2 MOTIVAÇÃO

Estudos sobre a motivação humana datam da antiguidade e na

administração, eles tiveram início com a Escola de Relações Humanas, sendo que
esta escola enfatizou a satisfação do colaborador e também se ocupou com suas
questões especialmente afetivas e pessoais, estudando e analisando
sistematicamente os aspectos humanos na organização.
Nas tórias clássica e científica, dava enfoque motivacional e era
fundamentado na remuneração do funcionário, porém, no passar dos anos se
observa uma preocupação maior do funcionário em relação maior em manter seu
emprego, mais do que se refere a remuneração. Este comportamento demonstra
que o aspecto econômico passa a ser somente um dos fatores motivacionais,
existindo, no entanto, outros fatores que também tem sua relevância.
“Na maioria das vezes a motivação é descrita como um estado interior que
induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento”, (SPECTOR,
2006).
Para Robbins, (1999) motivação é o resultado da interação entre o
indivíduo e a situação, “vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a
metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer
alguma necessidade do indivíduo”.
Motivação constitui um importante campo do conhecimento da natureza
humana e da explicação do comportamento humano, e também tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, é dada em termos de forças
ativas e impulsionadoras do comportamento, traduzidas em palavras como
“desejo” e ”receio” (CHIAVENATO, 2009).
As pessoas se mostram diferentes quanto à percepção da motivação e as
necessidades variam de cada indivíduo, produzindo assim diferentes padrões de
comportamento, e em se falando de necessidades, valores sociais, capacidades e
competências elas variam até mesmo no próprio indivíduo conforme o tempo.
Neste sentido, existem três suposições inter-relacionadas sobre o comportamento
humano, segundo SPECTOR, (2006):

1. O comportamento é causado: existe uma causalidade do comportamento,

tanto o meio ambiente como a hereditariedade influem decisivamente no
comportamento das pessoas e o comportamento é causado por estímulos
externos e internos;

2. O comportamento é motivado: há finalidade em todo o comportamento

humano, ele não é casual nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido
para algum motivo;

3. O comportamento é orientado para os objetivos: sempre há um impulso,

um desejo ou uma necessidade, uma tendência, isto é motivos do
comportamento (SPECTOR, 2006).

Para tanto, há um ciclo de motivação, mas o primeiro passo para conhecer

a motivação humana é o conhecimento do que ocorre no comportamento das
pessoas. As teorias de conteúdo motivacional estudam quais fatores agem sobre
as pessoas para mover seu comportamento
As necessidades ou motivos não são estáticos, pelo contrário, se
comportam com dinamismo e persistência provocando os comportamentos. Este
ciclo motivacional pode ser explicado (figura 6) com o exemplo da pirâmide de
Maslow.
Maslow elaborou a teoria, provavelmente, a mais conhecida das teorias da
motivação, a de hierarquia de necessidades. Para Maslow, o homem expande
suas necessidades no decorrer de sua vida, e à medida que ele satisfaz suas
necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o predomínio de seu
comportamento.
 As necessidades primárias são:

• Necessidades fisiológicas, ar, comida, repouso e abrigo;

• Necessidades de segurança, proteção contra o perigo ou privação;
As necessidades secundárias:
• Necessidades sociais, amizade, aceitação social, inclusão em grupos;
• Necessidades de estima, reputação, conhecimento, auto-respeito, amor;
• Necessidades de auto-realização, realização do potencial, utilização plena
dos talentos individuais.

Maslow tentou desmistificar o mito de que é preciso satisfazer totalmente

determinado nível de necessidade para que o outro nível possa se tornar
predominante.
Para o administrador resta identificar em qual nível da hierarquia
representada na pirâmide de Maslow, encontra-se o funcionário, para então
concentrar ações que satisfaçam suas necessidades referentes àquele nível ou ao
nível superior
Enquanto Maslow fundamentou sua teoria da motivação nas diferentes
necessidades humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg fundamentou sua
teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-
orientada), esta teoria, também é conhecida como a teoria dos dois fatores, de
satisfação versus insatisfação no trabalho.
A teoria de Herzberg se baseia no ambiente externo e no trabalho do
indivíduo, para ele a motivação das pessoas depende de dois fatores:

• Fatores de higiene incluem salários, supervisão, companheiros de

trabalho e políticas organizacionais e geralmente fazem parte integral
do desempenho do cargo, e estão relacionados com as necessidades
mais elevadas da hierarquia de Maslow.
• Fatores motivacionais relativos aos aspectos do trabalho,
crescimento, realização, reconhecimento, responsabilidade e natureza
 do trabalho em si (ROBBINS, 1999; SPECTOR, 2006; CHIAVENATO,
2009).

Na teoria de Herzberg, as relações positivas como melhoria no

desempenho, rotação no trabalho, atitude quanta à administração e a saúde
mental, receberam grande ênfase no trabalho e meios práticos de proporcionar ou
estimular os fatores motivacionais, segundo Chiavenato, 2009, incluem:

• Delegação de responsabilidade;
• Liberdade de exercer discrição;
• Promoção e oportunidade de futuro;
• Uso pleno das habilidades e competências pessoais;
• Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
• Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante);
• Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou vertical)

Alguns fatores ou conjunto de fatores podem levar a falta de motivação

quando não são satisfeitos e são através de alguns deles que a empresa tenta
motivar seus funcionários. Estes fatores incluem:

• Condições de trabalho e conforto pessoal;

• Políticas da empresa e administração;
• Competência técnica do supervisor;
• Salários e benefícios sociais;
• Segurança no cargo;
• Relacionamento com colegas.

Na figura 8, está representado segundo (Chiavenato, 2009), a comparação

dos modelos de teorias de motivação, Maslow e Herzberg.
 Enquanto Maslow fundamentou sua teoria nas necessidades humanas dos
indivíduos, Herzberg fundamentou no ambiente externo e no trabalho do indivíduo,
para ele a motivação das pessoas depende de dois fatores.

A análise de Herzberg focalize a natureza das tarefas do cargo geralmente,

e as tarefas do cargo são definidas inicialmente com a preocupação de atenderem
aos princípios de eficiência e economia, e isto tem levado a um esvaziamento dos
componentes de desafio e de oportunidades para a criatividade quanto ao
conteúdo do cargo.

Comparação dos modelos de motivação

Hierarquia de Fatores de higiene e

necessidades (Maslow) motivação (Herzberg)

•Trabalho em si
Necessidades •Responsabilidade
de auto- •Progresso
realização •Crescimento
M o tiv a c io n a is

Necessidades do ego •Reconhecimento

(estima) •Status

•Relações inter-pessoais
Necessidades sociais •Estilo de supervisão
•Colegas e subordinados
•Supervisão técnica
Necessidades de
H ig iê n ic a s

•Políticas da organização
segurança •Segurança no emprego
•Salário
Necessidades fisiológicas •Condições físicas trabalho
•Benefícios

Figura 8: Comparação dos modelos de motivação de Maslow e

Hersberg.
Fonte:Davis,K.Human behavior at work. New York: McGraw-Hill, 1972,p.59,
apput.(Chiavenato, 2009, p.131)
 A teoria de Clayton Alderfer trabalha a hierarquia de necessidades de
Maslow para combiná-la melhor com a pesquisa empírica. Alderfer estabeleceu
apenas três grupos de necessidades de motivação para os funcionários, no que
denominou Teoria ERC.

• Grupo (E) existência, onde representa o desejo de bem estar (fisiologia e

material).
• Grupo (R) relacionamento, representa o desejo de satisfazer as relações
interpessoais;
• Grupo (C) crescimento, o desejo de crescimento contínuo e
desenvolvimento pessoal.

A teoria ERC é mais compatível com nosso conhecimento de diferenças

individuais entre as pessoas, se considerarmos variáveis como educação,
formação familiar e ambiente cultural, pois, estas variáveis podem alterar a
importância ou a força impulsionadora que um grupo de necessidades tem para
um indivíduo em particular (ROBBINS, 1999).

Tanto a teoria da hierarquia das necessidades quanto a teoria ERC,

significam existência, relacionamento e crescimento, e classificam as
necessidades dos seres humanos em um pequeno número de categorias, ambas
acreditam que o comportamento das pessoas está direcionado para a satisfação
se suas necessidades.

A teoria do reforço vê o comportamento como resultado de recompensas ou

reforços. Ao contrário das teorias da necessidade, ela descreve a motivação como
o resultado de influências ambientais, em vez de motivos gerados internamente.

A teoria da expectativa, uma das teorias mais aceitas, ajuda a explicar por
que muitos trabalhadores não estão motivados em seus empregos e apenas
fazem o mínimo necessário ROBBINS, (1999). Ao contrário da teoria do reforço
ela se preocupa com os processos cognitivos humanos que explica como as
recompensas podem gerar determinados comportamentos.
Quanto à teoria da justiça, ela difere das outras por se concentrar nos
valores pessoais, em vez das necessidades, crenças e reforços, ela presume que
as pessoas valorizam a justiça em suas relações no trabalho, e que os
funcionários são motivados quando as situações de injustiça ou de desigualdade
são corrigidas.
A teoria de fixação de metas explica como os objetivos e as intenções
pessoais podem levar a um determinado comportamento, como as outras teorias
ela entende que a motivação começa no próprio indivíduo, porém, demonstra
como as influências ambientais podem moldar tanto a motivação como o
comportamento.
Por último, a teoria do controle cognitivo, se preocupa também com metas,
mas focaliza sua atenção no feedback em relação as situações existentes e as
metas que motivam o comportamento.
As teorias podem ser classificadas ao longo de uma série que vai da distal
à proximal. As teorias da motivação distal lidam com processos muito afastados
do comportamento, necessidades gerais, já as teorias da motivação proximal
lidam com processos mais próximos do comportamento, as metas que o
funcionário determinou (SPECTOR, 2006).
Para tomada de decisão é necessário que o gestor conheça as teorias e o
que elas envolvem apesar de ser sempre difícil sintetizar um grande número de
idéias complexas para tomar decisões, algumas sugestões para motivar os
funcionários podem ser úteis, tais coomo:

• Reconhecer as diferenças individuais;

• Combinar as pessoas com os trabalhos;
• Utilizar metas e feedbck;
• Assegurar que as metas sejam percebidas como factíveis;
• Individualizar as recompensas;
 • Ligar as recompensas ao desempenho;
• Verificar a equidade do sistema;
• Não ignorar o dinheiro (ROBBINS, 1999).

Na área da motivação há dois grandes desafios, o primeiro, são

necessárias pesquisas para teste adequado das teorias da motivação, em
segundo as organizações precisam saber como os funcionários podem sr
motivados a realizar da melhor forma seu trabalho. O teste auxilia no fornecimento
de idéias para intervenções efetivas nas organizações com o objetivo de melhorar
a motivação. O desenvolvimento e a implementação de programas de melhoria na
motivação podem favorecer evidências relevantes para a comparação das teorias
(SPECTOR, 2006).

3 ORGANIZAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Pesquisas realizadas abordando a satisfação no trabalho em vários países

demonstram que a maioria dos trabalhadores estão satisfeitos com seus
trabalhos. A Society for Human Recource Manangement – SHRM (Sociedade para
o Gerenciamento de Recursos Humanos) em levantamento realizado em 2003
demonstrou que 76% de seus funcionários estavam satisfeitos com o trabalho que
desempenhavam. Também, quando realizaram outra pesquisa, 58% dos seus
empregados revelaram que continuariam a trabalhar mesmo após serem
contemplados com prêmio numa loteria que poderia equivaler a 10 milhões de
dólares (Gallup, 1997). Mesmo estas pesquisas mostrando que a maioria gosta de
seus trabalhos, isto não significa que eles gostem de todos os aspectos do
trabalho que desenvolvem.
A exemplo da satisfação no trabalho, na tabela 1, são demonstrados os
países por ordem da maior para a menor satisfação. Gerentes em países em
países da Ásia como China e Japão tendiam por ocasião da pesquisa, a ter a
satisfação no trabalho menor, este detalhe é importante destacar porque quando
se aborda satisfação no trabalho é necessário considerar o tipo de tarefa,
ambiente de trabalho, e fatores inerentes ao indivíduo.

Tabela 1-Satisfação no trabalho de gerentes em 24 países listados

por ordem de satisfação, dos mais satisfeitos até os menos satisfeitos.
1-Canadá 13-Espanha
2-Suécia 14-Taiwan
3-Israel 15-BRASIL
4-Estônia 16-Austrália
5-Índia 17-França
6-Estados Unidos 18-Bulgária
7-Bélgica 19-Romênia
8-Alemanha 20-África do Sul
9-Nova Zelândia 21-República Popular
da China
10-Ucrânia 22-Hong Kong
11-Eslovênia 23-Japão
12-Polônia 24-Reino Unido
Fonte: SPECTOR, P.E. et al. do national levels individualism and internal
lócus related to well-bening: na ecological level international study.
Journal of Organization Behavior, n.22, p. 815-832, 2001.

Considerando, que mesmo as pessoas que revelaram satisfação com seu

trabalho em geral, necessariamente, não estavam felizes em relação aos aspectos
de seus trabalhos.
O que faz um indivíduo estar de bem ou não com seu trabalho é chamado
na administração de satisfação no trabalho.
Entende-se por Satisfação no Trabalho como sendo a variável central em
muitas teorias que lidam com as ferramentas organizacionais a exemplo da
natureza do trabalho, estilo de supervisão e o próprio ambiente de trabalho, pode
ser definida também como uma variável de atitude que mostra como as pessoas
se sentem em relação ao trabalho que tem, seja no todo, seja em relação a alguns
de seus aspectos (SPECTOR, 2006).
 No entanto, a satisfação no trabalho não é a única variável que reflete a
forma de como as pessoas se sentem em relação ao trabalho. Não pode ser
desconsiderada também, a atitude do empregado que relaciona ao compromisso
organizacional, que nada mais é que os sentimentos de associação que as
pessoas têm com seus trabalhos (SPECTOR, 2006). O autor descreve estas
emoções como positivas e negativas experimentadas no ambiente organizacional,
e cita o sentimento de raiva que um colaborador expressa quando submetido a um
tratamento injusto ou a alegria quando recebe uma promoção.
Como fazer uma avaliação de satisfação no trabalho? Na grande maioria
pode ser feita por meio de perguntas direcionada as pessoas , abordando como
elas se sentem em relação ao trabalho que desenvolve, utilizando questionários
ou entrevistas, em alguns casos por meio de opinião dos supervisores.
Uma ferramenta muito utilizada para tabular a satisfação no trabalho é o
índice descritivo do trabalho, onde se avalia:
• Trabalho;
• Supervisão;
• Salário;
• Colegas de trabalho e
• Oportunidades de promoção.

Em se tratando das características do trabalho, se referem ao conteúdo e à

natureza das tarefas propriamente ditas. Algumas características diferentes
estruturadas são ferramentas de auxilio para a satisfação no trabalho:

• Variedade de habilidade, o número de diferentes habilidades

necessárias para a realização de um determinado trabalho;
• Identidade da tarefa, se o colaborador desenvolve toda a tarefa ou
apenas parte dela;
• Significado da tarefa, sobre o impacto que o trabalho tem sobre as
pessoas;
 • Autonomia, esta é uma das mais almejadas pelas pessoas, a
liberdade que os funcionários têm para fazer seu trabalho da
forma como acham que devem fazer;
• Feedbeck da tarefa, o quanto é óbvio para os colaboradores que
estejam fazendo seu trabalho corretamente.
Juntando estas características, pode ser definido o escopo ou
complexidade e desafio do trabalho.
Quanto ao salário, ele é fator determinante para satisfação no trabalho,
porém, é possível encontrar pessoas satisfeitas mesmo quando seus salários não
são os maiores na empresa ou no grupo que pertence desde que este seja
equivalente ao outro funcionário que exerce a mesma função próxima do qual
desempenha. Necessariamente, as pessoas que ganham salários mais altos, não
são as mais satisfeitas. A satisfação é causada pela interação – Indivíduo -
Trabalho (SPECTOR, 2006; ROBBINS, 1999).
A adequação da pessoa ao trabalho também é fator de influencia na
satisfação no trabalho, mas irá ocorrer quando houver uma boa combinação entre
pessoa e trabalho.
A satisfação no trabalho e desempenho no trabalho leva a idéia de relação
óbvia, pois, funcionários satisfeitos não devem ser funcionários produtivos?
Algumas pesquisas realizadas mostram que a satisfação deve resultar em
desempenho, ou seja, as pessoas que gostam de seu trabalho se empenharão
mais e, consequentemente, terão melhor desempenho. Também o desempenho
deve resultar em satisfação, ou melhor, as pessoas com bom desempenho
tendem a se beneficiar, e os benefícios podem aumentar a satisfação.
Satisfação no trabalho e rotatividade, também pode estar relacionada, e é
fundamental que o gestor ou supervisor quando tomar decisão faça esta relação.
É considerado um trabalho mentalmente desafiador, quando os
funcionários podem demonstrar suas habilidades e capacidades, e a organização
oferece uma variedade de tarefas, liberdade e retorno de como eles estão se
saindo. “Trabalho que tem poucos desafios cria o tédio, mas desafios demais
criam frustração e sentimentos de fracasso. No entanto, sob condições de desafio
moderado a maioria dos funcionários apresentará prazer e satisfação”, (ROBBINS,
1999).
Outro aspecto a considerar é que não pode ser citada somente a satisfação
no trabalho, há também o outro lado, a insatisfação no trabalho, que tem relação
com variáveis como rotatividade dos funcionários, desempenho e absenteísmo
(ROBBINS, 1999; SPECTOR, 2006).
Insatisfação no trabalho e ausência está intimamente ligada, pois, pessoas
que não gostam de seus empregos têm maior probabilidade de se ausentar do
trabalho do que as que gostam. Porém, uma possível razão para ausência no
trabalho também pode estar relacionada a doenças. Assim, esta razão não deve
apresentar forte relação com a satisfação no trabalho.
Bem estar e saúde no trabalho, também podem estar relacionado a
insatisfação no trabalho, uma vez que funcionários insatisfeitos tendem a se
afastara mais do ambiente de trabalho.
Estas características e varáveis tem efeitos sobre o desempenho
organizacional também em forma de comprometimento organizacional.
É importante conhecer os valores do indivíduo, mesmo sabendo que
embora eles não tenham impacto direto no comportamento, eles influenciam
diretamente nas atitudes de uma pessoa. Dado que os valores variam de pessoa
para pessoa, os gerentes podem avaliar o potencial dos empregados e determinar
se seus valores se alinham com os valores da organização, o desempenho e a
satisfação de um empregado serão provavelmente mais elevado se estes se
alinharem. Gerentes devem estar interessados nas atitudes de seus
colaboradores porque atitudes dão sinais de problemas em potencial e porque
elas influenciam o comportamento. Colaboradores satisfeitos e comprometidos,
por exemplo, têm taxas de rotatividade e absenteísmo mais baixas.

PARTE II – COMPROMETIMENTO NO TRABALHO

 A palavra “comprometer” é derivada do latim compromittere. Já
comprometimento é visto como “substantivo masculino de compromisso”
(LAROUSSE, 2003); ou “ação ou fato de comprometer (-se)”(AURÉLIO, 2004).
“Comprometimento Organizacional é um construto inserido no campo de
estudos denominado Comportamento Organizacional, que investiga o impacto que
os indivíduos, grupos e estrutura organizacional exercem no comportamento
dentro das organizações, com o propósito de aplicar este conhecimento em prol
do aprimoramento da eficácia de uma organização. Como construto, o
comprometimento difere do conceito de satisfação com o trabalho, por ser mais
completo, refletindo uma resposta afetiva à organização como um todo”
(ROBBINS, 1999).
Comprometimento organizacional é uma variável de atitude amplamente
discutida no campo do trabalho, relacionada à satisfação no trabalho, porém,
bastante diferente (SPECTRO, 2006).

Com base no trabalho de Mowday, Steers e Poter(1979) aput (Spector,

2006), considera-se que o comprometimento organizacional tem três
componentes:

1. a aceitação dos objetivos organizacionais;

2. a disposição para trabalhar com afinco pela organização;
3. desejo de permanecer na organização.

Mais recentemente, uma outra concepção de comprometimento com três os

componentes foi desenvolvida (Meyer, Allen e Smith, 1993):

1. Comprometimento Afetivo ocorre quando o funcionário deseja

permanecer na organização por ligações emocionais;

2. Comprometimento Contínuo quando a pessoa permanece na

organização porque precisa dos benefícios e do salário;
 3. Comprometimento Normativo, a pessoa acredita que deve este
comprometimento para a organização.

Para os autores Meyer, Allen e Smith, (1993) “o comprometimento

organizacional tem se mostrado importante em uma série de modelos envolvendo
outras variáveis organizacionais, a rotatividade, por exemplo, relaciona-se
inteiramente à ligação do indivíduo com seu trabalho. Os estudos abordando a
probabilidade de abandono do emprego por parte dos funcionários menos
compromissados é maior, não importando o tipo de componente (afetivo, contínuo
ou normativo)”.

O comprometimento afetivo surge das condições de trabalho e das

expectativas atingidas, aborda as expectativas que o funcionário atinge ou não
oferecidos pelas organizações.

Comprometimento contínuo resulta dos benefícios obtidos pelo próprio

trabalho, para a organização e a falta de alternativas de trabalho disponíveis.
“Assim uma linha consistente de atividade pode ser entendida como, por exemplo,
a permanência de funcionário na organização e as trocas de diversos
investimentos feitos pelos próprios funcionários como desenvolvimento das
habilidades, contribuições para fundos de pensão, que tornam difícil o abandono
desta organização a qual ele está vinculado”, SPECTOR, (2006).

Quanto ao comprometimento normativo, ocorre quando a pessoa

acredita que deve este comprometimento para a organização e assim, o
colaborador passa a se comportar de acordo com os padrões internalizados.

Os autores, Meyer; Allen e Smith, (1993) apud Spector, (2006) discutem

ainda a natureza e a origem dos três componentes do comprometimento e quais
as influências da cada um, conforme demonstra a figura 10, as maiores influências
de cada um.

Condições de trabalho

Comprometimento
afetivo
Expectativas atingidas

Benefícios
obtidos

Empregos Comprometimento
disponíveis contínuo

Valores
pessoais

Obrigações Comprometimento
assumidas normativo

Figura 10: A origem e influência do comprometimento

Fonte: Spector (2006, p.351).

Conforme a figura a cima, pode-se observar que o comprometimento

organizacional tem seus antecedentes variados e refletem em diferentes situações
no contexto organizacional. Os três aspectos de comprometimento, apresentam
forte relação e sinergias para com o comprometimento organizacional.

Uma série de variáveis capazes de impactar o desempenho no trabalho

foram levantadas por Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), indicando necessidade
de se ampliar a busca da fonte dos problemas de desempenho, e
consequentemente o comprometimento no trabalho, conforme pode ser observado
na figura 11.

Fatores que podem afetar o desempenho no trabalho

Características Ambiente de tarefas Características do

Organizacionais trabalhador

Qualidade e disponibilidade

Cultura e clima; de materiais e
Habilidades;
equipamentos;

Políticas de benefícios;

Conhecimentos;

Qualidade de comunicação e

Políticas e práticas de
treinamento e relacionamento interpessoal
desenvolvimento de no grupo de trabalho;
Atitudes;
pessoal;

Características e escopo do
História funcional, idade;

Políticas e práticas de trabalho; sexo; escolaridade;
administração de pessoal;

Clareza de objetivos;

Imagem da organização.
Motivações;

Adequação de prazos;

Personalidade.

Qualidade de gerenciamento
de desempenho.

Figura 11: Fatores que podem afetar o desempenho no trabalho.

Fonte: Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996, p. 44)

Quando falamos sobre fatores que podem influenciar o desempenho

relativo ao trabalho, o grande desafio está em criar sistemas que avaliem o
desempenho eficaz do trabalhador nas organizações. A avaliação de
desempenho, de atitudes e feedback sobre as atitudes podem auxiliar. Cruzar as
informações sobre o ambiente das tarefas com as características organizacionais
e dos colaboradores é fundamenta para tomada de decisões.

Existem fatores que também influenciam no comprometimento do trabalho

e estão correlacionadas a satisfação no trabalho, assim como os indícios da
presença de um forte envolvimento afetivo com a instituição, orgulho, lealdade e
integração no ambiente de trabalho, a auto-avaliação positiva, recolocação e
atualização profissional, elevada auto-estima e apego relativo às questões de
trabalho.

O comprometimento organizacional deve ser visto como uma coleção de

vários comprometimentos que podem ser inclusive conflitantes entre si.
O comportamento das pessoas em relação ao significado do trabalho, e
através deste indicador o comprometimento organizacional poderá ser avaliado.
Trabalhar tem uma porção de significados e de valores diferentes para as
pessoas, e desempenha um papel variado em suas vidas (MULLINS, 2004).

Na figura 12 - é demonstra o comportamento das pessoas em decorrência

do significado do trabalho e do comportamento individual.

O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS

SIGNIFICADO DO TRABALHO

INFLUÊNCIAS SOBRE O
COMPORTAMENTO
APLICAÇÕES DA CIÊNCIA
COMPORTAMENTAL

COMPREENDENDO ATITUDES

AVALIAÇÃO DAS
ATITUDES MUDANÇA DE ATITUDE

A IMPORTANCIA DAS
INFLUENCIAS CULTURAIS

Figura 12: Comportamento das pessoas em decorrência do

significado do trabalho e do comportamento individual.
Fonte: adaptado de Mullins (2004, p. 54).
 Abordando o significado do trabalho três grupos de atitudes ou orientações
relativas ao trabalho poderão ser identificados
• Alguns indivíduos demonstram apenas um envolvimento numérico ou
mecânico com o trabalho. Isto indica que há uma orientação
instrumental, onde o comportamento em relação ao trabalho não é
uma questão fundamental na vida, porém, um meio utilizado para
atingir um fim;
• Para outros indivíduos pode ganhar importância máxima, há
comprometimento com as atividades e um forte envolvimento positivo,
indicando haver orientação burocrática;
• Ainda o indivíduo pode interpretar o trabalho como atividade coletiva e
de envolvimento egoístico com os grupos de trabalho, como se a
empresa não existisse por traz de tudo, esta é a orientação solidária.

Estas diferentes orientações determinarão as atitudes do funcionário em

relação ao trabalho e estas terão influencia significativa na importância atribuída
aos fatores motivacionais e a satisfação com o que faz. Por exemplo, quando se
percebe uma falta de oportunidade para receber maior remuneração ou falta de
segurança no trabalho, predomina a orientação solidária e uma preocupação
primeira com o trabalho de equipe e com a satisfação de expectativa social
(MULLINS, 2004).
Esse autor também comenta que quando falamos sobre as influencias
sobre o comportamento das pessoas no trabalho não pode ser isoladamente,
pois, depende da natureza das tarefas, da tecnologia disponível, dos métodos de
execução do trabalho e ainda, do processo de gestão assim como o ambiente
externo.
A aplicação da ciência comportamental em grupos ou com o indivíduo pode
ser identificados em dimensões inter-relacionadas relativas ao comportamento
humano e seus reflexos nas organizações, e considerar o sistema de
personalidade utilizando conhecimentos da psicologia, sistema social, na área
da sociologia e o sistema cultural a antropologia pode ajudar, porém, não menos
importante a economia e ciência política a que todas as organizações estão
sujeitas.
Para se compreender as atitudes das pessoas nas organizações, devem
ser consideradas suas características, seu potencial, seu desenvolvimento,
percepção, motivação, satisfação no trabalho, pois, pessoas são diferentes e
seus reflexos quanto ao comprometimento no trabalho varia de acordo com cada
indivíduo ou grupo.
Para tanto as influencias culturais são muito importante, como já citado
anteriormente no texto.