TOC: Um Toque

Adail Muniz Retamal

Solutions Architect Borland Latin America
adail.retamal@borland.com

Agenda
Por Que Melhoria de Processos? TOC
Origem Conceitos Fundamentais Principais Ferramentas

O Mtodo Socrtico TOC, Agile & CMMI TOC & Ns Concluso

Por Que Melhoria de Processos?

O Caminho da Roa
Depois de muitas pisadas torna-se o caminho natural Seu destino conhecido e tido como seguro No requer muito pensamento; apenas siga-o

Por Que Melhorar?

2 Lei da Termodinmica
Lei da Entropia: A entropia total de um sistema termodinmico isolado tende a crescer com o tempo, aproximando-se de um valor mximo A energia tende a se dispersar A coerncia tende a desmoronar em incoerncia Nivelar por baixo
Laranja podre colocada numa caixa de laranjas boas

Se deixarmos as coisas do jeito que esto, a tendncia s piorar

Gaveta de roupas, quarto das crianas, ...

O nvel de energia est relacionado ao nvel de organizao Quanto mais energia, mais organizao Para melhorar a organizao de um sistema, necessita-se injetar energia nele, isto , realizar trabalho sobre ele

TOC

Theory Of Constraints
Teoria das Restries Elaborada pelo fsico israelense Eliyahu M. Goldratt Educador, autor, cientista, filsofo, visionrio e lder de negcios Exposta inicialmente em A Meta (The Goal - 1984) Os conceitos, princpios e ferramentas foram aplicados inicialmente Manufatura (fbricas) Posteriormente foi estendida para Marketing, Vendas, TI, Gerncia de Projetos, Contabilidade, Sade

Teoria das Restries

Pretende tornar o gerenciamento de arte em cincia De uma atividade que muito dependente do dom individual
Que irreproduzvel e quase impossvel de transferir para outros

Em algo que estruturado, reproduzvel e governado por um conjunto de leis e regras que outros so capazes de aprender e entender

Causa e Efeito
O princpio bsico da TOC que todos ou a maioria dos fenmenos que encontramos, digamos, numa organizao, esto interconectados
No uma coleo ecltica de fenmenos independentes, mas um conjunto de coisas conectadas por relaes de causa e efeito, clara e facilmente reconhecveis

por uma razo (ou uma causa) que os resultados particulares foram conseguidos
E ns somos perfeitamente capazes de entender tal relacionamento causal

Isto significa que algum pode analisar a realidade, chegar a concluses com relao s causas de um fenmeno em particular, digamos uma falha, e ento tentar mudar suas causas

TOC: O Que, Como, Onde

Oferece ferramentas para:
Organizao do pensamento Eliminao de conflitos Planejamento Melhoria de processos

Compreende a complexidade da psicologia humana e faz amplo uso do mtodo Socrtico para buscar solues e conquistar a aceitao das pessoas Existem cursos oficiais e certificao (Jonah) As idias so encontradas nos livros, que em sua maioria so escritos no estilo de novelas
...

Definies
Restrio: Qualquer componente que limita um sistema de atingir um desempenho maior, com relao sua meta global Gargalo: Quando uma restrio um componente fsico (equipamento, pessoa etc.)
Mat Matria Prima

Mq. 1 Cap: 20 u/h

Mq. 2 Cap: 30 u/h

Mq. 3 Cap: 15 u/h Restrio (Gargalo)

Mq. 4 Cap: 20 u/h

Produto

Demonstrao

http://www.tocca.com.au/Services/demoprojectM.htm

Desafio ao Senso Comum

timos locais no necessariamente contribuem para o timo global!

Melhore!

Melhore!

Melhore!

Melhore!

A resistncia destas correntes praticamente a mesma!

Desafio ao Senso Comum

Tipos de Relacionamentos, ou Simbiose:
Parasitismo
A associao desvantajosa ou destrutiva para um dos organismos e benfica para o outro (+ )

Mutualismo
A associao vantajosa para ambos (+ +)

Comensalismo
Um membro da associao se beneficia, enquanto o outro no afetado (+ 0)

Amensalismo
A associao desvantajosa para um membro, enquanto o outro no afetado ( 0)

Solues ganha-ganha so as melhores! Por qu?

As Trs Perguntas Fundamentais

Chegada

2) Para o que mudar?

3) Como causar a mudana?

Partida

1) O que mudar?

1) O Que Mudar?

Partida

No podemos resolver todos os problemas de uma vez

Mas importante fazer uma lista dos Efeitos InDesejveis EIDs (UDEs UnDesireable Effects)

Quais so os principais problemas (razes)?

Aqueles que, uma vez corrigidos, causaro um grande impacto no resultado No ficar tentando corrigir todo e qualquer probleminha, se iludindo que est fazendo seu trabalho Todos tendemos a nos concentrar nas atitudes corretivas que sabemos como tomar, mas no necessariamente nos concentramos nos problemas que devemos corrigir e nas aes necessrias para corrigir tais problemas

Qual o ponto de partida?

Exemplo de Lista de EIDs

Um posto de gasolina oferece um alto risco de incndio Alguns fatos:
Temos combustvel Temos ignio (cigarros, fagulhas eltricas, celular?) Temos oxignio (do ar) E, se o pior acontecer, temos um incndio

E agora? Qual a relao entre esses efeitos indesejveis?

ARA rvore da Realidade Atual

(CRT Current Reality Tree)

10 Temos um incndio

20 Temos combustvel

30 Temos oxignio

40 Temos ignio

2) Para O Que Mudar?

Chegada

Uma vez que um problema principal foi identificado, no vamos cair na armadilha de tentar imediatamente lutar com a questo de como causar a mudana Devemos primeiro esclarecer para ns mesmos: para o que mudar?
Caso contrrio, a identificao dos principais problemas s levar ao pnico e ao caos Temos que construir a lista dos Efeitos Desejveis EDs (DEs Desireable Effects)

Qual a meta? Temos que construir solues simples e prticas

Solues complicadas no funcionam, as simples talvez

Qual o ponto de chegada?

ARF rvore da Realidade Futura

(FRT Future Reality Tree)

10 No temos um incndio

20 Temos combustvel

30 Combustvel no est em contato com o oxignio

40 Temos medidas contra a ignio (proibir fumar, desligar o motor e o celular)

3) Como Causar a Mudana?

uma questo mais psicolgica do que tcnica Como vencer a inrcia das pessoas / organizao? Como desenvolver solues simples? Qual o caminho para ir do ponto de partida para o de chegada?

Processo de Mudana
Melhoria

Mudana

percebida como d origem s pode ser superada por

Ameaa Segurana

Resistncia Emocional

Emoo Maior

A Emoo do Inventor!

Verbalizao do Problema (Metade do Caminho Para a Soluo)

Requisitos Necessidades Pr-Requisitos Premissas Vontades Permitir alteraes no escopo

Meta Objetivo Terminar um projeto com sucesso

Construir o que o cliente quer

Conflito

Entregar dentro do prazo e oramento

No permitir alteraes no escopo

Lgica de Blocos
Objetivo Meta Requisito Necessidade Pr-requisito Vontade

Bloco Lgico 1

Implicaes lgicas

Conflito

D
Bloco Lgico 2

Tipos de Conflitos
Objetivo Requisito Pr-requisito

B A C

D
Opes Mutuamente Exclusivas

No D

Objetivo

Requisito

Pr-requisito Alguma qtde de D Disponibilidade Limitada

B A C

Alguma qtde adicional de D

Diagrama de Resoluo de Conflitos

Formas tpicas de resoluo de conflitos:
B D

A Compromissos (cada um cede um pouco) C Imposio de solues (brao de ferro) Desistncia (bater em retirada) Todas so perde-ganha, que logo se deterioram em perde-perde

A nuvem fornece um processo para resoluo de um problema

Encontrar solues nas quais as necessidades dos dois lados so satisfeitas A injeo de um outro processo ou condio evapora o conflito Solues ganha-ganha

Vantagens:
Ajuda a pensar naquilo que realmente importante Verbalizar o que sabemos intuitivamente a base para melhorar a comunicao e construir os prximos passos Sem ela tende-se a pensar apenas no que se quer (vontade prpria) Ajuda a pensar tambm no que se deve fazer para si mesmo

Como Eliminar o Conflito?

Questione as implicaes entre os requisitos (necessidades) e os pr-requisitos (vontades)
Principalmente aquela que mais lhe incomoda Use a palavra realmente nas ligaes

Proponha injees que anulem um dos pr-requisitos

Objetivo Meta Requisito Necessidade Pr-requisito Vontade

Desafiar as implicaes

Requisitos e Tipos de Processos

(Por Que No Permitir Alteraes no Escopo?)

Esforo gasto com requisitos

Em Cascata

Iterativo

Incremental

Tempo

Evaporando Nuvens e Resolvendo Conflitos

Requisitos Necessidades Pr-Requisitos Premissas Vontades Permitir alteraes no escopo

Meta Objetivo Terminar um projeto com sucesso

Construir o que o cliente quer

Conflito

Entregar dentro do prazo e oramento

No um permitir Adotar processo alteraes no de desenvolvimento incremental e iterativo escopo

Processo de Melhoria Contnua

1: Identificar a restrio do sistema 2: Decidir como explorar ao mximo a restrio 3: Subordinar tudo deciso acima

No permitir que a in inrcia cause uma restri restrio no sistema!

sim

5: A restrio foi quebrada?

4: Melhorar (elevar) a restrio

1) Identificar a restrio do sistema

Todo sistema possui:
Pelo menos uma restrio, seno seu desempenho seria infinito Muito poucas restries, seno ele seria instvel e cessaria de existir

O objetivo identificar o(s) problema(s) raiz(es) Assim, pode-se focar na causa e no nos sintomas Para saber para onde ir
Desenhamos a rvore da Realidade Futura ARF (ou no ingls, Future Reality Tree FRT)

2) Proteger a restrio
J que a restrio foi identificada e, por definio, ela quem dita a produo final, temos que garantir que ela no ficar ociosa Precisamos cuidar da fila de entrada desta restrio para que ela no fique vazia Temos que decidir como explorar ao mximo a restrio

3) Submeter tudo ao ritmo da restrio

O ritmo da restrio ditar o ritmo do restante da cadeia dependente Se os processos anteriores restrio operarem em sua capacidade nominal, o resultado ser um acmulo de estoque desnecessrio na frente da restrio O estoque (inventrio) intermedirio geralmente tem um alto custo Dessa forma conseguimos garantir um timo equilbrio entre produtos acabados e estoque intermedirio
Manter um estoque de um pouco mais de 15 unid./hora Mat Matria Prima

Mq. 1 Cap: 20 u/h

Mq. 2 Cap: 30 u/h

Mq. 3 Cap: 15 u/h Restrio (Gargalo)

Mq. 4 Cap: 20 u/h

Produto

Estas mquinas podem operar a taxas menores que suas capacidades nominais

Esta mquina certamente operar a uma taxa de 15 unid./hora

4) Elevar a restrio
Agora que temos a cadeia sincronizada com a restrio, o que podemos fazer para aumentar o desempenho do sistema? Comprar outra mquina? Colocar mais gente? Trabalhar em turnos? Horas extras? Cada ganho obtido na restrio ser um ganho para todo o sistema
Aqui sim o timo local reflete o timo global!

5) Se a restrio for quebrada, comear tudo de novo

Ao elevar a restrio, certamente sua capacidade agora no mais restringe a sada do sistema A restrio moveu-se para outro componente Pode acontecer da restrio agora no ser mais interna

Mat Matria Prima

Mq. 1 Cap: 20 u/h Restrio (Gargalo)

Mq. 2 Cap: 30 u/h

Mq. 3 Cap: 15 u/h Mq. 5 Cap: 15 u/h

Mq. 4 Cap: 20 u/h Restrio (Gargalo)

Produto

Compramos uma nova mquina!

Onde Est Sua Restrio Hoje?

Requisitos?

Modelagem?

Construo?

Idia Idia
Erro

Anlise Anlise
Erro

Projeto Projeto
Erro

Desenv. Desenv.

Cdigo Cdigo OK OK
Implantao?

Teste Teste de de Aceitao Aceitao

Teste Teste de de Sistema Sistema

Testes?

Teste Teste de de Unidade Unidade

O Mtodo Socrtico

Um Filsofo Chamado Scrates

Atenas, Grcia: 469 399 BCE Filho de escultor e de parteira Soldado de Infantaria na Guerra do Peloponeso O Orculo de Delphos disse que ele era o homem mais sbio da Grcia
Se isso assim, porque tenho conscincia da minha prpria ignorncia.

Jacques-Louis David, A Morte de Scrates, 1787 Museu de Arte Metropolitana de New York

Seu principal discpulo foi Plato, quem escreveu vrios livros com os famosos dilogos de Scrates
Posteriormente, Plato instruiu Aristteles

Num julgamento armado e polmico, foi condenado pena de morte, tendo que ingerir cicuta, um veneno fatal

Mtodo Socrtico
Qual vale mais: uma pergunta ou uma resposta?
Uma resposta interrompe o processo de pensar Uma pergunta um convite a continuar esse processo

Scrates considerava-se como uma parteira de idias (derivando da o nome Maiutica) Seu mtodo no oferece percepes, concluses ou opinies, mas questiona as nossas Faz-nos examinar detidamente as coisas, considerar alternativas e, s vezes, fazer descobertas surpreendentes Desafia os conceitos pr-concebidos e o senso comum

O Mito da Caverna

Sol

Ecos

TOC, Agile & CMMI

O Manifesto gil
Estamos descobrindo melhores maneiras de desenvolver software, fazendo-o e ajudando outros a faz-lo. Atravs deste trabalho passamos a valorizar: Indivduos e interaes mais que processos e ferramentas. Software que funciona mais que documentao detalhada. Colaborao do cliente mais que negociaes contratuais. Responder s mudanas mais que seguir um plano. Isto , embora haja valor nos itens do lado direito, ns valorizamos mais os do lado esquerdo. http://www.agilemanifesto.org

TOC e CMMI
Critical Chain Project Management (CCPM)
Nvel 5 Em Otimizao 4 Gerenciado Quantitativam. Foco Melhoria Contnua do Processo Gerncia Quantitativa reas de Processos
Inovao e Implantao Organizacional Anlise e Preveno de Defeitos Gerenciamento Quantitativo do Projeto Performance do Processo Organizacional Desenvolvimento de Requisitos Soluo Tcnica Integrao de Produtos Verificao Validao Foco no Processo Organizacional Definio do Processo Organizacional Treinamento Organizacional Gerncia Integrada de Projeto Gerncia de Riscos Anlise e Tomada de Deciso Ambiente Organizacional para Integrao Formao Integrada de Equipes Gerncia Integrada de Fornecedores Gerncia de Requisitos Planejamento de Projeto Monitoramento e Controle de Projeto Gerncia de Acordos com Fornecedores Medio e Anlise Garantia da Qualidade do Processo e do Produto Gerncia de Configurao Produtividade Qualidade

3 Definido

Padronizao do Processo

2 Gerenciado

Gerncia Bsica de Projetos

1 Inicial

Risco Retrabalho

TOC e CMMI
Processos de Pensamento e 5-Passos p/ Melhoria Contnua de Processo
Nvel 5 Em Otimizao 4 Gerenciado Quantitativam. Foco Melhoria Contnua do Processo Gerncia Quantitativa reas de Processos
Inovao e Implantao Organizacional Anlise e Preveno de Defeitos Gerenciamento Quantitativo do Projeto Performance do Processo Organizacional Desenvolvimento de Requisitos Soluo Tcnica Integrao de Produtos Verificao Validao Foco no Processo Organizacional Definio do Processo Organizacional Treinamento Organizacional Gerncia Integrada de Projeto Gerncia de Riscos Anlise e Tomada de Deciso Ambiente Organizacional para Integrao Formao Integrada de Equipes Gerncia Integrada de Fornecedores Gerncia de Requisitos Planejamento de Projeto Monitoramento e Controle de Projeto Gerncia de Acordos com Fornecedores Medio e Anlise Garantia da Qualidade do Processo e do Produto Gerncia de Configurao Produtividade Qualidade

3 Definido

Padronizao do Processo

2 Gerenciado

Gerncia Bsica de Projetos

1 Inicial

Risco Retrabalho

TOC & Ns

Nossas Restries
Uma pessoa um microcosmos complexo, composto de muitos sistemas e processos simultneos De certa forma, somos seres bio-psico-scio-espirituais
Biolgico: nosso corpo e seus processos fsico-qumicos Psicolgico: nossa personalidade, emoes, pensamentos Social: nossa necessidade inerente de estarmos conectados a nossos parceiros, algum que nos similar Espiritual: nossa necessidade final de estarmos conectados a alguma inteligncia superior, algum maior que ns

Em cada um desses aspectos encontramos certas restries em ns mesmos

Pirmide de Necessidades de Maslow

Necessidades de Auto-Realizao Necessidades de Estima Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana

Abraham Harold Maslow 1908-1970

Necessidades Fisiolgicas

TOC em Casa
Requisitos Necessidades Pr-requisitos Premissas Vontades Pais querem ficar em casa

Meta Objetivo

Pais precisam descansar

Ser uma famlia feliz Filhos precisam encontrar os amigos

Conflito

Filhos querem sair

TOC em Casa
Requisitos Necessidades Pr-requisitos Premissas Vontades Pais querem ficar em casa

Meta Objetivo

Pais precisam descansar

Ser uma famlia feliz Filhos precisam encontrar os amigos

Conflito

Deixarquerem os filhos Filhos sa sarem com amigos sair confi veis confi veis

Concluso
TOC ajuda a responder as trs perguntas fundamentais:
O Que Mudar?
Aponte os principais problemas!

Para O Que Mudar?

Construa solues simples e prticas!

Como Causar a Mudana?

Induza as pessoas apropriadas a inventar tais solues!

Ela oferece e usa ferramentas bastante eficazes:

Processos de Pensamento Evaporao de Nuvens Cinco Passos para Melhoria Contnua de Processo Mtodo Socrtico

TOC pode ser aplicada em contextos bem diversos (incluindo nossas vidas pessoais) e em conjunto com outras iniciativas de gerenciamento (CMMI, TQM, JIT, Six Sigma, Lean, etc.)

Ferramenta para Desenhar os Diagramas

http://www.transformation-logictree.com

Como Aprender Mais?

Leia todos os livros do Goldratt que puder! Visite o site www.goldratt.com Leia Maneira de Scrates, de Ronald Gross Vendas: Leia The Cash Machine Using the Theory of Constraints for Sales Management, de Richard Klapholz & Alex Klarman gil, FDD, GP: Leia Agile Management for Software Engineering Applying the Theory of Constraints for Business Results, de David J. Anderson
Visite http://www.agilemanagement.net

Inscreva-se em http://br.groups.yahoo.com/group/TOC-Brasil Comece a TOCar!

O Fim (do Comeo...)

Valeu!

Adail Muniz Retamal

adail.retamal@borland.com