Sumrio

Guia de estudos..............................................................................................................................................2 O que Liderana..........................................................................................................................................3 Funes do Lder............................................................................................................................................9 Estilos de Liderana.....................................................................................................................................12 Chefe, gerente, lder... Tem diferena?........................................................................................................17 Leitura Complementar.................................................................................................................................21 Perfis de necessidades dos liderados versus perfis de estilos dos lderes......................................21 Trecho do filme: Ensaio de Orquestra...........................................................................................24 Sobre o filme: Ensaio de Orquestra...............................................................................................25

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LIDERANA
GUIA DE ESTUDOS
Neste mdulo iremos tratar da necessidade de voc, chefe de cartrio, exercer a sua capacidade de liderana. Liderana aqui ser tratada como a capacidade do chefe favorecer a organizao das tarefas e a excelncia dos resultados alcanados, ao mesmo tempo em que promove um ambiente de trabalho agradvel para a sua equipe. Assim, a funo de cuidar das pessoas, que antes era vista como atribuio nica e exclusiva da rea de recursos humanos, passa a ser vista como responsabilidade do lder de cada unidade de trabalho. Sero apresentados ainda os diferentes estilos de liderana, os quais tm a ver menos com as caractersticas pessoais de cada lder e muito mais com as variveis situacionais presentes no comportamento de qualquer pessoa em posio de liderana. Por fim, faremos um breve resgate histrico do servio pblico, traando a diferenciao entre chefe, gerente e lder. Convidamos voc a refletir bastante sobre o que ser dito e, principalmente, sobre o que voc vai fazer com o que for dito. Bom trabalho!! Conteudistas do curso

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LIDERANA
MDULO I LIDERANA
INTRODUO
Observe uma orquestra. Seja ela uma orquestra de cmara, uma sinfnica ou filarmnica, constituda por diversos msicos e variados instrumentos, cada qual produzindo isoladamente um som caracterstico, mas todos contribuindo para o xito final, ou seja, a sinfonia, a msica. Este objetivo alcanado graas a mediao de um personagem em particular: o maestro. Trata-se daquele que permanece em destaque durante toda a apresentao, tem sua foto estampada na capa de CDs e DVDs, profere palestras e concede entrevistas, mas que, geralmente, no toca instrumentos durante as apresentaes, e sim coordena a todos, motiva, marca o ritmo. Numa palavra: lidera. Talvez a orquestra consiga tocar sem maestro uma obra simples e sem grandes reviravoltas ou altos e baixos. Toca com menos qualidade, mas toca. Agora imagine uma dessas sinfonias complexas, em que tudo muda rapidamente, entram instrumentos e saem instrumentos, o ritmo acelera, pra, volta lento, dispara febril e assim por diante. Sabe o que acontece se no existir um bom maestro? Um desastre! Na dinmica com que as coisas acontecem, dificilmente todos sero capazes de se manter no passo. O grande mestre do cinema italiano Federico Fellini, props uma reflexo sobre isso no cultuado filme Ensaio de Orquestra, de 1978. Na obra, um grupo de msicos rebelam-se contra os mtodos do maestro e resolvem dep-lo de sua funo substituindo-o por um grande metrnomo. Os msicos acreditavam que eram suficientemente competentes em seus ofcios e que, por isso, no necessitavam de ningum para ger-los e importun-los com cobranas e crticas. Instaurada a rebelio, o caos se apossa do ambiente de ensaio culminando com episdios dramticos de destruio e ferimentos para os msicos. nesse nterim, em meio desordem e perplexidade, que o maestro retoma seu lugar de liderana junto ao grupo e por todos seguido. Esse filme teve durante dcadas muitas interpretaes, inclusive polticas, que no so alvo de nossas reflexes nesse curso. Aqui, interessa-nos pensar em como o filme uma metfora para a complexidade das relaes entre lder e liderados, tendo como pressuposto sua importncia para o desempenho de um grupo de trabalho e para o alcance dos resultados almejados.

Clique aqui para assistir a um trecho do filme ENSAIO DE ORQUESTRA. Clique aqui caso no consiga assistir ao trecho do filme ENSAIO DE ORQUESTRA. Conhea a ficha tcnica, a sinopse e o resumo do filme, clique aqui.

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A orquestra feita de msicos com talentos individuais e coletivos divididos entre os diversos naipes de instrumentos. Para haver msica, preciso que haja integrao entre eles e que todos saibam que obra tocar, quando, onde, para quem e como. E a o maestro cumpre um papel fundamental. Poderamos dizer que os princpios que regem o funcionamento de uma organizao so os mesmos de uma orquestra: diferentes msicos e instrumentos que, juntos, devem produzir uma melodia coesa. Para que todos mantenham o mesmo passo h um maestro na batuta. As instituies so feitas por colaboradores com talentos individuais e coletivos que precisam estar em sintonia sistmica e estratgica. A maneira como se integraro e influenciaro uns aos outros ser regida por uma pessoa chave dentro da instituio o lder. Nos tempos atuais, a atuao do lder tem mudado muito. Mas ainda muitas pessoas s conseguem entender o poder SOBRE o outro, no o poder COM o outro. Nas relaes em que os lderes adotam como princpio o "manda quem pode e obedece quem tem juzo", eles acreditam que a prtica de centralizar poder em suas mos, assumida por eles, que ter mais efeito e dar a contribuio decisiva para os resultados individuais, grupais e da organizao. Essas pessoas no fazem necessariamente por maldade ou m-f, mas sim, por hbito, costume ou falta de conhecimento. A verdade que muita coisa precisa ser aprendida, valorizada e praticada pelos chefes de cartrio, notadamente em assuntos relacionados ao uso do poder, resoluo de conflitos, motivao, desafio, participao, desenvolvimento de pessoas, delegao e confiana. Os lderes de hoje no tm mais o poder de vida e morte e no vem o funcionrio como mera mo de obra. A idia esta: se a equipe no estiver integrada e comprometida, pode-se produzir msica com erros ou algo que no seja msica, mas rudos. Segundo a Harvard Business Scholl Press (Editora da Universidade de Harvard, EUA, responsvel por publicaes acadmicas e de pesquisas), 45% do desempenho organizacional pode ser atribudo aos efeitos da liderana.

MAS O QUE LIDERANA?

Veja algumas definies: A palavra Liderana, segundo Marco Aurlio Vianna, tem origem anglo-saxnica e significa conduzir (to lead), ir/viajar junto. Para o dicionrio Michaellis: lder chefe, guia Indivduo que chefia, comanda e/ou orienta em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de idias. (Dicionrio Aurlio) Lder aquele que tem uma viso, consegue compartilh-la com seus liderados e motiv-los para chegar aos objetivos definidos.(Marco Aurlio Vianna) Os lderes desenvolvem viso de futuro. Compartilham esta viso com as pessoas ao seu redor e inspiram-nas a superar os obstculos para realizarem essa viso. (Robbins) Liderar, portanto, construir pontes. Pontes que nos ajudam a ir de onde estamos para onde precisamos estar. Pontes feitas de esperanas e de oportunidades.

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Podemos ver na frase de Joel Baker a simplicidade, a riqueza, a possibilidade de mudana da realidade e a responsabilidade compartilhada que o conceito de liderana envolve:

O LDER ALGUM QUE VOC ESCOLHE SEGUIR PARA IR A UM LUGAR EM QUE VOC NO IRIA SOZINHO.
(Joel Baker, em seu vdeo Leadershift : cinco lies para os lderes no seculo XXI)

Em suma, liderana significa agir para obter os resultados esperados cuidando para fortalecer as relaes interpessoais. Observe que o conceito de liderana apresenta uma dimenso de futuro. Muitas vezes, os gerentes tm dificuldades para lidarem com essa dimenso porque o presente se tornou cmodo. Mas, para nascer a liderana no gerente, ele deve comear a inquietar-se com o j conhecido, com o j estabelecido e o estvel, lanar um olhar interrogativo sobre o seu presente, perguntar-se sobre coisas e procedimentos aparentemente bvios, ainda que sugiram que a eficincia mxima foi atingida. No haver um amanh se enxergarmos o hoje como eterno e pronto.

Lder, ento, o papel que uma pessoa assume quando se compromete a apoiar algum a atingir determinadas metas. Ele no se compromete apenas com os resultados, mas tambm com o ser humano. A diferena fundamental que o lder no valorizado s pelo seu potencial individual, mas pelo que ele consegue que as pessoas faam e a sua capacidade para descobrir o talento oculto das pessoas.

Muitas pessoas tm potencial para ser lder. Contudo dificuldades podem surgir impedindo que essa competncia potencial seja desenvolvida ou mesmo exercida no cotidiano. Liderana, portanto, no necessariamente um dom inato. Ela pode ser aprendida e desenvolvida. Sabendo, ento, que as organizaes de hoje no mais vem lderes como pessoas iluminadas e raras que emergem numa multido de trabalhadores, veremos, a seguir, que a liderana pode ser aprendida.

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LIDERANA APRENDIDA
Liderana essencialmente o resultado de competncias humanas aprendidas por pessoas comuns e, portanto, perfeitamente tratvel na dimenso de um curso de desenvolvimento gerencial. Existem lderes que so pessoas naturalmente carismticas. Entretanto, a grande maioria composta por pessoas comuns, que se destacam pela sua capacidade de relacionamento e interao com as demais pessoas, o que pode vir at a torn-las pessoas carismticas. Segundo pesquisadores, h alguns traos pessoais que, embora no determinem, podem contribuir para que a pessoa se torne um lder: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia, conhecimento tcnico e principalmente, automonitoramento, isto , flexibilidade para ajustar seu comportamento a diferentes situaes.

Liderana muito mais um processo de dar poder s demais pessoas do que um ato de posse de poder, ou seja, lderes eficazes lideram inspirando outras pessoas, e no dando ordens. Eles inspiram e movem as pessoas a usarem sua prpria iniciativa, criatividade e experincia.

Este ponto to marcante que alguns tericos afirmam que se conhece um verdadeiro lder pela quantidade de talentos que ele consegue fazer emergir.

Liderana demanda conformidade entre lder e liderado. No uma condio passiva, mas produto de confiana, participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, responsabilidade e, principalmente, comprometimento. Liderana, ento, a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos institucionais, os objetivos da organizao da qual fazem parte. Para isso, o lder deve buscar o alinhamento dos objetivos do prprio grupo de trabalho e dos objetivos individuais com os da organizao. Buscar valorizar as particularidades do grupo de trabalho e de seus integrantes, para que deles surjam contribuies para as prprias pessoas, para o trabalho e para a organizao. A liderana diz respeito busca da melhoria contnua, do desenvolvimento, da mudana. Mas talvez voc possa estar pensando: aqui no cartrio as coisas vo indo bem... no h nenhuma ocorrncia significativa ... as eleies tm acontecido a tempo e a hora...

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Em time que est ganhando no se mexe, no mesmo? Talvez as coisas no sejam bem assim... Na nossa realidade h sempre algo para pensar. Que outras perguntas podemos fazer? O que voc escreveria no balo em branco? Registre a sua pergunta no frum "O que voc escreveria no balo em branco?"

Se voc j se viu s voltas com uma ou mais dessas questes ou acrescentou alguma na lista, talvez certas mudanas precisam ser processadas em seu cartrio, sejam para

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melhorar a qualidade dos processos e da organizao do trabalho, sejam para melhorar as relaes interpessoais, a cooperao e a produtividade. A liderana normalmente constituda por 7 competncias, das quais destacamos abaixo palavras ou frases-chave que nos possibilitam melhor especificar o significado de cada uma. 1- Orientao estratgica: Ter viso sistmica e integrada sobre a organizao. Focar as aes no cliente interno e externo. Utilizar o "poder de referncia" no relacionamento com seus colaboradores. Nesse caso, os exemplos do lder so fundamentais, pois ele fonte de inspirao para os membros da equipe. 2- Comunicao: Assegurar objetividade e clareza. Transmitir segurana e confiana. Ouvir ativamente. Dar e receber " feed-back". 3- Autodesenvolvimento: Estar comprometido e atualizado sobre os assuntos relacionados sua rea de atuao. Estar permanentemente atualizado sobre questes gerenciais, notadamente quanto gesto de pessoas e grupos. Admitir, respeitar e conviver com diferenas individuais e sociais (flexibilidade). 4- Motivao: Energia para criar ambientes desafiadores e estimulantes, orientados para resultados e produtividade. 5- Trabalho em Equipe: Princpios da interdependncia e da cooperao entre as pessoas. Busca da sinergia. 6- Eficcia Interpessoal: Desenvolver rede de relacionamentos produtivos. Negociar com pr-disposio para o "ganha/ganha", ou seja, de forma que todas as partes possam ser beneficiadas ao mximo. Administrar conflitos/divergncias. 7- Orientao para Mudanas: Identificar e estimular novas maneiras de solucionar problemas. Algumas dessas competncias sero melhor desenvolvidas nos mdulos seguintes.

Identifique qual competncia gerencial o eixo central na conduo adequada das situaes ou problemas apresentados no exerccio "Identificao de competncias".

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FUNES DO LDER
Uma das funes mais bsicas de um lder a funo de comando. Dar ordens, disciplinar e orientar a equipe so tarefas fundamentais para o bom andamento do trabalho e cabe ao lder realiz-las. O lder deve ser a referncia, o guia da equipe. Se necessrio for, caber a ele tambm advertir e punir os membros de sua equipe que resistirem s suas orientaes. Mas o papel do lder no apenas conquistar e exercer poder, mas tornar os outros poderosos. Permitir aos seus colaboradores que se transformem num novo tipo de ser, migrando do individual para o coletivo, de um ser isolado para um ser conectado. O lder, como o regente, o arquiteto das possibilidades do grupo. Sua misso facilitar o desenvolvimento dessas possibilidades. inspirar para nutrir o entusiasmo e a motivao, cultivar o brilho nos olhos, estimular a criatividade e promover a excelncia.

Alguns estudos tm demonstrado que a melhor forma de motivar uma pessoa no ambiente de trabalho oferecer-lhe uma atividade que se constitua num desafio e pelo qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito por meio de um processo de enriquecimento de cargo, incluindo fatores que possam gerar motivao para aquele servidor. fundamental que o lder reconhea os objetivos a serem alcanados pelo servidor, delegue responsabilidade para realizar suas tarefas e apresente desafios para suas habilidades e conhecimentos. importante que o lder se preocupe com a promoo de oportunidades para que o servidor possa alcanar seus objetivos pessoais, desde que compatveis com os institucionais. O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupao contnua dos lderes para que seus liderados possam manter um nvel de motivao elevado. A essas alturas voc pode estar se perguntando: como posso aplicar tudo isso realidade do cartrio? Ser que ser lder na verdade um super-homem do qual se exige resultados mgicos e mirabolantes? Que tipo de enriquecimentos, de estmulos e de desafios posso propor para a minha equipe? Na verdade, as coisas podem ser bem mais simples do que tudo isso. Pensemos, por exemplo, em um servidor que procura voc, chefe de cartrio, para se queixar de uma situao e solicitar uma soluo. Voc poder discutir com ele a situao e lev-lo a refletir o quo ele mesmo est implicado na questo e o quanto ele tambm responsvel pela mudana da situao indesejada. A partir da voc poderia pedir que ele d sugestes para um plano de interveno, a ser construdo coletivamente, para a realizao da mudana necessria. Essa simples atitude que voc pode adotar no seu dia-a-dia no tem a ver com o papel de lder que estamos descrevendo aqui? Podemos pensar ainda que o chefe pode pedir sua equipe que elabore um plano de ao para enfrentar o problema da enorme fila que recorrentemente acontece no cartrio em perodo de alistamento eleitoral. Ou ainda, ele pode sugerir a um servidor antigo, que se encontra desmotivado com o trabalho, que ensine o servio ao servidor recm- chegado. No so bons desafios?!!!

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A partir de sua experincia, descreva no frum Desafios outras situaes em que o chefe pode desafiar, estimular e motivar os seus servidores, exercendo a sua liderana.

A funo do lder dar poder para que cada pessoa produza, transforme suas intenes em aes e as traduza em resultados. essencialmente para que o outro adquira competncias, promova as mudanas necessrias e, principalmente, transforme-se. um compromisso com a pessoa, acompanhando sua evoluo, dando-lhe suporte nos momentos difceis e estimulando-a a avanar. O lder tem que estar preocupado tanto com as tarefas, com os resultados, com a produtividade, com a qualidade do produto, quanto com as pessoas, com os relacionamentos interpessoais.

A responsabilidade pela gesto de pessoas, antes entregue a um departamento de pessoal, hoje entendida como de responsabilidade da liderana de cada unidade de trabalho. Os setores especializados em gesto de pessoas dentro da instituio passam a cumprir funes normativas, de assessoramento, de consultoria.

Lder a pessoa chave dentro da equipe, o elemento de ligao entre a equipe e elementos externos: administrao superior, outras equipes. O lder tem a funo de criar sinergia entre os membros da equipe onde a combinao das potencialidades individuais provoque um resultado multiplicador. Alm disso, o lder representa a equipe diante de outros grupos, busca assegurar os recursos necessrios, esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe, colhe informaes de fontes externas e as compartilha com os membros da equipe. Outra funo do lder ser referncia para resoluo de problemas. Quando os membros da equipe enfrentam dificuldades, o lder deve reunir com eles em busca de solues e procurar recursos internos e externos, se necessrio. A administrao de conflitos outra funo importante do lder. Quando surgem desavenas, o lder deve orientar a equipe no sentido de processar o conflito. Qual a fonte do conflito? Quem est envolvido? Quais so as questes envolvidas? Quais as opes de solues disponveis? Quais as vantagens e desvantagens de cada uma? Outra funo importante a ser desempenhada pelo lder a de representar a instituio qual est vinculado perante sua equipe e perante a comunidade onde est localizada a sua unidade de trabalho. ele quem personifica os valores, a imagem e a misso da instituio. Cuidar, portanto, de apresentar uma postura adequada frente aos demais servidores, demais rgos pblicos e frente comunidade na qual o cartrio est localizado uma exigncia fundamental para os chefes de cartrio. Por fim, destacamos ainda que o lder deve exercer a funo de contribuir para o fortalecimento da cidadania, direcionando o seu trabalho para aes ticas e cidads, tanto em relao sua prpria equipe de trabalho quanto aos usurios dos servios prestados pelo cartrio e comunidade em geral. Por exemplo, ter o cidado como foco do trabalho, no aceitar subornos, engajar-se em projetos de responsabilidade scio-ambiental, etc. O

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cartrio que voc gerencia tem alguma experincia em projetos dessa natureza?

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ESTILOS DE LIDERANA
Alm de ser um atributo da pessoa, liderana um conceito relacional e dinmico, isto , s existe e s validada no processo de relacionamento entre lder e liderado. No h como um chefe se afirmar, unilateralmente, lder de sua equipe se esta no o legitima como tal. Como dito por Tom Coelho: liderar no verbo intransitivo. Se o lder est sozinho, ele no est liderando ningum. Os estudos recentes preferem referir-se, portanto, no a caractersticas pessoais, ou individuais, ao se remeter liderana, mas ao estilo do lder.

LIDERANA SITUACIONAL
Paul Hersey, criador do modelo da liderana situacional, explica que liderana uma tentativa de exercer influncia sobre algum. Pela definio de Hersey, todos podem ser lderes, incluindo o pessoal operacional. A liderana situacional viabiliza a combinao de estilos de liderana segundo os nveis de maturidade dos subordinados, considerando cada situao e cada tarefa especfica. Por isso uma tcnica para ser praticada todos os dias. No conceito de liderana situacional, os lderes desenvolvem habilidades bsicas e o conhecimento necessrio para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros. Sendo assim, segundo Hersey, ela est fundamentada em trs pilares: diagnosticar, identificar a tarefa especfica que se deseja realizar; avaliar, definir o que preciso para executar essa tarefa; e comunicar, deixar claro o que se espera de cada um.

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A seguir voc encontrar 12 situaes hipotticas de liderana. Para cada situao, h quatro alternativas de soluo. Seu trabalho consiste em escolher apenas uma alternativa, dentre as quatro de cada situao, que seja a mais representativa de seu comportamento habitual.

Isto no um teste de conhecimentos nem uma avalio!

Portanto, no se preocupe em encontrar a resposta certa ou a melhor. Marque aquela que espelha o que voc faria, de fato, diante de cada situao apresentada. Lembre-se que esse exerccio deve ser feito sem ajuda ou comentrios de outras pessoas. Ao final, voc ver a interpretao de seu perfil. Clique aqui para iniciar o teste e Bom trabalho!

Em meados da dcada de 40 acreditava-se que os lderes se distinguiam em dois estilos de liderana: os autocrticos e os democrticos. No autocrtico o lder determina idias e o que ser executado pelo grupo. Segue-se a lei da obedincia. No democrtico, todo o grupo considerado nos momentos de tomada de deciso, no apenas o lder. Atualmente foi introduzido o conceito de liderana situacional que baseia-se no princpio de que o estilo de liderana a ser utilizado deve depender mais da situao do que da personalidade do lder. Qualquer estilo, quando utilizado no momento e de forma correta, apresenta bons resultados. A utilizao da liderana situacional est baseada em duas variveis: comportamento com nfase nas tarefas e comportamento com nfase nos relacionamentos. No primeiro tipo, o lder fala e o seguidor ouve. O lder, aqui, fala como, quando, quem e onde a tarefa deve ser feita. J na influncia pelo comportamento, existe uma relao de compartilhamento entre lder e liderado. Existe uma comunicao ativa entre eles; o lder oferece total apoio emocional ao seu liderado.

Estudo realizado por Hersey revelou que, no Brasil, grande parte dos lderes acredita que precisa utilizar um estilo de liderana com um nvel elevado de determinaes e orientaes para que seus subordinados realizem com eficcia suas tarefas. Por outro lado, os subordinados se consideram dentro de um nvel de prontido (capacidade, confiana, disponibilidade, disposio, compromisso e motivao para executar suas tarefas) bem mais elevado do que a avaliao dos seus lderes. Essas divergncias possivelmente so fontes de conflitos entre chefias e servidores. Quem estar com a razo?

Todos temos um padro de comportamento que percebido por ns mesmos e um outro percebido por aqueles com os quais nos relacionamos. O que determina meu estilo de liderana no o que eu penso sobre o meu comportamento, mas sim o que os outros pensam. Por este motivo, Hersey faz um alerta aos lderes, ou a quem pretende se tornar um: tenha um radar que o torne capaz de perceber tudo o que se passa em sua volta. A realidade aquilo que o mundo enxerga. As situaes e os grupos variam; os lderes, tambm. Por isso, bastante comum que o sucesso do lder e dos seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo de liderana empregado em cada contexto. Hersey destaca que o importante diagnosticar o quanto a pessoa est pronta para assumir a tarefa que o lder pretende delegar a ela. E essa

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prontido depende de duas coisas: capacidade e disposio. Isso significa que no existem pessoas 100% eficientes ou 100% ineficientes. Existe a pessoa certa, no momento certo, para certa tarefa. Isso sem falar na maneira como o lder conduzir essa pessoa para que os resultados sejam os melhores. Se o liderado for um iniciante ou sem conhecimento na atividade, recomenda-se que o lder adote uma postura semelhante a de um professor: ensine, treine, oriente, mostre o caminho. Mas no necessariamente essas tarefas sero executadas pelo prprio lder, podendo ser delegadas a outro servidor. Se o liderado j tiver conhecimento sobre a tarefa ou experincia para a execuo da mesma, o mais indicado que o lder atue distribuindo funes e monitorando. Neste sentido, pelo modo como se posicionam, as pessoas demonstram o quanto esto prontas ou amadurecidas para enfrentar uma situao. Se a situao exigir maior diretividade do lder, este deve fazer com que os liderados saibam o que se espera deles, organizar o trabalho a ser feito e fornecer instrues precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas. Se exigir maior apoio do lder, este deve se mostrar amigvel e demonstrar sensibilidade s necessidades de seus colaboradores. J se a situao exigir maior participao, o lder deve consultar os liderados e se valer de suas idias antes de tomar decises.

Qual estilo de liderana deve ser adotado em cada situao?

fundamental, portanto, que o lder se dedique a conhecer as pessoas que compem sua equipe de trabalho: as competncias, interesses, experincias e desenvolvimento profissional de cada um. Alm disso, importante que esteja atento ao que se passa no mundo: os valores e costumes que constituem a cultura local num determinado momento. Como exemplo, lembremos que a nova gerao de profissionais no se comporta da mesma maneira que as geraes passadas. De modo geral, j chegam com mais conhecimento tcnico, senso competitivo e aspiraes individuais. Estes fatores, os diferentes aspectos da motivao humana, influem significativamente na forma do lder lidar com as pessoas. E o chefe de cartrio dever estar atento para isso no dia-a-dia do trabalho, buscando um entendimento crtico sobre a realidade sua volta e as expectativas em questo, tanto do TRE quanto das pessoas que ali executam suas atividades. Esse assunto ser melhor discutido no "Mdulo Relacionamento Interpessoal". Por fim, mas no menos importante, o lder deve se dedicar ao seu auto-conhecimento: refletir sobre sua relao com o seu trabalho, a sua motivao, os seus valores. Se os lderes no estiverem, eles mesmos, motivados, comprometidos com o trabalho, confiantes nos resultados como podero motivar e inspirar seus liderados? Alm do mais, as pessoas s podem dar aos outros aquilo que eles tem em si mesmos. Ningum pode dar aos outros o que no tem. Se alguma possibilidade existe na mudana comportamental de todas as outras pessoas com quem voc se relaciona, essa possibilidade comea em voc, ou melhor, na sua capacidade de mudar, primeiro, o seu prprio comportamento no relacionamento com os outros. Se conseguir isto, a talvez o comportamento do outro comece a mudar. O desafio deve iniciar com voc , no com o outro. Ser ou no ser competente no uso de tais estilos uma funo da capacidade do lder em diagnosticar as situaes e assumir o estilo apropriado a cada situao, posto que no h um estilo adequado a priori. No podemos esquecer que sua competncia deve ser sempre considerada em relao eficcia do estilo aplicado, ou seja, deve ser checada

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posteriormente pela avaliao de quais os reais impactos causados sobre as pessoas envolvidas, em suas relaes, em seu trabalho. Apesar disso, deve ser evitada a postura comumente chamada de linha-dura, ou seja, aquele chefe que usa apenas a coero, ameaas e intimidaes. Concentra todo o poder de deciso em sua pessoa e costuma ser subserviente em relao a quem est em posio hierrquica superior. Inspira medo e ressentimento na equipe. Na verdade, o chefe que adota este estilo no um lder e sim um tirano porque se as pessoas o obedecem e colaboram com ele pela opresso, e no pela disciplina e motivao interior. Outra postura que deve ser evitada sempre a de fazer o estilo omisso - oposto do linhadura. Caracteriza-se por dificuldade de se posicionar claramente sobre as demandas, fuga das responsabilidades, gerando desamparo, insegurana e desorientao na equipe. Querer apenas os bnus advindos da posio de poder (status, remunerao) e evitar os nus (desgastes emocionais, conflitos, decises desagradveis ou de alto impacto). O trabalho de um lder muitas vezes inclui tarefas penosas (punir, modificar horrios, cortar benefcios, etc) que contrariam desejos, opinies e interesses da maioria dos liderados, mas que, no entanto, precisam ser realizadas. Desse modo, aquele que se omite nas situaes difceis tambm no um verdadeiro lder porque a conseqncia dessa conduta na equipe desorganizao, queda de produtividade, condutas irregulares e, muitas vezes, ilegais. Autoridade uma instituio fundamental para a vida social. A capacidade de coordenao, de comando e controle so importantes para regular a convivncia democrtica em qualquer instituio e no pode ser confundida com o autoritarismo, isto , com condutas tirnicas e truculentas que vo contra todo e qualquer anseio democrtico. Chefes indecisos, paternalistas e incapazes de mostrarem pulso firme, quando necessrio, geralmente so vistos pelos seus colaboradores como fracos e inbeis. o caso, por exemplo, do chefe que protela a correo de um servidor indisciplinado ou com baixa produtividade por medo de se posicionar formalmente frente instituio. Em ltima instncia essa postura prejudica sua gesto, a equipe, a organizao, os cidados usurios dos servios do cartrio e, principalmente, o prprio servidor, pois perde uma preciosa oportunidade de obter feedback sobre seu trabalho e aprimorar seu desempenho.

EM QUE SITUAO A LIDERANA FAZ-SE MAIS NECESSRIA?

Voc j observou que mais fcil nos lembrarmos dos governantes das pocas de guerra do que dos lderes dos tempos de paz? O mesmo se aplica aos lderes nas organizaes. Segundo Michael Useem, Diretor do Center for Leadership and Change Management, The Wharton School, a liderana organizacional mais importante em perodos de tenso e incertezas. As decises e as aes acima, ao lado e abaixo de voc tambm so mais importantes quando a organizao est enfrentando turbulncias e questionamentos, presses externas de qualquer natureza, ou quando precisa de redirecionamento estratgico. So os momentos em que as necessidades de aglutinao e orientao dos integrantes do grupo mais pem prova as capacidades do lder. Os perodos de normalidade quando as estratgias esto funcionando e os ganhos so mais fceis por sua vez, so propcios ao desenvolvimento da liderana, embora sua necessidade, pelo contrrio, seja menos evidente.

Portanto, construa e desenvolva agora sua liderana para melhor enfrentar os desafios que viro!

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Partindo de sua experincia no cartrio, relate, no frum Liderana fundamental, uma situao vivida por voc em que perceba que o exerccio da liderana foi fundamental para os resultados alcanados.

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LIDERANA
CHEFE, GERENTE, LDER... TEM DIFERENA?
Em toda instituio, cada chefe ocupa um cargo dentro de uma hierarquia. A autoridade formal o mecanismo que d ao ocupante de um cargo a prerrogativa de tomar decises e ser obedecido. A autoridade formal , portanto, um atributo do cargo. A autoridade dada pela ocupao do cargo de chefia permite ao chefe que d ordens, coordene e cobre a realizao daquilo que determinou aos seus servidores. Esse modelo de gesto, chamado burocrtico tem sua legitimidade e racionalidade. Todavia, historicamente, observamos distores deste modelo, favorecidas por vrios fatores polticos e sociais, que prejudicaram muito as organizaes.Esta distoro se refere prtica dos chefes se valerem somente do poder da hierarquia para se fazerem obedecidos, tendo sempre que se remeterem ao seu cargo formal para justificar sua autoridade. Restritos apenas a funo de comandar, os chefes muitas vezes tornavam-se tiranos que reinavam pela intimidao, pela ameaa e pela truculncia. E acabavam rejeitados por aqueles a quem pisoteavam. Nessa perspectiva, nada mais cabia aos subordinados dessa chefia do que cumprir ordens, executar, sem perguntar qualquer coisa a respeito, sem obter informaes sobre aquilo que executa, sem pensar e sem entender o processo de trabalho, sem ter a possibilidade de levantar questes a respeito dele e, consequentemente, sem contribuir. Assim, o trabalho passou a ter um carter fragmentrio, montono e com perda de sua significao para as pessoas, segundo Georges Lapassade. A pessoa do chefe se confundia com o cargo por sempre poder e saber mais do que os subordinados. Se em algum tempo essas situaes do trabalho, descritas acima, eram admissveis, corriqueiras e entendidas como normais, hoje difcil pensar que isso seja inevitvel e que no possa ou deva mudar. Com o passar do tempo, as organizaes comearam a perceber que era preciso avanar. Chefiar importante, mas no o bastante. Sobretudo as instituies pblicas, impulsionadas pelo processo de democratizao, de fortalecimento da sociedade civil, da cidadania, e da consequente necessidade de melhor servir ao cidado, comearam a descobrir um novo modelo de administrao.

E O QUE PODEMOS DIZER DO GERENCIAMENTO?

Gerenciar tem relao com o cargo de chefia na medida em que a organizao espera, ainda que tacitamente, que o ocupante desse cargo desempenhe funes gerenciais. Gerenciar, portanto, tem estreita relao com uma funo, enquanto que chefiar deve ser entendido como a atribuio de ocupar um lugar na estrutura da organizao. Podemos dizer, ento, que chefe um lugar na organizao e gerente a funo que desempenha aquele que ocupa esse lugar na organizao. Alm disso, gerenciar tem a ver tambm com a necessria capacidade de comando, de

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controle, que descrevemos ao referirmos ao conceito de chefe. Mas abrange, tambm, outros aspectos. Gerenciar significa operacionalizar, realizar, alocar os recursos necessrios e tornar alcanveis os resultados esperados, sejam eles previamente determinados pelos altos dirigentes, ou no. Significa ter o encargo ou a responsabilidade de conduzir processos (ser tecnicamente competente, conhecer o negcio da instituio, saber fazer) e pessoas. Inclui cumprir um ciclo de aes como planejar, organizar, distribuir tarefas, controlar a execuo, e avaliar o que se atingiu e a sua qualidade. Das avaliaes, novas proposies para a melhoria desse processo de trabalho sairo para o prximo planejamento e assim sucessivamente.

MAS E O LDER?
At recentemente, a literatura administrativa, assim como a prtica das organizaes, preconizavam que, para que fossem alcanados os resultados almejados, a trinca planejar, organizar e controlar seria basicamente as funes dos gerentes, alm daquelas pertinentes ao cargo como comandar, determinar e fazer cumprir. Mas, ao longo do tempo, acrescentou-se quelas as de coordenar, dirigir, comunicar, motivar, tomar decises, etc. A urgncia de certos problemas que, volta e meia, se interpuseram aos dirigentes das organizaes, como a especializao, racionalizao do trabalho, organizao administrativa, distribuio de tarefas, e reestruturao da funo de direo ultrapassaram a dimenso do aspecto tcnico do trabalho e se articularam a outros mais especficos da dimenso humana, das relaes interpessoais, da gesto de pessoas. Esses problemas se manifestavam como falhas no trato de informaes, precariedade da comunicao, diminuio da motivao, da disposio para o trabalho cooperativo, do envolvimento dos trabalhadores com as questes da organizao, dentre outros. A complexidade crescente das demandas tornou premente a necessidade de os chefes-gerentes assumirem nova funo: a liderana. Diferentemente da chefia, exercer liderana sobre um grupo algo que independe de cargo. Liderana , portanto, um atributo da pessoa e no do cargo. Liderana e autoridade formal nem sempre andam juntas... Um servidor que no possui cargo de chefia pode exercer mais liderana sobre a equipe do que o prprio chefe... Desse modo, o que comumente se v so organizaes com bom gerenciamento, mas que deixam a desejar quanto liderana. Elas podem ser excelentes na capacidade de lidar com rotinas dirias e processos de trabalho, e ainda assim nunca serem capazes de se perguntar se essas rotinas deveriam ou poderiam ser melhoradas, modificadas ou, mesmo, continuar existindo. Nem, ainda, refletirem sobre o impacto da organizao do trabalho sobre as pessoas que o executam, os custos fsicos e mentais para atingi-lo e a motivao para realiz-lo. Nada h de depreciativo na funo de chefiar nem de gerenciar. Mas no devemos ignorar que uma nova realidade acena para todas as organizaes pblicas e privadas e demanda nova postura das pessoas, dos grupos de trabalho e dos dirigentes.

Parafraseando Joo Alfredo Biscaia, do Instituto MVC, podemos dizer, sinteticamente, que: Chefiar fazer com que as pessoas faam o que preciso. Gerenciar fazer com que as pessoas faam o que preciso, mas de uma determinada maneira, objetivando-se os resultados. Liderar fazer com que as pessoas estejam motivadas a fazer tudo isso.

O desafio hoje fazer com que os dirigentes das instituies realizem uma reviso de seus papis e, para alm do poder advindo do cargo que ocupam e da funo gerencial, tambm incorporem a necessidade de desenvolverem sua capacidade de liderana. Ou seja,

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desenvolver habilidades sofisticadas de influenciar pessoas e grupos que no impliquem apenas imposio de sua vontade por fora do cargo que ocupam. Sendo assim, os chefes da atualidade devem, ao mesmo tempo, operar na direo, orientao, apoio e facilitao dos processos de trabalho, alm do favorecimento da motivao e do esprito cooperativo nas equipes, procurando superar os obstculos existentes na organizao para que isso se realize.

De tudo o que vimos at aqui, temos que para o exerccio da liderana preciso desenvolver algumas competncias que sero abordadas de maneira mais aprofundada nos prximos mdulos. A primeira e mais importante delas, devido ao carter eminentemente relacional da liderana, diz respeito comunicao e ser tratada no mdulo seguinte.

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LIDERANA
PERFIS DE NECESSIDADES DOS LIDERADOS VERSUS PERFIS DE ESTILOS DOS LDERES
O professor Amrico Marques Ferreira, Consultor Snior do Instituto MVC, trabalha numa perspectiva que considera que o processo humano de aprendizagem se d em dois estgios diferentes e complementares, espelhados nos nveis de desenvolvimento dos liderados, quais sejam, mais com a sua experincia concreta da execuo de tarefas (D1 e D2 ), ou mais com a experincia abstrata de assumir responsabilidades (D3 e D4). D1- NVEL DE DESENVOLVIMENTO BAIXO Pouca competncia Rara disposio

D2- NVEL DE DESENVOLVIMENTO MODERADO Razovel competncia Disposio varivel D3- NVEL DE DESENVOLVIMENTO MODERADO Boa Competncia Frequente disposio D4- NVEL DE DESENVOLVIMENTO ALTO Competncia plena Disposio constante

AS NECESSIDADES DE UM D1
Obter o reconhecimento do seu entusiasmo e de suas habilidades transferveis. Objetivos claros. Saber como um trabalho bem feito. Saber como sero colhidos e compartilhados com ele, os dados relativos a seu desempenho. Conhecer as regras no escritas do tipo como as coisas funcionam aqui. Informaes a respeito da tarefa e da organizao. Treinamento prtico. Prazos. Prioridades. Fronteiras, limites de autoridade e responsabilidade. Planos de execuo instrues sobre como, quando, onde e com quem executar o trabalho. Feedback freqente sobre os resultados.

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O QUE DEVE FAZER UM LDER NO E1

Um lder, ao usar um estilo de liderana de Direo: Reconhece o entusiasmo do liderado. Reconhece as habilidades transferveis e o progresso alcanado at o momento. Identifica os resultados esperados, os objetivos e os prazos. Define o que um bom trabalho e como o desempenho ser acompanhado e documentado. Elabora um plano para que o liderado aprenda novas habilidades. Toma a iniciativa no planejamento da execuo. Toma a maior parte das decises sobre o que, como, quando, onde e com quem o trabalho ser feito. Fornece diretrizes e instrues especficas. Toma a iniciativa na resoluo de problemas. Faz um acompanhamento freqente e fornece feedback sobre o desempenho.

AS NECESSIDADES DE UM D2
Objetivos claros. Perspectiva. Feedback freqente sobre os resultados. Elogios pelo progresso alcanado. Saber que no proibido errar: Todo erro uma oportunidade de aprendizagem. Justificativas (explicao do porqu). Oportunidades de discutir suas prprias preocupaes. Envolvimento na resoluo de problemas e tomada de decises. Encorajamento.

O QUE DEVE FAZER UM LDER NO E2

Um lder, ao usar um estilo de liderana de Treinamento: Envolve o liderado na identificao de problemas e no estabelecimento de objetivos. Fornece apoio, conforta e elogia.

Escuta e oferece ao liderado uma oportunidade de discutir suas preocupaes e compartilhar idias. Envolve o liderado na resoluo de problemas e tomada de decises. Toma decises finais a respeito de planos de execuo, aps ouvir as idias e auscultar os sentimentos do liderado. Fornece a direo e o treinamento para continuar a desenvolver e a aperfeioar habilidades do liderado. Explica porque uma determinada abordagem est sendo proferida. Fornece uma perspectiva sobre quanto tempo a tarefa deveria levar e o feedback sobre se o desenvolvimento e o desempenho esto dentro do esperado. Define como um trabalho bem feito e como o desempenho ser acompanhado juntamente com o liderado. Continua fornecendo um acompanhamento e feedback freqentes.

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AS NECESSIDADES DE UM D3
Ter um mentor ou um orientador acessvel. Ter oportunidade de manifestar suas prprias preocupaes. Receber apoio e encorajamento para desenvolver habilidades de resoluo de problemas. Ajuda para encarar as habilidades objetivamente, de modo a desenvolver a autoconfiana. Elogios e reconhecimento pelo alto grau de competncia e elevado desempenho. A remoo de obstculos realizao de objetivos.

O QUE DEVE FAZER UM LDER NO E3

Um lder, ao usar um estilo de liderana de Apoio: Compartilha com o liderado, a responsabilidade pela identificao dos problemas e pelo estabelecimento dos objetivos. Pede ao liderado que assuma a iniciativa no planejamento da execuo e na resoluo de problemas. Serve como caixa de ressonncia, encorajando o liderado a discutir decises por conta prpria. Fornece apoio, conforta, encoraja e elogia. Mostra maneiras de tornar o objetivo ou tarefa mais interessante e desafiador, se a motivao estiver baixa. Ajuda nas resolues de problemas, dando contribuies, se solicitado. Trabalha em conjunto com o liderado na avaliao do trabalho deste.

AS NECESSIDADES DE UM D4
Variedade e desafio. Ter um lder que seja mais um mentor e colega do que propriamente um chefe. Reconhecimento de suas contribuies. Autonomia e autoridade. Confiana.

O QUE DEVE FAZER UM LDER NO E4

Um lder, ao usar um estilo de liderana de Delegao: Habilita o liderado a assumir a responsabilidade. Define problemas e os resultados desejados juntamente com o liderado. Tem a expectativa de que o liderado assumir a iniciativa na definio de objetivos, no planejamento da execuo e na tomada de decises. Encoraja o liderado a avaliar seu prprio trabalho. D oportunidades ao liderado para ele compartilhar e celebrar sucessos e ser um mentor para outros. Reconhece as contribuies do liderado para a Organizao, valoriza essas contribuies e recompensa o liderado. Desafia o liderado a alcanar nveis de desempenho ainda mais elevados.

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LIDERANA
TRECHO DO FILME
ENSAIO DE ORQUESTRA
(FREDERICO FELLINI, 1978)

Num ambiente de destroos, provavelmente de uma igreja, os msicos de uma orquestra esto inertes. O maestro, olhando ao redor, se dirige a eles com palavras que chamam a ateno de todos para o papel de cada um: "Vocs esto aqui. E eu estou aqui. Cada um deve cuidar de seu instrumento. o mnimo que podemos fazer." E se abaixa, dizendo: "Algum poderia me ajudar, por favor?"

Alguns msicos se entreolham. Um deles se abaixa para ajud-lo, momento em que ele diz:: "As notas nos salvam." Os dois levantam o plpito cado no altar. "A msica nos salva." completa o maestro.

Os outros comeam a se aproximar ouvindo-o, atentos, com os instrumentos nas mos. "Liguem-se s notas." Todos comeam a se posicionar em seus lugares, como numa apresentao. "Sigam as notas. Uma aps outra. Tal como a minha mo lhes indica. Ns somos msicos. Vocs so msicos. E estamos aqui para ensaiar. No tenham medo. O ensaio continua. Aos seus lugares, senhores.Aos seus lugares, por favor."

Um homem se abaixa, pega a batuta que estava cada no cho e a entrega ao maestro. "Obrigado." Aps trs batidinhas ele se posiciona.

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Os msicos tambm se posicionam. O maestro comea a reger. A orquestra toca em harmonia.

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SOBRE O FILME
ENSAIO DE ORQUESTRA
(FREDERICO FELLINI, 1978)

Sinopse:
Neste filme Fellini usa uma orquestra sinfnica como metfora da Humanidade e explora as alegrias, tristezas, ressentimentos, frustraes e conquistas dos msicos. Cada pessoa como que refletida no seu instrumento e na sua localizao na orquestra, sendo atravs deles que vai revelar a sua vida pessoal.

Resumo
Fellini traa magistralmente o retrato da relao amor-dio (mais dio do que amor) de uma banda para com o seu maestro. A ao ocorre num reduzido espao, no superior a uma capela transformada em auditrio, devido a uma alegada excelente acstica. O espao revela-se um elemento primordial, porquanto permite articular finamente com a cmara a interaco estreita existente entre os risveis personagens, fazendo sobre eles abater o seu insondvel espectro. Mesmo em to pouco tempo de filme, parece haver uma definio quase perfeita do carcter irrepetvel de cada um dos elementos que compem a banda, os mesmos que a lanam numa anrquica e contestatria avalanche de emoes e gestos irracionais. A emotividade acelerada da banda lana dvidas sobre a exequibilidade da empreitada musical, e ainda mais da hierarquia e do respeito pelos quais por conveno se pautam este tipo de coletivos. A lio de Fellini surge ento sob a forma de acalmia, depois da inesperada derrocada de uma das paredes da igreja, durante a qual a harpista sai ferida. Todos se apercebem da necessidade da ordem e da harmonia, que apenas podem ser trazidas pela direco de um maestro competente e srio. O final soberbo, com toda a orquestra a tocar sublimemente dentro de um conspurcado cenrio de uma igreja parcialmente destruda. Parte do texto escrito por Joo Gil Freitas em outubro de 2008 Fonte: Portal 1128 Consultado em 22/04/2009

Ficha tcnica
Ensaio de Orquestra Direo: Federico Fellini Ano: 1978 Pas: Itlia, Frana, Alemanha Gnero: Drama, Musical Durao: 70 min. / cor Ttulo Original: Prova d'Orchestra Ttulo em ingls: Orchestra Rehearsal Elenco: Balduin Baas, Clara Colosimo, Elizabeth Labi, Ronaldo Bonacchi, Ferdinando Villella, Giovanni Javarone, David Maunsell, Francesco Aluigi, Andy Miller, Sibyl Mostert

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