INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO- ICSC CURSO DE ADMINISTRAO

APS ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

SO JOS DO RIO PRETO 2011

ELIANA APARECIDA ALVES CORRA R.A. A61EAA-0 NATLIA APARECIDA CARDOSO R.A. A63CCD-7 RAYANE CRISTINE DA CRUZ R.A. A370366 VINICIUS TEMTEO CARDOSO R.A. A63CCA-2

ABM FOMENTO MERCANTIL LTDA. TEMA: A ORGANIZAO COMO FUNO ADMINISTRATIVA

Atividades Prticas Supervisionadas trabalho apresentado a como do exigncia para avaliao

segundo bimestre, em disciplinas do 3/2 semestres, do curso de Administrao Paulista, Martins, e Silvio. sob da Universidade dos Abdala orientao R.

professores do semestre: Fernando Lyszeila Martingo, Alexandre Torres, Alvani

SO JOS DO RIO PRETO 2011

INTRODUO

A pesquisa em epgrafe tem como objetivo levar o aluno ao mercado de trabalho, atravs da escolha de uma empresa para pesquisa de campo, ampliando seus conhecimentos e servindo de reflexo crtica da prtica comparada teoria, aps coleta, descrio e anlise de dados na identificao da Organizao como funo Administrativa. Atravs da escolha de uma empresa e feita a pesquisa de campo foi possvel identificar sua rea de atuao, porte, principais equipamentos, ambiente competitivo, estgio de introduo de novas tecnologias, histrico da busca pela excelncia, condies ambientais, estrutura organizacional, eficcia, eficincia e adaptabilidade na implantao de estruturas organizacionais, a hierarquia e tomada de deciso, etapas e processos de tomada de deciso e mtodos de anlise e soluo de problemas. Desta forma, o aluno pode inteirar-se do universo organizacional, aumentando assim sua bagagem para lidar em instituies, identificando os pontos fortes e fracos. O trabalho discorre de trs captulos. O primeiro contendo a Fundamentao Terica, o segundo contendo o Estudo de Caso com o Perfil da Organizao, Estrutura Organizacional e Processos Decisrios e o terceiro Anlise e Sugestes de Melhoria.

1. FUNDAMENTAO TERICA

Estruturas Organizacionais

Quando uma ou mais pessoas trabalham juntas para alcanar um resultado em grupo, isso uma organizao. Estabelecidos os objetivos de uma organizao, so determinadas as funes que devem ser realizadas. As necessidades de pessoal so estimadas, e os recursos fsicos necessrios para alcanar os objetivos so determinados. Em seguida, esses elementos devem ser coordenados em uma estrutura que ajudar a alcanar os objetivos. Por ltimo, so atribudas as responsabilidades apropriadas. Para Patrick J. Montana & Bruce H. Charnov (2006), a organizao um processo que acontece como uma forma de planejamento. No um fim em si mesma. Abrimos um negcio no para ter uma organizao, mas para servir a um propsito basicamente, satisfazer algum desejo ou necessidade do cliente. Em seguida, desenvolvemos um plano para realizar esse propsito e criamos uma estrutura organizacional para implementar esse plano. Os conceitos bsicos de organizao so a anlise, a identificao e a definio do trabalho a ser feito para realizar os objetivos da empresa. Se esse processo for feito da forma correta, resultar em algum agrupamento lgico do trabalho e em um instrumento para as pessoas cooperarem com eficcia na consecuo dos objetivos. Ao organizarmos, devemos primeiro concordar quanto ao trabalho a ser feito. Isso conhecido em termos organizacionais como unidade de propsito. Em segundo lugar, precisamos decidir o que deve ser feito para alcanar esse propsito; quais funes devem ser desempenhadas,

quem ir desempenh-las e que autoridade tero para realizar o trabalho. Esse aspecto conhecido como diviso do trabalho. Em terceiro lugar, deve-se determinar o tipo, a quantidade e a experincia das pessoas que implementaro esse trabalho. Nisso considere o preenchimento de cargo. Por ltimo, desenvolvemos a estrutura ou o arcabouo organizacional, que garantir o trabalho de equipe eficaz em termos de relaes de subordinao a cadeia de comando e o fluxo de informaes. Alm disso, a administrao deve assumir o compromisso de fazer a organizao funcionar em termos de obter que as coisas sejam feitas eficazmente por meio de outras pessoas, que a nossa definio operacional de administrao. A estrutura organizacional o veculo para fazer com que isso acontea. Como gerentes, devemos trabalhar dentro da estrutura, pois somos aquilo que fazemos. Se no praticamos o que pregamos em termos de princpios gerenciais slidos, nossos funcionrios encontraro maneiras de passar por cima da estrutura e, com isso, a organizao talvez no seja to eficiente como poderia. A figura 7.11 mostra o papel fundamental que a atividade de planejar, organizar, dirigir e controlar desempenha no processo de administrar.

Figura 7.11 As quatro funo administrativas. (Fonte: Introduo Teoria Geral da Administrao Idalberto Chiavenato)

A maneira pela qual as diversas partes de uma organizao so formalmente os dispostas nveis de chamada de administrao organograma. camadas Atravs verticais do da organograma podemos descobrir: administrao; - relaes de superviso linhas mostrando quem se reporta a quem; - subunidades principais cargos que se reportam a um mesmo gerente; - diviso do trabalho cargos e ttulos; e - canal de comunicao fluxos formais de comunicao. Para Arnaldo Coelho & Filipe Coelho (2001), a busca da estrutura ideal, enquadrada no mbito de uma universalidade dos princpios de boa gesto, no est ainda fora dos horizontes da nossa memria. Urwik (1937) resume os pontos de vista da teoria das organizaes assim:
O tema geral que existem princpios aos quais chegamos por deduo, a partir do estudo das experincias humanas de qualquer natureza. Estes princpios podem ser estudados como questes tcnicas, independentes dos objetivos da empresa, do pessoal que a compe, ou de qualquer teoria constitucional, poltica ou social, sobre a qual esteja fundada.

Segundo Coelho & Coelho (2001) a ruptura do paradigma clssico ou tradicional, deu um fim natural s veleidades universalistas que vinham prevalecendo. Para Coelho & Coelho (2001), o comportamento supostamente mimtico da estrutura face aos fatores de contexto, deu natureza transitria das estruturas um carter ainda mais voltil. E assim, os fatores de contingncia multiplicaram-se: Woodward (1965) preocupouse com a tecnologia; Pugh et alli (1969) deu prioridade ao tamanho da empresa; Chandler (1962) avanou os efeitos da estratgia na estrutura organizacional; Burns & Stalker (1961), Fuente Sabat (1994) e Coelho (2000) centraram-se nos efeitos do ambiente.

No se podendo falar de uma estrutura ideal ou de um nvel de estruturao ideal, nem todas as veleidades universalistas ficaram perdidas. Assim, na ausncia de uma estrutura ideal, comeou-se a trabalhar na procura da estrutura que melhor se ajustasse a cada contexto. Miles & Snow (1992) e Mintzberg (1979) no resistiram tentao dos tipos ideais e alguns estudos apresentaram mesmo a efetividade organizacional em funo da distncia entre os parmetros estruturais de cada empresa e o respectivo tipo ideal (Doty, Glick & Huber, 1993). A teoria das organizaes passou, pois a viver num limbo, entre o limiar do relativismo e os limites do universalismo. Donaldson (1996), no sentido de evitar esta armadilha, resume assim os pontos de vista contingentes:
uma teoria geral porque a partir de estudos empricos mostra a existncia de uma relao convergente entre a generalidade estruturais. uma teoria determinista porque para cada contexto, em concreto, existe uma configurao estrutural que melhor se lhe ajusta. uma teoria funcionalista porque atribui estrutura o papel de redesenhar os seus parmetros para se adaptar aos fatores de contexto. uma teoria objetiva porque privilegia o recurso a explicaes de base material e racional, como a idade, o tamanho, a tecnologia ou o ambiente, para justificar o comportamento organizacional. dos fatores de contexto e os parmetros

Sendo tantas as contingncias e tal o dinamismo dos fatores conjunturais com os quais a empresa tem que lidar, esta discusso dos tipos ideais parece cada vez mais despicienda e mais despida de pertinncia. Ao contrrio, afirmam Coelho & Coelho (2001), a flexibilidade e a adaptabilidade das estruturas organizacionais so certamente temas mais oportunos e mais pertinentes, porque deles depende a sobrevivncia das empresas num ambiente to turbulento e to incerto.

Paralelamente, no se pode ignorar o papel dos indivduos e das suas estratgias pessoais, na escolha de um desenho estrutural. O processo de mudana organizacional, para Coelho & Coelho (2001), nunca pode ser isolado das aes e das preferncias individuais, das opes de quem detm o poder, como sugeriu Child (1972 e 1997). Trata-se de conciliar o pragmatismo dos pontos de vista contingentes com o relativismo implcito nas abordagens mais prximas da deciso dos atores (Crozier & Friedberg, 1986; Thitart & Forgues, 1997). Trata-se igualmente de no isolar o fenmeno organizacional das circunstncias em que se produz, dando uma especial relevncia aos aspectos sociais, polticos ou culturais em que est integrado. Apesar de isso limitar as suas possibilidades de generalizao e de pr um ponto final no seu pretenso universalismo, a mudana organizacional s pode ser entendida no quadro geogrfico e cultural em que se concretiza (Rosenzweig,1994; Coelho, 2000). Simeray (1970:68) ao abordar os princpios das estruturas organizacionais destaca os seguintes: 1) a organizao das estruturas um meio, entre outros, porm um meio privilegiado, de obter um melhor rendimento dos recursos investidos na empresa em pessoal e material; 2) a estrutura adotada pela empresa deve minimizar seu coeficiente de enquadramento, que a relao entre o pessoal do ltimo nvel (xn-1) e o resto do pessoal da empresa (N-xn-1); 3) a estrutura deve ser tal, que os procedimentos correlacionados com ela sejam os mais simples possveis; 4) a estrutura deve facilitar a integrao dos homens de modo a garantir o pleno emprego das suas capacidades; 5) a melhor organizao para a empresa aquela que permite reduzir as despesas com pessoal em nvel de chefia; 6) o coeficiente de enquadramento de uma empresa est ligado ao peso hierrquico dos escales de autoridade da sua estrutura.

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Departamentalizar a tcnica de criar rgos especializados, formados da integrao de todas as funes ou atividades necessrias relativa autonomia que deve possuir toda parte ou componente de um organismo. Na prtica, afirma Nogueira de Faria (1976:267) consiste em agrupar as unidades de trabalho da melhor forma, criando verdadeiros centros de produo, que vulgarmente so identificados como departamentos, ou como outros rgos de menor amplitude, tais como: divises, setores, servios, sees, etc. Agrupar pessoas e cargos em unidades de trabalho gerenciveis para atingir objetivos organizacionais de maneira mais eficiente e eficaz a departamentalizao. para esse Podem-se fim. utilizar As uma diversidade formas de de instrumentos principais

departamentalizao ocorrem por funo, processo, produto, mercado, diviso, cliente, rea geogrfica e ainda por matriz (tambm chamada de organizao por projeto). Em muitas organizaes utiliza-se uma combinao dessas formas. (Patrick J. Montana & Bruce H. Charnov, 2006, p.177) Hampton (1980: 171) sintetiza a adequabilidade de alguns tipos de estrutura: a estrutura funcional indicada quando a estratgia requer que se faam produtos de qualidade superior e existe um meio ambiente estvel, mas contraindicada quando a estratgia requer cooperao forte, interdepartamental e o meio ambiente instvel. A estrutura por produto indicada quando a estratgia d nfase a cronogramas, custos e outras consideraes empresariais; a cooperao entre especialistas crtica bem como tambm crtica a inovao em termos de produto; mas inadequada quando crtica a especializao; existe ambiente estvel com poucos produtos e deve ser reduzida a insegurana dos funcionrios.

Processos decisrios

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Para adentrar o foco dos processos decisrios, preciso tambm situar o ambiente da organizao. Morgan (1980), afirma que as metforas Ao organizacionais pensarmos a devem ser vistas sob como essa fluxo de transformao constante das organizaes. organizao perspectiva, comprometemo-nos com a ideia do trabalho compartilhado: aquele que no depende apenas de uma pessoa, mas, sobretudo, de uma equipe; que atinge o ponto mais alto de suas aes e assim realizam novas aes coletivamente com outras equipes. Drucker (1980) entende por organizao um grupo humano composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma tarefa comum. De um lado, pode-se tratar a gerncia como algo cientfico, racional, enfatizando as anlises e relaes de causa e efeito, para se prever e antecipar aes de forma mais consequente e eficiente. De outro lado, tem-se de aceitar a existncia, na gesto, de uma face de imprevisibilidade e de interao humana que lhe conferem a dimenso do ilgico, do intuitivo, do emocional e espontneo e do irracional. (MOTTA, 1999, p. 26) Motta(1999) considera imprescindvel na gesto contempornea o olhar alm do racional, afirmando que (...) mais importante que esses conhecimentos de natureza formal da organizao, os dirigentes devem familiarizar com as dimenses do informal, do improvvel e do imprevisto que se passa no meio organizacional. Um dos conceitos bsicos da organizao, hoje, que ela o contexto no qual um grupo de pessoas compe o ato de planejar antecipadamente, decidindo quais os caminhos a serem trilhados. Nesse aspecto, o exerccio do gestor em selecionar trajetrias estratgicas, em criar alternativas viveis para a resoluo de problemas e, finalmente, desenvolver, escolher e avaliar as aes propostas estar sempre relacionado sua forma sensvel de ver e sentir o mundo, das relaes que tece com as pessoas e com os objetos.

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Para que essas aes sejam pensadas e desenvolvidas, necessrio que o gestor tenha algumas habilidades essenciais na conduo de suas atividades na organizao. Muitas vezes ele se encontrar em situaes em que precisar ter um conhecimento sensvel, que o levar a pensar sobre a misso e viso da organizao, na tomada de deciso, utilizando-se, talvez, de fatos ocorridos que esto diretamente ligados ao atual. A tarefa do gestor vai alm de uma simples atividade tcnica, pois suas responsabilidades so interligadas, sendo sociais, econmicas, culturais e como tambm polticas. Kaufman (1985), mesmo quando aponta a intuio como sorte ou acaso, aceita-a como importante na sobrevivncia organizacional. Herbert Simon (1967), afirma que as programadas so as rotineiras e as no-programadas so as imprevisveis e variveis, que necessitam da imaginao humana. Ressalta que as decises noprogramadas so as que afetam mais diretamente o sucesso empresarial e, consequentemente, a sua sobrevivncia. Kaufman (1985) defende um processo decisrio racional como pr-requisito ao sucesso e sobrevivncia da organizao, mas afirma tambm que a organizao humana constituda de indivduos com limites e diferenas, com ideias, valores e percepes diversas, culminando em vises heterogneas e contraditrias sobre uma mesma situao. Desta forma, os indivduos, no ato decisrio, tm dificuldades em chegar a um processo racional e perfeito, pois no contexto organizacional existem vrios ajustes necessrios para acomodar interesses e percepes individuais, culminando, muitas vezes, em um resultado final muito diverso do pensado e intencionado no incio de uma deciso. Mintzberg (2000) estuda o planejamento estratgico e suas escolas, incluindo os processos decisrios como um dos elementos fundamentais no processo e desenvolvimento do planejamento, seja individual ou coletivo, bem como a influncia dos cenrios interno e externo nesta trajetria. Schneider (2000) tambm compreende o

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cenrio e dentro deste o ambiente e a cultura como elementos bsicos considerveis no desenvolvimento da organizao. Motta (1999, p. 26) afirma que a gerncia a arte de pensar, de decidir e de agir; a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Segundo ele, a funo da gesto existe principalmente porque algumas atividades humanas no podem ser realizadas sem algum tipo de liderana, necessitando da cooperao entre as pessoas para uma ao coletiva na busca de um objetivo comum. Para alcanar tal objetivo, h meios que podem ser previamente identificados como mais ou menos adequados para atingir o mesmo fim. (Idem, ibidem, p. 37) No exerccio da gesto, alguns aspectos so essenciais para que se consigam resultados satisfatrios, como as habilidades cognitiva, analtica, comportamental e de ao. Motta especifica algumas habilidades, afirmando que na cognitiva importante a busca por saber categorizar problemas administrativos e perceber relaes entre categorias. Na habilidade analtica o gestor precisa saber a utilidade e a potencialidade das tcnicas administrativas e adquirir mais realismo, profundidade e criatividade na soluo de problemas (1999, p. 29). A habilidade comportamental est relacionada ao fato do gestor algumas vezes comportar-se de forma diferente do anteriormente mais acostumado com para obter de respostas eficincia, comportamentais consistentes objetivos

eficcia, satisfao e segurana no trabalho. Na habilidade ao, ele precisa desenvolver a capacidade de interferir intencionalmente no sistema organizacional, ou seja, de transformar objetivos, valores e conhecimentos em formas efetivas de ao. (Idem, ibidem, p. 29). De forma direta ou indireta, todas estas habilidades antecedem uma tomada de deciso. Segundo Gomes (2002), possvel classificar as decises em simples ou complexas, especficas ou estratgicas. Dependendo do teor do que ser tratado, as decises podem ser imediatas, de curto prazo e de longo prazo. Dentre as apontadas, as complexas so as mais

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conflitantes. Elas devem atender aos mais variados objetivos da gesto, entretanto seus impactos nem sempre so identificados, especialmente pela natureza subjetiva que envolve as decises complexas. Antes que a deciso seja tomada por um indivduo ou um grupo, preciso pensar primeiramente nas consequncias que um ambiente em constante transformao, onde nem sempre o decisor consegue controlar, podem causar, pois a incerteza e a impreciso so elementos sempre presentes no dia a dia do decisor. Alm disso, o contexto atual apresenta um mercado globalizado e competitivo, que exige decises rpidas, adequadas e abrangentes.

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2. ESTUDO DE CASO

2.1 PERFIL DA ORGANIZAO

2.1.1

Denominao

forma,

dados

fatos

relevantes da origem da organizao, natureza e ramo de atuao, informaes sobre o porte da empresa.

A empresa ABM, conhecida no mercado como razo social ABM Fomento Mercantil Ltda., nasceu em maro de 2001, em So Jos do Rio Preto (SP), fruto de uma longa experincia na rea bancria, como uma diversificao de investimentos. constituda na forma de contrato social, pelo scio administrador Antnio Brizoti, uma empresa de pequeno porte, com base na receita operacional bruta de aproximadamente R$ 2,6 milhes anual. A ABM Fomento Mercantil uma empresa que atua antecipando valores dos recebveis a prazo (cheques e duplicatas). O objetivo fomentar pequenas e mdias empresas da indstria e comrcio, prestando servio de antecipao de recebveis. Com esse servio, possibilita-se aos empresrios uma melhor gesto do seu caixa e estoque. A ABM Fomento filiada ANFAC Associao Nacional das Sociedades de Fomento Mercantil.

2.1.2 Principais equipamentos, principais produtos e processos, composio da fora de trabalho.

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A empresa possui equipamentos de qualidade, para o melhor atendimento a seus clientes, alm de trabalhar com o Sistema de Gerenciamento de Factoring - Facwin que um sistema moderno, robusto e flexvel que gerencia as operaes de uma empresa de Factoring (Anlise de Crdito do Proponente/Cedente, Aquisio de Crditos com consulta integrada a Serasa e SPC Brasil, Administrao da Cobrana de Terceiros (cobrana simples), Controle de Pendncias, Contabilidade Gerencial e Tesouraria, Operaes de Redesconto em Factorings, Exportao/Importao de Operaes Externas, Emisso de Livros Fiscais etc.). Os principais produtos utilizados pela empresa so: telefone, internet, impressoras, fax, papel sulfite A4 e papel tamanho ofcio, fitas autocolantes, caixas, etiquetas, papel pardo. Quanto ao processo ocorre da seguinte maneira: A partir de um contrato de fomento mercantil entre a empresa e a ABM. Os crditos e a negociao se estabelecem segundo quatro pontos bsicos: A empresa presta um servio ou vende um

produto a prazo; A empresa vende esse crdito a prazo para a

ABM e recebe vista; De posse desse crdito a ABM Fomento informa

ao sacado sobre a operao e a forma de cobrana, se em carteira ou banco; No vencimento do ttulo a empresa sacada

pagar o valor do crdito a ABM, encerrando a operao. A ABM conta com uma equipe de 6 colaboradores e 3 assessorias que do todo o apoio necessrio empresa. So descritos e divididos nas seguintes reas: diretoria geral, gerncia, comerciais, operacionais

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e servios gerais. A empresa conta com o apoio e assessoria de trs escritrios de advocacia, um escritrio que presta servios fazendo a contabilidade da empresa, e a empresa que presta servios de T.I. Segue abaixo o organograma da empresa.

2.1.3 Principais mercados e, no ramo de atuao, principais segmentos desses mercados onde se encontram os clientes-alvo.

A ABM tem como seu principal mercado o setor de prestao de servios, no ramo de compra de crditos mercantis. Seu principal segmento fomento mercantil. Seus clientes-alvo so pequenas e mdias empresas,

notadamente do setor produtivo, que precisam de uma melhor gesto em seu caixa, como tambm orientao na compra de matria-prima, na organizao da contabilidade, no acompanhamento de suas contas a

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receber e a pagar, na busca de novos clientes, de modo a melhorar o padro de seus produtos e a expandir as vendas.

2.1.4 Principais concorrentes da organizao e aspectos relevantes de cada um.

Os principais concorrentes da empresa ABM, so as outras empresas que atuam no mesmo ramo, como a Riocred, a Multi, a Mau, a MPM entre outras. Entretanto, cada uma dessas concorrentes, possui seus diferenciais e maneiras sistemas diferentes de trabalhar. Algumas delas trabalham apenas com empresas de grande porte, outras trabalham apenas com descontos de cheques, cada uma delas utiliza um sistema diferente, mas a nica coisa que possui em comum, so os clientes.

2.1.5 competitivo

Ambiente da

competitivo: atual

posicionamento e desejado;

organizao,

principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que podem afetar o mercado ou a natureza das atividades.
Posicionamento percebido. Na opinio de Kotler & Trias de Bes (2004), significa dizer que a empresa diferente, porque seus produtos e servios tem caractersticas particulares e se estas forem consideradas importantes e preferenciais por determinado grupo ou subgrupo, habilitam a empresa a tornam-se a melhor opo. consiste em escolher como se deseja ser

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Para Kotler, Jain & Maesincee (2002), o desafio das organizaes que adotam uma perspectiva de marketing mais amplo e orientado aos clientes, se posicionarem enquanto empresas que exploram valor, criam valor e fornecem valor aos seus clientes. Para tal exigido delas investimentos substanciais em infraestrutura e capacidades. A empresa deve tornar-se eficiente no gerenciamento de relacionamentos, gerenciamento de recursos internos e gerenciamento de parcerias de negcios. A ABM mantem-se em destaque entre as empresas do ramo na regio de So Jos do Rio Preto, prestando servios de qualidade e diferenciando-se na capacitao de seus funcionrios.

2.1.6 Estgio da introduo de novas tecnologias importantes para a empresa/organizao, incluindo as de gesto

O mercado de fomento mercantil est mais competitivo, os clientes cada vez mais exigentes e as empresas que pretendem se manter no mercado esto buscando novos nichos, maior agilidade e um nvel de profissionalizao cada vez maior. Isto torna a concorrncia acirrada e quem no se atentar para essas questes estratgicas ficar em desvantagem frente aqueles que se prepararam e com isso tendero a desaparecer do mercado. Como disse o Dr. Luiz Lemos Leite, Presidente da Associao Nacional de Factoring ANFAC, em seu artigo Fomento Mercantil um Salto de Qualidade: No podem mais as empresas de fomento mercantil manter os mesmos padres de gesto dos ltimos cinco anos. Tero que promover uma profunda reestruturao de seus mtodos de operar, buscando novos nichos de mercado.

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A atividade do fomento mercantil exige do empresrio uma tomada de deciso rpida, com pouco tempo para anlise, e nem sempre as informaes esto disponveis com qualidade e a rapidez necessria. Muitas vezes disputam o cliente com grandes organizaes que possuem ferramentas de apoio tomada de deciso que lhes proporcionam as condies necessrias para a deciso acertada. Competem em condio de desigualdade. Neste cenrio dinmico e exigente a tecnologia da informao tem um papel fundamental e, se bem utilizada, dar a condio do empresrio de fomento mercantil competir em condies de igualdade com essas grandes organizaes, bem como com os seus concorrentes do segmento que j investem em TI como diferencial competitivo. Investir em tecnologia no significa apenas ter o melhor hardware, o melhor software. O ambiente precisa estar devidamente adequado e as pessoas devidamente preparadas. O conjunto precisa funcionar em perfeita sincronia para que se possa exigir o mximo da tecnologia. A tecnologia, que no contexto compreende, alm dos equipamentos e mquinas, as ferramentas utilizadas na abordagem de questes organizacionais, o componente que pode ser o causador de profundas transformaes na organizao.(Fonte: http://www.portaldofomento. com.br/artigo.php?id=9 Em entrevista, pudemos observar que no est sendo implantado nenhum tipo de tecnologia no momento visto que, h aproximadamente dois anos e meio o sistema foi totalmente renovado. Antes o trabalho era totalmente manual, com excesso de planilhas e muitos papis para arquivar. O sistema implantado foi o Facwin, desenvolvido pela Stand By. Para esta renovao, foi oferecido treinamento para todos os funcionrios com os tcnicos da Stand By, e tambm oferecido suporte online para esclarecimentos e reparos, caso seja necessrio.

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O Facwin integra-se completamente ao sistema de Contabilidade Fiscal, Cobrana Escritural, WebFactoring, Cobrana de Curso Anormal e Sistema de Administrao de cartes. O Facwin possui as seguintes funcionalidades: parametrizao de impostos, parametrizao de crdito individualizada por cedente e por sacado, cheque, duplicata, fomento, trustee, preparado para FIDC, emisso automatizada de aditivos, comunicados ao sacado, contratos, recibo, promissrias, notas de crdito, integrao com e-mail comprova, anlise e aprovao de operaes com integrao Serasa, agendamento e acompanhamento da cobrana, diversos relatrios gerenciais (a qualquer momento), comportamento do cedente e do sacado.

2.1.7

Histrico

da

Busca

pela

Excelncia

principais certificaes nacionais e internacionais

Deming(1990), um dos gurus da gesto pela qualidade total, tem uma viso mais profunda sobre a real necessidade de aplicao da tcnica, que vai alm dos ganhos quantitativos de clientes. Ele explica que as empresas no devem se limitar a atrair clientes e vendas apenas, elas precisam permanecer em servio. Contudo, adverte, a satisfao do cliente, parte do credo do movimento de qualidade que prover a to almejada permanncia no mercado, s poder ser avaliada em algum ponto do futuro. Ento, ser tarde demais para modificaes que importem sucesso. Quando o assunto qualidade, portanto, conclui o autor, h somente uma chance de certo. Segundo Luis Csar G. de Araujo (2001), qualidade, resumidamente, poderia ser definida como a busca pela perfeio com a finalidade de agradar clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas a oferecer produtos. Qualidade,

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ademais, uma filosofia em que a eliminao do chamado retrabalho (refazer o que j havia sido feito por existir alguma impropriedade ou falha) e a obsesso pelo defeito zero so regras inafastveis para as organizaes que desejem permanncia e lucro. A ABM Fomento Mercantil certificada pela ANFAC (Associao Nacional das Sociedades de Fomento Mercantil Factoring), esta certificao comprova o reconhecimento e a aceitao da empresa de fomento mercantil associada aos princpios e deveres do Cdigo de tica e s demais disposies estatutrias e regulamentares sumariadas na Carta de Compromisso, formalizada no momento de filiao, alm da obrigao de pautar a sua conduta pelas normas emanadas da Administrao Pblica Federal e de atos legislativos infra constitucionalistas.

2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

2.2.1 encontradas

Descrio

das

condies

ambientais

A centralizao est relacionada com a concentrao ou disperso do poder dentro da empresa. o grau em que a autoridade distribuda atravs da estrutura organizacional. Quanto maior a centralizao, mais a autoridade e a tomada de decises, esto concentradas nos nveis mais altos da empresa.

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Por hierarquia.

outro

lado,

quanto

maior

descentralizao,

mais

autoridade delegada e distribuda aos nveis mais baixos da A concorrncia, os limites legais, os impactos tecnolgicos, os aspectos sociais e econmicos so alguns dos aspectos mais importantes que formam o mundo dos negcios. Eles constituem as cinco grandes foras do ambiente externo. Todas as empresas devem identificar analisar e observar as foras externas e avaliar seu potencial de impacto em seus bens e servios. A empresa apresenta algumas limitaes como todas as outras empresas de pequeno porte. Mas devido ao seu poder estar totalmente centralizado a seu proprietrio, acabam ocorrendo algumas limitaes em processos que deveriam ser mais rpidos e flexveis, tendo todo o seu poder totalmente centralizado, pode acontecer de alguma deciso mais rpida e imediata acabe passando por despercebida, fazendo com ocorra algum prejuzo ou alguma outra consequncia mais grave. A organizao apresenta um ambiente externo e interno bastante calmo e com boas reputaes, fazendo com que sempre haja uma boa convivncia por partes de todos ligados a ela. Na questo de ambiente externo, seus funcionrios sempre apresentam proposta de novas melhorias, para que sempre haja mais facilidade nas atividades desenvolvidas visando sempre estar melhorando os processos que ocorrem ali.

2.2.2

Descrio da Estrutura Organizacional

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estrutura

da

empresa

centralizada,

ou

seja,

dirigida

diretamente a uma pessoa neste caso, apresenta-se dirigida a seu dono. Todas as decises tomadas e apresentadas a todos passam por ele, fazendo com que toda tomada de deciso seja de acordo com seus princpios e vontades. As decises, em alguns casos, podem ser favorveis ou no ao restante da equipe. Em casos de problemas no previsveis e que deveriam ter soluo imediata acaba tendo de haver uma resposta por parte de seu dono. Isso muitas vezes acaba que por dificultar a soluo imediata, deixando muitas vezes seus colaboradores acuados para algum tipo de situao, sem saber o que fazer.

2.2.3

Avaliao

da

empresa/organizao

quanto sua eficcia, eficincia e adaptabilidade, com nfase na implantao de estruturas organizacionais geis e flexveis, capazes de estimular a satisfao pessoal e o comprometimento das partes interessadas.

Os resultados apresentados pela empresa durante o ano geram uma avaliao geral, visando estimular uma nova forma em que seu colaborador consiga acompanhar o ritmo dos demais companheiros, fazendo que haja sempre uma maior interao. Visando assim estimular o crescimento pessoal de cada, algumas vezes pode haver um estimulo por meio de bonificaes, entre outras formas. As iniciativas para melhorias acabam tendo uma avaliao, antes de ser colocada em ao para que possa ter uma anlise especfica.

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2.3 PROCESSOS DECISRIOS

2.3.1

Hierarquia e a tomada de deciso

A hierarquia da organizao resulta no final da diviso do trabalho formal, gerando a funo de comando para dirigir as atividades finais. A diviso do trabalho a decomposio de um processo em uma srie de pequenas tarefas (Adam Smith). Na empresa a diviso do trabalho na forma da departamentalizao funcional, um dos mtodos mais antigos e mais comum de agrupar funes relacionadas por meio da funo especializada. Esta estrutura funcional pode criar problemas de os indivduos com funes especializadas passarem a se preocupar mais com sua rea de especializao do que com a empresa como um todo. uma das dificuldades da organizao, pois a estrutura das funes dos funcionrios consiste apenas na profissionalizao das tarefas realizadas por eles com cargos e atribuies fixas regidas por normas, trazendo o grau de responsabilidade limitada a seus cargos. Os funcionrios quando se decorrem com a diviso do trabalho, suas tarefas atribudas dentro da organizao so praticadas com maior eficincia e qualidade. A autoridade e responsabilidade do diretor esto interligadas na capacidade da tomada de deciso e a exigncia do cumprimento. Investe uma autoridade referente ao nvel hierrquico e sua responsabilidade so os resultados das suas decises. A ligao entre as duas so indissociveis para o administrador no dia a dia. O administrador da organizao por quase sempre deparar-se com uma srie de decises que, s vezes, no tem possibilidade

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emocional, a competncia tcnica ou o conhecimento necessrio e no delega sua autoridade para nenhuma pessoa. No dia a dia do diretor, em seu comando de autoridade depara-se com diversas situaes, uma delas tomar uma deciso que seja a melhor escolha, mas saber que os subordinados no estaro de acordo com sua deciso. Em relao teoria formal da autoridade para que o processo administrativo e suas respectivas decises se desenvolvam eficazmente, sem contribuies levada em considerao a competncia, a um contexto de executar as necessrias aes e tomar decises corretas dentro do mbito em um nvel hierrquico do administrador. Entre a escala de competncia (Miron Trybus MIT Massachusetts Institute Of Technology) usado como referncia uma consistncia que na hora problemas tenha capacidade de executar, e arriscar na tomada de deciso. E a competncia automtica uma condio desejvel por uma organizao que procura ser um padro de inteligncia para seus concorrentes, enxergando as possibilidades de melhoria dos processos e servios e na busca de fazer com que essas melhorias sejam implementadas no processo decisrio. As funes do administrador se fecham com o controle, contudo de no houver planejamento ficar somente no papel, e na prtica no funcionar. A ausncia de controle impede que verifique o que foi decidido efetivamente realizado, conforme especificado. Entretanto quaisquer aes para melhoria das operaes ficaro inviabilizadas, e pior do que isto, as distores no sero detectadas e no tero correo dentro da organizao, trazendo srios problemas de administrao. Para que o controle ande no rumo de melhoria, se define as prticas e os padres necessrios na garantia do que foi planejado e programado, e estando corretamente executado, verificando as falhas a serem eliminadas. Conforme Excelncia do Prmio Nacional de Qualidade, FNQ, 2006, atravs do diagrama de gesto aplica-se o

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planejamento da execuo, em seguida compara-se ao padro e a ao desse planejamento, avaliando sua implantao. Inserindo a gesto de melhoria contnua para que a operao no fique estagnada em sua concepo aos seus concorrentes. As aes de melhoria contnua podem ser levadas a cabo mediante o conhecimento, do que ocorre no processo atravs de sua criteriosa observao e devem ser implementadas para se passar a operar em novas e vantajosas condies, em relao ao processo do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), citado acima todas as suas fases, com base na realidade do que acontece na organizao, conforme os padres vigentes e monitorao a execuo do processamento da anlise introduo das melhorias a serem aprovadas, fazendo modificaes aos padres, executando-o, e assim, dando continuidade do processo de controle para melhor tomada de deciso. Entretanto, o controle traa algumas preocupaes em verificar: O planejamento, a organizao e a execuo; Garantir a qualidade da execuo; Definir as aes corretivas e preventivas,

implementando-as na organizao; Medindo o desempenho; Fornecendo realimentao em viso, misso, no

planejamento entre os nveis hierrquicos, na execuo das atividades e nos resultados, etc. Em crise no h liderana partilhada, quando o barco est afundando o capito no pode convocar uma reunio para ouvir as pessoas, tem que dar ordens. Esse o segredo da liderana partilhada: saber em que situaes deve agir como chefe e em que situaes atuar como parceiro.(Peter Drucker-1997) A frase acima refere-se ao lder pela busca de vivenciar a vida. Um lder precisa ter os olhos para o futuro, mas tambm ficar com os

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ps no cho, para que a empresa atinja as metas feitas, curtindo e degustando sucesso. Na medida da perspectiva estratgica cria-se uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro do contexto em que se obtenha um desempenho em seu mximo de eficcia. No existe um modelo nico de liderana, em que diante da globalizao, da concorrncia no mercado, devem enfrentar desafios apresentados em um cenrio cada vez mais competitivo e instvel. A liderana da ABM consiste em um lder autocrtico, baseado em dominao, no uso do poder coero e posio, que depende da alta quantidade de energia procurando o maior controle possvel sobre as aes e reaes dos subordinados, o que tende a gerar passividade e alienao. Sua liderana multiplica-se na realidade da organizao, com bastante presso, isso significa ateno contnua, no sentido de evitar desvios nos padres rigidamente estabelecidos e presena fsica e emocional da autoridade, para assegurar o cumprimento das atividades, (Ramos, 2004, Pg. 07). Apesar de sua eficcia nas situaes e objetivos que oferecem maior segurana aos subordinados nas tenses no ambiente organizacional, provocando algumas vezes um clima scio afetivo negativo. A liderana autoritria do diretor determina as tarefas que seus funcionrios executaro ditadas uma por vez, de modo que, futuros passos fiquem em grande parte incertos. As tarefas executadas so ambguas, e os resultados so levados necessidade ao caminho de obteno de retribuies, para que os subordinados busquem o melhor desempenho e maior satisfao profissional. O diretor tem um comando em tomar decises necessrias para que as coisas possam acontecer, requerendo uma forma efetiva e

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atuando na execuo correta dos subordinados em suas atividades organizacionais. Ligado ao processo decisrio de como administrar do diretor, podemos citar: ambiente. O gerenciamento da rotina refere-se s atividades do dia a dia, em considerao a capacidade de tomar decises, precisa-se ser um agente de transformao e a coragem para propor e implementar mudanas internas e externas. A administrao consiste em caracterstica de uma estrutura organizacional baseada na rotina em atividades repetitivas, em problema previsveis, solues padronizadas, tecnologia conhecida, o menor grau de incerteza nas atividades desenvolvidas e maior facilidade de controle. Os objetivos e estratgias da empresa so orientadas para prazos curtos, o alto grau de clareza, a quantidade de prazos definidos para a produo final e mais estveis ao longo do tempo. O ambiente formal a empresa previsvel e estvel, poucas mudanas e influncia externa na rotina de trabalho e os componentes da estrutura organizacional da rotina refere-se a maior formalizao, do processo decisrio menos rpido e a comunicao maior com menor possibilidade de rudos. A abordagem estrutural dominante funcional integrada vertical em nveis hierrquicos, defrontando as foras ambientais, composta pelo controle, eficincia, estabilidade, e criatividade. Gerenciar a rotina; Cuidar do bom andamento dos trabalhos; Dirimir conflitos e problemas; Interagir com planejamento e organizao; Exercer sua liderana com eficincia e eficcia; Cuidar do bom relacionamento do trabalho e

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O projeto organizacional da eficincia com os resultados da aprendizagem traz para a organizao vertical com tarefas especializadas, a diviso do trabalho, gerando maior eficincia e qualidade; o nvel hierrquico mais rgido e ditado com mais regras. A comunicao vertical e o sistema de subordinados consistem apenas na tomada de decises do diretor (sem a participao de seus subordinados). A execuo das tarefas so realizadas de imediato. O diretor tem uma viso sistemtica da organizao que procura uma produo em massa, bens homogneos, uniformidade, padronizao, faz controle dos salrios dos funcionrios. A organizao centralizada, pois h maior concentrao de poder decisrio na alta direo da empresa. Tem vantagens em menor nmero de nveis hierrquicos, melhor interao no processo de planejamento; controle e avaliao na uniformidade nos processos tcnicos e administrativos que as decises estratgicas so mais rpidas e com maior segurana das informaes. Nos paradigmas do projeto organizacional enquadra-se um sistema mecnico ou sistema fechado, onde o diretor preocupa-se em ter apenas lucro, as informaes no so compartilhadas e nem a tomada de deciso. uma organizao de tarefas rotineiras, de sistemas formais, de culturas rgidas e de estratgia corporativa. As decises so tomadas no pelos subordinados, e sim na estrutura organizacional (pelo diretor), mesmo ante esta situao o ambiente estvel e propcio para que os funcionrios tenham um desempenho eficiente. Para a argumentao na tomada de deciso so escolhidas algumas alternativas para as aes a serem realizadas. Nesse processo de escolha, surgem conflitos advindos da necessidade de priorizar as aes consideradas primordiais para o diretor. Como lder, pensar e saber argumentar por meios lcitos essencial para a obteno de sucesso na tomada de deciso; tendo a

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argumentao como base, ou seja, linha de raciocnio lgico a fim de colocar suas ideias prova e prtica na empresa. Enfim, a organizao possui uma estrutura vertical, na qual seu poder decisrio exclusivamente do diretor; este identifica as premissas, os indicadores e a inferncia, a fim de realizar a tomada de deciso, visando a maximizao dos lucros e a minimizao dos custos para a obteno de xito.

2.3.2

Descrio das etapas do processo de

tomada de deciso na empresa/ organizao.

A ABM toma como processo na tomada de deciso uma sequncia de atividades empreendidas pela alta administrao para soluo dos problemas de negcio. Como anlise usa um pensamento sistemtico com sequncia uma identificao, que visa os problemas, para que possa gerar solues alternativas, anlise de consequncias, seleo e implementao da soluo, no final do processo de pensamento poder avaliar e fazer uma realimentao dentro da empresa. Para solues de problemas o diretor adotou um mtodo satisfatrio para sua tomada de deciso; quando o problema rotineiro e simples, pode ser compreendido pela estrutura da organizao aplicase a deciso programada. Mas, quando um problema no compreendido pela estrutura, e nem repetitivo, a deciso no-programada aplicada, acontecendo raramente. A chave para conseguir tomar as decises deve a cooperao dos funcionrios e habilidade do gerente. Durante a deciso s faz uso das decises no-programadas por definio de metas da empresa e no desempenho de atividades dirias.

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Em diferentes ngulos passa-se por condies de certeza, sem preocupaes futuras, pois os resultados, uma possibilidade de usar essa condio quando o problema rotineiro. Quando a empresa se depara com situaes mais complexas, raramente existe conhecimento sobre todos os resultados possveis, sua administrao normalmente enfrenta um grau de risco. Para a empresa o risco descrito em termos de probabilidade, focado em um resultado especfico, s vezes, torna-se mais lucrativo arriscar nas decises logo de cara, no pensando no que a empresa pode perder ou ganhar com essa deciso. A probabilidade de um resultado existe uma condio de incerteza, quando no previsto. Dentro de prever resultados pelo excesso de variveis na situao, s vezes, pela falta de conhecimento ou pela falta de preparao, ou at pelo de excesso de variveis na falta de conhecimento suficiente. Quando os resultados em potencial ou a probabilidade de ocorrncia dos resultados so conhecimentos, as decises so tomadas sob condies de certeza e clareza. Mas, quando o processo de resultados em potencial ao todo no conhecido, atribui-se probabilidade, decorrncia do fator de resultado, as decises so tomadas em condies de risco. evitada pela organizao a condio de incerteza sobre a tomada de deciso, pois quanto mais aumenta o grau de deciso, maior ser a possibilidade de fracassar nos resultados. A organizao quando est com problema em primeira estncia, examina a situao atual para que possam determinar se o problema existe ou no, claro que, examinar o problema tarefa do diretor, e as tomadas de decises tambm pertencem a ele, como administrador da ABM, observa todos os detalhes correspondentes aos problemas que surgem no dia-a-dia. Examinado com uma anlise situacional, determinado pelo exame dos dados disponveis da situao atualizada. Sendo vantagens

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concentrarem-se nas condies externas da organizao, nos fatores externos a que os negcios esto sujeitos e no relacionamento entre ambos, como necessidade da organizao. Para saber se a empresa consegue atrs da anlise situacional atingir as metas so estabelecidos os padres de desempenho, pois gera responsabilidade entre o diretor e seus funcionrios. O desempenho medido por padres onde o diretor se torna responsvel por ele e pelo uso dos recursos organizacionais. A responsabilidade conhecida para a organizao como uma grande importncia, porque quando o diretor assume suas responsabilidades no afetam somente ele, mas os resultados afetam a organizao como um todo. A tomada de deciso organizacional envolve comprometimento em recursos de prazo mais longos e resultados em prazos similares, como exemplo: os projetos focados na atividade comercial de prestao de servios e compra de ativos financeiros, nas pesquisas de desenvolvimento, qualidade e produtividade, pensando como a empresa se apresentar para os clientes. A tomada de deciso apesar de pertencer ao diretor, os servios de assessoria so usados na empresa, apenas para orientar, a primeira e ltima deciso continua sendo do diretor, analisando a primeira ao e viso do problema em fazer algo ou segunda ao em no fazer nada para resolver. A alternativa de no fazer nada pode se mostrar a melhor deciso de ao quando o alternativo potencial de ao no atingir o objetivo da organizao, ou ainda determinar a criao de novos objetivos e metas para melhorar a qualidade na tomada de deciso. Na forma dos padres de administrar e em tomar a deciso de fazer algo, so criadas variveis alternativas de aes para se resolver os problemas organizacionais. feito diante do que foram apresentados, inmeros tipos de alternativas para se resolver em um prazo de curto perodo de tempo.

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Colocado nas mos dos responsveis para solues potencias com resultados positivos apresentados em reunies para comunicar os funcionrios, s vezes, fazendo uso de slides ou banners. A seleo de uma ao de alternativa criada feita com base em uma anlise comparativa Cada ao das consequncias a de cada problema tem apresentado. alternativa soluo proposta,

consequncias que so avaliadas, como base a alternativa escolhida na melhor consequncia ou resultado. Feito esse processo de avaliao das consequncias na seleo das alternativas, se entre as consequncias alguma for negativa, que no poder se enquadrar na meta organizacional interrompido o processo, a alternativa descartada. Comeando outra vez, todo processo da melhor escolha de ao da alternativa. Mas, quando a alternativa se enquadra na organizao, trazendo problemas futuros feito um teste-piloto. Implantando a alternativa em um teste feito por um fornecendo dados sobre toda a soluo, para que haja xito na comunicao quebrando as barreiras e dvidas na busca da segurana em torn-la alternativa certa para a empresa. realizado esse teste para saber se o que foi colocado no papel, s vezes, no funciona na prtica, ento, testado e aplicado em grande escala. Oferecendo a melhor chance final de modificar o plano de ao com base nas informaes derivadas obtidas atravs do teste realizado. Diante das informaes do teste aplicado feito todas as modificaes na alternativa, totalmente implementada para que possa solucionar o problema da empresa. Depois de certo perodo suficiente o diretor avalia se ao de alternativa atingiu a meta organizacional. No atingindo suficiente na escala maior, modificada pelo mesmo processo do feedback, fazendo ajustes antes da implementao plena da soluo selecionada para o problema. Ento, como uso do processo da tomada de deciso, com base nas etapas organizacionais, aplica-se a anlise situacional comparando

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a situao atual com desejada com base na identificao do problema e o que fazer para resolv-lo; os padres de desempenho foram resolvidos o problema, gerando responsabilidade; passando pela criao de alternativas, analisando as consequncias dessas alternativas, realizado aps um teste de aplicao da alternativa no problema da organizao para avali-la como se comporta nos parmetros da resoluo e procura certa do diretor. Essas etapas esto interligadas uma a outra para solucionar os problemas internos e externos na obteno de atingir as metas da organizao.

2.3.3

Descrio do(s) mtodo (s) de anlise e

soluo do problema (s) na empresa / organizao.

Em primeira estncia por Franois (1967) estabelecido qual o problema a ser estudado no nvel ttico e no nvel operacional. Fazendo em sequncia a anlise da situao anterior, recolhendo todas as informaes do objeto necessrias, tanto tcnicos, financeiro ou recursos humanos, descartando as informaes que no tero importncia na deciso. Buscando a relao entre todas as informaes obtidas no problema e deduzir diante da hierarquia de dificuldades, se estaro no nvel dos recursos da organizao. Avaliando em seguida a durao da deciso, traado um plano de interveno, onde o custo aps a anlise comparado com os resultados futuros, que ampliar a viso do diretor se aquela deciso dar lucro para a empresa ou no. O processo da procura de uma soluo baseado nas idias confrontando uma a outra, feito uma comparao entre a soluo e os resultados, observando-se as vantagens e consequncias. Logo, feito

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um projeto, estabelecido na obteno das opinies entre o nvel ttico e operacional, considerando-as importantes para anlise da melhor soluo dos problemas. O projeto recolhe todas as opinies consideradas, o diretor faz sua avaliao e aprovao final. As informaes e instrues so compreensveis para adaptao da rotina dos funcionrios. Para melhor aperfeioamento nas novas mudanas, normalmente feito um treinamento. O novo mtodo aps o perodo constatado seus resultados, feito uma anlise completa, buscando evidncia, os lucros e perdas. O objetivo das informaes apresentado a estabelecer vinculaes do processo decisrio da organizao. Os fluxos da informao so teis para cada setor. como uma rede de informao o topo est a tomada de deciso, as informaes obtidas, programao, anlise, projeto, estudo do projeto e avaliao final, todos interligados e estudados pelo diretor responsvel. Como importncia para a empresa, a mensurao do problema diante dos riscos ou do processo da tomada de deciso, considerado em primeiro lugar as informaes, para que o diretor possa fazer um procedimento e analisar todos os dados obtidos, prev os resultados, observa-se variveis alternativas, escolhe a melhor que se enquadra nos parmetros da soluo do problema, aplica-se e mensura-se os resultados, comparando os resultados finais. No procedimento como importncia feito como tcnica sistema de informao, a participao da informtica primordial e ajuda na escolha adequada na deciso a ser tomada, aumenta o grau de certeza relativa a todo problema e auxilia melhor na qualidade e desempenho dos funcionrios. O sistema de informao montado, de um lado s atividades, do outro lado os respectivos cargos, numerando cada responsvel por cada atividade da empresa.

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Em anlise das estratgias feitas considera-se a anlise externa, as ameaas e oportunidades, juntamente com anlise interna visando os pontos fracos como ameaa, desativa-se a rea de risco e a oportunidade o aproveitamento potencial. Uma anlise feita sobre uma administrao focado nos objetivos, com vantagens e desvantagens, podendo citar como vantajoso melhoria do planejamento e avaliao objetiva nos resultados, mas as desvantagens como a insistncia em objetivos que para a tomada de deciso do diretor pode ser descartada. Toda deciso tem seu lado bom ou ruim, mas para efeito o processo da forma como foi citado acima, as vantagens e resultados positivos, com foco no futuro e nos funcionrios, valorizando-os e criando-se inovaes para a organizao. um processo que os funcionrios no participam da tomada de deciso, que s realizam e aplicam as solues quando o diretor tomou as solues precaveis. As decises de anlise e solues no podem ser baseadas em critrios subjetivos ou apenas convenientes em curto prazo, pois geram aes inadequadas, incompletas e, na pior das opes ineficientes. A argumentao lgica interagida pelo diretor como o ampliamento do conhecimento, do jeito de abordar como forma de enfatizar a competio de ideias, e no das pessoas que esto por traz da argumentao feita. um processo que efetivamente conduz rapidamente a um vantajoso aprendizado. Como abordado, a organizao traa uma estratgia de conhecimento, mtodo de anlise e soluo de seus problemas, aplicando a busca de conhecer todas as informaes, analisando-as e avaliando para que chegue melhor soluo.

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3. Anlise e Sugestes de Melhoria

3.1 Analisar os itens de 2.2 e 2.3 tendo como referncia os conceitos fundamentos tericos apresentados em 1.

As empresas, por serem empreendimentos coletivos, necessitam de instrumentos organizacionais que orientem os esforos individuais dos seus participantes. Esses instrumentos visam estabelecer a orientao necessria para que: a autoridade (condio formal de poder), os fluxos de decises, as responsabilidades pela realizao de tarefas e as inter-relaes entre elas, sejam executados de forma a facilitar o melhor desempenho possvel. Um dos principais e polmicos instrumentos a estrutura organizacional que um fenmeno muito mais complexo do que se julga. As interaes so muitas e variadas, e h mltiplas estruturas em

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funcionamento nas organizaes. Wickesberg (1973:6) aponta que os conceitos de organizao e estrutura, no sentido administrativo, so extremamente complexos. De acordo com Fulk & De Sanctis (1995), apud Luciana Faria & Tania Fischer (2001), o estudo da forma est no ncleo dos estudos da organizao. Os estudiosos de organizaes, segundo Hatch (1997), esto particularmente interessados em dois tipos de estrutura: a estrutura fsica e a estrutura social. A estrutura social, com a qual se trabalha, refere-se s relaes entre elementos sociais incluindo pessoas, posies, e as unidades organizacionais nas quais estariam atuando. Vasconcelos & Hemsley (1997:10), definem a estrutura organizacional como sendo: O resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades desde os nveis mais baixos at a alta administrao so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais. Assim, a estrutura organizacional do trabalho busca orientar a disposio relativa entre as pessoas, para auxiliar na coordenao e controle das atividades. A estrutura funcional utilizada na empresa ABM, que agrupam os recursos humanos com base na similaridade de funes exercidas, tipicamente: finanas, produo, marketing, etc. Seus dirigentes normalmente reportam-se presidncia da empresa, concentrando a coordenao de atividades e responsabilizando-se pelo centro de lucro da empresa. H tendncia de centralizao, acarretando dificuldades na comunicao. As vantagens da empresa em pertencer a esse tipo de estrutura so: promoo da especializao e o aperfeioamento; possibilidade de melhores salrios e maior rendimento; maior facilidade de adaptao das capacidades e aptides funo; promoo da cooperao e o trabalho em equipe; mais econmica a mdio e longo prazos; torna a organizao de produo mais flexvel. Mas h tambm as

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desvantagens desse tipo de estrutura, que so: difcil aplicao, requerendo maior habilidade gerencial; requer maior e mais difcil coordenao; difcil manuteno da disciplina. O grau de descentralizao da autoridade uma deciso importante no processo de delineamento da estrutura. Quando as decises esto excessivamente centralizadas no topo da hierarquia temos demora nas decises, frustraes, sobrecarga da Alta Administrao e decises desvinculadas da realidade. Por outro lado, se as decises esto excessivamente descentralizadas temos falta de coordenao e dificuldades de controle. O poder decisrio da empresa completamente centralizado, onde apenas o dono, toma todos os tipos de decises. Apenas uma pequena parte das decises, so tomadas pelos funcionrios, quando h um problema rotineiro de fcil resoluo, mas ainda assim deixando o dono da empresa ciente do ocorrido e da maneira como solucionamos o problema.

3.2 Sugerir Melhorias

Para Lopes & Filho (2003) quando as pesquisas destinadas ao levantamento comportamento dos fatores motivacionais so bem de maior influncia retornam no um humano conduzidas,

conhecimento valioso, auxiliando a organizao a tomar decises mais efetivas, que aproveitem com maior eficcia seus resultados. Desta forma, a empresa capaz de corrigir possveis desvios e falhas em seus processos, de forma a melhor atender seus clientes internos e assegurar a satisfao dos trabalhadores, atravs de um clima organizacional saudvel, com melhor qualidade de vida, ganhando desta forma, boa produtividade e maior propenso ao envolvimento nas

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atividades de melhoria da empresa, permitindo que o trabalho seja realizado com satisfao. O poder decisrio da empresa est concentrado unicamente nas mos do diretor, onde este fica sobrecarregado, e perde muito tempo tomando decises simples que poderia delegar a algum funcionrio da empresa. As opes de melhoria, neste caso, seriam a descentralizao ou a delegao. A empresa tem um alto nvel de formalizao, isso gera uma menor flexibilidade e pode limitar a implementao de inovaes e estratgias. Tornando a empresa mais flexvel, implicariam novas maneiras de organizao: a estrutura seria mais horizontal e coordenada entre os processos funcionais centrais; a hierarquia perderia a fora e o trabalho em equipe passaria a ser a pedra angular da empresa.

CONSIDERAES FINAIS

O Projeto PIPA, cujo tema abordado A Organizao como Funo Administrativa, trouxe para o grupo grande aprendizado com relao prtica e a teoria, que pudemos adquirir atravs da empresa visitada, denominada ABM Fomento Mercantil Ltda., identificando a Estrutura Organizacional e os Processos Decisrios utilizados na empresa. No incio do desenvolvimento do trabalho o grupo encontrou grande dificuldade para encontrar o material adequado para consulta, mas essa dificuldade logo foi suprida graas a colaborao e ateno dos professores das disciplinas que sempre se colocaram a disposio para esclarecerem dvidas. Com o objetivo de tornar os estudantes de administrao capazes de lidar com os problemas de gesto das instituies, o projeto PIPA

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serviu de uma forma clara e prtica para inteirar alunos e empresas, podendo assim encurtar a distncia entre conceito e prtica.

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