Liderança e Coaching

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Revista de Cincias
Gerenciais
Vol. XIII, N. 18, Ano 2009
Denis Juliano Gaspar
Centro Universitrio Anhanguera
unidade Pirassununga
denis.gaspar@uol.com.br
Renato Mehler Portsio
Centro Universitrio Anhanguera
unidade Pirassununga
rmehler@bol.com.br

LIDERANA E COACHING
Desenvolvendo pessoas, recriando organizaes
RESUMO
As constantes mudanas que ocorrem no mundo globalizado aumentam
cada vez mais a competitividade nas organizaes, exigindo delas inovaes
incessantes e a necessidade de se criar novas habilidades e atitudes que
visem alcanar seus objetivos. Entre outras medidas adotadas para enfrentar
o desafio da sobrevivncia no mercado, criar novas perspectivas de trabalho
atravs de novos conhecimentos e habilidades passou a ser o diferencial nas
organizaes de sucesso. O foco atualmente a pessoa, o ser humano. Surge
ento um estudo que avalia a liderana exercida atravs do processo coaching
(treinador), uma ferramenta gerencial para as organizaes. Este artigo
pontua reflexes sobre a liderana, a figura do lder, destacando a
importncia do mtodo coaching, com objetivo de criar novas perspectivas
dentro das empresas. Para o desenvolvimento deste trabalho, optou-se pela
pesquisa bibliogrfica.
Palavras-Chave: liderana; lder; coaching; diferencial.
ABSTRACT
Increasingly, as constant changes that occur in the globalized world, increase
competitiveness, requiring the organizations innovations and incessant need
to create new skills and attitudes aimed achieving their goals. Among other
measures adopted to face the challenge of survival in the market is creating
new possibilities of working through new knowledge and skills are the
differential. The focus now is on person, human being. As a result comes a
study that evaluates leadership exercised through the coaching process
(coach), a management tool for organizations. In this article, a brief report on
leadership, it is a reflection on the leaders figure and the importance of
leadership through coaching method, aiming to create new opportunities
within companies. Finally the development of this research, it was decided
to bibliography.
Keywords: leadership; leader; coaching; differential.

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Desenvolvimento Educacional - IPADE
Artigo Original
Recebido em: 31/08/2009
Avaliado em: 12/05/2010
Publicao: 22 de setembro de 2010
18 Liderana e coaching desenvolvendo pessoas, recriando organizaes
Revista de Cincias Gerenciais Vol. XIII, N. 18, Ano 2009 p. 17-41
1. INTRODUO
As organizaes cada vez mais possuem a necessidade de ter um alinhamento estratgico
que envolva, no s posicionamento de produtos e mercado, como pessoas e
desenvolvimento para alcanar as metas desejadas. Frente a isso, alinhar caminhos,
preparar e acompanhar pessoas, numa viso integrada de resultados coletivos, tem sido
um grande desafio para as lideranas.
Krausz (2007) aponta que entre as medidas adotadas para enfrentar este novo
desafio do mercado criar novas perspectivas de trabalho atravs de novos
conhecimentos e habilidades. Surge ento um estudo que avalia a liderana exercida
atravs do processo coaching (treinador), uma ferramenta gerencial para as organizaes.
O coaching um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar
outra a atingir um determinado resultado, seja ele o de adquirir competncias e/ou
produzir uma mudana especfica. No significa apenas um compromisso com os
resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua realizao
(PORCH; NIEDERER, 2002).
Atravs do processo de coaching novas competncias surgem, tanto para o coach
(aquele que treina e desenvolve) quanto para seu cliente, o coachee (aquele que treinado
passando pelo processo de desenvolvimento), no s apenas em termos de competncias
ou capacidades especficas, das quais um bom programa de treinamento poderia dar
conta perfeitamente. Coaching mais do que treinamento, o coach permanece com a pessoa
at o momento em que ela atingir o resultado. dar poder para que a pessoa produza,
para que suas intenes se transformem em aes que, por sua vez, se traduzam em
resultados (CHIAVENATO, 2002).
Em suma, o termo coaching atualmente bastante difundido nas organizaes,
tendo se tornado uma sada estratgica para as empresas, uma vez que possibilita a
formao de equipes de alta performance, atuando em funo dos resultados esperados e
ajustando-se s exigncias do mercado.
O presente estudo se justifica no sentido de abordar os pontos relevantes sobre o
coaching, uma vez que, por excelncia, trata-se de um profissional que demanda poder a
outra pessoa no sentido de efetivar as mudanas necessrias em seu ambiente de trabalho
ou em sua conduta.
Desta forma, visa promover uma compreenso geral e um amplo panorama
sobre a relevncia e a importncia dos processos de coaching dentro das organizaes e
seus respectivos benefcios, bem como explorar as tendncias do coaching que esto
Denis Juliano Gaspar, Renato Mehler Portsio 19
redefinindo o papel dos funcionrios em suas empresas transformando-os, cada vez mais,
em facilitadores e gestores responsveis por suas aes e suas conseqncias.
Para tanto, ser realizado uma reviso bibliogrfica sobre a figura do coaching,
para melhor compreenso desta filosofia, disponibilizando-o para as pessoas interessadas
na rea ou como fonte de pesquisa para futuros estudos.
2. CONSIDERAES SOBRE A LIDERANA
A liderana um dos temas mais importantes e abordados da administrao, e, portanto,
costuma ocasionar muita discusso.
De acordo com Soto (2002) a palavra liderana est associada funo de lder
que significa capacidade de liderar, na forma de dominao firmada no prestgio pessoal e
acolhida pelos dirigidos. O conceito de lder se refere a um processo que motiva as
pessoas a colaborarem na direo dos seus objetivos.
Em suma, a definio do termo liderana consiste em uma caracterstica pessoal,
como carisma e segurana, consolidada na relao entre a figura do lder e na sua maneira
de liderar. Portanto, o lder um servidor da organizao.
O coaching na liderana um processo muito focado, no qual o gestor orienta seu
colaborador no desenvolvimento do seu desempenho, empregando metas claras para
criar alvos mensurveis (PORCH; NIEDERER, 2002).
2.1. Viso Histrica
Os primeiros estudos relativos Liderana ocorreram antes mesmo da poca da
burguesia, j que nesse perodo j ocorria o controle de grupos direcionados execuo de
certas tarefas. Suas prticas ocorriam em sistemas no capitalistas e surtiam em grandes
resultados.
No sculo XVIII, com o surgimento do capitalismo e com o advento da Revoluo
Industrial, estas prticas foram reforadas, irrompendo-se numa dinmica prpria de
constantes buscas de aumento de capital investido. Os grupos comearam a se reunir e
foram sentindo uma necessidade muito grande de uma coordenao, que organizasse as
operaes, priorizasse aes e delegasse responsabilidades (JORDO, 2004).
Com o passar do tempo, houve uma evoluo da funo gerencial para a
superviso do trabalho, estabelecendo, desta forma, um sutil controle do capitalismo. O
Gerente Profissional (assalariado) passou a existir com o capitalismo industrial e firmou-
se a partir da inviabilidade de uma empresa ser gerida por membros da famlia. O
resultado disso foi que a evoluo das empresas acabou por dar origem s estruturas
hierrquicas, especializao de funes, profissionalizao e superioridade do gerente
profissional na gesto da empresa. A partir deste momento, deram-se os primeiros
estudos sobre essa prtica to discutida em alguns pontos e adaptada realidade
empresarial.
Marques (1994) salienta que o papel do gerente teve muitas interpretaes, com o
intuito de identificar um perfil que se conciliasse com as polticas e com o contexto da
poca. O papel gerencial independia da rea da atividade do profissional. Segundo o
autor, neste momento que surgiram as questes referentes ao lder e liderana. A
Liderana passou a ser vista como uma ferramenta de comando e controle negociveis na
organizao. O conceito de comando e controle nasceu das organizaes militares, que
dividiam as tarefas de forma mais organizada, sendo este termo em seguida, transportado
para o ambiente empresarial.
Segundo Bennis (2004) no ambiente empresarial, nos dias de hoje, o que ocorre
um ritmo agitado, impaciente e de muitas mudanas. Novos valores so despontados
como a auto-estima, responsabilidade individual e uma cultura empresarial que valoriza a
capacidade para se arrumar emprego acima do emprego, ou seja, as maneiras comando e
controle de gerenciar foram substitudas.
Na viso de Jordo (2004) a verdadeira liderana fundamenta-se em propsitos,
viso e valores, portanto no uma qualidade que possa ser racionada ou controlada.
Ainda de acordo com Jordo (2004, p. 89), os lderes tm como misso guiar a
organizao e desenvolver outros lderes. Buscando isso, o lder se destaca, acima de tudo,
influenciando as pessoas. Liderar um fenmeno social.
Bennis (2004) acompanha o entendimento:
A liderana sempre existiu e ao defini-la verifica-se que est ligada a um fenmeno
grupal, consiste em uma influncia exercida intencionalmente por parte do indivduo
que lidera sobre as outras pessoas. O processo de liderana tem mo-dupla. No abrange
apenas o cargo do lder, necessita da cooperao das pessoas, e o objetivo final s se
concretizar se as aes pretendidas pelo lder forem assimiladas e correspondidas pelos
subordinados. (BENNIS, 2004, p. 29).
No geral, importante reforar que um verdadeiro lder preocupa-se com as
relaes humanas.
2.2. Conceito
Para que se possa entender melhor o significado e a utilizao do termo liderana, sua
utilizao usual, prtica e seu conceito no meio empresarial, oportuno conhecer a sua
etimologia.
A palavra liderar vem do ingls, to lead, que significa: conduzir, dirigir, guiar,
comandar, persuadir, encaminhar, encabear, capitanear, atravessar. Seu registro est
datado em 825 d.c. H, no entanto, uma relao entre os diversos conceitos de liderana
com a palavra procedente do latim, ducere, cujo significado conduzir (no portugus -
duzir, precedido de prefixos), que influenciou as derivaes de to lead. Em 1300,
documentou-se leader, condutor, guiador, capitaneador, sendo aquele que exerce a
funo de conduzir e guiar. Nesta mesma poca, surge o leading, substantivo de to lead,
traduzido por ao de conduzir. No ano de 1834, emerge a palavra Leadership
significando dignidade, funo ou posio de guia, de condutor, de chefe. J na
segunda metade do sculo XIX, o vocbulo lead e seus derivados passam a fazer parte da
lngua portuguesa. Somente por volta das dcadas de 30 e 40, o radical foi integrado
morfologia, adaptando-se o termo lngua portuguesa: lder, liderana, liderar
(ENCICLOPDIA MIRADOR INTERNACIONAL, 1987).
O verbete liderana, segundo o Dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1999, p. 1211)
entendido como a forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos
dirigidos.
Os estudos sobre a Liderana tm se tornado uma preocupao constante por
distintos autores que versam sobre a Administrao, bem como vrios aspectos, no
entanto, aponta algumas semelhanas com relao s exigncias necessrias para o
desenvolvimento do papel do lder em sua funo.
No entender de Kotter (2000), a liderana consiste no desenvolvimento de uma
viso e aes. Neste processo h, portanto, a congregao de pessoas relevantes por trs
das aes e a concesso de autonomia para os indivduos que faam a viso acontecer.
Bowditch e Buono (2002) acrescentam que a liderana tem sido definida de vrias
maneiras desde o incio da evoluo do homem. Os dirigentes das organizaes a vem
como um instrumento poderoso para influenciar pessoas e conservar o poder.
[...] a liderana pode ser considerada como um processo de influncia, geralmente uma
pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento e
atingimento de metas. Portanto, a liderana uma relao entre pessoas atravs da
influncia e do poder e so distribudos de maneira desigual numa base legtima
(contratual ou consensual). A liderana no ocorre no isolamento, ou seja, no h lderes
sem seguidores. (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 118)
possvel observar que a atrao pela liderana decorre de dois elementos,
primeiramente o de liderar, onde est sempre associado idia de grandes
personalidades da histria e; segundo, saber utilizar com habilidade algumas qualidades
inatas tornando a capacidade de transformar pessoas, chefes, dirigentes, em grandes e
respeitveis lderes. A idia de liderar vista com muito mais simpatia do que a de
administrar, comandar, dirigir ou gerenciar.
3. TEORIAS
Crainer (2000) divide as escolas de pensamento sobre liderana nas categorias: Teoria dos
Traos da Personalidade, 3.2. Teoria dos Estilos de Liderana Comportamental
3.1. Teoria dos Traos da Personalidade
A primeira sistematizao dos estudos sobre liderana, hoje conhecida como enfoque ou
Teoria dos Traos, defende que a posse de certos traos de carter e de personalidade
permitiria a certos homens, acesso ao poder. Dessa maneira, julgava-se ser possvel
descobrir traos de personalidade universais nos lderes que se diferenciavam dos no-
lderes.
Um trao de personalidade uma qualidade ou caracterstica distintiva da
personalidade. Segundo estas teorias, o lder aquele que possui alguns traos
especficos de personalidade que distinguem das demais pessoas. (CHIAVENATO, 1999,
p.172)
Os tipos de traos que a literatura mais aborda so os fatores fsicos, as
habilidades caractersticas e os aspectos de personalidade. O que mais levantava interesse
aos estudiosos da poca era poder escolher em meio a certos atributos, quais os que
melhor definiriam a personalidade do lder (BRYMAN, 1992).
O lder aquele que possui um ou mais traos especficos que o distingue dos
demais elementos de um grupo, levando-o a influenciar o comportamento das demais
pessoas (ROBBINS, 2002).
O enfoque dos traos da personalidade teve predomnio at a dcada de
quarenta, tendo como grandes colaboradores para o seu xito as pesquisas desenvolvidas
pelos testes psicolgicos que tiveram grande destaque a partir de 1920 at 1950
(BERGAMINI, 1994).
Nos anos de 1904 a 1948, Stogdill e Mann apud Bergamini (1994) serviram-se dos
resultados das pesquisas disponveis a respeito de liderana encontrando dessa forma
aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderana.
Com a reviso desses projetos foi plausvel chegar a um resultado que permitiu listar em
mdia 34 traos de personalidade considerados como caractersticas tpicas da
amostragem dos lderes eficazes. Alguns dos exemplos encontrados dos traos eram de
autoconfiana, sociabilidade e habilidades interpessoais, ascendncia e domnio,
equilbrio emocional e controle, busca de responsabilidade participao nas trocas scias,
fluncia verbal, dentre outros.
Na opinio de Chiavenato (1983) os traos diferentes de personalidade so
essenciais para o desempenho de determinado tipo de liderana, entretanto, no
garantem o sucesso absoluto, uma vez que os traos podem aparecer como sendo de
lderes, entretanto no necessariamente garantem sucesso.
A partir dessas consideraes, vrios estudiosos do assunto comearam a
observar melhor o comportamento habitual de seus lderes.
3.2. Teoria dos Estilos de Liderana Comportamental
Essas teorias estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em
relao aos seus subordinados, ou seja, so estudadas as maneiras pelas quais o lder
norteia sua conduta. Diz respeito ao que o lder faz, bem como o seu estilo de
comportamento para liderar.
De acordo com Robbins (202) esta teoria provm diretamente da Escola das
Relaes Humanas e inclui como integrantes todos os indivduos que dela recebem
incentivos e que trazem contribuies para a sobrevivncia da organizao.
De acordo com Ramos (2004), Chiavenato (2003) e Asanome (2001) os trs estilos
de liderana que segundo eles definem o comportamento dos lderes em relao a seus
subordinados.
Estilo Autocrtico
Este estilo representa aquele lder prprio de ambientes de trabalho repressivos, onde a
centralizao da autoridade e as tomadas de decises unilaterais acontecem ignorando
totalmente a opinio ou o desejo do funcionrio. Este tipo de liderana pode ser usado
com empregados novos e que ainda no foram treinados, que desconheam as tarefas que
vo executar ou quais procedimentos vo seguir; ou quando da realizao de uma
superviso efetiva, s possa ser proporcionada por ordens detalhadas; para empregados
que no respondem a qualquer outro estilo de liderana; e quando o poder de um gerente
desafiado por um empregado (CHIAVENATO, 2003).
A liderana autocrtica baseia-se no uso do poder de coero e posio, que depende
alta quantidade de energia, procurando o maior controle possvel sobre as aes e
reaes do liderado, o que tende a gerar passividade e alienao. Ameaas, punies e
presses por parte do lder se multiplicam, isso significa ateno contnua no sentido de
evitar desvios dos padres rigidamente estabelecidos e presena fsica constante de uma
figura de autoridade para assegurar o cumprimento das atividades. (RAMOS 2004,
p.07).
Qualquer organizao que atua em um mercado competitivo, onde a qualidade e
o custo dos bens ou servios so essenciais para a sua sobrevivncia, pode se dar ao luxo
de desperdiar energia humana, seja de lderes ou de liderados.
Os pontos positivos da liderana autocrtica que pode ser empregada com
sucesso em relao a empregados novos, e at em caso de disciplina com subordinados; j
como pontos negativos, o estilo de lder autocrtico possui caracterstica centralizadora,
que impe suas decises ao grupo de forma autoritria, sem consultar os subordinados,
gera um ambiente de trabalho tenso e sem iniciativa (ASANOME, 2001).
Estilo Democrtico
Neste tipo de liderana democrtica o grau de controle exercido sobre os liderados
menor.
Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqentes. O liderado, por sua
vez, goza de um espao confortvel para atuar, desde que no ameace a autoridade,
experincia, prestgio e conhecimento dos que ocupam posies de liderana. As normas,
regras e procedimentos normais so reduzidos, isso libera o lder da necessidade de
exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem conscincia dos limites
tolerados pelo contexto social (RAMOS, 2004).
As caractersticas observadas neste estilo so interesses mtuos entre a empresa e
os liderados, a vontade da equipe resulta na disciplina, utiliza-se o aconselhamento, dar
confiana aos liderados, orientao, educao e motivao (ASANOME, 2001).
Estilo Liberal (laissez-faire)
completamente inverso ao autocrtico, uma vez que ocorre liberdade absoluta para as
decises grupais ou individuais, com uma pequena participao do lder. A definio das
tarefas realizada pelo prprio grupo, porm, importante salientar que para que esse
tipo de liderana tenha xito imprescindvel possuir um grupo com profissionais com
alto grau de maturidade e responsabilidade, uma vez que a liderana liberal proporciona
liberdade, criatividade, iniciativa, fazendo com que os funcionrios se sintam importantes
dentro da empresa e normalmente as tarefas a serem desenvolvidas tem que ter prazo
para serem entregues (CHIAVENATO, 2003).
As caractersticas da liderana liberal segundo Chiavenato (2003) so: cooperao
voluntria resulta em autoridade, fixao das metas impostas pela prpria equipe, as
equipes desenvolvem suas funes quase que sem controle ou autoridade, no ocorre
presso constante.
O resultado da anlise sobre os estilos autocrtico, democrtico e liberal, aponta
que no existe um estilo certo para se liderar, pois independente do estilo de cada um,
deve ser levado em conta a maturidade do grupo, as qualidades pessoais do lder, as
caractersticas dos liderados, como idade, sexo, nvel de capacidade, personalidade,
experincia, e ainda os fatores situacionais, isto quer dizer, diferentes situaes requerem
diferentes atuaes de liderana. Quando se usa o bom senso, cada um dos estilos pode
trazer bons resultados, portanto, o importante saber diferenciar o bom do mau lder,
saber usar o estilo certo no momento certo e com a pessoa certa. Portanto, flexibilidade de
estilo torna-se a palavra-chave.
Asanome (2001) colabora acrescentando que o uso do estilo certo no momento
certo e com a pessoa certa, cria a regra nmero um da liderana, de que no existe um
estilo de liderana ideal, e que sero os fundamentos bsicos para o exerccio desta
flexibilidade, que diferenciar o bom do mau lder. Na prtica, o lder utiliza os trs estilos
de liderana de acordo com a tarefa a ser executada, as pessoas e a situao. O desafio
consiste em saber quando aplicar cada estilo, com quem e em que circunstncias as tarefas
devem ser desenvolvidas.
Hersey e Blanchard (1986) citam outras formas de liderana que combinam
diferentes critrios de classificao, baseados na origem dessa capacidade, em sua
extenso ou nas tcnicas de execut-las:
Liderana Executiva
Esta forma de liderana encontra-se presente nas grandes organizaes, caracterizada,
sobretudo, pela habilidade organizadora e capacidade de orientao das foras coletivas.
Liderana de tarefa e Scio-emocional
A liderana de tarefa tem como caracterstica principal a estruturao de idias e a
iniciativa na soluo de problemas, enquanto a liderana scio-emocional funciona como
fator de escoamento de tenses e promoo do emocional.
Liderana Carismtica
Indica em religio e sociologia, a capacidade de certos homens para liderar e conduzir
multides, inspirando-lhes confiana. Segundo Max Weber apud Penteado (1986) em sua
obra Tcnica de Chefia e Liderana: O carisma sempre um poder fantstico, de
carter quase mgico, reconhecido pelos seguidores na pessoa e na personalidade dos
grandes lderes. O conceito de carisma est, portanto, ligado ao de autoridade e
liderana.
Liderana Reformista
Distingui-se pela imensa carga de hostilidade e agresso de que so possuidores. Um lder
com tais caractersticas tem tal capacidade de persuaso capaz de gerar grandes efeitos de
destruio dentro da organizao e no meio social.
Liderana Coercitiva
Caracteriza-se pela concentrao de poder de deciso, afastando a pessoa que a exerce da
coletividade sobre a qual atua.
Liderana Situacional
Ao contrrio das teorias j mencionadas, as Teorias Situacionais de Liderana partem do
princpio de que no existe apenas um tipo de liderana vlido para toda situao.
(CHIAVENATO, 2000).
A liderana situacional se baseia na distino prvia entre a orientao s tarefas
e aos empregados e assinala que o estilo de liderana mais apropriado depende da
situao geral; se esta favorvel ou no, ou se est em uma etapa intermediria para o
lder. Assim como a situao varia, tambm variam os requisitos de liderana tendo
condies de indicar ao lder o papel que o mesmo dever desempenhar. (SOTO, 2002,
P.221)
Hersey e Blanchard (1986) acrescentam que o comportamento o enfoque da
abordagem situacional tal como observado, e no alguma duvidosa habilidade ou
potencialidade inata ou adquirida de liderana. A nfase incide sobre o comportamento
dos lderes e dos membros dos seus grupos (subordinados) e as distintas situaes. Em
funo dessa nfase no comportamento e no ambiente, ocorre maior estmulo no sentido
de treinar pessoas e adaptar os estilos de parte do comportamento dos lderes as mais
diferentes situaes. Acredita-se que a maioria das pessoas pode acrescentar mais eficcia
em funes de liderana atravs da educao, do treinamento e do desenvolvimento.
possvel desenvolver modelos tericos para ajudar os lderes a fazerem certas previses
quanto ao comportamento de lder mais apropriado na sua situao presente, a partir de
observaes feitas sobre a freqncia (ou no-freqncia) de certos comportamentos de
um lder em numerosos tipos de situaes.
De acordo com Levek et al. (2002) so considerados trs fatores determinantes de
uma liderana eficaz:
Apoio: apoio scio afetivo do lder.
Maturidade do liderado: preparo do liderado para atingimento de
objetivos.
Superviso: a quantidade de orientao e direo oferecidas pelo lder.
Em geral, segundo Chiavenato (2000) a Teoria da Liderana Situacional tem se
mostrado mais atrativa, uma vez que ajusta mais a situao a um modelo de liderana ou
vice-versa. Essa teoria, segundo ele tambm tem participao nos estudos e no campo da
teoria administrativa.
Pode-se verificar que a liderana um tema de extrema complexidade, de
mltiplas definies e interpretaes, faz-se conveniente, ento, buscar explicaes
conceituais sobre a figura do lder.
3.3. Modelos
De acordo com Fritz Reidl apud Penteado (1986), os tipos de lderes existentes dentro das
organizaes, so:
O Heri: vive em funo da glria.
O Modelo: todos querem imit-lo.
O Objeto de Amor: todos lhe querem bem.
A Influncia Boa: domina atravs da bondade.
A Influncia M: domina atravs da corrupo.
O Organizador: impem-se pela ordem.
O Patriarca: tem o prestgio pela idade.
O Sedutor: ningum lhe resiste.
O Tirano: dominador.
Frente a esses motivos e singularidades, possvel concluir que a liderana
efetivamente algo que pertence ao indivduo, que ele traz para o grupo, produzindo
resultados sob as mais diferentes condies.
Chiavenato (2000) ressalta que necessrio ao lder assumir os riscos do que ir
fazer e observar os resultados de uma certa forma, cobrando-se e determinando o que
prioridade. Deve ser um facilitador, ou seja, ter a funo de facilitar contatos com pessoas
de outras reas e ajudar a desenvolver planos de ao.
Embora todas as pessoas tenham capacidade de liderana, nem todos se tornam
lderes um dia. Tornar-se um lder no fcil, muito embora aprender a liderar seja muito
mais fcil do que a maioria pensa. Muitas pessoas so apenas meros produtos de seu
contexto, faltando-lhes a vontade de mudar e desenvolver seu potencial. Tornar-se uma
pessoa com as caractersticas de um lder um ato de livre arbtrio por excelncia
(CHIAVENATTO, 2000, p.45).
De acordo com Ramos (2004) algumas condies so imprescindveis para a
formao de um lder como a educao, tanto formal quanto informal; necessidade de
desaprender para poder aprender; necessidade de se refletir sobre o aprender para que o
significado das lies sejam assimiladas; necessidade de correr riscos; cometer erros;
necessidade de competncia e de ter domnio das tarefas que podem ser assumidas.
Duarte (2000) salienta tambm que existem vrias denominaes do lder, muitas
vezes ele chamado de chefe, coordenador, gerente, patro, dono do capital, encarregado,
mestre, empresrio, superintendente, monitor, e tantos outros adjetivos, que lhe so
atribudos tanto para o bem como para o mal. Porm, segundo o autor, nem todo chefe
necessariamente um lder, nem todo lder necessariamente um chefe. O autntico lder
levar sua equipe a atingir objetivos com maior eficincia e eficcia, mantendo sempre
esforada, motivada e convicta de estar trabalhando por uma causa justa e necessria.
A maneira de liderar no mundo empresarial hoje em dia requer muita
competncia, visto que simplesmente essas pessoas so responsveis pelo
desenvolvimento e sucesso da organizao. Para tanto, preciso que o lder, segundo
Ramos (2004) conhea e pratique algumas das atribuies abaixo:
Aberto s inovaes.
Ajudar os funcionrios a gerenciar o seu trabalho.
Conhecer toda a organizao.
Contratar pessoas.
Dar feedback.
Demitir pessoas.
Fortalecer a misso e os valores da organizao.
Motivar pessoas.
Pensar positivamente.
Reconhecer os erros.
Saber avaliar com razo e no com emoo.
Saber ouvir as pessoas.
Saber planejar.
Ser criativo e talentoso.
Ser tico.
Ser humorado, comprometido, justo, respeitoso e parceiro.
Ser profissional.
Ter coragem.
Tomar decises.
Viso preocupada com o futuro.
Na viso de Ramos (2004) toda e qualquer liderana, tanto dentro quanto fora da
organizao, comunica-se com a parte racional e emocional das pessoas, portanto, antes
de nomear algum para algum tipo de liderana, necessrio certificar-se que a mesma
possui conhecimentos e perfis para o cargo, caso contrrio o prejuzo pode ser inevitvel
para a organizao.
3.4. Qualidades e Habilidades
O tipo de personalidade do lder depende de fatores relacionados de acordo com o
contexto que ele est relacionado. Parece impossvel, qualquer depoimento srio sobre as
qualidades que os lderes devem ter, pois no somente os lderes diferem nas qualidades
que trazem para suas tarefas, como diferentes tarefas exigem diferentes grupos ou
padres de qualidades.
Crainer (2000) expe sua viso sistemtica em relao a algumas qualidades
importantes para um lder:
Autoridade: Autoridade consiste no direito de mandar e no poder de
fazer-se obedecer. O chefe que no inspira respeito no digno do lugar
que ocupa, e para fazer-se respeitar, a primeira condio ser respeitvel;
Competncia: Consiste no conhecimento suficiente dos diferentes setores
de atividade da ao do lder, para estar a altura de organizar um
conjunto;
Domnio de si mesmo: Perder o domnio de si prprio sempre o meio
mais seguro de perder a autoridade sobre os demais.
Energia realizadora: Considerar cada problema como uma oportunidade
nova para solues construtivas;
Esprito de deciso e iniciativa: O poder de decidir, aliado a iniciativa,
pode ser considerado a coragem de assumir responsabilidades;
Esprito de disciplina: Disciplina agir de acordo com as ordens
recebidas, onde toda ao disciplinar ser construtiva, desde que seja
manejada devidamente. A disciplina desenvolve e estimula a
personalidade.
Exemplo: Os olhos dos subordinados esto constantemente voltados para
o lder. O exemplo decisivo; os exemplos arrastam.
F na Misso: No se faz bem seno o que se faz com paixo. A primeira
condio para se realizar qualquer coisa, acredit-la possvel.
Humildade: Sem humildade, a fora no maior que a violncia. O lder
deve ser humilde e nunca pensar em ser grande demais, afinal, um
homem no nada mais que um homem.
Sentido de realidade: Ter o sentido da realidade conhecer-se, conhecer
tanto as suas possibilidades como os seus limites, com perspectiva
suficiente para numa mudana de situao, adaptar-se s novas
circunstncias.
Na liderana, quase tudo depende de fatores circunstanciais, ou seja, o indivduo
para determinado momento e para determinado grupo, precisa possuir determinadas
qualidades. A nica virtude constante na liderana a autenticidade, necessidade do lder
ser realmente a pessoa e ter as qualidades reais que o grupo e as circunstncias exigem
(CRAINER, 2000).
A motivao interior de realizar caracterstica do lder. O lder luta pela auto-
realizao e, por isso, est sempre disposto a assumir novas e maiores responsabilidades.
O lder sabe que o sucesso lhe chega atravs de pessoas e esfora-se em conhec-las, pois
ser conhecendo as pessoas, compreendendo-as, que o lder ser capaz de comand-las.
O estudo das caractersticas pessoais ligadas liderana nas organizaes
formais tem grande nfase no enfoque comportamental. Em grande parte essas
caractersticas podem ser desenvolvidas. Se h na liderana algo inato, que o lder trs em
seu patrimnio gentico, assunto que permanece polmico e sem concluso.
Em suma, para se obter resultado adequado fundamental que o lder tenha um
bom relacionamento, contagie sua equipe, conhea seus liderados, converse com sua
equipe. Uma soluo que est conquistando espao no meio empresarial para melhorar o
desempenho relacionado s questes tcnicas ou mesmo comportamentais, e se
propagando tambm na literatura, o coaching (ULRICH, 2000).
4. COACHING: UMA FERRAMENTA ESTRATGICA DA LIDERANA
As organizaes cada vez mais possuem a necessidade de ter um alinhamento estratgico
que envolva, no s posicionamento de produtos e mercado, como pessoas e
desenvolvimento para alcanar as metas desejadas. Com isso, alinhar caminhos, preparar
e acompanhar pessoas, numa viso integrada de resultados coletivos, tem sido um grande
desafio para as lideranas (PRAHALAT, 2000).
A tendncia que lderes foquem a sua atuao no desenvolvimento de pessoas,
levando em conta seus interesses, motivao e talentos com as metas e direcionamento da
organizao. Direcionar essas aes a fim de atingir estes objetivos e dar sua contribuio
uma questo de descoberta, e o Coaching chega para auxiliar o profissional neste
processo de descoberta.
Segundo Chiavenato (2002) o Coaching uma ferramenta, um instrumento
gerencial que se utiliza de tcnicas no diretivas para estimular o executivo a refletir sobre
seu comportamento ou decises, levando-o a escolher a melhor alternativa para uma
determinada situao de trabalho. Visa orientar e otimizar o desenvolvimento da carreira
executiva e o aperfeioamento pessoal.
4.1. Histrico
O coaching surgiu nos Estados Unidos como uma atividade profissional na dcada de
1980. De incio era um misto de consultoria, aconselhamento, assessoria, prestada em
geral por pessoas experientes, maduras e dotadas de conhecimentos especializados, que
inspiravam confiana, seja por seus princpios ticos, seja por sua credibilidade
profissional (CHIAVENATO, 2002).
Essas pessoas eram procuradas informalmente por pessoas que necessitavam de
alguma informao, de um conselho, de uma orientao num perodo em que as empresas
estavam sendo impactadas por mudanas, consideradas radicais na poca, num esforo
de elevar a sua produtividade e a qualidade de seus produtos para fazer frente
concorrncia invasiva dos produtos japoneses no mercado americano e europeu.
(CHIAVENATO, 2002, p.36).
Foi um perodo em que a filosofia e os princpios da qualidade e produtividade
iniciaram seu processo de expanso, ameaando as slidas pirmides organizacionais e as
prticas administrativas apoiadas no princpio da autoridade/subordinao a elas
associadas.
Chiavenato (2000) salienta que o coaching, desde os seus primrdios, assumiu a
funo de facilitar o processo de mudana para formas de administrar menos severas,
uma opo que at o momento era comentada pelos tericos, no entanto jamais antes
exercitada.
Em suma, possvel observar que o coaching no um processo recente, pois
apenas transformou uma tcnica conhecida e a aprimorou. Atualmente existem
profissionais que trabalham apenas com este processo, e possuem formaes e
certificaes internacionais, e/ou tem apenas experincia profissional e foram se tornando
coaches de maneira gradativa.
4.2. Definio
O coaching entrou definitivamente no vocabulrio moderno das empresas, e dos seus
recursos humanos.
O termo, proveniente do ingls, tem origem no mundo dos esportes e designa o
papel de professor, treinador, preparador, o tcnico. Coaching um exerccio refinado
de liderana. Os coaches ganham um a escola prtica de liderana e auto-conhecimento.
Para as equipes, o benefcio do processo de coaching um clima de maior confiana e
cooperao, aumentando o nvel de satisfao no trabalho (PORCH; NIEDERER, 2002).
Coaching no significa comprometer-se apenas com os resultados, mas com a pessoa
como um todo, com a sua realizao e o seu desenvolvimento. Por meio do processo de
coaching, novas competncias e possibilidades de aprendizagem surgem, tanto para o
coach quanto para o seu colaborador. Coaching mais do que treinamento, o coach
permanece com a pessoa at ela atingir o resultado. Sua funo de lhe dar poder para
que ela produza, para que suas intenes se transformem em aes que, por sua vez, se
traduzam em resultados. Coaching , essencialmente, empowerment. Dar poder para que
o outro adquira competncias, produza mudanas especficas em qualquer rea da vida
ou at, e principalmente transforme a si mesmo. (ARAJO, 1999, p. 26)
De acordo com esse mesmo autor, o coaching um conceito que veio para ficar
no devendo ser encarado como simples modismo, daqueles que vem e logo
desaparecem.
Coaching uma relao de assessoramento entre um executivo com autoridade e
responsabilidade gerencial e um consultor que usa prticas e mtodos
comportamentais para assessorar seu cliente na conquista de um conjunto de metas que
possibilitem incrementar seu desempenho profissional e sua satisfao pessoal,
contribuindo para a efetividade da organizao, por meio de um acordo formal entre os
envolvidos. (ARAJO, 1999, p. 48)
Tendo em conta o referido, o coaching pode ser tomado como um processo que
tem como objetivo fomentar no subordinado o conhecimento de si prprio e ajudar a criar
neste o desejo de melhorar ao longo do tempo. Na verdade, trata-se de uma filosofia de
liderana que acredita no pressuposto de que a aquisio e o desenvolvimento so
processos ininterruptos e da responsabilidade de todos, e no somente de acontecimentos
isolados e restritos no tempo e estimulados pelas chefias.
Na prtica, o coach ajuda o seu colaborador a aprender, a descobrir as reas de
maior potencial de desenvolvimento, a desenvolver a sua inteligncia emocional, a fazer
opes, a definir os seus prprios objetivos, a analisar os seus prprios erros, bem como as
suas causas e as formas de os corrigir, faculta-lhe informaes e pistas que lhe permitam
tomar opes e efetuar decises: sucintamente, o coach coloca-se ao servio do seu
subordinado - no o controla.
Na viso de Birch (2002) o coaching uma abordagem sistemtica de melhoria do
coachee (nome que se d ao cliente) por meio de questionamento e de orientao com foco
em mudanas incrementais nos resultados atuais, orientada a uma meta previamente
definida. J coaching para Dingman (2004) um relacionamento de apoio entre um
executivo com autoridade e responsabilidades gerenciais em uma organizao. O coach
que faz uso de um processo definido que facilitaria a obteno do executivo de um
conjunto de objetivos mutuamente acordados para incremento dos resultados pessoais e
organizacionais.
Blanco (2006) comenta que o coaching caracteriza-se como um processo de
interao colaborativa voltado promoo e ao estmulo da aprendizagem; onde o
objetivo no ensinar, mas sim auxiliar o outro a aprender.
Apesar da diversidade de conceitos sobre coaching, Dingman (2004), Blanco
(2006) e Birch (2002) parecem concordar em alguns aspectos, quais sejam:
a) O coaching orientado queles executivos em posies de liderana, que
no apresentam comportamento disfuncional.
b) O coach no necessita dominar a rea de atuao do coachee.
c) O coach no oferece solues, mas questionamentos por meio de perguntas
abertas e provocativas.
d) Os coach e o coachee devem estabelecer objetivos mensurveis, definidos e
acordados prvia e mutuamente.
e) O coaching tem como alguns de seus propsitos facilitar o
desenvolvimento do coach, por meio de sua progresso profissional e
pessoal, contribuindo para os resultados organizacionais.
Dentre os inmeros papis do coach, Arajo (1999) destaca a necessidade de
instituir uma relao de confiana com o cliente, de forma que permita a identificao e
anlise conjunta dos aspectos importantes de sua trajetria de vida pessoal e profissional,
bem como das caractersticas de perfil e do potencial que favorea ou dificulte o alcance
de suas metas.
Krausz (2007) corrobora citando dentre as principais funes do coach, as que ele
acredita serem mais significativas dizem respeito a conectar os projetos organizacionais
de curto e longo prazo; a trabalhar com a totalidade do indivduo e da organizao a
partir de valores essenciais; bem como promover os atributos visionrios imprescindveis
empregabilidade.
Chiavenato (2002) comenta algumas perspectivas que segundo ele so
imprescindveis ao coach:
Ouvir e ensinar
Prestar ateno e perceber as necessidades das pessoas so fatores fundamentais para o
coach. Vrios problemas podem ser reconhecidos por quem escuta com ateno. Muito
mais do estar atento ao conjunto de palavras, necessrio perceber os pedidos de ajuda,
muitas vezes, implcitos. Portanto, o coach deve ouvir com interesse o que diz colaborador,
especialmente se esta opinio for diferente da sua. O coach deve estar aberto para
transmitir seus conhecimentos sem ter medo da sombra, ou seja, sem temer que seus
ensinamentos possam ser uma ameaa para si prprio. Assim, deve buscar
constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para
estar atualizado e poder repassar essas informaes aos demais.
Orientar as pessoas
A funo do coach analisar as situaes que interferem na conduo dos projetos e
redirecionar os planos de ao sempre que preciso. Em se tratando do direcionamento das
estratgias para a obteno dos objetivos estabelecidos, o coach orienta para o melhor
caminho a seguir, seja com relao ao desenvolvimento tcnico necessrio para o
desempenho das tarefas, seja com relao ao comportamento eficaz que atenda s
necessidades do projeto. Para isso, dever desenvolver algumas habilidades prprias a
fim de conseguir os objetivos necessrios tais como determinao, pacincia e persuaso.
Quando passamos por um processo de mudana, naturalmente tendemos a resistir a um
novo modelo, por variadas razes. Uma das principais o desconhecido, que afeta a
rotina j estabelecida, e o aprendizado de coisas novas, que poder interferir em nossa
zona de conforto e na acomodao a uma situao. O coach precisa ter argumentaes
fortes que direcionem para a aceitao de novos modelos, diminuindo resistncias e
conduzindo esforos para que um novo possa ser desenvolvido e implementado, de
acordo com a meta traada.
Desenvolver o potencial de cada indivduo
A rapidez com que as coisas mudam exige o aprendizado de coisas novas, direcionando o
desenvolvimento de novos mtodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes,
buscando cada vez mais um diferencial para vencer a competitividade do mercado.
Motivar as pessoas para o auto-desenvolvimento: as pessoas so as primeiras
responsveis pelo xito de sua carreira e manuteno de seu emprego. A segurana
pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior
interesse e aptido, e cabe ao coach direcionar o indivduo realizao de atividades que
lhe tragam satisfao e que possam atingir seus objetivos.
Compartilhar responsabilidades
O coach deve tomar para si a responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador,
as situaes inesperadas, e redirecionar os planos de ao sempre que for preciso. A
responsabilidade pela obteno dos resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve
ser calcada no compromisso mtuo. O comprometimento com as realizaes deve ser
compartilhado entre o coach e o indivduo, uma vez que imprescindvel uma conduo
adequada nos projetos, bem como uma definio clara daquilo que possvel fazer.
Saber reter talentos
O grande desafio das organizaes desenvolver seu capital humano, intelectual, criando
condies para sua constante evoluo. O coach pode ajudar as pessoas na aquisio de
novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e no interesse em buscar
sempre maiores conhecimentos. Dessa maneira surgem os talentos que precisam ser
mantidos na empresa melhorando as novas formas de trabalho e conseguindo resultados
positivos para a organizao.
4.3. Tipos de Coaching
De uma forma generalizada, coaching diz respeito ao processo que apia uma pessoa a
agregar melhor vida profissional ou pessoal. Existem, portanto vrios tios, contextos e
papis de coaching, contudo Porch e Niederer (2002) salientam que ocorrem distines
importantes e ao mesmo tempo uma sobreposio nas diversas abordagens.
Coaching Executivo
Trata-se do aumento de competncias identificadas como chaves para o aperfeioamento
profissional. possvel afirmar tambm, segundo Krausz (2007) que um aprimoramento
pessoal, uma vez que o executivo aprende a fazer uma liderana de si mesmo. A empresa
de uma forma geral favorecida com o coaching, por esse representar um caminho de
transformao organizacional atravs do alinhamento individual e coletivo com foco no
futuro desejado.
Dentro do Coaching Executivo, ainda de acordo com Krausz (2007) ocorre
contextos distintos de aplicao:
Performance - foco no cargo e demandas atuais, visando uma plena
expresso de fora profissional.
Competncias e Habilidades - foco no projeto atual ou apoio para uma
situao especfica.
Desenvolvimento - foco em responsabilidades de cargo futuro ou no
futuro da carreira, fortalecendo competncias agora para estar pronto na
hora de assumir novas responsabilidades responder altura de desafios e
novas oportunidades.
Coaching de Vida
Este tipo de coach desempenha uma consultoria individual com seu cliente com a
finalidade de criar satisfao e um senso de realizao na vida. Porch e Niederer (2002)
ressaltam que uma grande parte das pessoas procuram Coaching de Vida numa fase em
que j esto bem encaminhadas, porm, ainda desejam investir em si mesmas para
usufruir plenamente do seu potencial, criando dessa forma, excelncia.
Hoje em dia representa uma tendncia mundial em desenvolvimento humano
para se alcanar sucesso pessoal e profissional.
Coaching de Negcios
Krausz (2007) afirma que o Coaching de Negcios agrega competncias pessoais e
profissionais bem como know-how especfico no mercado do cliente. O Coach tem
experincia especfica em rea de negcios, da mesma forma que tem treinamento como
Coach.
4.4. As Etapas do Coaching
De acordo com Porch e Niederer (2002) o processo de coaching consiste de seis etapas e
tem variao de pessoa a pessoa, de tarefa a tarefa, na forma e no contedo:
Definio ou negociao dos padres, o que se espera da pessoa
No se pode esperar que as pessoas tenham claramente o que a empresa espera delas, em
termos de comportamento, valores e resultados. As pessoas so diferentes e percebem o
mundo de maneira diferente. Seus comportamentos so reflexos das realidades internas
que se formam de acordo com o significado que elas do aos fatos que observam. Cabe ao
Coach traduzir a viso, misso e objetivos da organizao em padres inteligveis e aceitos
pelos colaboradores.
Explicao da razo e do impacto
Sabendo seu papel dentro da estrutura, porque deve executar determinadas tarefas, e qual
o impacto que atitudes e comportamentos tm nos resultados globais, o colaborador
sente-se mais estimulado, confiante, seguro e fazendo parte da equipe.
Demonstrao do processo
Quando for o caso, o Coach deve demonstrar como fazer a tarefa, uma vez que imagens
valem mais que palavras, e dar o exemplo so a base da confiana do colaborador no
Coach.
Observar, exercendo o controle positivo - O Coach controla no para
fiscalizar, mas porque tem um compromisso de assegurar que o padro
est sendo cumprido. O controle necessrio; sem controle no se pode
mensurar o avano; portanto no se pode saber se o caminho est correto.
O colaborador pode participar do controle decidindo como quer ser
controlado, desta forma no se sentir fiscalizado ou cobrado.
Orientar com feedback - impossvel dar feedback consistente sem passar
pela etapa anterior. Sem observao e controle, como saber se o
colaborador est desenvolvendo-se e desempenhando bem o seu papel?
No existe feedback em cima de achismos. O feedback deve ser especfico,
dado de forma positiva, sem julgamento. Deve ser autntico e manter o
foco no futuro e nos resultados. Reconhecimento constante
imprescindvel para manter a motivao do colaborador.
Estar aberto para sugestes de mudana - Como as condies alteram-se
constantemente, o colaborador pode criar uma maneira melhor (para ele
prprio) de executar a tarefa. O Coach deve saber escutar e estar aberto
para que o colaborador garanta sua motivao ao executar uma tarefa da
maneira que ache melhor. A maioria das vezes, isto tambm leva a
resultados melhores.
4.5. Diferenas entre o Coach e o Lder
Frequentemente se estabelece uma confuso entre os conceitos de coach e lder por
apresentarem caractersticas muito semelhantes.
De acordo com Porch e Niederer (2002) o lder est empenhado no futuro a ser
criado, seja na viso de um pas, seja na de uma organizao, tem foco maior nos
resultados, analisa o desempenho do negcio, antecipa problemas/necessidades do
negcio, articula estratgias e recursos do negcio, no tem compromisso de assessorar
pessoas de forma direta e, quando o faz, concentra-se em sua equipe. J o Coach, seu foco
maior est nas pessoas, no futuro de uma pessoa ou um grupo, ajuda a pessoa a analisar
seu desempenho, estimula a pessoa a antecipar seus problemas e suas necessidades, ajuda
a pessoa a criar, analisar e usar os prprios recursos, tem compromisso de assessorar
pessoas mesmo quando elas no pertencem a sua equipe.
De acordo com Diniz (2007) quando o lder assume o papel de coach, a confiana
e o respeito passam a ter grande importncia. H uma diferena entre o lder-coach e o
chefe padro, que segundo o autor so:
O chefe acredita que sua funo empurrar as pessoas adiante; o coach
acredita que deve enaltecer e apoiar as pessoas.
O chefe acredita que seu papel dar ordens; o coach acredita em facilitar a
tomada de deciso por parte de seus colaboradores.
O chefe acredita que sabe as respostas; o coach acredita que deve buscar as
respostas.
O chefe acredita em resolver problemas e tomar decises; o coach acredita
em facilitar a resoluo de problemas e a tomada de decises por parte
dos outros.
O chefe acredita que sua funo apontar erros; o coach acredita que sua
funo celebrar o aprendizado.
Fazer essa transio no uma tarefa fcil. Requer disciplina e capacidade de
observao, para saber quando colocar em pratica esses hbitos no seu dia-a-dia. No
entanto, o primeiro passo saber que as competncias individuais podem ser trabalhadas.
Para isso serve o coaching.
Chiavenato (2002) comenta que nem todo lder um coach, mas todo coach pode
ser um lder. O coach est mais interessado no desenvolvimento de colaboradores de uma
empresa, papel que alguns lderes assumem, s vezes, ao estabelecerem metas para suas
equipes, tambm visando resultados.
O lder incentiva, comunica e motiva as pessoas para uma performance mais
eficaz, estando sempre voltado para a atividade da equipe e os objetivos previamente
definidos. J o coach ultrapassa todos estes aspectos e inclui um processo democrtico,
constante de descobrir competncias, desenvolver habilidades, preparar intelectualmente,
orientar, incentivar, comunicar e motivar. O coach fica junto da pessoa at o momento em
que ela consegue atingir o resultado esperado ou chegar at o ponto que se props a
chegar. Uma misso que somente termina quando o objetivo alcanado. O coach procura
dar apoio e condies para que as intenes da pessoa se transformem em aes efetivas e
que se traduzam em resultados.
5. CONCLUSO
Constatou-se neste estudo que a competncia do lder fundamental para o desempenho
e a produtividade das organizaes.
A liderana segundo pode ser observado um processo que influencia as
atividades de um indivduo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo. Partindo
desta premissa, entende-se que a competncia que mais influncia nos resultados
gerenciais dentro das organizaes, pois est diretamente vinculada habilidade
gerencial na conduo de questes que envolvem o relacionamento humano e influncias
diversas na equipe de colaboradores. Portanto, tudo o que acontece de positivo ou
negativo nas organizaes est geralmente relacionado com o maior ou menor nvel de
competncia gerencial. Uma organizao e seus planos no sero eficazes se a funo no
for bem desempenhada.
Em funo da evoluo dos processos de gesto empresarial, no final dos anos
90, que se comeou a valorizar a figura do Lder. Hoje, essa caracterstica no mais tida
como um diferencial, mas, sim, como algo necessrio para o sucesso de um bom
profissional nessa posio e a nova tendncia em gesto, a prtica do Coaching.
O coaching um relacionamento que produz novas competncias. E isso vale
tanto para os clientes, o aprendiz e o prprio coach. caracterizado pelo valor que ele
agrega s partes que interagem entre si, pois se baseia em um vnculo que impulsiona
talentos, cria competncias e estimula potencialidades.
Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve,
estimula, impulsiona o aprendiz, enquanto este aprendiz aproveita o impulso e a direo
para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que j sabe, aprender coisas novas e
deslanchar seu desempenho.
Os benefcios agregados que as empresas obtm quando utilizam o coaching para
desenvolver a performance dos seus profissionais, podem ser observados no estmulo
criatividade, uma vez que ao desenvolver seu potencial o aconselhado se sente mais
seguro e no precisar utilizar de aes centralizadoras, de controle excessivo ou de
autoritarismo que tanto enfraquecem a criatividade dos indivduos e equipes; e nos
aspectos culturais, que podem ser sensivelmente diminudos.
Portanto, o grande diferencial de um profissional que tem o perfil de ser um
coach, o de estimular as pessoas a obterem melhores resultados durante os processos que
levam ao desenvolvimento de suas competncias pessoais e profissionais. Por meio de
dinmicas de grupos, anlises individuais e atividades especialmente planejadas
possvel criar ambientes que permitam o autodesenvolvimento, a auto-motivao, a
autoliderana, a criao de planos de ao e, dessa maneira, as possibilidades de
crescimento
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Denis Juliano Gaspar
Especialista em Gesto Estratgica de Pessoas e
Coordenador do Curso de Tecnologia em Gesto
de Recursos Humanos, Centro Universitrio
Anhanguera, Unidade de Pirassununga.
Renato Mehler Portsio
Graduado em Tecnologia em Gesto de Recursos
Humanos, Centro Universitrio Anhanguera,
Unidade de Pirassununga. Graduado em Letras
(Portugus/Ingls). Especialista em Administrao
Escolar. Atualmente, Diretor Escolar na rede
Estadual de Educao. Atua h mais de 10 anos
com Treinamento e Desenvolvimento de
professores.

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