Maiso Dias

1
Maiso Dias Alves Jnior
Copyright 2010 Maiso Dias Alves Jnior

Conselho Editorial Capa Editorao Eletrnica Reviso Montagem e Gravao Impresso e Acabamento
Assis Almeida | Rejane Nascimento Paulo Renan Paulo de Tarso Rejane Nascimento Carlos Antnio
Rua Antnio Pompeu, 1705 - Centro Cep: 60040-001 - Fortaleza-CE Fone: (85) 3214.8181 - Fax: (85) 3214.8182 premius@premiuseditora.ind.br www.premiuseditora.ind.br
Filiada
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao na fonte (CIP) A 474s Alves Jr., Maiso Dias
Sustentabilidade das organizaes sem fins lucrativos: evidncias e experincias no Terceiro Setor: um novo paradigma de gesto... / Maiso Dias Alves Jnior. Fortaleza: Premius, 2010. 192 p. ISBN 978-85-7564-476-8
1. Empreendedorismo social. 2. Terceiro Setor - Sustentabilidade. I. Ttulo. CDU 330.34-022.316
NO EXISTE COMUNIDADE POBRE, EXISTE COMUNIDADE EMPOBRECIDA. Joo Joaquim de Melo Banco Palmas
Aos meus pais, Maiso Alves e Marilu Alves, mestres na educao familiar e incentivadores da minha carreira, ensinando sempre a lutar e desafiar fronteiras.
AGRADECIMENTOS
Neste perodo to importante de nossas vidas, quando devemos priorizar algo em nossa carreira, inmeras vezes nos sentimos isolados, escrevendo, distante dos amigos e familiares, abdicando dos eventos sociais e dos atrativos festivos. Nessa trajetria, fazer acontecer s depende de ns mesmos. Temos sempre a felicidade de, naqueles momentos em que enfrentamos obstculos considerados intransponveis, encontrar apoio nas pessoas, que de alguma forma, torcem pelo nosso sucesso e crescimento. Assim, ainda sob o risco de omitir nomes e minimizar contribuies recebidas, quero transmitir a algumas pessoas a minha gratido por terem me ajudado e motivado a conquistar esse objetivo pessoal to importante. Obrigado, primeiramente, ao meu Deus, pois o Senhor atendeu ao meu pedido, e, alm disso, colocou em minha vida todas essas pessoas especiais. Aos meus pais, Maiso e Marilu, que me deram o ensinamento bsico para ser gente, mostrando o caminho para eu ser uma pessoa simples, respeitadora e batalhadora, e que, mesmo enfrentando grandes dificuldades, me proporcionaram a riqueza de estudar em colgios de qualidade, e ainda muito se esforaram para ver os filhos preparados para o mercado e para a vida. Aos meus irmos, Andr, Eduardo e Rodrigo, que, mesmo geograficamente distantes, estiveram sempre prximos, com incentivo, compreenso e apoio.
Aos amigos da Gomes de Matos Consultores Associados, especialmente aos diretores Eduardo Gomes de Matos e Guilherme Pequeno, que, alm de me apoiarem, viabilizaram as condies necessrias para a realizao deste livro, e aos outros dois scios, Paulo Csar e Arthur Ldio, que souberam compreender as minhas ausncias nos compromissos profissionais da empresa, assim como a todos os associados. Aos amigos do Cear e de Pernambuco que torceram muito por esta vitria. Especialmente aos amigos Csar Teixeira, Clea Jatahy e Cristiano Andrade, que muito se preocuparam e incentivaram o trabalho desenvolvido na rea social, como tambm responsveis pelos direcionamentos de qualidade desta obra e, pelas suas contribuies, o que s fizeram aumentar minha admirao pelos grandes profissionais de Jornalismo, Relaes Pblicas e Marketing que so, respectivamente. A todos os empreendedores sociais, que gentilmente concederam as entrevistas e que entenderam a relevncia do tema para o seu dia a dia, os quais dedicaram seu precioso tempo para contribuir com este estudo, em especial a diretora Kimy Tsukamoto, da Ashoka Brasil-Paraguai, que apoiou o estudo, abrindo as portas aos empreendedores sociais, e ao Rodrigo Castro, da Associao Caatinga, que desempenhou com maestria o papel de avaliador da pesquisa e incentivador desta obra, viabilizando encontros com empreendedores sociais e apoiando nos materiais sobre a Ashoka para compor o referencial terico deste livro. Por fim, agradeo a todos que torceram por mim, transmitindo fora, energia e pensamento positivo.
SUMRIO
Introduo 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.1.1 3.2 3.2.1 Terceiro Setor.................................................................................23 Abordagem histrica e conceitual....................................................23 Gesto Organizacional do Terceiro Setor. .......................................35 Gesto Social......................................................................................46 A importncia do Terceiro Setor para a Economia........................49 Sustentabilidade.................................................................................60 Percurso histrico..............................................................................61 O Imperativo da Sustentabilidade....................................................63 Sustentabilidade nas Organizaes do Terceiro Setor...................75 Empreendedorismo Social..............................................................89 A Nova Viso do Empreendedorismo.............................................90 O Empreendedorismo Social como Ideia Inovadora...................109 O Empreendedor Social..................................................................115 Um breve perfil dos Empreendedores Sociais..............................120 Evidncias e Experincias de Gesto e Sustentabilidade ...............131 Anlise da primeira parte Compreenso da Gesto.................131 Compreenso da Gesto.................................................................131 Anlise da segunda parte Categorias de Sustentabilidade.......137 Categorias de Sustentabilidade.......................................................137
Consideraes Finais................................................................................165 Referncias . .............................................................................................177 ANEXO.....................................................................................................191 Relao dos sites dos Empreendedores Sociais..........................................191
Prefcio
Eram nove horas de um sbado chuvoso, chegvamos eu, minha irm e mais uma educadora da Edisca em uma ampla sala de um prdio comercial no corao da Aldeota para, junto com outras lideranas sociais vinculadas a Ashoka, discutirmos sobre uma vasta pesquisa aplicada nas organizaes presentes quanto s suas ferramentas de gesto. Foi a que conheci pessoalmente o Maiso, que mesmo j tendo ele visitado nossa organizao anteriormente, ainda no havamos nos conhecido. Nos dois dias que se seguiram, tivemos um banho de competncia, profissionalismo e, sobretudo, de legtima inteno de compreender e contribuir com o processo de profissionalizao das organizaes sociais no que, mais que nunca, constitui-se em base para manter, desenvolver e dar longevidade s suas to necessrias intervenes. Este livro trata da avaliao da gesto de organizaes no governamentais por meio das aes de sustentabilidade. O resultado da pesquisa nos situa e aponta caminhos possveis para a superao de fragilidades. Para a sociedade em geral, descortina a realidade e luta das organizaes em seguirem no cumprimento de suas misses, materializando as utopias necessrias para a edificao de uma sociedade mais justa, equitativa e tica. Ao Maiso o mais caloroso e fraterno abrao como forma de agradecer pela tarefa cumprida. Boa leitura. Graa e Paz nesta vida. Dora Andrade
13
Diretora da Edisca
INTRODUO
O Terceiro Setor tem demonstrado ser uma alternativa aos problemas sociais e, de forma progressiva, est ocupando alguns espaos que eram tidos como exclusivos do governo, pois, devido s suas visveis limitaes como supridor de servios, o Estado se v na obrigao de delegar responsabilidades para gerenciamento dos servios. Segundo Melo Neto e Froes (2002), o crescimento dos problemas sociais a principal causa do paradigma da excluso social no Brasil, razo pela qual se exige uma nova atitude de todos os atores polticos e sociais no tocante s prticas de gesto. Diante dos graves problemas sociais e desigualdades diversas, a sociedade civil, representada pelas organizaes do Terceiro Setor, tem como grande desafio apoiar o governo e a iniciativa privada, no sentido de estimular prticas sociais empreendedoras e humanitrias. No entanto, so incipientes as formas de associao interpessoal com o objetivo de desenvolver atividades sociais e de interesse pblico, representando somente uma pequena parte dos estudos na rea, tendo crescido sobretudo nos anos 1990, quando o conceito de cidadania adquiriu maior importncia. Essa pequena parte, compreendendo as organizaes do chamado Terceiro Setor, que tem como objetivo atuar em reas de responsabilidade governamental, como sade, educao, meio ambiente, habitao e alimentao, comea a ser vista como uma alternativa no combate aos problemas sociais.
15
Para o Banco Mundial, o principal responsvel pela disseminao desse termo, as organizaes que compem o Terceiro Setor so organizaes privadas que realizam atividades para reduzir o sofrimento humano, promover o interesse dos pobres, proteger o ambiente, prover servios sociais bsicos e desenvolver comunidades. No caso brasileiro, so raras e de difcil generalizao as informaes sobre a criao de empreendimentos com fins sociais, ou seja, sobre a atividade empreendedora para promover a mudana social. Segundo Melo Neto e Froes (2002), nesse novo contexto, surge um novo paradigma, ou seja, uma maneira diferente de pensar a comunidade e o seu desenvolvimento social, econmico, poltico, cultural, tico e ambiental. O empreendedorismo social , portanto, uma nova forma de pensar a comunidade. Para os citados autores, no qualquer um que pode ser empreendedor social. O empreendedorismo social um misto de cincia e arte, racionalidade e intuio, ideia e viso, sensibilidade social e pragmatismo responsvel, utopia e realidade, fora inovadora e praticidade. Melo Neto e Froes (2002) afirmam, ainda, que o empreendedorismo social surge ento dessa nova natureza, do novo paradigma que gerou a excluso social, devido ao crescimento dos problemas sociais. Apoiado por uma ideia inovadora voltada para o desenvolvimento sustentvel das comunidades em geral, o empreendedorismo social insere-se nesse contexto, definindo alguns requisitos essenciais para que sejam atendidas essas variveis sociais: redesenho da relao entre comunidade, governo e setor privado; mudana de paradigmas de atuao em benefcio de comunidades menos privilegiadas; oferta de oportunidades concretas de transformao a setores tradicionalmente excludos das principais agendas nacionais;
16
Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos
mudana de padres da sociedade; estabelecimento de novas parcerias com os demais setores da sociedade; novos processos de gerao de riqueza e de valores em forma de vida digna; fortalecimento do espao pblico que garanta o acesso a todos e que contemple melhoria da qualidade de vida dos atores. Diante do contexto relatado, o empreendimento social, representado pelo seu ator principal, o empreendedor social, deve planejar bem e com tica suas atividades para satisfazer os anseios da comunidade, evitando assim as barreiras da inrcia poltica, social e cultural. Schindler e Naigeborin (2004), contudo, afirmam que a crescente oferta de publicaes do mercado editorial brasileiro nas reas de planejamento e gesto para organizaes do Terceiro Setor um claro sinal da relevncia e potencial da demanda pelo tema. Especificamente, a competncia estratgica colocada como atividade essencial de planejamento e desenvolvimento para as ONGs, cujo desenvolvimento depende de sistemas que unam organizaes pblicas e privadas, integrando iniciativas locais num ambiente de apoio ao desenvolvimento, em articulao com outros atores sociais (KORTEN, 1997 apud KISIL, 2000). De acordo com Melo Neto e Brennand (2004), a gesto passou a fazer parte dos negcios das organizaes sem fins lucrativos, tornando mais efetivas as aes voltadas para garantir sua sustentabilidade. Segundo os autores, a sustentabilidade implica a integrao dos aspectos financeiros, sociais e ambientais, sendo pr-requisito essencial para a sobrevivncia e sucesso do negcio.
17
SOBRE A METODOLOGIA
Esta obra, trata-se de uma conquista realizada em 2008, na qual, foi apresentada por meio de Defesa de Dissertao de Mestrado. Constituiu-se como sujeitos da pesquisa os empreendedores sociais do Cear apoiados pela Ashoka, organizao nogovernamental internacional, que apoia empreendedores sociais em diversos pases. Foram pesquisados doze empreendedores sociais, sendo nove em Fortaleza, um no Crato, a 562 km da capital, um em Quixeramobim e um no litoral leste do Estado Prainha do Canto Verde, a 120 km da capital. A pesquisa foi de natureza qualitativa, tendo sido aplicada a tcnica de anlise de contedo para interpretao dos dados obtidos pelo instrumento de coleta (roteiro de entrevista) e pela anlise descritiva simples, depurando-se, por meio da planilha do Excel os dados obtidos. Foram utilizados os procedimentos metodolgicos, com base numa construo orientada por Vieira (2004), por meio da qual, o autor busca uma pesquisa com qualidade em administrao, atravs de: cientificidade, estrutura metodolgica, tcnica de coleta de dados, tcnica de anlise de dados. Foi aplicada a anlise de contedo, por meio das falas dos entrevistados, conseguindo-se transcrev-las e obter, pelas categorias, uma anlise da gesto e sustentabilidade das organizaes.
19
Dentre as razes que motivaram a realizao desta obra, destaca-se a necessidade de: a) entender a razo de ser dos empreendimentos sociais, que tm como misso promover a mudana social e minimizar os problemas gerados pela desigualdade social; b) compreender o novo perfil do empreendedor, caracterizado pela sua fibra tica e altrusta; e c) contribuir com a sociedade acadmica na busca de solues inovadoras para os problemas sociais do pas. Para facilitar a leitura, este livro foi dividido em trs captulos distintos, porm correlacionados, que abordam as seguintes temticas: Terceiro Setor, Empreendedorismo Social e Categorias de Sustentabilidade. O Captulo 1 registra as origens e o desenvolvimento histrico do Terceiro Setor, ressaltando a importncia da gesto para as organizaes que o compem, esclarecendo o significado dos termos eficincia, eficcia e efetividade. Fundamenta-se, tambm, a necessidade de implementao do planejamento estratgico, associado ao processo de gesto, com identificao das caractersticas de gesto das organizaes, reforando a sua importncia para a economia, mostrando o perfil do Terceiro Setor no pas, esclarecendo tambm o entendimento sobre a sustentabilidade dessas organizaes, tendo como um tpico, a abordagem onde tudo comeou e o porqu da sustentabilidade e reforando a necessidade no Terceiro Setor e identificando os fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor. O Captulo 2 disserta sobre o conceito e o entendimento do empreendedorismo social, explicando a origem pelos seus primeiros pensadores, e mostrando tambm a diferena entre o empreendedorismo privado e o social, assim como ressalta a sua importncia para a sociedade, bem como os maiores desafios enfrentados e os benefcios gerados na comunidade. Conceitua, ainda, o papel do empreendedor social no papel de agente de mudana, identificando o seu ciclo de vida e suas principais caractersticas.
20
O Captulo 3 descreve as evidncias e experincias das organizaes, especificamente quanto s prticas de gesto e pelas categorias de sustentabilidade adotadas pelas organizaes sociais, entendidas neste livro, pelos empreendimentos sociais. Concluindo o estudo, apresentam-se as consideraes finais e recomendaes para futuros estudos.
21
1 Terceiro Setor
No presente captulo, so abordadas as origens e o desenvolvimento histrico do Terceiro Setor, para maior entendimento de como as organizaes inseridas nesse contexto foram criadas e como so entendidas pelo seu propsito. Seguese uma abordagem histrica e conceitual do assunto, de grande utilidade para o entendimento do estudo, adotando como arcabouo diversos entendimentos de vrios autores do tema. Como o foco deste estudo compreende as organizaes do Terceiro Setor, mais especificamente os empreendimentos sociais, torna-se necessrio justificar a importncia da gesto e as caractersticas relacionadas a esse tipo de organizao, que est se formando, no que diz respeito a sua nova proposta social soluo de problemas sociais assim como sua importncia para a economia, buscando-se, dessa forma, a sua sustentabilidade como um novo negcio que surge e que promete longevidade.
1.1 Abordagem histrica e conceitual

De acordo com Levitt (1973), o surgimento das organizaes do Terceiro Setor aconteceu na Inglaterra, em 1601, quando a Rainha Elizabeth I instituiu uma legislao para disciplinar o combate pobreza, que era feito com recursos oriundos dos impostos pagos pelos estados. Analisando a expanso e disseminao do Terceiro
23
Setor em mbito mundial na metade do sculo XX, Salamon (2005) define como uma nova onda associativa a criao de centenas de milhares de organizaes, fora do mbito do governo ou do setor privado, cujo objetivo trabalhar em benefcio pblico. No entanto, a filantropia, que esteve na origem da atuao do Terceiro Setor na Europa, teve seu incio no Brasil no sculo XVII, com as aes sociais das santas casas de misericrdia, institucionalizando-se a partir da o atendimento s pessoas carentes (MCKINSEY & COMPANY, 2001). A expresso terceiro setor uma traduo do termo ingls third sector, que, nos Estados Unidos, usado junto com expresses como organizaes sem fins lucrativos (nonprofit organizations) ou setor voluntrio (voluntary sector). Na Europa continental predomina a expresso organizaes no governamentais. Sua origem vem do sistema de representaes da Organizao das Naes Unidas, que denomina assim as organizaes internacionais representativas, para justificar sua presena oficial na ONU, (ALBUQUERQUE, 2006). No Brasil, a raiz das organizaes do Terceiro Setor est nos movimentos sociais e polticos de esquerda (FISCHER; FALCONER, 1998), os quais surgiram, em grande parte, na resistncia ao regime militar. Contudo, apesar da importncia dos movimentos sociais, no Brasil, assim como no restante do mundo, o surgimento do Terceiro Setor est relacionado com a queda da participao estatal na rea social. Portanto, o Estado brasileiro tem procurado transferir ao mximo a prestao de servios sociais para a sociedade civil, diminuindo seus custos administrativos. Essa poltica abriu espao para o crescimento das organizaes privadas de finalidade pblica no pas. Tachizawa (2002) refora essa informao quando cita que, historicamente, essas organizaes comearam a surgir no pas em perodos de regime militar, acompanhando um padro caracterstico da sociedade brasileira, em que o modelo autoritrio convive com a modernizao do pas e com o surgimento de uma nova sociedade
24
organizada, baseada em iderios de autonomia em relao ao Estado, em que a sociedade civil tende a confundir-se, por si s, com oposio poltica. Contudo, Pereira (2006) destaca o Terceiro Setor como sendo uma consequncia da revoluo nos papis sociais tradicionais, em que a sociedade torna-se mais participativa da realidade cotidiana, no deixando apenas a cargo do Estado o trabalho voltado para garantir o bem-estar das pessoas. o surgimento de uma esfera pblica no estatal, porque no faz parte do Estado, e sim de iniciativas privadas de sentido pblico, voltadas para o interesse geral e para o bem comum. Entretanto, a caracterizao do Terceiro Setor no Brasil, segundo Albuquerque (2006), tem seu percurso histrico resumido nos tpicos a seguir: A partir de 1910 interveno do Estado na gesto administrativa e no financiamento das organizaes assistenciais e filantrpicas, passando a exigir prestaes de contas das organizaes, submetendo-as a um controle mais rgido sobre a administrao; Entre 1920 e 1930 incio da fase de industrializao e da crescente urbanizao, que se intensificou, alterando o panorama brasileiro, ampliando, assim, a massa dos operrios gerados pelo crescimento das cidades e dos problemas sociais; Entre 1930 e 1970 surgimento dos sindicatos e associaes profissionais, que vinculavam o setor privado s prticas de assistncia e auxlio mtuo para imigrantes, operrios, empregados do comrcio, de servios e funcionrios pblicos; Dcada de 1970 fundao de inmeras organizaes de defesa dos direitos polticos, civis e humanos,
25
ameaados pelos longos perodos de ditadura militar na Amrica Latina e no Brasil, surgindo nesse momento o termo ONG (organizao no governamental), defendido pelas organizaes que autodenominaramse no-governamentais, marcando uma postura de distino quanto s aes governamentais, sendo o termo atualmente disseminado e utilizado para designar qualquer tipo de organizao sem fins lucrativos. Nessa poca as ONGs configuraram um novo modelo de organizao e de gerenciamento de recursos; Dcada de 1980 abertura poltica e econmica de pases do Leste Europeu e crises sociais no continente africano, levando as fundaes internacionais e rgos de cooperao a redirecionar parte de seus recursos para financiar programas de desenvolvimento naquelas regies. Consequentemente, os recursos governamentais tornaram-se mais escassos; Dcada de 1990 conformao do Terceiro Setor no Brasil, constituindo-se como um segmento com caractersticas e lgica diferentes, marcando os rumos das organizaes sem fins lucrativos no pas. Tambm nessa dcada, destaca-se o crescente engajamento do setor privado nas questes sociais, quando as empresas brasileiras e multinacionais iniciaram um processo de atuao na rea social, obtendo melhoria nos resultados sociais, da passando a constituir suas prprias fundaes empresariais, como, por exemplo, a Fundao Odebrecht, a Fundao Educar e a Fundao O Boticrio. Com base na diversidade de fontes consultadas, foi possvel chegar definio ideal de Terceiro Setor, entendido como aquele que envolve todos os personagens que atuam em benefcio do bem
26
comum, ou seja, caracterizado pela atuao pblica, no-estatal, voluntria, sem fins lucrativos, que busca a melhoria do bem-estar social. Segundo Fernandes (1994), o Terceiro Setor o conjunto de organizaes e iniciativas privadas que visam produo de bens e servios pblicos, ou seja, bens e servios que no geram lucros, mas respondem s necessidades coletivas. O termo Terceiro Setor ainda est se consolidando no Brasil, carecendo de uma melhor definio de critrios para identificar os diferentes grupos de organizaes que o compem. Coelho (2000) sugere uma tipologia distribuindo as organizaes em quatro grupos: caritativas, desenvolvimentistas, cidads e ambientalistas. Independentemente da tipologia atribuda, essas organizaes so pautadas pelos valores da cidadania e tm como pblico prioritrio as populaes em situao de vulnerabilidade social. Para Salvatore (2004), essas organizaes tm natureza privada e finalidade pblica, portanto sem finalidade de lucro, cujas aes esto voltadas para questes como cidadania, emancipao, autonomia e direitos da populao em geral, e dos excludos preferencialmente. De acordo com Albuquerque (2006), as organizaes que compem o Terceiro Setor possuem caractersticas comuns, que se manifestam tanto em sua retrica, como em seus projetos de atuao e programas, na forma a saber: fazem contraponto s aes do governo: os bens e servios pblicos resultam da atuao do Estado e tambm da multiplicao de vrias iniciativas particulares; fazem contraponto s aes do mercado: abrem o campo dos interesses coletivos para a iniciativa individual; do maior dimenso aos elementos que as compem: realam o valor, tanto poltico, quanto econmico, das aes voluntrias sem fins lucrativos;
27
projetam uma viso integradora da vida pblica: enfatizam a complementao entre aes pblicas e privadas. O que se observa na realidade brasileira e tambm na realidade latino-americana que as organizaes do Terceiro Setor, tal como as norte-americanas, agem numa faixa difusa, afastada do setor pblico e do privado, ainda que desempenhando atividades que poderiam estar relacionadas entre os deveres do Estado (educao, sade pblica, assistncia social), concomitantemente a funes que deveriam ser de responsabilidade de agentes sociais e econmicos especficos, como, por exemplo, gerao de emprego e renda e formao e desenvolvimento profissional. Dentre as diversas conceituaes de Terceiro Setor, destacase a definio de Salamon e Anheier (1997), que, estudando organizaes da espcie em todo o mundo, apresentam cinco caractersticas que, de alguma forma, devem estar presentes em todas elas:
1.
organizadas: ainda que no sejam legalmente formalizadas, precisam ter um sentido de permanncia em suas atividades, possuir conselhos e realizar reunies peridicas, podendo ainda dispor de estruturas internas, com estabilidade de objetivos formais, distinguindo scios de no-scios; privadas: ou seja, institucionalmente separadas do governo; no distribuir lucros: ainda que as receitas sejam maiores que as despesas, todo o lucro deve ser revertido para a prpria organizao; autogovernveis: existncia independente do Estado ou de empresas, sendo capazes de administrar as prprias atividades;
28
2. 3.
4.
5.
voluntrias: devem apresentar algum grau de voluntariado, tanto no trabalho, quanto no financiamento (doaes), podendo ser livremente constitudas por quaisquer grupos de pessoas, sendo a atividade da entidade livremente decidida por seus membros.
Segundo Hudson (1999), o termo Terceiro Setor diferencia essas organizaes do setor privado e do setor pblico.
O trao comum que une todas essas organizaes que so orientadas por valores: so criadas e mantidas por pessoas que acreditam que mudanas so necessrias e que desejam, elas mesmas, tomar providncias nesse sentido. [...] Ao contrrio de organizaes do setor privado, no distribuem lucros a seus proprietrios e, diferentemente das organizaes do setor pblico, no esto sujeitas a controle poltico direto. Essas organizaes tm independncia para determinar seu prprio futuro.
Uma vez compreendidas as caractersticas e a razo da existncia do Terceiro Setor, faz-se oportuno conhecer os principais tipos de entidade que o compem. No Quadro 1, relacionam-se os tipos de organizao que se enquadram no conceito de Terceiro Setor, conforme Muraro e Lima (2003), Camargo et al (2001), Teodsio (2002).
Tipos de organizao que se enquadram nos conceitos de Terceiro Setor Organizao voltada para os interesses dos prprios participantes, reunidos em torno de um mesmo ideal e movidos por um mesmo objetivo, compreendendo uma grande variedade de objetivos e atividades recreativas, esportivas, culturais, artsticas, comunitrias e profissionais; mas jamais com intuito lucrativo.
Associao
29
Organizao filantrpica, beneficente ou de caridade
Organizao voltada para a filantropia (assistencialismo a pobres, desvalidos, desfavorecidos, miserveis, excludos e enfermos). Sua estrutura pode compreender abrigo, orfanato, centro para indigentes, entidade voltada para a distribuio de alimentos e vesturio, hospital, creche, servio social, colgio religioso ou universidade. Difere da organizao filantrpica por no exercer nenhum tipo de caridade, chegando at a se posicionar contra essa atitude. Luta pelos direitos e pela igualdade de todos. Geralmente, originase de iniciativa de pessoas ou grupos que desejam colaborar na soluo de problemas da comunidade, como mobilizaes, educao, conscientizao e organizao de servios ou programas para atendimento de necessidades sociais bsicas, da ser diferente da associao, por estar voltada para terceiros, no buscando seus objetivos comuns. Entidade sem fins lucrativos, que se forma pela constituio de um patrimnio com o objetivo de servir a fins pblicos. A fundao se constitui quando tal patrimnio (geralmente doado) adquire personalidade jurdica, passando a ser utilizado para a consecuo de seus objetivos. A finalidade de uma fundao no pode ser genrica, mas sim a mais especfica possvel. Pode atuar com um fim especfico ou com os mais variados fins, como educao, sade e qualidade de vida. Conceitualmente, trata-se de uma associao de carter profissional, que congrega empregados ou empregadores, trabalhadores autnomos e profissionais liberais, que exercem uma mesma atividade ou outra similar, com o intuito de defender, estudar e coordenar seus interesses individuais e profissionais.
Organizao No-Governamental (ONG)
Fundao privada
Sindicato
30
Cooperativa
Procura satisfazer no somente a necessidade de consumo de um bem ou servio, mas tambm a necessidade social e educativa. Pode ser criada por um pequeno grupo de pessoas, que formaro, com recursos individuais, um capital coletivo que deve garantir suas atividades. Os associados so os seus proprietrios. Tem a misso de passar para toda a sociedade valores como solidariedade, amor ao prximo, tica e responsabilidade social. , enfim, um canal de comunicao entre Deus e os indivduos, um meio de revelar o Seu amor, dar conforto a todas as pessoas e ajudar os setores menos favorecidos da populao.
Igreja
Quadro 1 Tipos de organizao que se enquadram nos conceitos de Terceiro Setor Fonte: Elaborado por Pereira (2006), com base em Muraro e Lima (2003), Camargo et al (2001), Teodsio (2001).
Segundo Iizuka e Sano (2004), a partir da dcada de 1990, dois fatores reforaram e possibilitaram maior visibilidade e fortalecimento do Terceiro Setor no Brasil: de um lado, disseminaramse a chamada responsabilidade social das empresas e o investimento privado em iniciativas da sociedade civil. Campanhas, movimentos, projetos sociais e todo tipo de iniciativa de interesse pblico e social comearam a fazer parte da agenda institucional das empresas. Por outro lado, verificou-se, por parte do Governo Federal, um incentivo criao de organizaes sociais de servios no exclusivos do Estado e disseminao do conceito de pblico no-estatal. Dessa forma, atendendo s necessidades da sociedade para uma melhoria no desenvolvimento social local, os empreendimentos sociais desempenham importante papel nesse contexto. Atuando numa grande demanda social que o Estado no consegue atender plenamente, as organizaes do Terceiro Setor so criadas com o objetivo de lutar por uma sociedade mais igualitria e justa, ganhando importncia no desenvolvimento poltico, econmico e social do pas.
31
Pereira (2006) afirma que o Terceiro Setor manifestouse como uma alternativa aos problemas sociais e, de forma progressiva, est ocupando alguns espaos que eram tidos como exclusivos do governo, pois, devido s suas visveis limitaes como supridor de servios, o Estado v-se na obrigao de delegar responsabilidades para gerenciamento dos servios. Ressalta-se que, em 1970, as organizaes do Terceiro Setor surgiram com carter poltico, atuando fortemente na redemocratizao dos pases, com aes primordialmente voltadas para uma poltica social de desenvolvimento comunitrio e para a execuo de atividades de assistncia e servios nos campos de consumo, educao de base e sade (ALBUQUERQUE, 2006). Segundo Melo Neto e Froes (2002), o crescimento dos problemas sociais a principal causa do paradigma da excluso social no Brasil, razo pela qual se exige uma nova atitude de todos os atores polticos e sociais. Uma atitude de mudana, inovadora em sua natureza e essncia, voltada para o desenvolvimento sustentvel das comunidades em geral, inclusive as de baixa renda. Nesse contexto, surge o empreendedorismo social, com alguns requisitos essenciais para que sejam atendidas essas variveis sociais, caracterizando-se, assim, como principais aes de organizaes de Terceiro Setor, as seguintes: redesenho da relao entre comunidade, governo e setor privado; mudana de paradigmas de atuao em benefcio de comunidades menos favorecidas; oferta de oportunidades concretas de transformao a setores tradicionalmente excludos das principais agendas nacionais; mudana de padres da sociedade; estabelecimento de novas parcerias com os demais setores da sociedade;
32
novos processos de gerao de riqueza e de valores em forma de vida digna; fortalecimento do espao pblico que assegure o acesso de todos e que contemple melhoria da qualidade de vida dos atores sociais.
3
Na viso de Salamon (2008), o Terceiro Setor um amplo conjunto de organizaes autnomas de carter privado, que no distribuem lucros para seus membros. Nessas organizaes, as pessoas so livres para escolher se participaro ou no, ou seja, so organizaes voluntrias. Elas tambm no so ligadas aos governos. Isso inclui hospitais, educao e ONGs voltadas para o desenvolvimento e os direitos humanos. De acordo com Kisil (2000), a ideia de um terceiro setor complementar a um primeiro setor, o governo, que utiliza seu papel regulador no cumprimento das decises legais, alm de estabelecer polticas pblicas. Complementa, tambm, um segundo setor, representado pelo mercado, cujo interesse regulado pelos indivduos que dele fazem parte, sem quaisquer referncias a bens pblicos. Nota o autor que o desenvolvimento da comunidade pode tornar-se um assunto que obrigue os trs setores a trabalhar juntos para o benefcio social. Diante desses inmeros conceitos e entendimentos sobre o tema, importante ressaltar que Montao (2002) faz crticas ao uso da denominao Terceiro Setor, enfatizando que esta no rene um mnimo consenso sobre sua origem nem sobre sua composio ou suas caractersticas. Por causa da origem norte-americana do termo e de sua relao com instituies diretamente ligadas ao grande capital, o autor ressalta que a expresso foi cunhada por intelectuais orgnicos do capital, e que isso sinaliza clara ligao com interesses de classe, nas transformaes necessrias alta burguesia. Salamon (2008) contrape essa ideia, arguindo que no chega a ser surpresa que os lderes das organizaes sejam pessoas mais instrudas em sua origem. A criao de uma organizao e a montagem
33
de suas concepes requer certo grau de educao formal, mas devese estar atento para a necessidade de envolver e mobilizar pessoas a partir das bases, porquanto de outra forma haver tenses entre organizaes do Terceiro Setor e as instituies governamentais eleitas. Assim, agentes de natureza privada que praticam aes com fins privados (bens privados) podiam ser descritos como o Primeiro Setor, ao qual corresponderia o mercado; agentes de natureza pblica que praticam aes que visam a fins pblicos (bens pblicos) podiam ser descritos como o Segundo Setor, ao qual corresponderia o Estado. E, por via de consequncia, agentes de natureza privada que praticam aes visando a fins pblicos podiam ser descritos como o Terceiro Setor. Essa classificao pode ser visualmente expressa como no Quadro 2:
CONJUNO ENTRE PBLICO E PRIVADO NATUREZA FINALIDADE SETOR Privado Privada Mercado Pblico Pblica Estado Privado Pblica Terceiro Setor Quadro 2 Conjuno entre pblico e privado Fonte: Adaptado de Fernandes (1994, p. 21).
Destaca-se, ento, segundo Serva (1996), a ideia de que cada setor possui caractersticas prprias decorrentes da sua natureza, da sua funo e da sua finalidade. Em outras palavras, cada setor desempenha um papel na sociedade, delimitado por um arcabouo legal para operar no mbito da coletividade, cujos cidados o reconhecem e legitimam.Assim, a caracterstica fundamental que distingue as atividades dos trs setores , portanto, a lgica que fundamenta a sua prtica e as suas aes, ou seja, a racionalidade inerente sua ao, tendo em vista os objetivos a ser alcanados e a garantia de melhores resultados, assim como a viso de mundo e de ser humano em que se baseiam os seus dirigentes.
34
Aborda-se a seguir, a importncia da gesto e a eficcia das aes e dos projetos sociais, nos quais a sociedade reconhece cada vez mais a necessidade de uma profunda transformao social, legitimando o Terceiro Setor como veculo desse processo, acentuando-se cada vez mais a responsabilidade para a qualidade dessa gesto.
1.2 Gesto Organizacional do Terceiro Setor

Procura-se neste tpico, dar uma contribuio para o debate de ideias sobre um novo campo de conhecimento sobre gesto no Terceiro Setor, especificamente nos empreendimentos sociais. Diversas organizaes sociais nasceram do compromisso assumido por lideranas engajadas nas comunidades. Essa etapa pode ser chamada de fase da iniciativa, e caracteriza-se pelo entusiasmo e informalidade dos trabalhos, realizados sem uma total clareza da misso, da viso e dos valores da organizao, como consequncia da falta de uma gesto eficiente (CAMARGO et al, 2001). Nos ltimos anos, essa constatao tem levado milhares de organizaes a qualificar os seus servios, para deixarem de ser exclusivamente assistencialistas, e passando a atuar na promoo do desenvolvimento sustentvel de comunidades pobres. Esto cientes de que apenas vontade no basta, sendo necessria a profissionalizao. Esse diagnstico est levando procura de eficazes modelos de gesto, buscando-se melhores resultados no atendimento ao pblico em questo. a passagem da informalidade para a fase da profissionalizao (FISCHER, 2004). Melo Neto e Froes (2002) defendem um novo modelo de desenvolvimento humano, social e sustentvel , centrado no cidado comum, o cidado das ruas, que trabalha no governo, na iniciativa privada, como profissional liberal, que vive na cidade e no campo. Ainda segundo os autores, faz-se ento necessrio construir um novo tipo de desenvolvimento social diferentemente da dinmica do desenvolvimento econmico atual , com caractersticas de desenvolvimento comunitrio, sustentado e integrado. Comunitrio, por ser focado na comunidade, em sua capacitao, mobilizao e
35
conscientizao; sustentado, porque seu objetivo dar autonomia s pessoas, grupos e comunidade para agir em seu prprio benefcio, tornando-os independentes e autossuficientes; e integrado, por se desenvolver sob a forma de redes de cooperao entre diversos agentes governo local, empresas e organizaes sociais. Ainda Melo Neto e Froes (2002) descrevem como seria esse novo modelo de desenvolvimento: a) desenvolvimento de dentro para fora, tendo como foco o indivduo, seu valor e sua capacidade para inovar, transformar e empreender; b) desenvolvimento de baixo para cima, a partir da mobilizao das pessoas que vivem numa sociedade; c) centrado nas pessoas e nos grupos sociais, vendo-os como os nicos sujeitos legtimos do desenvolvimento; d) embasado nos valores da cooperao, da partilha, da reciprocidade, da complementaridade e da solidariedade; e) elegendo como principais ativos as qualidades humanas e os recursos materiais e naturais disponveis na regio. Entende-se que o pressuposto bsico para uma ao empreendedora social que as pessoas possam participar das atividades sociais, polticas, econmicas que afetam o seu desenvolvimento e sua qualidade de vida, assim como o fortalecimento institucional da comunidade. O empreendedorismo social requer um modelo de desenvolvimento e uma cultura de gesto, segundo Arruda e Boff (2000), abrangendo: a) implantao de trabalhos cooperativados, baseados em valores como a partilha, a complementao, a reciprocidade, a co-responsabilidade e a solidariedade;
36
b) uso do trabalhador individual e social como criao de valor; c) formao de parcerias e redes sociais (cooperativas e de intercmbio); d) fomento da cidadania ativa, em que os cidados tornam-se sujeitos do seu prprio desenvolvimento; e) democratizao da propriedade, da gesto produtiva, da tecnologia, do crdito, da educao de qualidade e do acesso aos mercados; f) transformao das empresas em verdadeiras comunidades humanas; g) adoo, prtica e disseminao de uma educao libertadora; h) disseminao de prticas participativas de gesto; i) adoo de um projeto comum de uma socioeconomia de solidariedade; j) empoderamento dos cidados e da comunidade e sociedade. Organizaes do Terceiro Setor tm conscincia de que alm da boa vontade, fundamental a profissionalizao do pessoal para que um servio de qualidade tenha se destaque pelo seu diferencial (FISCHER, 2004). A busca por novas ferramentas de gesto est oportunizando a reavaliao das rotinas e procedimentos administrativos que ajudaro no cumprimento da misso. Similarmente s empresas, as organizaes sociais procuram apropriar-se de processos que contribuam para uma melhor administrao dos recursos humanos, dos servios prestados, dos recursos financeiros e materiais, e, fundamentalmente, atender cada vez melhor ao seu pblico.
37
Na opinio de Dees (2008), muitas organizaes do setor social so vistas como ineficientes, ineficazes e sem respostas aos problemas, razo pela qual os empreendedores sociais so necessrios para o desenvolvimento de novos modelos de gesto. O pesquisador assinala que os empreendedores sociais possuem um conjunto de caractersticas comportamentais excepcionais, da a necessidade de incentivar e recompensar esses comportamentos. Contudo, lembra o autor que nem todo lder de uma organizao social pode ser considerado empreendedor. O empreendedor social uma rara espcie de lder, devendo ser reconhecido como tal. A gesto das organizaes sem fins lucrativos emprega as funes administrativas planejamento, organizao, direo e controle , a fim de conferir s instituies o melhor desempenho em termos de eficincia, eficcia e efetividade. Tenrio et al (2001) assim explicam esses conceitos: eficincia: a melhor forma de fazer algo com os recursos disponveis; eficcia: fazer o que deve ser feito, isto , cumprir o objetivo determinado; efetividade: a capacidade de atender s expectativas da sociedade. Para os citados autores, o efeito gerado por essas relaes (eficincia, eficcia e efetividade) causar o impacto, diga-se, mudana na vida das pessoas, o que, por sua vez, refora os desafios enfrentados para se conseguir esse resultado. Outros autores, como Salamon (2005), Drucker (1997) e Tenrio (1999), abordam a questo relacionada aos desafios para a gesto do Terceiro Setor. Salamon (2005) afirma que as instituies integrantes do Terceiro Setor enfrentam quatro desafios primordiais: a) desafio da legitimidade, ou seja, a formalizao legal e a transparncia no
38
cmputo dos resultados; b) desafio da eficincia, adquirida por meio da profissionalizao das instituies; c) desafio da sustentabilidade, tanto de ordem financeira, como de capital humano; e d) desafio da colaborao, tanto com o Estado, quanto com o setor empresarial. de se entender, pela afirmao do autor, que a legitimidade para o Terceiro Setor difere de um pas para outro, devido s diferenas culturais, de legislao e de normatizao. O autor defende, ainda, a importncia da utilizao dos indicadores de desempenho, para a gesto da organizao, atribuindo a sustentabilidade das organizaes capacidade financeira das instituies e reteno do capital humano nela envolvido, tendo como reconhecimento a colaborao entre o Primeiro Setor e o Segundo Setor. Pela tica de Drucker (1997), os principais desafios enfrentados resumem-se a apenas dois: como no se pode esperar pela boa vontade dos doadores para obteno de recursos, o primeiro desafio consiste em converter doadores em contribuintes; o segundo criar objetivos e identidade comuns, com a finalidade de transformar cada cidado em membro atuante e dinmico em sua comunidade. J na viso de Tenrio (1999), as organizaes do Terceiro Setor veem-se diante de quatro grandes desafios: a) expandir suas aes sociais para alm das microrregies; b) sair da clandestinidade e divulgar suas atividades para toda a sociedade, mostrando o que so, por que lutam e o que propem, podendo, desse modo, aumentar o nmero de adeptos; c) parar de lutar contra o Estado e tornar-se mais participante, promovendo parcerias com os setores pblico e privado; e d) obter financiamento. Segundo o autor, para enfrentar esses desafios, que colocariam em risco sua sobrevivncia, as ONGs passaram a investir em processos de gesto, mesmo que de forma e com intensidade diferenciada, preenchendo seus quadros de funcionrios com conhecimentos, habilidades e atitudes que assegurassem o cumprimento dos objetivos da organizao. Em outro estudo, desenvolvido por Falconer (1999), propese analisar a promessa do terceiro setor no Brasil, ressaltando alguns aspectos a serem considerados no estudo sobre esse setor.
39
Nesse sentido, o autor identifica quatro aspectos principais a serem desenvolvidos na gesto das organizaes sem fins lucrativos: accountability (transparncia), sustentabilidade, qualidade dos servios e capacidade de articulao (Quadro 3). Segundo o autor, cada um desses aspectos engloba uma srie de aes, devendo ser estudado em profundidade, de modo a se constituir uma agenda para a formao de um campo de conhecimento especfico de administrao de organizaes sem fins lucrativos.
DESAFIO Accountability DESCRIO Necessidade de transparncia e responsabilidade de prestar contas perante os diversos pblicos que tm interesses legtimos diante delas. Capacidade de captar recursos financeiros, materiais e humanos de maneira suficiente e continuada, e utiliz-los com competncia, de modo a perpetuar a organizao e ajud-la a alcanar os seus objetivos. Uso eficiente dos recursos e adequada avaliao do que deve ser priorizado, em funo da disponibilidade de recursos, das necessidades do pblico e das alternativas existentes. Formao de redes, fruns, associaes, federaes e grupos de trabalho, de forma real ou virtual, possibilitando articulao e intercmbio de informaes.
Sustentabilidade
Qualidade dos servios
Capacidade de articulao
Quadro 3 Desafios de gesto para organizaes do Terceiro Setor Fonte: Falconer (1999).
Salamon (1998) observa que, apesar das grandes expectativas relacionadas ao Terceiro Setor, ainda no est evidenciado se ele ser capaz de enfrentar e superar os desafios que se apresentam.
40
Isso vai depender, dentre outros fatores, de como sero entendidos os mitos a seu respeito, em especial o mito da virtude pura: quanto efetivamente as organizaes do Terceiro Setor podem mudar a vida das pessoas, j que, por serem organizaes, esto sujeitas s tenses entre flexibilidade e efetividade, controle difuso e responsabilidade compartilhada. Anthony (1977) orienta que alm dos desafios, h seis grandes causas dos problemas de administrao das organizaes sem fins lucrativos: 1. ausncia de medida de lucro: no h meios de mensurao para apoiar os gestores em suas escolhas de investimento no Terceiro Setor; 2. ausncia de competio: no Terceiro Setor, um cliente a mais no bem visto como uma oportunidade, mas sim como um problema. A ausncia de competio pode levar ausncia de motivao; 3. poltica: leva os gestores a tomar decises estratgicas apoiadas em critrios baseados em troca de favores, interesses, etc.; 4. conselho de administrao fraco: falta de critrios adequados de escolha de seus gestores, comprometendo a capacidade da organizao de avaliar e decidir; 5. tradio: h uma forte tendncia de nomear como administrador a pessoa com o melhor desempenho tcnico da rea de atuao, dificultando, assim, que a organizao adote modernas tcnicas de gesto;
41
6. baixos salrios dos administradores: no permitindo a entrada de novos administradores com expertise na rea que justifique altos salrios. Essas confirmaes foram obtidas empiricamente por meio de uma pesquisa realizada com organizaes sem fins lucrativos (QUANDT; FERNANDES, 2003), identificando-se algumas caractersticas dessas organizaes, associadas ao seu processo de gesto, a saber: a motivao para o trabalho no est associada a metas de eficcia ou eficincia, mas aos ideais compartilhados pelos seus membros; o planejamento estratgico, quando existe, tende a ser condicionado pelas fontes de financiamento; a misso, a delimitao das aes, a definio dos objetivos e metas e a avaliao dos resultados nem sempre so claramente estabelecidos e entendidos por todos; a falta de planejamento estratgico e o desejo de atender comunidade tendem a gerar inmeros projetos; as organizaes tendem a se caracterizar pela informalidade e indefinio das responsabilidades, o que aumenta a complexibilidade do processo de gesto. Observa-se que o planejamento estratgico tem se destacado pela sua relevncia independentemente da rea de atuao dessas organizaes como sendo a ferramenta de planejamento contribuindo para a implantao de uma nova cultura organizacional, oriunda de um processo de reflexo que possibilita a visualizao de um futuro mais focado em aes orientadas pelas demandas das variveis ambientais, especificamente das comunidades.
42
Verifica-se, ento, que a forma de gesto das organizaes do Terceiro Setor tambm diferenciada da gesto empresarial. Estudos realizados por Alves e Melo (2000), Hudson (1999) e Tenrio (1997) apontam que a gesto dessas organizaes apresenta as caractersticas explicitadas no Quadro 4.
Caractersticas de gesto das organizaes do Terceiro Setor pautado na gesto participativa, isto , com igualdade e no direito de participao de todos os membros da organizao. O trabalho motivado por um ideal compartilhado entre todos os membros que a compem, principalmente as equipes tcnicas e de direo, cujo objetivo primordial a autorrealizao de seus membros. As pessoas que prestam servios a essas organizaes so motivadas e identificadas com a misso organizacional, sendo esta sua principal fonte de motivao. H um maior compartilhamento das informaes, pois nessas organizaes prevalece a lgica da cooperao. Est presente nessas organizaes, pois elas raramente possuem normas e procedimentos escritos, e as decises so tomadas coletivamente. Informalidade O fato de, em um mesmo lugar, trabalharem voluntrios e assalariados faz com que essas organizaes adotem uma postura diferente ao se relacionar com as pessoas, desde o momento do recrutamento, treinamento e convvio dirio.
Clima organizacional
43
um ingrediente essencial. A maioria das organizaes do Terceiro Setor possui voluntrios em seu corpo funcional, e essas pessoas podem no possuir experincias administrativas, mas do horas de trabalho sem qualquer recompensa financeira. Muitas vezes, em recompensa ao trabalho voluntrio, essas pessoas desejam o reconhecimento de seus pontos de vista, assim como participar ativamente do processo decisrio. Complexas estruturas administrativas A necessidade de contrabalanar os interesses de diversos patrocinadores e de envolver certas peculiaridades de gerenciamento resulta em complexas estruturas de administrao.
Voluntariado
difcil definir o que essas organizaes devem

Objetivos vagos eleger como metas. Objetivos sociais, educacionais, espirituais e de sade so difceis de especificar com preciso. Assim como difcil estabelecer objetivos precisos, tambm constitui tarefa complexa medir e monitorar realizaes. Raramente as realizaes so exatas.
O desempenho difcil de monitorar
Quadro 4 Caractersticas de gesto das organizaes do Terceiro Setor Fonte: Elaborado por Pereira (2006), com base em Alves e Melo (2000), Hudson (1999) e Tenrio (1997).
Pereira (2006) constata que o Terceiro Setor no , portanto, nem pblico nem privado, e que congrega uma legio de entidades que desempenham papel complementar s aes do Estado na esfera social. O grande problema reside, porm, na administrao dessas organizaes, j que, como elas no buscam lucros convencionais e dependem de doaes, precisam determinar sua exata misso e atuao, de maneira a no despender esforos nem capital que no
44
produzam o retorno correspondente. Por esses motivos e pelas caractersticas singulares dessas organizaes, seus gestores procuram novas alternativas para a gesto organizacional, buscando, na esfera pblica e na iniciativa privada, subsdios para sua modernizao e atualizao gerencial. Reduzir a gesto dessas organizaes simples aplicao de tcnicas gerenciais do setor estatal ou do privado pode comprometer a efetividade da misso e os objetivos organizacionais. Segundo Tenrio (1999), no se deve, no processo de profissionalizao da gesto, buscar somente estratgias de sobrevivncia organizacional ou de grupos, mas, sim, ter sempre em foco a maior efetividade das aes sociais, que em ltima instncia so a razo da existncia dessas organizaes. Segundo Silva (2008), na medida em que as organizaes vinculadas ao Terceiro Setor tm significativa importncia na sociedade e na economia contempornea, necessariamente o empreendedorismo social tende a ocupar posio de grande destaque no contexto da gesto organizacional, a exemplo do que ocorreu ao longo das dcadas de 1980 e 90 com o empreendedorismo mais relacionado com o enfoque empresarial. Segundo Drucker (1997), preciso deixar de olhar as organizaes sem fins lucrativos apenas pelo que elas no so, mas pela sua atuao na sociedade, como agentes de mudana individual e social. O grande problema reside na administrao dessas organizaes, j que, como no operam com lucros convencionais e dependem de doaes, elas precisam determinar exatamente a misso e atuao de forma a no despender esforos nem capital que no produzam o retorno esperado. Para isso, os gestores das organizaes do Terceiro Setor, diante da necessidade de mostrar resultados para as partes interessadas, propiciaram a abertura cada vez maior para o uso de mtodos administrativos profissionais, utilizados nos setores privado e pblico, sem deixar de lado suas peculiaridades e o eminente valor implcito da sua misso social para uma gesto de cunho social.
45
1.3 Gesto Social

Para se poder contribuir ainda mais para o tema da gesto, fazse necessrio compreender o processo de constituio e entendimento do Terceiro Setor, no tocante influncia das aes quando emergem no mbito da rea administrativa, com a viso tpica das escolas de administrao de empresas, tendo como tema central e estruturante a gesto social. Nessa perspectiva, vende-se a ideia, acatada pelas instituies sociais filantrpicas, de que para sobreviver, elas devem adotar os mesmos mecanismos e instrumentos de gesto das empresas do Segundo Setor, incutindo-se nesses gestores o mito de que tudo que empresarial bom, ou que o que bom para as empresas privadas bom para as do Terceiro Setor. Tenrio (1998) aborda a diferena entre gesto social e gesto estratgica. Em seu modo de pensar, a gesto social caracterizada por um gerenciamento mais participativo, dialgico, no qual o processo decisrio exercido por meio de diferentes sujeitos sociais, ao passo que gesto estratgica um tipo de ao social utilitarista, fundada no clculo de meios e fins e implementada atravs da interao de duas ou mais pessoas, na qual uma delas tem autoridade formal sobre a(s) outra(s). O autor destaca, ainda, que a partir da dcada de 1980, as ONGs no Brasil defrontaram-se com situaes inusitadas que passaram a exigir maior preocupao com a gesto da organizao , como: a) inflao com ndices crescentes; b) emergncias de governos democrticos; c) implantao de uma poltica neoliberal, que agravou a pobreza; e d) crescimento da economia informal.
46
Nesse contexto, e devido descoberta de que o Banco Mundial as entendia como soluo para os problemas sociais, as ONGs passaram a repensar a misso e se preocupar com a gesto, j que seu desempenho era considerado questionvel quanto eficcia, apresentando limitaes na rea administrativa, desempenho gerencial, profissionalizao de pessoas e necessidade de reduo de custos indiretos (TENRIO, 1998). Drucker (1994) afirma que as prprias instituies sem fins lucrativos sabem que devem ser gerenciadas exatamente porque no tm lucro convencional. Elas sabem que precisam aprender a utilizar a gesto como ferramenta, para que esta no as domine. Percebe-se ento, uma preocupao com aspectos relacionados gesto, devido ao significativo crescimento das organizaes do Terceiro Setor, segundo Falconer (1999):
H um virtual consenso entre estudiosos e pessoas envolvidas no cotidiano de organizaes sem fins lucrativos de que, no Brasil, a deficincia no gerenciamento dessas organizaes um dos maiores problemas do setor, e que o aperfeioamento da gesto atravs da aprendizagem e da aplicao de tcnicas oriundas do campo de Administrao um caminho necessrio para o atingir de melhores resultados.
Diante da heterogeneidade e da complexidade do Terceiro Setor, parece no haver a possibilidade de se definir um sistema nico de gesto para o segmento, devido s diferenas em sua composio, porte, organizao, finalidade e forma de funcionamento. Considerando-se essa complexidade e a diversidade das organizaes sem fins lucrativos, Jadon (2005) cita dois fatores fundamentais que justificam a necessidade de se profissionalizar a gesto social, referindo, primeiro, que a expanso do Terceiro Setor a explicao do surgimento desses fatores.
47
Um deles o engajamento do setor privado nas questes sociais, por meio do qual, em um primeiro momento, empresas brasileiras e multinacionais iniciaram um processo de atuao nas reas sociais em parceria com a sociedade civil. O outro fator importante para a necessidade de uma gesto social efetiva a sustentabilidade, como fim do processo da dependncia, ao implicar a necessidade de providncias como: diversificar fontes de financiamento; desenvolver projetos de gerao de receitas; profissionalizar recursos humanos e voluntariado; atrair membros scios das organizaes e estratgias de comunicao; buscar paradigmas de avaliao de resultados sociais; e desenvolver uma estrutura gerencial. O autor cita, ainda, que, independentemente da ferramenta de gesto empresarial que se pretenda utilizar na gesto social, torna-se imprescindvel uma adaptao da linguagem e dos conceitos. Sendo assim, Jadon (2005) conceitua Gesto Social como
um processo de organizao, deciso e produo de bens pblicos de proteo social que, em um espao pblico especfico, provoca a sinergia dos elementos derivados do lugar relacional do terceiro setor. No entanto, a gesto social se concretiza, perseguindo uma misso institucional e articulando, formal e informalmente, os pblicos constituintes, envolvidos na representao da questo social e moldando o terceiro setor reconhecendo nele um conjunto de dualidades que dizem respeito aos nveis de formalidade, informalidade, racionalidade, qualidade, controle e universalidade.
Com base no exposto, encerra-se o presente tpico ressaltandose a existncia de diversos modelos-padro de gesto para as empresas do Terceiro Setor, considerando-se a diversidade em termos de histria, cultura e propsitos prprios.
48
Portanto, deve-se buscar, a partir das especificidades e necessidades de cada organizao, um modo prprio de atuao na gesto social. Dessa forma, pretende-se ratificar a consequncia contributiva dessa gesto para o crescimento econmico do pas, conforme abordagem feita no prximo tpico.
1.4 A Importncia do Terceiro Setor para a Economia

O Terceiro Setor vem adquirindo crescente importncia econmica, devido a trs principais fatores: sua expanso, com gerao de novos empregos; sua importncia poltica, diante da crise de representatividade dos partidos polticos; e, principalmente, ampliao de seu papel social, assumindo crescentes responsabilidades no atendimento das demandas por servios pblicos, notadamente nas reas de educao, sade e meio ambiente. Estudo realizado pelo Johns Hopkins Center for Civil Society Studies em 35 pases, incluindo o Brasil, levou constatao de que as organizaes sociais sem fins lucrativos empregam 39,5 milhes de pessoas, contingente equivalente a 6,8% da Populao Economicamente Ativa. Essas organizaes administram recursos privados para fins pblicos, formando o Terceiro Setor. A pesquisa informa, ainda, que o setor sem fins lucrativos ultrapassou, em vrios pases, o crescimento geral de emprego. Segundo a estimativa do Livro Anual das Organizaes Internacionais, o nmero de ONGs no pas cresceu para mais de 26 mil, superando em muito os 6 mil registrados em 1990 (SCHINDLER; NAIGEBORIN, 2004). Sobre a dimenso e o perfil do Terceiro Setor, o relatrio das Fundaes Privadas e Associaes sem Fins Lucrativos (Fasfil), publicado em 2002 pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), evidencia o crescimento do nmero de organizaes do setor sem fins lucrativos, assim como a sua eminente contribuio para a economia no Brasil, segundo Albuquerque (2006) e Merege (2008). O relatrio fundamental, no s por trazer dados e anlises do estado-da-arte recente, mas tambm por adotar os mesmos critrios conceituais utilizados pelas Naes Unidas e
49
pela Universidade Johns Hopkins, o que possibilita a comparao com pesquisas publicadas em outros pases. Segundo critrios utilizados na elaborao do documento, fazem parte das Fasfil: organizaes sociais; organizaes da sociedade civil de interesse pblico; fundaes mantidas com recursos privados; e fundaes ou associaes estrangeiras com filial no Brasil. O citado relatrio destaca que h no Brasil 276 mil organizaes dessa natureza, e traz, ainda, outras informaes acerca do Terceiro Setor no pas: 1. Nmero e distribuio territorial As 276 mil Fasfil representam 5% do total de organizaes (pblicas e privadas) cadastradas no pas. A maior parte localizase no Sudeste (44%), com maior concentrao em So Paulo (21%) e Minas Gerais (13%). Nas demais regies, observa-se a seguintes distribuio proporcional: Sul, 23%, Nordeste, 22%, Centro-Oeste, 7%, e Norte, 4%. 2. Ano de fundao e porte As Fasfil so relativamente novas, j que 62% delas foram criadas a partir da dcada de 1990. So, em sua maioria, pequenas organizaes, porquanto 77% do seu total funcionam sem nenhum funcionrio, enquanto somente 7% contam com dez ou mais empregados. No entanto, observa-se uma elevada concentrao da mo-de-obra em poucas organizaes, uma vez que somente 1% das Fasfil as 2.500 que empregam cem ou mais pessoas absorvem quase um milho de trabalhadores. 3. reas de atividade Com quase 26% de representatividade, em primeiro lugar esto as instituies que se dedicam a atividades confessionais, tais como Igrejas e instituies religiosas; em segundo lugar, vm as organizaes de desenvolvimento e defesa
50
de direitos (16%) e as patronais e profissionais (tambm com 16%); o quarto lugar ocupado pelas instituies que realizam atividades culturais e recreativas (14%), seguidas daquelas que prestam servios de assistncia social, alm das minorias representadas com menos 10% do total: educao, sade, meio ambiente e habitao. 4. Empregados e remunerao As 276 mil Fasfil empregam, ao todo, 1,5 milho de assalariados, o que corresponde a 5,5% dos empregados de todas as organizaes formalmente registradas no pas. nas reas de sade e de educao que se concentra o maior nmero de assalariados. Apesar de as entidades dessas reas serem relativamente pouco numerosas (somente 8%), elas empregam mais da metade dos trabalhadores das Fasfil (52%). 5. Taxa de crescimento Entre 1996 e 2002, o nmero de Fasfil mais que dobrou, passando de 105 mil para 276 mil, registrando-se aumento de 163%. Essa variao foi bem maior do que o aumento observado no conjunto de organizaes (pblicas e privadas) formalmente registradas no pas, da ordem de 66%. 6. Incluso do Terceiro Setor na composio do PIB Em setembro de 2004, o Centro de Estudos do Terceiro Setor (Cets), em parceria com o centro de estudos da sociedade civil da Universidade Johns Hopkins, promoveu uma manifestao coletiva, encaminhando ao IBGE, uma solicitao considerando a possibilidade de incluir nas contas nacionais a participao das Organizaes Sociais. Aceita a solicitao em 2007,
51
pde-se ento celebrar a significativa vitria de um movimento que teve incio nas universidades brasileiras e que tinha como principal objetivo dar visibilidade ao setor. Ficando, assim, a sua participao oficial de 1,4% na formao do novo Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, significa que movimenta cerca de 32 bilhes de reais, valor bastante superior s despesas com pessoal do governo de So Paulo, que somam aproximadamente R$ 25 bilhes. Trata-se de valor considervel, j que So Paulo administra o maior oramento entre os estados brasileiros, movimentando 53 bilhes de reais sendo superado somente pelo oramento da Unio, cujas despesas com pessoal atingem 44 bilhes de reais. Segundo Gohn (2002), o padro de desenvolvimento que se instaurou no Brasil nas dcadas de 1980 e 90 legitimou a excluso como forma de integrao, uma espcie de excluso integradora, modelo perverso de gesto da crise, que recupera a legitimidade poltica e cria condies para um novo ciclo de crescimento econmico, com a redefinio dos atores sociopolticos em cena. O reverso desse cenrio a construo de uma economia popular na qual existe a possibilidade de um campo alternativo de desenvolvimento e transformao social, desde que essa economia ganhe autonomia relativa em sua produo material e cultural, capaz de autossustentarse e autodesenvolver-se. De acordo com a autora, nesse contexto, os sindicatos de trabalhadores perdem espao, porque as condies de organizao no setor da economia informal so bastantes difceis. Os movimentos sociais populares perdem sua fora mobilizadora, pois as polticas integradoras exigem a interlocuo com organizaes institucionalizadas. Ganham importncia as ONGs, por meio de polticas de parceria estruturadas com o poder pblico, que, na maioria dos casos, mantm o controle dos processos deflagrados, no papel de avalista dos recursos econmico-monetrios. Nesse
52
cenrio, destacam-se os seguintes elementos, que tiveram grande influncia sobre a dinmica dos movimentos sociais, principalmente os populares (GOHN, 2002): 1 a crise econmica que levou a uma diminuio dos empregos na economia formal; 2 as polticas econmicas que do suporte s atividades na economia informal, favorecendo oportunidades para a abertura de negcios; 3 a economia semicomunitria, que de alguma forma serve de suporte como estruturas organizativas do processo de produo de algumas mercadorias; 4 o crescente generalizado do nmero de pessoas sem-teto e da violncia; 5 o medo e a incerteza da economia diante da estabilizao da moeda (Real). Como resultado desse cenrio, as organizaes da sociedade civil emergem rapidamente, contribuindo para a diminuio da lacuna entre a grande participao das organizaes do Segundo Setor e a tmida performance do setor social ou Terceiro Setor, especialmente para a atuao dos empreendedores, que, por sua vez, promovem mudanas em seus bairros, comunidades, escolas e demais instituies. De acordo com Schindler e Naigeborin (2004), para que ocorra uma profunda mudana, so necessrias duas coisas: uma nova ideia e um empreendedor social que a conceba, desenvolva-a e lidere sua implementao. Ainda segundo observao feita pelas citadas autoras, para que seja assegurado o processo de mudana social, econmica e poltica, os empreendedores sociais desempenham papel fundamental no crescimento do setor, bem como no desenvolvimento da sociedade. Gohn (2002) destaca que no Brasil ocorre uma inverso da agenda de ser cidado. Com a mudana da conjuntura econmica, o desemprego torna-se o ponto central da questo social do pas, expressa em misria e excluso social. Como o modelo econmico
53
vigente, por subordinar-se aos ditames do mercado globalizado, no prioriza uma agenda de crescimento da economia via expanso do emprego formal, o setor que mais cresce o da economia informal, passvel de arranjos, no qual os custos e os direitos trabalhistas so descartados, enquanto as organizaes da sociedade civil novas e antigas so incorporadas como agentes de intermediao no atendimento das demandas sociais, que passam a ser ordenadas segundo critrios da administrao pblica, a maioria elaborados em instncias federais, que priorizam os acordos internacionais de pagamento da dvida e os ajustes fiscais acertados com o Fundo Monetrio Internacional. Dessa forma, assiste-se, em mbito mundial, a uma grande efervescncia no Terceiro Setor, numa promoo de atividade organizada, privada e voluntria em todos os quadrantes da Terra (SALAMON, 2008). Alm disso, o Terceiro Setor vem adquirindo crescente importncia econmica, devido ao seu potencial, em expanso, de criao de novos empregos; cresce tambm a sua importncia poltica, diante da crise de representatividade dos partidos polticos; e, principalmente, amplia-se o seu papel social, assumindo crescentes responsabilidades no atendimento das demandas sociais. Acrescentam-se, ainda, outros dois fatores que reforam o fortalecimento do Terceiro Setor no Brasil: o lanamento, em 1995, do Programa Comunidade Solidria, que tinha como objetivo fortalecer a sociedade civil a partir da mobilizao de diversos agentes em projetos inovadores de ao social; e, de acordo com Muraro e Lima (2003), os problemas econmicos enfrentados em 1999, que afetaram diretamente a gerao de empregos. Salamon (2008) e Camargo et al (2001) reforam a importncia do Terceiro Setor para a economia, apontando alguns fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do segmento em mbito mundial, conforme pode ser visualizado no Quadro 5.
54
Fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor em mbito mundial A significativa transformao na maneira de pensar sobre o papel do Estado, em que se percebe o acmulo das funes de Estado protetor e regulador, formando uma enorme burocracia, que parou de responder s demandas reais. Fez aumentar as populaes urbanas e criou grupamentos sociais mais exigentes e mais organizados, mais capacitados para fazer valer suas demandas (uma revoluo burguesa). Seguiu-se crise da dvida externa nos anos 1980, e praticamente impossibilitou que o Estado continuasse a financiar as atividades de desenvolvimento. Levou crescente degradao do meio ambiente e evidenciou a ausncia de polticas pblicas adequadas para enfrentar aqueles novos problemas; alm disso, ao mesmo tempo, fez crescer o sentimento de que esse tipo de crise requeria ao mundial, que no se centrasse em pases. Foi o smbolo do fim da confiana cega da populao no Estado como veculo de proteo socioambiental. Deixou uma brecha na rea de assistncia social, a ser suprida pelas novas entidades no-estatais.
A crise do welfare state ou a crise do Estado do bem-estar social
Crise mundial dos anos 1960 A crise do desenvolvimento dos pases do Terceiro Mundo
A crise do meio ambiente global
A crise do socialismo
55
Sofisticao das tecnologias de telecomunicao a partir dos anos 1970 e 80
As novas tecnologias facilitaram ainda mais a difuso do conhecimento que a prpria rede passou a gerar. Elas abriram a comunicao no nvel individual, passando a ser desnecessrio recorrer s grandes empresas ou montar grandes burocracias para comunicar; poderia ser feito individualmente. Isso abriu espao para a capacidade de auto-organizao, e justamente a que repousa a base do Terceiro Setor. A formao da classe mdia urbana nas dcadas de 1960 e 70 com a propriedade de formar opinies e de conviver proximamente com as adversidades sociais ofereceu poder para liderar o empreendimento de aes filantrpicas.
Crescimento econmico
Quadro 5 Fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor em mbito mundial. Fonte: Elaborado por Pereira (2006) com base em Salamon (2008) e Camargo et al (2001).
Outros fatores macroeconmicos e sociais tambm exerceram influncia e repercutiram no crescimento do Terceiro Setor e de sua importncia em todo o mundo nos ltimos anos, consoante visualizado no Quadro 6.
Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor em mbito mundial A tecnologia comprometeu a produtividade do trabalho, provocando uma mudana no processo produtivo e eliminando milhes de postos de trabalho, que, Terceira revoluo consequentemente, inseriu na economia informal, que, industrial em termos sociais, aumenta a demanda pelos servios estatais e reduz o nmero de contribuintes capazes de financiar essas despesas.
56
Os efeitos aconteceram em dois nveis: no macroeconmico, a tecnologia favoreceu a integrao Revoluo das dos mercados e reduziu a margem de atuao e manobra comunicaes dos estados; no microeconmico, alterou-se a estrutura das organizaes, que passaram a atuar de forma mais horizontalizada e articuladas em redes. Diferentemente do que se verificou nas dcadas de 1960 e 70, os pases da Amrica Latina deixam de ser as reas prioritrias de investimento das agncias Mudana da agenda de desenvolvimento e cooperao multilaterais e de financiamento nacionais, que passam a apoiar iniciativas da frica internacional (palco de conflitos civis e religiosos) e no leste europeu (democratizado aps a queda dos regimes autoritrios de esquerda) Pesquisa realizada pelo Conselho Nacional de Associaes Filantrpicas dos Estados Unidos mostra que o Terceiro Setor no pas contabilizou, em 2003, Terceiro Setor nos US$1.76 trilho em investimentos, com gastos que EUA comparvel superam 945 bilhes de dlares. Em um cruzamento 6 economia mundial de dados, constata-se que a movimentao dos recursos do Terceiro Setor americano maior do que economias como a de pases como Brasil, Rssia, Canad, Mxico e Coreia do Sul Quadro 6 Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor em mbito mundial Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Albuquerque (2006) e Gife On Line (2008).
De acordo com Montao (2002) h uma outra corrente que, em contrapartida, teoriza e critica quanto utilizao do termo Terceiro Setor voltado para a economia, destacando-se trs fragilidades conceituais: Terceiro ou Primeiro Setor? Se o Estado est em crise e o mercado tem uma lgica lucrativa, nem um nem o outro poderiam dar resposta s demandas sociais. Se o Terceiro Setor identificado com a sociedade civil, e se, historicamente, a sociedade que produz suas instituies, o Estado, o mercado, etc., h clara prioridade
57
histrica da sociedade civil sobre as demais esferas, de modo que o terceiro setor seria na verdade o primeiro. O carter no-governamental, autogovernado e nolucrativo. Quando passam a ser financiadas por entidades, muitas delas de carter governamental, por meio das parcerias, ou quando so contratadas pelo Estado (federal, estadual ou municipal), para desempenhar de forma terceirizada as funes a ele atribudas, as ONGs no parecem ser to fiis ao seu dito carter nogovernamental e sua condio de autogovernadas, pois, ao escolher determinadas ONGs e destinar recursos a certos projetos, o Governo est realizando uma tarefa seletiva, dentro e a partir da poltica governamental, para atender a seus interesses. No-lucratividade dessas organizaes. Algumas fundaes, braos assistenciais de empresas, no podem esconder seu claro interesse econmico, por meio da iseno de impostos e da melhoria da imagem de seus produtos (aumentando as vendas ou os preos), ou at na funo propagandstica que essas atividades exercem. Tm, portanto, claro fim lucrativo, ainda que indireto. Diante das novas tendncias do mundo contemporneo, globalizao da economia, crescimento econmico continuado, democratizao e expanso, avano tecnolgico acelerado, comunicao global emergente e seus reflexos na sociedade, desigualdade crescente, destruio progressiva do meio ambiente, aumento da concentrao do poder e riqueza, elevao da taxa de desemprego e subemprego, pode-se ainda relatar o surgimento de um novo paradigma de negcios, que se reflete na economia mundial (HARMAN; PORTER, 2000). Desse surgimento, criase a necessidade de um novo modelo de negcios, que decorre do questionamento dos pressupostos bsicos que fundamentam a sociedade moderna, como, por exemplo: a economia a instituio dominante na sociedade moderna; o crescimento econmico sustentado o caminho para o progresso da humanidade;
58
o avano tecnolgico continuado essencial para aumentar a produtividade; mercados livres, no reprimidos pelo governo, geralmente resultam em alocao de recursos mais eficaz e socialmente mais favorvel; a globalizao da economia, alcanada pela remoo de barreiras ao livre fluxo de produtos e dinheiro em todas as partes do mundo, estimula a competio; aumenta a eficcia e o crescimento econmicos; cria empregos; baixa os preos dos bens de consumo; e, geralmente, beneficia quase todos. Complementa-se como outro marco relevante e importante no Terceiro Setor para a economia, alm da gerao de empregos, a lgica de autonomia financeira e profissionalismo, caracterstica das empresas do Segundo Setor, que marca uma nova fase para as organizaes da sociedade civil, o que explica, em parte, a ocorrncia de mudanas no setor social nos ltimos anos. Algumas organizaes do setor social reestruturam-se para atrair e incorporar empresas em seu grupo de parceiros, enquanto outras, influenciadas pelos rumos e possibilidades que se apresentavam, comearam a desenvolver estratgias prprias de gerao de recursos, para cobrir custos e reinvestir em projetos sociais, maximizando seu impacto. Para finalizar este captulo, entende-se que, para a economia do Brasil, as organizaes de Terceiro Setor desempenham um papel ainda promissor, mas de grande relevncia para o desenvolvimento sustentvel das comunidades. Independentemente de sua localizao ou esfera, elas esto presentes e representam, atravs dos estados, uma participao e contribuio para o fortalecimento e reconhecimento desse novo paradigma no mundo dos negcios.
59
Pela primeira vez na histria das contas nacionais do Brasil, o Terceiro Setor entrou com um destaque especfico na composio do PIB, o que ocorreu na recente reviso realizada pelo IBGE. Isso significa que sua existncia reconhecida como um setor com caractersticas prprias, distinguindo-se do Estado e do conjunto das organizaes do tradicional setor privado. O Brasil provavelmente o mais novo membro da pequena comunidade de doze pases que incluram o setor em suas estatsticas econmicas (MEREGE, 2008). No Cear, h entre 200 e 250 ONGs. O dado do estudo ONGs no Cear Quem so, o que fazem, quais so os seus desafios, da Fundao Konrad Adenauer, publicado em 2003. Segundo Fiege (2003), a maioria das ONGs no tem o hbito de elaborar e publicar relatrios para o pblico. Tais documentos so elaborados, geralmente como relatrio de projeto, como uma prestao de contas para a agncia financiadora e limitam-se s informaes que a respectiva agncia solicita, conforme descreve o estudo. Diante das mudanas e das novas posturas da economia, aborda-se, no prximo tpico, a sustentabilidade como estratgia para essas posturas em organizaes sociais no Brasil, como garantia da autonomia e perpetuidade de suas aes a mdio e longo prazo.
1.5 Sustentabilidade
Ser uma organizao sustentvel significa, portanto, exercitar cotidianamente a responsabilidade e a busca permanente por menos e menores riscos e externalidades negativas. E essa forma de gesto deixa de ser apenas uma busca da satisfao dos acionistas para inserir a organizao numa sociedade com mais e melhor qualidade de vida. Ou seja, uma organizao sustentvel precisa ser economicamente lucrativa, ambientalmente correta e socialmente responsvel. Sendo assim, as aes de sustentabilidade precisam atuar como suporte das estruturas de gesto das organizaes, e no apenas como aes pontuais (MARCONDES, 2007).
60
1.5.1 Percurso histrico sabido em todo o mundo, que ter sustentabilidade conseguir prover as necessidades das geraes presentes, sem comprometer a capacidade das geraes futuras em garantir suas prprias necessidades. Esse conceito, amplamente divulgado pela Organizao das Naes Unidas (ONU) e tradicionalmente conhecido dos empresrios, foi citado no relatrio Brundtland, encomendado ento primeira-ministra da Noruega, Gro Brundtland, nos anos 1980. O documento foi publicado em 1987, sendo reconhecido na literatura como a primeira obra que conceitua sustentabilidade (MARCONDES, 2007). A sustentabilidade ganhou mpeto com a ecloso do que denominamos temas emergentes, como ecologia e meio ambiente, voluntariado, educao, sade e bem-estar, combate fome e pobreza, excluso social e direitos humanos (MELO NETO; BRENNAND, 2004). Destacam-se, tambm, por ampliar o entendimento de sustentabilidade, as aes dos valores, objetivos e processos que uma organizao deve eleger com o intuito de criar valor nas dimenses econmica, social e ambiental. Sendo assim, a sustentabilidade pode tambm ser entendida pelo termo triple bottom line, conceito desenvolvido pela consultoria inglesa Sustainability, que se refere a um conjunto de indicadores utilizado para a avaliao do desempenho econmico das organizaes e das suas aes de responsabilidade social e ambiental. Trata-se da principal ferramenta do ndice de sustentabilidade empresarial (ISE) da Bovespa (MERCADO TICO, 2008). Como forma de atender aos temas emergentes, contemplando as dimenses do triple bottom line, Melo Neto e Brennand (2004) conferem uma explicao a essas aes voltadas aos temas como uma direo de sustentabilidade. Em primeiro lugar, porque, sendo um tema emergente, a sua relevncia inquestionvel. Em segundo lugar, porque houve um esgotamento do modelo de filantropia. Empresas e indivduos conscientizaram-se de que doaes no so
61
suficientes, so solues parciais, pontuais, de resultados efmeros e eficcia nula. quando o social se tornou sustentvel, em vez de tentar eliminar o problema social. Era prioritrio que fossem criadas condies institucionais na prpria comunidade afetada, para superao dos obstculos e dos fatores condizentes da situaoproblema, explicitados a seguir: problemas de desemprego passaram a requerer solues sustentveis, com base em capacitao, escolaridade e empregabilidade; problemas de sade desencadearam novas aes sustentveis de preveno, de participao direta de comunidades e de formao de agentes de sade e lideranas locais; problemas de baixa renda foram suplantados pela busca de iniciativas de fomento e de gesto empreendedora; problemas de violncia tornaram-se alvo de aes sustentveis de gerao de emprego e renda. Assim, temas sociais emergentes revestiram-se de uma nova modelagem institucional. De grandes problemas sociais, tornaramse oportunidades de aes sociais sustentveis. Reporta-se, ainda, origem do termo sustentabilidade, quando, na dcada de 1980, originou-se uma conscientizao crescente nos pases que precisavam descobrir maneiras de promover o crescimento de suas economias sem destruir o meio ambiente ou sacrificar o bem-estar das futuras geraes (SAVITZ, 2007). Como forma de ratificar o surgimento da sustentabilidade como princpio norteador da gesto dos negcios, uma pesquisa realizada pela Pricewaterhousecoopers, junto a 140 das maiores companhias americanas, no perodo de maio a junho de 2002, revelou indicadores claros da crescente onda de sustentabilidade, que deixa em alerta
62
o mundo dos negcios. De acordo com os resultados da pesquisa, os indicadores de sustentabilidade nas empresas so os seguintes: a) emisso e divulgao de relatrios; b) montagem de uma estrutura de governana corporativa; e c) desenvolvimento de programas e projetos de responsabilidade social. Essa nova viso da sustentabilidade implica a valorizao dos aspectos sociais, ambientais e gerenciais e sua integrao num modelo consistente, capaz de melhorar o gerenciamento da organizao e garantir os resultados financeiros, sociais e ambientais desejveis. No entanto, uma organizao sustentvel no mais aquela que contribui apenas para a defesa do meio ambiente. A adoo da gesto de sustentabilidade implica a gerao de receitas, por meio de recolhimento de impostos, empregos com remunerao justa, acompanhamento da sade, participao em programas sociais e uso de tecnologias no poluentes e de produo limpa. Em decorrncia dessa nova viso, torna-se necessrio e oportuno perguntar por que sustentabilidade, razo pela qual seguem vrias respostas no prximo tpico com o objetivo de no s responder, mas esclarecer esse novo paradigma. 1.5.2 O Imperativo da Sustentabilidade A resposta para a questo decorre da necessidade que uma organizao sustentvel tem de ir alm do produzir e do vender. Como tornar-se uma organizao sustentvel? Esse o maior desafio para as organizaes, conforme cita (FRANA, 2002):
Pelo menos 30% das empresas brasileiras j praticam aes que vo alm do produzir-vender. Outras 30% estariam interessadas em praticar aes de sustentabilidade, mas no tm como realiz-las porque no tm acesso a ferramentas adequadas ou as acham caras. As demais esto fora do processo, e, se elas continuarem assim, iro morrer no longo prazo.
63
A gesto sustentvel difere da gesto ambiental, da gesto financeira e da gesto social, por ser mais abrangente e incorporar o novo paradigma da sustentabilidade integrada, ocorrendo da seguinte forma (MELO NETO; FROES, 2001): No campo da proteo ambiental, as organizaes devem adotar: gesto da diminuio dos custos da organizao; gesto da reduo dos passivos ambientais, monitorando as externalidades; gesto do consumo de energia e de recursos naturais; gesto de produtos ecologicamente corretos; gesto de resduos e efluentes; gesto da sade ambiental. No campo econmico, as organizaes sustentveis devem adotar: gesto da reduo de custos produzidos pela gesto ambiental; gesto democrtica do trabalho, gerando novas oportunidades de emprego e renda; gesto do aumento das vendas dos produtos; gesto da rede de parceiros e fornecedores; gesto de preos, cobrando preos justos pelos produtos e servios.
64
No campo da equidade social, os desafios so ainda maiores: gesto das aes ticas e adoo de prticas honestas, abolindo a corrupo; gesto participativa dos negcios; gesto da diversidade cultural; gesto da comunicao e governana com todos os seus pblicos-alvos;
5
gesto do talento; gesto de programas e projetos sociais de combate misria e pobreza. Frankel (2004) explica tambm em seu conceito desse novo paradigma o porqu da sustentabilidade:
Ele associa a sustentabilidade como algo diretamente relacionado sobrevivncia da organizao. Afirmando que uma empresa que no pratica a sustentabilidade no sobrevive no atual mundo dos negcios. No mais a sobrevivncia de uma organizao depende exclusivamente da sua capacidade de vencer seus concorrentes, mas sobretudo da sua capacidade de atuar em parceria com outras organizaes, ou seja, formar redes com outras instituies.
O autor afirma ainda que a palavra-chave , em primeiro lugar, seguir as regras do jogo dos negcios e preservar o sistema de regulao empresarial; em segundo lugar, dar suporte s demais organizaes, atravs de uma extensa rede de parcerias, e, assim,
65
preservar a estrutura e o funcionamento do sistema empresarial; em terceiro lugar, assegurar a renovao dos recursos materiais e, portanto, preservar o sistema ambiental; e em quarto lugar, desenvolver o sistema de vida das pessoas, assegurando-as para os produtos de alta qualidade e servios. Outro motivo que justifica as aes de sustentabilidade defendido tambm por Melo Neto e Froes (2001), conforme demonstrado na Figura 1.
Deteriorao
Atividades
Deteriorao
Capital Social
Capital Natural
Deteriorao da Imagem Perdas de clientes e mercado Diminuio do Lucro

Figura 1 Os danos causados pelas empresas Fonte: Melo Neto e Froes (2001).
As organizaes, por sua vez, quando desenvolvem atividades empresariais, contribuem de alguma forma para a deteriorao de capitais natural e social, enquanto, em muitos casos, causam danos irreparveis ao meio ambiente e ao demitir pessoas adotando prticas trabalhistas no recomendveis. Em contrapartida, as aes relacionadas a construo de equipamentos no-poluentes, tecnologias limpas e reaproveitamento de resduos contribuiro para a
66
reconstruo do seu capital natural, assim como aes de investimento no social, seja em projetos sociais prprios e de terceiros, apoiando uma ou mais causas, contribuiro para a reconstruo do seu capital social, que, por sua vez, sustam o processo de deteriorao crescente do seu capital natural e social, garantindo a sustentabilidade do seu negcio e consolidam a sua imagem e ao de organizao responsvel e sustentvel. Dando amplitude necessidade das prticas sustentveis, destacam-se as declaraes de empresrios participantes da reunio do conselho empresarial mundial para o desenvolvimento sustentvel, em abril de 2003, no Rio de Janeiro, em que foram incisivas nos seguintes aspectos: a) preservao dos recursos naturais; b) incluso social; e c) insero das camadas mais pobres nos mercados consumidores. Sendo assim, amplia-se a sustentabilidade, seja da preservao de recursos naturais, seja da conservao do meio ambiente, reduo de custos, investimento em P&D, responsabilidade social, incluso social, gerao de emprego e renda e estmulo ao empreendedorismo. Ser uma organizao sustentvel significa integrar as funes de negcios que atendam a essa amplitude, formando um modelo consistente, capaz de melhorar o seu gerenciamento. Savitz (2007) afirma que em tempos de downsizing, reengenharia e outras formas de reorganizao, os gestores precisam desenvolver atribuies e responsabilidades que, integradas, enfrentaro os desafios da sustentabilidade, compreendendo: produo e fabricao: processos de fabricao ecoeficientes, a reutilizao proveitosa de resduos, controle da poluio, etc.; marketing: os gerentes de marketing devero lidar com questes sociais e polticas na promoo de seus produtos; vendas: profissionais de vendas defrontar-se-o com ampla gama de demandas dos clientes, referentes sustentabilidade
67
de suas ofertas, assim como exigncia dos consumidores conscientes; P&D: as organizaes esto analisando as questes ambientais, desde as fases da concepo e projeto de novos produtos, com base em ferramentas sofisticadas, como a anlise do ciclo de vida, que avalia o impacto ambiental do produto ao longo de toda a sua existncia; recursos humanos: muitas organizaes incorreram em graves prejuzos polticos, sociais e financeiros, ao transgredir novas normas legais e culturais seja pela admisso, demisso, promoo e treinamento de pessoal , referentes a questes como diversidade, direitos humanos e trabalhistas, privacidade e, mais recentemente, trabalho infantil; Tecnologia da Informao (TI): com o aumento da demanda dos stakeholders por informaes sobre gesto e sustentabilidade, os especialistas em TI sero convocados para integrar e customizar sistemas de informao que atendam a essas necessidades; compras: os agentes de compras enfrentam o desafio de desenvolver novos critrios com a seleo e gesto de parceiros, assim como novos mecanismos de monitoramento para garantir a observncia desses parmetros; relaes com investidores: medida que os ndices de sustentabilidade social (ISR) se tornam mais populares e importantes, os profissionais da rea precisam de conhecimentos e habilidades inteiramente novos; finanas e contabilidade: mais de um tero dos indicadores sociais e ambientais dos relatrios de sustentabilidade envolve informaes produzidas ou compiladas pelo diretor financeiro;
68
relaes pblicas: os profissionais de RP precisam desempenhar papel importante no envolvimento dos stakeholders em relao sustentabilidade e garantir que a organizao receba crditos por suas iniciativas. Assim, a sustentabilidade impe desafios aos gestores, no s em seus papis tradicionais, gerenciando o controle organizacional (remunerao, oramento, objetivos de desempenho, sistemas gerenciais, etc.), mas tambm no exerccio das funes de embaixador, poltico e negociador, em busca de maneiras de alcanar e de se comunicar com os stakeholders de todos os tipos. No entanto, para todos os gestores, a sustentabilidade apresenta oportunidades e riscos organizacionais. Em quase todos os casos, os problemas e solues referentes ao desempenho econmico, social e ambiental da organizao refletem os interesses e preocupaes dos stakeholders. Dessa forma, aposta-se que tanto a soluo dos problemas, quanto a maximizao das oportunidades, exigiro comunicao e entrosamento com as partes interessadas no negcio. difcil precisar em que momento a sobrevivncia dos negcios tendo o meio ambiente e a responsabilidade social como centro das discusses ganhou o senso de urgncia dos dias atuais. Um marco legal est na descoberta de que os efeitos do aquecimento global podem ser mais drsticos do que os cientistas acreditavam e de que o Homem est acelerando o fenmeno. O planeta esquenta, com consequncias nos negcios das pequenas e mdias empresas, que se veem diante de novas regulamentaes e novos critrios para financiamentos. A competio deixou de ser entre empresas isoladas, para dar-se entre cadeias produtivas. A expanso depende muito da insero das pequenas e mdias empresas, nessas cadeias, como clientes ou fornecedoras de grandes empresas (EXAME-PME, 2007). Ocorre que a sustentabilidade das grandes empresas tambm vem sendo questionada. Seus acionistas desejam saber se elas correm o risco de se desvalorizar, acuadas por passivos ambientais ou porque suas marcas podem ser acusadas de conivncia com comportamentos
69
duvidosos. O nus de no adotar prticas sustentveis est ficando maior do que o custo de adot-las. Como forma de garantir a sustentabilidade dos negcios, seja da pequena, mdia ou grande empresa, torna-se necessrio que a empresa seja perene e desenvolva estratgias que minimizem os impactos gerados nas trs esferas: ambiental, financeira e social. Para isso, recomendam-se os pilares do crescimento sustentvel, com as recomendaes explicitadas no Quadro 7
DIMENSO Econmicofinanceira O QUE EST EM QUESTO O crescimento deve vir de produtos e servios apoiados em modelos de negcios capazes de desenvolver-se no mdio e longo prazo. O QUE DEVE SER FEITO Implementar uma ao de marketing com programas de fidelizao de clientes. alongar os prazos para o pagamento de dvidas. encurtar os prazos de recebimento de receitas. distanciar-se informalidade. da
eleger estratgias de crescimento e de desenvolvimento de produtos e servios levando em conta o aquecimento global.
Quadro 7 Pilares do Crescimento Sustentvel Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Savitz (2007), Exame-PME (2007).
70
Devido crescente relevncia das partes interessadas no triple bottom line, fundamental que a sua identificao e a sua segmentao sejam mapeados com o intuito de gerar novas ideias, acerca de como interagir com eles e sobre como cada um percebe sua atual situao em termos de sustentabilidade. Savitz (2007) sugere algumas perguntas a serem dirigidas pelas organizaes aos seus stakeholders, com o objetivo de facilitar a integrao e, consequentemente, buscar a sustentabilidade: a) Como nos comunicamos com os stakeholders? H canais de comunicao abertos que possibilitem a ambos expressar suas necessidades, preocupaes e problemas com facilidade e honestidade? Quais interesses dos stakeholders afetam a empresa? Quais so os principais conflitos entre as necessidades dos stakeholders e as das organizaes? Como esses conflitos vm sendo gerenciados? Quem na empresa responde pelo relacionamento com os stakeholders? Que polticas, procedimentos e princpios j se encontram em atuao, para orientar esse relacionamento?
b) c)
d)
Como forma de sintetizar os diversos motivos que levam as organizaes a desenvolver aes de sustentabilidade, pertinente destacar a evoluo do conceito de sustentabilidade, o qual nos conduz a essa mudana das posturas dos gestores perante a necessidade de sobreviver s turbulncias em seus negcios.
71
Nos anos 1960, a sustentabilidade emergiu como um conceito diretamente associado preservao ambiental, e a ideia de preservao dos recursos naturais era dominante. Nos anos 1970, a sustentabilidade evoluiu para o escopo total de aes ambientais, sobretudo as de preveno dos riscos e danos causados ao meio ambiente. Mas foi na dcada de 1980 que emergiu o binmio sustentabilidade-responsabilidade social. A partir da, cresceu a importncia do social como fator de sustentabilidade de qualquer projeto e/ou negcio. Nos ltimos anos, as organizaes foram pressionadas a declarar e evidenciar relatrios com foco na gesto e na busca de certificao social. Entretanto, na observncia da complexidade exigida pela atual demanda social, para se alcanar a sustentabilidade nas organizaes, preciso que a gesto esteja preparada, planejada e sistematizada para superar os desafios. Com isso, refora-se, neste estudo, a importncia de se obter, atravs de um instrumento de gesto, uma explicao para essas e outras variveis. Com o objetivo de ampliar mais ainda o entendimento sobre sustentabilidade, buscamse algumas abordagens e conceitos com diversos autores, conforme explicitado no Quadro 8.
REFERNCIA Kisil (2002) ENTENDIMENTO SOBRE SUSTENTABILIDADE A capacidade das organizaes para consolidar e incrementar sua interao com a sociedade em funo da contribuio que aportam para o desenvolvimento social. O GRI um centro colaborador do Programa Ambiental das Naes Unidas (Unep), que desenvolveu uma viso de sustentabilidade, propondo um modelo para o Relato de Sustentabilidade, no qual as organizaes podem orientar-se para avaliar seu estado, conforme os parmetros baseados no tripple bottom line: desempenho nos resultados econmico, ambiental e social e estratgias para sua melhoria futura.
72
Global Report Initiative GRI (2000)
Mello (1999)
A busca da sustentabilidade est na capacidade organizacional de dialogar e viver na dinmica do sistema complexo, de modo a otimizar todos os aspectos intrnsecos a ele. Esse dilogo da organizao busca articular as vrias informaes (cientficas, sociais, econmicas, etc.) em um todo consistente e coerente, para manter uma uniformidade, sem sufocar a criatividade humana. A European Corporate Sustainability Framework vem desenvolvendo uma estrutura para anlise da sustentabilidade em organizaes corporativas, contendo as dimenses contextuais, situacionais e dinmicas da complexidade. Esse conceito de sustentabilidade oferece quatro janelas de gesto: a Constituio (os elementos fundamentais que do a orientao misso, orientao estratgica, valores, identidade), a Qumica (elementos relacionais de processos e mecanismos de comunicao e relacionamentos), a Conduo (elementos de interveno concreta, procedimentos e atividades) e o Controle (elementos de avaliao e monitoramento para aprendizagem). Nessa abordagem, a sustentabilidade assegurada quando o gestor consegue dinamizar esses campos gerenciais. O conceito de sustentabilidade inclui um grupo de temas que esto conquistando importncia crescente na sociedade, no comportamento do consumidor e do investidor e esto afetando diretamente as empresas e seus negcios.
Marrewijk (2003)
Carvalho (2002)
73
Neira (1997)
A sustentabilidade pode ser entendida como um conceito ecolgico, isto , como a capacidade que tem um ecossistema de atender s necessidades das populaes que nele vivem, ou como um conceito poltico, que limita o crescimento em funo da dotao de recursos naturais, da tecnologia aplicada no uso desses recursos e do nvel efetivo de bem-estar da coletividade. Sustentabilidade significa operar a empresa, sem causar danos aos seres vivos e sem destruir o meio ambiente, mas, ao contrrio, restaurando-o e enriquecendo-o. a gesto do negcio de maneira a promover o crescimento e gerar lucro, reconhecendo e facilitando a realizao das aspiraes econmicas e no-econmicas das pessoas de quem a empresa depende, dentro e fora da organizao.
Savitz (2007)
Quadro 8 Definies e Conceitos do ponto de vista da Sustentabilidade Fonte: Elaborado pelo autor.
s vezes o conceito de sustentabilidade confunde-se com a expresso responsabilidade social das empresas RSE, embora, na viso de Savitz (2007), a responsabilidade social enfatize os benefcios para os grupos sociais fora da empresa, ao passo que a sustentabilidade atribui igual importncia aos benefcios desfrutados pelas organizaes em si, como a reputao da organizao, o moral dos empregados e a boa vontade dos clientes. Acredita-se que a sustentabilidade promove a lucratividade na maioria das organizaes, razo pela qual pode ser entendida como um guia de orientao para fazer negcios num mundo independente, indicando novas maneiras (a) de proteger a empresa contra riscos ambientais, financeiros e sociais, (b) de dirigir a organizao com maior eficincia e produtividade e (c) de promover seu crescimento por meio do desenvolvimento de novos produtos e servios e da abertura de novos mercados. Assim, a sustentabilidade tambm emerge em outros campos, atendendo s questes sociais
74
mais abrangentes, como fome, pobreza, educao, sade e direitos humanos, temas tambm emergentes e pertinentes s organizaes do Terceiro Setor, assunto a ser mais bem explorado no prximo tpico. 1.5.3 Sustentabilidade nas Organizaes do Terceiro Setor No campo das organizaes do Terceiro Setor, a sustentabilidade constitui um fator muito forte para o desenvolvimento da nova ordem mundial, conforme reala Barbieri (1997), pois as Fasfil desempenham papel fundamental na construo social seus interesses no se encontram compromissados com questes de curto prazo (como eleies e mandatos partidrios), e sua atuao tem atrado muitos investimentos oriundos dos setores pblico e empresarial, ratificando-se, dessa forma, a importncia de tais organizaes para a economia. Assim, uma empresa pode ser considerada sustentvel se atender a critrios como: ser economicamente vivel; ocupar posio competitiva no mercado; produzir sem agredir o meio ambiente; e contribuir para o desenvolvimento social da regio onde atua e do pas como um todo. O desafio da sustentabilidade emerge, ento, como um dos principais alavancadores da necessidade de profissionalizao da gesto em organizaes do Terceiro Setor. O conceito de sustentabilidade se refere a uma organizao ser capaz ou no de manter suas operaes sem depender totalmente da doao de recursos por parte de pessoas fsicas ou jurdicas, segundo McKinsey & Company (2001). Embora geralmente a sustentabilidade seja analisada pela tica da diversificao de fontes de financiamento, a questo envolve, tambm, um complexo conjunto de fatores que, por sua vez, reforam a necessidade de profissionalizao dessas organizaes. De acordo com Mckinsey & Company (2001), a busca por sustentabilidade marca o fim desse processo de dependncia do governo, implicando, assim a necessidade de (a) diversificar fontes de financiamento; (b) desenvolver projetos de gerao de receita; (c) profissionalizar recursos humanos e voluntariado; (d) atrair
75
membros-scios das organizaes; (e) estabelecer estratgias de comunicao; (f) avaliar resultados; e (g) desenvolver uma estrutura gerencial altamente eficiente. Considerando-se o fluxo das iniciativas na tentativa de construo de estratgias de sustentabilidade das organizaes do Terceiro Setor, seja de quem financia e/ou apoia, seja das prprias organizaes sem fins lucrativos, reconhecem-se alguns avanos conceituais fundamentais para que a questo da sustentabilidade seja mais bem compreendida (ARMANI,2001): Primeiro avano Diz respeito ao reconhecimento de que para as organizaes sem fins lucrativos, a sustentabilidade depender da capacidade de obter receitas prprias de forma regular (contribuies de scios e de rede de amigos, prestao de servios remunerados, venda de produtos, etc.), bem como da capacidade de acessar fontes de financiamento pblicas, privadas e no-governamentais nacionais e internacionais. Segundo avano Destaca o fato de que a sustentabilidade no diz respeito apenas dimenso da sustentao financeira, mas tambm a um conjunto de fatores de desenvolvimento institucional, cruciais para as chances de xito duradouro de uma ONG. Na concepo do autor, significa que inescapvel uma ONG encetar um processo permanente de atualizao e qualificao de sua misso e de seu propsito poltico, de sua capacidade de gesto estratgica e de sua habilidade e fora para influenciar o processo das polticas pblicas de seus mecanismos de governana institucional e administrar pessoas e recursos. Terceiro avano Decorre do segundo, na medida em que, para ser sustentvel, uma organizao precisa reinventar-se. Isto , a sustentabilidade no se oferece facilmente; ela requer enorme esforo continuado, determinao poltica e disposio para mudana de cultura e do fazer institucional, seja pelo planejamento estratgico ou pelas estratgias de comunicao. Diante do novo contexto desses avanos, rumo sustentabilidade das ONGs, passa a ser fundamental para a sua credibilidade
76
e sustentabilidade (a) qualificar tecnicamente o trabalho; (b) compartilhar o projeto poltico/misso; (c) promover uma cultura e metodologia de planejamento estratgico e de monitoramento e avaliao; (d) aperfeioar os mecanismos de gesto; e (e) qualificar a participao interna e a democratizao dos processos decisrios. Sendo assim, a sustentabilidade de uma ONG, segundo Armani (2001), tambm funo do grau de enraizamento social, da capacidade de articulao local e da credibilidade construda junto a sociedade. Diante de tantas mudanas em seu contexto de atuao na sociedade, as ONGs vm sendo foradas a rever toda a sua estrutura de gesto, como forma de sobreviver, mesmo com tantas solues inovadoras para atenuar as grandes demandas sociais existentes. No entanto, necessrio que as ONGs se articulem e criem chaves para uma possvel sada da problemtica da dependncia e da vulnerabilidade. A sustentabilidade financeira uma dessas chaves, pois a reconfigurao da cooperao internacional e as novas oportunidades de captao de recursos nacionais pblicos e privados tm desafiado as organizaes brasileiras a um crescente processo de nacionalizao. As Organizaes da Sociedade Civil (OSC) precisam de recursos tanto para ser efetivas, quanto para ser sustentveis. A existncia ou no desses recursos expressa o enraizamento dessas organizaes na sociedade e manifesta o grau de articulao que elas mantm com seu entorno. A diversificao dos recursos financeiros, por meio da busca de diferentes fontes, necessariamente implica uma interao ativa com o entorno, compreendendo a existncia de diversos atores Estado, cidados, empresas, etc. (YOFFE, 2004). Segundo o autor, no momento de decidir a estratgia de financiamento, os gestores das OSCs devem levar em conta as seguintes fontes potenciais de financiamento: fonte internacional (pblica ou privada) refere-se aos recursos provenientes do exterior, seja de governos, seja de organismos multilaterais ou instituies privadas;
77
fonte pblica local (governos federal, estaduais e municipais) esses recursos representam 16% do financiamento das organizaes no Brasil, enquanto nos pases do hemisfrio norte, o ndice alcana 40%; fonte privada refere-se aos recursos provenientes dos indivduos, das organizaes e das instituies. Cerca de 17% do financiamento das organizaes provm desses recursos, representando 0,23% do PIB (ano 1995) nos Estados Unidos; venda de produtos e/ou servios a venda de servios refere-se cobrana de tarifas pelos servios prestados, relacionada natureza e origem da organizao. No Brasil, 68% dos recursos provm dessa fonte, enquanto nos pases do hemisfrio Norte o ndice alcana 44%. Nesse sentido, Freitas (2001) reconhece que h uma tendncia de buscar a diversificao de recursos para as OSCs. Essa ao aprovada e bem aceita, na medida em que diferentes atores governo, agncias, organizaes, iniciativa privada so estimulados a atualizar suas misses orientadas para as aes estratgicas, com vistas ampliao do dilogo e ao debate sobre sustentabilidade. A autora associa essas aes a novos saberes na busca de suas estratgias de captao de recursos, tais como: investimento para ampliar a captao de recursos para alm dos meios j consagrados (rifas, campanhas, etc.); promoo do dilogo com todos os setores da sociedade que atuam com agendas de reivindicao, como as de combate pobreza, e ampliao da rede de benefcios sociais, etc.;
78
fortalecimento do dilogo com o estado e municpios, no sentido de firmar compromissos pblicos de atuao e de parceria; ampliao do horizonte de captao para um horizonte de cooperao com atores, seja pela cooperao tcnica (projetos que exijam conhecimentos tcnicos), seja pela cooperao financeira (concesso por meio de emprstimos), ou seja ainda pela cooperao cientfica e tecnolgica (transferncia de conhecimentos cientficos entre dois ou mais agentes); promoo de prticas de visibilidade, transparncia e prestao de contas na utilizao dos recursos. Outra chave para a sustentabilidade a capacidade que as organizaes possuem de (a) tomar decises sobre investimentos para preservar o meio ambiente; (b) envolver-se com o desenvolvimento da comunidade ande atua; e (c) investir a curto e mdio prazo, com uma viso de mais longo prazo, priorizando as questes do desenvolvimento global, entre outras; e, o mais importante, inserindo-as no pensamento estratgico dos gestores. O sucesso da implementao de uma estratgia depende da capacidade da empresa para operacionaliz-la. Por isso, a incluso dessas e outras variveis no planejamento estratgico das organizaes constitui uma forma de assegurar a incluso do pensamento sustentvel na gesto estratgica das organizaes (CORAL,2002). Segundo Borges (2001), esse pensamento estratgico evolui de tal forma, que o pensamento o incorpora para uma perspectiva de futuro. E, para isso, imperioso buscar ajuda externa e ferramentas adequadas, levando a uma necessidade de se elaborar um planejamento estratgico. Dentre os fatores externos citados pela autora, destacamse as exigncias da cooperao internacional das ONGs e a ampliao de oportunidades no setor governamental e privado. No grupo dos fatores internos, figuram a necessidade de distribuio de papis e
79
funes e o desgaste com a equipe na realizao das aes, devido falta de uma ao planejada e estruturada. Segundo Rossi Jr. (2001), a crescente conscientizao por parte das organizaes do Terceiro Setor acerca da necessidade de demonstrar resultados para as partes interessadas os stakeholders , aliada a uma maior competio por recursos, propiciou uma abertura cada vez maior nessas organizaes para a utilizao de mtodos administrativos profissionais, habitualmente utilizados no setor privado, e at mesmo no pblico. O planejamento estratgico uma atividade apropriada para um gerenciamento focado em resultados, que une a misso aos planos de ao que fazem parte do dia a dia da organizao, e que tambm serve como importante instrumento de comunicao do desempenho, tanto interna, como externamente, conforme garante o autor, recomendando o planejamento estratgico para as organizaes do Terceiro Setor, que geralmente carecem de indicadores quantitativos para justificar a sua atuao com resultados mensurveis. O monitoramento e a avaliao caracterizam-se como outras chaves para a sustentabilidade. Na opinio de Ehlers e Calil (2004), o monitoramento de um projeto, de um programa ou de um plano estratgico de uma organizao pode ser entendido como o acompanhamento sistemtico das atividades ou aes executadas, dos produtos, resultados e impactos gerados, ou de qualquer outra dimenso que se queira acompanhar. Segundo os autores, as organizaes sociais utilizam quatro tipos de avaliao: a) prvia visa antecipar os resultados e impactos que o projeto pode gerar; b) peridica fornece informaes sobre o estado do projeto em momentos determinados; c) posterior privilegia a anlise dos resultados alcanados; e d) contnua misto de monitoramento e avaliao. A adoo das prticas de monitoramento e de avaliao faz desencadearem processos de aprendizagem individuais e coletivos, cujos reflexos podem ser observados na qualidade da gesto das organizaes. Em muitas delas, uma melhor compreenso do
80
andamento do projeto contribui para a identificao de novas parcerias ou para a captao de novos recursos. Os mtodos, as ferramentas e os instrumentos formulados para o monitoramento e a avaliao devem ser simplificados, reduzindo o esforo necessrio para se dar incio implantao do processo e facilitando sua incorporao rotina da organizao. Os autores ressaltam que tanto o monitoramento, como a avaliao, tendem a ser mais eficazes quando realizados a partir de mtodos sistemticos e planejados. Destaca-se, tambm, como chave fundamental para a sustentabilidade, e que a legislao brasileira traz com muita clareza e objetividade, o aprendizado do voluntariado nas organizaes sem fins lucrativos. Na legislao brasileira, o vnculo de emprego, apto a gerar tais direitos fica caracterizado quando o trabalhador presta servios em carter pessoal, de forma contnua, subordinada e mediante remunerao. A edio da Lei n. 9.608, de 18/02/1998, pode ser considerada um marco importante, e , por si mesma, um indicador da crescente importncia atribuda pelo governo ao Terceiro Setor. Constitui, ainda, um indutor legal para que as entidades aprendam a lidar profissionalmente com o servio prestado voluntariamente. Na relao de trabalho, encontram-se presentes os quatro elementos enumerados pelos arts. 2 e 3 da CLT (pessoalidade, continuidade, subordinao e onerosidade). No s chave, mas como uma exigncia por parte das organizaes sem fins lucrativos, a profissionalizao caracterizase como um dos principais fatores para a sustentabilidade. Durante entrevista concedida revista Psicologia Argumento, Ribas Jnior (2005) ao comentar acerca da assertiva de que o nvel de profissionalizao das ONGs ainda no o adequado, e ser indagado sobre o que tem de ser feito para se resolver isso, o diretor-executivo da Prattein assim se pronunciou:
A profissionalizao das organizaes do Terceiro Setor um processo que envolve vrias dimenses, como, por exemplo, aprimoramento da qualidade
81
dos programas de atendimento, maior capacidade de buscar parcerias e recursos para a sustentabilidade das aes e aprimoramento da competncia de gesto e da capacidade de influir em polticas pblicas. A busca de profissionalizao pressupe uma autocrtica dos aspectos restritivos da cultura assistencialista na qual grande parte das entidades sociais foi formada, mas tambm um reconhecimento de qualidades prprias, desenvolvidas no decorrer dessa mesma formao, que lhes permitem desempenhar um papel essencial na promoo do desenvolvimento social: vnculos de confiabilidade com comunidades locais, agilidade no atendimento s necessidades dos grupos de baixa renda, aptido para prestar servios em escala humana e capacidade para mobilizar o apoio e a participao popular para a implementao de mudanas sociais necessrias.
Por fim, no se esgotam nos pargrafos anteriores as possveis solues para a problemtica da dependncia das organizaes sem fins lucrativos. Sabe-se que tematizar a sustentabilidade das ONGs significa tambm lutar pela garantia de que existam polticas e fundos pblicos destinados a apoiar de forma substancial (direta ou indiretamente) esse tipo de organizao, garantindo-se que o apoio pblico no signifique perda de autonomia da ONG. Considerando-se a sustentabilidade por sua relevncia nas organizaes e pelos seus desafios nas esferas ambiental, financeira e social, torna-se necessrio mensurar e avaliar a intensidade das aes nelas desenvolvidas. Armani (2001) cita algumas variveis que contribuiro para a permanente busca da existncia das organizaes sem fins lucrativos, bem como para a mensurao e avaliao por indicadores de resultados: capacidade de gerao/captao de recursos para atender s necessidades da organizao;
82
ndice de diversificao das fontes de apoio, tanto em nmero, como no tipo de financiador; proporo das receitas oriundas de gerao prpria em relao s receitas oriundas de apoios especficos a programas, projetos, etc.; grau de dependncia em relao a recursos de origem internacional; grau de desenvolvimento e qualidade dos instrumentos de accountability e de demonstrao de resultados da organizao; grau de relevncia social contextualizada na misso e na estratgia de interveno institucional; grau de compartilhamento da identidade e da misso e/ ou nvel de tenses e conflitos; grau de estabilidade e efetividade das estruturas e modos de governana corporativa; capacidade e parmetros para a orientao estratgica; perfil tico-poltico, qualificao tcnica e ndice de rotatividade dos recursos humanos; grau de conhecimento da organizao perante o pblico beneficirio, movimentos sociais, rgos pblicos, outras ONGs, fundaes sociais, universidades, empresas, etc.; capacidade de influenciar e deflagrar processos de mobilizao social e de impactar a agenda pblica e as polticas pblicas;
83
capacidade de estabelecer dilogo, parcerias e trabalho junto com outras instituies. Outras iniciativas: dar curso e ampliar o processo de dilogo nacional sobre o marco legal do Terceiro Setor, visando proposio de um marco legal mais amplo, completo e mais adequado s especificidades das ONGs; articular um processo de dilogo entre ONGs e as empresas e fundaes empresariais, visando tematizar as polticas, estratgias e mecanismos de seleo e apoio a organizaes da sociedade civil; abrir um frum de dilogo governo / organizaes da sociedade civil / agncias de cooperao ao desenvolvimento, visando construir parmetros mais compartilhados e complementares de apoio organizao da sociedade civil; articular um espao de interlocuo e de troca de experincias entre instituies e universidades que vm desenvolvendo programas de assessoria e capacitao de ONGs, proporcionando a ampliao do atendimento em mbito nacional, a elevao da qualidade e a eventual sinergia entre muitas dessas iniciativas; oferta, sociedade, de um cdigo de tica do setor, no qual se diferenciariam das ONGs que no se orientam por uma tica social pblica. Segundo Armani (2001), com essas e outras variveis e iniciativas dessa natureza, se estaria favorecendo no apenas processos de sustentabilidade, mas, tambm, o necessrio debate pblico sobre o valor social e os limites da contribuio das ONGs
84
ao combate pobreza, s desigualdades e promoo de um desenvolvimento estimulador da justia e da democracia. Para organizaes do Terceiro Setor, faz-se necessrio definir, por meio de um modelo em cinco dimenses, o desafio da sustentabilidade das organizaes sem fins lucrativos, conforme representado na Figura 2 (SILVA, 2002).
Coincidentemente em forma de trevo, o autor denominou Modelo Trevo a gesto de uma organizao sem fins lucrativos, porquanto contnua, dinmica, diversificada, complexa e pouco comum. O modelo apresenta-se atravs de cinco relaes, a saber: Informao, comunicao e relaes internas, caracterizada e conhecida como Pessoas; Relaes com a sociedade, em que a Sociedade ser a beneficiada com a gesto; Recursos, considerados essenciais para a manuteno do empreendimento social; Servios e Processos, que determinaro o meio para se alcanar o valor
85
Figura 2 As relaes entre os diversos campos para a sustentabilidade de uma organizao sem fins lucrativos Fonte: Silva (2002).
percebido pela organizao; e Grupo gestor, representado pelos dirigentes da organizao. O autor define a relao entre a sociedade e servios como o DIRECIONAMENTO, o foco da organizao, que fundamental, evitando-se, assim, que a organizao tente solucionar todos os problemas e carncias da comunidade atendida. Porm, quando a organizao define bem seu direcionamento, seja atravs da misso ou da viso do empreendimento social, a probabilidade de acerto bem maior. A relao entre recursos e pessoas define a CAPACIDADE do empreendimento social, pois, sem esses dois, a organizao fica impossibilitada de existir para atender s necessidades da sociedade. Defende o autor que os talentos e a infraestrutura determinam o que o empreendedor capaz de fazer. Na relao entre pessoas e servios encontra-se a QUALIDADE do empreendimento social, em que a forma de organizao dos servios ser o diferencial em sua gesto. J na relao entre as pessoas e a sociedade, a MOTIVAO que se caracteriza pelo comprometimento com a causa social, estimulando, concomitantemente, o trabalho voluntrio. Sendo a VIABILIDADE do empreendimento social representada na relao entre os recursos e servios, fundamental que haja uma adequao entre os recursos que o empreendimento possui e os servios que presta. Por isso, importante definir e quantificar os recursos disponveis, para que se estabeleam os servios que vo ser ofertados comunidade. Para finalizar, o autor define ainda a LEGITIMIDADE do empreendimento, quando da relao entre a sociedade e os recursos, em que ratifica que o momento mais oportuno de a sociedade reconhecer a entidade quando os recursos so repassados para a organizao. Dessa forma, a organizao sabe comunicar sociedade o que faz e qual o seu propsito. Percebe-se, ainda, no centro do Trevo, o grupo gestor da organizao, que tem a responsabilidade de manter as relaes em movimento e em equilbrio, buscando, nesse formato dinmico, o melhor resultado para a sociedade. Para as autoras Bezerra e Arajo (2004), a sustentabilidade das ONGs e dos movimentos sociais est diretamente ligada a sua visibilidade, legitimidade e responsabilidade pblica, onde projetar86
se no espao pblico, seja atravs da mdia, da relao direta com a populao ou atravs de parcerias com o poder pblico passou a ser condio sine qua non como desafio para se ter a manuteno das organizaes de terceiro setor em funcionamento. Para tanto, as autoras defendem ainda que os fatores crticos de sucesso tais como, eficincia organizacional, capacidade de inovao, produo de impactos sociais e poltica de comunicao adequadas faro ainda mais acontecer a sustentabilidade das organizaes. Como relevncia e direcionamento ao tema deste livro e ao prximo captulo, v-se o papel fundamental dos empreendedores sociais ao contriburem para o processo de desenvolvimento ao implementar projetos inovadores, capazes de sustentar sistemas democrticos e vrios tipos de comunicao. Entretanto, o papel do empreendedor social e sua responsabilidade para com o desenvolvimento, em nada diminuem a responsabilidade do Estado e de outros segmentos da sociedade. Parte-se ento deste enunciado que SEN (2000), analisa o desenvolvimento de uma sociedade no s a partir da produo de riqueza material e outras variveis relacionadas renda, mas tambm pela incorporao de oportunidades sociais adequadas e de liberdades individuais, polticas, sociais e econmicas.
87
2 Empreendedorismo Social
No presente captulo, procura-se descrever um novo paradigma recm-surgido, constituindo uma maneira diferente de pensar a comunidade e o seu desenvolvimento social, econmico, poltico, cultural, tico e ambiental. Trata-se do Empreendedorismo Social, em que as mudanas de paradigmas so superadas por solues inovadoras implementadas por pessoas com perfis caractersticos e peculiares, que sabem e conseguem realocar recursos de quaisquer espcies, otimizando a sua utilizao, para promover maiores benefcios sociais. Com o objetivo de colaborar para a transformao da sociedade atual, imersa em problemas sociais, numa sociedade capaz de gerar renda por iniciativa de seus prprios atores sociais, o empreendedor estimula prticas sociais empreendedoras e humanitrias, para gerar mais qualidade de vida para os seus atores. Dessa forma, para responder aos questionamentos e objetivos propostos para este estudo, faz-se necessrio conhecer o surgimento e o entendimento desse novo meio de alavancagem do desenvolvimento econmico, diferenciando-o do empreendedorismo tradicional e justificando a sua importncia para a sociedade, e, por fim, conceituar o empreendedor social como o agente de mudana desse novo paradigma.
89
2.1 A Nova Viso do Empreendedorismo O termo empreendedor surgiu na Frana por volta dos sculos XVII e XVIII. Em francs, significa: aquele que se compromete com um trabalho ou uma atividade especfica e significante. Desde ento, o termo tem sido basicamente utilizado atravs de um olhar meramente economicista, com forte vis de uso para a gerao de valor econmico e para a explorao das oportunidades de mercado. De acordo com Dees (2008), um dos primeiros a utilizar o termo entrepreneur foi o economista francs Jean Baptiste Say, para referir-se aos indivduos capazes de gerar valor ao estimular o progresso econmico atravs de novas e melhores maneiras de fazer as coisas. Empreendedorismo um neologismo derivado da livre traduo da palavra entrepreneurship, utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e seu universo de atuao (MELO NETO; FROES, 2002). O empreendedorismo ainda visto como uma poltica de ao do governo, das empresas e da comunidade, gerando uma alternativa para a promoo do desenvolvimento econmico e social locais. Segundo alguns pesquisadores, o termo empreendedorismo explicado e amplamente debatido quando entendido por economistas como Cantillon, Say e Schumpeter, citados por Filion (1999), e por comportamentalistas como Weber, McClelland, tambm citados por Filion (1999). Considera-se, ento, que, por eles, o empreendedorismo deu incio com seus primeiros pensadores, com suas ideias e contribuies para a cincia na rea, destacando-se algumas abordagens por eles desenvolvidas nos campos especficos. Inicialmente, o empreendedorismo, na viso dos economistas, era considerado elemento til compreenso do desenvolvimento. Segundo Filion (1999), Cantillon era um banqueiro preocupado com a gesto dos negcios e a capitalizao dos rendimentos obtidos, enquanto Say, outro economista, considerado na poca o pai do empreendedorismo, identificava o desenvolvimento econmico como resultado da criao de novos empreendimentos. Ambos os
90
empreendedores exploravam as oportunidades assumindo um risco e visando ao lucro. Porm, merecem destaque tambm para o campo dos economistas, as ideias de Schumpeter, que realmente deram incio ao empreendedorismo, atravs de sua associao visvel com a inovao, considerando a citao ...sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinaes (SCHUMPETER, 1942). O autor tambm contribui para o desenvolvimento econmico, mostrando a importncia dos empreendedores nesse contexto, compreendendo o papel do empreendedor como motor do sistema econmico, sinalizador de oportunidades, idealizador de negcios, criador de empreendimentos, e como aquele que assume riscos. Segundo Drucker (1987), na viso dos economistas modernos, todo empreendedor importante para a economia e provoca impacto, a partir do momento em que a influencia e molda profundamente. Ressalta, ainda, a diferena entre a administrao empreendedora e a tradicional, ao defender que as novas iniciativas empresariais apresentam problemas, desafios e tendncias distintos daqueles apresentados pelas empresas j existentes. As primeiras precisam especializar-se na administrao dos novos negcios, para se manter no mercado, enquanto as segundas j sabem como administrar o seu ramo de negcio, precisando, contudo, aprender a empreender e inovar constantemente neste perodo de rpidas mudanas. Entende-se que as ideias dos pesquisadores denominados economistas eram criticadas por uma questo ideolgica, que diz respeito incapacidade de criar uma cincia do comportamento dos empreendedores. Constatava-se, ento, que os economistas recusavam-se a aceitar modelos no-quantificveis. Dessa forma, pode-se afirmar que nesse momento predominavam os paradigmas do racionalismo cartesiano e do funcionalismo, com limites claramente observados.
91
No campo dos comportamentalistas, destacam-se os psiclogos, psicanalistas, socilogos e outros profissionais da rea do comportamento humano, que tentaram entender o empreendedorismo. Weber (1930) foi o precursor das primeiras contribuies ao assunto, em que procurava associar o sistema de valores dos empreendedores como elemento explicativo dos seus comportamentos. Outro relevante estudo desenvolvido pelo autor foi a contribuio acerca do desenvolvimento econmico do Brasil, marcadamente pelas anlises evolucionistas do Ocidente (VIANNA, 1999). Participando com suas teorias, baseadas em apenas dois fatores principais, no caso a necessidade de realizao e a necessidade de poder dos empreendedores, McClelland consagrou-se como um grande idealizador do empreendedorismo, aplicando seus estudos em certos setores de atividade econmica (FILION, 1999). McClelland (1972) coloca como principal caracterstica do empreendedor a busca por seus objetivos, que em certa medida inclui comprometimento, definio de mtricas de desempenho e controle de resultados. Suas aes nesse sentido so: analisar os riscos, buscar feedback a respeito de sua performance, ser persistente e inovador. O autor defendia, ainda, a necessidade de autorrealizao como caracterstica da personalidade empreendedora. Desde ento, o campo tem examinado diferentes traos da personalidade, como o autocontrole, a propenso ao risco e os valores pessoais, numa variedade de diferentes estudos (McClelland, 1961). Gartner (1989) critica essa linha orientada pelos traos de personalidade, como pouco adequada explicao do fenmeno empreendedorismo, entendido, pelo autor, que o empreendedorismo um processo complexo e multifacetado, que reconhece as variveis sociais (mobilidade social, cultura, sociedade), econmicas (incentivos de mercado, polticas pblicas, capital de risco) e psicolgicas como influenciadoras no ato de empreender. Presume-se que os comportamentalistas dominaram o campo do empreendedorismo at o incio dos anos 1980. Procuraram definir
92
o que eram os empreendedores e quais eram suas caractersticas. Segundo Filion (1999) e Fayolle (2000), devido aos vrios resultados mostrando serem contraditrias as pesquisas quanto s caractersticas individuais e aos traos de personalidade dos empreendedores, criticaram o motivo conclusivo das pesquisas, que era a impossibilidade de estabelecer um perfil psicolgico cientfico empreendedor. Embora nenhum perfil cientfico tenha sido traado, algumas pesquisas tm sido fonte de vrias linhas, ajudando futuros empreendedores a se situarem melhor. Do ponto de vista do comportamento empreendedor, o empreendedorismo parece ser um fenmeno regional, determinado por culturas, necessidades e hbitos de dada regio. Ressalta Filion (1999), que mesmo no havendo um perfil psicolgico cientfico do empreendedor, as caractersticas empreendedoras so determinadas quando se desenvolvem na prtica, o que implica dizer que h diferentes caractersticas para diferentes tipos de negcios e reas de atuao, ratificando ainda a impossibilidade de se afirmar que uma pessoa ser ou no bemsucedida em seu negcio. A tentativa de se definir um perfil para o empreendedor tem sido o foco de muitos estudos, mas esse um objetivo difcil e complexo, pois h muitas diferenas de amostras, e estas impactam diretamente nos resultados. Filion (1999) resgata estudos de diversas disciplinas, que abordam o empreendedor e apresentam suas similitudes e diferenas, as quais so apresentadas no Quadro 9. Pesquisadores
Economistas
Viso sobre o empreendedor

Inovadores e podem ser vistos como foras direcionadas de desenvolvimento Criativos, persistentes e lderes Bons distribuidores e coordenadores de recursos
93
Comportamentalistas Engenheiros e Especialistas em Gerenciamento de Operaes
Especialistas em Finanas Especialistas em Gerenciamento
Capazes de calcular e medir riscos Organizadores competentes de suas atividades e recursos, desembaraados e visionrios.
Especialistas Marketing
da
rea
de
Identificam oportunidades, diferenciamse dos outros e possuem o pensamento voltado para o consumidor.
Quadro 9 Diferentes vises sobre o empreendedor Fonte: Filion (1999).
Verifica-se, ento, que na viso dos diversos pesquisadores, as caractersticas so as mais diversas, destacando-se: 1. criatividade, persistncia, controle e liderana; 2. coordenao de recursos; 3. habilidade de mensurar riscos; 4. habilidade de elaborar manuais e organizar atividades; 5. foco no cliente. Pode-se, assim, resumir e qualificar os melhores elementos para se estabelecer sucesso numa atividade empreendedora: valor, diversidade, profundeza da experincia e habilidades adquiridas em suas reas de atuao. Com base, ainda, nos estudos sobre as diferentes vises, percebe-se que a inovao, o conhecimento e o empreendedorismo podem ser interpretados como os fatores determinantes do bom desempenho das organizaes, podendo ser responsveis direta e/ ou indiretamente pela alterao dos ambientes macro e micro, interferindo na zona de acomodao e de comportamento das pessoas, determinando, assim, a alterao na conduta da sociedade. O fenmeno alterao da conduta, causado pelo empreendedorismo, pode talvez mudar a trajetria natural das carreiras profissionais, estrutura organizacional e a prpria natureza do trabalho. Nesse caso, o empreendedor, caracterizado nesse contexto de mudanas,
94
pode ser a pea-chave de uma empresa, pois, por meio de suas caractersticas comportamentais, seus valores, sua cultura, suas motivaes e satisfaes, capaz de determinar o sucesso ou fracasso de seu empreendimento. Na obra Teoria do Desenvolvimento Econmico, publicada em 1934, Schumpeter (1982) refora ainda a inovao como um dos principais responsveis pelo desenvolvimento econmico, associando-a ao papel dos empreendedores e dos novos negcios. So os empreendedores, na opinio do autor, que promovem a inovao tecnolgica, que criam novos empregos e geram riqueza para a sociedade. Segundo Filion (1999), em relao ao que foi apresentado, poder-se-ia definir o campo do empreendedorismo como aquele que examina as atividades, caractersticas, efeitos sociais e econmicos e os mtodos de suporte empregados para facilitar a expresso da atividade empreendedora. Por isso, o autor v a necessidade de se criar uma nova cincia, a qual ele denominou empreendedologia (entreprenology). Mesmo havendo ressaltado alguns dos principais estudos na rea, em suas diversas correntes epistemolgicas, o campo do empreendedorismo no se esgota, ocorrendo, ainda na dcada de 1980, quando o empreendedorismo cresceu e se expandiu por quase todas as cincias gerenciais e humanas, a publicao de Welsch (1992), que identifica os 27 temas dominantes no campo do empreendedorismo, a saber: caractersticas comportamentais dos empreendedores; caractersticas econmicas e demogrficas de pequenos negcios; empreendedorismo e pequenos negcios em pases em desenvolvimento; caractersticas gerenciais dos empreendedores; o processo empreendedor; oportunidades de negcio;
95
desenvolvimento de negcios; capital de risco e financiamento de pequenos negcios; gerenciamento de negcios; recuperao e aquisio; firmas de alta tecnologia; estratgias e crescimento da empresa empreendedora; alianas estratgicas; empreendedorismo em corporaes ou intraempreendedorismo empresas familiares; autoemprego; incubadoras e sistema de apoio ao empreendedorismo; sistema de redes; fatores influenciando a criao e o desenvolvimento de novos empreendimentos; polticas governamentais e criao de novos empreendimentos; mulheres, minorias, grupos tnicos e empreendedorismo; pesquisa empreendedora; estudos culturais comparativos; empreendedorismo, sociedade e franquias.
Dessa forma, verifica-se que o empreendedorismo visto como um fenmeno heterogneo, complexo e multidimensional. Destacase tambm a diversidade dos pesquisadores interessados no campo, bem como nos outros ramos o governo representado pelo Estado, a iniciativa privada, atravs das empresas que visam ao lucro e as do Terceiro Setor, representado pelas organizaes sem fins lucrativos que apresentam interesses em assuntos relacionados ao fenmeno empreendedorismo. Considerando a importncia do tema para as empresas do Terceiro Setor, Dolabela (2002) diz entender que o empreendedorismo uma ferramenta poderosa na busca do desenvolvimento local. Na viso do autor,
o empreendedor um ser social, produto do ambiente em que vive (poca e lugar). Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor visto como
96
algo positivo, ento ter motivao para criar seu prprio negcio.
O presente estudo pretende aprofundar os conceitos do empreendedorismo voltado para a comunidade e para o desenvolvimento local, que no deixa de ter seu objetivo comum entre os outros, a contribuio para a atividade econmica, sendo, com a ateno para solucionar problemas sociais, direcionado para segmentos populacionais em situao de risco social (excluso social, pobreza, misria e risco de vida). Porm importante mencionar que o empreendedorismo privado tem suas semelhanas com o empreendedorismo social, em relao ao processo dinmico pelo qual indivduos identificam ideias e oportunidades econmicas e atuam desenvolvendo-as, transformando-as em empreendimentos, reunindo capital, trabalho e outros recursos para a produo de bens e servios. Dessa forma, pode-se entender algumas diferenas entre o empreendedorismo privado e o social, conforme explicitado no Quadro 10.
EMPREENDEDORISMO PRIVADO 1. individual 2. produz bens e servios para mercado 3. tem o foco no mercado 4. sua medida de desempenho o lucro 5. visa satisfazer necessidades dos clientes e ampliar as potencialidades do negcio social Fonte: Melo Neto e Froes (2002).
97
EMPREENDEDORISMO SOCIAL 1. coletivo 2. produz bens e servios para a comunidade 3. foco na busca de solues para os problemas sociais 4. sua medida de desempenho o impacto social 5. visa resgatar pessoas da situao de risco social e promov-las
Quadro 10 Diferenas entre empreendedorismo privado e empreendedorismo
O empreendedorismo social coletivo, por se tratar do envolvimento de todos os membros da comunidade, na participao, integrao e desenvolvimento, produzindo bens e servios, na medida em que esta possa adquirir outra condio de vida, mais digna, suprindo suas carncias e demandas sociais, tendo como objetivo, a curto, mdio e longo prazos, a soluo dos problemas sociais, medindo seu retorno com base na melhoria da qualidade de vida de seus beneficirios, no seu progresso material e espiritualpessoal, com o objetivo final de retirar as pessoas da situao de risco social, e, na medida do possvel, desenvolver-lhes as capacidades e aptides naturais, buscando a incluso social. H poucos estudos que comparam, empiricamente, o empreendedorismo convencional com o empreendedorismo social. Um desses estudos foi desenvolvido por Feger (2004), que estudou as diferenas de comportamento entre os empreendedores sociais e privados, alm de verificar em que conjunto de caractersticas empreendedoras realizao, planejamento ou poder esto as maiores diferenas. Aps a anlise de 53 questionrios de cada grupo, descobriu-se que no h diferena significativa entre os dois tipos de empreendedor. Contudo, ao se analisar as caractersticas, constatouse que os empreendedores sociais apresentavam uma pontuao menor no conjunto realizao, sugerindo que estes tendem a ser menos agressivos na aplicao de novos mtodos e no esforo para alcanar os seus objetivos. Diante de tais resultados, fortalece-se o pressuposto de que a atividade empreendedora convencional refletese na atividade empreendedora social. Sendo assim, neste estudo so apresentados alguns exemplos da atividade empreendedora social no Cear, que serviro como base para a soluo dos problemas sociais. Dessa forma, o empreendedorismo social destaca-se pela sua caracterstica peculiar, em que conceitua-se e dissemina-se como um novo paradigma, funcionando e sendo entendido pelas etapas, tais como: a) ser uma ideia inovadora; b) ser realizvel; c) ser autossustentvel; d) ter envolvimento de vrias pessoas da comunidade local atendida; e e) ter impacto social com resultados mensurveis.
98
Segundo Oliveira (2004), o empreendedorismo social pode ser considerado: 1) um novo paradigma de interveno social, pois mostra um novo olhar e leitura da relao e integrao entre os vrios atores e segmentos da sociedade; 2) um processo de gesto social, pois apresenta uma cadeia sucessiva e ordenada de aes, que podem ser resumidas em trs fases: a) concepo da ideia; b) institucionalizao e maturao da ideia; e c) multiplicao da ideia; 3) uma arte e uma cincia; uma arte, pois possibilita que cada empreendedor aplique as suas habilidades e aptides, e por que no? seus dons e talentos, sua intuio e sensibilidade na elaborao do processo do empreendedorismo social. uma cincia, pois utiliza meios tcnicos e cientficos, para ler, elaborar/planejar e agir sobre a realidade humana e social; 4) uma nova tecnologia social, pois sua capacidade de inovao e de empreender novas estratgias de ao faz com que sua dinmica gere outras aes, que afetam profundamente o processo de gesto social, j no mais assistencialista e mantenedora, mas empreendedora, emancipadora e transformadora; 5) um indutor de auto-organizao social, pois no uma ao isolada, mas, ao contrrio, precisa da articulao e participao da sociedade para se institucionalizar e apresentar resultados que atendam s reais necessidades da populao, sendo douradoras e de alto impacto social, e no so privativas, pois a principal caracterstica a possvel multiplicao da ideia/ao, parte de aes locais, mas sua expanso para o impacto global, ou seja, um sistema dentro do sistema maior, que a sociedade e que gera mudanas significativas a partir do processo de interao, cooperao e estoque elevado de capital social. O capital social tem sua relevncia no empreendedorismo social, pelo fato de as novas organizaes sociais terem se desenvolvido, unindo pessoas e integrando processos e atividades produtivas e de aconselhamento. preciso destacar que, ao contrrio
99
do capital fsico e do humano, o capital social intangvel e presente nas relaes sociais, de difcil mensurao, e dependente de um contexto especfico para se desenvolver. Putnam (2000) destaca que a existncia de capital social um propulsor para o estabelecimento de relaes de confiana e colaborao, levando a um ambiente que favorece a coletividade e o desenvolvimento conjunto. Segundo o autor,
capital social refere-se a aspectos da organizao social, tais como redes, normas e laos de confiana, que facilitam a coordenao e cooperao para benefcios mtuos. Capital social aumenta os benefcios de investimento em capital fsico e humano.
A expanso do capital social e humano de uma comunidade est associada presena de lideranas sociais, que mobilizam atores sociais e maximizam aes sociais de desenvolvimento. Dessa forma, no empreendedorismo social a capacitao desses lderes fundamental para o desenvolvimento humano, social e de gesto organizacional. De acordo com Costa (2004), o capital social de uma comunidade pode ser entendido como a capacidade de interao dos indivduos com os que esto ao seu redor, sendo que quanto mais o indivduo interage com os outros, mais ele est apto a reconhecer comportamentos, intenes, valores, competncias e conhecimentos que compem seu meio. E o inverso tambm se aplica, pois, quanto menos algum interage, menos esse indivduo tender a desenvolver plenamente essa habilidade que a percepo do outro. Essa habilidade, portanto, resulta de acmulo de experincias participativas e organizacionais que ocorrem na base de uma comunidade ou sociedade, maximizando os seus laos de solidariedade, cooperao e confiana das pessoas, grupos e entidades. Portanto, para reforar essa ideia, Melo Neto e Froes (2002) destacam
100
que o fortalecimento da base de confiana e de cooperao conduz ao desenvolvimento de iniciativas em empreendedorismo social, e que os fatores organizao, participao, solidariedade, cooperao, confiana e iniciativa constituem o alicerce de um novo modelo de desenvolvimento, demonstrado pela Figura 3 e denominada fatores determinantes do capital social.
Organizao
Participao Social Capital Social Solidariedade Social
Confiana
Cooperao
Iniciativa
Figura 3 Fatores determinantes do Capital Social Fonte: Melo Neto e Froes (2002).
Segundo Melo Neto e Froes (2002), s existe capital social quando todos esses fatores atuam conjuntamente por meio de um programa ou projeto social. Declaram, ainda:
Para se alcanar o desenvolvimento local sustentvel, deve-se, portanto, incrementar as capacidades, competncias e habilidades da populao local, torn-la capaz de gerar ideias, iniciar e gerenciar seus
101
prprios empreendimentos, aproximar o governo local da comunidade e demais parceiros e criar novos desafios.
Em entrevista publicada no portflio da Agncia de Educao para o Desenvolvimento (AED), Franco (2002) explicita o conceito de capital social:
So os nveis de participao e de organizao que uma sociedade possui. Se a sociedade no est tramada, na sua base, por mirades de organizaes, se ela no tem iniciativa, se a confiana social entre os grupos sociais no existe ou pequena, voc tambm no pode ter desenvolvimento, nem mesmo crescimento econmico sustentado.
Dessa forma, conclui-se, mesmo resumidamente, que quanto maior for a disponibilidade de recursos sociais (associaes, grupos, mobilizao), nos nveis de participao e de organizao citados por Franco (2002), maior ser a capacidade de associao e, consequentemente, de capital social disponvel. Para se fazer desenvolver o capital social nessas organizaes, so recomendveis algumas estratgias: estratgias participativas (aumento da cooptao e participao em todos os nveis de governo); estratgias de pactuao (criao de misso e viso, reunies em fruns, conselhos e assemblias locais e regionais); estratgias de fomento (fomento ao empreendedorismo, liderana);
102
estratgias de sustentabilidade (aes autossustentveis, criao de empregos, polticas de distribuio de renda e emprego); estratgias de descentralizao democratizao do poder). (ampliao e
No entanto, essas estratgias fortalecem cada vez mais o propsito da participao e da organizao na comunidade, para a formao do novo paradigma empreendedorismo social , na busca de solues para os problemas sociais. Por isso, por sua relevncia neste estudo, apresentam-se, no Quadro 11, alguns conceitos e definies encontradas na literatura, sobre empreendedorismo social e suas interpretaes, apontando especialmente para vrios entendimentos sobre o empreendedorismo social no mundo.
FONTE SCHOOL SOCIAL (SSE) NTREPRENEURSHIP, UK-REINO UNIDO DEFINIO algum que trabalha de uma maneira empresarial, mas para um pblico ou um benefcio social, em lugar de ganhar dinheiro. Empreendedores sociais podem trabalhar em negcios ticos, rgos governamentais, pblicos, voluntrios e comunitrios [...] Empreendedores sociais nunca dizem no pode ser feito. Um empreendedor social vem de qualquer setor, com as caractersticas de empresrios tradicionais de viso, criatividade e determinao, e empregam e focalizam na inovao social [...] Indivduos que ... combinam seu pragmatismo com habilidades profissionais, perspiccias.
CANADIAN CENTER SOCIAL (CCSE) NTREPRENEURSHIP, CANAD
103
FOUD SCHWAB, SUA
So agentes de intercambiao da sociedade atravs de: criao de ideias teis para resolver problemas sociais, combinando prticas e conhecimentos de inovao, criando assim novos procedimentos e servios; criao de parcerias e formas/meios de autossustentabilidade dos projetos; transformao das comunidades graas s associaes estratgicas; utilizao de enfoques baseados no mercado para resolver os problemas sociais; identificao de novos mercados e oportunidades para financiar uma misso social. [...] caractersticas comuns aos empreendedores sociais: apontam ideias inovadoras, e veem oportunidades onde outros no veem nada; combinam risco e valor com critrio e sabedoria; esto acostumados a resolver problemas concretos, so visionrios com sentido prtico, cuja motivao a melhoria de vida das pessoas, trabalham 24 horas do dia para conseguir seu objetivo social. Empreendedores sociais so executivos do setor sem fins lucrativos que prestam maior ateno s foras do mercado sem perder de vista sua misso (social), sendo orientados por um duplo propsito: empreender programas que funcionem e estejam disponveis para as pessoas (o empreendedorismo social base nas competncias de uma organizao), tornando-as menos dependentes do governo e da caridade Os empreendedores sociais so indivduos visionrios, que possuem capacidade empreendedora e criatividade para promover mudanas sociais de longo alcance em seus campos de atividade. So inovadores sociais que deixaro sua marca na histria.
THE INSTITUTE SOCIAL ENTREPRENEURS (ISE), EUA
ASHOKA, EUA
104
ERWING MARION, KAUFFMAN FOUNDATION
Empreendimentos sem fins lucrativos so o reconhecimento de oportunidade de cumprimento de uma misso para criar e sustentar um valor social, sem se ater exclusivamente aos recursos. O objetivo do empreendedorismo social a melhora mensurvel da qualidade de vida de indivduos e comunidades, atravs do incremento significativo das capacidades, eficincia, estabilidades e resultados das organizaes de servios humanos. Empreendedores sociais so executivos do setor sem fins lucrativos que prestam maior ateno s foras do mercado sem perder de vista sua misso (social), sendo orientados por um duplo propsito: empreender programas que funcionem e estejam disponveis para as pessoas (o empreendedorismo social baseado nas competncias de uma organizao), tornando-as menos dependentes do governo e da caridade. Os empreendedores sociais utilizam os mesmos mtodos que os empresrios, mas so motivados por objetivos sociais, em vez de benefcios materiais. Sua grande habilidade consiste no fato de com frequncia fazerem as coisas a partir de quase nada, criando formas inovadoras de promoo de bem-estar, sade e habitao to baratas quanto efetivas, se comparadas aos servios governamentais tradicionais O empreendedor social uma das espcies do gnero dos empreendedores; so empreendedores com uma misso social, que sempre central e explcita.
SOCIAL ENTREPRENEURS, INC.
THE NATIONAL CENTER FOR ENTREPRENEURS
CHARLES LEADBEATER
LEITE
105
ASHOKA; McKINSEY
Os empreendedores sociais possuem caractersticas distintas das dos empreendedores de negcios. Eles criam valores sociais atravs da inovao fora de recursos financeiros em prol do desenvolvimento social, econmico e comunitrio. Alguns dos fundamentos bsicos do empreendedorismo, esto diretamente ligados ao empreendedor social, destacandose a sinceridade, paixo pelo que faz, clareza, confiana pessoal, valores centralizados, boa vontade de planejamento, sonhar e uma habilidade para o improviso. Quando falamos em empreendedorismo social, estamos buscando um novo paradigma. O objetivo no mais o negcio do negcio [...] trata-se, sim, do negcio do social, que tem na sociedade civil o seu principal foco de atuao, e na parceria envolvendo comunidade, governo e setor privado a sua estratgia Trata-se de um processo dinmico pelo qual comunidades e seus membros identificam ideias e oportunidades econmicas e sociais, e atuam desenvolvendo-as, transformando-as em empreendimentos comerciais e industriais autossustentveis Empreendedores sociais so indivduos que desejam colocar suas experincias organizacionais e empresariais mais para ajudar os outros do que para ganhar dinheiro Constituem a contribuio efetiva de empreendedores sociais inovadores, cujo protagonismo na rea social produz desenvolvimento sustentvel, qualidade de vida e mudana de paradigma de atuao em benefcio de comunidades menos privilegiadas
MELO NETO; FROES
RAO
PDUA; ROUERE
Quadro 11. Empreendedorismo social conceitos e definies (diversos) Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2004) e Drayton, Pesquisa Ashoka (2002) apud Schindler; Naigeborin (2004).
106
Aps esses diversos entendimentos sobre o empreendedorismo social, atravs da forma de atuao, de como se pratica, que fim se destina, destaca-se tambm, como propsito e complemento deste estudo, o entendimento do empreendedorismo de carter social, elegendo como finalidade a gesto de um empreendimento coletivo, que promova o desenvolvimento socioeconmico de uma regio, e definindo como compromisso poltico a incluso de pessoas sem renda no processo criativo e produtivo, gerando grandes transformaes sociais com a utilizao de poucos recursos financeiros, atravs da ao solidria de membros de uma comunidade. Quando Melo Neto e Froes (2002) referem-se ao negcio do social que tem na sociedade civil o principal foco de atuao, os autores citam o envolvimento da comunidade no Primeiro e no Segundo Setor no que diz respeito estratgia do negcio. importante distinguir a diferena entre os empreendedores sociais e os empreendedores de negcios: os primeiros criam valores sociais atravs da inovao em busca do desenvolvimento social, econmico e comunitrio, enquanto os segundos visam aos valores econmico e financeiro como fonte de renda para gerar lucro e riqueza no seu negcio. Algumas caractersticas comparativas entre empreendedores de negcio e e empreendedores sociais so apresentadas no Quadro 12.
EMPREENDEDORES DE NEGCIO Fora experincia pessoal, energia e conhecimento. Foco em pequenos termos financeiros Liberdade de ideias. Lucro um fim.
107
EMPREENDEDORES SOCIAIS Fora sabedoria coletiva e a experincia de organizaes a chave. Foco na capacitao organizacional. Ideias baseadas na organizao esto na misso. Lucro um significado.
Lucro embolsado e/ou distribudo com acionistas. Riscos pessoais e/ou financiados em ativos.
Lucro retorna organizao na ordem para servir mais pessoas. Riscos, ativo organizacional, imagem e crena pblica.
Quadro 12. Comparao entre empreendedores de negcio e empreendedores sociais Fonte: Thalhubner (2008).
Os negcios com impacto social comearam a surgir como alternativas criativas de desenvolvimento, gerao de emprego e renda e incentivo ao empreendedorismo, ultrapassando as fronteiras da sustentabilidade, para tornarem-se estratgias socioeconmicas de combate pobreza. McKinsey & Company (2006) referem que muitos empreendedores sociais tiveram dvida sobre a possibilidade e a legitimidade de criar e operar negcios com impacto social que fossem sustentveis. No entanto, citam exemplos prticos de empreendimentos sociais que tornaram possvel o desenvolvimento de negcios que criam incluso e desenvolvimento social, tendo como base valores como a cooperao, a justia e o respeito diversidade. Dessa forma, o fato de esses negcios serem administrados por instituies com finalidade pblica exige que se repensem as prticas de negcio tradicionais, bem como sua adaptao e seu alinhamento aos valores e princpios que so a razo de ser do setor social. Concluindo este tpico, percebe-se o surgimento de novos princpios de relao, que indicam possibilidades de construo de modelos distintos de interveno social, capazes de garantir sustentabilidade e autonomia para as organizaes e as comunidades envolvidas. Muito alm de recursos financeiros, eles podero ser capazes de contribuir com solues para os problemas sociais da atualidade, resgatando a cidadania de comunidades inteiras e preparando-as para que se insiram de maneira definitiva em nossa
108
sociedade. Tendo como parte de um programa, a Ashoka lanou em 1997 o Concurso Ideias Inovadoras, que estimulava organizaes da sociedade civil a criar e implementar estratgias inovadoras para a mobilizao de recursos, no apenas financeiros, mas tambm humanos, tcnicos e materiais, visando aplicabilidade desses novos princpios de relao junto comunidade, ampliando a sua sustentabilidade e fortalecendo sua base de apoio e legitimidade na sociedade. nessa profuso de ideias criativas e inovadoras que se prioriza-se, no prximo tpico, a importncia desse novo conceito como um novo paradigma. 2.2 O Empreendedorismo Social como Ideia Inovadora Na concepo de Dees (2008), empreendedores so inovadores. Eles superam novas motivaes, desenvolvem novos modelos e so pioneiros em novas abordagens. Sua inovao pode aparecer na forma como eles organizam seus trabalhos principais ou como renem os recursos e os financiamentos necessrios. No tocante ao financiamento, os empreendedores sociais buscam caminhos inovadores para garantir que seus empreendimentos tero acesso aos recursos enquanto estiverem gerando valor social. O novo paradigma de desenvolvimento pode ser visto de maneira bastante simplificada: desenvolvimento deve melhorar a vida das pessoas (desenvolvimento humano), de todas as pessoas (desenvolvimento social), das que esto vivas hoje e das que vivero no futuro (desenvolvimento sustentvel) (FRANCO, 2000). O paradigma do empreendedorismo social objetiva, portanto, transformar a realidade social com base nos seguintes pressupostos fundamentais: reflexo junto com as comunidades; criao e desenvolvimento de solues antes impossveis de insero social em seu sentido mais amplo; existncia do pleno exerccio da cidadania;
109
enfoque da sociedade em termos de gerao de renda, produtividade, justia social e tica; estabelecimento de novas parcerias, com a total integrao de governo, comunidade e setor privado; foco na elevao do nvel de qualidade de vida dos atores sociais; reverso do distanciamento entre economia, sociedade e tica; incremento de prticas sociais empreendedoras e reforo da solidariedade social local. Para que ocorra essa transformao social, torna-se necessrio que os empreendimentos sociais enfrentem desafios, que por sua natureza, diferentemente dos empreendimentos privados, decorrem de condicionamentos sociais, econmicos, polticos e, sobretudo, culturais e ambientais, com a comunidade no principal eixo de atuao, que, por sua vez, difere do empreendedorismo privado, cuja fora motriz o mercado. Portanto, fundamental saber o que preciso para as aes de empreendedorismo social serem bemsucedidas. Elas demandam o cumprimento de algumas exigncias, segundo Melo Neto e Froes (2002): a) mudanas no comportamento da populao; b) preservao da cultura local; c) introduo e prtica de novas formas de insero social; d) incentivo iniciativa de autossustentao; e) incentivo adoo de comportamentos responsveis e ticos; f) autogerao de renda e emprego. A partir de tais exigncias, ainda os autores definem os principais desafios (Quadro 13) dos projetos de empreendedorismo social, associados estrutura das dimenses do empreendedorismo
110
social (Figura 4), ainda que sintetizadas e distribudas pela estrutura, conduzindo anlise e ao estudo deste livro.
PSICOSSOCIAL
01
REGULATRIA CULTURAL
06
02
AMBIENTAL
ECONMICA
05
POLTICA
03 04
Figura 4. Estruturas do Empreendedorismo Social Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Melo Neto e Froes (2002).
Partindo-se da Dimenso Psicossocial (1), que tem como objetivo melhorar o sentimento de autoestima das pessoas da comunidade e proporcionar-lhes orgulho de sua cultura e meio ambiente, seguida da Dimenso Cultural (2), que criar a cultura de autossustentao e preservar as culturas locais, que por sua vez implementam-se de mecanismos geradores de renda e emprego, surgindo assim novas organizaes, materializando-se em conjunto com as Dimenses Econmica (3) e Poltica (4), que se traduzem em iniciativas de preservao do meio ambiente local e preservao dos recursos naturais existentes na comunidade e regio na Dimenso
111
Ambiental (5), finalizando em sua Dimenso Regulatria/Institucional (6), que compreende a criao de instrumentos legais e polticas pblicas de fomento ao empreendedorismo social local , regional, nacional e suas articulaes de carter continental e global.
DIMENSO EMPRENDEDORISMO SOCIAL
DESAFIOS Como mudar comportamentos? Como utilizar processos de participao? Como inovar em termos de insero social? Como engajar pessoas no processo? Como incentivar comportamentos responsveis e ticos? Como administrar presses da comunidade? Como preservar culturas locais? Como incentivar o uso sustentvel de reas naturais? Como criar cultura de autossustentabilidade? Como gerar renda? Como criar emprego? Como melhorar a qualidade de vida da populao? Como oferecer benefcios? Como criar fontes alternativas de desenvolvimento e de financiamento? Como criar novas organizaes sociais e torn-las mais atuantes? Como assegurar o uso sustentvel dos recursos naturais? Como reduzir os impactos indesejveis no meio ambiente?
PSICOSSOCIAL
CULTURAL
ECONMICA
POLTICA
AMBIENTAL
112
REGULATRIA
Como criar e implementar instrumentos legais e polticas pblicas de incentivo ao empreendimento social?
Quadro 13. Dimenses x Desafios do Empreendedorismo Social Fonte: Melo Neto e Froes (2002).
Observa-se que os desafios para o empreendedorismo social no so poucos, nem de fcil superao. Em estudo desenvolvido por Oliveira (2004), destaca-se que h duas direes para uma perspectiva do empreendedorismo social no Brasil: uma, que so os desafios de se criar o capital social; e a outra, de se criar o empoderamento dos sujeitos do processo, que tm possibilidades de (a) gerar dinamismo e objetividade, (b) gerar resultados sociais de impacto, (c) resgatar autoestima e viso de futuro, (d) ser dinmico, cativar e motivar pessoas ao engajamento cvico, (e) dar nfase gerao de novos valores e mudanas de paradigmas e (f) ter na inovao, criatividade e cooperao os pilares de suas aes, garantindo a longo prazo a eficincia, a eficcia e a efetividade dos projetos sociais. Referindo-se ao empoderamento como mecanismo para realizao desses benefcios, merece destaque o fato de que os empreendimentos criados pela prpria comunidade constituem a principal fonte de gerao de emprego e renda, e que nesse contexto a comunidade, como objeto das aes de desenvolvimento comunitrio e de empreendedorismo social, conseguir transformar as pessoas em cidados ativos, atuantes, responsveis, mobilizados, com capacidades e habilidades humanas desenvolvidas e indivduos mais criativos, despertando neles suas necessidades e desejos de crescimento econmico e bem-estar social. Melo Neto e Froes (2002) afirmam que:
uma sociedade empoderada terreno frtil para a criao, o gerenciamento e desenvolvimento de empreendimentos e que atravs das aes de empoderamento constri-se uma base econmica
113
capaz de assegurar o surgimento de novos empreendimentos, bem como sua sustentabilidade.
Em consequncia do enfrentamento desses desafios, de se esperar que, atravs de um processo de transformao, a comunidade perceba tais benefcios, gerados atravs de relaes entre governo e setor privado. Esses benefcios, faro desencadear um desenvolvimento local que se viabilizar por meio de dois mecanismos: a) o empoderamento da comunidade, no sentido da obteno de um maior grau de informao, conscientizao, senso do interesse coletivo, e fortalecimento dos sentimentos de autoestima, autossuficincia, etc.; e b) o reinvestimento da renda no espao local. Melo Neto e Froes (2002) citam os principais benefcios do empreendedorismo social para a populao local: elevao do nvel de conhecimento da comunidade local; aumento do nvel de conscincia da comunidade com relao ao seu prprio desenvolvimento; mudana de valores das pessoas que so sensibilizadas, encorajadas e fortalecidas em sua autoestima; aumento da participao dos membros da comunidade em aes empreendedoras locais; aumento do sentimento de conexo das pessoas com a sua cidade, terra, cultura; estmulo ao surgimento de novas ideias, incluindo alternativas sustentveis para o desenvolvimento; transformao da populao em proprietria e operadora dos empreendimentos sociais locais; incluso social da comunidade; busca de maior autossuficincia pelos membros da comunidade local; e melhoria da qualidade de vida dos habitantes. Percebidos tambm como outro grande desafio na esfera do empreendedorismo social, os benefcios gerados para a comunidade
114
tm como propsito promover a mudana e satisfazer as necessidades sociais locais, protagonizados por um agente que busca melhorias, conforme ser explanado no prximo tpico, dedicado ao empreendedor social. 2.3 O Empreendedor Social Segundo Dees (2008), empreendedor social uma das espcies do gnero dos empreendedores. Os empreendedores sociais so empreendedores com uma misso social. Desempenham o papel de agentes de mudanas no setor social. Nessa viso, a noo de empreendedorismo social no possui nenhum vis economicista; pelo contrrio, como o prprio termo aponta, seu vis social, ou seja, fincado nas questes da sociedade e das relaes sociais. E justamente nesse campo que os empreendedores sociais atuam com seus grupos, iniciativas, projetos e organizaes. O autor esclarece ainda que um empreendimento de negcio de propsitos sociais pode ser caracterizado como um empreendimento sem fins lucrativos, em que o objeto deste estudo, que so os empreendimentos sociais do Estado do Cear, poder explicar e evidenciar com maior clareza. Alm disso, ainda Dees (2008) aponta seis caractersticas bsicas comuns aos empreendedores sociais: So agentes de mudana no setor social: atacam as causas dos problemas, em vez de tratar simplesmente dos sintomas; procuram criar mudanas e melhorias sustentveis. Adotam como misso gerar e manter valor social: o impacto social a medida principal, procuram retornos sociais de longo prazo em seus investimentos. Identificam e buscam novas oportunidades: empreendedores enxergam oportunidades onde outros veem problemas; os empreendedores sociais no so guiados simplesmente pela percepo de uma necessidade social ou pela sua compaixo;
115
em vez disso, tm uma viso de como alcanar melhorias, e so persistentes, determinados para fazer a viso funcionar. Engajam-se num processo de inovao, adaptao e aprendizado contnuo: procuram caminhos inovadores para garantir que os seus empreendimentos tenham acesso aos recursos enquanto estiverem gerando valor social. Agem arrojadamente, sem se limitar pelos recursos disponveis: usam eficientemente os recursos escassos fazem mais, com menos e conseguem atrair recursos de terceiros atravs de parcerias e colaboraes. Exibem um elevado senso de transparncia para com seus parceiros e pblico, e tambm pelos resultados gerados: procuram promover melhorias reais para a comunidade e mostram os retornos sociais e/ou econmicos aos parceiros investidores; quando possvel, avaliam o crescimento em termos de resultados sociais, financeiros e de gesto. Segundo Merege (2008), a maioria das organizaes do Terceiro Setor nasceu tendo como referncia um projeto bastante especfico. Na realidade, tais projetos constituem a materializao de um sonho de seus idealizadores, que passam a dedicar todas as suas energias a uma determinada causa. So verdadeiros empreendedores, que, ainda conforme o autor, indignados com a situao social no pas, resolveram dedicar o seu trabalho transformao de pessoas e proporcionar melhoria nas condies de vida da populao mais carente. Segundo Ashoka (2008), uma organizao internacional sem fins lucrativos, que apia empreendedores sociais em todo o mundo, define o empreendedor social como:
uma pessoa visionria, criativa, prtica e pragmtica; que sabe como ultrapassar obstculos para criar mudanas sociais significativas e sistmicas.
116
Possui uma proposta verdadeiramente inovadora, j com resultados de impacto social positivo na regio onde atua, e demonstra estratgias concretas para disseminao dessa ideia nacional e/ou internacionalmente.
A Ashoka seleciona, para a escolha em sua rede de empreendedores sociais, critrios que os caracterizam como pessoas que desenvolvam um trabalho inovador para solucionar um problema social, seja nas reas de sade, meio ambiente, direitos humanos, educao, participao cidad ou desenvolvimento econmico, critrios estes que auxiliam no processo de seleo, destacando-se: Inovao uma nova soluo para um problema social que tenha potencial para mudar paradigmas de um local; Perfil empreendedor pessoas prticas e pragmticas que lidam com obstculos e que so movidas por ideias visionrias e inovadoras de transformao social com amplo impacto social; Impacto social busca de iniciativas que tragam mudanas significativas para a rea de atuao do candidato e que tenham potencial de alcanar impacto nacional e internacional; Criatividade so pessoas que utilizam a habilidade de ser criativo para buscar solues para problemas, porquanto ser visionrio faz parte da natureza do empreendedor social; Fibra tica como forma de assegurar que as relaes criadas e fortalecidas na rede de empreendedores sociais tenham como alicerce a confiana e respeito mtuo. Segundo Melo Neto e Froes (2002), o empreendedor social movido a ideias transformadoras e assume uma atitude de inconformismo e crtica diante das injustias sociais existentes
117
em sua regio e no mundo. um tipo de empreendedor que tem o desejo de ajudar as pessoas, quer desenvolver a sociedade, criar coletividades e implementar aes que garantam o autossustento e a melhoria contnua do bem-estar da comunidade. De acordo com Roberts e Woods (2005), muitos dos atributos e talentos dos empreendedores sociais e dos convencionais so semelhantes, pois ambos so visionrios, inovadores, esto atentos s oportunidades, valorizam a construo de alianas e de redes de contato, e so apaixonados pelo que fazem. Os empreendedores sociais tambm utilizam muitas ferramentas e conhecimentos do mundo dos negcios, porm se diferenciam na motivao e no propsito. Eles tendem a comunicar suas vises em termos morais, com desejos de justia social, procurando atender s necessidades sociais, enquanto os convencionais procuram atender s necessidades financeiras. Porm, para atender a essas necessidades sociais, o empreendedor social deve estar ciente do ciclo de vida em que est inserido, pois o empreendedor social e sua ideia inovadora atravessam um ciclo de vida que dura, em geral, cerca de quinze anos, compreendendo trs longas fases (Figura 5).
Figura 5. Ciclo de vida do Empreendedor Social Fonte: Ashoka; Washington (2000 apud Schindler; Naigeborin, 2004).
118
Segundo Schindler e Naigeborin (2004), a fase do aprendizado tem seu incio quando o empreendedor social concebe uma ideia inovadora para a abordagem de um problema social, motivado por alguma circunstncia em sua vida pessoal. Uma vez despertado seu interesse, tem incio a primeira fase. Nessa fase, que costuma durar de oito a dez anos, o empreendedor social especializa-se no campo de trabalho em que pretende atuar, realizando suas primeiras experincias e testando em pequena escala a eficincia e a qualidade de sua nova ideia. Nesse momento, o empreendedor alcana o ponto de decolagem profissional ou lanamento. Esse um momento decisivo em seu histrico e de sua ideia, e dura, em mdia, trs anos. Nessa fase, o empreendedor social identifica o passo histrico de desenvolvimento de sua rea de trabalho, e a sua ideia comea efetivamente a promover mudanas sociais. Nessa fase, tambm fundamental que o reconhecimento da relevncia de sua ideia, o suporte da sociedade e o apoio financeiro estejam presentes, para que ele possa seguir em frente e dedicar-se em perodo integral consolidao do modelo por ele criado. Porm, tanto o empreendedor social quanto a sua organizao necessitam, mais do que nunca, de capacitao para profissionalizar as suas aes e garantir a sua sustentabilidade e o impacto de seus projetos sociais, conhecida tambm pela etapa da institucionalizao. Quando a ideia recebe o reconhecimento e o suporte necessrios, o empreendedor social e sua ideia passam ento para a fase de maturidade. nessa fase que o empreendedor social, vendo sua ideia consolidada, adquire as condies e o conhecimento para expandir geograficamente sua atuao, disseminar a inovao social, lanar novas ideias e at diversificar suas atividades em outras dimenses da vida pblica, tendo como contribuio nessa fase, no apenas o desenvolvimento, mas tambm a promoo social gerada por sua ideia inovadora. Sabe-se que apenas a ideia inovadora no garante a sustentabilidade do empreendimento social. Porm, desde a primeira fase necessrio desenvolver um processo de
119
aprendizagem, reportando-se s prticas de gesto sustentveis, para promover as mudanas sociais e gerar o impacto social desejado. Encerra-se este tpico com a viso que, por meio dos seus mentores, empreendedores sociais, o empreendedorismo social procura solucionar problemas sociais, por meio de uma ideia inovadora, com o objetivo de combater a pobreza, integrar e desenvolver a comunidade e elevar o nvel de qualidade de vida dos excludos. Dessa forma, haver a necessidade de ferramentas gerenciais, com clareza organizacional, alinhadas com a cultura da comunidade, o que dar condies de se atingir os objetivos estratgicos propostos pelos empreendimentos sociais e garantir sua sustentabilidade.
2.4 Um breve perfil dos Empreendimentos Sociais

Verifica-se que os empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka no Cear esto concentrados, em sua totalidade, na capital do estado, com uma mdia de doze anos de atuao em comunidades, desenvolvendo atividades de acordo com os critrios da Ashoka em quatro empreendimentos na rea de educao, dois empreendimentos na rea de participao cidad, quatro na rea de meio ambiente e dois empreendimentos na rea de desenvolvimento econmico. Constatase, tambm, pelos seus perfis, a mdia de dezessete funcionrios por organizao, percebendo-se uma diferena significativa entre elas, assim como no tocante ao corpo de voluntrios, que nesse caso comporta-se atipicamente com relao aos outros perfis, existindo uma disparidade entre elas, de acordo com os nmeros informados pelas organizaes.
A Fundao Casa Grande-Memorial do Homem Cariri, situada no Crato, representada pelo empreendedor social Alemberg de Souza Lima, usa o ensino da comunicao como base de um amplo trabalho de educao e promoo do homem. Com sua Escola de Comunicao Meninada do Serto, que inclui laboratrios de
120
museologia, rdio FM, TV, edio, msica e teatro, alm de videoteca e biblioteca, a organizao, criada por Alemberg de Souza Lima, em Nova Olinda, estimula o protagonismo juvenil e faz de crianas e jovens os responsveis pelo resgate da cultura, pela revitalizao da economia e pela preservao do patrimnio arqueolgico da regio da Chapada do Araripe. Uma regio que guarda os mais importantes depsitos de fsseis do Perodo Cretceo. Alemberg sempre se interessou pela msica e pela comunicao. Aos 18 anos, de volta ao Crato, sua cidade natal, ficou chocado com a precariedade das condies de vida dos habitantes do serto do Cear. Concluiu que s com o desenvolvimento sustentvel e a formao dos jovens, seria possvel romper o ciclo de pobreza que caracteriza a regio. Na Casa Grande, como mais conhecida a fundao, as crianas estudam, administram a escola, o museu de Antropologia, uma editora e departamentos de artesanato, msica, teatro e informtica. A atuao das crianas j modificou a vida da comunidade, localizada em uma das regies mais pobres do Brasil, levou criao de um polo turstico, e estimulou os mais velhos a resgatar os valores da cultura local. Uma cultura muito rica e que se encontrava em vias de desaparecimento. O projeto atinge 60 municpios e se estendeu at a frica: crianas e jovens de Nova Olinda e de Moambique desenvolvem atividades conjuntas e produzem programas de rdio, em uma rede que j se amplia para outros pases de lngua portuguesa (Ashoka, 2008). O Instituto Arte de Viver, criado pela empreendedora social Ana Maria Teles de Nores em 2001, visa ampliar o potencial de lideranas comunitrias, para que possam ver transformar a sua realidade com sensibilidade, criatividade e autonomia. O Arte de Viver atua com base na metodologia Teia da Vida, que envolve os princpios da natureza e as sete fases do desenvolvimento sustentvel, usando a linguagem artstica como comunicao. Durante a capacitao, a liderana capacitada nos quatro princpios do aprendizado (aprender a ser, saber fazer e transformar) e cria seu prprio ncleo de desenvolvimento sustentvel com diagnstico, planejamento participativo e a elaborao
121
de planos de comunicao e de captao de recursos. O Arte de Viver promove a articulao mensal desses ncleos e atua hoje no Cear e no Par. O Arte de Viver j capacitou 2.040 lideranas, assistiu a 3.958 crianas desnutridas e implementou 636 projetos, desenvolvidos com o estabelecimento de 209 parcerias. A sua ao j levou reduo da mortalidade e da desnutrio infantil nas regies em que atua. Aps fundar, em 1985, o Instituto de Preveno Desnutrio e Excepcionalidade (Iprede), Ana comeou a agregar em sua linha de ao um trabalho de preveno desnutrio. Estudou depois na Bolvia os ensinamentos ancestrais indgenas e passou a aplicar em seu trabalho tcnicas de desenvolvimento sustentvel voltadas para as leis que regem a natureza. Elaborou, ento, o programa Teia de Resgate Vida, experincia que a levou criao do Instituto Arte de Viver, para fortalecer o trabalho e metodologia desenvolvida no programa (Ashoka, 2008). A Comunicao e Cultura foi criada pelo empreendedor social Daniel Raviolo para promover a cidadania no ambiente escolar por meio de diferentes estratgias, sendo a principal a publicao de jornais escolares e estudantis que permitem que os estudantes e professores tenham voz ativa dentro das escolas, propondo mudanas no sistema de ensino. Obrigado a deixar a Argentina, seu pas natal, por sua oposio ao regime militar, Daniel se exilou na Frana, onde editou o jornal da Comisso de Direitos Humanos da Argentina e consolidou sua experincia na imprensa comunitria. Transferiu-se, depois, para o Brasil, fixando-se em Fortaleza, onde trabalhou com moradores idosos de comunidades pobres em um projeto de histria oral. Logo, passou a orientar vrias associaes de moradores na publicao de jornais comunitrios. Ele criou em seguida o Comunicao e Cultura, que, em 1994, adotou como prioridade um trabalho de insero em escolas pblicas com a publicao de jornais estudantis e escolares, nos projetos Clube do Jornal e Primeiras Letras, respectivamente. A organizao tambm adota como estratgias a integrao dos projetos em polticas pblicas, em convnios com as secretarias de educao,
122
e a universalizao de sua ao, que j estendeu a quase 900 escolas, com a criao de redes de jovens, de educadores e de organizaes no-governamentais. O Comunicao e Cultura j beneficiou mais de 250.000 jovens e crianas, atinge mais de 100 municpios e quase 1.000 escolas do Cear e 20 de Pernambuco, e levou a Secretaria de Educao e Cultura do Cear e 20 secretarias municipais a adotarem a publicao de jornais escolares como poltica pblica (Ashoka, 2008). A Escola de Dana e Integrao Social para Crianas e Adolescentes - Edisca foi criada pela empreendedora social Dora Andrade, fica em Fortaleza, onde h uma das piores distribuies de renda em todo o Brasil e onde grande parte das famlias carentes vive marginalizada em favelas da periferia, onde a Edisca atende gratuitamente mais de 350 alunos. Atravs de pedagogias centradas na arte, que tem a dana como elemento principal, a escola forma cidados sensveis, criativos e ticos, transformando o destino de crianas e adolescentes carentes. Dora Andrade, danarina profissional e coregrafa, fundou a escola em 1986, enfrentando o preconceito de que a dana no deveria ser considerada essencial na educao dos pobres. A educao para a cidadania ministrada por mestres com alta qualificao em dana, coral e artes visuais. E usa trs estratgias: atendimento direto aos alunos e familiares (arte, educao, nutrio e sade); pesquisa, produo e sistematizao do conhecimento pela prtica; e disseminao do mtodo educacional para organizaes com mesmos princpios. Corpo de Baile, Grupo de Teatro, Alfabetizao, Informtica Educativa, Biblioteca e Nutrio, alm de atendimento mdico, odontolgico e psicopedaggico so Programas da Escola, cujos benefcios diretos chegam a 1.200 jovens, alcanando indiretamente 6.000 pessoas. Seu Corpo de Bal sucesso na Itlia, Portugal. Frana e no circuito nacional, materializando o imenso potencial e capital social existente nas comunidades atendidas, hoje reconhecidas pelo Instituto Ayrton Senna, Embratel, MacArthur, USAID, Unesco, Unicef e BNDES (Ashoka, 2008).
123
A Comunidade Empreendedores dos Sonhos criada pelo empreendedor social Egdio Guerra, visa transformar jovens em protagonistas atravs do desenvolvimento econmico e da incluso social. Cria canais para que os jovens possam ingressar no mercado de trabalho e estabelecer seus prprios negcios, organizados em grupos de empresas projetadas e dirigidas por eles mesmos. A organizao oferece aos jovens uma alternativa ao desemprego, pobreza e violncia: o trabalho em suas prprias empresas, com uma margem competitiva. Egdio compreendeu cedo que os lderes surgem quando algum estimula a criatividade e capacidade de um grupo e as canaliza para objetivos comuns. Desiludido com o movimento estudantil e com a poltica, Egdio se dedica a ler e desenvolver projetos enquanto trabalha como executivo na rea de comunicao e marketing. Analisou tendncias e passou a desenvolver projetos capazes de transformar a sociedade, com foco nos jovens. A Comunidade Empreendedores dos Sonhos desenvolveu uma metodologia inovadora para formao de universitrios consultores e empreendedores jovens, lanou 35 pequenas empresas e ampliou sua ao para os estados de Paran, Santa Catarina, Esprito Santo e Braslia. A organizao estabeleceu uma parceria com o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e deu incio formao de cinco incubadoras. Hoje a Comunidade Empreendedores de Sonhos est sendo dirigida por dezenas de lideranas nos estados onde atua e Egdio Guerra tem se dedicado a um novo empreendimento social em parceria com outras organizaes da sociedade civil, a fundao da OSC Terra da Sabedoria. Uma organizao da sociedade civil sediada em Fortaleza e que visa unio de diversas iniciativas sociais locais para o desenvolvimento sustentvel da regio (Ashoka, 2008). O Banco Palmas, criado pelo empreendedor social Joo Joaquim de Melo Neto em 1997, transformou a vida das famlias do Conjunto Palmeiras, uma favela com mais de 30 mil habitantes na periferia de Fortaleza, em uma nova realidade. O Banco Palmas, primeiro banco da regio voltado para a economia solidria e incluso social. Atravs de um sistema econmico comunitrio e uma moeda social, chamada Palmas,
124
o banco oferece uma linha de microcrdito alternativo que promove localmente a gerao de renda e emprego para as famlias. A gesto do Banco feita pela prpria comunidade, possibilita um sistema integrado e uma moeda paralela que reconhecida por produtores, comerciantes e consumidores. A ideia surgiu quando Joaquim de Melo, ainda seminarista, foi viver na comunidade a convite de um cardeal. Na poca, o local no apresentava nenhuma infraestrutura e Joaquim engajado nos movimentos sociais da cidade comea seu trabalho para criar polticas pblicas nos bairros pobres. Em 2003, cria o Instituto Banco Palmas de Desenvolvimento e Socioeconomia Solidria para difundir as tecnologias do Banco Palmas. O Banco Palmas j beneficiou milhares de famlias e seu modelo est sendo replicado em outras cidades. Possibilitou o aumento do comrcio, surgimento de uma economia numa comunidade inativa social e economicamente e movimenta em mdia R$70.000,00 para fundos de crdito (Ashoka, 2008). O Ncleo de Ensino e Pesquisa Aplicada NEPA, fundado pelo empreendedor social Luiz Geraldo de Oliveira Moura est oferecendo s famlias agrcolas tradicionais uma nova alternativa de produo que garante sua subsistncia e recupera e protege o meio ambiente, alm de gerar renda. Ao ajud-los a adotar os mtodos de agroecologia orgnica e coloc-los em contato direto com os consumidores, Moura est tornando a produo agroecolgica orgnica uma estratgia de aliana social: a sua ao permite a criao de um vnculo entre as famlias urbanas e agrcolas que promove desde a recuperao ambiental at o estabelecimento de um plano participativo de produo de alimentos, em uma economia associativa com benefcios sociais, ambientais (Ashoka, 2008). O Projeto Educacional Instituto Corao de Estudante (Prece), criado pelo empreendedor social Manoel Andrade, identifica alunos fora da faixa etria e os prepara e orienta, fazendo um acompanhamento para que completem os ensinos fundamental e mdio. Essa ao desenvolvida com base em um modelo de apoio colaborativo em que o estudante tambm o professor, com a responsabilidade de ensinar a matria que mais domina. Em seguida, o aluno continua a receber
125
apoio em um pr-vestibular, com a mesma metodologia, e ao ingressar na faculdade recebe uma bolsa, graas a uma parceria do Prece com a Universidade Federal do Cear. A organizao criada por Manoel est assumindo as caractersticas de uma incubadora de Escolas Populares Cooperativas, que alm de contribuir para o ingresso dos alunos na universidade, ensinam cooperao, solidariedade e responsabilidade social, priorizando as atividades em grupo (Ashoka, 2008). O Movimento HipHop Organizado - MH2O, fundado pelo empreendedor social Manoel Johnson, criou um mercado alternativo que ajuda a desenvolver em todo o Brasil pequenas empresas baseadas nos elementos do gnero musical (dana, msica e pintura), utilizando a produo e a comercializao para educar e incluir jovens de comunidades carentes. Todo o processo do mercado alternativo feito de forma coletiva, debatido em fruns e concretizado por meio da ao de organizaes no-governamentais de hip-hop, criadas e dirigidas pelos prprios jovens. Alm disso, os produtos gerados pelas empresas esto organizados em uma cadeia produtiva planejada e escoada por um sistema de vendas que tem como objetivo de mdio prazo a abertura de uma rede de lojas, em forma de franquias sociais, espalhadas por todo o Brasil (Ashoka, 2008). O Amigos da Prainha do Canto Verde / Terra Mar, criado pelo empreendedor social Ren Schrer, desenvolve uma srie de atividades no litoral do Cear para garantir a sustentabilidade das comunidades litorneas e o direito de acesso aos recursos do mar e posse da terra. Entre as atividades desenvolvidas, destacam-se o turismo comunitrio, arte e artesanato, produtos naturais, piscicultura, comrcio e servios de informtica e comunicao. Todas as atividades desenvolvidas esto ligadas ao movimento da economia solidria e visam promoo do empreendedorismo para a gerao de ocupao e renda. Ren tambm procura estabelecer parcerias com comunidades e outras entidades da sociedade civil no mundo, tirando proveito dos espaos criados pela globalizao, sempre com o intuito de melhorar a qualidade de vida nas comunidades do litoral do Cear (Ashoka, 2008).
126
A Associao Caatinga um modelo de conservao criado por Rodrigo Castro, que nasceu dentro da Reserva Particular do Patrimnio Natural Serra das Almas (RNSA). Aps reconhecimento pelo IBAMA, em 2000, Rodrigo Castro, dentro da Associao Caatinga, liderou a implementao de um plano de manejo para a RPPN e seu entorno, que inclui a participao comunitria e a educao ambiental na conservao e no desenvolvimento territorial. Esse modelo une as prioridades de conservao quelas do desenvolvimento local. Esse modelo evidenciou a possibilidade de desenvolvimento de reas legalmente protegidas nas propriedades rurais dentro de uma abordagem de planejamento da propriedade, incentivando boas prticas de manejo do solo e dos recursos hdricos nos sistemas de produo. Alm disso, o modelo que est em consolidao na Serra das Almas no Cear demonstra na prtica que as Unidades de Conservao podem funcionar como vetores do desenvolvimento local, onde uma aliana pela conservao da rea construda com a comunidade local atravs da percepo dos benefcios mtuos gerados pela prpria Unidade. Com base nessa experincia, a Associao Caatinga criou um Centro de Difuso Ambiental, onde desenvolve capacitaes e oficinas para comunidades locais, agricultores familiares, proprietrios de terra, educadores e jovens da zona rural que querem disseminar aspectos desse modelo de gesto ambiental na Caatinga em suas reas. Percebendo o potencial de impacto desse modelo, Rodrigo decidiu, em 2003, criar a Associao Asa Branca associao que articula e representa proprietrios de RPPN do Cear, Piau e Maranho e tem como objetivo disseminar a importncia da criao e do desenvolvimento de aes de gesto sustentvel para as RRPN, integrando-as no contexto socioambiental local. Com o passar do tempo, as atividades da Asa Branca ganharam fora e as articulaes foram expandidas de modo a incentivar e apoiar polticas que pudessem beneficiar a conservao e o desenvolvimento sustentvel na regio. Assim, Rodrigo vem se dedicando cada vez mais criao de novas formas de desenvolvimento econmico sustentvel na Caatinga, de modo a garantir a permanncia das famlias no campo e o desenvolvimento
127
das propriedades rurais, atravs da gerao de emprego e renda. Nessa linha, com o objetivo de ampliar o impacto positivo e a escala de atuao na Caatinga, idealizou e liderou a criao da Aliana da Caatinga, uma articulao institucional formada em 2007 por oito organizaes que esto unindo os seus esforos e esto comprometidas com a conservao da Caatinga. A Aliana coordenada por Rodrigo dentro da Associao Caatinga e procura captar apoios e parcerias para a implantao do Programa de Incentivo Conservao em Terras Privadas na Caatinga, que j est em implantao no Cear, Pernambuco e Alagoas. Ele tambm vem se empenhando para criar incentivos governamentais capazes de estimular e beneficiar aes que visem conservao e desenvolvimento sustentvel em propriedades rurais. Entre essas aes, est um projeto para o fortalecimento da agricultura familiar na cadeia produtiva do Biodiesel (mamona) e a implementao do ICMS Ecolgico no estado do Cear. Nas suas aes em prol da conservao da Caatinga, luta para a disseminao de um novo olhar sobre a Caatinga, destacando os aspectos positivos da regio, buscando maior ateno para as oportunidades e as possibilidades de desenvolvimento sustentvel e um maior investimento e priorizao de polticas pblicas para fomentar essas aes na regio (Ashoka, 2008). Atravs do Instituto Serto Vivo, Carlos Simo envolve comunidades da regio do semirido na construo artesanal/manual de poos tubulares rasos s margens de rios e riachos temporrios. Atravs das associaes locais, o Instituto chega ao pequeno produtor rural afligido pela crnica falta de gua para discutir, planejar e desenvolver um novo mtodo de extrair gua. Este processo de obteno de gua onde parecia ser impossvel redefine o papel do produtor e da comunidade e os estimula a ampliar sua viso sobre as possibilidades de desenvolvimento no serto. Ao posicionar a comunidade local como principal ator no processo, o Instituto Serto Vivo no s busca solucionar o problema tcnico da falta de gua, mas tambm promove o empoderamento e apropriao da gua como um ativo da comunidade. Em seu projeto, tanto a construo quanto a manuteno dos poos so realizadas pelas prprias comunidades, estimulando assim novas relaes associativas
128
e de cooperao entre famlias rurais, e modificando as relaes com governo, polticos e empresas. O outro eixo de trabalho do Instituto Serto Vivo garantir a sustentabilidade dessas famlias rurais. Desta forma, o Instituto desenvolve um projeto de Agricultura Familiar Irrigada, que estimula pequenos produtores a ampliarem sua gama de produtos, gerando emprego e renda. Dispondo de gua, o produtor deve decidir o que deseja plantar, o que se apresenta mais vivel; e o Instituto aparece como importante facilitador tanto para a obteno de financiamento, quanto no acompanhamento tcnico produo e na comercializao dos produtos. Nesta etapa, os governos municipal e estadual tm sido os principais parceiros. Este trabalho cria uma infraestrutura no campo que fortalece a agricultura familiar; garante a produo de alimento mesmo em perodos de estiagem; capacita pequenos agricultores; fomenta o desenvolvimento local; e promove efetivamente a incluso social. Agora, Carlos vem direcionando suas aes para construo de parcerias com os setores privado, governamental e no governamental para criao de uma Rede de Desenvolvimento do Serto, que possa trabalhar em conjunto pela construo de polticas pblicas nacionais voltadas para garantia do acesso gua e do desenvolvimento em regies de seca. Seu trabalho j influenciou a criao de duas polticas pblicas no Estado do Cear (Ashoka, 2008).
Quadro 14. Resumo das caractersticas e das ideias inovadoras dos empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka no Cear Fonte: Elaborado pelo autor.
129
3 Evidncias e Experincias de Gesto e Sustentabilidade
Neste captulo, em que se apresentam e se analisam os dados empricos coletados nas entrevistas, registrou-se as evidncias e experincias de gesto dos empreendimentos sociais e suas categorias de sustentabilidade. Ressalta-se, portanto, que a anlise dos dados empricos nas organizaes considerou os aspectos de dificuldades, causa social, particularidades, cultura, resultados individuais e reas de atuao de cada empreendimento social.
3.1 Anlise da Primeira Parte Compreenso da Gesto

3.1.1 Compreenso da Gesto Na administrao, as organizaes devem respeitar alguns princpios que as levem aos resultados de sua operacionalizao dentro do esperado e que atendam s exigncias formais da gesto do negcio. Um desses princpios o da maior eficincia, eficcia e efetividade, atravs dos quais se procura alcanar a maximizao dos resultados, minimizando os impactos indesejados, seja no planejamento da gesto ou na sua execuo. Esses princpios avaliam uma organizao pelos resultados que obtm em termos de quantidade e qualidade dos bens ou servios que produz, e pelos processos que levam aos resultados.
131
Dessa forma, sabe-se que ser eficiente significa fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, salvaguardar recursos aplicados, cumprir os deveres e reduzir os custos, ser eficaz significa fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilizao de recursos, obter resultados e aumentar o lucro, tendo capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente e de sua flexibilidade e adaptabilidade, e ter efetividade significa manter-se no mercado e apresentar resultados globais positivos de forma permanente. Segundo Drucker (1967), eficcia a capacidade da organizao de determinar e atingir objetivos apropriados para si, podendo-se entender tambm que uma gesto efetiva representa a capacidade da organizao de coordenar constantemente, no tempo, esforos e energias, com vistas ao alcance dos resultados e manuteno da organizao no ambiente. Com base na assertiva que aborda essa compreenso, oito dos empreendimentos sociais se posicionam pela eficcia dos processos de gesto, enquanto os outros quatro se posicionam pela sua efetividade. Numa organizao sem fins lucrativos h diversas reas da gesto, em que se concretizam os seus planejamentos e projetos. Portanto, sabe-se que cada empreendimento prioriza as aes de acordo com sua estratgia, importncia e expertise. Nesse caso, para essa abordagem, considera-se, para os empreendedores, a importncia atribuda, e no a priorizao delas em suas aes. Dessa forma, destaca-se, para essa compreenso, que cinco empreendedores atriburam o nvel muito grande de importncia para a gesto financeira, seis assinalaram o nvel grande e um apontou o nvel muito pequeno. Para a gesto de pessoas, cinco empreendedores indicaram o nvel muito grande, quatro atriburam o nvel grande e trs assinalaram o nvel muito pequeno. Para a gesto de projetos sociais, sete empreendedores indicaram o nvel muito grande, quatro assinalaram o nvel grande e um apontou o nvel pequeno. Para a gesto de resultados, cinco empreendedores assinalaram o nvel muito grande, seis indicaram o nvel grande e um deles apontou o nvel pequeno. Para a gesto
132
do planejamento, cinco empreendedores assinalaram o nvel muito grande, quatro apontaram o nvel grande e trs atriburam o nvel pequeno. Considera-se, ento, com base nos graus de importncia atribudos pelos empreendedores aos cinco tipos de gesto, que em primeiro lugar, empatados com os nveis muito grande e grande esto a gesto financeira, a de resultados e a de projetos sociais, seguindo-se, tambm empatados, a gesto de planejamento e a de pessoas. Melo Neto e Froes (2002) asseguram que para a transformao social acontecer, preciso que os empreendimentos sociais enfrentem desafios, que, por sua natureza, diferentemente dos empreendimentos privados, decorrem de condicionamentos sociais, econmicos, polticos e, sobretudo, culturais e ambientais. Associados a essa transformao, os empreendimentos sociais enfrentam desafios, que, por sua vez, no so poucos, nem fceis de ser atingidos, mas, se bem trabalhados e enfrentados com planejamento, geraro empoderamento na comunidade. Como forma de sintetizar, os autores, Melo Neto e Froes (2002) distribuem esses desafios em seis dimenses: psicossocial, cultural, econmica, poltica, ambiental e regulatria/institucional. Com base na assertiva que aborda essa compreenso, a dimenso psicossocial, que tem como objetivo melhorar o sentimento de autoestima das pessoas da comunidade, incentivando-as a utilizar processos de participao, inovao em termos de insero social, comportamentos responsveis e ticos, e administrando a presso da comunidade, obteve, ao todo, nove empreendedores que atriburam os nveis de desafio muito grande e grandeenfrentados na comunidade, enquanto dois empreendedores atriburam o nvel pequeno. Na dimenso cultural, que tem como objetivos criar a cultura de autossustentao e preservar as culturas locais, os doze empreendedores assinalaram os nveis muito grande e grande. Na dimenso econmica, que tem como objetivos promover a gerao de ocupao e renda e oferecer benefcios populao, criando fontes alternativas de financiamento, os doze empreendedores tambm apontaram os
133
nveis muito grande e grande. Na dimenso poltica, que tem como objetivo incentivar a criao de novas organizaes sociais, tornando-as mais atuantes nas comunidades e nas polticas pblicas, dez empreendedores indicaram os nveis muito grande e grande, enquanto os outros dois apontaram o nvel pequeno. Na dimenso ambiental, que tem como objetivo estimular iniciativas de preservao do meio ambiente e dos recursos naturais existentes na comunidade, reduzindo os impactos nocivos ao meio ambiente, sete empreendedores atriburam os nveis muito grande e grande, quatro assinalaram o nvel pequeno e um deles apontou o nvel muito pequeno. Na dimenso regulatria/institucional, que tem como objetivo criar instrumentos legais e de polticas pblicas de fomento ao empreendedorismo social, dez empreendedores atriburam os nveis muito grande e grande, um assinalou o nvel pequeno e um indicou o nvel muito pequeno. Percebe-se, ento, que, em escala de maior desafio por dimenses, esto em primeiro lugar as dimenses cultural e econmica, seguidas da psicossocial, vindo, logo depois, as dimenses poltica e regulatria/institucional, ocupando a ltima posio a dimenso ambiental, como a menos analisada pelos empreendedores. Ao mesmo tempo que os empreendimentos sociais atendem s necessidades das comunidades, causando impacto e gerando benefcios, torna-se necessrio que os empreendedores sociais estejam cientes do seu ciclo de vida, de modo a garantir o Alto Impacto Social, bem como da promoo social gerada pela sua ideia inovadora. Segundo Schindler e Naigeborin (2004), o empreendedor social passa por estgios ao longo de sua carreira, compreendendo trs fases distintas: aprendizado, lanamento e maturidade. Com base na assertiva que aborda essa compreenso, nenhum empreendedor se encontra na fase de aprendizado, na qual o empreendedor d incio s suas atividades, motivado por alguma circunstncia em sua vida pessoal, especializando-se no campo de trabalho em que pretende atuar, realizando suas primeiras experincias e testando em pequena escala a eficincia e a qualidade de sua ideia inovadora. Porm, oito
134
dos empreendedores encontram-se na fase do lanamento, em que o empreendedor social efetivamente comea a promover mudanas sociais, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade. Essa fase tambm se destaca pela necessidade de a organizao buscar a capacitao para profissionalizao de suas aes, para garantia da sustentabilidade. No entanto, quatro dos empreendedores encontramse na fase da maturidade, podendo-se resumir que, num momento em que o empreendimento social tem o reconhecimento da sociedade, por meio da ideia inovadora consolidada, detendo condies e o conhecimento para se expandir para outras regies, disseminando a inovao social e lanando novas ideias, pode ainda diversificar suas atividades em outras dimenses da vida pblica. Analisando-se os perfis dos empreendedores, constata-se que de doze anos a mdia de tempo de funcionamento dos empreendimentos sociais.
Figura 6. Ciclo de Vida Empreendedores Sociais Fonte: Pesquisa Direta (2008)
Independentemente da fase do ciclo de vida em que o empreendedor se encontre, necessrio que aes desenvolvidas na comunidade estejam tambm alinhadas estratgia do negcio, de maneira a garantir, alm da otimizao dos processos, uma
135
maior sustentabilidade. Nesse caso, Silva (2002) traduziu, por meio de metodologia especfica, a gesto de uma organizao sem fins lucrativos, atravs das relaes com diversos campos que vo ao encontro da sustentabilidade. Dessa forma, o autor relaciona as pessoas da organizao envolvidas com a sociedade atendida, a sociedade atendida com os servios oferecidos pelo empreendimento, as pessoas envolvidas com os recursos (infraestrutura), os servios oferecidos com os recursos disponveis e os recursos disponveis com a sociedade. O autor interpreta essas relaes no sentido de oferecer organizao a motivao, direcionamento, capacidade, viabilidade e legitimidade de que ela precise para garantir a sustentabilidade. Com base na assertiva que aborda essa compreenso, a relao das pessoas do empreendimento envolvidas com a sociedade foi considerada excelente por dois dos empreendedores, e boa pelos outros dez, o que representa a motivao, caracterizada pelo comprometimento do empreendimento com a causa social, estimulada tambm pelo trabalho voluntrio. A relao da sociedade com os servios oferecidos foi considerada excelente por apenas um empreendedor, e boa pelos outros onze, o que representa o direcionamento que as organizaes devem observar como foco, seja atravs da misso ou viso, evitando, assim, que o empreendimento tente solucionar todos os problemas e carncias da comunidade atendida. A relao das pessoas envolvidas com os recursos (infraestrutura) foi julgada excelente por apenas um dos empreendedores, sendo considerada boa por nove deles, e razovel por dois empreendedores, o que representa a capacidade do empreendimento social de atender s necessidades da sociedade, determinando, dessa forma, o que o empreendedor capaz de fazer. Para a relao dos servios oferecidos com os recursos disponveis, trs empreendedores analisaram como excelente, cinco consideraram boa e trs deles julgaram razovel, o que representa a viabilidade de o empreendimento prestar um servio adequado s necessidades da comunidade. Para a relao dos recursos disponveis pelo empreendimento com a sociedade, cinco
136
empreendedores analisaram como excelente, enquanto outros cinco analisaram como boa e os dois restantes julgaram razovel, sendo caracterizada pela legitimidade com que o empreendimento social se relaciona com a sociedade por meio desses recursos de que dispe e que so essenciais para a manuteno do empreendimento, sendo transparente em suas prticas de evidenciao quanto aplicao dos recursos, constatando-se, ainda, essa prtica, como a principal forma de reconhecimento pela sociedade. Percebe-se, ento, comparando-se e analisando-se essas relaes, por ordem de percepes, do maior para o menor, que em primeiro lugar, empatados com percepo positiva, esto a motivao e o direcionamento, seguindo-se a legitimidade, vindo logo depois a capacidade, e na ltima posio a viabilidade, como o menor em escala. Dessa forma, caracteriza-se esse resultado, traduzindo, para a metodologia do autor, que a estrutura das organizaes dinmica, diversificada, complexa e pouco comum.
3.2 Anlise da Segunda Parte Categorias de Sustentabilidade

3.2.1 Categorias de Sustentabilidade Nesta 2 (segunda) parte, tratou-se de investigar aspectos da sustentabilidade dos empreendimentos sociais, analisados conjuntamente com 09 (nove) categorias tericas. Para esta anlise dos dados, foi utilizado o software ATLAS/Ti, para organizao textual, construo de modelos e anlise hermenutica. O software ATLAS/Ti, foi criado, principalmente, visando construo de teorias, permitindo o pesquisador realizar auditorias pelos leitores, necessria para verificar a validade e confiabilidade dos resultados. Apresentam-se a seguir as categorias tericas, no qual foram selecionadas do referencial terico dos captulos 1 e 2 e que foram os principais elementos responsveis pela categorizao dos documentos primrios coletados nas entrevistas com os empreendedores sociais:
137

Categorias Tericas
parte de parte de Captao de Recursos parte de parte de parte de
parte de parte de parte de Profissionalizao
parte de
Interao Sociedade Orientao Estratgica Meio Ambiente Voluntariado
Estrutura Organizacional
Avaliao de Resultados Transparncia
Figura 7. Network Categorias Tericas Fonte: Pesquisa Direta (2008)
138
CATEGORIA - Captao de Recursos

Extremamente relevante, garante sustentabilidade e impacto da organizao e sua misso dentro dos seus propsitos para sociedade. Rodrigo Castro - Associao Caatinga
Segundo Armani (2001), a busca de recursos financeiros uma das solues para a sustentabilidade, pois a reconfigurao da cooperao internacional e as novas oportunidades de captao de recursos nacionais pblicos e privados tm desafiado as organizaes sociais brasileiras a um crescente processo de nacionalizao e profissionalizao. Sendo assim, observou-se, em todos os empreendimentos sociais entrevistados, a preocupao e a importncia para esta categoria, como essencial para a sobrevivncia de sua organizao, embora haja uma concentrao e limitao de parceiros/apoiadores/patrocinadores, por parte da maioria entrevistada. Constatou-se, tambm, que a captao de recursos por parte de alguns empreendimentos se d atravs de atividades prprias das organizaes. Contudo, Yoffe (2004) defende a diversificao dos recursos financeiros, por meio da busca de diferentes fontes, necessariamente implicando uma interao ativa com o entorno, compreendendo a coexistncia de diversas categorias de atores Estado, cidados, empresas, etc. Sabendo-se a deciso pela busca de recursos prprios diz respeito a uma pequena parcela dos empreendimentos sociais participantes do estudo, poucos esto utilizando, conforme o autor sugere, as fontes internacionais, pblica local, seja federal, estadual e municipal, fontes da iniciativa privada, assim como editais e vendas de produtos e servios. Por outro lado,
139
observou-se uma elevada movimentao dos empreendimentos sociais na diversificao de seus recursos, em projetos desenvolvidos por eles, com a ntida preocupao de elaborar com qualidade em seu escopo, para atrair investidores. Na anlise dos depoimentos, percebeu-se, em muitos empreendimentos sociais, certa dificuldade de captar recursos financeiros, assim como de gerar receita, seja pela limitao da equipe tcnica ou ainda pela no-priorizao do planejamento dessa atividade. Importante ressaltar que, no interesse de captar mais recursos e gerir mais receitas, muitos empreendimentos sociais desta categoria agem de forma inovadora, respaldados por Dees (2008), que aponta como uma das seis caractersticas bsicas comuns aos empreendedores sociais a iniciativa de desenvolver aes para a comunidade, sem se limitar pelos recursos disponveis, usando eficientemente os recursos escassos, procurando fazer mais com menos, conseguindo, desse modo, atrair recursos de terceiros atravs de parcerias e colaboraes. Importante destacar ainda, conforme observao feita por um empreendedor social, que ocorre uma migrao de recursos financeiros para outros continentes, caracterizando uma ameaa para as estratgias das organizaes sociais do Brasil. Segundo Gife On Line (2008), diferentemente do que se verificou nas dcadas de 1960 e 70, os pases da Amrica Latina deixam de ser as reas prioritrias de investimento das agncias de desenvolvimento e cooperao multilaterais e nacionais, que passam a privilegiar iniciativas da frica (palco de conflitos civis e religiosos) e do leste europeu (democratizado aps a queda dos regimes autoritrios de esquerda). Por fim, para esta categoria destacam-se as principais prticas de captao de recursos: a) ampliao da rede de parceiros/ investidores e apoiadores; b) incluso de aes para captar recursos no planejamento estratgico; c) busca de certificao de selo; d) elaborao de projetos de qualidade; e) venda de produtos e servios; e f) contribuio de membros da instituio.
140
CATEGORIA - Interao com a Sociedade

Promover o desenvolvimento sustentvel atravs do fortalecimento da unidade, do que comum a todos na comunidade. Ana Nores - Arte de Viver
Nesta categoria, percebeu-se uma das maiores intervenes para a sustentabilidade, devido no s atuao dos atores sociais nas comunidades, mas tambm importncia por eles atribuda a essa interao junto s pessoas. Na observncia da complexidade exigida pela atual demanda social, para se alcanar a sustentabilidade nas organizaes, preciso que a gesto esteja preparada, planejada e sistematizada para superar os desafios. Kisil (2002) destaca que uma das iniciativas para a busca dessa sustentabilidade a capacidade das organizaes para consolidar e incrementar sua interao com a sociedade em funo da contribuio que aportam para o desenvolvimento social. Para reforar, ainda, a sustentabilidade de uma ONG, segundo Armani (2001), tambm funo do grau de enraizamento social, da capacidade de articulao local e da credibilidade construda junto sociedade. Na anlise dos depoimentos dos entrevistados, pde-se constatar uma habilidade eminente quanto mobilizao social por eles praticada, o que, constitui mais um atributo relevante para a sustentabilidade dos empreendimentos sociais. Segundo Melo Neto e Froes (2002), nesse novo contexto surge um novo paradigma, ou seja, uma maneira diferente de pensar a comunidade e o seu desenvolvimento social, econmico, poltico, cultural, tico e ambiental. O empreendedorismo social , portanto, uma nova forma de pensar a comunidade. Para os
141
empreendedores sociais entrevistados, notria a prtica constante da formao da liderana, contribuindo para essa nova forma de pensar, dando empoderamento sociedade que integram. Por conseguinte, propiciam um benefcio para a sociedade atravs desse empoderamento, conforme defendido por Melo Neto e Froes (2002) quando afirmam que uma sociedade empoderada terreno frtil para a criao, o gerenciamento e desenvolvimento de empreendimentos e que, atravs das aes de empoderamento, constri-se uma base econmica capaz de assegurar o surgimento de novos empreendimentos, bem como sua sustentabilidade. Outro critrio importante para a sustentabilidade das organizaes sem fins lucrativos a competncia para influenciar polticas pblicas, a qual os empreendedores demonstram possuir em suas articulaes nas comunidades, conforme SEN (2000), ao analisar que o desenvolvimento de uma sociedade no se d s a partir da produo de riqueza material e outras variveis relacionadas renda, mas tambm pela incorporao de oportunidades sociais adequadas e de liberdades individuais, polticas, sociais e econmicas. Nos depoimentos, destacaram-se, tambm a criatividade e a inovao por parte das aes desenvolvidas nas comunidades, seja pela formao da liderana, seja pelo envolvimento das pessoas das instituies com a comunidade. Na obra Teoria do Desenvolvimento Econmico, publicada em 1934, Schumpeter (1982) refora ainda a inovao como um dos principais fatores responsveis pelo desenvolvimento econmico, associando-a ao papel dos empreendedores e dos novos negcios. Na opinio do autor, so os empreendedores que promovem a inovao tecnolgica, criam novos empregos e geram riqueza para a sociedade. Nesta categoria, confirmou-se tambm um conceito de empreendedorismo social defendido por Oliveira (2004), que pode ser considerado um novo paradigma de interveno social, no qual essa articulao com a comunidade revela um novo olhar e uma nova leitura da relao e integrao entre os vrios atores e segmentos da sociedade.
142
Tambm atravs desta categoria, pde-se considerar a iminncia de constituio do capital social, devido forte influncia dos gestores na comunidade e do impacto social por eles gerado na vida das pessoas, identificado pela habilidade do acmulo de experincias participativas e organizacionais que ocorrem na base de uma comunidade ou sociedade, maximizando os seus laos de solidariedade, cooperao e confiana nas pessoas, grupos e entidades, conforme reforam Melo Neto e Froes (2002). Na viso de Schindler e Naigeborin (2004), o protagonismo dos empreendedores sociais capaz de produzir desenvolvimento sustentado, qualidade de vida e mudanas de paradigmas. So aes sociais que beneficiam comunidades menos privilegiadas, oferecendo oportunidades concretas de transformao de setores tradicionalmente excludos das principais agendas nacionais. Nesse caso, destacam-se as prticas desenvolvidas pelos empreendimentos sociais, as quais beneficiam comunidades e transformam a vida das pessoas: a) apoio de grupos a atividades de incluso econmica; b) construo conjunta de alternativas sustentveis; c) aes diretas com a comunidade em conservao ambiental; d) participao em fruns; e) incentivo pesquisa cientfica junto comunidade; f) atuao em comunidade envolvendo as famlias; g) oportunidade de crdito; h) atendimento direto populao; i) aes educacionais na comunidade; e j) diagnsticos participativos. Segundo Melo Neto e Froes (2002) essas prticas, alinhadas s orientaes estratgicas, proporcionam, alm dos benefcios do empreendedorismo social para a populao local, tambm o empoderamento.
143
CATEGORIA - MEIO AMBIENTE

Preservar o meio ambiente no mais uma opo. Hoje em dia, fundamental para a gesto da organizao. Johnson Sales - MH2O
Considerado umas das reas temticas em que a Ashoka seleciona seus empreendedores sociais, por meio de critrios, o meio ambiente, representado neste estudo como atividade-fim de quatro empreendimentos sociais, visto pela maioria dos entrevistados como uma rea a ser ainda profissionalizada e estruturada. Marcondes (2007) defende que:
ser uma organizao sustentvel significa ser economicamente lucrativa, ambientalmente correta e socialmente responsvel. Sendo assim, as aes de sustentabilidade precisam atuar como suporte das estruturas de gesto das organizaes, e no apenas como aes pontuais.
Muitos dos empreendimentos sociais associam as aes de preservao e manuteno ao meio ambiente como aes pontuais na comunidade em que atuam, caracterizando, em alguns momentos, a falta de planejamento das aes desse tema, no priorizando justamente por acharem que no so organizaes focadas para o meio ambiente. Parte-se do pressuposto de que tambm importante ampliar o entendimento de sustentabilidade s aes dos valores, objetivos e processos que uma organizao deve eleger com o intuito de criar
144
10
valor nas dimenses econmica, social e ambiental. (MERCADO TICO, 2008). O criterioso exame dos depoimentos possibilitou observar com exatido que as organizaes no esto preparadas, nem estruturadas para uma poltica de gesto na rea ambiental. Segundo Melo Neto e Froes (2001), a gesto ambiental deve ser incorporada nesse novo paradigma da sustentabilidade integrada, ocorrendo da seguinte forma: a) gesto da diminuio dos custos da organizao; b) gesto da reduo dos passivos ambientais, monitorando as externalidades; c) gesto do consumo de energia e de recursos naturais; d) gesto de produtos ecologicamente corretos; e) gesto de resduos e efluentes; e f) gesto da sade ambiental. Foi possvel tambm observar nos depoimentos o incipiente domnio do tema pela maioria dos entrevistados, muitos dos quais no conseguem associar que uma poltica de gesto ambiental bem mais ampla, no sentido de desenvolver produtos ou processos que no causem danos ao meio ambiente, ou ainda processos que reduzam os desperdcios com os recursos naturais. Segundo Armani (2001), preciso que, por meio de indicadores de resultados, as organizaes sem fins lucrativos mensurem e avaliem a intensidade das aes da questo ambiental. Apenas uma das organizaes entrevistadas desenvolve, em parceria com a Universidade Federal do Cear, uma pesquisa de avaliao de impacto na comunidade, mesmo no se restringindo especificamente ao tema meio ambiente, havendo condio de futura migrao dessa organizao para o segmento. Dessa forma, por ser entendida pelo termo triple bottom line, a partir de conceito desenvolvido pela consultoria inglesa Sustainability, referindo-se a um conjunto de indicadores utilizado para a avaliao do desempenho econmico das organizaes e das suas aes de responsabilidade social e ambiental, a sustentabilidade pode ser tambm estrategicamente planejada pelos empreendimentos sociais. Conclui-se, nesta anlise, que mesmo incipientes e empricas as aes desenvolvidas pelos empreendimentos sociais na
145
questo ambiental, a maioria percebe a relevncia do tema para a sustentabilidade de sua ONG. Das poucas e concentradas prticas adotadas pelas organizaes entrevistadas, destacam-se: a) aes de proteo de reas naturais junto a proprietrios rurais; b) aes de educao ambiental; c) criao do plano de educao ambiental; d) campanhas para manter ruas e terrenos limpos; e) plantio de rvores; f) criao de tecnologias ecolgicas; g) parcerias com outras ONGs com aes sobre a importncia da conservao dos recursos naturais; e h) implantao de reas protegidas.
146
CATEGORIA ORIENTAO ESTRATGICA

A orientao importante para que falemos a mesma lngua: pensamentos, objetivos e metas. Carlos Simo - Instituto Serto Vivo
Considerando-se a sustentabilidade por sua relevncia nas organizaes e pelos seus desafios nas esferas ambiental, financeira e social, torna-se necessrio mensurar e avaliar tambm a intensidade das aes estratgicas. Armani (2001) cita uma das variveis que contribuiro para a permanente busca da existncia das organizaes sem fins lucrativos, bem como para a mensurao e avaliao por indicadores de resultados, que a capacidade e parmetros para a orientao estratgica. Nesta categoria, observou-se que a orientao estratgica precisa ser ainda desenvolvida, no tocante sistematizao, embora a maioria das organizaes entrevistadas haja desenvolvido um Planejamento Estratgico em algum momento. O Planejamento Estratgico, no entanto, elaborado sem uma segura e planejada anlise das variveis ambientais. Muitos dos empreendimentos realizam suas aes visualizando o seu retorno a curto prazo, sem considerar as externalidades dos ambientes. Sendo assim, Borges (2001) destaca que esse pensamento estratgico evolui de tal forma, que o pensamento incorpora uma perspectiva de futuro. E, para isso, imperioso buscar ajuda externa e ferramentas adequadas, levando necessidade de se elaborar um Planejamento Estratgico. Alguns depoimentos revelam que no so empregadas adequadas tcnicas de gesto para se elaborar a estratgia em suas ONGs, sendo, tambm, incipiente a utilizao das
147
ferramentas de gesto para uma conduo estratgica das atividades das organizaes. Conforme citao de Marrewijj (2003), a European Corporate Sustainability Framework vem desenvolvendo uma estrutura para anlise da sustentabilidade em organizaes corporativas, contendo as dimenses contextuais, situacionais e dinmicas da complexidade. Esse conceito de sustentabilidade oferece quatro janelas de gesto: a Constituio (os elementos fundamentais que do a orientao misso, orientao estratgica, valores, identidade), a Qumica (elementos relacionais de processos e mecanismos de comunicao e relacionamento), a Conduo (elementos de interveno concreta, procedimentos e atividades) e o Controle (elementos de avaliao e monitoramento para aprendizagem). Segundo as organizaes entrevistadas, os elementos fundamentais que do orientao estratgica para as organizaes esto sendo desenvolvidos em conformidade com a literatura, porm faltando ser ainda ampliados em seus conceitos e benefcios, deixando ainda a desejar, comprometendo a sua execuo, sendo possvel perceber que as definies estratgicas esto concentradas na diretoria, ou seja, nos seus gestores, no sendo compartilhadas com a base dos funcionrios. Coral (2002) defende que o sucesso da implementao de uma estratgia depende da capacidade da empresa para operacionaliz-la. Por isso, a incluso de algumas e outras variveis no Planejamento Estratgico das organizaes, assim como o envolvimento de todos nesse contexto, constituem formas de assegurar a incluso do pensamento sustentvel na gesto estratgica das organizaes. O autor recomenda, principalmente, a ao de investir a curto e mdio prazo, com uma viso de mais longo prazo, priorizando as questes do desenvolvimento global, diferentemente das organizaes entrevistadas, cuja maioria cita que o planejamento est diretamente associado demanda da comunidade no seu momento atual, ou seja, muitos associam s aes de curto prazo para resoluo imediata.
148
Nas entrevistas com os empreendedores sociais, confirmouse que a orientao estratgica est muito relacionada utilizao da ferramenta Planejamento Estratgico, valendo, porm, ressaltar as recomendaes dos autores especialistas dessa rea, voltada para organizaes sem fins lucrativos, como Tenrio (1997), Hudson (1999) e Tachizawa (2002), de que o Planejamento Estratgico deve ter uma relao de afinidade com o pensamento estratgico, considerado na organizao um fator fundamental para o alinhamento das orientaes estratgicas, norteadoras dos processos estratgicos, que se fundamentam na criao de uma competncia organizacional voltada para sua capacidade intelectual. Em contrapartida, percebeuse que o Planejamento Estratgico tem se destacado pelo momento reflexivo dos gestores das organizaes, contribuindo para uma nova filosofia organizacional, mas no ainda como uma tcnica que exige conhecimento especfico e que, atravs de profissionais qualificados, possa ajudar os empreendimentos sociais a cumprir a misso e atingir a viso de futuro. Nesse sentido, considera-se que as organizaes do Terceiro Setor entrevistadas esto no caminho certo, no tocante aos avanos nessa rea, citados por Armani (2001), o qual confirma que, para ser sustentvel, uma organizao precisa reinventar-se. Isto , a sustentabilidade no se oferece facilmente, ela requer enorme esforo continuado, determinao poltica e disposio para mudana de cultura e do fazer institucional, seja pelo Planejamento Estratgico ou pelas estratgias de comunicao. Segundo Rossi Jr. (2001), a crescente conscientizao por parte das organizaes do Terceiro Setor acerca da necessidade de demonstrar resultados para as partes interessadas os stakeholders , aliada a uma maior competio por recursos, propiciou uma abertura cada vez maior, nessas organizaes, para a utilizao de mtodos administrativos profissionais. Por sua vez, o Planejamento Estratgico utilizado nos empreendimentos sociais estudados no propicia um gerenciamento focado em resultados, pois, conforme foi percebido nos depoimentos,
149
a ferramenta no une a misso, a viso e os valores, para definir as metas que fazem parte do dia a dia da organizao, nem utiliza o registro das anlises ambientais, fundamentais para uma boa utilizao do instrumento de comunicao do desempenho, tanto interna, como externamente, nem tambm um plano de ao para acompanhar os objetivos definidos. Recomendando o Planejamento Estratgico para as organizaes do Terceiro Setor, o autor garante que estejam preparados para as atividades citadas nessa perspectiva, com o objetivo de buscar indicadores quantitativos, para justificar a sua atuao com resultados mensurveis. Por fim, observou-se tambm, considerando o envolvimento com os stakeholders, e ensinamentos de Souto Maior et al (2000), que as ONGs devem estar bem articuladas e preparadas para se relacionar com as partes interessadas no negcio, devido ao seu conhecimento e interesse pela organizao. Sendo assim, verificouse que as partes interessadas no so sistematicamente ouvidas pela maioria das organizaes. Destacam-se, a seguir, as principais prticas adotadas pelas organizaes entrevistadas: a) elaborao do Planejamento Estratgico; b) declarao escrita da misso e viso, c) decises deliberadas pelos fruns; d) consultoria externa; e e) seminrios mensais.
150
CATEGORIA - TRANSPARNCIA
A transparncia fundamental para quem apostou na organizao, quem contribuiu, acreditou, para quem financiou. Alemberg de Souza - Casa Grande Memorial
A presente categoria foi apontada por todos os entrevistados como uma das mais relevantes para a visibilidade das ONGs. Para os entrevistados, h uma eminente coerncia dos discursos defendidos por todos, com as aes prestadas comunidade local. Ratificando, assim, o que afirma SALAMON (2005):
que as instituies integrantes do Terceiro Setor enfrentam quatro desafios primordiais: a) desafio da legitimidade, ou seja, a formalizao legal e a transparncia no cmputo dos resultados; b) desafio da eficincia, adquirida por meio da profissionalizao das instituies; c) desafio da sustentabilidade, tanto de ordem financeira, como de capital humano; e d) desafio da colaborao, tanto com o Estado, quanto com o setor empresarial.
No obstante, os empreendedores sociais associam essa legitimidade possibilidade de captar recursos e dar feedback aos seus financiadores, fazendo da prestao de contas uma aprovao de suas finanas com responsabilidade tica. Nesse sentido, Freitas (2001) reconhece que h uma tendncia de se buscar a diversificao de recursos para as OSCs. Essa ao
151
aprovada e bem aceita, na medida em que diferentes atores governo, agncias, organizaes, iniciativa privada so estimulados a atualizar suas misses orientadas para as aes estratgicas, com vistas ampliao do dilogo e ao debate sobre sustentabilidade. A autora associa essas aes a novos saberes na busca de suas estratgias de captao de recursos, como, por exemplo, a promoo de prticas de visibilidade, transparncia e prestao de contas na utilizao dos recursos. Outra contribuio da literatura para esse tema um estudo desenvolvido por Falconer (1999), em que prope-se analisar a promessa do terceiro setor no Brasil, ressaltando alguns aspectos a serem considerados no estudo sobre esse segmento. Nesse sentido, o autor identifica quatro aspectos principais a serem desenvolvidos na gesto das organizaes sem fins lucrativos: accountability (transparncia), sustentabilidade, qualidade dos servios e capacidade de articulao. Para os empreendedores sociais entrevistados, muito grande a necessidade de transparncia e a responsabilidade de prestar contas perante os diversos pblicos, de modo a considerar que essa prestao de contas facilita para muitos, j que se enquadram como OSCIPs, fazendo da publicao uma atividade obrigatria e peridica. Ao longo do levantamento, verificou-se que dez dos doze empreendedores sociais possuem pgina na Internet, sendo nove sites e um blog, para evidenciar seus relatrios e prestar contas para a comunidade, servindo, assim, como mais uma prestao de servios sociedade. Outro ponto relevante a ser considerado a fibra tica, critrio de seleo para ser fellow da Ashoka, a qual todos demonstraram possuir, valendo destacar a referncia feita por Dees (2008) ao apontar uma das seis caractersticas bsicas comuns aos empreendedores sociais: Exibem um elevado senso de transparncia para com seus parceiros e pblicos, e tambm pelos resultados gerados;
152
procuram promover melhorias reais para a comunidade; mostram os retornos sociais e/ou econmicos aos parceiros investidores; e, quando possvel, avaliam o crescimento em termos de resultados sociais, financeiros e de gesto. Sendo assim, encerra-se esta categoria confirmando que as prticas adotadas pelos empreendedores sociais atendem aos requisitos da sustentabilidade das ONGs, destacando-se: a) produo de relatrios peridicos dos projetos para os financiadores/ apoiadores; b) publicao anual do balano; c) publicao bimestral de informativo digital; d) divulgao de resultados nos sites; e) apresentao de balancetes mensais; f) prestao de contas para o conselho fiscal; g) distribuio gratuita de jornal informativo em todas as casas da comunidade; h) programao semanal em rdios comunitrios; i) utilizao de fruns para apresentar os resultados; e j) auditorias nacional e internacional.
153
CATEGORIA - VOLUNTARIADO
Nascemos como grupo de voluntrios e acabamos formando um capital humano e social. Dora Andrade - EDISCA
Dentre as diversas conceituaes de Terceiro Setor, destacase a definio de Salamon e Anheier (1997), que, estudando organizaes da espcie em todo o mundo, apresentam uma das cinco caractersticas, que de alguma forma deve estar presente em todas elas: ser voluntrias. Segundo os autores, as organizaes devem apresentar algum grau de voluntariado, tanto no trabalho, quanto no financiamento (doaes), podendo ser livremente constitudas por quaisquer grupos de pessoas, sendo a atividade da entidade livremente decidida por seus membros, ou ainda adotar polticas claras de voluntariado. No caso deste levantamento, especificamente nesta categoria, no bem assim que foi percebido nas entrevistas com os empreendedores sociais. O conhecimento do assunto por parte dos empreendedores limitado e traz diversos questionamentos sobre o voluntariado. Devido a algumas malsucedidas experincias anteriores, muitos no acreditam no voluntariado, nem se importam em desenvolver aes direcionadas para o voluntariado. Para muitos, o voluntariado no caracteriza a continuidade dos servios prestados em seus projetos, havendo em todos o temor de uma exposio maior perante a sociedade e os financiadores. Exceto dois empreendedores, que entendem e valorizam o trabalho voluntrio em suas organizaes, os demais no adotam polticas de incentivo ao voluntariado, nem tm interesse em desenvolver a atividade.
154
Importante ressaltar, ento, que a forma de gesto das organizaes do Terceiro Setor diferenciada da gesto empresarial. Estudos realizados por Alves e Melo (2000), Hudson (1999) e Tenrio (1997) apontam que a gesto dessas organizaes apresenta cinco caractersticas inerentes s organizaes desse tipo: a) clima organizacional; b) informalidade; c) complexas estruturas administrativas; d) objetivos vagos; e e) voluntariado. Segundo os autores, o voluntariado deve ser um ingrediente essencial, devendo a maioria das organizaes do Terceiro Setor possurem voluntrios em seu corpo funcional, ainda que essas pessoas no detenham experincia administrativa, sendo necessrio, to-somente, que dediquem algumas horas de trabalho sem qualquer recompensa financeira, desde que tenham a oportunidade de expressar seus pontos de vista, assim como de participar ativamente do processo decisrio. Paradoxalmente ao estudo realizado, a maioria das organizaes no v o voluntariado como ao estratgica, associando o voluntariado apenas com a militncia, ou seja, os gestores no consideram voluntrios como profissionais qualificados, no os recompensam, justamente por no acreditar nos seus resultados, no delegam poderes, no lhes confiam projetos estratgicos, nem formalizam a atividade voluntria, desconhecendo tambm os benefcios que esse tipo de parceria pode trazer para a organizao. Considerando-se essa complexidade e a diversidade das organizaes sem fins lucrativos, Jadon (2005) cita dois fatores fundamentais que justificam a necessidade de se profissionalizar a gesto social, referindo, antes de tudo, que a expanso do Terceiro Setor a explicao do surgimento desses fatores. Um deles a necessidade de uma gesto social efetiva para a sustentabilidade, como fim do processo da dependncia, ao implicar a necessidade de providncias como: diversificar fontes de financiamento; desenvolver projetos de gerao de receitas; profissionalizar recursos humanos e voluntariado; atrair membros-scios das organizaes e estratgias de comunicao; buscar paradigmas de avaliao de resultados sociais; e desenvolver uma estrutura gerencial.
155
Encerra-se esta categoria reforando a ideia da relao voluntariado/sustentabilidade, que ganhou mpeto com a ecloso do que denominamos temas emergentes, como ecologia e meio ambiente, voluntariado, educao, sade e bem-estar, combate fome e pobreza, excluso social e direitos humanos (MELO NETO; BRENNAND, 2004). E por isso, no poderiam deixar de ser mencionadas neste estudo com os empreendedores sociais, ainda que incipientes e sem legitimidade, duas prticas voltadas para esse tema: insero do voluntrio no incio dos projetos e atuao dos voluntrios em projetos especficos.
156
CATEGORIA AVALIAO DE RESULTADOS

necessrio avaliar os trabalhos que do certo para se buscar parcerias. Ren Scharer - Prainha do Canto Verde
De certa forma, com relao a esta categoria h, por parte dos empreendedores sociais, a preocupao de avaliar e monitorar seus projetos e suas aes. Observou-se, porm, que falta ainda uma profissionalizao maior, no que diz respeito s ferramentas de controle. O mesmo estudo desenvolvido por Falconer (1999), mostrado na categoria Transparncia, que prope analisar a promessa do terceiro setor no Brasil, ressalta outro aspecto associado sustentabilidade das ONGs, que a qualidade dos servios, caracterizado pelo uso dos recursos e pela adequada avaliao do que deve ser priorizado, em funo da disponibilidade de recursos, das necessidades do pblico e das alternativas existentes. No caso especfico das organizaes entrevistadas, a avaliao dos projetos uma grande oportunidade de as organizaes mostrarem aos financiadores a qualidade dos seus servios, podendo ainda mensurar os resultados objetivando a manuteno do recursos financeiros. Considerando outro estudo desenvolvido por Jadon (2005), em que predominam a complexidade e a diversidade das organizaes sem fins lucrativos, o autor cita um dos dois fatores fundamentais que justificam a necessidade de se profissionalizar a gesto social, referindo, antes de tudo, que a expanso do Terceiro Setor a explicao do surgimento desses fatores. Um deles a necessidade de uma gesto social efetiva para a sustentabilidade, como fim do
157
processo da dependncia, ao implicar a necessidade de providncias como: diversificar fontes de financiamento; desenvolver projetos de gerao de receitas; profissionalizar recursos humanos e voluntariado; atrair membros-scios das organizaes e estratgias de comunicao; buscar paradigmas de avaliao de resultados sociais; e desenvolver uma estrutura gerencial. Nesse caso, importante ressaltar que, para muitos empreendedores a avaliao resume-se ao controle social da comunidade, o qual no suficiente para se mensurar o impacto gerado na sociedade. No entanto, para a maioria dos entrevistados, esse controle pode ser analisado apenas na observao em campo, nas suas atividades rotineiras e sistemticas na comunidade local. Certamente, isso no corresponde aos princpios de gesto citados por Marrewijj (2003), com base nos quais a European Corporate Sustainability Framework vem desenvolvendo uma estrutura para anlise da sustentabilidade em organizaes corporativas, contendo as dimenses contextuais, situacionais e dinmicas da complexidade. Para esta anlise de sustentabilidade, oferecem-se quatro janelas de gesto: a Constituio (os elementos fundamentais que do a orientao misso, orientao estratgica, valores, identidade), a Qumica (elementos relacionais de processos e mecanismos de comunicao e relacionamento), a Conduo (elementos de interveno concreta, procedimentos e atividades) e o Controle (elementos de avaliao e monitoramento para aprendizagem). Para a maioria dos empreendedores sociais entrevistados, esses controles no acontecem conforme a recomendao dos autores, no sentido da aprendizagem, j que so utilizados por pessoas no habilitadas, sem uma sistematizao das ferramentas por eles utilizadas, e, ainda, sem o devido acompanhamento do projeto. Em alguns casos, espera-se acabar o projeto, para, ento, proceder sua avaliao. Na opinio de Ehlers e Calil (2004), o monitoramento de um projeto, de um programa ou de um plano estratgico de uma organizao pode ser entendido como o acompanhamento sistemtico das atividades e aes executadas, dos produtos, resultados e
158
impactos gerados, ou de quaisquer outras dimenses que se pretenda acompanhar. O monitoramento e a avaliao caracterizam-se como outras chaves para a sustentabilidade. Os mtodos, as ferramentas e os instrumentos formulados para o monitoramento e a avaliao devem ser simplificados, reduzindo o esforo necessrio para se dar incio implantao do processo e facilitando sua incorporao rotina da organizao. Os autores ressaltam que tanto o monitoramento, como a avaliao tendem a ser mais eficazes quando realizados a partir de mtodos sistemticos e planejados. A adoo das prticas de monitoramento e de avaliao faz desencadear processos de aprendizagem individuais e coletivos, cujos reflexos podem ser observados nas organizaes entrevistadas. Em muitas delas, uma melhor compreenso do andamento do projeto contribui para a identificao de novas parcerias ou para a captao de novos recursos, conforme j comentado; em outras, a necessidade de se avaliar o Planejamento Estratgico em seu plano de ao e acompanhamento. Destacam-se algumas dessas prticas nos empreendimentos sociais: a) reunies anuais de avaliao; b) procedimentos de monitoramento; c) pouca utilizao de planilhas eletrnicas; d) avaliao contnua das parcerias com o governo; d) avaliao de resultados pelo Ministrio do Trabalho; e) avaliao sistemtica de impacto e imagem pela Universidade Federal do Cear; e f) realizao de fruns para avaliao.
159
CATEGORIA - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Na criao de mtodos atingimos objetivos, temos o controle da organizao e corrigimos rumos. Egdio Guerra - Empreededores dos Sonhos
Da mesma forma como as organizaes do Segundo Setor procuram profissionalizar sua gesto, as do Terceiro Setor tambm procuram estruturar-se melhor, para poderem permanecer em um ambiente competitivo e globalizado. Portanto, as instituies sentem a necessidade de organizar suas atividades, alocar seus recursos, orientar o trabalho, com o intuito de planejar adequadamente sua estrutura organizacional, para melhor entender e contribuir com sua misso. Para as organizaes entrevistadas, importante ressaltar que, no momento que todas esto vivenciando, seja pela necessidade de ampliar sua atuao geograficamente, seja pela necessidade de ampliar os seus servios, ou ainda de aumentar o atendimento conforme a demanda dos problemas sociais, imprescindvel dispor de uma estrutura organizacional forte e organizada. Conforme analisado na categoria da orientao estratgica, para muitos empreendedores, a utilizao do Planejamento Estratgico faz-se necessria para esses momentos de mudana e presso social. Portanto, o conhecimento das causas que podem levar ao insucesso do Planejamento Estratgico nas organizaes refora o pressuposto de que uma maior intensificao no combate a essas causas conduzir a uma excelente gesto na implementao da ferramenta, contribuindo para o profissionalismo e estruturao, que passam a ser fatores essenciais e de diferenciao numa gesto efetiva. No entanto, Oliveira (2007) afirma que, quando adequadamente utilizado, o
160
11
Planejamento Estratgico proporciona uma srie de vantagens para a organizao. Embora, para muitos empreendedores sociais, dispor de uma diretoria e ncleos gestores em sua estrutura organizacional seja o suficiente para obter o efeito desejado numa administrao nas organizaes sem fins lucrativos, no entanto, Anthony (1977) orienta que, alm de diversos desafios enfrentados pelos gestores, um dos seis que o autor cita, pode ser uma grande causa dos problemas de administrao das organizaes sem fins lucrativos, no caso, um conselho de administrao fraco e a falta de adequados critrios de escolha de seus membros, comprometendo a capacidade da organizao de avaliar e decidir. De acordo com os depoimentos dos entrevistados, observa-se uma preocupao pelo fato de no haver uma organizao estruturada, tendo em vista inmeras deficincias de gesto, como, por exemplo: falta de um organograma definido, ausncia atribuies para cada funcionrio, uma dependncia em sua autonomia para exercer as atividades na ONG, uma cultura enraizada desde sua fundao, crescimento acelerado da organizao, poucos financiadores, estruturas antigas, falta de responsabilidade. Dessa forma, conclui-se, para esta categoria, diante das diversas deficincias, que as organizaes possuem, em sua cultura, uma incipiente estrutura organizacional, ainda que algumas delas contem com organograma e atribuies claras para as pessoas. No entanto, oportuno destacar algumas prticas em suas ONGs, mesmo diante desse cenrio: a) reviso anual do planejamento interno; b) utilizao do organograma; c) diviso por departamento temtico; d) distribuio de atribuies por cargo; e) utilizao de um estatuto; e f) estruturao baseada no modelo de autogesto.
161
CATEGORIA - PROFISSIONALIZAO
A formao contnua, vivemos em comunidades diferenciadas e a cada dia, enfretamos uma realidade totalmente diferente. Luiz Moura - NEPA
Nesta ltima categoria, percebeu-se uma eminente necessidade de melhora, pois, para a maioria dos empreendedores sociais entrevistados, essa uma categoria a ser ainda muito desenvolvida, apesar de que a maioria atribui esse desenvolvimento capacidade financeira da ONG. Fischer (2004) declara que nos ltimos anos, essa constatao tem levado milhares de organizaes a qualificar os seus servios, para deixarem de ser exclusivamente assistencialistas, e passarem a atuar na promoo do desenvolvimento sustentvel de comunidades pobres. Esto cientes de que apenas vontade no basta, sendo necessria a profissionalizao. No entanto a autora revela ainda que esse diagnstico est levando procura de eficazes modelos de gesto, buscando-se melhores resultados no atendimento ao pblico em questo. a passagem da informalidade para a fase da profissionalizao. No entanto, os depoimentos revelam uma preocupao dos empreendedores sociais em profissionalizar seu pessoal, reconhecendo que o nvel da profissionalizao pode melhorar e que precisavam formar seu pessoal l fora, para atuar na suas ONGs. Mesmo diante dessas declaraes, por parte da maioria, alguns empreendedores associam ainda a profissionalizao com o tempo dos funcionrios na ONG, admitindo que esse tempo suficiente para capacit-los e desenvolv-los na instituio. Fischer (2004) cita
162
que as organizaes do Terceiro Setor tm conscincia de que alm da boa vontade, fundamental a profissionalizao do pessoal para que um servio de qualidade venha a se destacar pelo seu diferencial. Dentre os problemas que os empreendimentos sociais enfrentam para profissionalizar suas instituies, alguns se destacam: a) limitao da capacidade tcnica; b) pouco investimento em cursos profissionalizantes; c) falta de poltica de profissionalizao; d) pouco interesse de alguns funcionrios em se profissionalizar; e) falta de preparao da equipe de gesto de pessoal; e f) falta de motivao para profissionalizar. No entanto, Salamon (2005) afirma que as instituies integrantes do Terceiro Setor enfrentam quatro desafios primordiais: a) desafio da legitimidade, ou seja, a formalizao legal e a transparncia no cmputo dos resultados; b) desafio da eficincia, adquirida por meio da profissionalizao das instituies; c) desafio da sustentabilidade, tanto de ordem financeira, como de capital humano; e d) desafio da colaborao, tanto com o Estado, quanto com o setor empresarial. Conforme McKinsey & Company (2001), embora geralmente a sustentabilidade seja analisada pela tica da diversificao de fontes de financiamento, a questo envolve, tambm, um complexo conjunto de fatores que, por sua vez, reforam a necessidade de profissionalizao dessas organizaes. Essa necessidade foi identificada na maioria dos empreendedores sociais, faltando, porm, uma maior conscientizao dos gestores para alavancar essa rea e poder cumprir seu planejamento e atingir o resultado esperado, que o impacto social. Destacam-se as convergncias das anlises deste estudo. Na primeira parte da anlise, referente gesto dos empreendimentos sociais, observou-se que oito dos empreendedores encontravamse na fase do lanamento, em que o empreendedor social efetivamente comea a promover mudanas sociais, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade. Essa fase tambm se destaca pela necessidade de a organizao buscar a capacitao para
163
profissionalizao de suas aes, para garantia da sustentabilidade. Na segunda parte no foi diferente, j que a maioria reconhece a necessidade e muitos tm interesse em capacitar seu pessoal. Acerca dessa assertiva, porm, observou-se que o nvel de profissionalizao dos empreendimentos sociais ainda no o adequado para a conquista da sustentabilidade. Oportuno destacar as prticas das organizaes em busca dessa profissionalizao: a) avaliao de desempenho geral; b) incentivo capacitao da liderana; c) aproveitamento do quadro internamente; d) profissionalizao dos pais; e) equipe formada por profissionais liberais; f) atualizao em cursos; g) direitos profissionais garantidos (carteira assinada, plano de sade, etc.); h) existncia de plano de cargo e carreira; i) parcerias com profissionais qualificados; j) profissionalizao com os voluntrios; e k) intercmbio entre ONGs. Encerram-se, aqui, as anlises de todas as categorias, destacando-se, em sua premissa, que as possveis solues e respostas para a sustentabilidade das ONGs no se esgota atravs da interpretao das citadas categorias, devendo o Terceiro Setor despertar para a exigncia de profissionalizao das organizaes sem fins lucrativos como um todo. Nesse contexto, e devido descoberta de que o Banco Mundial as entendia como soluo para os problemas sociais, as ONGs passaram a repensar a misso e se preocupar com a gesto, j que seu desempenho era considerado questionvel quanto eficcia, apresentando limitaes na rea administrativa, desempenho gerencial, profissionalizao de pessoas, interao com a sociedade, voluntariado, transparncia e necessidade de reduo de custos indiretos (TENRIO, 1998).
164
Consideraes Finais
As concluses deste estudo foram concebidas durante seu desenvolvimento, seja na ocasio das anlises dos resultados do levantamento, seja no estudo aprofundado dos conceitos sobre as organizaes sem fins lucrativos, representadas aqui pelos empreendimentos sociais, assim como, nas aes adotadas em suas organizaes relacionadas a sustentabilidade, consignadas pelas teorias nos captulos 1 e 2 deste livro. Esta obra, apresenta algumas contribuies acadmicas relevantes, condicionadas aos temas emergentes, pois exigiu a busca de conhecimentos especficos, sobretudo, da gesto social, ampliando, assim, o entendimento sobre o tema em questo. O estudo contribuiu para elucidao das aes praticadas pelas ONGs na busca pela sustentabilidade, tpico de estudo que vem atraindo crescente interesse de pesquisadores na rea, possibilitando ainda identificar as caractersticas de gesto dos empreendimentos sociais. Considera-se tambm, outra relevante contribuio, a aplicabilidade destas prticas de gesto em todas as organizaes sem fins lucrativos, utilizando-se como benchmarking ou ainda como apoio aos estilos de gesto destas organizaes. Dentre muitas revelaes e riquezas deste estudo, considerase oportuno dividir em duas partes conclusivas para melhor entendimento e interpretao: uma sobre a gesto das organizaes e a outra sobre as categorias de sustentabilidade:
165
SOBRE GESTO DAS ORGANIZAES SOBRE GESTO DAS ORGANIZAES
1. mesmo levando-se em conta as peculiaridades e especificidades de cada empreendimento social estudado, as organizaes articulam-se de forma ainda incipiente, haja vista que as aes por elas desenvolvidas no garantem a sustentabilidade recomendada pelos autores fundamentados nos captulos 1 e 2, faltando para muitos deles a cultura da sistematizao das atividades, assim como, do acompanhamento das tendncias sobre as melhores prticas de gesto eficaz. 2. embora ainda de maneira tambm incipiente, os empreendimentos sociais procuram realizar sua gesto de forma adequada comunidade local assistida, mesmo diante de limitaes diversas que afetam seu desempenho, com aes sustentveis pontuais sem uma sistematizao que garanta a sustentabilidade dos mesmos, utilizando o Planejamento Estratgico como ferramenta de apoio para sua gesto, porm sem um devido acompanhamento dos planos de ao. 3. em sua maioria, os empreendimentos atendem ao princpio da eficcia, no sentido de as organizaes terem a capacidade de identificar as oportunidades do ambiente e de terem flexibilidade
166
de adaptao. Por conseguinte, algumas poucas organizaes j se encontravam atendendo aos princpios da gesto efetiva, caracterizada pela capacidade da organizao de coordenar permanentemente, no tempo, esforos e energias, com vistas ao alcance dos resultados. 4. Considerando-se algumas das especificidades da gesto dos empreendimentos sociais estudados, no tocante importncia atribuda ao tipo de gesto de sua ONG, destacam-se a gesto financeira, como a mais relevante por eles apontadas, e os tipos de gesto de planejamento e de pessoas como as menos relevantes, considerando, vale ressaltar, que direcionada essa importncia apenas para o pensamento atribudo para o momento, no significando a inteno de execuo de aes para estas. 5. Outro ponto a ser observado nas particularidades dos empreendimentos sociais, considerando a metodologia especfica traduzida por Silva (2002), em que se analisa a gesto das organizaes sem fins lucrativos, conhecido como Modelo Trevo, que a motivao para a causa social, juntamente com o direcionamento que o empreendimento adota, utilizando sua misso e valores para solucionar os problemas, esto em primeira escala de percepo positiva de
167
relaes na busca da sustentabilidade, ficando por ltimo a posio da viabilidade do empreendimento, no qual se relaciona a sociedade por meio dos recursos de que dispem. 6. representado pela maioria das organizaes sociais o Planejamento Estratgico, uma ferramenta utilizada como instrumento de definio de estratgia, porm, pouco utilizado como ferramenta de controle para sua execuo. 7. No sentido em elucidar os principais obstculos enfrentados pelos gestores no Planejamento Estratgico, interpretouse, nos depoimentos dos entrevistados, que a falta de comunicao, seguida da falta de acompanhamento, traduz-se em maior escala de dificuldades por parte dos empreendedores. 8. a maioria dos empreendedores encontram-se na fase do lanamento, fase essa em que o empreendedor social efetivamente comea a promover mudanas sociais e buscar capacitao para a profissionalizao de suas aes, enquanto poucos empreendedores j se posicionam na fase da maturidade, representada pelo reconhecimento da sociedade, com possibilidade ainda de expanso da ideia inovadora para outras regies.
168
9. foram avaliados e identificados como os maiores desafios enfrentados pelos empreendedores sociais, os da dimenso cultural, que tm como escopo criar uma cultura de autossustentao e preservar a cultura local, e os da dimenso econmica, que tm como intuito promover a gerao de ocupao e renda e oferecer benefcios sociedade, seguidos dos desafios da dimenso psicossocial, tendo como responsabilidade melhorar a autoestima das pessoas da comunidade, estimulando-as nos comportamentos ticos, e dos desafios da dimenso poltica, nos quais se busca o incentivo da criao de organizaes sociais para influenciar polticas pblicas, vindo, ainda, em seguida os desafios da dimenso regulatria/institucional, que se traduz no poder de criar instrumentos legais e polticas pblicas de fomento ao empreendedorismo social, e, por fim, como os menos percebidos pelos empreendedores, os desafios da dimenso ambiental, que tm como objetivo estimular iniciativas de preservao do meio ambiente e dos recursos naturais existentes na comunidade.
SOBRE CATEGORIAS DE SUSTENTABILIDADE SOBRE CATEGORIAS DE SUSTENTABILIDADE
10. a primeira categoria a ser destacada como essencial para a sustentabilidade foi a Captao de Recursos, percebida pelos empreendedores como fundamental para
169
a sobrevivncia de sua ONG, porm, no sendo ainda explorada, no sentido de que as limitaes de recursos, a quantidade reduzida de fontes de financiamento, dificultam a expanso dessa rea, caracterizando como incipientes em suas prticas para a gesto das ONGs. 11. a segunda categoria foi a Interao com a Sociedade, sendo confirmada a plena efetividade das aes desenvolvidas pelos empreendimentos na comunidade em que atuam, proporcionando grandes intervenes para a sustentabilidade, devido no s atuao dos atores sociais nas comunidades, mas tambm importncia por eles atribuda a essa interao com as pessoas. Sendo assim, caracteriza-se uma categoria com grande efeito para a sustentabilidade. 12. a terceira categoria, do Meio Ambiente, constitui tema atualmente debatido em mbito mundial e essencial para a sustentabilidade. No entanto, com relao a essa categoria, observou-se que as organizaes no esto preparadas, nem estruturadas para implantar polticas de gesto ambiental. Traduzidas e interpretadas as suas falas, confirmou-se tambm uma falta de direcionamento para esse tema. Resume-se, ento, para esta categoria, que so incipientes as aes referentes ao atendimento dos requisitos da sustentabilidade.
170
13. a quarta categoria foi a Orientao Estratgica, na qual observou-se a necessidade maior de ser desenvolvida e pensada, embora a maioria dos empreendedores tenha realizado o Planejamento Estratgico, porm, sem uma sistematizao de acompanhamento das aes e tambm do monitoramento das variveis ambientais. Constatouse tambm a falta de critrios para se elaborar as estratgias, dificultando como consequncia, a elaborao dos objetivos estratgicos. Conclui-se ento que as aes para a orientao estratgica tambm no atendem ao imperativo da sustentabilidade. 14. a quinta categoria, representada pela Transparncia, destacou-se em sua unanimidade, como relevante para a sustentabilidade. Foi percebido pelos empreendedores que, alm do benefcio gerado, proporcionando uma maior visibilidade perante as partes interessadas, foi tambm reconhecida a possibilidade de captao de recursos, quando bem evidenciadas as suas contas e resultados dos projetos pelos meios de comunicao. No entanto, as aes desenvolvidas para esta categoria atendem plenamente aos requisitos da sustentabilidade propostos para esta pesquisa. 15. a sexta categoria pesquisada foi a do Voluntariado, tendo como anlise
171
conclusiva, tratando-se de uma categoria ainda ser priorizada e entendida por parte da maioria dos empreendedores sociais. Alm de no possurem polticas claras de voluntariado, as organizaes ainda se reportam a experincias passadas, em que o trabalho desenvolvido por um voluntrio no correspondia qualidade dos servios prestados sociedade. Portanto, concluise que as prticas adotadas por esta categoria so incipientes para a gesto das ONGs. 16. a stima categoria analisada foi a Avaliao de Resultados, que, tambm, com base nas transcries, precisa ser desenvolvida em suas aes durante sua rotina nos projetos. Considerou-se como barreira enfrentada pelos empreendimentos, a profissionalizao da equipe, no sentido de dar suporte cultura do controle e monitoramento. Especificamente para esta categoria, o uso adequado de ferramentas de controle essencial para o sucesso dessa atividade, porm constatou-se a ineficincia dos controles e dos instrumentos de gesto por parte dos entrevistados. Por conseguinte, ratificouse para esta categoria, que as aes e prticas nessa rea no correspondem ao esperado para a sustentabilidade dos projetos, e consequentemente, das ONGs. 17. oitava e penltima categoria, foi a Estrutura Organizacional, a qual os empreendimentos sociais precisam ainda
172
definir bem, seja pela representao grfica, seja pelas funes com as atribuies dos profissionais, o que levar efetividade dos objetivos estratgicos. Percebeu-se, tambm, o que contribuiu ainda mais para esta assertiva, que a demanda social provocada pelas comunidades exige uma maior mobilizao social, porm as organizaes no esto preparadas para atender a esse cenrio. No entanto, conclui-se tambm que as aes para esta categoria esto aqum do esperado para atender s eminentes presses da sustentabilidade. 18. por ltimo, analisou-se a categoria Profissionalizao, que se destacou em muitas aes positivas e pontuais de alguns empreendedores, porm tornando-se ainda incipientes para a gesto inovadora que lhes exigida. Para muitos entrevistados, a profissionalizao percebida como um desafio a ser atingido em curto prazo, sendo, porm, uma deficincia constatada por muitos empreendedores. Caracterizada como causa principal para a no-evoluo desta categoria, deveu-se falta de uma poltica de recursos humanos na gesto das ONGs, no sentido de valorizar e direcionar os talentos existentes nos empreendimentos. Finaliza-se com esta categoria, demonstrando-se serem tambm incipientes as prticas adotadas pelas organizaes sem fins lucrativos estudadas.
173
No entanto, de forma ilustrativa, porm conclusiva, no Quadro 15 abaixo, esto apresentadas as categorias tericas que atenderam ou no aos requisitos da sustentabilidade recomendado pelos captulos iniciais.
CATEGORIA
Captao de Recursos Interao com a Sociedade Meio Ambiente Orientao Estratgica Transparncia Voluntariado Avaliao de Resultados Estrutura Organizacional Profissionalizao
NO ATENDEM
ATENDEM PARCIALMENTE
ATENDEM PLENAMENTE
x x x x X x
x x x
Quadro 15. Resultado sobre o atendimento das categorias aos requisitos da sustentabilidade Fonte: Pesquisa Direta (2008).
O presente estudo possibilitou ainda verificar a necessidade de ampliao da pesquisa, em outras regies no sentido de se reforar ainda mais, as categorias suficientemente elencadas neste estudo, como tambm de outros indicadores de resultados alinhados a essas categorias, inclusive aumentando-se o tamanho da amostra, para se obter a confirmao dos resultados aqui encontrados. guisa de sugesto para outras pesquisas, prope-se estudo semelhante relacionado a empreendimentos sociais de outros estados e regies, assim como de outras organizaes sem fins lucrativos. A expectativa a de que este estudo tenha agregado conhecimento a todos os envolvidos com esta causa, que, por sua vez, apresentou experincias de vrias organizaes sem fins lucrativos, em diversas reas, com o intuito de contribuir e potencializar as aes
174
j desenvolvidas por todos. E, ainda, que possibilite sociedade acadmica usufruir dos dados empricos em outras pesquisas.
175
Referncias
ALASUUTARI, Pertti. Researching culture: qualitative method and cultural studies. London: Sage, 1995. ALBUQUERQUE, A. C. Carneiro de. Terceiro Setor: histria e gesto de organizaes. So Paulo: Summus, 2006. ALVES, B.; MELO, E. Ateno para o terceiro: a necessidade de se formar administradores com conhecimento sobre o terceiro setor (CDROM). In: ENCONTRO NACIONAL DE AVALIAO DE CURSOS DE GRADUAO EM ADMINISTRAO. Salvador. Anais. Bahia. ANGRAD, 2000. ANDREWS, K.R. The concept of corporate strategy. Homewood, IL; Irwin, 1971. ANSOFF, Igor H. Estratgia Empresarial. So Paulo, McGrawHill do Brasil, 1977. ANTHONY, Robert N. Can nonprofit organizations be well managed? In Borst, Diane e Montana, Patrick J. (Org.) Managing nonprofit organizations. New York: Amacom, 1977.
177
12
ARMANI, D. O Desenvolvimento Institucional como condio de sustentabilidade das ONG no Brasil. In: Cmara, C. (Org.) Aids e Sustentabilidade: sobre as aes das Organizaes da Sociedade Civil. Braslia: Ministrio da Sade, 2001. Disponvel em www.aids.gov.br. Acesso em 23 Maio 2008. ARRUDA, Marcos & BOFF, Leonardo. Globalizao:desafios socioeconmicos, ticos e educativos. Petrpolis-RJ: Vozes, 2000. ASHOKA. Quem o empreendedor social da Ashoka. Disponvel em <http://www.ashoka.org.br/main.php?var1=left&var2=qee>. Acesso em 20 Jan. 2008. ASHOKA. Todo Mundo Pode Mudar o Mundo Disponvel em < http://www.todomundopodemudaromundo.org.br/sash. htm>. Acesso em 03 Mai. 2008. BARBIERI, Jos Carlos. Desenvolvimento e Meio Ambiente As estratgias de mudanas da Agenda 21. So Paulo: Vozes,1997. 1977. BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa / Portugal: Edies 70,
BORGES, Lenise S. Planejamento Estratgico como uma das ferramentas para a Sustentabilidade O caso do Grupo Transas. In: Cmara, C. (Org.) Aids e Sustentabilidade: sobre as aes das Organizaes da Sociedade Civil. Braslia: Ministrio da Sade, 2001. Disponvel em www.aids.gov.br. Acesso em 23 Maio 2008. BORNSTEIN, David. Como mudar o mundo: empreendedores sociais e o poder das novas ideias. 3 edio. Rio de Janeiro: Record, 2006. CAMARGO, M. F. de; SUZUKI, F. M.; UEDA, Mery; SAKIMA, R. Y.; GHOBRIL, A. N. Gesto do terceiro setor no Brasil: estratgias de captao de recursos para organizaes sem fins lucrativos. So Paulo: Futura, 2001. CARVALHO, M.C. Respeito ao meio ambiente abre a porta do crdito, Gazeta Mercantil, 25/11/2002.
178
COELHO, Simone de Castro Tavares Coelho. Terceiro Setor: um estudo comparado entre Brasil e Estados Unidos. So Paulo: Senac, 2000. COOPER, Donald R.; SHINNDLER, Pamela S. Mtodos de Pesquisa em Administrao. Porto Alegre: Bookman, 2003. CORAL, Elisa. Modelo de Planejamento Estratgico para a sustentabilidade empresarial. 2002. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC, 2002. COSTA, Rogrio. Capital social. 2004 Disponvel em: <http:// www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n41/rdacosta.html>. Acesso em: 20 out. 2007. DEES, J. Gregory. O significado de empreendedorismo social. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/ empreendedor_social_e_corporativo/11145/>. Acesso em: 20 Jan. 2008. DOLABELA, F. C. O segredo de Lusa: uma ideia, uma paixo e um plano de negcios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. 13. So Paulo: Cultura, 2002. DRUCKER, Peter. Prtica de administrao de empresas. Rio de Janeiro: fundo de Cultura,1962. DRUCKER, Peter. The effective Executive. New York: Harper e Row, 1976. DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1987. DRUCKER, Peter F. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e prticas. So Paulo: Pioneira, 1997. DRUCKER, P.F. Administrao de Organizaes sem fins lucrativos: princpios e Prticas. 5 edio, So Paulo: Pioneira, 1999.
179
EHLERS, Eduardo M.;CALIL, Lcia Peixoto Monitoramento e Avaliao: Uma oportunidade de aprendizado. In: VOLTOLINI, Ricardo (Org.). Terceiro Setor: planejamento e gesto. So Paulo: Senac, 2004. EXAME-PME. Sustentabilidade O que os empreendedores precisam saber sobre a discusso mais quente do momento e como isso pode ser decisivo para o futuro dos negcios. 9 edio, julho-agosto, p.27, 2007. FALCONER, Andrs Pablo. A promessa do Terceiro Setor: um estudo sobre a construo do papel das organizaes sem fins lucrativos e do seu campo de gesto. Dissertao (Mestrado em Administrao) Programa de Ps-Graduao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, So Paulo: 1999. FAYOLLE, A. Processus entrepreneurial et recherche em entreneuriat: les apports dune approche perceptuelle et empirique du domaine. In: CIFPME 5, Lille, octobre 2000. FEGER, Jos Elmar. Empreendedores sociais e privados: existem diferenas? In: EnAPG -Encontro de Administrao Pblica e Governana, Anais..., 17 a 19 de novembro, Rio de Janeiro: 2004. FERNANDES, R. Privado porm pblico: o terceiro setor na Amrica Latina. Rio de Janeiro: Relume Dumar, 1994. FIEGE, Hans-Jrgen. Ongs no Brasil Perfil de um mundo em mudana. Fortaleza: Fundao Konrad Adenauer, 2003. FILION, Louis J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietrios-gerentes de pequenos negcios. RAUSP, So Paulo v.34, n.2, p.05-28, abril/junho, 1999. FISCHER, R. M.; FALCONER, A. P. Desafios da parceria governo e terceiro setor. Revista de Administrao. So Paulo, v. 33, n. 1, p. 12-19, jan./mar. 1998.
180
FISCHER, Rosa Maria & MENDONA, Luciana Rocha de et al. Monitoramento de projetos sociais: um desafio para as alianas Intersetoriais In Encontro Anual aa Associao Nacional de Ps-Graduao em Administrao, 27 anais. Rio de Janeiro: ANPAD, 2003. FISCHER, Rosa Maria. Gesto de pessoas nas organizaes do terceiro setor. In: VOLTOLINI, Ricardo (Org.). Terceiro Setor: planejamento e gesto. So Paulo: Senac, 2004. FRANA, Francisco C. Sustentabilidade garantia. Gazeta Mercantil, 2002. FRANCO, Augusto de. Porque precisamos de Desenvolvimento Local Integrado e Sustentvel. Braslia: Millennium, 2000. FRANCO, Augusto de. Agncia de educao para o desenvolvimento: o que fazemos pelo Brasil e o que podemos fazer por voc. SEBRAE/Comunidade Ativa/PNUD/UNESCO/ARCA. Braslia, 2002. FRANKEL, C. Terra, temos um problema, In MBA definitivo: solues criativas e as melhores ideias das mentes mais brilhantes do mercado. Rio de Janeiro: Campus, 2004. FREEMAN, R. E; GILBERT JR, D. R; HARTMAN, E, Values and the Foundation of Strategic Management, Journal of Business Ethics, v7 p821-834, 1988. FREITAS, Karen Bruck de. A Captao de recursos orientada para a sustentabilidade financeira das ONGs/Aids. In: Cmara, C. (Org.) Aids e Sustentabilidade: sobre as aes das Organizaes da Sociedade Civil. Braslia: Ministrio da Sade, 2001. Disponvel em www.aids.gov. br. Acesso em 23 Maio 2008.
181
GARTNER, W. B. Who is the entrepreneur its wrong question. Entrepreneurship Theory and practice, v.12, p.47-64,1989. GIFE On Line. Terceiro Setor nos EUA comparvel a 6 economia mundial. Disponvel em: < http://www.parceirosvoluntarios.org. br/Componentes/textos/TextosGestao.asp?txTx=65&iRnd=3,254181E02#4>. Acesso em 20 Jan 2008. GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1991. GLOBAL REPORTING INITIATIVE. Sustainability reporting guidelines: on economic, environmental and social performance. Boston: GRI, 2000. GOHN, Maria da Glria. Teorias dos movimentos sociais Paradigmas clssicos e contemporneos. So Paulo: Loyola, 2002. HARMAN, Willis & PORTER, Maya (Orgs.). O novo negcio dos negcios: a responsabilidade compartilhada para um futuro global positivo. So Paulo: Cultrix,2000. HUDSON, Mike. Administrando organizaes do terceiro setor: o desafio de administrar sem receita. So Paulo: Makron Books, 1999. IIZUKA, E.S., e SANO, H. O Terceiro Setor e a Produo Acadmica, Anais do encontro nacional dos programas de ps-graduao em Administrao, Curitiba, PR, 2004. JADON, Newton. Contribuio para o desenvolvimento de paradigmas de gesto social. Revista Unicsul, n 12, p. 163-171,2005. KISIL, Marcos. Organizao Social e Desenvolvimento Sustentvel: Projetos de base comunitria. Artigo, 2000.
182
KISIL, Marcos. Consideraes sobre a Eficincia, Eficcia e Sustentabilidade das Organizaes da Sociedade Civil. Palestra apresentada em Campos do Jordo, Seminrio SENAC, a 28/2/2002. Disponvel no IDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social. So Paulo: 2005. KORTEN, David, apud KISIL, Marcos. Organizao social e desenvolvimento sustentvel: projetos de base comunitria, em Evelyn B. Ioschpe (org.) 2000., Terceiro Setor: desenvolvimento social sustentado. So Paulo: Paz e Terra, 1997. LAVILLE, Christian; DIONNE Jean. A construo do saber: manual de metodologia de pesquisa em cincias humanas. Porto Alegre: Artes Mdicas Sul; Belo Horizonte: EDUFMG,1999. LEITE, Francisco Tarciso. Metodologia cientfica: iniciao pesquisa cientfica, mtodos e tcnicas de pesquisa, metodologia da pesquisa e do trabalho cientficos (monografias, dissertaes, teses e livros). Fortaleza: Universidade de Fortaleza, 2004. LEVITT, Theodore. Third Sector nemtacties for a responsive society. Harvard University, EUA:1973. MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2001. MARCONDES, Adalberto Wodianer. A Trilha da Sustentabilidade. 03 Dez 2007. Seo Notcias.Disponvel em < http:// www.agsolve.com.br/noticia.php?cod=448> Acesso em: 22 Maio 2008. McCLELLAND, David C. A sociedade Competitiva Realizao e Progresso Social. Rio de Janeiro: Expresso e Cultura, 1972.
183
McCLELLAND, David C. The achieving society. Princeton, N.J: Van Nostrand, 1961. MCKINSEY & COMPANY; Inc. Empreendimentos Sociais Sustentveis Como elaborar planos de negcios para organizaes sociais. So Paulo: Peirpolis, 2001. MCKINSEY & COMPANY; Inc. Negcios Sociais Sustentveis: estratgias inovadoras para o desenvolvimento social / Ashoka Empreendimentos Sociais,. So Paulo: Peirpolis, 2006. MARREWIJK, Marcel van. European Corporate Sustainability Framework. Journal of Business Performance Management, Volume 5 Issue 2/3 2003. MELLO, Reynaldo Frana Lins de. Em busca da sustentabilidade da organizao antroposocial atravs da reciclagem e do conceito de auto-eco-organizao. Dissertao. Curitiba: UFPR, 1999. MELO NETO, Francisco P. de; BRENNAND, Jorgiana Melo. Empresas socialmente sustentveis. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2004. MELO NETO, Francisco P. de; FROES, Csar. Empreendedorismo Social: a transio para a sociedade sustentvel. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. MELO NETO, Francisco P. de; FROES, Csar. Gesto da Responsabilidade Social Corporativa: O caso Brasileiro.Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. MERCADO TICO. O 4 Bottom Line. Seo Mercado tico O mais completo portal sobre sustentabilidade. Disponvel em <http:// mercadoetico.terra.com.br/paginas.php?id=16>. Acesso em 22 Mai 2008. MEREGE, Luiz Carlos. O desafio da sustentabilidade no terceiro setor: o caso das OMG/AIDS. Disponvel em <http://www.aids.gov.br/ final/biblioteca/sustenta/odesafio.htm>. Acesso em: 20 Jan. 2008.
184
MEREGE, Luiz Carlos. Terceiro Setor. Finalmente no PIB. Disponvel em < http://www.parceirosvoluntarios.org.br/Componentes/ textos/TextosGestao.asp?txTx=87&iRnd=0,4351574#4>. Acesso em: 20 Jan. 2008. MONTAO, Carlos. Terceiro setor e a questo social: crtica ao padro emergente de interveno social. So Paulo: Cortez, 2002. MURARO, Paulo; LIMA, Jos E. S. Terceiro setor, qualidade tica e riqueza das organizaes. Revista FAE, Curitiba, v. 6, n. 1, p. 79-88, jan./abr. 2003. NEIRA, Alva, Eduardo. Metrpoles (in)sustentveis, , Rio de Janeiro: Relume Dumar 1997. OLIVEIRA, Edson Marques Empreendedorismo social no Brasil: fundamentos e estratgias. Franca-SP: Unesp, 2004 (tese de doutorado). OLIVEIRA, S. L. de. Tratado de metodologia cientfica: projetos de pesquisa, TGI, TCC, monografias, dissertaes e teses. So Paulo: Pioneira,1999. PEREIRA, Helda Kelly dos Santos. Informaes para prestao de contas e anlise de desempenho em OSCIPs que operam com microcrdito: um estudo multicaso, 2006.180p Universidade de Fortaleza UNIFOR, CMA, Fortaleza, 2006. PUTNAM, R.D. Comunidade e democracia: a experincia da Itlia moderna. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2000. QUANDT, Carlos Olavo e FERNANDES, Ana Cristina Coelho Barroso. Aplicao do conceito de Inteligncia Competitiva e seu impacto no processo estratgico em organizaes do Terceiro Setor in 27 Encontro da ANPAD , Anais, 2003.
185
QUEIROZ, Marco. Empreendedorismo social e desenvolvimento. In: VOLTOLINI, Ricardo (Org.). Terceiro Setor: planejamento e gesto. So Paulo: Senac, 2004. RIBAS, Jr. Fbio. Terceiro Setor, Responsabilidade Social e Voluntariado: nov 2005. Seo Terceiro Setor. Disponvel em < http:// www.prattein.com.br/prattein/texto.asp?id=126>. Acesso em: 30 mai 2008. RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social: mtodos e tcnicas; colaboradores Jos Augusto de Souza Peres et al.. So Paulo: Atlas, 1999. ROBERTS, Dave; WOODS, Christine. Changing the world on a shoestring: the concept of social entrepreneurship. University of Auckland Business Review. v. 7, n. 1, p. 45-51, 2005. ROSSI Jr. Luiz R. Planejamento Estratgico Organizacional: a gesto para resultados como ferramenta administrativa nas organizaes do terceiro setor. In: Cmara, C. (Org.) Aids e Sustentabilidade: sobre as aes das Organizaes da Sociedade Civil. Braslia: Ministrio da Sade, 2001. Disponvel em www.aids.gov.br. Acesso em 23 Maio 2008. SALAMON, Lester. Estratgias para o fortalecimento do terceiro setor. In: Terceiro setor: desenvolvimento social sustentado. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 2005. SALAMON, L.M.; ANHEIER, H.K. Defining the nonprofit sector. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1997. SALAMON, Lester. A emergncia do terceiro setor: uma revoluo associativa global. Revista de Administrao, So Paulo, v.33, n.1, p.05-11, jan/mar 1998. SALAMON, Lester. Lester Salamon fala sobre o papel do terceiro setor. Entrevista concedida Associao Brasileira para o
186
Desenvolvimento de Lideranas (ABDL). Disponvel em <http://www. abdl.org.br/article/view/667/1/59>. Acesso em: 20 jan. 2008. SALVATORE, Vilu. A racionalidade do terceiro setor. In: VOLTOLINI, Ricardo (Org.). Terceiro Setor: planejamento e gesto. So Paulo: Senac, 2004. SAVITZ, Andrews W. A empresa sustentvel: O verdadeiro sucesso lucro com responsabilidade social e ambiental. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. SCHINDLER, Anamaria; NAIGEBORIN, Vivianne. Empreendedorismo social e desenvolvimento. In: VOLTOLINI, Ricardo (Org.). Terceiro Setor: planejamento e gesto. So Paulo: Senac, 2004. SCHUMPETER, J. Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper and Brochers, 1942. SCHUMPETER, J. A teoria do desenvolvimento econmico. So Paulo: Abril Cultural,1982. SEN, Amartya. Desenvolvimento como liberdade. Companhia das letras.So Paulo.2000. SERVA, Maurcio. Racionalidade e Organizaes, o fenmeno das organizaes substantivas. Tese de Doutorado. So Paulo: EaespFGV, 1996. SILVA, Antnio L. de P. Gesto e Sustentabilidade. Publicao Interna da Oficina de Mobilizao de recursos. Ashoka Empreendimentos Sociais. 2002. SILVA, Hlio Eduardo da.Empreendedorismo: o caminho para o sucesso no sculo XXI. Disponvel em < http://www.idr.org.br/indexIDR.
187
php?action=showListaAction&id=16&idPag=76 >. Acesso em 20 jan. 2008. TACHIZAWA, Takeshy. Organizaes no governamentais e terceiro setor: criao de ONGs e estratgias de atuao. So Paulo: Atlas, 2002. TEODSIO, Armindo S. S. Pensar pelo avesso o terceiro setor: mitos, dilemas e perspectivas da ao social organizada nas polticas sociais. Lusotopie, 2002. TENRIO, F. Um espectro ronda o terceiro setor: o espectro do mercado. Revista da Administrao Pblica, Rio de Janeiro: v. 33, n. 5, p. 85-102, set./out. 1999. TENRIO, F. (Org.). Gesto de ONGs: principais funes gerenciais. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1997. TENRIO, F. G. Gesto social: uma perspectiva conceitual: Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, v. 32, n.5, p. 7-23, set/ out. 1998. TENRIO, Fernando G. (Org), LEMOS, Ana Helosa da Costa, ROSENBERG, Jacob Eduardo et al. Gesto de Ongs, principais funes gerenciais. 5 Ed. FGV, So Paulo: 2001. THALHUBNER, Jim. Empreendedorismo. Disponvel em: <http://www.socialentrepreneurs.org/entredef.html>. Acesso em 20 de Jan. 2008. TRIVIOS, Augusto Nibaldo Silva. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987. VENTURA, Deisy. Monografia jurdica. Porto Alegre: Livraria do Advogado, 2002.
188
VIANNA, Luis Werneck. Weber e a interpretao do Brasil, in SOUZA, Jess (org.). O malandro e o protestante: a tese weberiana e a singularidade cultural brasileira, Braslia: Universidade de Braslia, 1999. VIEIRA, Marcelo Milano Falco (2004), Por uma boa pesquisa (qualitativa) em administrao. IN: Vieira, Marcelo Milano Falco & Deborah Moraes Zouain org. Pesquisa qualitativa em administrao. 2 edio Editora. Rio de Janeiro: FGV, 2004. WEBER, M.: The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, London, 1930. WELSCH, H.P. International Entrepreneurship and Small Business Bibliography. Paul University, Chicago, 1992. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. YOFFE, Daniel. Captao de Recursos no Campo Social. In: Voltolini, Ricardo (Org.) Terceiro Setor: planejamento e gesto. So Paulo: Senac, 2004.
189
ANEXO SITES DOS EMPREEDIMENTOS SOCIAIS
http://www.fundacaocasagrande.org.br e http://www.fundacaocasagrande.org.br/blogs.php Fundao Casa Grande http://www.teiadavida.com.br/ - Arte de Viver http://www.nepa.org.br/ - NEPA http://mh2odobrasil.zip.net/ - MH2O http://www.comcultura.org.br/ - Comunicao e Cultura http://www.edisca.org.br/ - Edisca http://www.bancopalmas.org/site.php - Banco Palmas www.amigosprainha.org e www.terramar.org.br Prainha do Canto Verde http://www.acaatinga.org.br/ - Associao Caatinga.
Esta obra foi composta em Times New Roman, processada em laser filme e impressa em papel Off-Set 75g. Impresso e acabamento na Premius Editora, em Fortaleza - Cear, abril de 2010.

Maiso Dias

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Maiso Dias

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1

Maiso Dias Alves Jnior

Copyright 2010 Maiso Dias Alves Jnior

1. Empreendedorismo social. 2. Terceiro Setor - Sustentabilidade. I. Ttulo. CDU 330.34-022.316

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

1.1 Abordagem histrica e conceitual

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Organizao filantrpica, beneficente ou de caridade

Organizao No-Governamental (ONG)

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

1.2 Gesto Organizacional do Terceiro Setor

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Qualidade dos servios

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

difcil definir o que essas organizaes devem

O desempenho difcil de monitorar

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

1.3 Gesto Social

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

1.4 A Importncia do Terceiro Setor para a Economia

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

A crise do welfare state ou a crise do Estado do bem-estar social

A crise do meio ambiente global

Maiso Dias Alves Jnior

Sofisticao das tecnologias de telecomunicao a partir dos anos 1970 e 80

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos

Maiso Dias Alves Jnior

Deteriorao da Imagem Perdas de clientes e mercado Diminuio do Lucro