UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE PS-GRADUAO ESPECIALIZAO EM GESTO DE PESSOAS

GISELE MONTEIRO SCHUEROFF

O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO EM EMPRESAS DE MDIO E GRANDE PORTE DE DIVERSOS SEGMENTOS NA REGIO SUL CATARINENSE 2007

CRICIMA, NOVEMBRO 2007.

GISELE MONTEIRO SCHUEROFF

O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO EM EMPRESAS DE MDIO E GRANDE PORTE DE DIVERSOS SEGMENTOS NA REGIO SUL CATARINENSE 2007

Monografia apresentada Diretoria de Psgraduao da Universidade do Extremo Sul Catarinense- UNESC, para a obteno do ttulo de especialista em Gesto de Pessoas Orientador: Prof.(Dra.). Rosemari Oliveira Duarte

CRICIMA, NOVEMBRO 2007

Dedico em especial aos homens mais importantes da minha vida, meu pai (in memori) Veroni A. Monteiro e ao meu esposo Clayton Schueroff.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a DEUS, pela minha vida e por ter me dado coragem para seguir em frente, nesta jornada. Aos meus pais Pedra e Veroni (in memori) por me ajudar no incio do curso de graduao e por isso vou ser sempre grata. Por sempre estarem ao meu lado nas horas de dificuldades. Em especial ao meu esposo Clayton, pela pacincia e carinho, por me consolar nas horas de angstia e tristeza, por compreender minhas horas de ausncia e principalmente por servir de exemplo como um ser iluminado, dotado de inteligncia e perseverana, simplesmente uma pessoa que tem minha total admirao. Agradeo minha orientadora Professora (Dra.). Rosemari Oliveira Duarte, pelo carinho, pacincia, acolhimento e principalmente por ouvir meus lamentos, dificuldades e dar sempre o conselho certo na hora certa. E tambm por exigir de mim muito mais do que eu poderia imaginar ser capaz de realizar. Pela empatia de sua parte que me fez sentir amparada e agradeo tambm aos desafios lanados, sua participao foi, e , fundamental no desenvolvimento desta pesquisa. A todos os participantes desta pesquisa que mesmo sem conhec-los pessoalmente tenho grande estima e profundo agradecimento pela grandiosa colaborao. A todos que de certa forma direta ou indiretamente contriburam para o meu desenvolvimento e crescimento profissional.

Voc pode sonhar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas voc ainda precisar de pessoas para

transformar esse sonho em realidade. Walt Disney

RESUMO

O presente trabalho apresenta uma pesquisa sobre o tema o processo de recrutamento e seleo em empresas de mdio e grande porte de vrios segmentos na regio sul catarinense. Objetivando identificar as caractersticas do processo para o aprimoramento de idias proporcionando maior familiaridade. O problema da pesquisa se estabelece em que no existe uma receita pronta para o processo de recrutamento e seleo, j que vrios autores diferem em suas afirmaes resultando em diversas prticas. A pesquisa foi realizada com 8 empresas da regio sul catarinense, entre elas: Cricima, Morro da Fumaa, Iara, Cocal do Sul e Nova Veneza, onde o principal entrevistado foram os profissionais responsveis pelo recrutamento e seleo. A tcnica para coleta de dados foi um questionrio seguindo abordagem quantitativa e pesquisa exploratria. Os resultados alcanados foram nas seguintes categorias, perfil do recrutador: o sexo (feminino), tempo de experincia (de 5 e 2 anos) , formao acadmica (psicologia) e especializao (gesto de pessoas). No processo de recrutamento: fontes (recrutamento interno e currculos) e tipos de recrutamento (interno e externo). No processo de seleo: anlise comparativa (utilizam na maioria e parcialmente), relao da cultura da empresa X candidato (existe na maioria), mtodos usados em entrevistas de seleo (mtodo planejado entrevista estruturada), os testes mais utilizados (dinmicas), laudo final (requisitante do cargo), cursos oferecidos (pela maioria) e planos de promoo para os profissionais (oferecido parcialmente). No processo de gesto: autonomia da chefia (maioria possui autonomia), participao do profissional nas tomadas de deciso (total), se a chefia gerencia de forma participativa (total e maioria gerencia de forma participativa), o conhecimento do organograma (maioria conhece) e as atividades desenvolvidas e o estilo de gesto (gesto com competncias necessrias). Conclusse que a populao pesquisada est em coerncia com a realidade brasileira e no o ideal, pois observado de forma detalhada na pesquisa, encontra-se alguns aspectos que deixam a desejar, conforme literatura pesquisada.

Palavras-chave: Processo de Recrutamento e Seleo; Processo de Gesto; Profissional de Recrutamento e Seleo.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Pessoas como pessoas ou como recursos .............................................. 31 Figura 2 - Fatores internos e externos...................................................................... 34 Figura 3 - Ciclo motivacional..................................................................................... 44 Figura 4 - As etapas do ciclo motivacional................................................................ 45 Figura 5 - Ciclo de frustrao e compensao.......................................................... 45 Figura 6 - Pirmide das Necessidades de Maslow................................................... 46 Figura 7 - Hierarquia das necessidades humanas..................... .............................. 50 Figura 8 - Fatores motivacionais e higinicos........................................................... 54 Figura 9 - Trs foras bsicas humanas................................................................... 56 Figura10 - Processos de Gesto de RH.................................................................... 61 Figura 11 - Pedido de RP - Recrutamento de pessoal caso 1.................................. 74 Figura 12 - Pedido de RP caso 2.............................................................................. 74 Figura 13 - Fluxo de entrevista de seleo............................................................... 90 Grfico 1 - Sexo...................................................................................................... 125 Grfico 2 - Tempo de Experincia .......................................................................... 126 Grfico 3 - Formao Acadmica ........................................................................... 127 Grfico 4 - Especializao ...................................................................................... 128 Grfico 5 - Fontes de Recrutamento....................................................................... 130 Grfico 6 - Tipos de Recrutamento......................................................................... 131 Grfico 7 - Anlise Comparativa: Cargo X Candidato............................................. 134 Grfico 8 - Relao da Cultura da Empresa e do Candidato.................................. 135 Grfico 9 - Tipos de Entrevista de Seleo ............................................................ 136

Grfico 10 - Testes mais usados ............................................................................ 137 Grfico 11 - Laudo Final ......................................................................................... 138 Grfico 12 - Cursos peridicos para aperfeioamento ........................................... 139 Grfico 13 - Plano de Promoo ............................................................................ 141 Grfico 14 - Autonomia da chefia para tomar decises .......................................... 143 Grfico 15 - Participao nas tomadas de deciso ................................................ 144 Grfico 16 - Forma de gerenciamento da chefia .................................................... 145 Grfico 17 - Conhecimento do Organograma......................................................... 146 Grfico 18 - Sistema de Gesto da Organizao ................................................... 147

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Trs principais Eras do seclo XX........................................................... 24 Tabela 2 - Caractersticas de Gerente de RH e Diretor de RH................................. 66 Tabela 3 - A eficcia e a evoluo do planejamento estratgico.............................. 69 Tabela 4 - Fontes de recrutamento de pessoal segundo Robbins............................ 76 Tabela 5 - Campos de anlise e seleo.................................................................. 88 Tabela 6 - Diferenas entre estratgia e planejamento........................................... 117 Tabela 7 - Sexo ...................................................................................................... 124 Tabela 8 - Tempo de Experincia........................................................................... 125 Tabela 9 - Formao Acadmica............................................................................ 126 Tabela 10 - Especializao..................................................................................... 127 Tabela 11 - Fontes de Recrutamento ..................................................................... 129 Tabela 12 - Tipos de Recrutamento ....................................................................... 131 Tabela 13 - Anlise Comparativa: Cargo X Candidato ........................................... 133 Tabela 14 - Relao da Cultura da Empresa e do Candidato ................................ 134 Tabela 15 - Tipos de Entrevista de Seleo ........................................................... 135 Tabela 16 - Testes mais usados............................................................................. 136 Tabela 17 - Laudo Final.......................................................................................... 138 Tabela 18 - Cursos peridicos para aperfeioamento ............................................ 139 Tabela 19 - Plano de Promoo ............................................................................. 140 Tabela 20 - Autonomia da chefia para tomar decises .......................................... 142 Tabela 21 - Participao nas tomadas de deciso ................................................. 143 Tabela 22 - Forma de gerenciamento da chefia ..................................................... 145

Tabela 23 - Conhecimento do Organograma ......................................................... 146 Tabela 24 - Sistema de Gesto da Organizao .................................................... 147 Quadro 1- Mudanas e Transformaes no RH ....................................................... 27 Quadro 2 - Leis da CLT ............................................................................................ 62 Quadro 3 - Fontes de recrutamento de pessoal segundo Marras ............................ 77 Quadro 4 - Campos de pesquisa numa entrevista ................................................... 93 Quadro 5 - A organizao em transformao......................................................... 101 Quadro 6 - Transio empresarial .......................................................................... 106

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARH Administrao de Recursos Humanos CLT Consolidao das Leis do Trabalho GRH Gerente de Recursos Humanos PMK Psicodiagnstico Miocintico Q.E Quociente Emocional Q.I Quociente de Inteligncia RH Recursos Humanos RP Requisio de Pessoal SPC Servio de Proteo ao Crdito

SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 11 2 FUNDAMENTAO TEORICA ............................................................................ 15 2.1 Evoluo da Administrao de Recursos Humanos ..................................... 16 2.2 Pessoas e as Organizaes............................................................................. 28 2.2.1 Variabilidade .................................................................................................... 32 2.2.2 Cognio Humana ........................................................................................... 34 2.2.3 Teoria de Campo de Lewin .............................................................................. 35 2.2.4 Teoria de Dissonncia Cognitiva ..................................................................... 36 2.2.5 A Complexa Natureza do Homem ................................................................... 37 2.2.6 Motivaao Humana .......................................................................................... 40 2.2.6.1 Ciclo Motivacional ......................................................................................... 43 2.2.7 A Hierarquia das Necessidades segundo Maslow ........................................... 46 2.2.8 Teoria dos dois fatores de Herzberg................................................................ 50 2.2.9 Modelo de Motivao de Vromm ..................................................................... 55 2.3 Processos de Gesto de ARH ......................................................................... 60 2.3.1 Leis e Regulamentaes determinantes das prticas de recursos humanos .. 61 2.3.2 Postura do Gestor de RH ................................................................................ 65 2.3.3 Planejamento ................................................................................................... 66 2.3.4 Planejamento de Recursos Humanos ............................................................. 70 2.4 Recrutamento.................................................................................................... 72 2.4.1 Processos de Recrutamento ........................................................................... 73 2.4.2 Fontes de Recrutamento ................................................................................. 75 2.4.2.1 Banco de dados ............................................................................................ 81 2.4.2.2 Indicaes .................................................................................................... 81 2.4.2.3 Cartazes internos e externos ........................................................................ 82 2.4.2.4 Entidades Diversas ...................................................................................... 82 2.4.2.5 Consultorias de outplacement ..................................................................... 82 2.4.2.6 Consultorias de replacement ........................................................................ 83 2.4.2.7 Agncias de Emprego ................................................................................. 84 2.4.2.8 Consultorias em Recrutamento e Seleo .................................................. 84

2.4.2.9 Headhunter .................................................................................................. 85 2.4.2.10 Mdia .......................................................................................................... 86 2.5 Seleo .............................................................................................................. 87 2.5.1 Entrevista de Seleo ...................................................................................... 89 2.5.1.1 Entrevista Estruturada .................................................................................. 89 2.5.1.2 Entrevista No- Estruturada ......................................................................... 90 2.5.1.3 Apresentao................................................................................................ 90 2.5.1.4 Preparo ......................................................................................................... 91 2.5.1.5 Coleta de Dados ........................................................................................... 93 2.5.1.6 Anlise Comportamental .............................................................................. 94 2.5.1.7 A Conceso de Informaes......................................................................... 95 2.5.2 Aplicao de Testes ........................................................................................ 97 2.5.2.1 Dinmica de grupo........................................................................................ 99 2.5.3 Anlise Global.................................................................................................. 99 2.5.4 Laudo Final .................................................................................................... 100 2.6 Gesto ............................................................................................................. 101 2.6.1 Gesto Participativa....................................................................................... 109 2.6.1.1 Processo Autoritrio Inflexvel .................................................................... 110 2.6.1.2 Processo Autoritrio Benevolente............................................................... 111 2.6.1.3 Processo Deliberativo ................................................................................. 112 2.6.1.4 Processo Participativo ................................................................................ 113 2.6.2 Gesto Estratgica ........................................................................................ 115 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS............................................................ 119 3.1 Abordagem ....................................................................................................... 119 3.2 Tipo de Pesquisa .............................................................................................. 120 3.3 Instrumento de Coleta ...................................................................................... 120 3.4 Coleta de Dados ............................................................................................... 120 3.5 Processamento e Organizao dos Dados ...................................................... 120 3.6 Populao e Amostra ....................................................................................... 120 4 EXPERINCIA DE PESQUISA........................................................................... 123 4.1 Perfil do Recrutador ....................................................................................... 124 4.1.1 Sexo .............................................................................................................. 124 4.1.2 Tempo de Experincia ................................................................................... 124 4.1.3 Formao Acadmcia .................................................................................... 124

4.1.4 Especializao ............................................................................................... 124 4.2 Processos de Recrutamento ......................................................................... 128 4.2.1 Fontes de Recrutamento ............................................................................... 132 4.2.2 Tipos de Recrutamento ................................................................................. 132 4.3 Processos de Seleo.................................................................................... 132 4.3.1 Relao entre as exigncias do cargo X caractersticas do candidato .......... 132 4.3.2 Relao entre a cultura da empresa e do candidato ..................................... 132 4.3.3 Tipos de Entrevistas de Seleo ................................................................... 132 4.3.4 Testes mais usados ....................................................................................... 132 4.3.5 Responsvel pela deciso de escolher o melhor candidato .......................... 132 4.3.6 Realizao de cursos peridicos para aperfeioamento ............................... 132 4.3.7 Plano de promoo coerente com a realizao profissional do recrutador ... 132 4.4 Processos de Gesto de RH .......................................................................... 132 4.4.1 Autonomia da chefia para tomar decises ..................................................... 132 4.4.2 Participao na tomada de deciso ............................................................... 132 4.4.3 Forma de gesto participativa........................................................................ 132 4.4.4 Conhecimento do organograma por todos os setores ................................... 132 4.4.5 Avaliao do sistema de Gesto da Organizao ......................................... 132 4.5 Anlise Geral da Pesquisa ............................................................................. 132 5 CONCLUSO ..................................................................................................... 153 REFERNCIAS ...................................................................................................... 156 APNDICE ............................................................................................................. 159

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1 INTRODUO

Pesquisar sobre os Processos de Recrutamento e Seleo pesquisar ao mesmo tempo sobre pessoas, pois esta a principal fonte dos mesmos. O principal desafio do recrutamento e seleo no mercado de hoje a capacidade de atrair e reter pessoas. Isso significa compreender o novo paradigma do mundo do trabalho: a empresa deve se tornar um lugar de desejo para os profissionais de talento. preciso apropriar-se de novas tcnicas e tecnologias, alm de ampliar e mudar o foco de recursos humanos. De acordo com Marras (2005), recrutamento de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captao de recursos humanos. O recrutamento um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao de acordo com Chiavenato (2004). Ou seja, aliar as necessidades do cargo e da empresa com as necessidades e satisfao do candidato. O selecionador precisar ter domnio muito amplo do ambiente e da cultura da empresa, relacionar-se com todos os setores e assumir riscos.

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De acordo com Robbins (2000), aps recrutar um conjunto de candidatos para um cargo vago, a tarefa agora descobrir quem, dentre eles, seria o candidato mais bem qualificado para o cargo. Esta no uma tarefa fcil. Para isso existe, um grande nmero de pesquisas para ajudar na triagem e na seleo de candidatos. exatamente em recrutamento e seleo que se localiza agora uma das reas estratgicas de maior importncia para as organizaes: o fornecimento dos talentos necessrios para a sobrevivncia e o crescimento da empresa. A administrao de empresas est tomando um rumo diferente no mundo todo. O tema "mudana organizacional" ressurge ao mesmo tempo em que se salientam suas relaes com a gesto de pessoas. O modelo de gesto de pessoas um conceito amplo que diz respeito maneira como os indivduos se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional. Esse conceito incorpora aspectos polticos, ideolgicos, sociais e comportamentais. O modelo de gesto de pessoas, considerado o mais democrtico o participativo, onde o poder decisorial. H intensa participao dos indivduos no estabelecimento de objetivos, de acompanhamento e de avaliaes de resultados nas atividades da organizao. Sendo assim, conhecer o conjunto de fatores que caracterizam os processos de Recrutamento e Seleo em empresas de mdio e grande porte de vrios segmentos, o objetivo desta pesquisa.

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Desta forma este objetivo tem relao com a identificao dos processos de seleo de pessoal nas empresas atuais, examinar os instrumentos utilizados nos processos e detectar a formao do responsvel pela seleo de pessoal. Para isto, buscou-se atravs da Gesto de Pessoas, enquanto cincia responsvel pela gesto do conhecimento e do capital intelectual, que est inserido na organizao, pesquisar os processos de recrutamento e seleo. A moderna gesto de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e, simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de trat-las meramente como meios de produo. A preparao desta pesquisa nasceu a partir da necessidade de escrever a monografia para a obteno do ttulo de especialista em Gesto de Pessoas bem como o empenho em pesquisar os processos de recrutamento e seleo na conjuntura do trabalho. Grandes estudiosos nos tempos da Antiguidade como os gregos Scrates (470 a.C. 399 a.C.) Plato (429 a.C. 347 a.C.) e Aristteles (384 a.C. 322 a.C.), deram grande contribuio para a Administrao. Assim como na idade moderna Francis Bacon (1516 1626) e Ren Descartes (1596 1650), como tambm Karl Marx (1818 1883) e Friedrich Engels (1820 1895), no sculo XIX. O tema refere-se aos processos de Recrutamento e Seleo, e sua delimitao tem como reflexo: O Processo de Recrutamento e Seleo em Empresas de mdio e grande porte de diversos segmentos na regio Sul Catarinense. O problema da pesquisa busca responder quais as caractersticas dos processos de recrutamento e seleo de pessoal utilizado, qual a necessidade de

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existir um processo de recrutamento e seleo e como acontecem os processos usados pelas empresas de mdio e grande porte na regio sul Catarinense. Pressupe-se que as caractersticas dos processos de recrutamento e seleo so recrutamento interno e externo e entrevista de seleo com o mtodo estruturado.

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2 FUNDAMENTAO TEORICA

De acordo com Chiavenato (2000), o mundo atual uma sociedade institucionalizada e composta de organizaes. Todas as atividades voltadas para a produo de bens (produtos) ou para a prestao de servios (atividades especializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizaes. Todas as organizaes so constitudas de pessoas e de recursos nohumanos (como recursos fsicos e materiais, financeiros, tecnolgicos,

mercadolgicos etc). A vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem do trabalho daquelas. Para Chiavenato (1999) no existe organizao sem pessoas. Toda organizao basicamente constituda de pessoas. Ao realizar uma seleo no se pode deixar de pensar em pessoas como pessoas, seres dotados de caractersticas prprias de personalidade e de individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos individuais.

As pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais, passam a ser a principal base da nova organizao. A antiga administrao de RH cedeu lugar a uma nova abordagem : A Gesto de Pessoas. Nesta nova concepo, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordados como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes singulares. (CHIAVENATO, 1998, p. 121)

As mudanas se tornam rpidas, velozes, sem continuidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulncia e imprevisibilidade. A seguir a evoluo da Administrao de Recursos Humanos.

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2.1 Evoluo da Administrao de Recursos Humanos

Segundo Chiavenato (2000), a palavra Administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra Administrao sofreu uma radical transformao em seu significado original. A tarefa da Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos.
A histria da Administrao recente. Continua Chiavenato (2000), no decorrer da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu com uma lentido impressionante. Somente a partir do sculo XX que ela surgiu e apresentou um desenvolvimento de notvel pujana e inovao. (CHIAVENATO, 2000, p.25)

Para Chiavenato (2000), no final do sculo XIX, contudo, a sociedade era completamente diferente. As organizaes eram poucas e pequenas: predominavam as pequenas oficinas, artesos independentes, pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdicos, advogados, que trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. Neste contexto, para Chiavenato (2000), a Administrao recebeu grande influencia da Filosofia desde os tempos da Antigidade. Os filsofos gregos Scrates (470 a.C. 399 a.C.) Plato (429 a.C. 347 a.C.) e Aristteles (384 a.C. 322 a.C.) mostraram seus pontos de vista sobre a Administrao, cada um com enfoque. Scrates exps a Administrao como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia. Plato analisou os problemas polticos e sociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo grego. Para o

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discpulo de Plato, Aristteles deu impulso inicial Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Metafsica, Lgica e Cincias Naturais, abrindo as perspectiva do conhecimento humano. Durante os sculos que vo da Antiguidade ao incio da Idade Moderna Chiavenato (2000), diz que outras personalidades tambm contriburam com a Administrao. Como Francis Bacon (1516 1626), Ren Descartes (1596 1650) onde vrios princpios da Administrao, esto contidos nos princpios cartesianos. Outras personalidades, Thomas Hobbes (1588 1679), Jean-Jacques Rousseau (1712 1778), Karl Marx (1818 1883) e Friedrich Engels (1820 1895). Continua Chiavenato (1999), outras influncias organizacionais tambm contriburam para a Administrao, como, a Igreja Catlica e Militar. Igreja Catlica: ao longo dos sculos, a igreja estruturou sua organizao, com uma hierarquia de autoridade, um estado-maior (assessoria) e a coordenao funcional para assegurar integrao. A organizao hierrquica da Igreja to simples e eficiente que sua enorme organizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediada por uma autoridade divina superior. A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para as organizaes que, vidas de experincias bem-sucedidas, passaram a incorporar os princpios e as normas administrativas utilizadas pela Igreja Catlica. Organizao Militar: influenciou o aparecimento das Teorias da Administrao. A organizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O princpio da unidade de comando

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o ncleo das organizaes militares. A escala hierrquica, com um grau de autoridade e responsabilidade, um aspecto tpico da organizao militar, muito utilizado em outras organizaes. Com as guerras o comando das operaes exigiu novos princpios de organizao e um planejamento e controle centralizados em paralelo com operaes descentralizadas, ou seja, passou-se a centralizao do comando e a

descentralizao da execuo. Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, que preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Para Chiavenato (1999), com a inveno da maquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da poca. Provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, em um lapso de um sculo, foram maiores do que as mudanas ocorridas em todo o milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e que pode ser dividida em duas fases: 1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro. 1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade. A Revoluo Industrial alcanou todo o seu mpeto a partir do sculo XIX. Ela surgiu como um a bola de neve em acelerao crescente. A 1 Revoluo industrial passou por quatro fases: 1 fase: Mecanizao da industria e da agricultura, com a mquina de fiar (1767), do tear hidrulico (1769), do tear mecnica (1785), e do descaroador de

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algodo (1792), que substituram o trabalho do homem e a fora matriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua. 2 fase: A aplicao da fora motriz a indstria: com a aplicao do vapor s maquinas, iniciam-se grandes transformaes nas oficinas (que se converteram em fabricas), nos transportes, nas comunicaes e na agricultura. 3 fase: O desenvolvimento do sistema fabril: o arteso e sua pequena oficina patronal desaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do trabalho. Surgem novas indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a urbanizao. 4 fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e das

comunicaes: A navegao a vapor (1807), e logo depois as rodas propulsoras foram substitudas por hlices. A locomotiva a vapor foi aperfeioada, surgindo primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829), e no Japo (1832). Outros meios de comunicao apareceram com rapidez: o telgrafo eltrico (1835), o selo postal (1840), o telefone (1876). J se esquematiza os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econmico, social, tecnolgico e industrial e as profundas transformaes e mudanas que ocorreriam com uma velocidade maior. Neste contexto Chiavenato (1999), a partir de 1860, a Revoluo Industrial entrou em sua segunda fase: a 2 Revoluo Industrial, provocada por trs fatos importantes: o aparecimento do processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamento do dnamo (1873) e a inveno do motor de combusto interna

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(1873). As caractersticas da 2 Revoluo Industrial so as seguintes: 1. Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico. 2. Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de energia. 3. Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador. 4. Crescente domnio da indstria pela cincia. 5. Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes. As vias frreas so ampliadas. Em 1880 constroem automveis na Alemanha, 1908 Henry Ford inicia a produo do seu modelo T. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio. 6. Desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios formas tpicas de organizao comercial cujo capital provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que tomavam parte ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro. 7. Expanso da industrializao desde a Europa at o Extremo Oriente.
Assim, a Revoluo Industrial, embora tenha provocado uma profunda modificao na estrutura empresarial e econmica da poca, no chegou a influenciar diretamente os princpios de administrao das empresas ento utilizadas. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rpida expanso. Alguns empresrios baseavam suas decises tendo por modelos as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos anteriores. (CHIAVENATO, 1999, p. 33)

Segundo Chiavenato (1999), outra influncia que a Administrao recebeu foi dos Economistas Liberais. Ao trmino do sculo XVIII, os economistas clssicos liberais conseguem aceitao de suas teorias.

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Essa reao para o liberalismo culmina com a ocorrncia da Revoluo Francesa. As idias liberais decorrem do direito natural: a ordem natural a ordem mais perfeita. Os bens naturais, sociais e econmicos so os bens que possuem carter eterno. Os direitos econmicos humanos so inalienveis e existe uma harmonia preestabelecida em toda a coletividade de indivduos. Adam Smith (1723-1790) o fundador da economia clssica, cuja idia central a competio. O princpio da especializao e o princpio da diviso do trabalho aparecem em referncias em seu livro publicado em 1776. Para Adam Smith (1754) apud Chiavenato (1999), a origem da riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na especializao das tarefas, que mais tarde serviria como base fundamental da Administrao Cientfica. Adam Smith reforou a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da Administrao. A partir da segunda metade do sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder sua influncia, enfraquecendo a medida que o capitalismo se agigantou com o despontar dos Dupont, Rockefeller, Morgan, Krupp etc. O novo capitalismo se inicia com a produo em larga escala de grandes concentraes de maquinaria e de mo-de-obra, criando situaes problemticas de organizao de trabalho, de concorrncia econmica, de padro de vida etc. De acordo com Chiavenato (1999), Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels (1820-1895), criadores do socialismo cientfico e do materialismo histrico, publicam em 1848 o Manifesto Comunista. No qual analisam os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes o motor da histria: o capitalismo um

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modo de produo transitrio e sujeito a crises econmicas cclicas devidas a suas contradies internas e constitui uma etapa do desenvolvimento da sociedade em direo ao modo de produo socialista e ao comunismo. A influncia de Marx foi enorme, tanto por sua obra, como por sua intensa militncia poltica. O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio empresarial, como diz Chiavenato (1999). O mundo estava mudando e as empresas tambm. As condies para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando. Em 1820 a Administrao recebeu influncia dos Pioneiros e Empreendedores, que foram os negcios empresariais das estradas de ferro, investimento e o ramo de seguros. Com as ferrovias houve o desbravamento do territrio e provocou o fenmeno da urbanizao que criou novas necessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu em rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto. Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa que exigisse os servios de um administrador em tempo integral, pois as empresas industriais eram pequenas, como: agropecurias, mineradores, indstrias txteis, estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os simples bancos, faziam parte de um contexto predominantemente rural, que no conhecia a administrao de empresas.
Em 1871, a Inglaterra era a maior potncia econmica mundial. Em 1865, John D. Rockefeller (1839-1937), funda a Standart Oil. Em 1890, Carnegie funda o truste de ao, ultrapassando rapidamente a produo de toda a Inglaterra. Swift e Armour formam o truste das conservas. Guggenheim forma o truste do cobre e Mello, o truste do alumnio. (CHIAVENATO, 1999, p. 36)

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Surgiram os primitivos imprios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Logo apareceram os gerentes profissionais, os primeiros organizadores que se preocupavam mais com a fbrica do que com vendas ou compras. Na dcada de 1880, a Westinghouse e a General Electric dominavam o ramo de bens durveis e criou organizaes prprias de vendas com vendedores treinados, dano incio ao que hoje denominamos marketing. Ambas assumiram a organizao do tipo funcional que seria adotada pela maioria das empresas americanas, como: 1. um departamento de produo para cuidar da manufatura de fbricas isoladas. 2. um departamento de vendas para administrar um sistema nacional de escritrio distrital com vendedores. 3. um departamento tcnico de engenharia para desenhar e desenvolver produtos. 4. um departamento financeiro. Para Chiavenato (1999), na virada do sculo XX, grandes corporaes sucumbiam financeiramente. que dirigir grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal, como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna. Os capites das indstrias pioneiros e empreendedores cederam seu lugar para os organizadores. Estava chegando a era da competio e da concorrncia como decorrncia de fatores como: 1. desenvolvimentos tecnolgicos, que proporcionou um crescente nmero de empresas e naes concorrendo nos mercados mundiais.

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2. livre-comrcio. 3. mudana dos mercados vendedores para mercados compradores. 4. aumento da capacidade de investimento de capital e elevao dos nveis de ponto de equilbrio. 5. rapidez do ritmo de mudana tecnolgica que rapidamente torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus custos de produo. 6. crescimento dos negcios e das empresas. Todos esses fatores iriam completar as condies propcias para a busca de bases cientficas para a melhoria da prtica empresarial e para o surgimento da teoria administrativa. O quadro a seguir retrata as trs principais eras que caracterizaram o sculo XX.

Tabela 1 Trs principais Eras do sculo XX. Eras: Perodos: Estrutura Organizacional Predominante Era da Industrializao Clssica 1900 1950 Burocrtica, funcional, piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel. nfase nos rgos. Teoria X. Foco no passado, nas tradies e nos valores conservadores. nfase na manuteno do status quo . Valorizao da tradio e da Era da Industrializao Neoclssica 1950 1990 Mista, material com nfase na departamentalizao por produtos ou servios ou unidades estratgicas de negcios. Transio. Foco no presente e no atual. nfase na adaptao e no ambiente. Valorizao da renovao e da revitalizao. Era da Informao Aps 1990 Fluida, gil e flexvel, tratamento descentralizado. nfase nas redes de equipes multifuncionais. Teoria Y. Foco no futuro e no destino. nfase na mudana e na inovao. Valorizao do conhecimento e da criatividade.

Cultura Organizacional Predominante

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experincia. Esttico, previsvel, poucas Ambiente e gradativas Organizacional mudanas. Poucos desafios ambientais. Pessoas como fatores de produtos inertes e Modos de estticos. nfase Lidar com as nas regras e Pessoas controles rgidos para regular as pessoas.

Intensificao e Mutvel, acelerao das imprevisvel, mudanas ambientais. turbulento, com grandes e intensas mudanas. Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. nfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. nfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas. de Gesto de Pessoas

Administrao de Pessoas

Fonte: Chiavenato (1998).

Relaes Industriais

Administrao Recursos Humanos

1. Era da Industrializao Clssica: representa um perodo de meio sculo de intensificaes do fenmeno da industrializao que se iniciou com a Revoluo industrial. Nesse perodo o homem era ainda considerado um apndice da mquina. O mundo estava mudando, embora ainda devagar: as mudanas eram relativamente lentas, suaves, progressivas, paulatinas, previsveis. O mundo estava mudando, mas as mudanas, ainda eram vagarosas. 2. Era da Industrializao Neoclssica: teve seu incio com o fim da segunda grande guerra mundial. As mudanas passaram a serem rpidas, mais intensas e pouco previsveis. As transaes comercias passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas. O velho modelo burocrtico tornou-se vagaroso demais para acompanhar as mudanas que ocorriam no ambiente.

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Surgiu a estrutura matricial como uma espcie de quebra-galhos para tentar consertar e reavivar a velha tradicional organizao funcional. De fato, a organizao matricial promoveu uma melhoria necessria na arquitetura, mas no o suficiente, pois no removia o emperramento da estrutura funcional. A velha concepo de Relaes Industriais foi substituda por uma nova viso de Administrao de Recursos Humanos. 3. Era da Informao: a tecnologia trouxe desdobramentos

completamente imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizaes. A estrutura em matriz tornou-se insuficiente para suportar as novas ameaas e oportunidades dentro de um ambiente de intensa mudana e turbulncia. Os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os rgos que constituem a organizao. Os rgos tornaram-se provisrios e no definitivos, os cargos e funes passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em razo das mudanas no ambiente e na tecnologia, os produtos e servios passaram a ser continuamente ajustados s demandas e necessidades do cliente, agora dotado de hbitos mutveis e exigentes. As pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passaram a ser a principal base da nova organizao. A antiga Administrao de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gesto de Pessoas. Continua Chiavenato (1998), na Era da Informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo das organizaes.

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O quadro abaixo mostra as mudanas e transformaes na rea de RH. Sem as pessoas e sem as organizaes no haveria Administrao de Recursos Humanos (ARH).

Quadro 1 Mudanas e Transformaes no RH.

As Quatro Etapas Relaes Industriais Foco principal Pessoas como fornecedoras de mo-deobra. Pessoas como recurso empresarial. Base de operao Habilidades fsicas e manuais. Papel do staff Intermediao na soluo dos conflitos. Monopolizador de decises , aes e prticas. Descentralizador de decises, aes e prticas. Gesto estratgica de talentos e competncias. Posio do staff rgo operacional de gesto de pessoas. Aspectos Principais Oferta de fora-detrabalho.

Recursos Humanos a serem aplicados. Pessoas Consultoria Pessoas como como seres Interna integrantes da humanos. equipe. Talentos e Gesto de Pessoas como competncias Pessoas parceiros e mentais a fornecedoras serem de utilizados. competncias. Recursos Humanos
Fonte: Chiavenato (1998).

rgo ttico Oferta de gestor de recursos pessoas. humanos. rgo estratgico de gesto de pessoas. rgo estratgico de gesto de competncias. Gerentes como gestores de pessoas. Gesto do conhecimento e do capital intelectual.

Essas quatro etapas ocorreram em funo das exigncias de cada poca. Cada poca teve suas caractersticas prprias. O conceito de Relaes Industriais foi soluo adequada para as seis primeiras dcadas do sculo 20. O conceito de RH teve sua supremacia em 1970 a 1990. O conceito de Consultoria Interna de RH foi importante para a ltima dcada do sculo passado. Agora, a soluo est na gesto de Pessoas e Talentos. Cada um dos conceitos est relacionado de maneira prpria e especifica com as atividades de proviso, aplicao, desenvolvimento, compensao e monitorao de pessoas na organizao.

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2.2 PESSOAS E AS ORGANIZAES

Segundo Marx e Engels (2004), o trabalho a fonte de toda a riqueza, afirmam os economistas. Assim , com efeito, ao lado da natureza, encarregada de fornecer os materiais que ele converte em riqueza. O trabalho, porm, muitssimo mais do que isso. a condio bsica e fundamental de toda a vida humana. E em tal grau que, at certo ponto, pode-se afirmar que o trabalho criou o prprio homem. Continua neste contexto Marx e Engels (2004), h muitas centenas de milhares de anos, numa poca, ainda no estabelecida em definitivo, daquele perodo do desenvolvimento da Terra que os gelogos denominam tercirio, provavelmente em fins desse perodo, vivia em algum lugar da zona tropical talvez em um extenso continente hoje desaparecido nas profundezas do oceano Indico uma raa de macacos antropomorfos extraordinariamente desenvolvida.
de supor que, como conseqncia direta de seu gnero de vida, devido ao qual as mos, ao trepar, tinham que desempenhar funes distintas das dos ps, esses macacos foram se acostumando a prescindir de suas mos ao caminhar pelo cho e comearam a adotar cada vez mais uma posio ereta. Foi o passo decisivo para a transio do macaco ao homem. (MARX e ENGELS, 2004, p.14)

Sendo assim, para Marx e Engels (2004), a mo no apenas o rgo do trabalho; tambm produto dele. Unicamente pelo trabalho, pela adaptao a novas e novas funes, pela transmisso hereditria do aperfeioamento especial assim adquirido pelos msculos e ligamentos e, num perodo mais amplo, tambm pelos ossos; unicamente pela aplicao sempre renovada dessas habilidades transmitidas a funes novas e cada vez mais complexas foi que a mo do homem atingiu esse

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grau de perfeio. De acordo com Marx e Engels (2004), quando o homem se separa definitivamente do macaco, esse desenvolvimento no cessa de modo algum, mas continua, em grau diverso e em diferentes sentidos entre os diferentes povos e as diferentes pocas. Interrompido mesmo s vezes por retrocessos de carter local ou temporrio, mas avanando em seu conjunto a grandes passos, consideravelmente impulsionado e, por sua vez, orientado em um determinado sentido por um novo elemento que surge com o aparecimento do homem acabado: a sociedade. Sendo assim o que distingue o homem dos primrdios o trabalho. O macaco contentava-se em devorar os alimentos de uma rea determinada, mas era incapaz de extrair dessas zonas mais do aquilo que a natureza lhe oferecia. Continua Marx e Engels (2004), s o que podem os animais utilizar a natureza e modific-la pelo mero fato de sua presena nela. O homem, ao contrrio, modifica a natureza e obriga a servi-lhe, domina-a. E a est, em ltima anlise, diferena essencial entre o homem e os demais animais, diferena que, mais uma vez, resulta do trabalho. Contudo, observvel que o homem vive em organizaes muito antes do que se pode imaginar. Para Chiavenato (1999), as organizaes so inventadas pelo homem para se adaptarem a circunstncias ambientais a fim de alcanaram objetivos. Se essa adaptao e os objetivos so alcanados, ento ser eficaz e ter condies de sobrevivncia e de crescimento, medida que o resultado proveniente de seus produtos e servios seja maior do que o volume despendido na obteno e aplicao dos recursos.

30 O ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma organizao, tudo aquilo que est situado fora da organizao. O ambiente a prpria sociedade maior, constituda de outras empresas, organizaes, grupos sociais etc. As organizao no vivem no vcuo, isoladas e totalmente auto-suficientes, mas funcionam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver e crescer. medida que o ambiente sofre mudanas, todo o quadro habitual das operaes das organizaes so influenciado por essas mudanas [...] (CHIAVETATO, 1999, p. 52)

De acordo com Chiavenato (1999), as pessoas e as organizaes esto engajadas em uma complexa e incessante interao: as pessoas a maior parte de seu tempo nas organizaes das quais dependem para viver e as organizaes so constitudas de pessoas sem as quais no poderiam existir. Uma organizao somente existe quando se juntam duas ou mais pessoas que pretendem cooperar entre si, a fim de alcanarem objetivos comuns, que a iniciativa individual somente no permitiria alcanar. Segundo Chiavenato (1999), no existem organizaes sem pessoas. Toda organizao basicamente constituda por pessoas. Para estudar as pessoas em uma organizao, tm-se duas alternativas: considerar as pessoas como pessoas, ou como recursos. Como mostra a figura a seguir:

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Pessoas como pessoas ou como recursos

Pessoas

Como Pessoas Como recursos

Personalidade e individualidade Aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos pessoais. Habilidades, capacidades, experincias, destrezas e conhecimentos necessrios

Tratamento pessoal e individualiz ado

Tratamento pela mdia, igual e genrico.

Figura 1

Fonte: Chiavenato (1999)

A moderna gesto de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e, simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de trat-las meramente como meios de produo. Pessoas como pessoas e no simplesmente como recursos ou insumos. At a muito pouco tempo, elas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos quase da mesma forma como se fossem mquina ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administrao.
Percebeu-se que essa maneira bitolada e retrgrada de visualizar as pessoas provocou forte ressentimento e conflitos trabalhistas, alm de um gradativo distanciamento e alheamento das pessoas em relao s suas tarefas na organizao. Em conseqncia, sobreviveram problemas de qualidade e de produtividade. (CHIAVENATO, 1999, p. 83)

Continua Chiavenato (1999), que esses problemas eram encarados como se pertencessem gerncia e direo exclusivamente e no s pessoas.

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E como gerncia e a direo constituem um pequeno percentual das pessoas que trabalham dentro da organizao, esses problemas eram questionados e resolvidos por uma pequena minoria que tinha muitas outras coisas a fazer. Na realidade, muitos desses problemas foram sistematicamente adiados e transferidos e passaram a reduzir fortemente a competitividade das organizaes. Hoje, a tendncia fazer com que todas as pessoas, em qualquer nvel dentro da organizao, sejam envolvidos no processo e no simplesmente executores de suas tarefas.

2.2.1 Variabilidade Humana

O homem um animal social, porque se caracteriza por uma irreprimvel tendncia vida em sociedade e em participaes multigrupais. De acordo com Chiavenato (1999), o homem vive em organizaes, em ambientes cada vez mais complexos e dinmicos, onde montou um sistema total, dentro do qual organiza e dirige seus assuntos. Seus ambientes so: escola, profisso, poltica, trabalho, grupos religiosos, famlia, clube, etc... Para Chiavenato (1999), contudo a variabilidade humana enorme. As pessoas apresentam profundas diferenas individuais. Cada pessoa tem a sua prpria personalidade, a sua histria pessoal, seus conhecimentos e habilidades, seus objetivos e motivaes, suas limitaes pessoais etc. As organizaes no dispem de dados ou meios para compreender os seus membros em sua total complexidade e entrariam em colapso se todo o raio de variaes humanas entrasse em jogo dentro da organizao.

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Continua Chiavenato (1999), se as organizaes so compostas de pessoas, o estudo das pessoas constitui a unidade bsica para o estudo das organizaes e principalmente da ARH. Mas se as organizaes so compostas de pessoas e estas precisam engajar-se em organizaes para alcanar os seus objetivos, nem sempre este casamento fcil. Se as organizaes diferentes entre si, o mesmo ocorre com as pessoas. As diferenas individuais fazem com que cada pessoa tenha as suas prprias caractersticas de personalidade, aspiraes, seus valores, atitudes, motivaes, aptides etc. Cada pessoa um fenmeno multidimensional sujeito s influncias de uma enormidade de variveis.
O comportamento forma individual de proceder e refere-se conduta da pessoa. Os padres de comportamento so os modos pelos quais as pessoas costumam conduzir-se em seus afazeres cotidianos. O comportamento humano poderosamente afetado por dois conjuntos de fatores: os fatores externos (decorrentes do ambiente que o envolve, isto , das caractersticas organizacionais, como cultura, estrutura, sistemas de recompensas, polticas e procedimentos) e os fatores internos (como suas caractersticas de personalidade, como aprendizagem, percepo, cognio e motivao). (CHIAVENATO, 1999, p. 84)

Os principais fatores internos que provocam a variabilidade humana esto relacionados com as diferenas individuais em termos de percepo, atitudes, personalidade e aprendizagem. Em todos esses aspectos, o comportamento particular que se desenvolve nico para cada indivduo. A seguir a figura que ilustra os fatores internos e externos da pessoa na organizao.

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Fatores internos e externos Fatores internos *Personalidade *Aprendizagem * Motivao * Percepo A pessoa na * Valores
organizao

Figura 2

Fatores Externos *Ambiente organizacional *Regras/regulamentos * Cultura * Polticas *Mtodos / processos *Recompensas/punies * Grau de Confiana

Comportamento da pessoa dentro da organizao

Fonte: Chiavenato (1999)

Sendo assim, para Chiavenato (1999), a compreenso do comportamento humano deve necessariamente levar em conta tanto os fatores internos inerentes a cada pessoa como os fatores externos presentes no seu contexto e que se condicionam e influenciam mutuamente.

2.2.2 Cognio Humana

Cognio significa a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta a si prpria ou seu meio externo. A cognio constitui o filtro pessoal por meio do qual a pessoa v a si mesma e sente e percebe o mundo que existe ao seu redor. a tomada de conhecimento que estabelece a crena e a opinio pessoal a respeito de si ou do mundo exterior. De acordo com Chiavenato (1999), duas teorias so importantes para se compreender o comportamento das pessoas no mbito dessa colocao: a teoria de campo de Lewin e a teoria da dissonncia cognitiva de Festinger. Ambas sinalizam como a cognio ocorre nas pessoas.

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2.2.3 Teoria de Campo de Lewin

Para Lewin (1935) apud Chiavenato (1999), a compreenso do comportamento humano depende de duas suposies bsicas: 1. o comportamento humano derivado da totalidade dos fatos coexistentes. 2. esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao dinmica com as outras. o chamado campo psicolgico. O campo psicolgico o espao de vida que contem a pessoa e seu ambiente psicolgico. ambiente psicolgico ou comportamental, ou seja, o que a pessoa percebe e interpreta acerca de seu ambiente externo. Mais do que isso, o ambiente relacionado com suas atuais necessidades. Objetos, pessoas ou situaes podem adquirir valncias no ambiente psicolgico, determinando um campo dinmico de foras psicolgicas. A valncia positiva quando os objetos, as pessoas ou as situaes podem ou prometem satisfazer s necessidades presentes do indivduo e negativa quando podem ou prometem ocasionar algum prejuzo ou dano. Os objetos, as pessoas ou situaes carregadas de valncia positiva tendem a atrair o indivduo, enquanto os de valncia negativa tendem a causar-lhe repulsa ou fuga. A atrao a fora, ou vetor dirigido para o objeto, para a pessoa ou para a situao, enquanto a repulsa a fora, ou vetor, que o leva a afastar-se, tentando escapar do objeto, da pessoa ou da situao.

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Um vetor tende sempre a produzir uma locomoo em certa direo. Quando dois ou mais vetores atuam ao mesmo tempo sobre uma pessoa, a locomoo uma espcie de resultante (ou momento) de foras. Algumas vezes, a locomoo produzida pelos vetores pode ser impedida ou completamente bloqueada por uma barreira (impedimento ou obstculo), resultando em frustrao. A locomoo pode ser de abordagem ou aproximao (approach) ou de fuga ou repelncia (avoidance). A teoria de campo explica por que um mesmo objeto, situao ou pessoa pode ser percebido e interpretado diferentemente por cada indivduo.

2.2.4 Teoria da Dissonncia Cognitiva

Segundo Festinger (1957) apud Chiavenato (1999), a Teoria da Dissonncia Cognitiva baseia-se na premissa de que todo indivduo se esfora para estabelecer um estado de consonncia ou consistncia com ele sobre seu ambiente que so inconsistentes entre si (isto , se uma cognio implica o oposto da outra), ento ocorre um estado de dissonncia cognitiva. A dissonncia cognitiva uma das principais fontes de inconsistncia no comportamento. As pessoas no toleram a inconsistncia, e, quando ela ocorre (por exemplo, quando um indivduo acredita em uma coisa e, no entanto, age contrariamente a essa crena), o indivduo est motivado para reduzir conflito. A esse conflito ou inconsistncia Festinger d o nome de dissonncia cognitiva.

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O elemento cognitivo uma espcie de crena, conhecimento ou opinio que o indivduo tem de si mesmo ou do meio externo. Esses elementos cognitivos podem estar relacionados de trs maneiras: dissonante, consonante ou irrelevante. Na realidade, podem ocorrer trs tipos de relaes: 1. Relao dissonante: quando o indivduo acredita, por exemplo, que fumar nocivo, mas continua fumando. So duas cognies contraditrias, isto , dissonantes: a conscincia do perigo e a permanncia do hbito. O indivduo se encontra de maneira tal que no aceita intimamente o seu comportamento. 2. Relao consonante: quando acredita que fumar nocivo e, ento, deixa de fumar. So duas cognies consonantes entre si. O indivduo se comporta da maneira como aceita e valoriza o seu comportamento. 3. Relao irrelevante: quando considera o fumo nocivo e gosta de passear pela manh. So dois elementos em uma relao irrelevante, isto , que nada tem entre si. O comportamento nada tem a ver com as suas convices pessoais. A cognio permite um quadro de referncias para cada indivduo situarse no mundo que o rodeia e entend-lo adequadamente. A dissonncia cognitiva decorre geralmente de situaes que envolvem algum processo de deciso do indivduo e o conflito resultante de cognies que no batem ou no concordam entre si.

2.2.5 A Complexa Natureza do Homem

Dessas duas abordagens teoria de campo e da dissonncia cognitiva Chiavenato (1999), o comportamento das pessoas est mais baseado em suas

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percepes pessoais e subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem na realidade. No a realidade, mas a maneira pessoal e individual de visualiz-la e interpret-la que conta. Assim, as pessoas se comportam no em relao realidade propriamente dita, mas de acordo com a maneira pela qual a percebem e a sentem, conforme as suas cognies pessoais. Em decorrncia, surgem trs concluses a respeito da natureza humana: 1. O homem um ser transacional: o homem se caracteriza por uma incessante interao, com o ambiente que o rodeia. A vida humana uma contnua interao com mundo ao redor. Mais do que isso, o homem um contnuo processador de informaes que recebe do seu meio exterior. As informaes consonantes com suas cognies servem para reforar e consolidar as suas crenas e convices pessoais a respeito da realidade externa. Os atos e comportamentos de uma pessoa so guiados pela sua cognio, isto , pelo que pensa, sente e acredita. O homem recebe insumos do ambiente e modifica e adapta

continuamente os seus hbitos e crenas para reduzir as suas dissonncias, mas tambm reage aos mesmos, podendo at adotar uma posio proativa, antecipandose e, muitas vezes, provocando mudanas no ambiente para reduzir as suas dissonncias. 2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos: isso significa que o homem capaz de ter objetivos, aspiraes e aplicar grandes doses de esforo pessoal no sentido de alcan-los.

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A vida, para as pessoas, uma contnua luta pelo alcance de objetivos pessoais. A motivao humana fonte inesgotvel de energia que direciona o comportamento das pessoas. 3. O homem um modelo de sistema aberto: o homem interdependente do meio fsico e social e est ativamente envolvido em transaes com o seu ambiente medida que persegue seus objetivos. Isso exige que o homem desenvolva continuamente as suas capacidades mentais como pensar, raciocinar, decidir etc. e que tambm, adquira informaes e crenas que lhe permitam melhor conhecer os objetos, pessoas, ou situaes em seu meio para enfrent-los adequadamente. Trata-se de um contedo mental e a forma como esse contedo adquirido e modificado continuamente. O homem age como um sistema de filtros por intermdio dos quais absorve e concebe a realidade ambiental que o envolve para poder viver e relacionar-se no seu mundo. A cognio determina a maneira pela qual o homem absorve e concebe essa realidade. O comportamento humano nada tem de lgico, pois totalmente psicolgico. Lidar com pessoas representa um desafio muito maior do que lidar com coisas lgicas e determinsticas, como mquinas, equipamentos, instalaes etc. Os dirigentes e gerentes das organizaes esto muito bem preparado para lidar com coisas lgicas e com aspectos hard, como coisas concretas e fsicas que envolvem assuntos materiais.

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Mas esto dramaticamente despreparados para lidar com pessoas e com os aspectos soft, como questes psicolgicas que envolvam aspectos humanos. (Chiavenato, 2003).

2.2.6 Motivao Humana

Para Ribeiro (2003), o fator da motivao tem suas razes na relao ideal -trabalho- resultado na qual o indivduo, ao expandir suas potencialidades, projeta-se profissionalmente, premiado, e com isso v conquistados os seus ideais de vida. Continua Ribeiro (2003), o ambiente de trabalho fator importante. As pessoas se sentem bem em local adequado. As recomendaes so: ambiente limpo e pintado com cores claras; objetos e mveis elegantes; caf ou ch a disposio; lavatrios e banheiros decentes; local agradvel para descanso, lanche ou intervalos; e limpeza e arrumao exemplares.

Para Chiavenato (1999), a motivao constitui um importante campo do conhecimento da natureza humana e da explicao do comportamento humano. Para compreender o comportamento das pessoas torna-se necessrio conhecer sua motivao.
De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a um comportamento especifico. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Neste aspecto, a motivao est

41 relacionada com o sistema de cognio do indivduo. (CHIAVENATO, 1999, p. 88)

Continua Chiavenato (2000), o comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado

comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao perguntar-se o motivo ao indivduo por que ele age daquela forma, estse entrando na questo da motivao. E a resposta motivao dada em termos de foras ativas e impulsionadoras traduzidas em palavras como desejo e receio; o indivduo deseja poder, deseja status, receia o ostracismo social, receias as ameaas sua auto-estima. A anlise motivacional procura identificar determinados objetivos do qual atendimento o ser humano gasta suas energias. (CHIAVANETO, 1999, p. 88 89.)

Sendo assim para Chiavenato (2000), o homem considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e infinitamente. Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao: medida que cresce e amadurece, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis mais elevados. As diferenas individuais influem na durao, intensidade e possvel fixao em cada um desses estgios. Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao.

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a)

Necessidades Fisiolgicas: so as necessidades primrias, vitais ou

vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas, situadas no nvel mais baixo, as necessidades fisiolgicas so tambm comuns aos animais. Exigem satisfao peridica e cclica. As principais necessidades fisiolgicas so as de alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra os perigos. Se um indivduo tem fome, procura alimentao; porem, quando come regularmente, a fome deixa de ser uma motivao importante. As necessidades fisiolgicas podem ser satisfeitas por antecipao, sem mesmo atuarem sobre o comportamento humano. Desse modo, o comportamento passa a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicolgicas. b) Necessidades Psicolgicas: so necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. O homem procura indefinidamente maiores satisfaes dessas

necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. As principais so: 1. Necessidade de segurana ntima a necessidade que leva o indivduo autodefesa, procura de proteo contra o perigo, ameaa ou privao. Conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqilidade pessoal em direo a uma situao segura para o indivduo.

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2. Necessidade de participao: a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento. A aprovao social, o reconhecimento do grupo, a necessidade de calor humano, de fazer parte de um grupo, de dar e receber amizade so necessidades que levam o homem a viver em grupo e socializar-se. Dentro do grupo social existem a simpatia (que leva coeso social) e a antipatia (que leva disperso social), dependendo da maneira como esta necessidade satisfeita ou no. 3. Necessidade de autoconfiana: a necessidade decorrente da auto-avaliao e auto-apreciao de cada indivduo. Refere-se maneira pela qual cada pessoa se v e se avalia, ao auto-respeito e considerao que tem para comigo mesmo. 4. Necessidade de afeio: a necessidade de dar e receber afeto, amor e carinho. c) Necessidades de auto-realizao: so as necessidades mais elevadas e decorrem da educao e da cultura da pessoa. So raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticada. A necessidade de auto-realizao a conseqncia de todas as necessidades humanas. o impulso de realizar o prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

2.2.6.1 Ciclo Motivacional Embora o modelo bsico de comportamento seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado poder variar, pois depende da percepo do estmulo das necessidades e dos desejos, da cognio de cada pessoa.

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Abaixo a figura que ilustra o ciclo motivacional: Ciclo Motivacional A PESSOA NECESSIDADE (desejo) TENSO DESCONFORTO Comportamento
Figura 3

ESTMULO (causa)

ESTMULO (causa)

Fonte: Chiavenato (1999).

Continua Chiavenato (2002), o ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. A necessidade uma fora dinmica e persistente que provoca o comportamento. Toda vez que surge uma necessidade esta rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o indivduo a um comportamento, ou ao, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior, sua forma de ajustamento ao ambiente. As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfao de uma necessidade, so apresentadas na figura a seguir.

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As etapas do ciclo motivacional.

Equilbrio interno Estmulo incentivo Necessi dade Tenso Compor tamento ou ao Satisfao

Figura 4

Fonte: Chiavenato (2002)

De acordo com Chiavenato (2002), a necessidade, nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situao). No caso de frustrao da necessidade, no ciclo motivacional, a tenso provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira ou um obstculo para sua liberao. No encontrando sada normal, a tenso represada no organismo procura um meio indireto de sada, por via psicolgica (agressividade, descontentamento, tenso emocional, apatia, indiferena etc.) seja por via fisiolgica (tenso nervosa, insnia, repercusses cardacas ou digestivas etc). Na figura a seguir o ciclo de frustrao e compensao. Ciclo de frustrao e compensao
Equilbrio Interno Estmulo ou incentivo Necessidade Tenso Barreira Outro Comportamento derivativo Figura 5
Fonte: Chiavenato (2002)

Frustrao

Compensao

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A satisfao de algumas necessidades temporal e passageira, ou seja, a motivao humana cclica: o comportamento quase um processo contnuo de resoluo de problemas e de satisfao de necessidades, medida que vo surgindo.

2.2.7 A Hierarquia das Necessidades segundo Maslow Para Maslow (1957) apud Chiavenato (2003), formulou uma teoria da motivao com base no conceito de hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu a Teoria da Motivao onde abordou essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. medida que o homem satisfaz suas necessidades bsicas, outras mais elevadas tomam o predomnio do seu comportamento. A seguir a Pirmide das necessidades de Maslow.

Figura 6 Pirmide das necessidades de Maslow

Fonte: Chiavenato 2003

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a. Necessidades fisiolgicas (ar, comida, repouso, abrigo etc.);

b. Necessidades de segurana (proteo contra o perigo ou privao); c. Necessidades sociais (amizade, incluso em grupos etc); d. Necessidades de estima (reputao, reconhecimento, auto-respeito, amor etc.); e. Necessidades de auto-realizao (realizao do potencial, utilizao plena dos talentos individuais etc.). De acordo com Chiavenato (2003), a maior parte das pessoas nas sociedades com elevado padro de vida tem suas necessidades primrias (fisiolgicas e de segurana) regularmente satisfeitas sem muito esforo e sem muito efeito motivacional. Sendo assim, passam a predominar as necessidades secundarias (sociais, de estima e de auto-realizao). medida que se desce aos nveis socioeconmicos mais baixos, as necessidades primrias, por no serem regulares ou totalmente satisfeitas, passam a predominar no comportamento das pessoas, como objetivos bsicos que orientam as suas aes. A teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos: 1. Uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento. Apenas as necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais. 2. O indivduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiolgicas, que so necessidades inatas ou hereditrias. De incio, seu comportamento exclusivamente voltado para a satisfao dessas necessidades, como fome, sede, ciclo sono-atividade, sexo etc.

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3. A partir de certa idade, o indivduo ingressa em uma longa trajetria de aprendizagem de novos padres de necessidades. Surgem as necessidades de segurana, voltadas para a proteo contra o perigo, ameaas ou privao. As necessidades de segurana, bem como as fisiolgicas, constituem as necessidades primrias do indivduo, voltadas para sua conservao pessoal. 4. medida que o indivduo passa a satisfazer e a controlar suas necessidades fisiolgicas e de segurana, surgem lenta e gradativamente s necessidades secundrias: sociais, de estima e de auto-realizao. Quando o indivduo alcana a satisfao das necessidades sociais, surgem as necessidades de estima, e, somente quando estas so satisfeitas surgem s necessidades de auto-realizao. Isto significa que as necessidades de estima so complementares s necessidades sociais, enquanto as de auto-realizao so complementares s de estima. Os nveis mais elevados de necessidade somente surgem quando os nveis mais baixos esto relativamente controlados e relativamente satisfeitos pelo indivduo. Nem todos os indivduos conseguem chegar ao nvel das necessidades de auto-realizao, ou mesmo ao nvel das necessidades de estima. uma conquista individual. 5. As necessidades mais elevadas no somente surgem medida que as mais baixas vo sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com a hierarquia das necessidades traada por Maslow.

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O comportamento do indivduo influenciado simultaneamente por um grande nmero de necessidades concomitantes, porm as necessidades mais elevadas tm uma ativao predominante em relao s necessidades mais baixas. 6. As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente rpido (comer, dormir etc.), enquanto as necessidades mais elevadas requerem um ciclo motivacional extremamente longo. Porm, se alguma necessidade mais baixa deixar de ser satisfeita durante muito tempo, ela se torna imperativa, neutralizando o efeito das necessidades mais elevadas. A privao de uma necessidade mais baixa faz com que as energias do indivduo se desviem para a luta pela sua satisfao. Neste Contexto Maslow (1957) apud Chiavenato (2003), procurou desfazer o mito de que necessrio satisfazer totalmente determinado nvel de necessidade para que o nvel superior possa tornar-se predominante. O ponto mais alto de cada nvel ocorre antes de o nvel seguinte tornar-se dominante. Com o autodesenvolvimento, o nmero e a variedade de necessidades aumentam. No ponto mais alto da necessidade de estima, por exemplo, todas as necessidades diferentes do indivduo esto ativas em diferentes graus de intensidade.

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A figura a seguir mostra a Hierarquia das necessidades humanas. Auto- Estima *Status *Prestgio Sociais *Auto-respeito *Amizade *Auto-apreciao *Amor * Autoconfiana *Afeio Segurana *Pertencer ao *Reconhecimento *Proteo grupo Fisiolgicas * Abrigo *Atividades *Evitao do sociais perigo *Fome *Sede *Sono *Repouso *etc.
Figura 7
Fonte: Chiavenato (2003)

Realizao *Crescimento * Desenvolvimento *Sucesso Profissional

2.2.8 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Para Chiavenato (2003), a diferenas entre a Teoria de Maslow e Herzberg, o primeiro fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas (abordagem intra-orientada), e Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem extra-orientada).

Em um estudo Herzberg, verificou a evidncia de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfao do cargo. Um conjunto de fatores, a que denominou fatores motivacionais ou satisfacientes, provoca satisfao com o cargo e com as aparentes melhorias no desempenho. Os fatores motivacionais geralmente fazem parte integral do desempenho do cargo e esto relacionados com as necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow. (CHIAVENATO, 2003, p.95)

Os

fatores

satisfacientes

ou

motivacionais

so:

realizao,

reconhecimento, responsabilidade, crescimento e trabalho em si.

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Suas relaes positivas com melhoria no desempenho, rotao no trabalho, atitudes quanto administrao e sade mental receberam muita nfase no trabalho de Herzberg. Os meios prticos de proporcionar ou incentivar os fatores satisfacientes incluem: delegao de responsabilidade; liberdade de exercer discrio; promoo e oportunidades; uso pleno das habilidades pessoais; estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com eles; simplificao do cargo (pelo prprio ocupante); e ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

De acordo com Chiavenato (2003), o outro conjunto de fatores, a que denominou fatores higinicos ou insatisfacientes, tende a atuar em uma direo negativa. Se os fatores higinicos se situam em um nvel abaixo do adequado, em termos de expectativas dos colaboradores, podero causar insatisfao. Melhorando esses fatores ou as condies, pode-se remover a insatisfao, com efeitos benficos. No entanto, elevando as condies desse nvel adequado, no se obtm nenhuma satisfao e nenhum desempenho elevado com ela associado. Enquanto os fatores satisfacientes so intrnsecos, os insatisfacientes so perifricos e extrnsecos em relao ao cargo em si ou atividade do indivduo. Enquanto timos esses fatores apenas evitam a insatisfao, mas, quando precrios, provocam insatisfao. atravs deles que as organizaes tm tradicionalmente tentado motivar seus colaboradores.

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Os fatores insatisfacientes so: condies de trabalho e conforto; polticas da organizao e administrao; relaes com o supervisor; salrios; segurana no cargo; e relaes com colegas.

Herzberg (1966) apud Chiavenato (2003), considera que tanto o ambiente externo (contexto ambiental) como o trabalho em si so fatores importantes na motivao humana. Para isso Herzberg define uma teoria de dois fatores: a) Fatores Higinicos: referem-se s condies que rodeiam o colaborador enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os colaboradores, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Herzberg considera esses fatores higinicos muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos colaboradores. Escolheu a expresso higiene exatamente para refletir seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores so timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento no consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao.

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b) Fatores Motivadores: referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os fatores motivacionais que produz em efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O termo motivao para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os fatores motivacionais so timos, elevam substancialmente a satisfao; quando esto precrios, provocam ausncia de satisfao. Segundo Herzberg (1959) apud Robbins (2002), os fatores que resultam em satisfao no trabalho so separados e distintos daqueles que resultam em insatisfao. Dessa forma, procurar eliminar fatores que geram insatisfao no trabalho pode produzir paz, mas no necessariamente motivao. Estar mais aplacando a fora de trabalho que a motivando. Em conseqncia, caracterstica como poltica e administrao da empresa, superviso, relaes interpessoais, condies de trabalho e salrio foram caracterizadas como fatores higinicos. Quando so adequados, os indivduos no ficam insatisfeitos; entretanto tambm no ficam satisfeitos. A figura a seguir trata dos fatores motivacionais e higinicos.

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Fatores motivacionais e higinicos. Nenhuma Satisfao

Fatores motivacionais

Satisfao

Insatisfao

Fatores higinicos

+ Nenhuma

Insatisfao (neutralidade)

Figura 8

Fonte: Chiavenato 2003.

De acordo com Robbins (2002), se desejar motivar as pessoas em seus cargos, Herzberg sugere que enfatize a realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o crescimento. Essas so caractersticas que as pessoas consideram intrinsecamente recompensadoras. Para Robbins (2002), existem quatro recomendaes sobre satisfao no cargo: 1. Proporcionar trabalhos mentalmente desafiadores: em conseqncia com as recomendaes de Herzberg, os funcionrios tendem a preferir trabalhos que lhes propiciem oportunidades para utilizar suas aptides e habilidades e ofeream diversidade de tarefas, liberdade e feedback da eficcia de seu desempenho. Essas caractersticas tornam o trabalho mentalmente desafiador. 2. Fornecer recompensas eqitativas: os funcionrios desejam sistemas de pagamento e polticas de promoo que consideram justas, inequvocas e condizentes com suas expectativas.

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Quando o salrio e outras recompensas so encarados como justos, provvel que haja satisfao. 3. Oferecer suporte, condies de trabalho animador: os funcionrios se preocupam com seu ambiente de trabalho, tanto em funo do conforto pessoal como da facilidade para realizar um bom trabalho. Preferem ambientes, fsicos que, por exemplo, no sejam perigosos ou incmodos, entre outros, como poder trabalhar relativamente prximo de casa, em instalaes limpas e relativamente modernas, e com ferramentas e equipamentos adequados. 4. Encorajar colegas apoiadores: as pessoas obtm do trabalho mais do que meramente dinheiro ou realizaes tangveis. Para a maioria dos funcionrios, o trabalho tambm satisfaz a necessidade de interao social. No admita, portanto, que ter colegas de trabalho amistosos e apoiadores resulte em aumento da satisfao no trabalho. A satisfao tambm aumentada quando os funcionrios percebem que seu supervisor imediato compreensivo e amistoso, faz elogios pelo bom desempenho, ouve suas opinies e demonstra interesse pessoal.

2.2.9 Modelo de Motivao de Vroom

Para Chiavenato (2003), Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes preconcebidas. tambm conhecida como a teoria da Expectativa.

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A teoria de Vroom est mais dentro da linha atualmente aceita pelos psiclogos e socilogos. Para Vroom, o nvel de produtividade individual parece depender de trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo:

os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingirem objetivos;

a relao que o indivduo percebe entre a produtividade e alcance dos seus objetivos individuais;

capacidade

do

indivduo

influenciar

seu

prprio

nvel

de

produtividade, medida que acredita poder influenci-lo. A figura abaixo apresenta as trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo.

Forca do desejo de alcanar objetivos individuais A motivao de produzir funo de: Relaes percebidas entre produtividade e alcance de objetivos individuais

Expectativas

Recompensas

Capacidade percebida de influenciar seu prprio nvel de produtividade

Relao entre expectativas e recompensas

Figura 9

Fonte: Chiavenato 2003

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Para Ribeiro (2003), a atitude do indivduo depende da expectativa que ele tem de ver seu esforo pessoal retribudo; a maior ou menor participao est intimamente ligada a possibilidade de promoo ou premiao, sem o que o seu desempenho ser sofrvel. Em estruturas organizacionais competitivas tambm as exigncias com relao s condies de trabalho oferecidas so diretamente proporcionais aos resultados a serem alcanados, contribuindo ou no para eles; sendo assim, frustradas as expectativas do profissional, ele fica desmotivado e a prpria empresa perde. Para Robbins (2002), uma das explicaes mais amplamente aceita sobre a motivao apresentada pela teoria da expectativa, que afirma que a fora de uma tendncia para agir de certa maneira depende da fora de uma expectativa de que o ato seja acompanhado por dado resultado e da atratividade desse resultado para o indivduo. A teoria da expectativa diz que um funcionrio ser motivado a se esforar no trabalho quando acreditar que seu esforo levar a uma boa avaliao de desempenho; que uma boa avaliao resultar em recompensas organizacionais, como, gratificao, aumento de salrio ou promoo e que essas recompensas satisfaro suas metas pessoais. A teoria se concentra em trs relaes: Relao esforo desempenho: a probabilidade percebida pelo indivduo de que o dispndio de determinada quantidade de esforo resultar em desempenho;

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Relao desempenho recompensas: o grau em que o indivduo acredita que determinado nvel de desempenho resultar na consecuo de um resultado desejado;

Relao recompensas metas pessoais: o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas ou necessidades pessoais e a atratividade dessas recompensas potenciais para o indivduo.

Para Vroom (1957) apud Chiavenato (2003), um indivduo pode desejar aumentar a produtividade quando trs condies se impem:

1. Objetivos pessoais do indivduo: que podem incluir dinheiro, segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento, trabalho interessante etc. Existem outras combinaes de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente.

2. Relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: se um operrio tem como importante objetivo ter salrio maior e se trabalha na base de remunerao por produo, poder ter uma forte motivao para produzir mais. Porm, se sua necessidade de aceitao social pelos outros membros do grupo mais importante, poder produzir abaixo do nvel que o grupo consagrou como padro de produo informal para produzir mais poder significar a rejeio do grupo.

3. Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: se um colaborador acredita que um grande volume de esforo despendido tem pouco efeito

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sobre o resultado, tender a no se esforar muito, como o caso de uma pessoa colocada em um cargo sem treinamento adequado ou do operrio colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa.

Segundo Vroom (1964) apud Chiavenato (2003), esses trs fatores determinam conjuntamente a motivao do indivduo para produzir em dado tempo. Para Robbins (2002), o fundamental da teoria da Expectativa o entendimento das metas de um indivduo e o elo entre o esforo e desempenho, entre desempenho e recompensas e, finalmente, entre as recompensas e a satisfao das metas. A teoria da expectativa funciona, mas deve-se ter em mente uma ressalva importante. A teoria supe que os funcionrios possuem poucas restries sua liberdade de escolha. Para decises importantes, tais como aceitar ou renunciar um cargo, a teoria da expectativa funciona bem porque as pessoas no se apressam em tais tipos de deciso. Elas se dispem a esperar para considerar cuidadosamente os custos e benefcios de todas as alternativas. Entretanto, a teoria da expectativa no uma explicao muito boa para tipos mais gerais de comportamento de trabalho, principalmente para indivduos em cargos de nvel baixo, porque tais cargos so acompanhados por considerveis limitaes impostas por mtodos de trabalho, supervisores e polticas da empresa. O poder da teoria da expectativa para explicar a produtividade do funcionrio aumenta medida que aumenta a complexidade e o nvel na organizao, ou seja, medida que aumenta a liberdade de escolha.

60

2.3

PROCESSOS DE GESTO DE ARH

Segundo Robbins (2002), o processo de administrao de recursos humanos comea, na verdade, com o planejamento de recursos humanos.

nesse ponto que a administrao descobre se precisar contratar mais gente (recrutamento, a tentativa de se selecionar o melhor candidato entre os recrutados) ou, se com excesso de pessoal, precisar dispensar funcionrios (desligamento, conduzir sada algumas pessoas da organizao). A necessidade de treinamento tende a ser identificada na etapa de seleo (este candidato parece capaz de ocupar o cargo, mas requer algum treinamento adicional) ou como uma decorrncia da avaliao de desempenho. (ROBBINS, 2002, p. 229)

Do ponto de vista do gerente de ARH, as questes bsicas da administrao de recursos humanos podem ser vistas como respostas a sete questes: Que leis e regulamentaes moldam as prticas da administrao de recursos humanos? (ambiente legal) Quais so nossas necessidades de administrao de recursos humanos? (planejamento de recursos humanos) Onde posso encontrar candidatos qualificados para o cargo? (prticas de recrutamento) Como posso escolher os candidatos mais bem qualificados para o cargo? (tcnicas de seleo) Como posso ter certeza de que as qualificaes do funcionrio esto atualizadas? (treinamento) Qual a melhor maneira de avaliar o desempenho de um funcionrio? (avaliao de desempenho)

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Quais opes existem para controlar o excesso de pessoal? (desligamento)

A seguir a figura que demonstra os Processos de Gesto de RH.

Ambiente Legal Planejamento de RH Candidato ao cargo Recrutamento Seleo

Desligamento Avaliao de desempenho Recompensas

Fronteiras organizacionais

Treinamento

Figura 10

Fonte: Robbins (2002)

2.3.1 Leis e Regulamentaes determinantes das prticas de recursos humanos

De acordo com Robbins (2002), as leis e regulamentaes que afetam as prticas de recursos humanos diferem de pas para pas. Dentro de um pas existem ainda regulamentaes estaduais, regionais ou locais influenciando prticas especficas. No Brasil, como em todos os pases, h uma longa lista de leis que se aplicam s prticas de recursos humanos e que os gestores de ARH, precisam conhecer e seguir.

62

Elas

influenciam

as

decises

gerenciais

em

assuntos

como

procedimentos de recrutamento e seleo, condies de trabalho, remunerao, licenas, avisos de demisso, polticas de aposentaria e organizao sindical. As leis esto em constante transformao: novas leis e jurisdies dos tribunais esto continuamente acrescentando, modificando e eliminando da lista coisas que os gestores podem e no podem fazer legalmente. Algumas leis retiradas da Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) que afetam as prticas de recursos humanos no Brasil esto a seguir. Quadro 2 Leis da CLT. Leis Retiradas da CLT (Consolidao das Leis de Trabalho). O fato de a mulher ter-se casado ou estar grvida no constitui justo motivo para a resciso do contrato de trabalho nem pode levar a restries do seu direito ao emprego. Jornada de Trabalho: A durao normal do trabalho, para os colaboradores em qualquer atividade privada, no exceder de oito horas dirias, desde que no seja fixado expressamente outro limite. Nacionalidade do Trabalhador: As empresas, individuais ou coletivas, que explorem servios pblicos dados em concesso, ou que exeram atividades industriais ou comerciais, so obrigadas a manter, no quadro do seu pessoal, quando composto de trs ou mais colaboradores, a proporcionalidade de 2/3 de colaboradores brasileiros, podendo, entretanto, ser fixada proporcionalidade inferior, em ateno s circunstncias especiais de cada atividade, mediante ato do Poder Executivo, e depois de devidamente apurada pelo Departamento Nacional do Trabalho a insuficincia do nmero de brasileiros na atividade de que se tratar, Segurana no Trabalhador: As empresas so obrigadas a manter servios especializados em segurana e em medicina do trabalho. Equivalncia de Remunerao: Sendo idntica funo, a todo trabalhador de igual valor, prestado ao mesmo colaborador, na mesma localidade, corresponder igual salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade. Desligamento: Em caso de resciso do contrato de trabalho, motivada pelo colaborador ou pelo colaborador, e Gravidez:

63

Comutao:

Fonte: Robbins (2002).

havendo controvrsia sobre parte de importncia dos salrios, o primeiro obrigado a pagar a este, data do seu comparecimento ao tribunal de trabalho, a parte incontroversa dos mesmos salrios, sob pena de ser, quanto a essa parte, condenado a pag-la em dobro. No se distingue entre o trabalho realizado no estabelecimento do colaborador e o executado no domiclio do colaborador, desde que esteja caracterizada a relao de emprego.

Continua Robbins (2002), independentemente das mudanas serem efetuadas ou no, a mensagem clara: as prticas organizacionais relativas a recursos humanos devem ser conduzidas de acordo com as leis do pas. Existe um grande nmero de leis, que mudam no decorrer do tempo e responsabilidade da administrao manter-se a par dessas leis e garantir que sejam obedecidas na organizao. Para Rangel (2002), o profissional de RH no pode dispensar os conhecimentos bsicos de Direito do Trabalho e, deve estar sempre vigilante em relao s inovaes que ocorrem na legislao, na doutrina e na jurisprudncia trabalhistas. Rangel (2002) definiu o profissional de RH e as questes jurdicas mais polmicas das relaes trabalhistas, a seguir: Definio jurdica de RH: representante de fato e de direito do colaborador

nas relaes de trabalho. Nessa funo, orienta e policia o cumprimento da legislao trabalhista, acidentria e previdenciria. Interpreta e aplica a poltica de pessoal, o Regulamento Interno de Trabalho, as Normas Coletivas de Trabalho e ainda supervisiona e responde pela parte formal de registro e cadastro de pessoal.

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Relaes jurdicas do RH: em face da condio de representante legal da

empresa, o RH faz a mediao entre o colaborador e o colaborador e ainda mantm relaes freqentes com representantes do Ministrio do Trabalho, da Procuradoria do Trabalho, da Justia do Trabalho, da Previdncia Social e dos sindicatos (patronais e de colaboradores). Condio do RH: gera algumas divergncias e dvidas. Toda vez que se

indaga se o profissional de RH colaborador ou colaborador, as opinies se dividem. Todavia, no se dvida de que o RH misto, pois ao mesmo tempo em que colaborador ele detm poder de representao e mando. Apesar de estar na condio de colaborador, a empresa espera do RH, mais do que de qualquer outro executivo, uma representao clara, leal, definitiva e pr-ativa.
O executivo de RH, bem como outros membros do grupo gerencial, exerce o poder de comando do colaborador, o que permite ao colaborador determinar como, quando e onde o trabalho deve ser feito. Como pode comandar, pode tambm controlar e fiscalizar a ao do colaborador, desde que no cometa exageros que possam causar vexame ou ofensa integridade moral do colaborador. Tampouco possvel exigir o cumprimento de tarefas acima da capacidade e do conhecimento do colaborador e que ofeream risco de dano fsico. (RANGEL, 2002, p. 490)

O colaborador, embora no deva ser autoritrio, dispe de autoridade para, no mbito da relao de emprego, exercer o poder disciplinar. Assim, toda vez que o colaborador deixa de obedecer ao poder de comando ou ao regulamento de trabalho da empresa pode ser punido com penalidades que vo da advertncia dispensa por justo causa.

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2.3.2 Postura do Gestor de RH

Para Marras (2005), a postura do gestor de RH est diretamente relacionada ao seu perfil cognitivo e cultural, no seu sentido mais amplo. A educao familiar e formal adquirida ao longo de sua vida delineia um conjunto de valores que alavanca a exteriorizao de suas atitudes. sabido que cada pessoa uma, isto , que existem referenciais individuais de traos que personificam cada ser em determinados campos. Por exemplo, pode-se ver o gestor como algum polido, calmo e didtico ou como algum agitado, nervoso e de pavio curto. Podem ser diplomticos, planejadores e negociadores ou do tipo anarquista, prtico e orientativo. H posturas de mando e de mandado, de lder e de chefe, mecanicista e humanista, racional e emocional etc. A evoluo histrica do perfil e da postura do GRH registra modificaes importantes ao longo do tempo. De acordo com Marras (2005), o padro para esse cargo pede um profissional preferencialmente graduado em administrao de empresas, com especializao em RH, viso holstica, perfil de planejador estratgico e com estilo de liderana situacional.
essencial que o profissional tenha no s uma formao humanista, mas, principalmente, esteja dotado de uma empatia profunda para estabelecer relaes proveitosas tanto com os executivos da empresa como os trabalhadores de cho-de-fbrica. (MARRAS, 2005, p. 60)

Ainda carregados da herana de seus antepassados, muito comum ver profissionais autodenominados de RH presos s funes de folha de pagamento, s

66

questes legais e a posturas rgidas sustentadas por inmeros controles burocrticos. O perfil esperado e tido como ideal pela grande maioria das empresas inovadoras (assim consideradas aquelas organizaes paradigmticas) de

conformidade com o cargo ou a posio orgnica. As caractersticas abaixo representam moda (resultado de mdia estatstica), na amostra da pesquisa realizada por Marras (2005): Tabela 2 Caractersticas de Gerente de RH e Diretor de RH. Caractersticas Idade Formao superior Ps-graduao Tempo de experincia anterior Domnio de lnguas Domnio de informtica Postura Q.I Q.E reas de especializao Estilo Gerente de RH 30 40 Administrador Universidades nvel B ou C Lato Sensu 5/10 anos Ingls Aplicativos de Windows para usurio Ttica Acima da mdia (110-130) Grau mdio / alto Remunerao, Treinamento e Desenvolvimento. Lder situacional Diretor de RH 30 50 Administrador Universidades nvel A Lato Sensu Mestrado 10/15 anos Ingls e espanhol Idem + software de gerenciamento geral Estratgica Acima da mdia (+/- 140) Grau superior Cultura, Motivao, Negcios e Polticas. Idem

Fonte: (Marras, 2005)

2.3.3 Planejamento Segundo Robbins (2000), planejamento compreende a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades.

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Diz respeito, portanto, aos fins (o que ser feito) e tambm aos meios (como ser feito).
O planejamento ainda pode ser definido em termos de sua informalidade ou formalidade. Podem ser ainda difundidos por sua amplitude (estratgico versus operacional), ou por seu prazo de execuo (curto, mdio e longo prazo). (ROBBINS, 2000, p. 116.)

Por isso, quando se fala de planejamento, automaticamente se refere ao planejamento formal, supondo que objetivos especficos so formulados, que eles abrangem um perodo de vrios anos, que so comprometidos por escrito e que possuem programas de ao especficos para sua realizao. Continua Robbins (2000), os planos que se aplicam organizao inteira, que estabelecem os objetivos globais e que buscam posicion-los em termos de seu ambiente, so chamados de planos estratgicos. Os que especificam os detalhes de como os objetivos globais sero alcanados so chamados de planos operacionais. Planos estratgicos e planos operacionais diferem-se quanto ao prazo e objetivo. Os planos operacionais tendem a cobrir perodos mais curtos de tempo. Os planos mensais, semanais e dirios de uma organizao, por exemplo, so quase todos operacionais. Os planos estratgicos tendem abranger um perodo extenso de tempo, normalmente de cinco anos ou mais. Cobrem tambm uma rea mais ampla e lidam menos com

particularidades. Os planos operacionais possuem objetivos mais estreitos e mais limitados. O que diferencia um plano estratgico de um operacional

essencialmente acadmica, ou seja, a formao acadmica do gerente, o mais

68

graduado se dedica mais a planos estratgicos. Ao contrrio, o foco da maioria de nveis mais baixos recai sobre os planos operacionais. De acordo com Robbins (2000), os analistas financeiros costumam descrever os retornos sobre o investimento como de curto, mdio e longo prazo. O curto prazo abrange menos de um ano. O mdio cobre de um at cinco anos. E qualquer prazo alm de cinco anos classificado como longo prazo. Os gerentes de ARH tm adotado a mesma terminologia para descrever os planos. O efeito comprometimento: quanto mais os planos atuais afetarem comprometimentos futuros, mais longo ser o prazo necessrio para os gerentes planejarem. Por isso, o comprometimento de que os planos devem avanar no futuro o suficiente para no perderem de vista os compromissos assumidos no presente. Planejar para um perodo muito longo ou muito curto ineficaz. O efeito comprometimento tambm pode fornecer observaes sobre por que o horizonte do planejamento tende a estende-se em relao direta com os nveis mais altos da administrao. Normalmente, as decises tomadas pela alta administrao implicam um maior envolvimento de recursos e contm maior incerteza do que as tomadas por graus gerenciais mais baixos. Para justificar esse comprometimento dos recursos e ajudar a reduzir a incerteza, a alta administrao dedica-se ao planejamento de longo prazo.

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Por outro lado, como um supervisor raramente toma decises que comprometam muito a organizao no futuro, seus planos tendem a ser de curto prazo. Para Alday (2000) o Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. A direo engloba os seguintes itens: mbito de atuao, macropolticas, polticas funcionais, filosofia de atuao, macroestratgia, estratgias funcionais, macroobjetivos, objetivos funcionais. Segundo Dercello (2003), em termos histricos os mtodos de planejamento se sofisticaram progressivamente at chegarem ao planejamento estratgico atual. A tabela 5 apresenta a eficcia e a evoluo do planejamento estratgico respectivamente em seus anos.

Tabela 3 A eficcia e a evoluo do planejamento estratgico Planejamento Financeiro Longo prazo Estratgico Eficcia Oramento anual Projeo de tendncias Anlise de lacunas Anlise das mudanas do ambiente Anlise dos nossos recursos e competncias Alocao de recursos Flexvel Coordenao de todos os recursos Desenvolvimento organizacional Informaes e comunicaes Anos 50 60 70

Administrao Estratgica

80

Fonte: (adaptado de TAVARES, 1991).

70

A partir dos anos 80, o impacto cumulativo de todas essas mudanas internas e externas foi enorme, principalmente sobre os altos executivos. Nenhum gerente tinha sido preparado ou educado para tratar os nveis de volatilidade e incerteza externas, conjugadas com a complexidade interna, que caracterizavam os negcios e as circunstncias organizacionais. O planejamento estratgico aparece, ento, para oferecer respostas visando o atendimento de algumas dessas necessidades.

2.3.3.1

Planejamento de Recursos Humanos

Planejamento de recursos humanos o processo pelo qual a administrao certifica-se de que tem o nmero correto de tipos de pessoas no lugar certo e na hora certa, que so capazes de concluir com eficcia e eficincia as tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus objetivos gerais. Para Robbins (2000), o planejamento de recursos humanos, traduz os objetivos da organizao na quantidade e na combinao de trabalhadores necessrios a alcanar esses objetivos. Para Costa (2005), historicamente conhecida como Administrao de Pessoal, a rea de Recursos Humanos responsvel, de modo bem genrico, por administrar as pessoas dentro da organizao. A rea surgiu da necessidade de controlar as pessoas que trabalhavam na organizao, inicialmente em aspectos muito simples como horas de trabalho, faltas e salrios.

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De seu surgimento aos dias de hoje, a rea foi ganhando inmeras atividades, bem como maiores responsabilidades e maior importncia para o sucesso da organizao. Pode-se dizer que a rea foi passando do operacional para a estratgica. De acordo com Robbins (2000), a administrao geralmente comea por realizar uma anlise de cargos um processo que visa definir os cargos no interior da organizao e os comportamentos necessrios para desempenh-los, (quais as obrigaes, o conhecimento mnimo, aptides e habilidades). A coleta de informaes por meio da anlise de cargos permite administrao redigir tanto uma descrio de cargo como uma especificao do cargo. A primeira uma declarao escrita do que o ocupante do cargo faz, como o seu trabalho feito e por que feito. Via de regra, ela retrata o contedo do cargo, o ambiente e as condies do emprego. A especificao do cargo formula o mnimo de qualificaes aceitveis que o ocupante do cargo deve possuir para desempenh-lo com sucesso. Ela identifica o conhecimento, aptides e habilidades necessrias ao seu desempenho eficaz.
A descrio e a especificao do cargo so documentos importantes quando os gerentes de RH comeam a recrutar e a selecionar novos contratados. A descrio do cargo pode ser utilizada para descrever o cargo para candidatos potenciais. A especificao do cargo concentra a ateno do gerente na lista de qualificaes necessrias para um ocupante desempenhar um cargo e ajuda a determinar se os candidatos so qualificados. (Robbins, 2000, p. 233)

As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para substituir funcionrios que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento e expanso.

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De acordo com Chiavenato (2004), quando elas perdem funcionrios e precisam substitu-los ou quando crescem e sua expanso requer mais pessoas para tocar as atividades, elas ativam a seleo de pessoas, que funciona logo aps o recrutamento, ambos partes de um mesmo processo. Enquanto o recrutamento uma atividade de atrao, divulgao e comunicao atividade positiva e convidativa; a seleo , ao contrrio, uma atividade de escolha, de classificao e de deciso e, portanto, restritiva e obstativa. As necessidades futuras de recursos humanos so determinadas pelos objetivos e estratgias da organizao. A demanda de recursos humanos resultado de demanda pelos produtos ou servios e nveis de produtividade da organizao.

2.4 RECRUTAMENTO

Segundo Franco (2002), o principal desafio do recrutamento e seleo no mercado de hoje a capacidade de atrair e reter talentos. As formas tradicionais de relacionamento entre empresas e profissionais tornam-se rapidamente obsoletas. Mais do que nunca, preciso apropriar-se das novas tcnicas e tecnologias, principalmente a internet, alm de ampliar e mudar o foco de recursos humanos. Isso significa compreender o novo paradigma do mundo do trabalho: a empresa deve se tornar um lugar de desejo para os profissionais de talento. De acordo com Marras (2005), recrutamento de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captao de recursos humanos interna e externamente organizao objetivando municiar o

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subsistema de seleo de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa. Continua Franco (2002), o selecionador precisar ter domnio muito amplo do ambiente e da cultura da empresa, relacionar-se com todos os setores e assumir riscos. exatamente em recrutamento e seleo que se localiza agora uma das reas estratgicas de maior importncia para as organizaes: o fornecimento dos talentos necessrios para a sobrevivncia e o crescimento da empresa.
Se os gerentes de RH descobrem que esto com escassez de pessoal, precisam comear a procurar candidatos capacitados para preencher as vagas. Recrutamento o processo de localizar, identificar e atrair candidatos qualificados. (ROBBINS, 2000, p. 165)

2.4.1 Processos de Recrutamento

De acordo com Marras (2005), todo o processo de recrutamento de pessoal tem incio a partir de uma necessidade interna da organizao, no que tange contratao de novos profissionais. Essa necessidade origina-se por motivos diversos, expressa ou emitida formalmente, pelo requisitante da rea, atravs de documento especfico. Em linhas gerais, a RP segue um fluxo predeterminado pela prpria organizao, mas, em geral, o que determina o seu atendimento automtico a sua prpria razo de ser: a) RP por motivo de substituio ou aumento de quadro previsto em budget1; (figura 11). b) RP por aumento de quadro no previsto em budget (figura 12).
1

Budget oramento

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Assim, por exemplo, uma RP que se enquadra no primeiro caso teria um fluxo como o da figura 11. Emisso de RP pelo requisitante Aprovao chefe imediato Anlise ARH Incio do processo

RP previamente aprovada em budget

Figura 11

Fonte: Marras (2005)

A seguir o fluxo da figura 12, com uma RP que se enquadra no segundo caso. Emisso da RP pelo setor requisitante Aprovao chefe imediato Aprovao chefe superior (diretoria)

Incio do processo

Anlise aprovao ARH

RP no prevista em budget.
Figura 12

Fonte: Marras (2005)

A folha de pagamento um item de considervel quantidade de recursos financeiros que a empresa disponibiliza para levar adiante suas atividades; assim sendo, todo aumento nesse sentido representa um aumento direto nos custos da folha.

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Por essa razo que se as organizaes devem manter um controle rgido sobre o budget de pessoal, somente permitindo acrscimos no previamente planejados sob aprovao da diretoria e em casos muito especiais. Os recursos que a administrao utiliza dependem do tipo ou do nvel do cargo e da situao econmica. Quanto maior a aptido requerida ou quanto mais elevada a posio na hierarquia da organizao, mais o processo de recrutamento se expandira at se tornar uma busca regional ou nacional. E quando a taxa de desemprego baixa, normalmente se precisar de mais fontes de recrutamento para localizar um grupo de candidatos.

2.4.2 Fontes de Recrutamento

Para Robbins (2000), trs tendncias de recrutamento evidenciaram-se no final dos anos de 1980. Primeiro, as organizaes esto mostrando mais criatividade e utilizando mais fontes alternativas a fim de aumentar a diversidade dos candidatos. Para contratar estrangeiros, os anncios de ofertas devem ser impressos na lngua estrangeira, outras empresas veiculam anncios em jornais e revistas especializadas, concentram o recrutamento em faculdades que tm o perfil do aluno desejado e pagam pequenas gratificaes a funcionrios atuais que derem referncias para um novo contratado. A segunda tendncia o maior recurso de empresas de funcionrios temporrios como fonte de novos funcionrios. Utilizando temporrios para preencher suas vagas, uma organizao aumenta sua flexibilidade e obtm

76

oportunidade para avaliar um potencial funcionrio permanente com um mnimo de comprometimento. Um grupo cada vez maior de organizaes est utilizando as vagas temporrias como ltimo teste de desempenho no cargo antes de contratar algum como membro permanente da organizao. A ltima tendncia o uso da internet como dispositivo de recrutamento. Particularmente na busca de candidatos com qualificaes tcnicas ou relacionadas a computadores, anunciar uma vaga de emprego na internet pode propiciar acesso amplo a candidatos potenciais. Continua Robbins (2000), a tabela a baixo oferece alguma orientao, sobre as fontes de recrutamento. Tabela 4 Fontes de recrutamento segundo Robbins. FONTE Funcionrios atuais Funcionrios de referncia Ex-funcionrios Anncios Agncias de emprego Recrutamento nas universidades Clientes e fornecedores VANTAGENS Custo baixo; elevao do moral dos funcionrios; os candidatos esto familiarizados com a organizao. Conhecimento sobre a organizao propiciado pelo funcionrio atual. Recontratados conhecem a organizao possui dados histricos sobre o grau de desempenho prvio da pessoa. Distribuio ampla; podem ser dirigidos a grupos especficos. Contatos amplos; seleo cuidadosa; geralmente so dadas garantias de curto prazo. Conjunto amplo e centralizado de candidatos; tima fonte para candidatos iniciantes futuros gerentes. Conhecimento especfico da rea; conhecimento da sua organizao; contatos anteriores podem proporcionar observaes perspicazes sobre aptides e habilidades dos candidatos.

Fonte: Robbins (2000)

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Para Marras (2005), fontes de recrutamento so as instncias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Entre as fontes de recrutamento mais utilizadas, pode-se citar as seguintes: Quadro 3 Fontes de Recrutamento segundo Marras Tipos de fontes de recrutamento 1. Funcionrios da prpria empresa 2. Banco de dados interno 3. Indicaes 4. Cartazes (internos e externos) 5. Entidades (sindicatos, associaes etc.). 6. Escolas, universidades, cursos etc. 7. Outras empresas (fornecedores, clientes etc.). 8. Consultorias de outplacement ou replacement 9. Agncias de emprego 10. Mdia (anncios classificados, rdio, televiso etc.). 11. Consultorias 12. Headhunters
Fonte: Marras (2005)

Pelo tipo de fonte a ser utilizada na busca de recursos, o recrutamento de pessoal divide-se em: a) Recrutamento interno; b) Recrutamento externo.

Recrutamento interno aquele que privilegia os prprios recursos da empresa. A divulgao das necessidades (vagas em aberto) informada por meio de comunicao, memorandos ou cartazes, em todos os quadros de avisos da empresa, com as caractersticas exigidas pelo cargo, solicitando aos interessados

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que compaream ao setor de recrutamento para candidatar-se posio oferecida ou enviem seus dados para anlise. Continua Marras (2005), as empresas mais modernas, que utilizam sistemas informatizados, como a Intranet2, possibilitam aos funcionrios receberem as informaes das vagas disponveis e realizarem a sua inscrio, preenchendo diretamente um formulrio na prpria tela do computador. A prtica do recrutamento interno deve estar sustentada em

procedimentos e poltica elaborada de forma transparente e ter a sua divulgao garantida em todos os nveis da estrutura organizacional. Todos na organizao, desde o supervisor menos categorizado at o gerente de maior nvel hierrquico, devem estar em unssono com essa poltica e at promov-la, como instrumento de desenvolvimento no s dos trabalhadores. Esta prtica proporciona uma possibilidade maior e mais veloz de ascenso nos quadros da empresa, mas tambm da prpria organizao, como instrumento forte de incentivo motivacional de eficincia e baixo custo para o processo de recrutamento. Para Marras (2005), basta pensar que ao recrutar um colaborador nos prprios quadros da organizao, entre outros, a empresa beneficia-se nos seguintes pontos: 1. A velocidade do processo de recrutamento e seleo otimizada ao extremo: os interessados comparecem de imediato ao setor de ARH em no mximo 24 horas j podem estar sendo avaliados pelo requisitante. A avaliao via Internet pode ser imediata.

Intranet o nome que designa um sistema de comunicao interno, pelo qual todos recebem e enviam mensagens em tempo real, atravs de uma rede de computadores.

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2. O processo admissional, no caso de recrutamento interno, tambm extremamente mais veloz, pois o colaborador escolhido atravs de um recrutamento interno no necessita submeter-se a uma bateria total de testes, levantamento de informaes, exame mdico etc., apenas providencia-se a transferncia de um setor para outro. 3. O novocolaborador no necessita submeter-se ao treinamento introdutrio3, ganhando com isso, no mnimo, algumas horas ou dias de trabalho produtivo. 4. Os custos finais do processo de recrutamento e seleo caem

vertiginosamente (quase custo zero). 5. A motivao do colaborador escolhido nesse processo e dos que o rodeiam atinge e supera os limites da normalidade automaticamente, sem esforo e sem custos. 6. Essa prtica de recrutar internamente os recursos necessrios abre a perspectiva de multiplicao de oportunidades. O raciocnio lgico indica ao administrador que o recrutamento interno o melhor caminho a ser utilizado. No entanto, quando no for possvel conseguir internamente os resultados esperados, deve-se dar incio a um programa de recrutamento externo. Recrutamento externo o processo de captao de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos, Todo recrutamento externo tem seu incio a partir da tomada de deciso com relao a dois tpicos que definem, para o gestor de recrutamento de seleo,

Treinamento dado a todos os novos funcionrios para inteir-los sobre as informaes mais importantes da empresa, segurana, cultura organizacional, etc.

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qual o melhor caminho a ser seguido na escolha das fontes utilizadas na prospeco de candidatos. De acordo com Marras (2005), so eles: a) Varivel tempo; b) Varivel custo. Varivel tempo: aquela que determina a exigncia temporal que est contida na solicitao feita pela rea solicitante da vaga, ao mesmo tempo em que indica, tambm, pelo mesmo parmetro temporal, a fonte de recrutamento mais adequada. Algumas requisies so de carter urgente. Por exemplo, quando o colaborador pede demisso intempestivamente, interrompendo seu trabalho sem prvio aviso. H outras sem limites de tempo, em que o atual ocupante do cargo se dispe a deixar a empresa assim que for selecionado seu substituto. Finalmente, h fontes de recrutamento que demandam mais tempo do que outras para dar a resposta desejada. Varivel custo: a que representa a possibilidade financeira que se dispe para iniciar um processo de recrutamento e seleo, ao mesmo tempo em que possibilita identificar as fontes de recrutamento pela diferenciao de custo que cada uma representa. Continua Marras (2005), quanto maior o tempo para recrutar, menor o custo do processo e vice-versa. Essa afirmativa valida para outro raciocnio: quanto menor a quantidade de recursos financeiros disponveis, mais tempo deve planejar para a finalizao de um processo de recrutamento.

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Dependendo da urgncia do recrutamento as fontes a serem utilizadas so diferentes. Quando se tem tempo disponvel, devem-se usar as fontes sem grandes custos financeiros como: banco de dados, indicaes, cartazes etc. A situao contrria seria a solicitao de um recrutamento com a mxima prioridade. Nesse caso, o recrutador abandona as fontes tradicionais de menor custo e parte para contratar uma consultoria com custos bastante significativos, mas com resultados garantidos em prazo muito curto. Algumas explicaes de como identificar as fontes de recrutamento so necessrias para melhor compreenso do processo de recrutamento.

2.4.2.1 Banco de dados interno

Geralmente computadorizada, a empresa forma o banco de dados a partir do recebimento de currculos no dia-a-dia, e que consulta de acordo com suas necessidades. Existem softwares no mercado que atendem especificamente a essas necessidades, como o Talento, com o qual o recrutamento pode escolher candidatos por um sem-numero de variveis e gerenciar automaticamente a atualizao dos dados e o envio de cartas aos candidatos.

2.4.2.2 Indicaes

Uma vez identificadas as necessidades da empresa, o recrutador distribui a informao interna e externamente.

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A partir desse momento, comea a receber indicaes de terceiros que fizeram com que a informao rodasse como bola de neve ao longo do mercado de trabalho.

2.4.2.3 Cartazes internos e externos

Meio muito utilizado por indstrias ou pela construo civil. Consiste em colocar painis nas portas das fbricas ou em locais onde se supe haja muita concorrncia de profissionais com caractersticas parecidas com as que se deseja. Os interessados tomam conhecimento pelos avisos ou pela informao dada por amigos que viram os cartazes ou souberam de terceiros.

2.4.2.4 Entidades diversas

Existem diversas entidades que trabalham graciosamente (de graa, custo zero) no sentido de auxiliar na colocao ou recolocao de trabalhadores. Quando se fala em trabalhadores horistas, ento, pode-se citar os prprios sindicatos dos trabalhadores, que tm um rgo interno para esse fim, ou entidades governamentais, que mantm balces de atendimento para o

cadastramento e busca de empregos.

2.4.2.5 Consultorias de outplacement So consultorias que se dedicam especificamente a recolocar

profissionais ou sero desligados ou que esto em processo de desligamento nas suas respectivas empresas.

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Geralmente trabalham somente com pessoas jurdicas, isto , tm como clientes somente empresas. Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajud-lo no processo de recolocao no mercado.
A consultoria assessora a organizao no processo de desligamento e prepara o profissional para enfrentar as vicissitudes do mercado, atualizando-o com informaes, modo de agir, de se comportar etc. (MARRAS, 2005, p. 55)

Preparando e distribuindo o seu currculo entre um certo nmero de empresas escolhidas de conformidade com a experincia e a familiaridade do profissional. uma fonte de recrutamento de custo zero, pois consultoria de outplacement interessa que o maior nmero possvel de empresas tenham conhecimento da disponibilidade do seu candidato, assim, sob pedido, enviam os perfis dos profissionais por ela cadastrados.

2.4.2.6 Consultoria de replacement

Para Marras (2005), so consultorias que atendem especificamente pessoas fsicas. So contratadas para tentar recolocar os profissionais no mercado de trabalho. A recolocao atende somente aos interesses dos profissionais que contratam diretamente essas consultorias com o objetivo de conseguir um novo emprego. A metodologia de trabalho desse tipo de consultoria basicamente a mesma daquela do outplacement e os honorrios giram em torno de um salrio do profissional.

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2.4.2.7 Agncias de emprego As agncias de emprego oferecem servios de recrutamento de profissionais, em geral, de execuo at o nvel intermedirio da pirmide organizacional. Tm como caractersticas o fato de no trabalharem com exclusividade. Sua responsabilidade, salvo raras excees, restringe-se a enviar currculos que estejam dentro de certos parmetros dados pelas empresas clientes. Em geral no aplicam servios de psicologia (entrevista psicolgicas, testes etc.) e recebem pelas indicaes realizadas, sempre e quando o candidato enviado admitido, honorrios que variam entre e 80% e 120% do salrio profissional contratado.

2.4.2.8 Consultorias em recrutamento e seleo Os consultores em Recrutamento e seleo tm um perfil de trabalho bem diferenciado daqueles das agncias de emprego. No s por trabalharem especificamente com cargos que vo do nvel mdio ao nvel mdio alto da pirmide organizacional, como tambm pelas seguintes razes: Metodologia de trabalho: o consultor desloca-se at a empresa-cliente, traa o perfil das caractersticas requeridas pela organizao, recebe as informaes do perfil do chefe imediato e da cultura da empresa. Realiza triagem de currculos, convoca candidatos para entrevista tcnica e psicolgica, aplica bateria de testes, emite laudos avaliativos e destaca trs a quatro candidatos que mais se enquadram no perfil requerido pela empresa, enviando-os para apreciao do cliente.

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Garantia dos servios: oferece a empresa-cliente um perodo de garantiaque pode variar de seis meses a um ano, na colocao de um substituto do candidato escolhido pela empresa, caso esse deixe a organizao ou seja demitido. Exclusividade: a consultoria trabalha com contrato de prestao de servios entre o cliente e a consultoria, o que lhe garante a exclusividade do recrutamento e seleo do profissional em questo. Honorrios: os honorrios das consultorias variam, no mercado, entre 15% e 35% do total da remunerao anual do candidato admitido pela empresa.

2.4.2.9 Headhunter De acordo com Marras (2005), o nome que se d aos profissionais caadores de cabea, numa traduo literal, ou de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirmide organizacional, ou em ocasies muito especiais, com profissionais extremamente difceis de serem localizados. O headhunter destaca-se do consultor em recrutamento e seleo pelos contatos pessoais que possui e pelo seu perfil cultural e carreira profissional. algum com presena constante em eventos culturais, esportivos ou em encontros internacionais utilizados como ponto encontro pelos altos executivos. Seu trnsito entre os presidentes de grandes organizaes to garantido quanto seus almoos semanais com esses mesmos executivos. Os honorrios de um headhunter partem do teto, percentual da faixa dos consultores em recrutamento e seleo, com a diferena de que nesses nveis salariais se fala sempre em remunerao de candidatos na faixa mnima de 300, 400 mil dlares anuais at alguns milhes de dlares por ano.

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2.4.2.10 Mdia Segundo Marras (2005), entende-se por mdia o conjunto de canais de comunicao composto por jornais, revistas, rdio, televiso etc. Esses diversos canais so utilizados pela rea de recrutamento e seleo para veicular anncio classificados com o objetivo de atrair os recursos humanos, disponveis ou interessados, do mercado de trabalho. A mdia mais utilizada pelas empresas so os jornais de maior circulao ou aqueles que, pelas estatsticas, atingem um pblico especfico, em dias determinados da semana, em locais especficos ou categoria especficas de trabalhadores. Os anncios classificados em jornal dividem-se pela sua forma de apresentao, em trs tipos: a) Anncio fechado: aquele em que a empresa recrutadora no se identifica nominalmente. Em geral pede aos interessados para responder enviando um currculo para uma caixa posta, sob um cdigo especfico. b) Anncio aberto: aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente, indicando endereo, nome de pessoa para contato e at horrio para atendimento. c) Anncio semi-aberto: assim denominado quando a empresa, embora se identificando nominalmente, no fornece endereo para comparecimento pessoal, apenas solicita envio de currculos para anlise prvia. Quanto forma de construir um anncio, no se faz necessrio entrar em muitos detalhes tcnicos, j que as empresas na sua grande maioria contratam agncias de publicidade para formatar seus anncios, fazendo com que haja uma maior otimizao custo - beneficio.

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A contratao de uma agncia de publicidade no implica em aumento de custo. O valor do anncio tabelado pelos jornais, que repassam s agncias uma comisso sobre a tabela e, essas, agregam valor, oferecendo aos seus clientes, gratuitamente, a confeco e a assessoria sobre como, quando e onde veicular o classificado. Uma vez distribuda informao das posies em aberto na empresa, o recrutador estar pronto para receber os candidatos interessados, cumprindo a seguinte metodologia: a) Recepo dos candidatos; b) Preenchimento de ficha de solicitao de emprego; c) Anlise documental; d) Entrevista avaliativa preliminar. O ltimo passo oferecer ao recrutador uma posio objetiva do material humano de que dispe para dar continuidade ao processo de seleo. Essa escolha, identificando preliminarmente os candidatos mais adequados s caractersticas do cargo, denominada triagem do recrutamento.

2.5

SELEO

De acordo com Robbins (2000), aps recrutar um conjunto de candidatos para um cargo vago, a tarefa agora descobrir quem, dentre eles, seria o candidato mais bem qualificado para o cargo. Esta no uma tarefa fcil. Para isso existe, um grande nmero de pesquisas para ajudar na triagem e na seleo de candidatos.

88 Seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. (MARRAS, 2005, p. 79)

Continua Robbins (2000), a seleo um exerccio de previso. Ela busca prever quais candidatos sero bem-sucedidos se contratados. O sucesso significa desempenhar bem segundo os critrios que a administrao utiliza para avaliar seu pessoal. Ao preencher uma vaga de vendas por, exemplo, o processo de seleo deve ser capaz de prever quais candidatos geraro um alto volume de vendas. Para um cargo de programador, o critrio poderia ser o de quais candidatos produziro a mais alta quantidade de sistemas livres de erro. Para Marras (2005), todo processo de seleo de pessoal baseia-se fundamentalmente na anlise comparativa de dois campos, que podem ser conferidos na tabela abaixo: Tabela 5 Campos de anlise e Seleo Exigncias do cargo So as circunstancias que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funes.
Fonte: (Marras 2005)

Caractersticas do candidato o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas. (2005), compem-se trabalhos de

Neste

contexto,

para

Marras

prospeco ou coleta de informaes e dados de cada indivduo, em particular, na tentativa de conhec-lo extrnseca e intrinsecamente. Para possibilitar essa anlise dos indivduos, o selecionar dispe de dois instrumentos que so: a) Entrevista de seleo; b) Testes diversos de aferio.

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2.5.1 Entrevista de seleo A entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes dos candidatos a emprego subsidiando a avaliao do processo seletivo. Atualmente, entre todos os instrumentos pelo selecionador, a entrevista de seleo aquele considerado mais importante. At alguns anos atrs, contudo, era tida como instrumento acessrio: foi uma poca em que os testes psicolgicos eram mais relevantes que a prpria anlise pessoal do selecionador.
Essa situao inverteu-se com o tempo. O primado de testes psicolgicos terminou. O elemento substantivo no processo seletivo atual a anlise do selecionador, isto , a prpria entrevista realizada entre candidatos e selecionador. Os testes psicolgicos e os demais testes esto sendo considerados elementos adjetivos, complementares prpria entrevista. (MARRAS, 2005, p. 87)

Uma entrevista de seleo, quanto a sua metodologia, pode ser: a) Estruturada; b) No-estruturada.

2.5.1.1 Entrevista Estruturada

Conforme Marras (2005), a entrevista cujo processo baseia-se num mtodo previamente planejado do que e como fazer ao longo de todo o tempo da entrevista. Esse mtodo prev todas as questes bsicas que devero ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemtica. Entre as vantagens que apresenta a entrevista estruturada, destaca-se a possibilidade de melhor comparao de resultados entre diversos candidatos, quando a todos os candidatos so feitas as mesmas questes e mensuradas ou qualificadas as respostas de imediato, torna-se mais fcil comparar resultados finais.

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2.5.1.2 Entrevista No-estruturada Continua Marras (2005), aquela que no segue um padro predeterminado ou no prende a nenhum planejamento prvio de detalhes individuais. Ela apenas procura registrar fatos e informaes decorrentes do encontro, deixando o rumo da entrevista ao sabor dos acontecimentos e do momento. Sua principal vantagem o aproveitamento individual dos momentos e caractersticas de cada candidato, quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ngulos de anlise, sem se preocupar em ter de seguir padres. O processo de entrevista estruturada na seleo de pessoal apresenta-se dividido nas seguintes fases:

Apresentao

Preparo

Coleta de dados

Aplicao de testes

Concesso de informaes

Anlise Comportamental

Anlise global

Laudo final

Figura 13 Fluxo de uma entrevista de seleo

Fonte: Marras (2005)

2.5.1.3 Apresentao Segundo Marras (2005), a fase considerada como a abertura de todo o processo, o primeiro contato entre empresa e colaborador.

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um momento de grande importncia para os candidatos, na medida em que se fixa, nesse momento, a primeira impresso do que dever ser a organizao qual est se desejando trabalhar. Costuma-se afirmar, que o setor de recrutamento e seleo a sala de estar de uma empresa. Sendo por este setor que os novos colaboradores iniciam a sua caminhada, por ele que a imagem da empresa colocada apreciao para o mercado de trabalho. importante que no momento de apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade, educao e polidez. Afinal, naquele momento ele a empresa.

2.5.1.4 Preparo Para Marras (2005), a fase do preparo do candidato resume-se em trabalhar o lado emocional de uma pessoa que se dispe a ser analisada ou mesmo avaliada por um entrevistador. A fim de neutralizar ou minimizar o grau de tenso e ansiedade normalmente presentes em momentos como esses. Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista. De acordo com Marras (2005), pode-se afirmar que todo o processo seletivo ir depender de um trabalho de preparo, principalmente tendo em vista que: 1. Na maioria das vezes o candidato um trabalhador que em muitos casos est batendo de porta em porta em busca de uma oportunidade para trabalhar e sem conseguir resultados satisfatrios.

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2. Todo candidato ao passar por uma entrevista chega carregado de uma tenso e de uma expectativa extremamente grande. Tenso, pelo fato de ter de se expor, enquanto indivduo, avaliao de um profissional que ir lhe crivar de perguntar, procurando remexer no seu interior e no seu passado procura de coisas ou informaes que ele, candidato, considera muito pessoal. Expectativa pelo prprio fato de estar disponvel, enquanto profissional, h um longo perodo de tempo, pela falta de oportunidade de oferta de trabalho no mercado e por acreditar que essa ser finalmente a oportunidade que ele tanto almeja. 3. Na avaliao do candidato, essa ser a oportunidade que tanto esperava, ele deposita toda sua f e esperana no seu potencial, certo de poder, dessa vez, ultrapassar os demais concorrentes e ser escolhido para trabalhar naquele cargo. Continua Marras (2005), o que o candidato espera ser bem-recebido, imagina que a empresa onde ir trabalhar uma organizao onde as pessoas se tratam bem, se valorizam e se auto-estimam. Idealiza ainda sua empresa como uma organizao onde seus colegas sero verdadeiros parceiros e no competidores. Seu raciocnio vai construindo um nvel de exigncia, em relao ao entrevistador, muito alto. E esse um fato muito perigoso que deve ser levado muito a srio pelo entrevistador, pois negativo para ambas as partes. O candidato espera que a entrevista seja o fim do seu pesadelo e a soluo dos seus problemas intrnsecos e tambm dos seus problemas extrnsecos.

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De acordo com Marras (2005), percebe-se que o preparo que o entrevistador precisa realizar para deixar o candidato mais tranqilo, mais vontade, diminuindo seus nveis de tenso e expectativa, indispensvel. Para poder, ao longo de todo o processo, ter o mximo de segurana de que o candidato se mostra como ele realmente permitindo ao selecionador penetrar no seu interior, em busca das caractersticas originais. Quanto mais o candidato estiver nervoso, tenso e preocupado, menos o selecionador ter possibilidade de sucesso na sua avaliao.

2.5.1.5 Coleta de dados A coleta de dados a fase responsvel pela prospeco de todas as informaes e dados que compem a bagagem pessoal do indivduo. Caracteriza-se pela sua subdiviso em quatro campos de anlise, demonstrados a seguir: Quadro 4 Campos de pesquisa numa entrevista. Campos de pesquisa 1. Pessoal Principais itens a pesquisar 1. Idade, estado civil. 2. Nvel de energia. 3. Grau motivacional atual. 4. Nvel de Q.I. e Q. E. 5. Perfil psicolgico de personalidade. 6. Principais aptides e potencialidades. 7. Perfil das empresas anteriores. 8. Cargos ocupados. 9. Estabilidade. 10. Realizaes ou resultados obtidos. 11. Responsabilidades ou tarefas mais importantes. 12. membro de alguma associao ou sindicato? 13. Qualidade das escolas bsicas freqentadas. 14. Nvel de formao superior. 15. Ps-graduao (lato ou stricto sensu) 16. Trabalhos ou pesquisas concludos

2. Profissional

3. Educacional

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4. Social

Fonte: Marras (2005).

(temas, avaliao etc.) 17. Idiomas 18. Cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc. 19. Clubes e igreja que freqenta. 20. Esportes praticados. 21. Hobbies. 22. membro de alguma associao para fins sociais? 23. Tem amigos? Quantos? Qual freqncia dos encontros? 24. Qual o seu fim de semana predileto? 25. Como planejou e efetivou as ltimas trs frias.

Nesta fase, o selecionador procura obter todas as informaes que so de real interesse para a composio de um quadro de anlise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de caractersticas exigidas pelo cargo e pela empresa. O processo de entrevista deve ser sempre conduzido com extremo profissionalismo, isto , por um lado, o candidato deve ser levado agir como algum que pretende, de maneira sria, vender um produto: seu conhecimento, sua maneira de ser, suas habilidades e sua experincia. Por outro, o selecionador deve passar a imagem de algum disposto a ouvir com ateno e interesse todo o depoimento, questionar com inteligncia certos ngulos, colocar sutilmente o candidato em situaes de avaliao e, finalmente, no permitir expectativas antecipadas com relao ao resultado da entrevista.

2.5.1.6 Anlise Comportamental Embora essa fase integre o fluxograma geral da entrevista num ponto especfico, nele que acontece o centro da pesquisa, a anlise comportamental est presente em todos os momentos dos diversos pontos fluxo do processo.

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A partir da apresentao, o entrevistador j deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando todas as aes ou reaes vindas dele. Pode-se traar uma analogia com o sistema de comunicao: uma modupla, onde entrevistador e entrevistado trocam sinais de entrada e sada, sinalizam com questes e respostas a todo o momento. Weil (1994) apud Marras (2005), ensina que o nosso corpo um instrumento poderoso na emisso de sinais indicativos daquilo que realmente pensando, da a importncia que o entrevistador esteja muito atento no s ao que diz, mas tambm ao que se faz (movimentos das mos, ps, olhares, suspiros, rigidez de certas partes do corpo etc.) Esse o momento no processo da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas caractersticas que tenha percebido no decorrer da entrevista e que necessite avaliar comparativamente s exigncias do cargo. o momento de colocar o entrevistado em certas situaes prticas ou provoc-lo, positiva ou negativamente, por exemplo, com relao a sua agressividade, para sentir as reaes recebidas em troca.

2.5.1.7 A concesso de informaes

Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informaes referentes empresa e ao cargo a ser preenchido. importante deixar claro os contornos econmicos, financeiros, fsicos e humanos da organizao.

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Como tambm seu perfil cultural, ressaltando, inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas, para completo conhecimento do candidato, incluindo, obviamente, as informaes referentes ao perfil daquele que ser o superior imediato do cargo a ser preenchido. Para Robbins (2000), todo dispositivo de seleo que um gerente de ARH utiliza como testes ou entrevistas, devem demonstrar validade. Deve haver uma relao comprovada entre o dispositivo de seleo e algum critrio relevante.
A legislao americana, por exemplo, probe a administrao de usar a nota obtida em um teste como dispositivo de seleo a menos que haja evidncia clara de que, uma vez no cargo, indivduos com notas altas nesse teste superem o desempenho de indivduos com notas baixas. (ROBBINS, 2000, p. 236)

Dessa forma, a anlise da caligrafia, utilizada por algumas empresas no Brasil, no um dispositivo de seleo vlido nos Estados Unidos, pois os resultados no apresentam correlao com os critrios de desempenho no cargo. Continua Robbins (2000), alm de ser vlido, um dispositivo de seleo deve demonstrar tambm confiabilidade.
Deve indicar se o dispositivo mede constantemente a mesma coisa. Se um teste confivel, por exemplo, a nota de um indivduo isolado deve permanecer positivamente estvel no curso do tempo, supondo-se que as caractersticas que o teste est mensurando sejam tambm estveis. (ROBBINS, 2000, p. 236)

A importncia da confiabilidade deve ser evidente. Nenhum dispositivo de seleo pode ser eficaz se no for confivel. Utilizar um dispositivo de seleo no confivel equivale a voc se pesar todo dia em uma balana instvel. Se a balana no for confivel flutuando aleatoriamente, de meio a um quilo toda vez que voc sobe nela, os resultados no significaro muita coisa.

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Para serem indicadores eficazes, os dispositivos de seleo devem possuir um grau aceitvel de consistncia.

2.5.2 Aplicao de testes

De acordo com Marras (2005), existe uma grande variedade de testes utilizados pelos selecionadores, como instrumentos acessrios entrevista de seleo. deciso de o entrevistador realizar ou no certos testes no candidato e, a princpio, essa deciso est relacionada com o tipo de entrevista executado, o tipo de dvidas encontradas durante a entrevista e a metodologia do entrevistador. Quanto finalidade, as organizaes adotam, entre outros os seguintes tipos de testes em seus processos seletivos: a) teste prtico; b) teste situacional; c) teste psicolgico; de aptido; de personalidade; d) teste grafolgico. Teste prtico: utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prtica de trabalho. Embora utilizado mais em pessoal horista, muitas empresas o adotam tambm para aferir pessoal mensalista em tarefas como digitao, atendimento, registros contbeis etc.

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Teste situacional: tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situaes prticas do dia-a-dia no trabalho. Atualmente so utilizados diversos programas em computador para colocar o candidato frente a situaes problemticas para avaliar a sua rapidez e eficcia na tomada de deciso. Teste psicolgico: o instrumento que permite ao psiclogo prospector, mensurar e avaliar caractersticas especficas dos indivduos. Os testes psicolgicos podem ser divididos em duas categorias: 1. Testes de aptides buscam avaliar caractersticas naturais dos candidatos e traos que identifiquem tendncias claras de capacidade para a realizao de determinadas tarefas. Entre os testes de aptides mais utilizados esto os seguintes: Testes de aptides mecnicas; Testes de aptides mentais; Testes de aptides visuais. 2. Testes de personalidade so utilizados para conhecer o sistema endgeno dos indivduos, formado por caractersticas unas que determinam o perfil comportamental de cada um. Existem diversos tipos de testes de personalidade; entre eles, destacamos como os mais utilizados os seguintes: Wartegg; Rorschach; PMK; Machover; Da rvore.

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Teste grafolgico: anlise da escrita individual, atravs da qual se pode concluir sobre dezenas de traos da personalidade. Para isso graflogos, solicitam ao candidato para escrever o que desejarem, numa folha em branco, sem linhas nem pargrafos, numa redao de 20 ou mais linhas, assinando ao final. Nessa folha escrita mo, interpretam-se diversas variveis como tamanho da letra, inclinao, direo, altura, presso, velocidade e outras. O contedo da redao no levado em conta.

2.5.2.1 Dinmica de grupo

Segundo Marras (2005), algumas empresas adotam, no processo seletivo, a tcnica de dinmica de grupo. Os candidatos so reunidos numa sala onde, sob a coordenao de um profissional especializado e alguns assistentes, sero submetidos a um exerccio ou teste situacional que permita avaliar as aes e reaes de cada um com relao a um perfil esperado.

2.5.3 Anlise global

Uma vez terminados todos os passos anteriores chegado o momento de realizar, como subsdio na montagem do laudo final, uma pesquisa de informaes histricas do candidato, com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista.

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A maioria das empresas terceiriza esse servio, contratando escritrios prprios que se dedicam exclusivamente a essa especialidade, realizando um levantamento de informaes cadastrais. Essas informaes cadastrais englobam pesquisas e cartrios das varas cvel e criminal; posio financeira no mercado em instituies como SPC e SERASA4; empresas anteriores, onde o candidato haja trabalhado; referncias pessoais; verificao de endereo, moradia e outras informaes. Finalmente, somando essas informaes s anteriores, o entrevistador dever realizar uma anlise global do perfil dos candidatos em seleo, comparando-os um a um com o perfil e as caractersticas exigidas pelo cargo, classificando-os hierarquicamente pela maior ou menor aproximao ao perfil ideal.

2.5.4 Laudo Final

a sntese de todo o processo seletivo. No laudo, o cliente da rea de Recrutamento e Seleo recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo, em decorrncia das avaliaes realizadas.
Todo o processo seletivo, portanto, resulta na confeco de um laudo avaliativo final a ser apresentado ao requisitante como subsdio fundamental para a sua tomada de deciso. Assim, o processo todo encontra seu final somente aps ter sido realizada a entrevista tcnica pelo requisitante e esse tomar a deciso de qual candidato escolher par fazer parte da sua equipe. o requisitante e somente ele que dever tomar essa deciso, pois o processo seletivo e deve ser visto como um instrumento de apoio a essa tomada de deciso. (MARRAS, 2005, p. 86)

SPC um rgo que registra devedores ou mau pagadores na tentativa de proteger as instituies. SERASA uma instituio do gnero do SPC, que atua principalmente com transaes diretamente ligadas ao sistema bancrio.

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Esse fato no deve ser visto como uma diminuio da importncia do processo do setor de Recrutamento e Seleo. O grande papel do setor escolher previamente os candidatos que iro para entrevista tcnica, indicando aqueles que realmente tem potencial no somente para assumir as responsabilidades do cargo, mas, principalmente, aqueles que esto mais bem talhados do ponto de vista global. Nesse ponto, com a escolha do candidato ideal pelo requisitante, est terminado o processo seletivo realizado atravs do setor de Recrutamento e Seleo. Mas no est ainda acabado o processo de seleo como um todo. Para consider-lo assim, o candidato ainda dever passar por uma avaliao mdica, para s depois ser encaminhado para o departamento pessoal com toda a documentao, com vistas a efetuar os registros legais.

2.6

GESTO

De acordo com Robbins (2000) a economia tem passado por mudanas. O mesmo acontece com as organizaes, que esto se tornando mais flexveis e suscetveis a seus ambientes. O Quadro abaixo mostra as diferenas entre a velha e a nova organizao dentro da gesto de pessoas. Quadro 5 A organizao em transformao. Velha organizao Fronteiras nacionais limitam a competio Empregos Estveis Nova organizao As fronteiras nacionais so quase insignificantes na definio dos limites de operao de uma organizao. Cargos temporrios

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Mo-de-obra relativamente homognea A qualidade uma reflexo tardia As grandes corporaes fornecem segurana no emprego Se no quebrou, no conserte. Disperse os riscos pela participao em mltiplos negcios A hierarquia proporciona eficincia e controle Jornadas de trabalho definidas, como de 9 s 18h. O trabalho definido pelos cargos O pagamento estvel e relacionado ao tempo de servio e nvel de cargo Os gerentes tomam decises sozinhos A tomada de deciso motivada pelo utilitarismo

Mo-de-obra diversificada O aprimoramento contnuo e a satisfao do cliente so essncias. As grandes corporaes esto reduzindo drasticamente o numero de funcionrios. Redesenhe todos os processos Concentre-se em competncias centrais Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade Os expedientes no possuem nenhum limite de tempo O trabalho definido em termos das tarefas a serem realizadas O pagamento flexvel e de ampla faixa Os funcionrios participam das decises Os critrios de deciso so ampliados para inclurem direitos e justia.

Fonte: Robbins (2000)

Em um mundo em rpida transformao, funcionrios permanentes limitam a flexibilidade da empresa. Um grande contingente de mo-de-obra permanente, por exemplo, restringe as opes gerenciais e aumenta os custos para empresas que sofrem os altos e baixos dos ciclos de mercado. E essa regra se aplica a todas as organizaes, onde quer que estejam localizadas. A administrao de empresas est seguindo este rumo no mundo inteiro. Segundo Vasconcelos (2006), um dos temas atuais da rea de estudos organizacionais a transio entre o modelo industrial e o modelo ps-industrial de

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produo, no qual a fonte de produtividade ligada gerao, processamento, acumulao e utilizao do conhecimento, cujo processo apoiado pela tecnologia. Neste contexto de transio, o tema "mudana organizacional" ressurge com vigor, ao mesmo tempo em que se salientam suas relaes com a gesto de pessoas. Atualmente, as transformaes nas organizaes, destacam as

ambigidades e contradies que se instauram neste cenrio de transio. Para Vasconcelos (2006), neste momento, importante abordar o conceito de "modelo de gesto de pessoas". O modelo de gesto de pessoas um conceito amplo que diz respeito maneira como os indivduos se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional. Esse conceito incorpora aspectos polticos, ideolgicos, sociais e comportamentais. O modelo instrumental de gesto de pessoas pressupe a existncia de uma racionalidade superior, ou seja, um mtodo melhor de interpretao da realidade e deciso. Diante da necessidade de uma mudana, o problema que se coloca aos gestores como fazer com que os indivduos adotem a forma de representao da realidade e de deciso consideradas melhores pelos diretores da empresa. Segundo esse modelo, a variedade cultural na organizao precisa ser reduzida na medida em que os indivduos devem adotar os mesmos critrios e a mesma lgica de ao da direo. Isso garante a homogeneizao das decises e dos comportamentos na empresa, reduzindo as incertezas e garantindo a consecuo das estratgias.

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Segundo essa viso da gesto de pessoas, os indivduos so considerados seres utilitaristas e condicionveis por meio de aes baseadas no conceito de estmulo-resposta e em tcnicas behavioristas. Os profissionais de RH consideram que seja possvel induzir os indivduos a adotar os comportamentos esperados, medindo as suas respostas aos estmulos dados, comparando-as aos investimentos realizados. Em outra proposio, os indivduos podem enfrentar as situaes de mudana com realismo para encontrar solues criativas, na difcil tarefa de lidar com os paradoxos e a autonegao trazidos pela transformao. Trata-se do modelo transformacional de gesto de pessoas, segundo o qual se gera o novo a partir do passado, em uma continuidade que engloba rupturas e contradies, mas que lida com esses fenmenos. Na perspectiva transformacional de gesto de pessoas, concebe-se o futuro como uma continuidade do passado, recombinando-se e expandindo seus contedos e dimenses, e lidando com as contradies como parte do processo evolutivo. O modelo transformacional assume a ambivalncia e a contradio interna, os aspectos psquicos, a complexidade dos processos de socializao e fenmenos simblicos e inconscientes nas organizaes. Continua Vasconcelos (2006), o modelo transformacional ressalta o processo dialtico de construo e desconstruo que constitui a evoluo das organizaes, o que salienta a importncia da perspectiva dialtica de anlise organizacional.

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Esse modelo prope a extenso da participao dos atores sociais no processo de deciso, tendo em vista que um nmero maior de indivduos dotados de maior autonomia deve estar envolvido na evoluo dos sistemas organizacionais. Propem-se solues que consideram a ao dos indivduos sob uma tica menos racionalizada. A mudana implica numa dialtica da ordem e da desordem que cobe a implantao autoritria de programas rgidos. Prope-se assim um tipo de "gesto da desordem", dos aspectos contraditrios que caracterizam uma realidade social sempre mutvel e

caracterizada por paradoxos. Aes de observao social, projetos negociados de forma provisria, estruturao de espaos transitrios de experimentao social e de pesquisa-ao so propostos neste modelo.
Em relao conduo da mudana transformacional, possvel destacar a necessidade da administrao dos sentidos. No contexto de transio de sistemas scio-tcnicos, o lder deve garantir que o desequilbrio psquico causado pelas transformaes no ambiente tenha suas conseqncias minimizadas nos indivduos. Isso requer a administrao do significado das mudanas organizacionais, isto , de como as mudanas sero interpretadas pelos indivduos e como elas vo influenciar na construo dos novos padres de identidade. (VASCONCELOS, 2006, p. 08)

Esse processo se caracteriza pela articulao da experincia e dos sentidos compartilhados do grupo social de forma a viabilizar determinados modos de ao. Neste processo, o relacionamento entre lder e seguidor marcado pela necessidade existente ou pela solicitao do seguidor em potencial. Este tipo de liderana se caracteriza pelo conhecimento, por parte do lder, das necessidades intrnsecas do liderado para que acontea a satisfao motivacional que permite a ao.

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Para Fossile, (2005), os ltimos anos marcaram profunda transio nas empresas. Mudou a propriedade de vrias das grandes empresas, mudou sensivelmente o estilo de gesto e fundamentalmente mudou a qualidade dos produtos e servios ofertados. Para Fossile (2005), pode-se tratar a transio empresarial utilizando cinco parmetros: poder decisrio, relao com o ambiente externo, estilo de gesto, vnculo capital versus trabalho, comportamento e perfil do colaborador, conforme quadro a seguir: Quadro 6 Transio empresarial Antes Atualmente Poder decisrio Poder decisrio Centralizao do poder, na cpula da Compartilhar o poder decisrio, empresa ou pelo principal acionista. processo de delegao. Relao com o ambiente externo A cpula diretiva sustentava todas as relaes com governo, clientes, fornecedores, comuidade... Estilo de gesto Predominantemente controlador, pouco se estimulava os gestores no desenvolver os subordinados. Relao com o ambiente externo Abrir as portas para clientes e fornecedores para lidar com as novas variveis. Estilo de gesto O controlador agora trabalhando com competncias necessrias, funcionrios com crebro.

Vnculo capital versus trabalho Vnculo capital versus trabalho Era simples, troca simblica da Feedback constante, organizao obedincia pela segurana do emprego. flexvel, zelar valores, garantir troca de idias, sustentar a paixo. Comportamento e perfil do Comportamento e perfil do colaborador colaborador Subordinao infantil, uma relao Uma relao paritria, orientada por implcita de dependncia. objetivos, melhor nvel de educao.
Fonte: Fossile (2005).

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Continua Fossile (2005), a viso poltico-social de um mundo globalizado, reforado pela automao e pela tecnologia da informao, transforma radicalmente o modelo de sociedade atual, criando impactos no campo do trabalho. uma nova era, a da Informao, na qual o conhecimento passa a ser o referencial das novas formas de trabalho do futuro.
O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. O dinheiro continua ser importante, mas o mais importante ainda conhecimento sobre como us-lo e aplic-lo rentavelmente. As pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passaram a ser principal base da nova organizao. (CHIAVENATO, 1998, p. 40)

Muito se tem falado sobre a relao entre automao e desemprego. H quem aponte a automao como a grande vil do atual nvel de desemprego mundial, em especial nos pases em desenvolvimento. O fato que novos paradigmas polticos, econmicos e sociais esto sendo construdos e reconstrudos. E a automao um deles: fator de gerao e concentrao de riqueza, que desemprega e ao mesmo tempo emprega e possibilita novas formas e relaes de trabalho, que restringe pela falta de acesso, mas viabiliza, pelos novos meios de comunicao e informao, a democratizao do saber. Para Boff (2000) apud Fossile (2005), levando em conta de que o ser humano um projeto infinito, um projeto que no encontra neste mundo o quadro para sua realizao, um projeto ilimitado, transparente, que no d para ser enquadrado, por isso errante, em busca de novos mundos e novas paisagens, pode-se entender que a transitoriedade regra, e no exceo. necessrio esquecer o emprego na forma estrutural a que se acostumou, e comear a pensar em estruturas ocupacionais compatveis com as novas formas de trabalho exigidas no futuro.

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A partir do momento em que as pessoas vm sendo educadas para o trabalho, para o conhecimento, e no mais apenas para o emprego, novas formas de trabalho esto surgindo. As possibilidades de gerao de renda surgem, seja pela atividade autnoma, seja pelo empreendedorismo, seja pelo cooperativismo. Para Fossile (2005), inerente gesto de pessoas ou prtica de administrao a rea de recursos humanos pelo fato de lidar com o comportamento das pessoas e administrar a justia nos relacionamentos. Essa uma responsabilidade difcil, e freqente que se cometam erros ou que se pratiquem injustias e se criem situaes de desgaste. Para Arruda (2002) apud Fossile (2005), a tica consiste numa reflexo crtica que permita a escolha da melhor forma de agir. Essa reflexo tem por objetivo a moral, os valores e os princpios que na prtica estabelecem as regras do agir em recursos humanos. Os valores constituem a moral. A moral so os costumes, as normas e regras observadas no relacionamento entre as pessoas no dia-a-dia. O desafio de recursos humanos com essas questes que impactam a gesto de pessoas e a atividade da rea.
Para identificar que valores existem na organizao como um todo, um dos pontos de partida a busca dos valores que predominam na alta direo dessa organizao. H a ntida tendncia de que nas organizaes as formas de comportamento e os valores so ditados de cima para baixo. (FOSSILE, 2005, p. 40).

A reflexo tica proporciona a ao da melhor forma quando considera o outro, isto , a pessoa, a instituio ou a comunidade que ser afetada pela ao. Essa reflexo ir identificar o prejuzo, a opresso, a injustia e a excluso que podem estar sendo feitos.

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Continua Fossile (2005), a maioria das empresas vem investindo considervel parcela de tempo em interminveis sesses de planejamento estratgico tentando prever o futuro, priorizando questes como: globalizao, revoluo tecnolgica, mudanas demogrficas, transformao das relaes entre empregador e colaborador, entre outras tendncias aos olhos gerenciais. Com todas as mudanas que vem acontecendo no mundo organizacional, uma prtica que vem ganhando fora a gesto participativa. So quelas situaes nas quais os trabalhadores, diretamente ou por intermedirio de seus representantes interferem nos procedimentos administrativos, comerciais ou, embora mais raro, na conduo geral da empresa.

2.6.1 Gesto Participativa

De acordo com D` Angelo (1994), a participao no tem origem com o nascimento do ser humano. Ela uma habilidade que pode ser adquirida no relacionamento do indivduo nas vrias esferas da sociedade, ou seja, no lar, na escola, na comunidade, na empresa etc. Assim, possvel aprend-la, modific-la, e aperfeio-la. O autoritarismo, o paternalismo, e o nepotismo, so fenmenos seculares implcitos, na cultura brasileira. Isso quer dizer que permanecem h sculos arraigados no mbito cultural. Essas caractersticas encontram-se subjacentes nos procedimentos sociais, polticos e administrativos, bem como em outras esferas e ramos do conhecimento.

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Consequentemente, essa conduta manifesta-se nas relaes entre os indivduos e os grupos dentro das empresas. Dessa forma, os trabalhadores tm reaes de meros realizadores e de simples executores de tarefas, podendo provocar distores nos planos de carreira, baseados na competncia e no desempenho de cada indivduo.
necessrio educar para a participao. Se no for feito um esforo pedaggico de libertao do comportamento protetivo e obediente, a participao no ser plena. (D`Angelo, 1994, p. 17)

Continua D`Angelo (1994), estando a ateno e o interesse voltados ao objetivo do desenvolvimento organizacional das empresas, no seria oportuno pensar em participao do trabalhador na gesto, na concepo de processos e nas prticas produtivas? Imputar essa dinmica no interior das organizaes conduz a uma distribuio justa dos resultados e dos esforos dispendidos por seus trabalhadores em busca dos objetivos institucionais, organizacionais e operacionais, obtidos com a sua participao. Para D`Angelo (1994), e ntre os quatros processos administrativos existentes o participativo o mais democrtico. Os processos administrativos so: processo autoritrio inflexvel, autoritrio benevolente, deliberativo, e participativo.

2.6.1.1 Processo Autoritrio inflexvel: considerado autoritrio, fortemente coercitivo e arbitrrio, que controla de maneira rgida tudo o que ocorre no interior das organizaes. Pode-se sintetizar suas caractersticas da seguinte maneira: a) Poder decisorial a alta administrao extremamente sobrecarregada. Tudo, todas as ocorrncias e eventos no rotinizados so centralizados no topo gerencial.

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b) A comunicao precria, ocorrendo sempre de cima para baixo, no sentido vertical, estabelecendo ordens e determinaes. No existem comunicaes laterais, pois os trabalhadores no so incentivados a participar nem a gerar informaes. c) Relacionamento humano embora proibida, existe a organizao informal que disfaradamente se ope aos objetivos da empresa. Esta vista pela cpula com muita desconfiana. Como a empresa considera o relacionamento entre as pessoas prejudicial ao bom desempenho dos trabalhadores, os cargos e as tarefas so estruturados de forma a isolar os setores e as pessoas. d) Recompensas e punies para garantir um clima de temor e de desconfiana dada forte importncia a um severo exerccio de punies. Os trabalhadores, neste caso, devem seguir e obedecer de forma rgida s normas e regulamentos internos, executando exclusivamente as tarefas que esto em conformidade com os mtodos e com os procedimentos da empresa.

2.6.1.2 Processo Autoritrio Benevolente: considerado um processo mais brando e condescendente que o anterior. a) Poder decisorial permite a delegao de decises de pequeno porte calcado nas rotinas e nas prescries internas das empresas, sujeitando-se sempre aprovao ulterior. b) A comunicao relativamente precria, prevalecendo s comunicaes verticais descendentes, muito embora a cpula da empresa aceite as que vem da base, utilizando-as apenas como feedback de suas decises.

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c) Relacionamento humano a interao entre as pessoas incipiente e hostil entre colegas. A organizao informal considerada, em grau moderado, uma ameaa aos interesses e objetivos da organizao. d) Recompensas e punies embora havendo algumas recompensas materiais e salariais e muito raras recompensas simblico-sociais, salientam-se as punies nas medidas disciplinares.

2.6.1.3 Processo deliberativo: d mais ateno ao plo da participao e menos ao autocrtico e impositivo. considerado um processo que abranda as arbitrariedades organizacionais. a) Poder decisorial participativo e ao mesmo tempo consultivo, devido s decises especficas serem delegadas e partilhadas com os nveis hierrquicos mais baixos, orientadas pela poltica institucional da organizao. Os pontos de vista e iniciativas dos trabalhadores de nveis inferiores so levados em considerao nas polticas e nas decises que os afetam, embora estas sejam posteriormente discutidas e submetidas aprovao superior. b) A comunicao continua sendo vertical, mais no sentido de orientaes do que de ordens, bem como permite comunicaes entre pares. c) Relacionamento humano h atitudes cooperativas e de razovel confiana entre as pessoas. possvel ocorrer competies entre os indivduos do mesmo nvel hierrquico. d) Recompensas e punies ocasionalmente ocorrem punies e castigos. Realam-se as recompensas materiais (salrios, promoes e oportunidades salariais) e simblicas (elevam o prestigio e status).

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2.6.1.4 Processo Participativo: considerado o mais democrtico. a) Poder decisorial o nvel institucional define polticas e diretrizes. Controla apenas os resultados do que delegado aos vrios nveis hierrquicos. Esse tipo de poder bem estabelecido por vnculos mltiplos no consenso dos grupos de trabalhadores. H intensa participao dos indivduos no estabelecimento de objetivos, de acompanhamento e de avaliaes de resultados nas atividades da organizao. b) A comunicao bsica para o funcionamento e alcance da eficincia gerencial da empresa, pois flui em todos os sentidos indistintamente, para baixo, para cima e lateralmente. c) Relacionamento humano as atitudes dos trabalhadores so favorecidas pela cooperao, proporcionando a participao e envolvimento grupal, permitindo s pessoas sentirem-se responsveis pelo que decidem e fazem em todos os nveis da organizao. As relaes entre os trabalhadores assentam-se na confiana e lealdade mutua, no raro tornando-os mais rigorosos que os superiores quanto ao alcance dos objetivos da empresa. Em todos os nveis hierrquicos os trabalhadores sentem-se satisfeitos e orgulhosos por suas realizaes pessoais e organizacionais. d) Recompensas e punies so simblicas e sociais, embora no omitindo as questes salariais. muito raro ocorrer punies, mas quando existem so decididas pelos grupos nelas envolvidos.

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De acordo com D`Angelo (1994), possvel afirmar que no contexto brasileiro h predominncia de empresas aliceradas nos modelos conservadores, isto , na autoritrio inflexvel e no autoritrio benevolente. J nas empresas que desenvolvem suas atividades no modelo participativo so consideradas ilhas de modernidade devido ao seu desempenho, implantao de novas tecnologias, inovaes de produtos e melhoria do ambiente organizacional, com adequada gesto de recursos, constituindo-se em expoentes no mercado competitivo. Neste contexto D`Angelo (1994), diz que depende do interesse do administrador e/ou gestor, das condies e disposies de mudar os procedimentos de sua empresa, onde dever adotar estratgias mais apropriadas para o desenvolvimento de sua organizao a mdio e longo prazo. O importante analis-las e discuti-las. Em muitos processos participativos, conta-se com a participao dos funcionrios no somente nas reas operacionais e tcnicas como tambm na participao dos lucros.
Para que a participao se realize faz-se mister, para os trabalhadores, o conhecimento dos objetivos, da estrutura organizacional, bem como de outras pessoas que ocupam cargos alm do crculo de execuo de suas atividades nas empresas em que militam. (D`Angelo 1994, pg. 67)

conveniente,

se

quiser

uma

participao

dinmica,

que

os

trabalhadores estejam engajados na empresa em condies de refletir sobre a significncia e a importncia do trabalho e no apenas repeti-lo. Conforme D`Angelo (1994), por meio de aes participativas que os trabalhadores, envolvidos com os objetivos institucionais, organizacionais e operacionais, depararo com o autocontrole e com o autodesenvolvimento.

115

O modo de adicionar sua real contribuio aos resultados das empresas, pois estes se constituem como parte integrante e indissocivel do trabalho.

2.6.2 Gesto Estratgica

Para S. Torres e Pavan Torres (2004), a palavra strategia, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do general; ou seja, a capacidade do comandante organizar e levar a cabo as campanhas militares. Desse conceito tem origem palavra estratgia, que, nos dicionrios quase sempre tem sua primeira acepo relacionada com situaes polticas, guerras ou jogos. Frequentemente a estratgia est ligada a dois ou mais competidores disputando o mesmo objetivo. Essa disputa ocorre tambm no mundo dos negcios e, como na verso militar, a estratgia empresarial sofre forte influencia de quem a lidera. No contexto empresarial as definies de estratgia no deixam de manter os princpios bsicos do mbito militar.
A estratgia pode ser definida como a determinao das metas e dos objetivos bsicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoo de cursos de ao e alocao dos recursos necessrios consecuo dessas metas. (S. Torres e Pavan Torres, 2004, pg. 5).

Para que um negcio ganhe a vantagem competitiva necessrio que ele alcance um desempenho superior. Para tanto, a organizao deve estabelecer uma estratgia adequada, que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e compreenso do negcio. Continua S. Torres e Pavan Torres (2004), em geral, as empresas estabelecem como objetivos no s o retorno financeiro que desejam como que seu negcio seja auto-sustentvel a longo prazo.

116

Alcanar esses objetivos pode ser uma tarefa difcil e trabalhosa e, alm disso, apenas estabelecer metas de crescimento, de faturamento e de lucro no suficiente para garantir o sucesso dos empreendimentos: a dinmica do mercado e as evolues tecnolgica e social constantemente ditam as novas regras de concorrncia. Se uma organizao tem um desempenho superior ao das demais do seu setor, porque a sua estratgia competitiva melhor do que a da concorrente, e isso s ser conseguido se, em primeiro lugar, ela conhecer a estrutura do setor em que est inserida e o seu desempenho em relao a este setor. De acordo com S. Torres e Pavan Torres (2004), o planejamento estratgico a ferramenta que geralmente se aplica quando se desejam estabelecer os objetivos e a estratgia que deve ser seguida em uma empresa. Estratgia e planejamento tm significados diferentes, mas devem coexistir, pois um precede o outro, e o planejamento fundamental para que os objetivos da empresa sejam alcanados. O planejamento estratgico o instrumento que organiza e ordena o que se pretende que acontea em determinado momento, e o plano estratgico o documento que formaliza essa sistematizao. O processo que antecede o planejamento depende da criatividade empreendedora, que a formulao de idias originais e teis para estabelecer um novo negcio ou um novo programa para fornecer bens ou servios. As idias primarias, teis e originais devem estar relacionadas com; Os bens e os servios; A identificao de um mercado para esses produtos e servios; As possveis maneiras para se produzir e fornecer os bens e servios;

117

Os modos de se obterem recursos para produzir ou fornecer os bens e

servios. As caractersticas da estratgia e do planejamento, apresentados na tabela abaixo, auxiliam na compreenso destes conceitos.

Tabela 6 Diferenas entre estratgia e planejamento Essncia Fonte Autoria Tempo Resultado Estratgia Sntese Criatividade Qualquer Qualquer Viso Planejamento Anlise Mtodo Determinado Determinado Plano

Fonte: Adriano Freire, 1995.

Na mesma tabela pode-se ver que na sua essncia a estratgia correlaciona-se com a sntese das tendncias do ramo em que a empresa atua, com suas prprias competncias e contingncias e com a procura de um modo de obter vantagem competitiva. O planejamento, por outro lado, depende da anlise: a partir de objetivos pr-determinados ser necessrio implementar aes e alocar recursos. A fonte da estratgia a criatividade; por isso, pode ser da autoria de qualquer um, e no, necessariamente, de um executivo ou de uma determinada equipe. A criatividade acontece a qualquer poca, bastando que algum evento externo ou interno a motive. J o planejamento deve ser feito com mtodo, precisa seguir um roteiro, que pode ser comum para vrias empresas e executado com determinada freqncia, em perodos especficos.

118

Os benefcios de um planejamento esto ligados a um tratamento sistemtico dos aspectos considerados importantes e da sua utilizao como modelo para aquilo que se quer que acontea. Para S. Torres e Pavan Torres (2004), a gesto estratgica est diretamente ligada ao planejamento, pois, um procede ao outro e os dois devem coexistir. No captulo a seguir tm-se os Procedimentos Metodolgicos, composto por: abordagem, tipo de pesquisa, instrumentos de coleta, coleta de dados, populao e amostra.

119

3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

Segundo Gil (1996), pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos. A pesquisa requerida quando no se dispe de informao suficiente para responder ao problema, ou ento quando a informao disponvel se encontra em tal estado de desordem que no possa ser adequadamente relacionada ao problema. A pesquisa se desenvolve ao longo de um processo que envolve inmeras fases, desde a adequada formulao do problema at a satisfatria apresentao dos resultados.

3.1 Abordagem

Pesquisa de abordagem quantitativa, para Gil (2002), considera que tudo pode ser quantificvel, o que significa traduzir em inmeras opinies e informaes para classific-las e analis-las. Requer o uso de recursos e tcnicas estatsticas. Busca descrever significados que so considerados como inerentes aos objetos e atos, por isso definida como objetiva; Tem como caracterstica permitir uma abordagem focalizada e pontual e estruturada, utilizando-se de dados quantitativos; A coleta de dados quantitativos se realiza atravs da obteno de respostas estruturadas;

120

As tcnicas de anlise so dedutivas (isto , partem do geral para o particular) e orientadas pelos resultados. Os resultados so generalizveis.

3.2 Tipo de Pesquisa

Pesquisa Exploratria, como citado acima o problema questiona as caractersticas do processo de recrutamento e seleo em empresas de mdio e grande porte de vrios segmentos na regio Sul Catarinense. Segundo Gil (2002), o objetivo primordial da pesquisa exploratria proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses. Pode-se dizer que estas pesquisas tm como principal o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. Para Cervo e Bervian (1996), a pesquisa exploratria realiza descries precisas da situao e quer descobrir as relaes entre os elementos componentes da mesma. Essa pesquisa requer um planejamento bastante flexvel para possibilitar a considerao dos mais diversos aspectos de um problema ou de uma situao. Para Gil (2002), na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a) levantamento bibliogrfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado; e (c) anlise de exemplos que estimulem a compreenso.

121

3.3 Instrumentos de Coleta Para concretizar a pesquisa o instrumento utilizado para coletar os dados foi um questionrio estruturado, fechado, com questes fechadas. A escolha por este instrumento se deu pela facilidade para ambas as partes da pesquisa: pesquisado e pesquisador. O questionrio contm uma parte de identificao da amostra no cabealho, com o sexo, tempo de experincia, formao acadmica e

especializao, no havendo identificao nominal dos mesmos. No corpo do questionrio, temos trs aspectos que norteiam a pesquisa: Processos de Recrutamento (fontes de recrutamento e tipos de recrutamento), Processos de Seleo (anlise comparativa, relao de cultura, entrevistas, testes, laudo final) e Gesto (autonomia, tomada de deciso, forma de chefia, organograma e tipo de gesto). O participante descreveu sua opinio em questes fechadas, de mltipla escolha, onde pode escolher at cinco itens por ordem de importncia. O questionrio foi entregue a 13 participantes e 8 foram devolvidos, representando aproximadamente 61,5% da participao efetiva dos mesmos. Os questionrios foram enviados por e-mail, contendo uma pgina com a solicitao do participante na pesquisa de forma gratuita e espontnea, e outra pgina com as instrues de preenchimento. Tendo, anteriormente um contato por telefone da pesquisadora com os participantes, solicitando a colaborao de todos na participao da pesquisa e o endereo eletrnico (e-mail).

122

3.4 Coleta de Dados A coleta foi realizada atravs de questionrio com o responsvel pelo o processo de recrutamento e seleo.

3.5 Processamento e Organizao dos Dados Esta etapa aconteceu em dois momentos: atravs de anlise do pesquisador e recursos computacionais, que serviram de apoio preparao dos ndices grficos dos dados.

3.6 Populao e Amostra A populao escolhida para realizar a pesquisa, referiu-se aos profissionais da rea de Recrutamento e Seleo que se enquadraram nas empresas de mdio e grande porte de vrios segmentos na regio Sul Catarinense: Indstrias Plsticas, Cermicas, Tintas, Educao, Sade, Segurana, Confeco e Supermercados. Estes totalizaram 15 profissionais, porm, 13 aceitaram participar da pesquisa, sendo que 2 profissionais recusaram-se a participar da mesma. Foram entregues 13 questionrios mas, apenas 8 foram devolvidos. Os procedimentos metodolgicos so de fundamental importncia na pesquisa, a base norteadora da mesma, ou seja, o roteiro a seguir para a concretizao da pesquisa. No captulo, a seguir apresenta-se a experincia da pesquisa, onde consta todo o resultado adquirido.

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4 EXPERINCIA DE PESQUISA

A pesquisa realizada utilizou como instrumento de coleta de dados um questionrio estruturado, com questes fechadas e respostas fechadas. Este instrumento foi enviado por e-mail a populao participante da pesquisa, ou seja, os profissionais da rea de Recrutamento e Seleo. Os aspectos que nortearam a pesquisa foram: os processos de recrutamento, seleo e de gesto de RH, tendo o aspecto perfil do recrutador como completar a pesquisa. Os nmeros gerais obtidos no aspecto do perfil so: de 100% do sexo feminino, 24% da populao tm entre 5 e 2 anos de experincia, 62,50% possuem formao acadmica em Psicologia e 37% tm especializao em Gesto de Pessoas. No aspecto Processos de Recrutamento os nmeros gerais so: 15,4% utilizam recrutamento interno e currculos como principal fonte e no item tipos de recrutamento tem-se o resultado de 50% em recrutamento interno e 50% em recrutamento externo. No Processo de Seleo os resultados foram: 50% como existe anlise comparativa entre as exigncias do cargo com as caractersticas do candidato e 50% como existe anlise parcial. Na relao entre a cultura da empresa X cultura do candidato o resultado 50% como existe esta relao. Na entrevistas de seleo o mtodo mais utilizado o mtodo planejado de entrevista estruturada com 87%.

124

No teste mais utilizado tem-se a dinmica com 21%. No laudo final o resultado de 43% como o responsvel pela deciso do melhor candidato o requisitante do cargo. Com 49% as empresas oferecem cursos de aperfeioamento para o crescimento profissional, 37% das instituies atende de forma parcial um plano de promoo coerente. No aspecto Gesto de RH 49% indicam que sua chefia possue autonomia, nas tomadas de deciso junto com a chefia tem 49%. Com 37% em atende totalmente e atende na maioria como sua chefia gerencia de forma participativa. Em conhecimento do organograma por todos da instituio tem 62,5%. No ltimo item 55% estimam que sua instituio possue uma Gesto com competncias necessrias.

4.1 Perfil do Recrutador

Nesta categoria ser exposto o Perfil do Recrutador, onde os aspectos apresentados so: o sexo do recrutador, tempo de experincia, formao acadmica e especializao. 4.1.1 Sexo Tabela 7 Sexo Sexo Feminino Masculino Total: Quantidade 8 0 8 Porcentagem 100% 0% 100%

Fonte: Dados da pesquisadora

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0%

100%

Masculino

Feminino

Grfico 1 Sexo

Fonte: Dados da pesquisadora

No grfico abaixo se pode observar que o sexo dos recrutadores 100% feminino, o tempo de experincia de maior porcentagem de 5 e 2 anos, na formao acadmica um nmero expressivo de 62,5% com formao em Psicologia e na Especializao nota-se que Gesto de Pessoas tem sua porcentagem mais evidente. A populao pesquisada na maioria do sexo feminino, representada por 100% dos participantes e 0% do sexo masculino, totalizando em 8 mulheres e 0 homem. Quanto ao tempo de experincia, a tabela a seguir identifica o tempo em porcentagem. 4.1.2 Tempo de Experincia Tabela 8 Tempo de Experincia Tempo de Experincia Quantidade 25 anos 1 5 anos 2 4 anos 1 2 anos 2 1 ano 1 Em branco 1 Total: 8
Fonte: Dados da pesquisadora

Porcentagem 13% 24% 13% 24% 13% 13% 100%

126

24%

13%

13%

13% 24% 13%

25 anos

5 anos

4 anos

2 anos

1 ano

Em branco

Grfico 2 Tempo de Experincia

Fonte: Dados da pesquisadora

De acordo com o grfico, 24% dos participantes tm entre 5 anos e 2 anos de experincia, representando 2 participantes em cada porcentagem. Tendo as outras partes um percentual de 13%, sendo que corresponde a 1 participante em cada porcentagem. Ao identificar a Formao Acadmica dos participantes, a tabela abaixo comprova que a maior parte dos mesmos so formados em Psicologia.

4.1.3 Formao Acadmica Tabela 9 Formao Acadmica Formao Acadmica Quantidade Psicologia 5 Administrao de 1 empresas Servio Social 1 Em branco 1 Total: 8
Fonte: Dados da pesquisadora

Porcentagem 62,50% 12,50% 12,50% 12,50% 100%

127

12,50%

12,50%

12,50%

62,50%

Psicologia

Administrao de empresas

Servio Social

Em branco

Grfico 3 Formao Acadmica

Fonte: Dados da pesquisadora

Estima-se que 62,50% dos participantes tm formao acadmica de Psicologia, que corresponde a 5 participantes, 12,50% tem formao em Administrao de Empresas e 12,50% deixaram esta questo em branco, que corresponde a 1 participante nesta porcentagem e 12,50% tem formao acadmica em Servio Social que corresponde a 1 participante. Quanto a Especializao do participante, a tabela a seguir demonstra e identifica por curso.

4.1.4 Especializao Tabela 10 Especializao Especializao Gesto de Pessoas Didtica em Ensino Superior Recursos Humanos Marketing e Propaganda Em branco Total:
Fonte: Dados da pesquisadora

Quantidade 3 1 1 1 2 8

Porcentagem 37% 13% 13% 13% 24% 100%

128

24% 37%

13%

13%

13%

Gesto de Pessoas

Didtica em Ensino Superior

Recursos Humanos

Marketing e Propaganda

Em branco

Grfico 4 Especializao
Fonte: Dados da pesquisadora

Com 37% dos participantes, a especializao em Gesto de Pessoas a de maior porcentagem, o que corresponde 3 profissionais, 24% deixaram esta questo em branco, ou seja, 2 participantes. As outras porcentagens ficaram em 13%, onde as especializaes so: Didtica de Ensino Superior, Recursos Humanos e Marketing e Propaganda, o que corresponde a 1 participante.

4.2 Processos de Recrutamento

Nesta categoria ser detalhado os Processos de Recrutamento. No aspecto Fontes de Recrutamento tem-se uma questo de mltipla escolha, na qual se detecta um grfico de porcentagens semelhantes, j que comum e muitas vezes necessrio, o recrutador valer-se de mais de uma fonte de recrutamento.

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No outro aspecto Tipos de recrutamento se apresenta um grfico com porcentagem de igual valor, ou seja, 50% nas opes Recrutamento Interno e 50% Recrutamento Externo. No qual tambm corriqueiro o recrutador aplicar estes dois tipos conforme a literatura revisada.

4.2.1 Fontes de Recrutamento

A seguir a tabela que demonstra e identifica as fontes de recrutamento mais utilizadas pela populao pesquisada.

Tabela 11 Fontes de Recrutamento Fontes de Quantidade Recrutamento Recrutamento interno 8 Recrutamento Externo 6 Banco de dados 7 Agncias de emprego 2 Currculos 8 Indicaes 7 Ex-funcionrios 2 Recrutamento em 7 universidades Clientes e 3 Fornecedores Sindicatos e 0 Associaes Outros 2 Total: 52
Fonte: Dados da pesquisadora

Porcentagem 15,4% 11,5% 13,5% 3,8% 15,4% 13,5% 3,8% 13,5% 5,8% 0,0% 3,8% 100%

130

3,8% 0,0% 5,8% 13,5% 11,5% 3,8% 13,5% 15,4% 3,8% 13,5% 15,4%

Recrutamento interno Currculos Clientes e Fornecedores

Recrutamento Externo Indicaes Sindicatos e Associaes

Banco de dados Ex-funcionrios Outros

Agncias de emprego Recrutamento em universidades

Grfico 5 Fontes de Recrutamento

Fonte: Dados da pesquisadora

No grfico acima as fontes mais utilizadas so: Recrutamento interno e Currculos com 15,4%, que corresponde que 8 participantes optaram por este tipo de fonte. Em seguida com 13,5% vem Banco de dados, Indicaes e Recrutamento em universidades, que correspondem a 7 opes por esta fonte. Com 11,5% vem o Recrutamento externo o que corresponde a 6 opes por este tipo de fonte de recrutamento. Na opo de Clientes e fornecedores temos uma porcentagem de 5,8% o que demonstra que 3 participantes optaram por esta fonte. Em penltimo lugar com 3,8% vm as seguintes fontes de recrutamento: agncias de emprego, ex-funcionrios e outros, que comprova que 2 participantes utilizam esta fonte. E em ltimo lugar a fonte de Recrutamento que no utilizada pelos participantes sindicatos e associaes, com 0,0%.

131

4.2.2 Tipos de Recrutamento

Logo abaixo a ltima etapa do Processo de Recrutamento, a tabela a seguir mostra e identifica os tipos de recrutamento.

Tabela 12 Tipos de Recrutamento Tipos de Recrutamento Quantidade Recrutamento Interno 8 Recrutamento Externo 8 Total 16
Fonte: Dados da pesquisadora

Porcentagem 50% 50% 100%

50%

50%

Recrutamento Interno

Recrutamento Externo

Grfico 6 Tipos de Recrutamento

Fonte: Dados da pesquisadora

Para os participantes pesquisados os Tipos de Recrutamento: Interno e Externo so de igual importncia no Processo de Recrutamento, ou seja, 50% nos dois aspectos o que corresponde que 8 profissionais utilizam estes tipos de recrutamento.

132

4.3 Processos de Seleo

De acordo com Robbins (2000), aps recrutar um conjunto de candidatos para um cargo vago, a tarefa agora descobrir quem, dentre eles, seria o candidato mais bem qualificado para o cargo. Esta no uma tarefa fcil. Para isso existe, um grande nmero de pesquisas para ajudar na triagem e na seleo de candidatos. Este tambm um ponto importante da pesquisa, os Processos de Seleo, onde contm 5 questes principais e 2 questes complementares. No aspecto anlise comparativa se constata que 50% utilizam na maioria e outros 50% utilizam parcialmente. Este aspecto compara as exigncias do cargo com as caractersticas do candidato. No segundo aspecto se analisa a relao entre a cultura da empresa e a cultura do candidato, onde se codifica que 49% maioria vale-se de relacionar as culturas empresa X candidato. No terceiro aspecto se comprova os mtodos utilizados em entrevista de seleo, no qual ilustra o mtodo planejado entrevista estruturada com 87% de escolha. No quarto aspecto tm-se os testes mais usados, onde se encontra um grfico de porcentagens distribudas igualmente, porque comum os selecionadores usarem mais de um teste na triagem dos candidatos. No quinto aspecto se apresenta o laudo final, ou seja, quem decide qual o melhor candidato para preencher uma vaga em aberto. Sendo assim, se indica que 43% da populao pesquisada relatam que a deciso de escolha do melhor candidato responsabilidade do requisitante do candidato.

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Nos outros dois aspectos complementares desta categoria se evidenciam os cursos peridicos oferecidos aos profissionais e o plano de promoo coerente. No primeiro, cursos peridicos oferecidos para aperfeioamento e crescimento profissional, obteve se 49% como atende na maioria, ou seja, quase a metade das instituies oferece cursos. No segundo, plano de promoo coerente com a realizao profissional, se apresenta uma estatstica de 37% como atende parcialmente e 24% como atende totalmente, ou seja, as instituies possuem planos de promoo de forma parcialmente satisfatria. A seguir o grfico referente anlise comparativa expressa e identifica a utilizao da mesma.

4.3.1 Relao entre as exigncias do cargo com as caractersticas do candidato Tabela 13 Anlise Comparativa: Cargo X Candidato Quanto a Anlise Comparativa Exigncias do cargo com as Caractersticas do candidato Situao Quantidade Porcentagem No atende 0 0% Atende na minoria 0 0% Atende Parcialmente 4 50% Atende na Maioria 4 50% Atende Totalmente 0 0% Total: 8 100%
Fonte: Dados da pesquisadora

134

0%

50%

50%

No Atende

Atende na minoria

Atende Parcialmente

Atende na Maioria

Atende Totalmente

Grfico 7 Anlise Comparativa: Cargo X Candidato

Fonte: Dados da pesquisadora

De acordo com o grfico 50% dos participantes relatam que a anlise comparativa entre as exigncias do cargo com as caractersticas do candidato so atendidas na maioria e os outros 50% so atendidas parcialmente. O que corresponde que 4 participantes elegeram esta resposta, quanto que as outras respostas, obtiveram 0%. Para a questo que trata da relao entre a cultura da empresa e do candidato, teremos a tabela que mostra e identifica a existncia da relao entre cultura da empresa X candidato.

4.3.2 Relao entre cultura da empresa e do candidato Tabela 14 Relao da cultura da empresa e do candidato Existe relao entre cultura da empresa e do candidato Situao Quantidade Porcentagem No atende 1 12,5% Atende na minoria 0 0,0% Atende Parcialmente 3 37,5% Atende na Maioria 4 50,0% Atende Totalmente 0 0,0% Total 8 100%
Fonte: Dados da pesquisadora

135

0,0%

12,5% 0,0%

50,0% 37,5%

No Atende

Atende na minoria

Atende Parcialmente

Atende na Maioria

Atende Totalmente

Grfico 8 Relao da cultura da empresa e do candidato

Fonte: Dados da pesquisadora

Com 50% temos a opo atende na maioria escolhida pelos participantes como existe relao entre as culturas empresa X candidato, o que equivale a 4 respostas. Com 37,5% como atende parcialmente o que corresponde a 3 respostas, 12,5% como no atende o que equivale a 1 resposta e 0% como atende na minoria e atende totalmente. No ponto entrevistas de seleo, teremos a tabela que evidencia e identifica os mtodos utilizados na entrevista. 4.3.3 Tipos de Entrevistas de Seleo Tabela 15 Tipos de Entrevistas de Seleo Entrevistas de Seleo Mtodos Quantidade Estruturada mtodo 7 planejado No-Estruturada 0 nenhum planejamento prvio Semi-estruturada 1 Total 8
Fonte: Dados da pesquisadora

Porcentagem 87% 0% 13% 100%

136

13% 0%

87%

Estruturada mtodo planejado

No-Estruturada nenhum planejamento prvio

Semi-estruturada

Grfico 9 Tipos de Entrevistas de Seleo

Fonte: Dados da pesquisadora

A grande massa dos participantes da pesquisa com 87% escolheram o mtodo planejado de entrevista estruturada, o que equivale a 7 respostas, tendo apenas 13% como mtodo semi-estruturada, o que corresponde a 1 resposta. Tendo a opo no-estruturada 0%, ou seja, esse mtodo no utilizado pelos participantes. Abaixo a tabela dos testes mais usados pelos participantes, onde identifica e mostra os mais empregados no dia-a-dia do profissional.

4.3.4 Testes mais usados

Tabela 16 Testes mais usados Testes Quantidade Teste Prtico 5 Teste Situacional 4 Teste Psicolgico 4 aptido: mecnicas, mentais e visuais Teste Psicolgico 5 personalidade

Porcentagem 19% 15% 15% 19%

137

Teste Grafolgico Dinmicas Total

Fonte: Dados da pesquisadora

3 6 27

11% 21% 100%

21%

19%

11%

15%

19%

15%

Teste Prtico

Teste Situacional

Teste Psicolgico aptido

Teste Psicolgico personalidade

Teste Grafolgico

Dinmicas

Grfico 10 Testes mais usados

Fonte: Dados da pesquisadora

O teste mais utilizado a dinmica com 21%, o que equivale a 6 respostas, logo em seguida com 19% dois testes: o prtico e o psicolgico personalidade, o que corresponde a 5 respostas. Os testes situacionais e o psicolgico aptido, de igual importncia com 15%, o que equivale a 4 respostas e por ltimo o teste grafolgico com 11% o que corresponde a 3 respostas. A tabela a seguir tem como tema o laudo final, ou seja, quem decide o melhor candidato para preencher a vaga em aberto, demonstra e identifica o responsvel por este aspecto.

138

4.3.5 Responsvel pela deciso de escolher o melhor candidato para preencher a vaga em aberto Tabela 17 - Laudo Final: responsvel pelo preenchimento da vaga Quem decide qual o melhor candidato para preencher a vaga em aberto? Quantidade Porcentagem Responsvel pelo 6 38% recrutamento e seleo Requisitante do 7 43% candidato Chefia/ Diretoria 3 19% Outros 0 0% Total 16 100%
Fonte: Dados da pesquisadora

0% 19%

38%

43%

Responsvel pelo recrutamento e seleo

Requisitante do candidato

Chefia/ Diretoria

Outros

Grfico 11 Laudo Final: responsvel pelo preenchimento da vaga

Fonte: Dados da pesquisadora

De acordo com o grfico 43% dos responsveis pela deciso de qual melhor candidato o requisitante do candidato, o que equivale a 7 participantes que optaram por esta resposta. Com 38% a responsabilidade pela deciso o responsvel pelo recrutamento e seleo, o que corresponde a 6 respostas.

139

Para 19% dos participantes a responsabilidade pela deciso da chefia/ diretoria, o que equivale a 3 respostas, e por ltimo 0% na opo outros. O grfico a seguir complementar no Processo de Seleo, e corresponde aos cursos oferecidos para aperfeioamento para o profissional de Recrutamento e Seleo, onde identifica e comprova este aspecto.

4.3.6 Realizao de cursos peridicos para aperfeioamento das atividades dirias e crescimento profissional do recrutador

Tabela 18 Cursos peridicos oferecidos aos profissionais So oferecidos cursos peridicos para aperfeioamento das suas atividades dirias e crescimento profissional Quantidade Porcentagem No atende 0 0% Atende na minoria 1 13% Atende Parcialmente 2 25% Atende na Maioria 4 49% Atende Totalmente 1 13% Total 8 100%
Fonte: Dados da pesquisadora

13%

0%

13%

25%

49%

No Atende

Atende na minoria

Atende Parcialmente

Atende na Maioria

Atende Totalmente

Grfico 12 Cursos peridicos oferecidos aos profissionais

Fonte: Dados da pesquisadora

140

Com 49% da populao pesquisada, tem-se a resposta atende na maioria, ou seja, quase a metade das empresas oferece cursos de aperfeioamento para o crescimento profissional, o que equivale a 4 respostas. Na resposta atende parcialmente tem-se 25% o que corresponde a 2 respostas, dando empate em 13% nas respostas atende na minoria e atende totalmente, o que corresponde a 1 resposta em cada opo. E finalmente 0% em no atende, ou seja, nenhuma empresa deixa de oferecer cursos de aperfeioamento para seus profissionais. Terminando esta categoria temos a ltima anlise necessria ao Processo de Seleo, que tem como objeto o Plano de promoo do profissional recrutador, que identifica e comprova seus aspectos na tabela a seguir.

4.3.7 Plano de promoo coerente com a realizao profissional do recrutador

Tabela 19 Plano de Promoo A instituio possui plano de promoo coerente com sua realizao profissional Quantidade Porcentagem No atende 1 13% Atende na minoria 1 13% Atende Parcialmente 3 37% Atende na Maioria 1 13% Atende Totalmente 2 24% Total 8 100%
Fonte: Dados da pesquisadora

141

13% 24% 13%

13%

37%

No Atende

Atende na minoria

Atende Parcialmente

Atende na Maioria

Atende Totalmente

Grfico 13 Plano de Promoo

Fonte: Dados da pesquisadora

O grfico mostra que 37% das instituies atende parcialmente o plano de promoo coerente, o que equivale a 3 respostas, 24% atende totalmente o que corresponde a 2 respostas. E as demais opes obtiveram 13% o que equivale a 1 resposta em cada porcentagem. 4.4 Processos de Gesto de RH Esta categoria contm 5 aspectos de grande importncia. Elas medem a autonomia da chefia, participao nas tomadas de decises, forma de gerenciar da chefia, conhecimento do organograma e tipo de gesto. No primeiro aspecto se constata a autonomia da chefia para tomadas de decises necessrias para manter a boa produtividade e qualidade dos servios prestados, que se destaca com 49% com atende na maioria, o que se pode considerar como positivo.

142

No segundo aspecto se avalia a participao do pesquisado na tomada de deciso, junto com sua chefia, sobre as questes que afetam diretamente a realizao de suas atividades, que se ilustra com 49% de participao total. No terceiro aspecto se registra, se a chefia gerencia de forma participativa, considerando as opinies e sugestes do grupo, o que se obtm uma porcentagem de 37% em duas opes relevantes como totalmente e na maioria, que somando as porcentagens tem-se 74%. No quarto aspecto se demonstra o conhecimento de todos na instituio do organograma e as atividades realizadas por todos os setores, onde 62,5% apontaram como a maioria conhece o organograma e as atividades desenvolvidas. No quinto aspecto e o mais interessante da categoria, se avalia a Gesto da instituio, com 55% como a Gesto mais usada a Gesto com competncias necessrias, ou seja, um estilo onde o Gestor trabalha com profissionais com crebro, sendo assim, este profissional tem como diferencial: conhecimento, habilidade e atitude. 4.4.1 Autonomia da chefia para tomar decises necessrias que mantenham a produtividade e qualidade dos servios prestados

Tabela 20 Autonomia da chefia para tomar decises Sua chefia tem autonomia para tomar decises necessrias que mantm a boa produtividade e qualidade dos servios prestados pela sua instituio. Quantidade Porcentagem No atende 0 0% Atende na minoria 1 13% Atende Parcialmente 1 13% Atende na Maioria 4 49% Atende Totalmente 2 25% Total 8 100%
Fonte: Dados da pesquisadora

143

0% 25%

13%

13%

49%

No Atende

Atende na minoria

Atende Parcialmente

Atende na Maioria

Atende Totalmente

Grfico 14 Autonomia da chefia para tomar decises

Fonte: Dados da pesquisadora

Para 49% da populao pesquisada, atende na maioria a autonomia de sua chefia nas tomadas de decises, o que equivale a 4 respostas. Com 25% atende totalmente o que corresponde a 2 respostas, e as opes atende parcialmente e atende na minoria obtiveram 13%, o que equivale a 1 resposta e 0% no atende o que positivo, pois, as chefias tm autonomia nas tomadas de decises.

4.4.2 Participao na tomada de deciso sobre as questes que afetam diretamente a realizao das atividades de RH Tabela 21 Participao nas tomadas de deciso Voc participa da tomada de deciso, junto com a sua chefia, sobre as questes que afetam diretamente a realizao das suas atividades. Quantidade Porcentagem No atende 1 13% Atende na minoria 0 0% Atende Parcialmente 0 0% Atende na Maioria 3 38% Atende Totalmente 4 49%

144

Total

Fonte: Dados da pesquisadora

100%

13%

0% 0%

49% 38%

No Atende

Atende na minoria

Atende Parcialmente

Atende na Maioria

Atende Totalmente

Grfico 15 Participao nas tomadas de deciso

Fonte: Dados da pesquisadora

De acordo com o grfico acima 49% atende totalmente a sua participao nas tomadas de deciso junto com a chefia na realizao de suas atividades, o que equivale a 4 respostas, e 38% atende na maioria a participao nas atividades realizadas, o que equivale a 3 respostas, contra somente a 13% atende na minoria o que corresponde apenas 1 resposta. Pode-se observar que somados as duas maiores porcentagens temos o resultado de 87% apontando como positiva a sua participao nas tomadas de decises junto com a chefia em suas atividades realizadas. Em que nas opes atende na minoria e atende parcialmente obteve se o resultado de 0%.

145

4.4.3 Forma de gesto participativa considerando as opinies e sugestes do grupo

Tabela 22 Forma de gerenciamento da chefia Sua chefia gerencia de forma participativa, considerando as opinies e sugestes do grupo. Quantidade Porcentagem No atende 1 13% Atende na minoria 0 0% Atende Parcialmente 0 0% Atende na Maioria 3 37% Atende Totalmente 3 37% Em branco 1 13% Total 8 100%
Fonte: Dados da pesquisadora

13%

13%

0% 0%

37%

37%

No Atende

Atende na minoria

Atende Parcialmente

Atende na Maioria

Atende Totalmente

Em branco

Grfico 16 Forma de gerenciamento da chefia

Fonte: Dados da pesquisadora

No grfico pode-se observar que 37% so as porcentagens das opes atende totalmente e atende na maioria, o que equivale a 3 respostas, e nas opes no atende e em branco 13%, o que corresponde a 1 resposta.

146

E alcanou-se 0% em atende parcialmente e atende na minoria, que equivale a nenhuma escolha por estas opes. Sendo assim o grfico nos mostra que as duas maiores porcentagens do o resultado de 74%, que significa que os participantes concordam que sua chefia gerencia de forma participativa, levando em considerao as opinies e idias do grupo. 4.4.4 Conhecimento do organograma da sua instituio e as atividades realizadas por todos os setores

Tabela 23 Conhecimento do Organograma Todos conhecem o organograma da sua instituio e as atividades realizadas por todos os setores. Quantidade Porcentagem No atende 0 0% Atende na minoria 0 0% Atende Parcialmente 1 12,5% Atende na Maioria 5 62,5% Atende Totalmente 1 12,5% Em branco 1 12,5% Total 8 100%
Fonte: Dados da pesquisadora

13%

0%

12%

13%

62%

No Atende

Atende na minoria

Atende Parcialmente

Atende na Maioria

Atende Totalmente

Em branco

Grfico 17 Conhecimento do Organograma

Fonte: Dados da pesquisadora

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Estima-se que 62,5% dos participantes acreditam que atende na maioria como todos conhecem o organograma da sua instituio, o que corresponde a 5 respostas. Nas trs opes atende parcialmente, atende totalmente e em branco tem-se 12,5%, o que equivale a 1 resposta, j nas outras duas opes no atende e atende na minoria, tem-se 0%. 4.4.5 Avaliao do sistema de Gesto da Organizao Tabela 24 Sistema de Gesto da Organizao Avaliando a Gesto de sua instituio voc diria que : Quantidade Porcentagem Poder centralizado 0 0% Poder compartilhado 2 18% Gesto controladora 2 18% Gesto com 6 55% competncias necessrias Subordinao infantil/ 0 0% dependncia Relao de igualdade/ 1 9% objetivos Total 11 100%
Fonte: Dados da pesquisadora

9% 0%

0%

18%

18%

55%

Poder centralizado Gesto com competncias necessrias

Poder compartilhado Subordinao infantil/ dependncia

Gesto controladora Relao de igualdade/ objetivos

Grfico 18 Sistema de Gesto da Organizao

Fonte: Dados da pesquisadora

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Neste ltimo grfico e o mais importante em sua categoria a de Gesto, tem-se 55% como a Gesto da instituio da populao pesquisada baseada em Gesto com competncias necessrias, o que corresponde a 6 respostas, j que esta era uma questo de mltipla escolha. Com 18% tm-se as opes Poder compartilhado e Gesto controladora, o que equivale a 2 respostas, com 9% tem-se a opo Relao de igualdade/ objetivos, o que corresponde a 1 resposta e 0% nas respostas Poder centralizado e Subordinao infantil/ dependncia, o que equivale a nenhuma escolha por esta opo.

4.5 Anlise Geral da Pesquisa Segundo Franco (2002), o principal desafio do recrutamento e seleo no mercado de hoje a capacidade de atrair e reter talentos. preciso apropriar-se das novas tcnicas e tecnologias, principalmente a internet, alm de ampliar e mudar o foco de recursos humanos. Para Robbins (2000), trs tendncias de recrutamento evidenciaram-se no final dos anos de 1980. Primeira, utilizao de fontes alternativas de recrutamento, segunda, recurso de empresas com funcionrios temporrios e terceira, o uso da internet. No Processo de Recrutamento as fontes mais utilizadas pela populao pesquisada so: recrutamento interno e currculos, o que no corresponde com Franco (2002) e Robbins (2000).
Se os gerentes de RH descobrem que esto com escassez de pessoal, precisam comear a procurar candidatos capacitados para preencher as vagas. Recrutamento o processo de localizar, identificar e atrair candidatos qualificados. (ROBBINS, 2000, p. 165)

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De acordo com Marras (2005) pelo tipo de fonte a ser utilizada na busca de recursos, o recrutamento de pessoal divide-se em: Recrutamento interno e externo. Os resultados obtidos na pesquisa indicam que ambos os tipos de fonte so utilizados, tanto internos quanto externos. O que corresponde com a literatura de Marras (2005). Para Robbins (2000), aps recrutar os candidatos para uma vaga, agora descobrir quem seria o candidato mais qualificado para o cargo. Para isso faz-se necessrio realizar uma triagem e seleo de candidatos.
Seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. (MARRAS, 2005, p. 79)

Para Marras (2005), todo processo de seleo de pessoal baseia-se fundamentalmente na anlise comparativa de dois campos, as exigncias do cargo com as caractersticas do candidato. Sendo que 50% da populao pesquisada indicam que utilizam anlise comparativa das exigncias do cargo com as caractersticas do candidato. Como tambm fazem relao entre a cultura da empresa e do candidato, indo alm do que Marras (2005) sugere. Para possibilitar essa anlise dos indivduos, o selecionador dispe de dois instrumentos que so: Entrevista de seleo e Testes diversos de aferio. No aspecto entrevista de seleo a populao pesquisada utiliza o mtodo planejado de entrevista estruturada.

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De acordo com Marras (2005), a entrevista cujo processo baseia-se num mtodo previamente planejado do que e como fazer ao longo de todo o tempo da entrevista. Entre as vantagens que apresenta a entrevista estruturada, destaca-se a possibilidade de melhor comparao de resultados entre diversos candidatos. Para Marras (2005), existe uma grande variedade de testes utilizados pelos selecionadores, como instrumentos acessrios entrevista de seleo. deciso de o entrevistador realizar ou no certos testes no candidato. A princpio, essa deciso est relacionada com o tipo de entrevista executada, o tipo de dvidas encontradas durante a entrevista e a metodologia do entrevistador. O teste mais utilizado pela populao pesquisada a dinmica. Segundo Marras (2005) os candidatos so reunidos numa sala, sob a coordenao de um profissional especializado, sero submetidos a um exerccio ou teste situacional que permita avaliar as aes e reaes de cada um com relao a um perfil esperado. Continua Marras (2005), o laudo final a sntese de todo o processo seletivo.
Todo o processo seletivo, portanto, resulta na confeco de um laudo avaliativo final a ser apresentado ao requisitante como subsdio fundamental para a sua tomada de deciso. Assim, o processo todo encontra seu final somente aps ter sido realizada a entrevista tcnica pelo requisitante e esse tomar a deciso de qual candidato escolher par fazer parte da sua equipe. o requisitante e somente ele que dever tomar essa deciso, pois o processo seletivo e deve ser visto como um instrumento de apoio a essa tomada de deciso. (MARRAS, 2005, p. 86)

Para a populao pesquisada o responsvel pelo o melhor candidato baseado no laudo final o requisitante do candidato, o que corresponde com o que

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Marras (2005), diz [...] o requisitante e somente ele que dever tomar essa deciso. Segundo Robbins (2000), as organizaes esto sempre em mudanas. Os empregos no so mais estveis, a mo-de-obra diversificada, a satisfao do cliente essencial, a estrutura est enxuta, a hierarquia passou de vertical para horizontal, cursos so oferecidos, os colaboradores participam nas decises entre outros aspectos. Para a populao pesquisada 49% oferecem cursos de aperfeioamento e 37% possuem plano de promoo. O que vem de encontro com as mudanas organizacionais citadas acima. Segundo Vasconcelos (2006), neste contexto de transio, o tema "mudana organizacional" ressurge com vigor, ao mesmo tempo em que se salientam suas relaes com a gesto de pessoas. O modelo de gesto de pessoas um conceito amplo que diz respeito maneira como os indivduos se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional. Para D`Angelo (1994), estando a ateno e o interesse voltados ao objetivo do desenvolvimento organizacional das empresas, no seria oportuno pensar em participao do trabalhador na gesto, na concepo de processos e nas prticas produtivas? No Processo de Gesto de RH Participativo, h intensa participao dos indivduos no estabelecimento de objetivos, de acompanhamento e de avaliaes de resultados nas atividades da organizao. No aspecto Gesto de RH, a populao analisada, sugeri que 49% de sua chefia possuam autonomia nas tomadas de deciso.

152

Outros 49% indicam que sua participao nas tomadas de deciso junto com a sua chefia atende totalmente. E 37% da populao analisada relatam que sua chefia gerencia de forma participativa, o que corresponde com a literatura de D`Angelo (1994), onde o processo de Gesto participativa o mais democrtico. Estima-se que 62,5% da populao pesquisada acreditam que todos conhecem o organograma da sua instituio, o que corresponde com as transformaes organizacionais, j que o profissional no possue apenas o conhecimento de como aperta o parafuso, mas sim a construo do automvel inteiro. Para Fossile (2005), os ltimos anos marcaram profunda transio nas empresas. Mudou a propriedade de vrias das grandes empresas, mudou sensivelmente o estilo de gesto e fundamentalmente mudou a qualidade dos produtos e servios ofertados e tambm o estilo de Gesto. Antes o estilo era: predominantemente controlador, pouco se estimulava os gestores no desenvolver dos subordinados. Atualmente o estilo : O controlador agora trabalhando com competncias necessrias, funcionrios com crebro, sendo assim, este profissional tem como diferencial: conhecimento, habilidade e atitude. De acordo com a populao pesquisada 55% relatam que a gesto de sua instituio gesto com competncias necessrias o que corresponde com o estilo de gesto atual. Assim, verifica-se que para o processo de recrutamento e seleo existe uma metodologia para a execuo do mesmo, alm de conhecimento, experincia e habilidade do profissional da rea.

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5 CONCLUSO

Por mediao do conhecimento terico obtido nos diversos autores pesquisados e, das entrevistas concedidas junto s empresas de vrios segmentos da regio sul catarinense, foi possvel constatar que os processos de recrutamento e seleo so instrumentos que agregam valor para Gesto de Pessoas. Cada vez mais as organizaes empresariais esto cientes que os processos de recrutamento e seleo so fundamentais para o crescimento de suas empresas. O recrutamento de pessoal tem por finalidade a captao de recursos humanos interna e externamente organizao objetivando abastecer o subsistema de seleo de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa. A seleo de pessoal tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. Antigamente a captao de pessoal se dava atravs de fontes informais, como: vizinhos, parentes, polticos e de algum que se devia algum favor, praticamente acontecia por indicaes. Atualmente as empresas optam por uma profissionalizao nos processos de recrutamento e seleo. O que implica no perfil e formao do responsvel pelos processos. Atravs da pesquisa realizada, pode-se constatar que o perfil do recrutador se constitui em 5 a 2 anos de experincia, com formao acadmica e especializao na rea. No processo de recrutamento a pesquisa mostra que as principais fontes

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utilizadas so recrutamento interno e currculos, e nos tipos de recrutamento os dois tipos: interno e externo so utilizados. No processo de seleo os resultados indicam que existe uma anlise comparativa entre as exigncias do cargo com as caractersticas do candidato, h indicao tambm na existncia de relao entre a cultura da empresa X a cultura do candidato. Ainda no processo de seleo a pesquisa sugere que o mtodo mais utilizado na entrevista o planejado de entrevista estruturada. O teste mais usado a dinmica de grupo 21%, mas h uma utilizao equilibrada entre os testes, como: teste prtico 19%, teste situacional 15%, psicolgico aptido 15%, psicolgico personalidade 19% e grafolgico 11% e no laudo final o responsvel pela contratao do candidato o requisitante do colaborador. No aspecto aperfeioamento do recrutador so oferecidos cursos de crescimento profissional. Na Gesto de RH, a chefia tem autonomia em suas decises com uma gerencia de forma participativa. No aspecto organograma mais da metade da populao pesquisada possue conhecimento do mesmo e na forma de gesto da organizao o resultado obtido indica Gesto com competncias necessrias. Sugere-se ento ampliao no processo de recrutamento: utilizao de outras fontes como: universidades, agncias de emprego, sindicatos e associaes. Dessa forma haver uma diversificao dos candidatos, obtendo candidatos profissionalizados e especficos para o cargo. Na anlise comparativa, recomenda-se ser realizada por todas as

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empresas, tanto no aspecto exigncias do cargo com as caractersticas do candidato, quanto na relao entre a cultura da empresa X a cultura do candidato. J que o sucesso da captao e reteno de pessoal se deve aos colaboradores se sentirem satisfeitos e auto-realizados naquilo que produzem. Nos cursos de aperfeioamento para o crescimento profissional e plano de promoo coerente sugere-se uma maximizao dos mesmos, sendo que a reciclagem profissional fundamental nessa rea, j que mudanas ocorrem rapidamente. No sistema de gesto da organizao, recomenda-se ampliao neste aspecto, j que pessoas no so vistas como um recurso e sim como o diferencial em uma organizao. Por isso o recomendado uma gesto com competncias necessrias, poder compartilhado e relao de igualdade/ objetivos. Quanto mais se aprende, maior o leque de aprendizagem. Quanto mais informao se adquire, percebe-se quanto ainda se tem que estudar. Percebe-se ainda a necessidade de estudos tericos e pesquisas contnuas sobre o tema Processos de Recrutamento e Seleo. Estudos profundos podem ser explorados, e que venham a resultar em concluses concretas, objetivando tornar as organizaes empresrias inexaurvel.

156

REFERNCIAS

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SERRA, Fernando A. Ribeiro; TORRES, Maria Cndida S.; TORRES, Alexandre Pavan. Administrao estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso editores, 2004. TORQUATO, Gaudncio. Cultura, poder, comunicao e imagem: fundamentos da nova empresa. So Paulo: Pioneira, 1992.

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APNDICE

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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC DECLARAO DE SERVIOS GRATUITOS Eu, declaro para os devidos fins que participo de uma pesquisa, realizada pela acadmica Gisele Monteiro Schueroff, domiciliada a Rua Almirante Tamandar, n. 553 do bairro Santa Brbara de Cricima. Portadora da carteira de identidade n. 3.854.540-3 e CPF n. 00447705962, estudante da Universidade do Extremo Sul Catarinense UNESC do Curso de MBA Gesto de Pessoas. Afirmo ter sido informado (a), que o valor da entrevista gratuito, meramente concedida como contribuio para uma pesquisa de monografia de Especializao. As situaes abordadas interessam, ento, ao ensino e pesquisa e podero ser utilizadas para este fim. Sero mantidas em sigilo conforme as recomendaes ticas profissionais, garantindo a privacidade do entrevistado. Qualquer tipo de divulgao assegurar a manuteno dessas exigncias.

Declaro que estou ciente e conforme. Cricima, de de 200 .

_________________________________________________ Assinatura

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Universidade do Extremo Sul Catarinense - UNESC Diretoria de Ps-Graduao Ilmo. Sr.() Coordenador(a) de Gesto de Pessoas Venho atravs desde pedir-lhe que colabore com uma pesquisa de monografia de Ps-Graduao/ Especializao em MBA Gesto de Pessoas, realizada pela acadmica Gisele Monteiro Schueroff, domiciliada na Rua Almirante Tamandar, n. 553 do bairro Santa Brbara de Cricima. Portadora da carteira de identidade n. 3.854.540-3 e CPF n. 00447705962 estudante da Universidade do Extremo Sul Catarinense UNESC. Dispondo-se em conceder a entrevista gratuitamente, meramente cedida como contribuio para pesquisa de monografia de Especializao. As situaes abordadas interessam, ento, ao ensino e pesquisa e podero ser utilizadas para este fim. Sero mantidas em sigilo conforme as recomendaes ticas profissionais, garantindo a privacidade do entrevistado.

Qualquer tipo de divulgao assegurar a manuteno dessas exigncias.

Desde j agradeo a colaborao.

Gisele Monteiro Schueroff.

Cricima, 2007.

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Universidade do Extremo Sul Catarinense - UNESC Diretoria de Ps-Graduao PESQUISA DE RECRUTAMENTO E SELEO Orientao para o preenchimento: O questionrio a seguir tem como objetivo conhecer a sua percepo sobre Recrutamento e Seleo. Para Responder assinale um X (em cor vermelha) as respostas que condizer com sua realidade. Procure responder de forma totalmente sincera. No preciso identificarse, no coloque seu nome. Responda de acordo com a ordem de apresentao das questes. Aps responder envie seu questionrio para o e-mail: gmschueroff@terra.com.br. Em caso de dvida entrar em contato. Fone: 9154-0898 / Res: 3437-5428.

1 Perfil do Recrutador: Sexo Masculino/ Feminino Tempo de Experincia Formao Acadmica Especializao Processos de Recrutamento 2 Fontes de Recrutamento Recrutamento interno Recrutamento Externo anncios em jornais e revistas especializadas Banco de dados Agncias de emprego Currculos Indicaes

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Ex-funcionrios Recrutamento em universidades Clientes e Fornecedores Entidades Sindicatos e Associaes Outros: Qual?

3 Tipos de Recrutamento Recrutamento Interno Recrutamento Externo

Processos de Seleo 4 Quanto a Anlise Comparativa Exigncias do cargo com as Caractersticas do candidato No Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente 5 - Existe relao entre cultura da empresa e do candidato: No Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente

6 Entrevistas de Seleo: Estruturada mtodo planejado No-Estruturada nenhum planejamento prvio 7 Testes Teste Prtico Teste Situacional Teste Psicolgico aptido: mecnicas, mentais e visuais Teste Psicolgico personalidade

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Teste Grafolgico Dinmicas 8 Laudo Final: Quem decide qual o melhor candidato para preencher a vaga em aberto? Responsvel pelo recrutamento e seleo Requisitante do candidato Chefia/ Diretoria Outros: Qual? 9 So oferecidos cursos peridicos para aperfeioamento das suas atividades dirias e crescimento profissional. No Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente 10 A instituio possui plano de promoo coerente com sua profissional. No Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente Gesto 11 Sua chefia tem autonomia para tomar decises necessrias que mantm a boa produtividade e qualidade dos servios prestados pela sua instituio. No Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente 12 Voc participa da tomada de deciso, junto com a sua chefia, sobre as questes que afetam diretamente a realizao das suas atividades. No Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente realizao

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13 Sua chefia gerencia de forma participativa, considerando as opinies e sugestes do grupo. No Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente 14 Todos conhecem o organograma da sua instituio e as atividades realizadas por todos os setores. No Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente 15 Avaliando a Gesto de sua instituio voc diria que : Poder centralizado Poder compartilhado Gesto controladora Gesto com necessrias competncias

Subordinao infantil/ dependncia Relao de igualdade/ objetivos

Fontes: FOSSILE, Alexssandro. Hierarquia das Necessidades Motivacionais e do grau de satisfao dos Professores de Dedicao Exclusiva do Ensino Superior em Instituies Privadas Caso Sociedade Educacional de SC (SOCIESC). 2005. 130 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humano: do operacional ao estratgico. 11. ed So Paulo: Futura, 2005. ROBBINS, Stephen P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Editora Saraiva, 2002.

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TABULAO DOS DADOS

Perfil do Recrutador Sexo Masculino 0 Tempo de Experincia 25 anos 5 4 anos 2 anos 1 ano Em branco Formao Acadmica Psicologia Administrao de empresas Servio Social Em branco Especializao Gesto de Pessoas Didtica em Ensino Superior Recursos Humanos Marketing e Propaganda Em branco Processos de Recrutamento Fontes de Recrutamento Recrutamento interno 8 Recrutamento Externo anncios em 6 jornais e revistas especializadas Banco de dados 7 Agncias de emprego 2 Currculos 8 Indicaes 7 Ex-funcionrios 2 Recrutamento em universidades 7 Clientes e Fornecedores 3 Feminino 8 1 2 1 2 1 1 5 1 1 1 3 1 1 1 2

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Entidades Sindicatos e Associaes Outros Tipos de Recrutamento Recrutamento Interno Recrutamento Externo Processos de Seleo

0 2

8 8

Quanto a Anlise Comparativa Exigncias do cargo com as Caractersticas do candidato No Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente 0 0 4 4 0

Existe relao entre cultura da empresa e do candidato: No Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente Entrevistas de Seleo: Estruturada mtodo planejado 7 No-Estruturada nenhum 0 planejamento prvio Semi-estruturada 1 Testes Teste Prtico Teste Situacional Teste Psicolgico aptido: mecnicas, mentais e visuais Teste Psicolgico personalidade Teste Grafolgico Dinmicas Laudo Final: Quem decide qual o melhor candidato para preencher a vaga em aberto? 5 4 4 5 3 6 1 0 3 4 0

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Responsvel pelo recrutamento e 6 seleo Requisitante do candidato 7 Chefia/ Diretoria 3 Outros: Qual? 0 So oferecidos cursos peridicos para aperfeioamento das suas atividades dirias e crescimento profissional. No Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente 0 1 2 4 1

A instituio possui plano de promoo coerente com sua realizao profissional. No Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente Gesto Sua chefia tem autonomia para tomar decises necessrias que mantm a boa produtividade e qualidade dos servios prestados pela sua instituio. No Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente 0 1 1 4 2 1 1 3 1 2

Voc participa da tomada de deciso, junto com a sua chefia, sobre as questes que afetam diretamente a realizao das suas atividades. No Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente 1 0 0 3 4

Sua chefia gerencia de forma participativa, considerando as opinies e sugestes do grupo. No Atende Atende na minoria 1 0

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Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente Em branco

0 3 3 1

Todos conhecem o organograma da sua instituio e as atividades realizadas por todos os setores. No Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente Em branco 0 0 1 5 1 1

Avaliando a Gesto de sua instituio voc diria que : Poder centralizado Poder compartilhado Gesto controladora Gesto com competncias necessrias Subordinao infantil/ dependncia Relao de igualdade/ objetivos 0 2 2 6 0 1