Curso de

Gesto de Equipe



















MDULO III





Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para
este Programa de Educao Continuada, proibida qualquer forma de comercializao do
mesmo. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autores
descritos na Bibliografia Consultada.











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MDULO III

3.1. Como fazer da Equipe um sucesso
O trabalho em equipe j algo complexo e com variveis das mais diversas
naturezas, mas existe algum caminho a se trilha? Podemos seguir determinados
procedimentos que faam que a conseqncia seja o sucesso da equipe? As equipes de
sucesso so extremamente eficazes.
As equipes altamente eficazes tm propsitos e objetivos claros e seus membros
se comunicam abertamente num clima de respeito mtuo e confiana, os membros das
equipes de alto desempenho so seguros sobre a razo da sua existncia, sabem o que
esto fazendo e a importncia de faz-lo com responsabilidade e eficincia.
Embora essas equipes possam ter um lder, as responsabilidades da liderana
so compartilhadas entre seus membros e variam de tarefa para tarefa, e percebam que
mencionamos as responsabilidades da liderana, mas nunca a prpria liderana, que
precisa ser muito bem definida.
As tarefas e responsabilidades obedecem s aptides e disponibilidade de cada
um, sem centralizao de atividades. Todos se ajudam mutuamente a fim de adquirirem
novas habilidades/competncias. A equipe trabalha junta, unindo foras, dividindo
angstias, aflies, alegrias, esperanas e somando resultados, assim ao final o sucesso
de todos.
As equipes de alto desempenho devem possuir procedimentos eficientes para
programar novas decises, compartilhar recursos, incentivar a criatividade de seus
membros, trazerem problemas tona a fim de resolv-los.
Uma sinergia deve ser estabelecida com base nas diferenas existentes entre os
membros da equipe. Nesse contexto deve haver flexibilidade, adaptao fcil s
mudanas e disposio para estarem continuamente aprendendo e se aperfeioando.
Algumas caractersticas devem ser observadas para se constituir
verdadeiramente uma equipe de alto desempenho e de sucesso, e ao analis-las
importante ter em mente que elas esto inter-relacionadas. Vamos inicialmente conhecer
as caractersticas de uma equipe de sucesso.







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Caractersticas
A comunicao base do trabalho em equipe e, para tanto, ela deve ser aberta,
clara e honesta. A comunicao possui papel importantssimo em qualquer trabalho em
equipe. Ela responsvel pela cincia das informaes, pela troca de informaes, pelas
solues e no podemos nos esquecer das desavenas. As desavenas so fruto de uma
m comunicao, ou de uma comunicao dbia ou at mesmo de uma falta de
comunicao.
Pois, quando as pessoas no conseguem expressar seus sentimentos e
pensamentos, as decises sero tomadas com base em dados incompletos, assim, no
deve haver rudos na comunicao, fofocas, sentimentos ruins ou coisa parecida. Quando
os problemas no so trazidos tona e resolvidos, gera-se empecilho para o alcance do
sucesso.
Como nos diz Lenilson Naveira e Silva em seu livro Lder Sbio ... sem o
feedback cuidadoso e honesto as pessoas, os indivduos e a equipe no aprendem e
no se aperfeioam (1998, p.81). Ns temos a obrigao de procurar saber se a
comunicao foi bem recebida e mais, se foi bem entendida, pois como aprendemos
desde nossos tempos de escola, quando algum no entende uma mensagem ou
informao, o problema no de quem ouviu, mas sim de quem falou. Ento tome
cuidado e faa uso do feedback, porque atravs dele conseguiremos identificar falhas, m
interpretao e at mesmo de no entendimentos.
Por incrvel que parea, a vergonha dos membros de uma equipe tem papel
determinante do no entendimento. Estranho no? Mas essa uma afirmao
verdadeira. Por muitas vezes, as pessoas tem vergonha de reconhecer que no
entenderam e no questionam, no indagam, no expe sua dvida. Isso causa um
transtorno enorme e pode gerar impactos negativos numa equipe.
Ento quando no entender ou at mesmo julgar que entendeu, confirme com o
emissor da mensagem se isso mesmo, como por exemplo, questione algo do tipo: ...
Deixa eu ver se entendi.. isso...? S assim poderemos ter certeza do entendimento da
mensagem. E voc que emitiu a mensagem ou informao, pea ao receptor que repita o
que entendeu, s assim teremos a certeza de que o entendimento o que gostaramos






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que tivesse ocorrido. Como podem ver o feedback vital nesse processo de
comunicao.
A participao de todos ativamente deve ser estimulada pelo lder e as
discusses providas devem ser desprovidas de preconceitos. Toda contribuio
importante e deve ser valorizada, pois mesmo aquela aparentemente boba e sem sentido
pode ser mais tarde a soluo para algum conflito.
A escuta ativa deve ser o grande aliado da comunicao eficaz. O respeito s
diferenas deve ser uma das regras estabelecidas para garantir a conduo harmoniosa
dos trabalhos. preciso rever toda uma cultura e novos valores para entender que nada
deve ser feito s escuras, s escondidas e sim, exposto apreciao de todos com
objetivo de anlise. O conflito, porventura, existente deve ser referente a idias e no, a
pessoas.
A liderana compartilhada no imposta por status ou posio hierrquica, at
porque no seria liderana e sim seria poder. O lder, nesse contexto, atua como
facilitador entre os membros da equipe, delegando poderes e tarefas numa rotatividade
quando diferentes membros assumem de forma transitria e circunstancial a liderana,
dependendo da tarefa a ser desempenhada e das necessidades emergentes. Para
Lenilson Naveira e Silva ... liderana compartilhada significa que todos os membros da
equipe so responsveis por todas as seguintes prticas de liderana: inspirando uma
viso compartilhada; desafiando o processo; capacitando os outros a agirem; encorajando
a emoo e modelando o caminho (1998, p.82).
Toda equipe possui uma misso e viso compartilhadas, traduzidas em objetivos
especficos. Todos os membros devem estar voltados para o interesse coletivo,
garantindo o compromisso, a perseverana e a persistncia entre eles, j que, a equipe
foi traada em conjunto. Os lderes devem certificar-se do verdadeiro envolvimento dos
membros na definio dos objetivos.
As funes e responsabilidades de cada membro tais como: desempenhar com
eficincia a sua funo e conhecer bem a funo de seu colega para entender como
funciona o processo; oferecer suporte quando necessrio, e identificar a importncia do
seu papel para o andamento do ciclo, devem no s ser esclarecidas a todos, como
tambm, ser baseadas nas potencialidades individuais.






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Um outro ponto relevante numa equipe a organizao. A organizao constitui
um elemento de fundamental importncia para uma equipe de alto desempenho. Todos
seus protocolos, procedimentos e polticas devem ser definidos desde o comeo. Uma
estrutura organizada permitir que seja possvel atender s exigncias de qualquer tarefa
que se tenha de executar.
Como se trata de trabalho envolvendo pessoas diferentes, de culturas e valores
diferenciados e que possuem opinio prpria, poder surgir discordncias, o que no
significa ser ruim ou destrutivo. A equipe deve lidar com os conflitos existentes
abertamente, deve reconhec-lo e tentar resolv-lo por meio de uma discusso honesta
envolvida pela confiana mtua. Na verdade, a equipe de sucesso tem entre seus
membros, encorajamento mtuo exposio a riscos, alm de assumirem juntos os
resultados, tambm aprendem com seus erros. No ambiente atual de mudanas e
transformaes, os membros das equipes precisam pensar, avaliar e concordar antes de
agir, assim, estaro aprendendo com suas aes e se aperfeioando cada vez mais. da
diferena que vem o movimento.
do movimento que vem a evoluo. A equipe deve sempre funcionar de forma
criativa para aproveitar novos membros com o objetivo de preencher lacunas que surgir
em no decorrer do processo, aproveitando novas habilidades. Nesse contexto os
membros das equipes compartilham responsabilidades e desempenham funes
diferentes quando necessrio. Tambm assumem riscos calculados, experimentando
novas frmulas e procedimentos com o objetivo de dinamizar os trabalhos de forma
eficiente, preparados, para o difcil percurso a seguir, e empenhados em acertar. Para
tanto, deve haver uma grande concentrao na busca dos resultados e todos devem
oferecer feedback mtuo e estimular-se constantemente.
Todos devem ser flexveis quando discutirem problemas, procedimentos e
resultados na tomada de decises. A viso comum e a concentrao nos resultados,
aliadas a objetivos claros e bem definidos, fornecem respaldo para a definio de
prioridades e tomada de decises. Os resultados devem ultrapassar as expectativas dos
membros referentes ao tempo, oramento e qualidade.
Toda equipe de sucesso deve estar, constantemente, se auto-analisando a fim de
perceber o andamento das atividades, e os problemas de desempenho e operacionais. O






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aperfeioamento contnuo e o gerenciamento so elementos fundamentais para
norteamento do trabalho. A identificao do problema o primeiro passo para a equipe
unir foras, interagir e progredir superando os desafios.

ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM UMA EQUIPE DE SUCESSO.
Misso e metas claras
Riscos calculados
Resultados obtidos
Funes e responsabilidades
Organizao
Potencialidades individuais
Liderana
Criatividade
Comunicao clara
Soluo dos conflitos
Decises objetivas e transparentes
Auto-avaliao

Requisitos bsicos que uma empresa deve fornecer s suas equipes
Ter um conjunto de objetivos claramente definidos.
Passar uma mensagem consistente sobre o que se espera que cumpram.
Basear o sistema de premiaes (estmulo) no desempenho da equipe, bem
como no desempenho individual (sistema de premiaes significa os prmios
menos tangveis, como elogios, perspectivas de promoo e a oportunidade
de exercer influncia, assim como dinheiro).
Dar retorno sobre o desempenho da equipe. O tempo todo, de modo honesto
e positivo.
Levar em conta o impacto no funcionamento da equipe antes de deslocar ou
substituir as pessoas.
Garantir que a equipe mais experiente (tambm a diretoria e a equipe
administrativa) d bons exemplos de trabalho em grupo.
Fornecer os recursos solicitados pela equipe para atingir suas metas.






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Apoiar os lderes da equipe.
Oferecer treinamento quando necessrio.
Criar canais de comunicao formais para que se evite a fofoca, que
colabora bastante com a desunio das equipes.
Existem vrias tcnicas para nos auxiliar na transformao da nossa equipe em
uma equipe de sucesso, como por exemplo: a tcnica do brainstorming, processo
estruturado de resoluo de problemas / tomada de decises, gerao de planos de ao,
gerao de um plano de desempenho eficiente (PDE), flipcharts e murais.
Todas as tcnicas so importantes e tem uma determinada finalidade bem
especfica, vamos nos ater a duas delas, a do processo estruturado de resoluo de
problemas / tomada de decises e ao PDE.
O processo estruturado de resoluo de problemas / tomada de decises tem por
finalidade determinar procedimentos na conduo de conflitos ou problemas na equipe.
Existe uma infinidade de formas e composies do processo, mas na grande maioria das
empresas e de equipes encontramos os seguintes estgios:
Estgio Um: Definio do problema
Um enorme esforo de pessoas diferentes desperdiado na equipe, com
diferentes percepes sobre qual , de fato, o problema. bastante til pedir a todos para
parafrasearem as instrues que o lder forneceu sobre o problema. Desse modo, os
mal-entendidos e as novas perspectivas so colocados para que todos possam
analis-los.
Estgio Dois: Apresentao da base
Nessa fase, todos devem disponibilizar as informaes de experincias que
achem importantes para o problema. Muito do que se apresenta pode ter aparecido antes
da sesso de resoluo de problemas. Considera-se de particular importncia aqui
qualquer tipo de restrio ao processo de resoluo de problemas, por exemplo: a
soluo deve ser de baixo custo ou ser capaz de ser implantada imediatamente.
Estgio Trs: Criao de idias
Este o estgio do brainstorming, uma das tcnicas citadas acima, que em linhas
gerais a criao do maior nmero de idias o mais rapidamente possvel, por um grupo






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de pessoas. Existem mais detalhes, mas no citaremos nesse curso, apesar de ser
extremamente importante, vale a leitura.
Estgio Quatro: Agrupamento de idias
Isso ser melhor executado por um ou dois componentes da equipe, e
posteriormente reapresentado a todos. Essencialmente, trata-se de fazer com que o
brainstorming sem estruturao torne-se um conjunto de opes ordenadas e coerentes.
Estgio Cinco: escolha da(s) idia(s)
Nesse ponto, a tarefa da equipe consiste em avaliar as idias de maneira lgica,
uma vez dadas todas as informaes, e selecionar uma ou mais idias que os membros
considerem como solues prticas e efetivas. Devem ser determinados os prs e os
contras de cada idia. O processo ser a combinao entre eliminar as solues invlidas
e destacar as promissoras.
A vantagem desse estgio, do ponto de vista da preparao de uma equipe,
que fornece um espao para discusses separadas, durante as quais os membros da
equipe compreendem mais sobre as perspectivas, habilidades e estilo de raciocnio de
cada um. Tambm incentiva a abertura de argumentos, assim como o debate de assuntos
em vez de personalidades. A fim de alcanar esses benefcios, (para todas as equipes,
exceto as mais maduras), ela precisa ser bem presidida ou orientada.
Estgio Seis: compromisso de verificao
Assim que houver uma pequena lista de idias, a equipe precisa reservar tempo
em separado, a fim de considerar at que ponto existe compromisso dentro da equipe
com relao a cada idia, e tambm como iro reagir s pessoas externas ao grupo.
As vantagens do estgio seis, do ponto de vista da preparao de uma equipe,
que incentiva a equipe a reconhecer os sentimentos e ajuda a evitar pautas ocultas, que,
com freqncia, tm razes nos sentimentos das pessoas.

3.2. Processo de seleo de uma Equipe
atravs do processo de recrutamento e seleo que as empresas conseguem
efetivamente verificar se um candidato tem ou no o perfil necessrio para preencher uma
vaga de trabalho na empresa e consequentemente fazer parte da equipe. Em outras
palavras, o objetivo do processo de seleo deve ser o de "contratar a pessoa certa para






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o lugar certo". Exatamente por isto importante que o processo de entrevistas e seleo
de candidatos seja tratado com bastante seriedade e ateno.
Um processo de seleo ineficiente pode acabar no aproveitando potenciais
talentos e pode no ser capaz de identificar falha na qualificao do profissional. Isto sem
falar que o erro na contratao pode acarretar aumento da rotatividade na equipe, o que,
por sua vez, implica em custos para a empresa.
Um outro aspecto e que o processo de seleo tem participao ativa no novo
possvel membro da equipe que, o processo de seleo funciona como um carto de
visita da empresa. Quanto mais profissional for o processo de seleo, melhor ser a
imagem da empresa perante os candidatos. bem verdade que o mercado de trabalho
est bastante competitivo, mas isto vale tambm para os empregadores, visto que os
bons profissionais so disputados de forma cada vez mais agressiva pelas empresas.

3.3. Etapas do processo de seleo
A seguir temos o fluxo das etapas do processo de seleo. Podem existir
variaes para maior ou para menor no fluxo, mas essas so as etapas tradicionais num
processo de seleo.
A primeira etapa de um Processo Seletivo envolve o Recrutamento, pelo qual a
organizao comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai os candidatos em
potencial para o processo seletivo. O Recrutamento envolve um conjunto de tcnicas que
visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dentre os quais sero selecionados os
futuros participantes da organizao, com base na descrio e anlise de cargos. O
Recrutamento pode ser interno, externo ou envolver ambos.
Logo aps faz-se uma triagem, atravs de entrevistas e anlises curriculares. Os
candidatos que passarem dessa fase fazem provas especficas, genricas e de teor
psicolgico. Os aprovados iro se submeter a um adinmica de grupo, que por sinal o
calcanhar de Aquiles de muitos candidatos. Finalmente os aprovados faro exames
mdicos, ser pesquisada a vida passada do candidato para identificar alguma restrio,
verificando inclusive referncias pessoais e no tendo nenhuma negativa os candidatos
iro ao RH da empresa para efetuar a admisso com a apresentao de uma lista de
documentos solicitados pelo RH.









Fonte: Manual de Gesto Empresarial


3.4. Tcnicas de seleo (tipos de entrevistas)
So inmeras as tcnicas e testes que podem ser utilizados num processo
seletivo, estando entre eles:
Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: visam avaliar de
forma mais objetiva o grau de noes, conhecimentos e habilidades adquiridos
por meio do estudo, da prtica ou do exerccio. Podem ser orais, escritos ou
de realizao (por meio da execuo de um trabalho). Quanto rea de
conhecimentos abrangidos, podem ser gerais, quando so destinados a
verificar o grau de cultura geral necessrio ocupao ou generalidades de
conhecimento ou especficos, quando avaliam conhecimentos tcnicos e
especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia. Especificamente
quanto forma, quando so realizados por intermdio da linguagem escrita,
podem ser classificados em tradicionais, do tipo dissertativo expositivo;
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objetivos, por meio de testes objetivos, ou mistos, quando empregam tanto a
forma tradicional quanto a mista.
Testes Psicomtricos: so medidas objetivas e padronizadas de amostras de
comportamento. Geralmente referem-se a: capacidades (habilidade atual da
pessoa em determinadas atividades ou comportamentos, adquirida a partir do
desenvolvimento de uma aptido por meio do treino ou da prtica); aptides
(potencialidade ou predisposio da pessoa em aprender determinada
habilidade ou comportamento, sendo inata, portanto); interesses ou
caractersticas de comportamento humano envolvendo a determinao do
quanto isto , da quantidade de presena daquelas aptides, interesses ou
caractersticas de comportamento no candidato. Baseiam-se nas diferenas
individuais, que podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade, buscando
analisar o que varia e quanto varia na aptido do indivduo em relao ao
conjunto de indivduos tomados como padro. A caracterstica principal a
comparao dos perfis individuais.
Testes de Personalidade: visam analisar os diversos traos determinados
pelo carter (traos adquiridos) e pelo temperamento (traos inatos). So
genricos quando revelam os traos gerais de personalidade numa sntese
global, sendo tambm chamados de psicodiagnsticos. So especficos
quando avaliam determinados traos ou aspectos da personalidade, como
equilbrio emocional, interesses, frustraes, ansiedade, agressividade, nvel
motivacional, adaptabilidade ao tipo de funo e de ambiente.
Tcnicas de Simulao: consistem em dramatizar a situao com a qual a
pessoa ir se deparar quando estiver trabalhando, bem como em provas
situacionais, em que se observa o indivduo durante a execuo de
determinadas tarefas, previamente selecionadas.
Entrevistas de Seleo: consiste numa fonte coletora de fatos aparentes e
fatos passados. a tcnica que mais influencia a deciso final, devendo,
portanto, ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa
produzir os resultados esperados. A entrevista pode ser dirigida ou estruturada
(com roteiro), no-dirigida ou no-estruturada (sem roteiro) ou mista (mescla






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de perguntas estruturadas e no-estruturadas). A entrevista tem dois objetivos
fundamentais: a informao e o esclarecimento. importante perceber a
dinmica e a funcionalidade do entrevistado, a fim de triar as informaes
essenciais.


3.5. Recrutamento Interno
Recrutamento interno um processo de aproveitamento do capital humano
interno e serve tambm como fonte de reteno e motivao dos profissionais dentro da
empresa.
O processo de recrutamento interno geralmente contempla as seguintes etapas:
Divulgao da vaga por meio de murais, intranet e/ou outros meios utilizados
pela empresa;
Inscrio dos candidatos interessados e entrega de formulrios de
preenchimento;
Prova tcnica e/ou estudo de casos;
Dinmica de grupo (se houver muitos participantes);
Entrevista com RH e, por final, com gestor da rea requisitante;
Feedback do processo para os candidatos.

Vantagens do recrutamento interno:
Mais econmico, pois dispensa o trabalho de empresas de recrutamento.
Melhor aceitao da Poltica de pessoal constitui um incentivo importante
para os funcionrios.
O funcionrio est mais integrado na empresa e desenvolvido um esprito
sadio de competio e crescimento entre o pessoal.

Desvantagens do recrutamento interno:
A expectativa da pessoa ao novo cargo pode diminuir seu rendimento no
cargo atual, devido expectativa gerada.






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Podem gerar conflito entre os funcionrios e atitudes negativas a aqueles que
no promovidos, e podemos ter gerentes ressentidos pela perda de um bom
funcionrio.
O bom desempenho de um funcionrio em uma funo no garante seu
sucesso em outra atividade.
Falta de sangue novo na equipe.


3.6. Recrutamento Externo
Esse tipo de recrutamento s feito quando se esgotam os recursos humanos
internos da Empresa. o preenchimento de uma vaga atravs da contratao de uma
pessoa de fora da empresa.

Vantagens do recrutamento externo:
Maior leque de escolha.
Maior facilidade de aprendizagem.
Possibilidade de seleo mais exigente.
Experincias novas para a organizao - Renova e enriquece os recursos da
organizao (oxigena a organizao), agrega capacidades ainda inexistentes
na equipe.
Mo de Obra sazonal, ou seja, terceirizao para trabalhos temporrios.

Desvantagens do recrutamento externo:
Pode reduzir a lealdade da empresa.
um processo demorado e lento e pode-se afetar a poltica salarial da
empresa (quando o novo funcionrio admitido com salrio mais elevado).
Insatisfao na equipe existente e desmotivao dos funcionrios que
aguardavam uma oportunidade para ser promovido.
No caso da mo de obra sazonal, a inteligncia do trabalho estar nas mos de
funcionrio de outra empresa (terceira).







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Mas existe uma forma de contemplar os dois tipos de recrutamento, ou seja, que
seja ao mesmo interno e externo, chamado de misto ou composto. Essa forma de
recrutamento ocorre quando uma empresa divulga internamente a abertura de uma vaga
na equipe, disponibilizando na intranet, fixando cartazes, enviando email ou qualquer
outra forma de comunicao interna para que o quadro de funcionrios tome
conhecimento da abertura da vaga.
Ao mesmo tempo solicitado que o RH busque no mercado um profissional que
atenda as caractersticas desejadas para o preenchimento da vaga.
No h prioridade de nenhum dos lados quanto ao preenchimento da vaga, ou
seja, ingressa na vaga o profissional mais competente e que reuna maiores condies
para atender as expectativas.

3.7. Avaliao de Desempenho e Incentivos
So tcnicas utilizadas com a finalidade de obter informaes sobre o
comportamento profissional do funcionrio, face ao posto de trabalho que ocupa na
empresa.
Um programa de avaliao do desempenho bem planejado traz benefcios a
curto, mdio e longo prazos. Os principais beneficirios so: o funcionrio (avaliado), o
lder (avaliador), a organizao e a equipe.
Benefcios para o lder:
Melhor forma de avaliar o desempenho e comportamento do subordinado;
Propor medidas para melhorar o padro de desempenho e comportamento;
Facilitar o dilogo entre lderes e funcionrios membros da equipe a respeito
de desempenho e formas de melhoria.
Benefcios para o funcionrio:
Tomar conhecimento dos aspectos de comportamento e desempenho que a
organizao mais valoriza;
Descobrir as expectativas de seu lder a respeito de seu desempenho;
Conhecer seus pontos fortes e fracos segundo o seu lder;






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Cobrar as providncias do seu lder para a melhoria de seu desempenho
(programas, treinamentos, estgios, etc.) e seus planos pessoais de melhorias
(autocorreo).
Benefcios para a organizao:
Ter condies de avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazo;
Poder identificar os funcionrios que necessitam de reciclagem e/ou
aperfeioamento (treinamento);
Poder selecionar os funcionrios com condies de promoo ou
transferncias;
Poder dinamizar sua poltica de recursos humanos.
Benefcios para a equipe:
Harmonizar a equipe devido identificao das deficincias individuais atravs
dos treinamentos e posturas.
Troca de experincias sobre pontos fortes e pontos fracos.

Avaliao 360 graus
Por conta das presses advindas da competitividade aps os anos 90, vrias
empresas tm buscado alternativas ou modelos de avaliao de desempenho mais
condizentes com as atuais necessidades organizacionais e do pblico interno.
Percebe-se, claramente, a necessidade de propiciar um ambiente de trabalho
mais desafiador e estimulador, descentralizando e delegando responsabilidades,
otimizando os sistemas de remunerao e propiciando benefcios flexveis.
Para fazer frente s expectativas organizacionais, procura-se, assim, pessoas
com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que possuam competncia
interpessoal, atuando de maneira assertiva em suas relaes de trabalho.
bem pouco provvel que uma pessoa consiga obter autoconhecimento pessoal
e profissional, bem como a habilidade da assertividade, se no receber feedback a
respeito de seu comportamento na empresa, ou seja, sobre o que faz de correto e sobre
os pontos em que necessita de ajustes. Nesse contexto, faz-se necessrio criar
instrumento para auxiliar a pessoa a se reposicionar, e a Avaliao 360 Graus poder
servir para atingir este objetivo.






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Entende-se por Avaliao de Desempenho 360 graus aquela que pressupe uma
comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos
subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem
de si mesmo, no exerccio das atividades, fechando, assim, um crculo de 360 graus.
Contudo, esse instrumento no deve estar dissociado de outras prticas de
gesto de pessoas numa empresa. Processos como remunerao, seleo e
desenvolvimento e avaliao de desempenho devem estar integrados e focados para a
realizao das estratgias organizacionais.
Cabe rea de Recursos Humanos fazer uma anlise dos dados obtidos na
avaliao e iniciar o processo de feedback, em que cada participante ter conhecimento
da sua avaliao. Tal feedback consiste na auto-avaliao e nos resultados dos
questionrios de avaliao respondidos pelas pessoas que estabelecem contato com o
avaliado.
Por meio de um relatrio individual so demonstrados os gaps existentes entre a
sua auto-percepo e a percepo das pessoas pesquisadas.
Os objetivos principais do Sistema de Avaliao 360 Graus so:
Propiciar um feedback objetivo e cuidadoso, que possa identificar e
desenvolver competncias, habilidades e comportamentos de um empregado
ou de vrios;
Melhorar a comunicao entre as pessoas da equipe, estimular o lder ou
facilitador, bem como fornecer sustentao para o trabalho em equipe;
Contribuir com informaes relevantes para os processos de promoo dos
empregados, plano de carreira e sucesso;
Estimular a busca pelo conhecimento, maximizando as atividades de
treinamento e reciclagem dos empregados;
Provocar mudanas na cultura organizacional da empresa;
Estimular o empregado busca de melhoria contnua, principalmente quando
a avaliao fizer parte de um sistema integrado de desenvolvimento
profissional, premiaes, bnus ou promoes.






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A partir desse ponto entram em cena os incentivos, que muitos utilizam outras
definies, itens motivacionais, estmulos, prmios... No podemos confundir motivao
com incentivo que tem a conotao de prmio.
A avaliao normalmente est atrelada a algum tipo de incentivo financeiro, ou
seja, remunerao. J a parte motivacional est ligada parte de elogios,
reconhecimentos, promoes ou at mesmo a incentivos financeiros, mas vale deixar
registrado que no a nica forma de motivao.
Veremos ento os tipos de remunerao que tem valor de incentivos. Existe o
mtodo tradicional que a remunerao por cargo, e os dois mtodos que esto
ganhando seu espao e tornando-se realidades nas empresas, so as remuneraes por
competncia e remuneraes por habilidade.
Remunerao por Cargo a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para
recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. Contudo, tem as seguintes
limitaes:
Apresenta pouca objetividade: na operacionalizao do sistema observa-se
certa racionalidade, porm esta reduz a realidade da empresa a estruturas
departamentalizadas;
Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais,
muitas vezes engessando a empresa;
Aplica tcnicas estatsticas complexas, dificultando a compreenso dos
empregados e dos lderes de equipe ou gerentes;
Dificulta a adoo de estilos gerenciais participativos e consultivos,
prevalecendo os estilos autoritrios e paternalistas;
Refora o conservadorismo, a estrutura burocrtica, linhas de comando e
componentes formais da empresa;
Dificulta a evoluo do processo de mudana;
Mostra pouca viso de futuro e orientao estratgica, focando a realidade do
cargo no aqui e agora;
Apresenta custo elevado na manuteno do sistema, em funo da constante
necessidade de reviso, decorrente das mudanas ambientais e da
complexidade inerente ao sistema;






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Apresenta pouca confiabilidade das informaes obtidas por meio de pesquisa
salarial, decorrente das titulaes dos cargos e funes e da
multifuncionalidade. Torna-se cada vez mais complexo buscar informaes
salariais no mercado, pois as empresas esto se diferenciando mais
acentuadamente em termos de tecnologia, formas de gesto, mudanas na
estrutura (fuses, aquisies, downsizing) e negociao trabalhista, entre
outros aspectos.
Tais limitaes do mtodo de remunerao atravs simplesmente dos cargos
colocam as atividades desenvolvidas pelos funcionrios como o nico parmetro para a
definio de seus salrios. E esse critrio tem mostrado injustias e descontentamentos,
por isso o mercado caminhou no sentido de criar opes que atendam as expectativas
dos funcionrios com um grau maior de justia quanto ao incentivo remunerao. Sendo
assim foram criados os mtodos de remunerao por habilidade e por competncia.
Na remunerao por competncia existe um problema anterior ao fato de
remunerar, que a definio de competncia. Vamos adotar a seguinte definio, que
quero deixar claro que no a nica nem to pouca a mais correta, mas a que julgo que
melhor retrata competncia. Ento competncia um conjunto de conhecimentos,
capacidades, e caractersticas pessoais que distinguem os profissionais de alto
desempenho daqueles de desempenho regular em determinada funo.
E que pode ser medido segundo padres preestabelecidos e que pode ser
alterado e melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Esses padres variam
de empresa para empresa, pois quem estabelece o padro a prpria empresa.
Vejamos algumas vantagens da utilizao da remunerao por competncias:
Direciona o foco para as pessoas e no para os cargos ou responsabilidades.
Remunera o empregado com uma parcela fixa do salrio a cada competncia
adquirida.
Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuio
especializada disponibilizada empresa.
Mantm o nvel de profissionalizao e especializao dos empregados
compatvel com a competitividade.






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Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e busca contnua do
desenvolvimento profissional.
Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e servios prestados pela
empresa;
Facilita a seleo e a contratao de talentos humanos adequados aos
requisitos do cargo.
Aumenta a motivao dos empregados, uma vez que estes percebem
claramente a relao de sua performance com os aumentos salariais.
Para implantarmos o mtodo de remunerao por competncia precisamos alterar
alguns procedimentos na empresa para que possamos ter sucesso na forma de
remunerar. Devemos antes de mais nada procurar no vincular o sistema de
remunerao ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa, pois sempre
que houver alterao na estrutura o sistema sofrer impacto, tornando-o pouco flexvel.
Algo que agrega muito no processo de transio utilizar uma metodologia
participativa na construo do sistema de remunerao, a integrao entre as reas
possibilita legitimar e obter o comprometimento de todos.
Nunca esquecer de divulgar o processo, em qualquer rea de uma empresa a
comunicao deve ser clara, direta e objetiva. Temos que garantir que todos, sem
exceo, esto cientes do processo e entendido o novo mtodo.
O mtodo de remunerao por competncia surgiu nos anos 80 e ganhou fora
na dcada de 90, sendo implantado na maioria das empresas.
Mas durante a dcada de 90, tambm surgiu uma nova forma de incentivar os
funcionrios. Surgiu o mtodo de remunerao por habilidade.
Algumas empresas passaram a adotar o mtodo de remunerao por habilidade,
para estimular e remunerar seus empregados, tendo em vista que o empregado
especialista comea a desaparecer, surgindo em seu lugar o generalista.
A remunerao por habilidade salutar nos cargos de nvel operacional, uma vez
que as pessoas realizam atividades bem definidas, ligadas a processos relativamente
estveis. Alm disso, tais atividades so passveis de mensurao, observao,
identificao, treinamento e certificao.






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A utilizao do sistema de remunerao por habilidade requer a adoo de alguns
conceitos, tais como: desenvolvimento de carreira, blocos de habilidades, certificao e
habilitao das habilidades, treinamento e desenvolvimento e a evoluo e controle dos
custos na folha de pagamento.

Nessa forma de remunerao, fundamental que destaquemos as seguintes
caractersticas:
O Foco da avaliao no est na funo, e sim na pessoa, o que faz com que
o empregado procure cada vez mais adquirir habilidades, preocupando-se
com o desenvolvimento contnuo.
A rea de recursos humanos passa a assumir um papel mais estratgico e
menos operacional, integrando de forma mais significativa os programas de
treinamento s necessidades da empresa.
Permite custo varivel na folha de pagamento.
Os funcionrios com diversas especialidades, tambm conhecidos como
multiespecializados, ajustam-se mais facilmente s mudanas no processo
produtivo, gerando maior flexibilidade.
Vale a pena deixar registrado que para adotarmos alguma dessas formas de
remunerao temos que tambm avaliar no formato adequado ao tipo de remunerao
que vamos implantar, ento vai ficar atento ao que vamos avaliar os critrios, pontos,
abordagens e assuntos so diferentes. Mas quem define isso so as empresas, sendo
assim podemos ter variaes de empresa para empresa do que ser avaliado, mas de
uma forma geral o profissional avaliado segundo aspectos pessoais e profissionais.
Percebe-se nitidamente a preocupao constante das empresas pela parte
pessoal dos membros da equipe, porque o que vale o profissional ser um excepcional
tcnico ou gerente e seu lado pessoal deixa a desejar, gerando insatisfao e discrdias
na equipe? As empresas j perceberam isso e procuram cada vez mais incentivar o
desenvolvimento pessoal da equipe com integraes, projetos e eventos sociais para que
a parceria entre os membros da equipe seja cada vez mais consolidado, gerando
resultados positivos para o dia a dia da prpria equipe e consequentemente da empresa,
gerando resultado e lucro.






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Um ponto que no posso me furtar de mencionar a interatividade do processo
de avaliao e at mesmo a auto-avaliao. Os membros da equipe encaram que o
processo de avaliao por vezes injusto e subjetivo. Para solucionar esse ponto que
solicitamos que o funcionrio se avalie respondendo exatamente aos mesmos itens que
ele ser avaliado e logo depois o avaliador faz a sua avaliao do avaliado. Nesse
processo, o prximo passo o de comparar a auto-avaliao com a avaliao feita pelo
avaliador e discutir ponto a ponto.
Isso traz um clima de justia e satisfao ao avaliado, evitando assim que saia do
processo se sentido injustiado e contaminando outros membros da equipe com essa
opinio.
No prximo e ltimo mdulo abordaremos os seguintes assuntos: Administrao
de Tempo da Equipe, Solues prticas para economizar tempo, Dicas para economizar
tempo, Comunicao da Equipe, Como manter a Motivao da Equipe, Como influenciar
a Equipe e falaremos tambm sobre Lucros, Empresas e Equipes. Como lidar com esses
conceitos e como possvel ter lucros para a equipe.