uma equipe de trabalho, como em qualquer outro grupo, podem existir pessoas que cooperam incondicionalmente, orientados por valores altrustas que no so negociveis. Mas importante que o chefe de cartrio conhea o quanto ele pode fazer para tornar o ambiente de trabalho ainda mais cooperativo, independente dos valores ticos de cada um de seus servidores. preciso criar um ambiente em que, como dizia Tocqueville ao se referir necessidade de desenvolver o cooperativismo na sociedade americana, as pessoas possam aprender a cooperar primeiramente pela necessidade,

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depois pelo costume e finalmente por amor. A velocidade crescente das mudanas tecnolgicas nas ltimas dcadas revolucionou o processo de produo de conhecimento e fez emergir a necessidade de atualizao e capacitao constantes. Nesse contexto, o trabalho em equipe se tornou primordial para fazer com que pessoas diferentes atinjam objetivos comuns. Nem todas as organizaes conseguem transformar grupos de trabalho em equipes, pois, quando falamos em equipes de trabalho estamos falando, sobretudo, de pessoas. Pessoas que so dotadas de personalidade, sentimentos, expectativas, crenas e valores prprios e construdos historicamente.

Lembre-se de nossa orquestra! Voc j parou para pensar em como so os ensaios da orquestra, a confuso de sons e instrumentos at que se chegue ao magnfico resultado apresentado no concerto? O violino atropela o fagote, o trompete entra depois do violoncelo, o tringulo sai do compasso. Imagine, ainda, se cada msico vier de um lugar diferente do mundo. O violonista, por exemplo, hngaro. O senhor do trompete alemo. O jovem talento no fagote blgaro. A mulher do tringulo, venezuelana. Isso sem contar os russos, checos, americanos e brasileiros! Essa a realidade da Amazonas Filarmnica, de Manaus, criada h alguns anos. Medaglia, o maestro da orquestra, afirma que foram necessrios cerca de seis meses para conseguir uma integrao satisfatria entre todos os membros. Para ele o maestro o lder responsvel pela harmonia dos msicos da orquestra, aquele que tem que estabelecer uma lgica em todo o processo, impor respeito, sem abafar o que cada msico tem de melhor.

O trabalho em equipe se assemelha ao trabalho da orquestra e o papel do gerente ao do maestro. Conseguir unidade na diversidade. A harmonia entre diferentes, sem ultrapassar os limites do respeito individualidade, necessrio na interao entre pessoas. Sabemos que isso no exatamente fcil! Mas investindo diariamente no desenvolvimento da liderana que alcanaremos nossos objetivos! Trabalhar em equipe no requer necessariamente a presena de todos os membros do time num mesmo espao fsico a toda hora. Trabalhar em equipe no obriga que todos os participantes faam obrigatoriamente as mesmas atividades durante todo o tempo. Certamente, pensar a prpria realidade no tarefa simples. Mas, mesmo estando envolvido, necessrio distanciar-se um pouco, com olhos crticos sobre toda a situao, para que realmente possa agir imparcial e mais adequadamente possvel.

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RELACIONAMENTO
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Como surgem os conflitos? Voc j se fez essa pergunta? Pode parecer trivial primeira vista, mas entender a gnese de um conflito pode ajudar a gerenci-lo. A noo de conflito est relacionada com a idia de oposio, a qual, por sua vez, representa o que poderamos chamar de vontade contrria. Pensar em vontade contrria j nos d pistas sobre o que queremos dizer. Todos sabemos que o homem um ser movido pela vontade, ou seja, uma espcie de nimo, disposio e deciso que o incita a realizar atividades e alcanar fins. A vontade uma importante faculdade humana que nos mantm ativos na vida e nos impele a novas realizaes.

Sem ela, muitas das grandes descobertas da cincia jamais teriam ocorrido; o homem jamais teria pisado na lua; o computador no teria sido inventado; Pel no teria se tornado o maior jogador de todos os tempos, e nem voc, caro aluno, estaria agora lendo este texto! A vontade, portanto, absolutamente necessria vida humana. Todavia, falar da condio humana tambm falar de diversidade. Apesar de compartilharmos um arcabouo biolgico semelhante, cada um de ns forma sua personalidade, gostos, opinies e atitudes por meio do contato com os familiares mais prximos e com o meio circundante. Mesmo aqueles que vivem na mesma cidade, por exemplo, e compartilham os mesmos costumes, se apropriam dos cdigos locais de forma absolutamente individual, o que o torna um ser nico, diferente de todos os demais. Quando uma pessoa se lana no mundo para realizar algo, seja uma simples tarefa domstica, seja o desenvolvimento de um complexo projeto de engenharia, por exemplo, ela o faz levando consigo todas aquelas referncias citadas (gostos, opinies, etc). Desse modo, poder-se-ia dizer que nossas referncias pessoais formam uma espcie de lente que guia e molda o modo como veremos e agiremos sobre o mundo. Tudo seria tranqilo se no fosse um nico e complexo problema: o encontro com outro ser humano. Se cada pessoa tem seu prprio repertrio de hbitos, gostos, opinies e atitudes, fcil imaginar que, ao se relacionar com outras pessoas, em algum momento haja divergncias. Est a, portanto, configurada a gnese dos conflitos interpessoais. Mas h ainda um detalhe: nossa individualidade nos garante nossas idiossincrasias. No entanto, uma vez que h muito deixamos a vida nas cavernas e passamos a habitar as sociedades ditas civilizadas, precisamos todos obedecer s normas de convivncia que mantm minimamente estvel a sociedade em que vivemos. Caso contrrio, estaramos todos sujeitos conhecida lei da selva, nos destruindo uns aos outros ao sinal da menor ameaa. Para evitar que nos destruamos mutuamente, ento, faz-se necessrio que

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inventemos maneiras de gerenciar os conflitos. Os conflitos interpessoais so, como vimos, absolutamente normais vida humana e so at mesmo salutares, quando no excedem os limites do bom senso. Perpassam todas as esferas da vida pessoal, social e profissional. Em Psicologia costuma-se dizer que quando h conflito, h vida. Relaes em que todos sempre concordam uns com os outros so, no mnimo, colocadas sob suspeita, pois podem indicar que os envolvidos tm dificuldades para expressarem suas idias e sentimentos, o que pode levar a processos graves de adoecimento psquico e fsico. Lembremos a clebre mxima do gnio Nelson Rodrigues, jornalista e escritor brasileiro, ao dizer que toda unanimidade burra. Infelizmente, muitas vezes, os conflitos excedem os limites de segurana e podem levar a situaes mais srias se no forem bem gerenciados. Para ilustrar isso, basta que lembremos os crescentes casos de violncia que expressam, em ltima instncia, situaes de conflito exacerbadas. No que tange ao campo da vida profissional, o gerenciamento de conflitos ferramenta indispensvel para que se possa atingir os objetivos. importante lembrar que, nessas situaes, devemos sempre primar para que o conflito se d na esfera intelectual e no em ataques pessoais. Esse um erro que, infelizmente, muitos cometem! bastante comum pessoas confundirem os campos e agredirem os colegas com palavras ofensivas e depreciativas, como modo de se defenderem de situaes de conflito. No calor da emoo, esquecem-se de que discutiam por idias! Mas o que podemos fazer para evitar essas situaes? Como no podemos evitar que existam conflitos, j que no podemos e nem devemos controlar a vontade alheia, podemos, no entanto, usar algumas estratgias para gerenci-los de forma a minimizar impactos negativos.

Tomemos como exemplo uma situao especfica bastante conhecida de todos que trabalham nos cartrios: a atuao de mesrios no momento da votao no dia das eleies.

Lembremos que a pessoa que exerce a funo de mesrio nas eleies no um funcionrio da Justia Eleitoral. Portanto, de se esperar que ela no tenha o mesmo grau de comprometimento para com o trabalho que um servidor teria na mesma situao. Muitas vezes, at, as pessoas so praticamente obrigadas a desempenhar tal funo, em um dia que

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usualmente de descanso, em condies nem sempre ideais e tendo, ainda, que gerenciar os nimos dos eleitores que tambm desejam sair dali o mais rpido possvel! Que prato cheio para conflitos! Mas pensemos por partes! Discutir a relao do eleitor para com o processo de participao democrtico no nos cabe neste momento e seria objeto de amplas consideraes. Foquemos, portanto, na pessoa que exerce a funo de mesrio. De antemo preciso dizer que se um mesrio est altamente inconformado e descontente por estar desempenhando essa funo, preciso que trabalhe esses sentimentos de modo a dirimi-los. Ser que se o mesrio permanecer emburrado durante todo o dia, no dando ateno s pessoas, no tentando solucionar os impasses, no tentando agilizar o atendimento, ajudar a melhorar seu estado de nimo? Seguramente que no. Alis, possivelmente far com que ele fique ainda mais desgostoso e irritado durante todo o dia que ser, inclusive, vivido como longo demais!

Neste ponto preciso que resgatemos a noo de resistncia no fluxo de nossas emoes. Uma resistncia pode ser entendida como uma fora que se ope realizao de algo, um deslocamento, por exemplo. Muitos processos fsicos implicam na gerao de resistncia, como o atrito, por exemplo, responsvel pela frenagem de pneus. Pode-se imaginar quanta energia necessria para a gerao de resistncia! O mesmo ocorre com nossas emoes. Sempre que enfrentamos situaes adversas, por processos instintivos de defesa, tendemos a produzir resistncia situao de forma a evitar o sofrimento. Com isso queremos dizer que tendemos a no nos envolver com a situao. No entanto, para que isso se mantenha, necessria muita energia psquica! Ao fim de um dia, no raro sentirmo-nos exauridos. Imagine que voc est preso em um engarrafamento no trnsito. O que melhor: aceitar a situao e procurar manter-se sereno ou ficar como um louco buzinando, gritando com os outros motoristas, maldizendo a situao? Pense no que far melhor a voc, sua sade, ao seu bem estar. A situao que descrevemos semelhante. Se voc pretende evitar situaes de conflito, comece por se sentir mais sereno e disposto para com a atividade que vai desempenhar. Esses primeiros cuidados ajudam a diminuir substancialmente a possibilidade de haver conflitos, pois voc estar, de antemo, disposto a evitar ou solucionar problemas. Mas e se mesmo com todos esses cuidados ainda surgirem situaes de conflito?

A maneira pela qual lidamos com um conflito varia segundo uma srie de fatores, como: as razes em jogo, sua natureza, sua extenso, a intensidade ou importncia quanto s suas conseqncias. Depende, ainda, da motivao entre ns e nossos oponentes, e o contexto em que ele se d. Depende tambm de experincias que cada indivduo envolvido no conflito teve em relao a outros conflitos e os resultados anteriores. De modo geral, existem quatro abordagens para se lidar com o conflito:

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1. Evitao: opta-se por no tomar posio frente ao conflito, comportamento que tende a gerar raiva e frustrao nos envolvidos. Exemplo:

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2. Represso: esta abordagem promove a supresso imediata do conflito por imposio da vontade daquele que ocupa a posio de liderana. No entanto, apresenta custos psicolgicos altos como na evitao. Exemplo:

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3. Aguamento das divergncias do conflito: nesse caso, o lder procura criar uma situao aberta para a expresso do conflito. A vantagem desse procedimento seria o esclarecimento dos fatos e a aprendizagem com o processo, mas os riscos so grandes, podendo gerar custos psicolgicos e desperdcios de energia e tempo. Exemplo:

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4. Gerenciamento do conflito: nessa abordagem o lder busca transformar divergncias enriquecedoras com situaes conflitivas que devem ser revolvidas cooperativa e criativamente. As vantagens dessa abordagem esto em ajudar a lidar com sentimentos de discordncias (frustrao, ressentimento, hostilidade), evitar exploso de sentimentos e canalizar energia para atividades construtivas. Essa abordagem demanda tempo e habilidade do lder e membros do grupo. Exemplo: Dois servidores discutem abertamente no meio da equipe, durante o trabalho, com portas abertas, sobre a melhor opo para o atendimento na fila, nos ltimos dias de fechamento do cadastro. Os dois se mantm cada vez mais rgidos em suas posies afirmativas, mas a discusso, alm de calorosa, tende para um tom agressivo, quase pessoal, em que um j no ouve o que o outro tem a dizer. - S voc que no v que um quadro mximo de atendentes agiliza a fila. Temos que concentrar fora mxima no atendimento. bvio demais! Como no enxerga isso? - Voc que no v que um de ns trabalhando na fila agiliza e antecipa problemas. No perderemos tempo. Pelo contrrio, ganharemos! Est cego?

Ouvidas as apresentaes de todos os servidores, inclusive das partes em conflito, abre-se a discusso para a eleio das melhores propostas e alternativas para melhor-las em seus fatores contra. O Gerente aponta aos integrantes da equipe os prs e contras vistos por ele em cada proposta, frisando aos servidores em conflito que suas propostas tambm possuem prs e contras. Agradece a todos, considerando suas intenes de melhoria dos servios. Resolve que, por exemplo, conforme as condies de trabalho do dia, tamanho da fila, nmero de servidores disponveis devido a outras demandas do cartrio, pode-se priorizar uma ou outra alternativa, devendo a equipe auxiliar a chefia na avaliao constante dos resultados no atendimento.

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Assim o chefe estar abordando e gerenciando o conflito pela priorizao do trabalho, valorizando as reais contribuies em prol dele, e chamando a ateno para a precariedade das propostas apresentadas por todos, inclusive das partes conflitantes, deixando, no entanto, de polarizar e acirrar o conflito na figura daqueles que iniciaro a discusso.

A habilidade de gerenciar conflitos pode ser aprendida e traz benefcios, como o fato de poder exercer maior influncia sobre a sua vida, ter mais instrumentos para construir e melhorar sua qualidade de vida, melhorar seus relacionamentos, fortalecer a auto-estima, a autoconfiana e o auto-respeito. No ambiente corporativo, os conflitos podem vir de diferentes formas de presso psicolgica como, por exemplo, desconsiderar ou isolar membros de uma equipe, impedir a expresso de idias e acusar pessoas injustamente por algo que elas no tenham responsabilidade. Como vimos, o conflito funciona como catalisador de mudanas pessoais, grupais e sociais, alm de prevenir estagnao, estimular o interesse e a curiosidade, descobrir problemas, demandar solues e mobilizar relaes. Para trabalhar os conflitos necessrio levar em conta as diversas tendncias pessoais como: inibies para demonstrar sentimentos, exigncia de uma energia emocional para enfrentar ou gerenciar um conflito e a considerao de riscos associados a conflitos organizacionais. Os conflitos existem e sempre existiro em todos os grupos. A maneira pela qual so conduzidos fundamental para que seja funcional ou disfuncional. funcional, quando melhora a qualidade das decises, estimulando e criando um ambiente de auto-avaliao e mudanas. Por sua vez, quando disfuncional pode levar, at mesmo, destruio do grupo de trabalho.

Voc, chefe de cartrio, j deve ter vivenciado uma situao de conflito. D sua contribuio, comentando no frum "depoimento de situao de conflito", uma das quatro abordagens que tenha utilizado para lidar com ele.

Um conflito, se mal gerenciado, pode sair da esfera da contribuio s pessoas e instituio para se tornar um elemento de alta destrutividade, ainda que agindo silenciosamente e em doses homeopticas. Alm do mais, situaes extremas de conflito podem comprometer a sade fsica e mental do trabalhador e a qualidade de vida nas organizaes, como veremos a seguir. Esse tema tem sido atualmente alvo das preocupaes das reas de gesto de pessoas e contm a discusso de outro importante assunto em voga: o assdio moral que consiste na exposio dos trabalhadores a situaes humilhantes e constrangedoras de menosprezo, inferioridade e outras situaes vexatrias. importante que voc saiba que sempre poder contar com o apoio do GDO nos casos de conflitos que julgar mais problemticos. Suportes dessa natureza fortalecem seu vnculo com a Secretaria do Tribunal e lhe permitem manter-se atualizado sobre as tcnicas de gesto de pessoas mais adequadas para cada situao. No hesite em consultar o grupo sempre que necessitar de orientaes a esse respeito! Para conhecer mais sobre o GDO clique aqui.

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RELACIONAMENTO
SADE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Viver com qualidade de vida saber manter o equilbrio no dia-a-dia, procurando sempre melhorar o processo de interiorizao de hbitos saudveis, aumentando a capacidade de enfrentar as presses e dissabores e vivendo mais consciente e harmnico em relao ao meio ambiente, s pessoas e a si prprio.
(Silva e De Marchi Sade e Qualidade de Vida no Trabalho)

Os estudos mais recentes indicam que sade e trabalho esto intrinsecamente relacionados. Nessa perspectiva, sade, em sentido amplo, definida como um processo onde o trabalho assume o status de um de seus determinantes.

A promoo da sade no trabalho consiste no esforo conjunto dos empregadores e dos trabalhadores para melhorar a segurana, a sade e o bem-estar no trabalho. A longevidade das organizaes modernas cada vez mais dependente da qualidade de vida da equipe. Espera-se que elas consigam conquistar e manter trabalhadores competentes, motivados e saudveis. A qualidade de vida abrange vrias condies que podem afetar a vida das pessoas, incluindo a sua condio de sade. Refere-se a uma viso holstica das relaes entre as pessoas e o mundo que as cerca no sentido de valorizar parmetros mais amplos que extrapolam a preveno das doenas, o controle de sintomas, o aumento da expectativa de vida ou a diminuio da mortalidade. A qualidade de vida no trabalho inclui pelo menos seis dimenses que afetam a vida das pessoas e influem nas condies de sade e bem-estar: dimenses fsica, espiritual, social, profissional, intelectual e emocional.

Clique aqui e veja o que importante para se ter qualidade de vida no trabalho.

Um ambiente de trabalho saudvel favorece o desenvolvimento pessoal, o aprimoramento das habilidades, o esprito de equipe e o convvio social, promovendo o bem-estar e a qualidade de vida. Implica eliminao e/ou controle dos fatores de risco para a sade. O trabalho, portanto, pode atuar como condio favorvel ou contrria ao bem-estar. Em contrapartida, o adoecimento pode acontecer se prevalecerem condies ambientais ou psicossociais adversas

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No processo de promoo da sade, as relaes interpessoais assumem papel determinante. J vimos que a maneira como as pessoas se relacionam com os colegas na equipe de trabalho e os mecanismos utilizados para gerenciamento dos conflitos, em especial, afetam a satisfao no trabalho e a auto-estima. Nesse sentido, a qualidade de vida no trabalho afetada tambm pelas mnimas coisas, como a gentileza, a cortesia, a sinceridade e o respeito, habilidades que as pessoas podem e devem desenvolver no cotidiano.

Ser gentil e corts contribui para melhoria das relaes interpessoais e, conseqentemente, da qualidade de vida. Gentileza, nesse sentido, preocupar-se com o outro e procurar tornar o ambiente mais agradvel. Gestos simples que reduzem tenses e geram, em contrapartida, mais atos de gentileza. Gestos que, infelizmente, tem sido esquecidos em nosso cotidiano atarefado. Pesquisas tm apontado que pessoas gentis so mais eficientes, equilibradas e produtivas porque so menos estressadas e mais saudveis. Pense nisso!

Por falar em gentileza, voc conhece Jos Datrino? Clique aqui para saber mais...

Clique aqui para ouvir a homenagem a Jos Datrino. Ative o som.

Para saber mais leia os textos: O Tempo da Qualidade de sua Vida Qualidade de Vida e Organizao do Trabalho

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RELACIONAMENTO
GESTO DA DIVERSIDADE
Para falarmos de gesto da diversidade poderamos, antes, lembrarmos do que encontramos diariamente em nosso ambiente de trabalho. Em princpio, vemo-nos como servidores pblicos a servio da Justia Eleitoral. Sem dvida, essa condio bsica para estarmos juntos no mesmo ambiente de trabalho algo que nos torna semelhantes. No entanto, basta um olhar atento para perceber que em torno de um objetivo comum realizar as eleies - ns nos unimos e, muitas vezes, deixamos em suspenso divergncias, questionamentos e uma srie de outras manifestaes que dizem respeito s nossas diferenas de viso, posturas e modos de entender e ser no mundo em relao aos colegas.

Pense agora no seu grupo de trabalho. Quo diferentes so as pessoas que trabalham no seu cartrio, seus cargos, salrios e suas posies no grupo? Como tudo isso visto por vocs? O quanto vem as caractersticas, modos de pensar e agir dos outros como problemas e de que forma cada um lida com elas? Quantas vezes no pensamos que os outros so a fonte dos nossos problemas? Por tomarmos sempre ns mesmos como referncia para pensar e avaliar o mundo e as pessoas esquecemos que as diferenas que observamos no so dos outros, inerentes a eles, mas so geradas nas nossas relaes com os outros, pois eles tambm nos vem, em princpio, como pessoas diferentes deles. Facilmente esquecemos que no caminho de nossa socializao, desde nossa infncia vivida no seio da famlia, incluindo tanto o processo de escolarizao quanto a convivncia em grupos de amigos at alcanarmos o mundo do trabalho, lidamos com pessoas que so um outro pais, irmos, amigos, professores e colegas de trabalho, portanto diferentes de ns. To prximos e semelhantes, e ao mesmo tempo com diferenas que vo se revelando a todo momento. nesse processo que nos constitumos como pessoas com vida, histria, preconceitos, viso, opinies e idias prprias, que formam nossas identidades a partir de referncias culturais, sociais e econmicas particulares. DIVERSIDADE o nome comumente dado a essa variao de identidades culturais e sociais entre pessoas que convivem juntas num mesmo local ou, ainda, a mistura coletiva que apresenta semelhanas e diferenas. Considerando o mundo do trabalho, muito provvel que, ao pensar no cartrio, voc estar diante de um grupo que possui uma identidade heterognea e variada, rica em diversidades culturais e sociais. Voc j pensou, por exemplo, que diferenas entre geraes podem afetar o modo de voc e de outros servidores se relacionarem no trabalho, e que tambm podem explicar o comportamento e a postura de um servidor no ambiente de trabalho ou diante de uma tarefa que voc tenha delegado a ele? J pensou que tais diferenas de gerao podem explicar porque voc e outros servidores tm viso, expectativas, formas e grau de comprometimento to distintos em relao ao mundo do trabalho? Pois saiba que essas diferenas geracionais podem trazer desafios dirios para seu gerenciamento.

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Para saber mais sobre esse assunto, clique aqui!

Se estudarmos a histria das organizaes de trabalho, veremos que a diversidade enquanto uma questo relevante de gesto um fenmeno relativamente recente. Teoriza-se que, at por volta de 1980, havia mais homogeneidade no perfil de trabalhadores de empresas urbanas: homem branco, jovem, de formao universitria, casado e com filhos. Por volta do ano de 2000, passamos a ver de forma mais ntida uma massa heterognea de trabalhadores nessas organizaes: mulheres e outras minorias, acima de 40 anos de idade, com estilos de vida diferenciados e 12 anos ou mais de escolaridade. Vrias mudanas de carter econmico e social contriburam para a constituio desse mosaico: o nmero crescente de mulheres no mercado de trabalho, as migraes que deram origem a uma populao pluricultural, o aumento significativo nesse mercado de pessoas homossexuais e pessoas com deficincia, a mdia de idade da populao ativa que aumentou muito nos ltimos anos, etc. Outro fator que contribuiu para que a diversidade fosse vista e reconhecida nas organizaes foi a recente promulgao de uma srie de novas leis que probem a discriminao, o assdio moral e toda e qualquer outra forma de opresso exercida sobre os trabalhadores com base em diferenas de origem tnico-racial, deficincias fsicas ou mentais, idade, orientao sexual e f ou religio. Porm, para muitas instituies e organizaes, cumprir a legislao apenas um primeiro passo a seguir. Como as pessoas podem ser afetadas na diversidade? Sob outra perspectiva, sabemos que no incomum pessoas pertencentes a grupos diferentes ou a minorias vivenciarem situaes constrangedoras e difceis, geradoras de muitos sofrimentos. Lembremos que esteretipos so fomentados pela cultura, e dizem respeito a comportamentos e atitudes atribudos a outras pessoas pertencentes a uma identidade grupal. J os preconceitos so reaes para ameaas imaginrias que o prprio indivduo supe ou deduz de algo vindo do outro. So prejulgamentos, acompanhados de sentimentos, acerca de uma caracterstica que distingue o outro, e que tanto pode ter uma conotao negativa quanto positiva. Numa perspectiva psicolgica, sabido que as pessoas so afetadas diferentemente por variveis graus de sua aceitao, desempenho profissional, satisfao ou progresso em uma organizao. Quando no existe qualquer tipo de gesto de diversidade, as pessoas tendem a manifestar os impactos vividos de formas tambm variadas, algumas das quais facilmente reconhecidas por ns no nosso dia-a-dia: isolamento, desconforto e confuso; utilizao de estratgias de sobrevivncia para esconder uma identidade social, com o intuito de evitar represlias e prejuzos na carreira; reduo na capacidade criativa e consequente perda de produtividade; busca de relacionamento com pessoas em condies similares (paradigma da atrao da semelhana). Como consequncia, ocorre maior rotatividade das pessoas menos integradas; baixa integrao, expresses de hostilidade e de boatos sobre merecimentos. O que fazer? A gesto da diversidade fundamenta-se em elaborar estratgias e conduzir processos que transformem as diferentes formas como as pessoas so afetadas, deixando de serem vistas quase que sistematicamente como um nus para a chefia, para a equipe de trabalho e para a organizao.

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O desafio dos gestores desenvolver a chamada cidadania organizacional, entendida como um comportamento que promove um convvio amistoso e colaborativo entre os colegas, com os parceiros e os eleitores, a partir do respeito e valorizao das diferenas existentes, a valorizao da instituio e sua organizao - no caso a Justia Eleitoral, o cartrio e a Secretaria do Tribunal. Note que a sua liderana o catalisador na passagem de um modelo tradicional de administrao para um modelo de gesto da diversidade em prol do desenvolvimento tanto das pessoas quanto da organizao TRE. Gerir a diversidade, mediante a promoo e garantia da igualdade e da justia, no simplesmente algo bom, uma tica a ser constantemente observada, mas sim uma condio indispensvel a ser sistematicamente considerada num mundo em constante transformao e cada vez mais complexo. Trata-se aqui de igualdade de direitos entre os diferentes, direitos de serem vistos, respeitados, ouvidos, considerados e includos nos processos produtivos. Caso contrrio, segundo a cientista poltica Evelina Dagnino, cairamos em ciladas da diferena, isto , tornar a diferena uma obsesso e invoc-la para legitimar o alargamento da distncia e da pretensa superioridade de uma pessoa (ou de um grupo social) sobre outra. Num outro extremo, aquele que sofria por ser diferente, pode passar a gozar de privilgios, a partir de uma suposta defesa dos diferentes. Em ambas possibilidades, a lgica a mesma: a diferena, passa a significar a afirmao de privilgios e defesa das desigualdades. Essa questo assume um carter muito importante, sobretudo em se tratando da sociedade brasileira e latino-americana que, marcada pela desigualdade econmica, tem o conjunto de suas relaes sociais organizadas de forma a reproduzir essa desigualdade. Profundamente enraizado em nossa cultura e baseado predominantemente em critrios de raa, classe e gnero, esse autoritarismo social estabelece um sistema de classificaes de pessoas, dispostas nos seus respectivos lugares na sociedade: o elevador de servio, a cozinha que lugar de mulher, cada macaco no seu galho, etc. Isso, de forma inequvoca, aparece no cotidiano de nosso trabalho, e muitas vezes no nos damos conta.

Pense em seu dia-a-dia no cartrio e veja se consegue identificar as vezes em que incorreu, por descuido, no deslize de tratamento desigual dispensado a algum por alguma caracterstica ou opinio divergente da sua ou de algum membro da equipe do cartrio. O que voc pode compartilhar com seus colegas para que eles possam aprender com sua experincia? Participe do frum "Gesto da diversidade".

interessante que voc reconhea a existncia da diversidade na equipe. Reconhecer onde, quais pessoas envolvidas e de que forma essas relaes se do. Isso implicar na sua percepo do modo como as diferenas e as semelhanas entre as pessoas podem ser mobilizadas para benefcio das prprias pessoas, do cartrio, da instituio TRE e da sociedade entendida na sua globalidade.

Como gestor da diversidade, voc deve procurar favorecer a criao de um ambiente em que cada um possa se expressar com segurana e buscar ser igualmente produtivo. Isso exigir de voc, inicialmente, rever posturas a respeito de si (preconceitos, habilidades de comunicao e inteno de valorizar o diverso, o diferente), buscando saber liderar pessoas diversas, distintas e diferentes de voc e de outros, e no somente aquelas com perfil prximo ao seu.

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No devemos esquecer de que todos ns somos passveis de mudana. Da a necessidade de empreender esforos para aqueles aspectos que a gesto da diversidade nos demanda.

Hoje, a capacidade de relacionar-se com os outros, desprender-se razoavelmente de seus valores pessoais e aprender a aprender so aspectos to importantes quanto as qualidades tcnicas.

Buscar o caminho de realmente conhecer-se, saber de seus valores, limites e vises uma sada que dever agregar valor nesses processos. Se considerarmos que as pessoas manifestam de forma variada os impactos vividos pela gesto ou no da diversidade existente no trabalho, inegvel pensar que isso refletir em suas carreiras e na prpria organizao. Dentro dos limites da instituio e dos recursos existentes, uma competente gesto da diversidade tender promover nas pessoas um maior envolvimento com o trabalho e uma maior satisfao no exerccio de suas atribuies. Elas tendero mais facilmente a estabelecer e reforar bons relacionamentos e a serem mais cooperativas. Por serem mais respeitadas por suas particularidades e valorizadas em suas habilidades, podero se envolver mais com o trabalho. Tendero a se disponibilizar e a se interessar por atividades ainda no cogitadas, e a buscar valorizao no prprio exerccio das tarefas, assim como no reconhecimento que poder advir disso, ainda que a possibilidade de mobilidade funcional e de recompensas prticas seja restrita. Como j discutido, no caminho da gesto, o gerente, no caso voc, chefe de cartrio, deve exercer sua liderana, alinhada com um iderio e uma filosofia gerencial, ter disponibilidade para um certo envolvimento pessoal e empreender uma comunicao estratgica com o grupo de trabalho. Deve, ainda, buscar: conhecer os aspectos culturais da equipe de trabalho e de cada um dos servidores, saber quais so os valores internos do grupo e seus pontos divergentes, e como afetam o trabalho; levantar as capacidades, precariedades e limitaes profissionais dos servidores e da equipe como um todo; utilizar os recursos disponveis para favorecer a estruturao de um ambiente fsico em que as pessoas possam se integrar e interagir positivamente, com a convocao para trabalhos especficos como forma de estmulo e valorizao;

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ASSDIO MORAL
O assdio moral tem sido um dos temas mais discutidos na atualidade. Vrios estudiosos afirmam que a questo to antiga quanto o prprio trabalho, mas a sua abordagem e manifestao jamais se deram de formas to contundentes como na atualidade. Consiste na exposio dos trabalhadores a situaes humilhantes e constrangedoras de menosprezo, inferioridade, culpabilidade, descrdito diante dos colegas e outras situaes vexatrias. Geralmente as atitudes do assediador acontecem com certa freqncia, durante o horrio de trabalho, ofendendo a dignidade ou integridade fsica do trabalhador. A humilhao repetitiva e de longa durao interfere na vida do trabalhador de modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade e relaes afetivas e sociais, ocasionando graves danos sade fsica e mental, que podem evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou mesmo a morte, constituindo um risco invisvel, porm concreto, nas relaes e condies de trabalho. Constrangimento, ofensa dignidade, discriminao racial e sexual, tortura psicolgica, ameaa de perda de emprego. Os termos se misturam, as causas so objetos de estudo de psiclogos e socilogos, mas os resultados, cada vez mais, tornam-se matria para processos trabalhistas. De acordo com a Organizao Internacional do Trabalho (OIT), a violncia moral nas instituies, tambm conhecida como mobbing, um fenmeno internacional, que independe do grau de desenvolvimento do pas. Em uma pesquisa realizada sobre distrbios da sade mental relacionados ao ambiente de trabalho, sobressaram-se vrios pases como Alemanha, EUA e Reino Unido. Mas o Brasil tambm figura entre as naes que mais atormentam seus trabalhadores. E no apenas estes padecem das consequncias negativas sobre sua sade fsica, como depresso e altos nveis de estresse. As prprias organizaes tambm sofrem com esse tipo de assdio: queda de produtividade, clima de insegurana e pela criao de uma imagem negativa no mercado. H variaes na incidncia do assdio moral: h o assdio vertical, praticado por superior hierrquico. Caracteriza-se por relaes autoritrias, desumanas e anti-ticas, em que predominam os desmandos, a manipulao do medo, a competitividade, os programas de qualidade total associados apenas produtividade. Outra modalidade o assdio horizontal, entre colegas de um mesmo nvel hierrquico. Nas duas modalidades h disputa de poder.

COMO SE MANIFESTA?
So diversas as formas de manifestao do assdio moral, sendo as mais comuns: Escolher a vtima e isol-la do grupo, impedindo-a de se expressar; Fragilizar, ridicularizar, inferiorizar, menosprezar diante dos colegas; Vigilncia acentuada e constante contra a vtima; No repassar nenhum trabalho ao funcionrio, provocando sensao de inutilidade e prejudicando as avaliaes; Estabelecer regras de trabalho diferentes das regras que funcionam para os outros; Fazer piadas e divulgar boatos sobre a sexualidade ou moral do trabalhador; Dar um prazo muito curto para uma tarefa complexa ou repass-la quando o prazo est acabando; Recusar-se a falar com o trabalhador, s se comunicando por mensagens eletrnicas ou bilhetes; Colocar um trabalhador controlando o outro, fora do contexto da estrutura hierrquica da empresa;
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Mudar turnos e horrios de trabalho sem avisar com antecedncia; Fazer ameaas ou intimidaes.

CONSEQUNCIAS TRABALHADOR

DO

ASSDIO

MORAL

SOBRE

SADE

DO

O assdio moral causa a perda de interesse pelo trabalho, desestabilizao emocional, provocando no apenas o agravamento de molstias j existentes, como tambm o surgimento de novas doenas. Os trabalhadores so, com frequncia, responsabilizados pela queda da produtividade e da qualidade, pela ocorrncia de doenas profissionais e acidentes de trabalho. As atitudes do assediador reforam o medo individual e aumentam a submisso coletiva. Provoca, ainda, a rotatividade de trabalhadores e o aumento de aes judiciais reivindicando direitos trabalhistas e indenizaes em razo do assdio sofrido. H uma gama de marcas prejudiciais do assdio moral sade do trabalhador. Enumeramos algumas: Angstia, estresse, crises de competncia, crises de choro, mal estar fsico e mental; Cansao exagerado, falta de interesse pelo trabalho, irritao constante; Insnia, alteraes no sono, pesadelos; Diminuio da capacidade de concentrao e memorizao; Isolamento, tristeza, reduo da capacidade de se relacionar com outras pessoas e fazer amizades; Depresso; Aumento do consumo de bebidas alcolicas e outras drogas; Tentativa de suicdio; Aumento de peso ou emagrecimento exagerado, aumento da presso arterial, problemas digestivos, tremores e palpitaes. Diferentemente do que acontece com os riscos fsicos e qumicos de determinados ambientes de trabalho, a presso psicolgica no materializvel. Portanto, impossvel medi-la, a no ser a partir de suas consequncias sobre a mente e o corpo de quem trabalha. No existe uma frmula mgica para combater o assdio moral: a transparncia e a tica nas relaes de trabalho so duas grandes armas que podem ser praticadas pelos gerentes.
Adaptao da cartilha sobre Assdio Moral da FENAJUFE- ANO 2008

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GRUPO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL GDO
Telefone: (31)3298-1248/1380 E-mail: gdo@tre-mg.gov.br

Ligado Coordenadoria de Educao e Desenvolvimento CED/SGP constitudo por profissionais do campo da Psicologia e Servio Social. responsvel pelo Acompanhamento Funcional de servidores, chefias e equipes nos casos de dificuldade de desempenho, conflitos interpessoais ou de natureza psicossocial. Alm disso, o GDO atua no assessoramento SGP nos processos de lotao e relotao de servidores, no desenvolvimento de programas de promoo da sade e qualidade de vida, no planejamento de eventos educativos e culturais e no monitoramento do clima organizacional .

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PROFETA GENTILEZA
Jos Datrino, chamado Profeta Gentileza, tornou-se conhecido a partir de 1980 por fazer inscries peculiares sob um viaduto no Rio de Janeiro, onde andava com uma tnica branca e longa barba. Nascido em Cafelndia-SP, no dia 11 de abril de 1917. Com mais nove irmos, Jos Datrino teve uma infncia de muito trabalho, na qual lidava diretamente com a terra e com os animais. Para ajudar a famlia, puxava carroa vendendo lenha nas proximidades. O campo ensinou a Jos Datrino a amansar burros para o transporte de carga. Tempos depois, como profeta Gentileza, se dizia amansador dos burros homens da cidade que no tinham esclarecimento.

No dia 17 de dezembro de 1961, na cidade de Niteri, houve um grande incndio no circo "Gran Circus Norte-Americano", o que foi considerado uma das maiores tragdias circenses do mundo. Neste incndio morreram mais de 500 pessoas, a maioria, crianas. Na antevspera do Natal, seis dias aps o acontecimento, Jos acordou alegando ter ouvido "vozes astrais", segundo suas prprias palavras, que o mandavam abandonar o mundo material e se dedicar apenas ao mundo espiritual. O Profeta pegou um de seus caminhes e foi para o local do incndio. Plantou jardim e horta sobre as cinzas do circo em Niteri, local que um dia foi palco de tantas alegrias, mas tambm de muita tristeza. Aquela foi sua morada por quatro anos. L, Jos Datrino incutiu nas pessoas o real sentido das palavras Agradecido e Gentileza. Foi um consolador voluntrio, que confortou os familiares das vtimas da tragdia com suas palavras de bondade. Daquele dia em diante, passou a se chamar "Jos Agradecido", ou simplesmente Profeta Gentileza. Aps deixar o local que foi denominado Paraso Gentileza, o profeta Gentileza comeou a sua jornada como personagem andarilho. A partir de 1970 percorreu toda a cidade. Era visto em ruas, praas, nas barcas da travessia entre as cidades do Rio de Janeiro e Niteri, em trens e nibus, fazendo sua pregao e levando palavras de amor, bondade e respeito pelo prximo e pela natureza a todos que cruzassem seu caminho. Aos que o chamavam de louco, ele respondia: - "Sou maluco para te amar e louco para te salvar". A partir de 1980 escolheu 56 pilastras do Viaduto do Caju, numa extenso de aproximadamente 1,5km; encheu as pilastras do viaduto com inscries em verde-amarelo propondo sua crtica do mundo e sua alternativa ao mal-estar da civilizao. Durante a Eco-92, o Profeta Gentileza colocava-se estrategicamente no lugar por onde

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passavam os representantes dos povos e incitava-os a viverem a gentileza e a aplicarem gentileza em toda a Terra. Em 29 de maio de 1996, aos 79 anos, faleceu na cidade de seus familiares, onde se encontra enterrado, no "Cemitrio Saudades". Gentileza foi homenageado na msica pelo compositor Gonzaguinha nos anos 80; e tambm pela cantora Marisa Monte nos anos 90. As duas canes levam o nome Gentileza. A cano de Marisa Monte alm de incentivar os valores pregados pelo profeta - "Ns que passamos apressados / Pelas ruas da cidade / Merecemos ler as letras / E as palavras de Gentileza" - retrata os danos ocorridos contra os murais - "Apagaram tudo / Pintaram tudo de cinza / S ficou no muro / Tristeza e tinta fresca".
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Profeta_Gentileza Pesquisa realizada em 28/04/2009

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O TEMPO DA QUALIDADE DE SUA VIDA
Certamente, voc j deve ter ouvido falar da Lei do karma, uma das mximas da filosofia oriental que diz toda ao gera uma reao. Independente de ser oriental ou pertencer filosofia de um povo, trata-se de uma lei da natureza, muito objetiva e extremamente apropriada para o mundo atual. Est alm da classificao certo ou errado e melhor ou pior; apenas diz que os resultados que obtemos em nossas vidas so gerados pelas nossas aes e comportamentos.

Gostaria que voc pensasse sobre sua vida como um todo trabalho, dinheiro, relacionamentos, sade, lazer qualidade de vida, etc e honestamente respondesse: est 100% satisfeito com os resultados? Se concluir que est 100% satisfeito com eles, ento pode parar por aqui, no precisa continuar a ler este artigo. Mas, se voc admitir que 100% demais, pode continuar pois este artigo para voc.

Veja estas duas situaes: 1- Outro dia pela manh, dentro do metr, um homem sentado a minha frente chamou minha ateno. Estava angustiado e agitado. Esfregava as mos no rosto e coava a cabea com certa agressividade, parecia tentar arrancar sua angstia. Aps algum tempo, levantou-se e desceu em seu destino, parecia menos tenso. Fiquei pensando no sofrimento daquele pobre homem e no que estaria gerando tanta angstia. Imaginei que pudesse estar atolado de trabalho e no sabia exatamente por onde comear. Ou seria um problema pessoal? Talvez estivesse indo para uma entrevista de emprego. Bem, acho que no importa qual era exatamente o seu problema, o fato que seu corpo estava ali, sentado, mas sua mente vagando em outro lugar. 2 Voc est numa reunio, mas sua mente num determinado momento passa a pensar no relatrio que voc deve preparar para a presidncia e entregar dali a duas horas, enquanto est no relatrio, sua mente resolve pensar nos recados e nos telefonemas que precisa dar ainda hoje, e ento , durante os telefonemas, a mente teimosa, mais uma vez, passa a pensar na conversa que precisa ter com seu filho sobre suas notas, e por a vai... Isso o que se chama de pr-ocupao. Sua mente se ocupa de uma atividade que acontecer no futuro, fugindo do presente, do aqui e agora. Nessas duas situaes, o resultado o mesmo: ansiedade, irritabilidade, tenso e agitao. E isso gerado pela ao da sua mente, mas no do seu corpo. Toda essa situao que prpria do Stress, gera uma experincia desastrosa para a vida da pessoa, prejudicando a qualidade de seu trabalho e tambm de sua vida. O grande problema o desgaste interno que isso causa, gerando mais ansiedade, irritabilidade, insnia, desconforto, entrando num circulo vicioso de stress. O stress um conjunto de reaes do organismo a estmulos fsicos, mentais e emocionais que ameaam nosso equilbrio natural. Todo o seu corpo vai trabalhar para restabelecer a ordem uma vez perdida. No existe uma frmula mgica para gerenciar o stress, mas mudando alguns padres de comportamentos que podem amenizar tais efeitos: Integridade nas atividades: Sua mente e seu corpo devem estar integrados, sempre no
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presente. No se deixe influenciar por distraes, preocupaes e ansiedades. Concentrar a energia em uma atividade de cada vez vai favorecer seu raciocnio, ateno, calma e clareza mental. Organizao no trabalho fundamental para gerenciar o seu tempo e as atividades dirias. Desenvolver um plano de metas realista, estabelecer prioridades, distinguir o importante do urgente e controlar o tempo gasto em cada atividade contribuir muito para seu bem estar geral. Assim voc vai saber exatamente onde est desperdiando tempo, quais atividades devem ser otimizadas, controladas ou delegadas. Energia para responder a presses. Ns somos uma usina bioenergtica, movida tambm por energias. Elas vm dos alimentos, das emoes, dos sentimentos e do ar que respiramos. importante termos conscincia disso e dedicarmos um tempo adequado para repor as nossas energias. Conseguimos energia basicamente de 3 fontes: refeies, atividade fsica e descanso. Uma refeio deve ser variada e balanceada. To importante saber o que comemos saber como comemos. Numa matria publicada na Super interessante de abril/2002, questionava-se porque o ndice de mortes por doenas cardacas e circulatrias na Frana e no Mediterrneo muito menor que na Amrica, tendo em vista o grande consumo de carnes tanto por americanos quanto pelos europeus. Uma das hipteses aceitas pelos cientistas, alm do grande consumo de vinhos e azeite de oliva, o comportamento dos franceses e mediterrneos quando se alimentam. Geralmente sem nenhuma pressa, num ambiente bastante agradvel e descontrado. Consideram o ato de se alimentar quase um ritual. Com relao a atividade fsica devemos lembrar que nossa estrutura fsica feita para o movimento. Alm de aliviar as tenses, os exerccios servem para fortalecer toda nossa estrutura fsica e mental, deixando nosso corpo mais apto para dar respostas aos estmulos que geram tenso. Alguns dos exerccios mais importantes so os alongamentos. Seus benefcios so inmeros, pois desintoxicam o corpo das tenses e fortalecem o sistema nervoso. Outro ponto importante o descanso. Dormir infelizmente no sinnimo de descanso eficiente. Cada um tem o seu prprio biorritmo. No apenas a quantidade, mas a qualidade do sono que fundamental. O corpo sempre pede o descanso necessrio, muitas vezes em momentos imprprios. S o fato de no fazer nada, dedicar-se a um lazer sem compromissos, permite mente relaxar. E o relaxamento fundamental para compensar a tenso do dia a dia.
Texto baseado no artigo publicado no site do Instituto MVC- www.institutomvc.com.br- do consultor Carlos Legal.

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QUALIDADE DE VIDA E ORGANIZAO DO TRABALHO
FRANCISCO BITTENCOURT

A lngua grega tem duas palavras ligadas noo de tempo: chronos e kairos. Para a pessoa chronos, tempo tem a ver apenas com horrios, atrasos, prazos e durao de eventos e atividades, enquanto para a pessoa kairos, tempo tem a ver com valores e qualidade em seu uso.
H alguns meses, ministrando uma palestra em Londrina, sob o tema levando qualidade de vida ao campo, em trabalho junto a lideranas rurais, iniciei minha conversa fazendo uma pergunta: Quantos dos produtores rurais aqui presentes cumprimenta com um bom dia sonoro a todos os que se encontram dento de sua propriedade? Quantos dos produtores rurais aqui presentes, do sexo masculino, e que tem filhas e mulheres morando consigo, ao utilizar o vaso sanitrio em suas casas, baixam sua tampa, para que elas possam utiliz-los sem riscos? Quantos dos produtores rurais aqui presentes, sero capazes de organizar seu dia-a-dia sem que se queixem, ao seu trmino, de que no conseguiram fazer nada? O conceito de administrao ou de gesto do tempo est sendo superado pelo da organizao do trabalho. E isto se d pelo fato de que, ao organizar seu conjunto de aes, atividades, responsabilidades, qualquer profissional estabelece uma escala de prioridades, onde o desperdcio no tem vez, onde o retrabalho no se manifesta, onde a qualidade premissa e no conseqncia. Qualidade de vida uma expresso que transcende seu conceito; enxergar o cenrio em que voc habita com olhos perscrutadores, ter viso crtica voltada para a objetividade, perceber cores onde as nuanas nem sempre so claras. Warren Bennis, em seu livro A INVENO DE UMA VIDA (Editora Campus, SP, 1997), define que os lderes, gestores, enfim aqueles que so responsveis por resultados no mundo contemporneo esto postos diante de quatro exigncias essenciais: O gerenciamento da ateno, onde existe a necessidade de perceber todos os fenmenos que se passam a sua volta, no sentido de usufruir de todo e qualquer benefcio que surja, e contribuir para um padro de qualidade em seu prprio cenrio; O gerenciamento do significado, onde o foco a qualidade das mensagens que emite e recebe; dar sentido ao que diz, perceber sentido no que ouve, l, e cobrar sentido quando entender que a mensagem est vazia; O gerenciamento da confiana, para que as pessoas que se envolvem com ele sintam-se seguras e possam escolher seus prprios caminhos, j que sua presena significa consistncia; O gerenciamento de si prprio, j que, como lder, ele modelo, vai ser seguido, e portanto deve mostrar perfil qualitativo digno de ser copiado. Entender sua importncia no cenrio, entender sua importncia junto aos que o seguem, formalmente ou no, entender que cada gesto seu, cada ao sua tem impacto sobre outros ou sobre situaes fora de seu contexto, exigindo um padro de conduta e estilo consistente, faz parte do homem produtivo contemporneo.
Texto extrado do site www.institutomvc.com.br consultor Francisco Bittencourt.

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A GERAO DA AGILIDADE E DO CONSUMO
Por Aline Oliveira
Uma gerao que nasceu com a internet tem habilidade de fazer inmeras coisas ao mesmo tempo e uma pressa incontrolvel. Essa a Gerao Y, formada por jovens que no querem mais repetir os erros dos pais e dos avs e encaram o trabalho como uma ferramenta para a realizao dos seus projetos pessoais. Falar ao telefone, escrever um e-mail, baixar msicas na internet, conversar com cinco pessoas, paralelamente, pelo MSN, acompanhar as notcias nos sites de jornais e revistas e, ainda, escrever um relatrio detalhado sobre um projeto. Tudo isso ao mesmo tempo, tudo isso em alguns minutos.

Essa a realidade das pessoas que pertencem Gerao Y, ou seja, aquelas que nasceram no final da dcada de 70 at o incio dos anos 90. E se voc fizer parte dessa gerao, com certeza no estar apenas lendo s esta matria. At porque d para fazer mil outras coisas simultaneamente, no mesmo? Os jovens da Gerao Y tm entre 16 e 29 anos e, como esto ligados internet desde que nasceram, possuem habilidades tecnolgicas que muitas vezes superam as das geraes anteriores. As geraes que precederam a Y foram as dos Baby Boomers, nascidos entre 1946 e 1964, e a Gerao X, das pessoas que nasceram entre 1965 e 1976. Uma gerao marcada pela passagem cronolgica de 25 anos. Esse o tempo de crescer, casar e reproduzir, explica o neuropsiclogo e professor Eugenio Pereira. Mas ele acrescenta que uma gerao pode se formar, tambm, por conta de acontecimentos histricos, como guerras, revolues e catstrofes. Esses episdios so os que muitas vezes ajudam a definir as caractersticas, hbitos e at personalidades de uma gerao. A Gerao Baby Boomer nasceu aps a Segunda Guerra Mundial e por isso tinha como ideal reconstruir o mundo, o que significava trabalhar, trabalhar e trabalhar. J a gerao X veio quando o Movimento Hippie e a Revoluo Sexual estavam com toda fora, por isso as pessoas dessa gerao pregavam a paz e a liberdade. J os membros da Gerao Y so imediatistas, generalistas e rpidos, caractersticas ligadas Revoluo Tecnolgica. Entretanto, os hbitos podem passar de uma gerao para outra. Afinal, so tradies que passam de pais para filhos. Por isso, muito comum ver que alguns membros da Gerao X mantm a idia de trabalhar bastante, pois esse era o principal valor dos pais, os Baby Boomers. Essa gerao herdou dos pais a importncia de preservar o emprego, explica Patrcia Epperlein, scia-diretora da Mariaca Consultoria. Eles, os Baby Boomers, encaravam o trabalho como a coisa mais importante da vida. O emprego era a identidade da pessoa, completa Patrcia /Epperlein. S que a Gerao X teve uma novidade: as mulheres comearam a trabalhar e consequentemente no tinham mais tempo para cuidar s da casa e dos filhos. Com isso, a

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Gerao Y foi criada por babs ou passou muito tempo em escolinhas. Foi uma gerao criada pela televiso, com pais ausentes ou omissos, defende Pereira. Da a necessidade que os membros da Gerao Y tm de ter tempo para os filhos e trabalhar menos.

A GERAO Y NO TRABALHO
O trabalho para a Gerao Y um paradoxo. Ao mesmo tempo que h workholic, worklovers e profissionais estressados, h aqueles que priorizam a qualidade de vida e horas de lazer. Na mesma medida em que h pessoas com 25 anos bem-sucedidas profissionalmente, h jovens, da mesma idade, que ainda nem amadureceram e vivem sob a proteo dos pais. Mas dentre tantas contradies h um ponto em comum: o egosmo. A Gerao Y prioriza seus interesses e dificilmente abre mo de satisfazer um desejo pessoal em detrimento de algum emprego. O trabalho no uma obrigao. Fazer o que gosta e fazer diferente que a prioridade, explica Mrio Fagundes, diretor de carreiras da Catho. Gerenciar melhor o tempo, priorizar a excelncia e a conscincia ambiental so outros pontos relevantes para a Gerao Y, quando o tema trabalho. A gerao Y tem uma conscincia de qualidade mais aguada, completa Fagundes. Alm disso, uma gerao que tem boas relaes interpessoais no ambiente de trabalho e entende que duas cabeas pensam melhor que uma. uma gerao que prioriza o trabalho em equipe, defende Irene Ferreira Azevedo, professora da Brazilian Busines School, BBS.

AS DIFERENAS DAS GERAES GERAO Ano nascimento Acontecimentos que marcaram a gerao Principais ideais BABY BOOMERS
De 1946 at 1964

X
De 1965 at 1978

Y
De 1979 at 1992

Final da 2 Guerra Mundial

Movimento Hippie, revoluo sexual

Revoluo tecnolgica

Reconstruir o mundo

Lutar pela paz, liberdade, anarquismo

Globalizao, multicultura e diversidade A satisfao do desejo de consumismo

O trabalho ... Mdia de tempo nas empresas

A principal razo da vida

O que paga as contas

30 a 40 anos

10 a 15 anos

5 anos

EMPRESAS VERSUS GERAO Y

Criatividade, democracia, estrutura horizontal e flexibilidade. Esses so os conceitos que devem ter uma empresa para atrair um profissional da Gerao Y. Essa gerao prefere organizaes em que possvel preservar a qualidade de vida, completa o diretor acadmico de ps-graduao da ESPM, Richard Lucht. Por isso, companhias que tm estruturas patriarcais e so extremamente rgidas com horrios, por exemplo, passam longe da lista de desejos desses profissionais. Essa gerao tambm v com bons olhos empresas que tm conscincia ambiental, completa Irene Ferreira Azevedo. Outro ponto relevante para os jovens que eles sejam estimulados o tempo todo pelas

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companhias em que trabalham. Eles gostam da exigncia do dia-a-dia e ficam insatisfeitos com a rotina, completa Patrcia Epperlein. Portanto, projetos que estimulam a inteligncia, a criatividade e, acima de tudo, so desafiadores e produzem resultados perceptveis inspiram os jovens profissionais. Diferentemente da gerao dos avs, os Baby Boomers e at dos pais, os X, a Gerao Y no tem nenhum compromisso com a empresa. Trabalhar a vida inteira em uma nica companhia ou passar mais de uma dcada numa empresa so coisas irreais para os jovens da Gerao Y. A fidelidade deles com a carreira, nunca com uma empresa. Portanto, quando percebem que a companhia em que esto trabalhando no oferece oportunidade de crescimento ou quando o salrio no compatvel com o que eles querem, os jovens da gerao Y no pensam duas vezes em mudar de emprego. Eles no tm muita pacincia para esperar uma promoo, exemplifica Irene Ferreira Azevedo. Empresas novas, ou seja, que tm a mesma idade dos jovens da Gerao Y, tambm so alguns dos possveis lugares em que os jovens podem ir procurar emprego. So empresas modernas que nasceram junto com essa gerao e tm os mesmos valores, completa Pereira. J as companhias mais tradicionais que ainda mantm estruturas muito hierarquizadas esto mudando, aos poucos, seus valores para atrair os profissionais da Gerao Y.

GERAES: CONFLITOS E DIFERENAS

Como citado no incio desta matria, cada gerao marcada por um acontecimento e isso determina a forma como as pessoas nascidas naquela poca vo ser. Alm disso, as geraes posteriores reagem s posturas das geraes antecessoras, tanto positiva quanto negativamente. Os Baby Boomers encarnaram a idia de reconstruo do mundo e por causa da postura os profissionais dessa poca trabalharam numa nica companhia. Alm disso, so eles os responsveis por muitas coisas que temos hoje. Foram os Baby Boomers que construram as grandes empresas e so eles que esto no comando dos altos cargos das companhias, esclarece Fagundes. Os filhos dessa gerao, a gerao X, tinham como norte tanto a herana de trabalhar tanto quanto os pais, como os ideais da poca. Por isso, eles tambm tm o conceito de ficar bastante tempo nas empresas, mas no durante toda a vida, como os Baby Boomers. Para eles, trabalho o que pagava as contas. Outros fatores que marcaram a poca da Gerao X foram as fuses entre as empresas e a instabilidade econmica do Pas, o que gerava o medo do desemprego. Foi uma gerao que lidou muito com a instabilidade e que comeou a perceber que as grandes empresas no eram um lugar seguro para fazer carreira, completa Patrcia Epperlein. A Gerao Y o fruto disso tudo, sobretudo o fruto da culpa dos pais da Gerao X, que no tinham tempo para criar os filhos e os enchiam de presentes, defende Irene Ferreira Azevedo. Talvez por esse motivo os profissionais da Gerao Y priorizem tanto a qualidade de vida. Eles sabem que precisam ter tempo para os filhos e se cobram por isso, completa Irene Ferreira Azevedo. Mas quando essas geraes entram em conflito? Sempre, mas focando no mbito profissional, os conflitos gerados nas empresas surgem por causa da incompatibilidade de geraes. Mas quando as companhias percebem que cada conflito pode causar um atrito desnecessrio, hora de tomar uma providncia. Cabe s empresas perceber as diferenas e treinar os funcionrios para que haja harmonia nas organizaes, acrescenta Patrcia Epperlein.

A GERAO Y

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Na empresa: Tem compromisso com a carreira, nunca com a empresa; Se demora muito para ser promovida, troca de companhia; Se acha que o salrio no est adequado ao currculo, sai da empresa ou dispensa a oferta de trabalho; No tem medo de bater de frente com os superiores; Dispensa as formalidades e tem uma postura informal at com o presidente da companhia. Caractersticas: Entende tudo de tecnologia; Estudou muito, porm tem pouco conhecimento. generalista; imediatista; Deseja consumir tudo: bens materiais, empregos, emoes.

GERAO GENERALISTA
Um oceano de conhecimento com um pires de profundidade. A frase de Lucht define bem o conceito de generalizao em que a gerao Y est inserida. Acostumada a lidar com muita informao e atropelada pela pressa constante inerente sua gerao, os jovens de hoje so um espcie de especialistas de generalidades, pois sabem de tudo um pouco, mas s um pouco. So leitores de manchetes, no tm o hbito de se aprofundar em nada, completa Lucht. Sempre entendem de algo, mas de uma maneira muito superficial, acrescenta Fagundes. A causa desse comportamento est atribuda ao fato de a Gerao Y no ter muita pacincia para lidar com coisas que demandam muito tempo. E como estudar e especializar-se algo demorado, acabam ficando para segundo plano. As faculdades, sobretudo as privadas, tambm se adequaram a essa pressa constante. Algumas delas tm em sua grade de horrio, disciplinas que so mais prticas e estimulam muito mais as habilidades tcnicas do que as tericas. As instituies de ensino seguem a tendncia de mercado e incorporam essa pressa, completa Lucht. Entretanto, ele ressalta que de total interesse do aluno e do profissional escolher o que priorizar. Vai do perfil de cada um escolher por uma formao mais analtica e reflexiva, ou no. E acrescenta que o interesse da Gerao Y em especializar-se cresceu muito nos ltimos anos.
Fonte: Revista Vencer - Ano IX n 104

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