Universidade Federal De Uberlndia

Ana Paula Morais Vilela Fernanda Gonalves de Lima Helenise

Martins - Ciclo de Vida Organizacional: Enfoque nas fases da Plenitude e Burocracia

Uberlndia 2010

Ana Paula Morais Vilela Fernanda Gonalves de Lima Helenise Sarno

Martins - Ciclo de Vida Organizacional: Enfoque nas fases da Plenitude e Burocracia

Paper apresentado na disciplina de Teoria das Organizaes na Universidade Federal de Uberlndia Profa. Cintia Rodrigues

Uberlndia 2010

RESUMO O presente artigo aborda o momento em que uma empresa atinge a fase de burocracia, que est inserida no ciclo de vida organizacional e analisa como uma empresa nessa fase pode prosperar e desenvolver seus mtodos at ento praticados, para que no atinja a morte. O artigo foi baseado na Empresa Martins de Uberlndia(incompleto). A anlise da fase de burocracia de uma empresa, permite encontrar solues e explicaes sobre o que a empresa pode fazer para no deixar que ocorra a morte e tambm quais as causas levam uma empresa a obter caractersticas relacionadas a essa fase. Conclui-se que pela importncia de tal estudo, mudanas em algumas fases no ciclo de vida organizacional so essenciais para que a empresa prospere, inove, deselvolva e consequentemente sobreviva em meio aos obstculos apresentados ao longo do ciclo.

INTRODUO

Qualquer esforo para prolongar o sucesso de uma organizao deve estar fundamentado em dois pilares bsicos: o empreendedor e seu negcio. Uma das diversas formas de estudar a organizao so os modelos de Ciclo de Vida das Organizaes (CVO),que explicam, ao mesmo tempo, a evoluo da empresa e os diferentes papeis desempenhados pelo seu fundador. No estudo do CVO, Macedo (2003, p.31) evidencia que nenhuma organizao esttica, todas so dinmicas e so comparadas aos organismos vivos. Assim, possvel afirmar que com o crescimento do empreendimento, seu proprietrio ter que ir modificando sua postura em relao ao seu negcio para poder atender as novas exigncias, assim como os organismos vivos se adaptam ao ambiente e o influenciam, promovendo mudanas. Este artigo tem por objetivo analisar as fases da plenitude e da burocracia do ciclo de vida organizacional, buscando medidas que proporcione as empresas conseguirem atingir o controle juntamente com a flexibilidade, impedindo que as organizaes caminhem a falncia. Para facilitar o entendimento desse processo, o ciclo de vida organizacional ser apresentado como um todo. A empresa analisada o Martins, sendo uma empresa de grande porte e que se encontra nessas fases apresentadas, mostrando as medidas que a empresa adota para garantir o sucesso, alm de sugerir outras idias para garantir sua estabilidade e flexibilidade ao mesmo tempo, proporcionando solues que garanta uma vida longa e duradoura, mantendo a empresa sempre jovem e inovadora. O presente trabalho espera facilitar e esclarecer sobre as diversas mudanas e fases que as empresas enfrentam no seu processo de crescimento e expanso. Dando nfase na plenitude e na burocracia, apresentando possveis solues e prevenes de problemas para empresas que se encontram nessas fases, sem esquecer claro das vantagens e medidas que sejam benficas nesse perodo. O Mtodo de estudo utilizado descritiva qualitativa, que favorece a compreenso e analise da questo abordada, a escolha da empresa, obedeceu aos critrios de seleo em que fosse uma organizao que estivesse passando por essas fases do estudo , e o Martins atendeu a necessidade, tudo pensado para apresentar medidas claras e de fcil entendimento, garantindo um aproveitamento para os leitores e gestores.

Referencial terico

Modelo de CVO segundo Adizes O modelo de ciclo de vida organizacional elaborado por Adizes (1993), a evoluo da empresa se d atravs de cinco estgios de crescimento (que sero descritos a seguir): namoro,infncia, toca toca, adolescncia e plenitude, e cinco de decadncia: estabilizao,aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte, conforme pode ser observado . Figura n 6: O Ciclo de Vida Organizacional na viso de Adizes

Fonte: ADIZES, Ichak. Os Ciclos de Vida das Organizaes: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. 2 ed. So Paulo: Pioneira, 1993, pg. 92. Segundo o autor, o primeiro estgio no desenvolvimento de uma empresa o Namoro,ou seja, a organizao ainda uma idia. O empreendedor est se apaixonando, vendendo a si prprio a possibilidade de um futuro brilhante. A medida que ele divulgue a idia a outras pessoas o compromisso com a idia ficar mais forte ou enfraquecer, de forma similar ao que acontece na vida dos seres humanos, a paixo parece ser necessria para o casamento e, ao mesmo tempo, para confirmar o compromisso de manter a unio. Uma organizao sempre correr riscos, que podem ser enfrentados com maior facilidade conforme o grau de compromisso firmado na fase do namoro. Este compromisso deve ir alm do conceito de lucro. Para Adizes o dinheiro deve servir apenas para validar que o empreendedor estava certo. Se no houver compromisso a organizao, inevitavelmente, morrer. O segundo estgio denominado infncia. A organizao deixa de ser apenas um sonho e passa a operar e produzir resultados. Agora o que conta no o que o empreendedor pensa, mas o que faz. Uma organizao na etapa da infncia tem poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimentos, altamente centralizada na figura do empreendedor. Neste estgio, a organizao como uma criana, e para sobreviver, ambas I(organizao e criana) precisam de duas coisas: * Uma infuso peridica de leite (dinheiro). Se no obtiverem o suficiente, falecero. * O amor dos pais (o compromisso do fundador). Se for pouco, a organizao tambm pode perecer. De acordo com Adizes (2002, p. 28), neste estgio o empreendedor enfrenta problemas para os quais no est preparado: um cliente que reclama, um fornecedor

insatisfeito, um gerente de banco relutante, um funcionrio improdutivo. Cada deciso abre um precedente que ter conseqncias nas futuras decises. A organizao gerenciada crise a crise. Para uma empresa ser bem sucedida na infncia, o empreendedor tem que ser uma pessoa cheia de entusiasmo e paixo; chegando a sentir cimes se algum quiser interferir na sua criao (Adizes, 2002, p.30). A empresa deixa o perodo da infncia quando as suas atividades adquirem uma relativa estabilidade, seus clientes so regulares, confiam no produto ou servio, tem fornecedores previamente selecionados e os problemas de produo ocorrem com menos freqncia. No terceiro estgio, denominado Toca-Toca, o comportamento do empreendedor similar ao de um beb que comea a engatinhar. Ele pensa que pode ir onde quiser e quebra e come tudo o que est a seu alcance. Tanto o beb quanto o empreendedor no vem problemas, s oportunidades. O sucesso aparente faz esquecer as dificuldades da infncia, e at mesmo com que o empreendedor adquira um certo ar de arrogncia. A organizao impulsionada pelas oportunidades que o mercado lhe oferece e no pelas oportunidades que possa gerar. O crescimento manifesta-se com uma aparente desorganizao: aumentos salariais acontecem quando h dinheiro e em decorrncia do humor do empreendedor,remuneraes so diferentes entre os colaboradores, no existe ainda uma descrio formal das funes. Neste estgio, a organizao reage ao invs de agir e, conseqentemente, as tarefas so distribudas conforme a disponibilidade e no pela competncia das pessoas (ADIZES,2002, p. 40). A empresa comea a sentir falta de sistemas administrativos capazes de organizar as aes. O empreendedor tem que aprender a delegar. No quarto estgio, a adolescncia, a empresa buscar sua independncia, como uma adolescente. Agora impossvel no delegar. O desafio ser delegar sem perder o controle. A empresa ter que se tornar mais profissional e, ao contrrio da etapa anterior, ter que gerar as oportunidades. Haver um administrador profissional.Neste estgio, o empreendedor estabelece as prioridades e descumpre os procedimentos institudos pelo administrador, de forma a tornar-se a maior fonte de problemas para a organizao. Para superar esta fase, a empresa ter que conseguir desenvolver sistemas administrativos e institucionalizar a liderana. O estgio da plenitude corresponde ao perodo mais equilibrado do ciclo de vida de uma empresa. Segundo Adizes (2002, p. 61), uma organizao plena apresenta as seguintes caractersticas: a) Sistemas e estrutura organizacional funcionais. b) Viso e criatividade institucionalizadas. c) Orientao para os resultados; a organizao satisfaz as necessidades dos clientes. d) A organizao planeja e segue seus planos. e) A organizao supera suas expectativas de desempenho. f) A organizao capaz de manter, simultaneamente, o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade. g) A organizao passa a gerar novas organizaes. O desafio neste estgio fazer com que a organizao mantenha estas caractersticas. Isto significa que ter que ser flexvel o suficiente para adaptar-se s mudanas que o meio lhe impe, sem perder o controle das suas atividades. Por outro lado, o excesso de controle pode tornar a organizao rgida, sem capacidade de reao e, portanto, pouco flexvel. O risco que correm as empresas que alcanam esta fase o envelhecimento. Ocorre quando a empresa no capaz de manter-se, ao mesmo tempo, flexvel e controlvel.

DADOS SOBRE A EMPRESA A historia do Martins O embrio do Sistema Integrado Martins foi um armazm de 110 m inaugurado dia 17 de dezembro de 1953, em Uberlndia, por Alair Martins do Nascimento, que at hoje est frente da empresa. Transformar a pequena loja no maior grupo atacadista do Brasil exigiu do empresrio empenho, determinao, muito trabalho e o cumprimento da promessa feita a seu pai, Jernimo Martins, de jamais abandonar os valores que lhe haviam sido ensinados em casa. Alm disso, Alair soube detectar uma carncia do mercado: a venda por unidade para pequenos e mdios varejistas que no precisavam de grandes volumes para suas lojas. Assim, tornou-se o elo com a indstria, comprando em seu nome e distribuindo a carga excedente entre os colegas varejistas da cidade de Uberlndia. Uma das caractersticas que diferem a Martins Comcio e Servios de Distribuio (atacado) da concorrncia a venda fracionada, em que os pequenos varejistas podem comprar pequenas quantidades ou at unidades de um produto. At 1964 o negcio era um misto de varejo e atacado vendedores cobriam a regio de Uberlndia, enquanto caminhoneiros levavam mercadorias para o Mato Grosso, Gois, Distrito Federal e Bahia. Foi ento que Alair tomou a deciso de se dedicar somente ao atacado.Em 1972, o empresrio deu o primeiro passo para a profissionalizao da empresa, quando comeou a delegar funes. Em menos de dois anos, o processo de profissionalizao foi implementado em toda a empresa, tornando-a referncia no mercado. O sistema integrado Martins A empresa como atualmente Lder e referncia no segmento do atacado distribuidor brasileiro, o Martins surgiu h mais de 56 anos e ao longo da sua histria se tornou uma referncia na distribuio e no varejo do Pas. Com o crescimento constante e a multiplicidade de negcios, oferece solues completas aos seus mais de 260 mil clientes ativos, atravs do SIM (Sistema Integrado Martins), que aproveita e incentiva ainda mais a sinergia e a coerncia de objetivos existentes entre todas as atividades das empresas integradas. Presente em todo o Brasil, o SIM tem como proposta o desenvolvimento de toda a cadeia de consumo. Para conseguir atingir esse objetivo, tem a necessidade e o desenvolvimento dos seus clientes como os principais pilares para nortear as suas aes. Ao oferecer solues que respeitam as caractersticas dos seus parceiros e as regionalidades, traduz em valor e rentabilidade para os lojistas todo o conhecimento e tecnologia em varejo que detm. As aes do SIM tm com objetivo criar condies para melhorar, de forma constante e crescente, o desempenho de toda a cadeia de consumo. Para as empresas que integram o Sistema, o sucesso da indstria, da pequena e mdia empresa de varejo e o atendimento completo ao consumidor final so fundamentais para o crescimento de todos. E atua para que essa cadeia de consumo se fortalea cada vez mais. Lder do segmento e referncia de mercado, o SIM tem como premissa a prtica de um conjunto de valores que permeia um relacionamento tico, de respeito e harmnico com todos os seus pblicos e com a sociedade. Esses valores so: Integridade, amor pelo que faz, lealdade, justia, inovao, humildade, disciplina. O SIM composto por uma srie de empresas e iniciativas, entre elas o Atacado Distribuidor, a Rede SMART, o Tribanco e o IAMAR.

Tribanco seguros A Tribanco Seguros a mais nova empresa do Sistema Integrado Martins. Agregou a experincia e a credibilidade do grupo para oferecer solues em seguros que protegem varejistas, consumidores, colaboradores e prestadores de servios. Proteger o patrimnio investir no futuro. Encontrar solues sob medida para aumentar suas vendas, atrair e fidelizar seus clientes. Vantagens para quem vende! Facilidades para quem compra! Tri banco, o banco que mais entende de varejo e tem as melhores solues para os seus clientes, surgiu para dar suporte e oferecer condies financeiras que fortaleam o segmento. Disponibiliza linhas de crdito para financiar o crescimento de lojas e pequenas indstrias em condies vantajosas. O Tri banco entende de varejo e desenvolve produtos e servios inovadores que impactam positivamente na rentabilidade do negcio, como os cartes prprios da Tricard e os seguros do Tri banco Seguradora. Alguns nmeros do Tri banco: Operaes de crdito: R$ 1,04 bilhes; Ativos totais: R$ 1,51 bilhes; Patrimnio lquido: R$ 312,9 milhes

Rede Smart : Juntos somos mais fortes, somos uma famlia. Poder de barganha aliado autonomia e independncia administrativa. Essa a proposta da Rede Smart para proteger e fortalecer os pequenos varejistas. Quem ganha com isso so as milhes de famlias que tm a opo de comprar em locais onde tm maior relacionamento com o proprietrio e com os colaboradores. sempre bom ser chamado pelo nome. A Rede Smart um conceito de aliana em grande escala entre varejistas dispostos a transformar dificuldades em oportunidades. Com mais de 1.200 lojistas filiados, a maior rede de supermercado em nmero de lojas, segundo a Associao Brasileira de Supermercados (Abras). O objetivo da Rede Smart promover a unio entre os varejistas, oferecendo capacitao e um relacionamento com vantagens progressivas para que o lojista tenha competitividade. Sob este conceito, as lojas filiadas Rede Smart se mantm autnomas, geridas e controladas pelo proprietrio. Para que o segmento do pequeno e o mdio possa competir em condies favorveis no mercado, crescer e perenizar o seu negcio, o programa da Rede Smart disponibiliza um relacionamento mais prximo e produtivo com a indstria, programas de comunicao e marketing, solues financeiras e treinamento para operacionalizao, entre outros diferenciais. Viso: Ser reconhecida como a maior e melhor rede de varejo associativista do Brasil. Misso: Promover o desenvolvimento e crescimento sustentvel do filiado Smart. Estrutura: A Rede Smart de Supermercados est presente em 21 estados, contado com o Distrito Federal. 30 Plos Regionais 39 Supervisores de Plos 41 Compradores de Plos 128 Colaboradores no Brasil

Faturamento R$ 3,7 bilhes em 2008 (Martins S/A) R$ 4,1 bilhes em 2008 (SIM) A Universidade Martins do Varejo (UMV) um centro de excelncia no desenvolvimento e aplicao de tecnologia voltada para o crescimento do varejo. O conhecimento da UMV foi acumulado durante os anos de atuao no mercado e pesquisas empreendidas para entender, modernizar e inovar o varejo. A UMV desenvolve e aplica em parceria com a industria o conceito de Gerenciamento por Categorias voltado para os pequenos e mdios varejistas. O programa traz benefcios significativos nos resultados comerciais, focalizando as prticas de merchandising e marketing mais eficientes, sempre orientadas para o consumidor, que compreendem alguns pontos importantes: sortimento; preos; promoo; apresentao na gndola. Alm disso, tambm organiza, mantm e zela pelo acervo histrico do Martins por meio do Centro de Documentao e Memria Martins (CDMM). responsvel pelo relacionamento com fornecedores, pela comunicao interna, comunicao com vendas e assessoria de imprensa. Edita ainda as revistas Vitrine do Varejo e Fora da Distribuio, que so canais de apoio oferta de conhecimento e treinamento de clientes e fora de vendas, respectivamente. Os parceiros do SIM podem usufruir de todo esse conhecimento, que compartilhado e disseminado por meios de projetos de reforma, revitalizao, layout, iluminao e departamentalizao e construo de lojas. A UMV tambm oferece treinamentos presenciais e distncia, modelos de gesto de negcios especficos para os segmentos do varejo, definio de mix, gerenciamento por categoria, ferramentas de apoio gesto que envolve acompanhamento de implantao. Alguns nmeros da UMV: Mais de 12 mil projetos de modernizao e revitalizao de lojas Treinamento em mais de 84 mil lojas de varejo Capacitao de 277 mil profissionais de varejo Projeto de todas as lojas da Rede Smart Colaboradores (funcionrios): 5.280 Frota prpria: 1.200 Representantes comerciais autnomos: 4.906 Itens comercializados: 16.000 Smart:1298 lojas Clientes ativos do atacado: 370.134 Lojas projetadas pela UMV: mais de 13 mil Pessoas j treinadas pela UMV: mais de 289 mil Pedidos separados, carregados e entregues por ano: 2.200.000 Tribanco:Operaes de Crdito: R$1.043.214.673.,22; Ativos Totais: R$1.512.699.722,43; Patrimnio Lquido: R$312.273.979,73 Faturamento SIM: R$ 4,109,3 BI] Centrais de Armazenagem e Distribuio: 2

 Centrais de Distribuio Avanada: 38 Unidades Regionais de Negcios: 3 .Responsabilidade socioambiental O Sistema Integrado Martins acredita que para desenvolver uma sociedade sustentvel necessrio adotar tambm medidas que vo alm do dia-a-dia dos negcios, mas que esto intimamente ligadas administrao da empresa, de seus parceiros, fornecedores e clientes. Por isso, vem desenvolvendo e apoiando projetos educacionais, sociais, culturais e ambientais, que esto sendo coordenadas pelo Instituto Alair Martins (IAMAR) desde 2005. Seu compromisso com o desenvolvimento do potencial de jovens para o seu crescimento nos campos pessoal, social e produtivo. Assim, seu foco de trabalho a educao para o empreendedorismo para ajudar os jovens a se constiturem como pessoas, cidados, futuros profissionais e/ou empreendedores, contribuindo para a ruptura da reproduo da pobreza, da ignorncia e da violncia. Alm disso, o Sistema Integrado Martins iniciou h trs anos um programa de compensao de carbono junto aos seus principais fornecedores de caminhes. Para cada veculo adquirido, o Martins e o fornecedor assinam um termo de compromisso que visa o plantio de rvores em regies que sofreram algum tipo de desmatamento. Para a operacionalizao desta ao conta com o apoio do Ip Instituto de Pesquisas Ecolgicas e da OPA! Organizao para Proteo Ambiental, ONG criada em 2003 por colaboradores do Sistema Integrado Martins. Investindo no varejo O sucesso da pequena e mdia empresa vital para o desenvolvimento sustentvel da sociedade. E um sistema que capacite essas empresas a cooperar e competir gerando relaes de qualidade, integrando produo e consumo, a melhor soluo para garantir esse sucesso. Esta a viso do Sistema Integrado Martins, que congrega a Martins Comrcio e Servios de Distribuio (Atacado); o Tribanco, seu brao financeiro; a Universidade Martins do Varejo (UMV) e a Rede Smart. Esta denominao Sistema Integrado Martins foi definida aps um trabalho minucioso de observao do modelo de negcio da corporao e preparao para a nova fase de crescimento. Quando falamos em sistema remetemos a uma combinao de partes coordenadas e que se complementam para um mesmo fim, explica o presidente do Sistema Integrado Martins, Alair Martins do Nascimento. Percebemos que, muitas vezes, o nosso cliente precisa tanto de mercadorias para abastecer sua loja quanto de apoio financeiro para manter seu crescimento, de um apoio educacional para ficar atualizado frente concorrncia e de uma rede organizada para ganhar mais fora em seu mercado. com esta viso que trabalhamos, exemplifica. Com sede em Uberlndia (MG), o Sistema Integrado Martins conta com cerca de 5.500 colaboradores (como so denominados os funcionrios) e concluiu 2008 com um faturamento de R$ 4 bilhes. Fundado h 55 anos por Alair Martins do Nascimento, a organizao possui uma carteira com 260 mil clientes ativos em todo pas e lder em seu setor no Brasil.

Mtodo De Pesquisa O objetivo deste estudo foi caracterizar uma organizao atravs de seus diferentes estgios de desenvolvimento do ciclo de vida, utilizando o modelo proposto no referencial terico. O modelo baseou-se nos conceitos, enfocando particularidades relativas s prticas de gesto em organizaes que encontram nas fases da plenitude e da burocracia, buscando solues e prevendo possveis problemas.. Machado da - Silva, Vieira e Dellagnelo (1992, 1998) argumentam que estudos sobre ciclo de vida visam demonstrar a variao das caractersticas organizacionais no decorrer do tempo, o que implica mudanas em suas estruturas bsicas, alterando suas dimenses, podendo mudar os comportamentos organizacionais e assumir contornos diferentes de estgio para estgio. Vrios estudos realizados sobre ciclo de vida e adaptao estratgica indicam uma viso esttica do fenmeno organizacional, com base em estudos cross-setorial, que correspondem a estudos do tipo seccional, analisando somente um determinado momento da organizao (Quinn e Cameron, 1983; Rossetto, 1998). Miller e Friesen (1986), Raposo e Ferreira (1997) e Magalhes Neto e Freitas (2003) sugerem estudos longitudinais de ciclo de vida das organizaes, que procurem identificar as configuraes organizacionais ao longo do tempo. Quanto estratgia de pesquisa, optou-se pela realizao de uma pesquisa qualitativa descritiva,com o objetivo facilitar o entendimento, do volume de informaes e por se tratar de uma anlise da vida da organizao. Martins uma empresa que atua no setor de varejo atacaista, o estudo feito buscou entender os valores, as idias, vises, e como a empresa se posiciona no mercado, como a empresa age e reage conforme as mudanas do ambiente. A empresa lder no setor do varejo tendo uma grande preocupao com a questo social e ambienta, e sabe da importncia em buscar inovar sempre sem deixar o controle em segundo plano. Outro fator determinante da escolha foi a acessibilidade as informaes da empresa, desde seu histrico ate suas aes para manter sua grande participao no mercado.

Resultados

A partir das definies sobre o que representa o ciclo de vida organizacional, podemos perceber que a empresa Martins j passou por quase todas as fases do ciclo e que atualmente se encontra na transio da plenitude para a burocracia. Diante de tantas oportunidades de desenvolvimento que a empresa j teve e contando com sua experincia adquirida ao longo dos anos, visvel que na fase da plenitude, o equilbrio tanto buscado nas fases anteriores, finalmente comea a aparecer. Para exemplificar esse equilbrio, podemos destacar como a empresa consegue planejar e desenvolver seus planos de maneira seus objetivos geralmente so alcanados. Esse fato deve-se a cultura empreendedora que a empresa institucionalizou no passar do tempo de uma forma eficaz, onde os problemas que aparecem so resolvidos sem a dificuldade da concepo da empresa. A estrutura e o sistema organizacional da empresa flui de forma positiva e as rotinas e processos de trabalho se encontram praticamente pr-definidos. Nessa fase a empresa busca manter suas normas e mantendo-as, procura aumentar a lucratividade a as vendas e at mesmo gerar novas organizaes para que suas metam sejam atingidas.

Roteiro: - RESUMO (de 6 a 10 linhas) o resumo deve conter: tema, objetivo, metodologia e indicao dos resultados. 1- Introduo ( 3 pargrafos ou mais, contendo: temtica, justificativa, objetivo, metodologia e estrutura do texto) 2 Referencial Terico (reviso da literatura mais ou menos 4 a 5 pginas sobre o tema fazendo citaes conforme normas da ABNT, parfrases . Nesta seo, deve-se dividir o tema em subsees, se necessrios, fazendo um desencadeamento lgico das idias. Deve-se, tambm, estabelecer um dilogo entre os autores que escreveram sobre o tema. 3 Metodologia descrever os procedimentos, sempre justificando, com autores, as escolhas metodolgicas. 4 Resultados deve-se apresentar os resultados, em duas sesses: a) apresentao e b) anlise 5 Consideraes Finais - deve-se fazer consideraes sobre todo o trabalho e no apenas dos resultados, o que j feito na seo anterior Referncias deve-se listar, de acordo com as normas, todos os livros e artigos utilizados .

g) a Wikipedia no deve ser utilizada como referncia bibliogrfica. Utilizem artigos na internet com cautela: usem apenas aqueles publicados em peridicos e em eventos.

Consideraes Finais Como demonstrado nas trs abordagens do Ciclo de Vida Organizacional, toda Empresa apresenta um processo orgnico de nascimento, crescimento, envelhecimento e morte. Embora o presente artigo seja uma abordagem terica de cunho exploratrio, existem diversas evidncias empricas que parecem sustentar tal abordagem. Sem dvida, nas organizaes com um ciclo de vida mais longevo, existe uma cultura que poderamos chamar de "rerum novarum cupidus", ou seja, uma cultura gananciosa por coisas novas, pois como afirma Bennis (1999, 88), "tudo incerteza e complexidade. A nica coisa verdadeiramente previsvel a imprevisibilidade. A nova moda a moda do caos". Assim, as organizaes devem apreender como conviver com a imprevisibilidade e o caos que se instaura nas organizaes e, uma forma de fazer isso acontecer, deixar que as pessoas sejam empreendedoras para que estejam criando, inovando e buscando incessantemente coisas novas. Se as organizaes perdem essa cultura "rerum novarum cupidus" elas deixam de inovar e, assim, seus produtos ficam envelhecidos acelerando o final do seu Ciclo de Vida Organizacional. Por fim, no se pode deixar de considerar que o ser humano inerentemente ganancioso por coisas novas e se ele no se comporta dessa maneira porque o ambiente organizacional no o deixa. Portanto, uma cultura empreendedora exigir uma cultura organizacional que propicie o "ambiente cultural" necessrio ao empreendedorismo. Sem esse "ambiente cultural" no existiro inovaes em produtos que, por suas vez, no permitiro os adequados e necessrios fluxos de recursos financeiros para que a organizao possa sobreviver por um tempo maior (cf. fig. 3). A anlise aqui apresentada busca provocar estudos que comprovem, ou no, a premissa bsica sobre a qual o presente artigo foi elaborado, pois somente a busca incessante por coisas novas que possibilita o avano da Cincia da Administrao e,conseqentemente, das organizaes.

Referencias http://revistaseletronicas.pucrs.br/ojs/index.php/face/article/viewFile/363/266 http://producaoonline.org.br/index.php/rpo/article/view/635/672 http://www.esic.br/UserFiles/File/cvp_cvo.pdf