CURSO DE QUALIFICAO PROFISSIONAL

ELABORAO E ANLISE DE PROJETOS NA PRTICA

ALUNO (A): ------------------------------------------------------------------------------------PROFESSOR (A): ----------------------------------------------------------------------------

CETAM
Centro de Educao Tecnolgica do Amazonas

SEPLAN
Secretaria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econmico

Curso de Elaborao e Analise de Projetos na Prtica

INSTRUTOR

Eng. Elisngela dos Santos Aguiar do Valle, MSc.

Project Management Professional - PMP pelo PMI Membro do Conselho Consultivo - PMIAM Filiada ao PMIAM desde 2001 e membro-fundador Experincia de 12 anos na rea de Gesto de Projetos Instrutora e consultora na rea de Gesto de Projetos 15 anos de experincia com projetos na rea de Tecnologia da Informao Mestre em Gesto de Empresas - ISCTE - Lisboa MBA em Gesto de Empresas ISCTE - Lisboa MBA em Gerenciamento de Projetos ISAE/ FGV Engenheira da Computao - UTAM Tcnica em Processamento de Dados FMM

CONTATO: E-mail: elisangela.aguiar@vicaz.com.br Telefone: (092) 8404-5932 www.vicaz.com.br

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SUMRIO

1 PROFISSIONALISMO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................ 5

1.1 PMI - Project Management Institute ............................................................................. 5 1.2 Cerfiticao PMP ......................................................................................................... 6 1.3 Mdia salarial de gerentes de projetos ......................................................................... 6 1.4 Como se filiar ao PMI? ................................................................................................. 7 1.5 PMBOK ...................................................................................................................... 7

2 INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................ 8

2.1 O que um projeto? .................................................................................................... 8
2.1.1 Definies de projeto ..............................................................................................................8 2.1.2 Exemplos de projetos .............................................................................................................9 2.1.3 Problemas em projetos ...........................................................................................................9

2.2 Projeto x trabalho operacional .................................................................................... 10 2.3 O que gerenciamento de projeto? ........................................................................... 10
2.3 1 Benefcios do gerenciamento de projetos ........................................................................... 10 2.3.2 Critrios de sucesso nos projetos ....................................................................................... 11

3 CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................... 12

3.1 Programas e gerenciamento de programas ............................................................... 12 3.2 Portflio e gerenciamento de Portflio........................................................................ 12 3.3 Subprojetos ................................................................................................................ 12 3.4 Escritrio de projetos ................................................................................................. 13

4 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................................... 14

4.1 Grupos de processos de gerenciamento de projetos do PMI ..................................... 14 4.2 Interaes entre processos ........................................................................................ 15 4.3 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos do PMI .................................. 16 4.4 Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos....................................... 17

5 ELABORAO DO PROJETO ............................................................................. 18

5.1 Plano do escopo ........................................................................................................ 18
5.1.1 Declarao do escopo do projeto ........................................................................................ 18 5.1.2 Conhecendo o WBS Chart Pro ............................................................................................ 20 5.1.2.1 O que um grfico WBS ............................................................................................. 20 5.1.2.2 Terminologia e conceitos bsicos ................................................................................ 20 5.1.2.3 Usando o WBS Chart Pro 4.7 ...................................................................................... 21

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1 PROFISSIONALISMO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.1 PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Fundado em 1969 e com sede na Philadelphia - Pennsylvania USA, o Project Management Institute - PMI a maior instituio sem fins lucrativos do mundo dedicado ao avano do estado-da-arte em gerenciamento de projetos. Atualmente, com aproximadamente 500 mil membros espalhados em 160 pases, seu principal compromisso Promover o Profissionalismo e a tica em Gerenciamento de Projetos. O PMI uma organizao de profissionais de Gesto de Projetos com: 2 Centros Regionais na Europa e sia Chapters 280 sees Chapters no Brasil:

Figura 1. Chapters do PMI no Brasil.

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1.2 Cerfiticao PMP A Certificao PMP (Project Management Professional) indica ao mercado que o profissional possui uma base slida de conhecimentos em gerenciamento de projetos, baseada no padro do PMI e a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projeto; A certificao PMP foi eleita a quarta certificao mais importante do mundo no ano de 2006; O PMI anunciou que obteve a prestigiada acreditao ISO/IEC 17024 para o seu programa de certificao Project Management Professional (PMP) por parte da Organizao Internacional de Normalizao (ISO); As organizaes que empregam detentores de certificao PMP podem fazer referncia certificao ISO 17024 como um fator de qualificao para competncia e aptido na gesto de projetos; As certificaes do PMI so reconhecidas em todo o mundo: existem atualmente mais de 300.000 detentores de certificao PMP em mais de 180 pases; Ser um PMP garante empregabilidade, reconhecimento nacional e internacional e possibilidade de reconhecimento na empresa.

1.3 Mdia salarial de Gerentes de Projetos

Figura 2. Pesquisa Salarial SIG PMBOK.

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1.4 Como se filiar ao PMI? PMI (Project Management Institute) Formulrio on-line: www.pmi.org Profissionais: $119 + $20 (Chapter) + $10 Estudantes: $30 + $20 (Chapter) + $10

Exame de Certificao PMP Prova eletrnica: Associados: $405 Prova eletrnica: No Associados: $555 Prova em papel: Associados: $250 Pagamento anual em carto de crdito.

Benefcios dos Associados PMI Contatos com os profissionais da rea e acesso a novidades da rea; Recebimento do PMBOK (CD); Recebimento mensal do PM Network; Recebimento trimestral do Project Management Journal; Recebimento Mensal do PM Today; Descontos em publicaes de GP; Desconto em qualquer evento promovido pelo PMI ou Chapters; Desconto na inscrio para prova PMP; Benefcios oferecidos pelo Chapter filiado.

1.5 PMBOK soma dos conhecimentos, tcnicas e ferramentas intrnsecas a profisso de gerenciamento de projetos; Serve para todas as reas de conhecimento; O PMBOK a padronizao de termos utilizados em gerncia de projetos; Publicado e mantido pelo PMI desde 1983; Mais de 1.700.000 cpias em circulao.

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2 INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.1 O que um projeto? Um Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Temporrio significa que todos os projetos devem possuir um incio e um final definidos e no significa curta durao. O final alcanado quando os objetivos do projeto fore atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto no sero atingidos ou quando no existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Exclusivo significa que um projeto cria entregas exclusivas, por exemplo, milhares de prdios de escritrios foram construdos, mas cada prdio em particular nico - tem proprietrio diferente, local diferente, construtora diferente, etc. Os projetos so solicitados a partir de necessidades ou demandas de negcio: Demanda de mercado Solicitao de um cliente Requisito legal/regulatrio Problema ou Oportunidade Avano tecnolgico Necessidade social

2.1.1 Definies de projeto So desenvolvidos em todos os nveis da organizao; Podem envolver poucas pessoas ou milhares; Podem durar poucas semanas ou diversos anos; Podem envolver uma unidade ou atravessar fronteiras organizacionais; So meios pelos quais as estratgias so implementadas; Tem um incio e um fim claramente definidos; Objetivo especfico dentro de determinadas especificaes; Contm atividades bem definidas que ocorrem em determinada seqncia; Possui limites e consome recursos (dinheiro, pessoas, materiais, etc).
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2.1.2 Exemplos de projetos Desenvolver um novo produto ou servio; Implementar uma mudana organizacional; Planejar um novo veculo de transporte; Desenvolver um software; Desenvolver uma campanha de caridade; Fazer uma festa de formatura.

2.1.3 Problemas em projetos Objetivos no realistas; Indefinio no escopo; Mudanas de requisitos; Falta de controle das mudanas; Complexidade do projeto; Prazos no so cumpridos/no realistas; Entregas no so realizadas; No destinar tempo para estimativas e planejamento; Estouro de oramento; Estimativas financeiras incompletas; Lentido para obter aprovao de custos; Falta de Recursos Humanos; Desconhecimento das necessidades de pessoal / equipamentos; Desconhecimento da equipe quanto ao conhecimento tcnico; Mudana de coordenador / time; Mudanas na estrutura organizacional da empresa; Falta de suporte tcnico de outras reas; Parceiros que no cumprem sua parte no projeto; Falta de suporte administrativo; Falta de participao do cliente; Resistncia de usurios/clientes; Problemas tcnicos/Mudanas na tecnologia; No entendimento adequado das necessidades.
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2.2 Projeto X trabalho operacional

Figura 3. Diferenas entre Projeto e Trabalho Operacional.

Os objetivos dos projetos e das operaes so fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operao contnua manter o negcio. Os projetos so diferentes porque o projeto termina quando seus objetivos especficos foram atingidos, enquanto as operaes adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua.

2.3 O que gerenciamento de projeto? A aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades de projeto a fim de atender aos seus requisitos.

2.3 1 Benefcios do gerenciamento de projetos Escopo claramente definido; Facilita e orienta revises decorrentes de modificaes; Permite o trabalho multidisciplinar/ multifuncional; Geram-se projees realistas de cronograma; Cumpre-se o cronograma; Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; Otimiza a alocao de pessoas e equipamentos;
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Reduz ociosidade e sobrecargas; Fornece mecanismos para medio de desempenho; Ajuda a manter o pessoal motivado; Melhoria na comunicao entre participantes; Melhor entendimento pela equipe das atividades; Situaes desfavorveis so levantadas e quantificadas com antecedncia, permitindo aes preventivas e corretivas; Acompanhamento das atividades de parceiros; Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos atravs de lies aprendidas e histricos; Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas; Agiliza as decises; Padronizao de modelos; Enfoca as necessidades dos clientes.

2.3.2 Critrios de sucesso nos projetos No prazo estipulado; Dentro do oramento; Com a qualidade requerida; Aprovado pelo cliente; Com poucas mudanas de escopo e mudanas controladas e aceitas pelos interessados; Sem atrapalhar outras atividades da organizao; Respeito ao meio-ambiente, satisfao dos stakeholders e compromisso social.

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3 CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portflios e o escritrio de projetos. Freqentemente, existe uma hierarquia de plano estratgico, portflio, programa, projeto e subprojeto na qual um programa constitudo de diversos projetos associados contribuir para o sucesso de um plano estratgico.

3.2 Programas e gerenciamento de programas Um programa um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente, por exemplo, o programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o design e as atualizaes de cada componente principal (por exemplo, transmisso, motor, interior, exterior) enquanto a fabricao continua na linha de montagem. Os programas tambm envolvem uma srie de empreendimentos repetitivos ou cclicos, por exemplo, a publicao de uma revista um programa em que cada edio especfica gerenciada como um projeto.

3.2 Portflio e gerenciamento de portflio Um portflio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos.

3.3 Subprojetos Os projetos so freqentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal.

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3.4 Escritrio de projetos Um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao dos dois. Os PMOs podem operar de modo contnuo, desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, polticas padronizadas e procedimentos, at o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realizao dos objetivos do projeto.

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4 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs de processos. Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios.

4.1 Grupos de processos de gerenciamento de projetos do PMI Os grupos de processos so constitudos por processos orientados para a aplicao do conhecimento e das habilidades de gerenciamento de projetos adequados durante o projeto. Os processos so agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:

Figura 4. Grupos de processos.

Grupo de processos de iniciao: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Grupo de processos de planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Grupo de processos de execuo: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

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Grupo de processos de monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto; Grupo de processos de encerramento: formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Os grupos de processos no so fases do projeto. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaborao de prottipo, construo, teste, etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto.

4.2 Interaes entre processos

Figura 5. Interao de grupos de processos em um projeto

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos esto ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as sadas de um processo se tornam entradas para outro processo ou so entregas do projeto. O Grupo de processos de planejamento fornece ao Grupo de processos de execuo um plano de gerenciamento do projeto e uma declarao do escopo do projeto documentada, e freqentemente atualiza o plano de gerenciamento do projeto conforme o projeto se desenvolve. Alm disso, os grupos de processos raramente so eventos distintos ou nicos; eles so atividades sobrepostas que ocorrem em diversos nveis de
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intensidade durante todo o projeto. A Figura 8.2 ilustra como os grupos de processos interagem e o nvel de sobreposio em momentos diferentes dentro de um projeto.

4.3 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos do PMI

REAS NORMALMENTE GERENCIADAS EM PROJETOS

Figura 6. reas normalmente gerenciadas

REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMI

Figura 7. reas de conhecimento do PMI

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4.4 Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos

Figura 8. Mapeamento entre os processos, grupos de processos de gerenciamento de projetos e as reas de conhecimento.

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5 ELABORAO DO PROJETO O plano do projeto integra todos os planos auxiliares abaixo e se torna a principal fonte de informaes de como o projeto ser planejado, executado, monitorado e controlado, e encerrado.

5.1 Plano do escopo

5.1.1 Escopo do projeto OBJETIVOS Os objetivos do projeto incluem os critrios mensurveis do sucesso do projeto. Os projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos tcnicos, de negcios, custo, cronograma e qualidade. Os objetivos do projeto tambm podem incluir metas de custo, cronograma e qualidade. DETALHAMENTO DO ESCOPO a descrio dos produtos ou servios que sero fornecidos pelo projeto. Para projetos internos, o patrocinador do projeto fornece a declarao do trabalho com base nas necessidades de negcios, requisitos do servio ou produto. Para projetos externos, a declarao do trabalho pode ser recebida do cliente como parte de um documento de licitao, por exemplo, uma solicitao de proposta, uma solicitao de informaes, uma solicitao de preos ou como parte de um contrato. PRODUTOS DO PROJETO Incluem tanto as sadas que compem o produto ou servio do projeto, como resultados auxiliares, como documentao e relatrios de gerenciamento de projetos. Dependendo da declarao do escopo do projeto, as entregas podem ser descritas de forma sumarizada ou detalhada. BENEFCIOS ESPERADOS Benefcios que sero alcanados aps a entrega do projeto. METAS Metas quantificveis a sero alcanadas durante e na entrega do projeto.
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EXCLUSES ESPECFICAS So todos os itens no inclusos no escopo do projeto que devem ficar claros ao cliente; As excluses especficas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o gerente do projeto. PREMISSAS Algo assumido como verdadeiro para o projeto; A premissa precisa ser especfica, precisa e clara; As premissas devem ser validadas pelas partes interessadas e resguardam o gerente do projeto. RESTRIES Lista e descreve as restries especficas do projeto associadas ao escopo do projeto que limitam as opes da equipe. Por exemplo, so includos um oramento predefinido ou datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas pelo cliente ou pela organizao executora. Quando um projeto for realizado sob contrato, em geral as clusulas contratuais se constituiro em restries. EAP/ WBS A EAP ou Estrutura Analitica do Projeto uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. A EAP conhecida como WBS - Work Breakdown Structure e para desenvolvimento dessa estrutura ser utilizado o software WBS Chart Pro 4.7.

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5.1.2 Conhecendo o WBS Chart Pro 5.1.2.1 O que um Grfico WBS O WBS um diagrama que mostra as fases de um projeto em uma estrutura de alto nvel que pode ser decomposta em vrios nveis de tarefa. O WBS Chart Pro tambm pode mostrar as informaes de cada nvel da estrutura do projeto, dependendo do tipo de vista selecionado. Abaixo est um exemplo de uma estrutura vista no WBS Chart Pro.

Figura 9. Exemplo de uma estrutura vista no WBS Chart Pro

5.1.2.2 Terminologia e Conceitos Bsicos O Primeiro Nvel da WBS exibe as principais etapas do projeto. Os nveis subseqentes so decomposies de cada etapa at que se chega a um nvel de Atividade ou Tarefa. No exemplo da Figura 22 temos exemplo das duas categorias que cada item da WBS pode ser: Caixa de Atividade e Resumo da Atividade.

Figura 10. Resumo da Atividade e Caixa de Atividades

As caixas Design, Primeira Fase e Segunda Fase so chamadas Resumo de Atividade, pois englobam todas as atividades abaixo dela.
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As caixas Incio do Marco, Atividade Design 1, Atividade Design 2, Atividade Design 3, Atividade Design 4 e Fim do Marco do Design so chamadas caixa de atividades ou tarefas, pois representam o nvel mais baixo de execuo de uma atividade. As atividades Incio do Marco e Fim do Marco do Design, mesmo no sendo uma atividade de fato tambm includa nesta categoria porque no existe nenhuma atividade abaixo dela. Atividade ou Tarefa o nvel mais baixo da WBS. O PMI recomenda que o tempo de execuo de uma atividade deve durar no mximo oito horas.

5.1.2.3 Usando o WBS Chart Pro 4.7

CRIANDO PROJETOS COM O WBS CHART PRO Para criar um novo projeto, o processo igual ao Office. Clique no item 1.

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ADICIONANDO NOVAS TAREFAS Para criar a primeira caixa do projeto, existem dois caminhos: Clique no item 2 ou clique com o boto direito do mouse e clique em Insert Task (item 3).

EDITAR CONTEDO DA CAIXA: Clique na caixa e clique em F2 ou clique no campo (tem 4).
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Para adicionar caixas, clique em uma das setas em destaque: SETA AO Insere Caixa de Atividade esquerda da caixa selecionada Insere Caixa de Atividade direita da caixa selecionada Insere Caixa de Atividade acima da caixa selecionada Insere Caixa de Atividade abaixo da caixa selecionada

possvel usar a combinao das teclas ALT e as setas do teclado, ou seja, ALT+ , substituindo o uso dos botes.

CONFIGURANDO INFORMAES DAS TAREFAS Cada Atividade pode carregar informaes como Nome da tarefa, durao, Start, Concluir, Trabalho, e Custo, dentre outros. Para alterar essas informaes, clique duas vezes sobre a atividade desejada. A caixa de Atividade a nica que permite a alterao de qualquer informao. Abaixo vemos o exemplo das informaes contidas na caixa de atividades Atividade Design 1

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Figura 11. Informaes contidas na Caixa de Atividades Atividade Design 1.

O Somatrio de cada um desses itens em cada Caixa de Atividade exibido no Resumo da Atividade no nvel logo acima, basta clicar duas vezes sobre qualquer caixa. Para conhecer o status geral do projeto, clique duas vezes sobre o nvel mais alto, neste caso Projeto X.

TRANSFERINDO UM GRFICO WBS PARA O MICROSOFT PROJECT 2007 Clicando no item 6, ser solicitado o nome do arquivo do Microsoft Project 2007. O WBS Chart Pro ser associado a este arquivo do Microsoft Project 2007.
ATENO: recomendada a criao de uma pasta especfica para o projeto e salve o arquivo .wbs e o arquivo Project dentro desta pasta. Se o Project no conseguir encontrar o arquivo wbs quando for iniciado, pode corromper o arquivo Project e todo o arquivo pode ser perdido.

COPIANDO, MOVENDO E REPOSICIONANDO A CAIXA DE ATIVIDADES Quando se move uma caixa, todas as caixas abaixo so movidas em conjunto. Existem duas maneiras de mover a caixa de atividades: Selecionando a caixa com o mouse, recortando e colando no local desejado. possvel colar em mais de um local. Arrastando a caixa para o local desejado. Ao posicionar este movimento sobre a caixa que ir receber este movimento, uma seta vermelha indicar a posio de destino.

FORMAS DE VISUALIZAR AS TAREFAS O WBS Chart Pro exibe diversos tipos de vistas, onde possvel visualizar informaes armazenadas em cada caixa. Para selecionar o tipo de vista, escolha no item 7. As opes so: Critical Path View (Vista do Caminho Crtico): Geralmente utilizado durante a fase de execuo do projeto. Critical Path View 2 (Vista do Caminho Crtico 2) Flags View (Vista como bandeira)
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Hours and Cost View (Vista com horas e custo) Planning View (Vista com Planejamento) Planning View 2 (Vista com Planejamento 2): Utilize na criao de Projetos. Progress View (Vista com progresso)

EXPANDINDO E RECOLHENDO A CAIXA DE ATIVIDADES:

Este recurso possibilita a melhor visualizao da WBS, expandindo ou compactando Etapas, Fases e a caixa de atividades.

BOTO

ATIVIDADE Expande o primeiro nvel da(s) caixa(s) de atividades abaixo da caixa selecionada. Recolhe o primeiro nvel da(s) caixa(s) de atividades abaixo da caixa selecionada. Expande Todos os nveis da(s) caixa(s) de atividades abaixo da caixa selecionada. Boto de Foco. Mostra somente a caixa de atividade selecionada e todos os nveis abaixo. Recolhe Todos os nveis da(s) caixa(s) de atividades abaixo da caixa selecionada.

SALVANDO O GRFICO WBS O Grfico pode ser salvo assim como nos programas do Office, ou seja, clicando no boto salvar , pelo atalho CTRL+S ou pelo caminho File Save.

Para salvar somente o grfico como imagem para usar em documentos ou apresentaes, siga o caminho File Save As. As opes para salvar as imagens so jpg, png ,tif e bmp.

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IMPRIMINDO O GRFICO WBS O Grfico pode ser impresso, clicando no boto imprimir CTRL+P ou pelo caminho File Print. , pelo atalho

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