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A rtigos

T cnicos
C ontedo T cnico
das A tividades do
CBTD 2014

Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento


25 a 28 de Novembro de 2014 - Santos-SP

Conhea as formas mais eficientes para aumentar os resultados


de sua organizao atravs de profissionais capacitados!
Mais de 90 palestrantes de altssimo nvel no maior congresso
de T&D da Amrica Latina!
ExpoCBTD - Exposio com os melhores fornecedores de
recursos para Treinamento e Desenvolvimento

Atividades Plenrias:
JOAQUIM BARBOSA
O Poder e a
tica no Brasil
CAITO MAIA

MARCUS VINCIUS

Case de Sucesso
Chilli Beans

Transformando problemas
em oportunidades!

SILVIO MEIRA
Case de Sucesso
Chilli Beans

Histrias Olmpicas:

WALTER
LOURENO
Sinfonia
Empresarial

Veja a programao completa em: www.CBTD.com.br

Apresentaco
Convido voc, leitor, a mergulhar no universo do CBTD 2014! Este material
que voc tem em mos o compilado de todos os artigos que os palestrantes
produziram para o congresso deste ano.
Temos a certeza que os temas abordados neste livro contribuiro para que
voc conhea as tcnicas, recursos e ferramentas que sero apresentadas no
CBTD 2014.
Boa leitura!
Um grande abrao,

Vanderlei Cozzo
presidente da ABTD

Artigos Tcnicos

Sumrio
Qual o maior problema das Fuses e Aquisies?........................................ 11
Airton Carlini

Design instrucional no PowerPoint............................................................ 13


Alessandro Saade

Empreendedorismo corporativo: a inovao da gesto de pessoas................. 15


Alexandre House

Como Engajar Equipes Atravs da Misso Pessoal e Profissional..................... 17


Alexandre Slivnik

Cultura e Negcios entre China e Brasil.......................................................... 21


Almiro dos Reis Neto e Cristiana Lobo

Comunicao e Persuaso............................................................................. 25
Alvaro Fernando

Cinco dicas para falar bem no trabalho......................................................... 27


Andr Ortiz

Como montar um programa estratgico para o desenvolvimento de lderes......29


Arthur Diniz

Resultoria: Postura e Aes da Consultoria Interna Focada em Resultados..........33


Benedito Milioni

Seja a Melhor Verso de Voc Atravs do FOCO!........................................... 37


Ca Nbrega

Gandhi e seu Legado Para Liderana.............................................................. 39


Carlos Legal

Case Lojas Marisa: Gesto Estratgica do Clima Organizacional na Prtica.........43


Carolina de Almeida e Rodrigo Cedran Furlan

Surpreso, Encantado e Motivado................................................................... 45


Celio Amino

Gesto de Cultura Organizacional................................................................. 47


Prof. Cludio Queiroz

Universidade Corporativa - Fbrica de Talentos.............................................. 49


Cristian Torres

Comunicao que Surpreende Atravs da Expressidade:


recursos verbais, no vocais e no verbais...................................................... 51
Cristiane Romano

Comunicao DigitalSolucionando Rudos de Comunicao......................... 55


Daieny Gomes e Carlos Coan

Artigos Tcnicos

O impacto da inovao nas empresas e estratgias para atuao


diante de processos de gesto no ambiente corporativo................................ 57
Edson Schro

Trilhas de Aprendizagem Caminhos Para o Autodesenvolvimento................ 63


Elias Alexandre Oliveira dos Santos

A aprendizagem ativa................................................................................... 69
Fabio Salaverry

Desenvolvendo lderes que desenvolvem pessoas........................................... 71


Fernanda Mendes

Os desafios do lder recm-promovido........................................................... 73


Flvio Moura

Treinamentos e a taa Jules Rimet: o poder das experincias temticas........... 75


Graziela Moreno

Os 7 Segredos dos Slides Poderosos.............................................................. 77


Igor Medeiros

Mas.............................................................................................................. 81
Ins Cozzo

Boas ideias no tm hierarquia...................................................................... 85


Jos Augusto Nevers

A Arte do Engajamento por Karim Khoury..................................................... 89


Karim Khoury

Palestrando: o sucesso alm das palavras....................................................... 91


Kau Mascarenhas

Engajando a Equipe por Meio de uma Academia de Vendas.......................... 95


Leonardo Marchi

Liderana com Resultados: A Culpa No Das Estrelas.................................. 99


Lcia Helena S. Cordeiro 99

Os sabores e amarguras de poder escolher.................................................. 101


Luciano Santos Lannes

As experincias de um Negociador Brasileiro em Harvard............................. 105


Luiz Barros

Case CPTM: Programa Profissional em Destaque.......................................... 109


Luzia e Liliane Nogueira

Case Carrefour: Desenvolvimento da Liderana nas Operaes..................... 113


Magda Santana e Rolando Pelliccia

Liderando Sem Estresse: 4 Passos para o Equilbrio Perfeito.......................... 117


Marcela Claro

A Influncia das Emoes na Gesto de Pessoas.......................................... 121


Mrcio Schultz

Artigos Tcnicos

Reflexes sobre a Comunicao da Msica.................................................. 125


Marcos Acras

Propsito e Legado: Qual o seu Significado Luz da Cultura?...................... 127


Mario Marrey Sanchez

O Lder Coach Gerindo Pessoas,


Gerando Resultados.................................................................................... 131
Norma Thuha

Competncia Tcnica ou Comportamental?................................................. 135


O que Define o Lder Efetivo........................................................................ 135
Orlando Pavani Jnior

Descubra os seus pontos fortes e esquea os seus pontos fracos.............. 139


Paulo Alvarenga

Motivao, Impulso ou Necessidade?.......................................................... 143


Rafael Baltresca

Fracasso e Sucesso: Uma Questo de Escolha!............................................. 145


Ricardo Ventura 145

Comunidade de Prtica dos Lderes da Vale................................................. 147


Roberta da Cunha Moreno Lopez e Tatiana Coeli de Matos Rubio

No devemos nos contentar com Potenciais nas empresas....................... 151


Roberta Moreno

Abrindo espao para os mais velhos............................................................ 153


Rosa Maria

Dilogo....................................................................................................... 155
Rosana Bueno e Djane SantAnna

No final s uma questo de comunicao?............................................... 157


Samuel Figueira

A Liderana sob a tica tridimensional e a abordagem do lder 3D............... 159


Scher Soares

Choque de geraes ou chocados com as novas geraes?......................... 161


Sidnei Oliveira

Como Criar uma Poltica de Treinamento nas Organizaes.......................... 163


Silvio Broxado

RH educador............................................................................................... 165
Tom Coelho

Artigos Tcnicos

Qual o maior problema das Fuses e Aquisies?


Airton Carlini
Quando se faz esta pergunta, quase sempre se imagina que a resposta venha
de fora para dentro, ou seja, se os produtos e marcas forem fortes o suficiente,
a fuso tem tudo para dar certo.
No bem assim. Estudos mostram que em grande parte as fuses que no
do certo no foram adiante pelo maior problema e geralmente menos avaliado
nas due diligence que costumeiramente so feitas antes de bater o martelo. A
possibilidade de integrao das pessoas e culturas. Cada vez mais as pessoas so
impelidas a defenderem as suas marcas e empresas de modo a lutar contra
seus concorrentes ferozmente.
Um dia, logo pela manh chega o CEO da companhia e de modo formal avisa
a todos os funcionrios que aquela empresa, que at hoje quisemos odiar, agora
nos comprou ou foi comprada por ns e a partir de agora todos trabalharemos
felizes e unidos pelo bem comum.
No d para acreditar que isso vai dar certo. Podem ter certeza, no vai dar
certo.
Uma fuso precisa necessariamente que as pessoas se sintam integradas e
principalmente atendidas em suas respostas e ansiedades. impossvel que os
funcionrios, desde os mais humildes at os mais graduados, se comprometam
se eles no estiverem convencidos de que a fuso ou aquisio boa para eles.
No se iluda! O comprometimento s existe realmente quando as pessoas esto
comprometidas com elas mesmas. As pessoas s se comprometero com novos
projetos no momento que se sentirem tranquilas.
E como eu fao isso? Simples! Abastea as pessoas de doses cavalares de
boas informaes a respeito de tudo o que possvel ser dito e jamais,... jamais
minta para seus colaboradores. Se fizerem uma pergunta cuja resposta no possa ser dada no momento, responda claramente que no tem a informao ou, se
tem, no est autorizado a responder, mas deixe claro que assim que for possvel
far isso e, principalmente, cumpra com sua palavra.
No permita que os boatos pela companhia se espalhem de modo descontrolado e atrapalhem fortemente qualquer possibilidade de uma boa integrao.
Se, como lder ou liderado, souber de algum boato, v imediatamente fonte e
esclarea de modo inconteste que a informao no verdadeira. Um boato mal
colocado pode afundar a produtividade das pessoas nesse perodo de incertezas
e nessas horas que o seu concorrente estar espreita, esperando voc cometer algum erro. No permita que isso acontea. Fique atento a tudo e atenda a
todos os seus funcionrios e colaboradores de modo a tranquiliz-los em relao
ao futuro. Busque com todo empenho a mxima produtividade e perca a menor
quantidade possvel de dinheiro. Integre realmente todos os funcionrios o mais
rpido possvel. Quanto menor a incerteza, maior a chance da fuso ou aquisio dar certo. No perca tempo. SUCESSO.

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Artigos Tcnicos

Design instrucional no PowerPoint


Alessandro Saade
comum a confuso entre os diferentes tipos de design. Ainda a grande
maioria das pessoas que de alguma forma tem contato com a educao corporativa e treinamento mistura os conceitos. Talvez porque o nome design esteja
muito ligado forma fsica, imagem! Talvez da venha a confuso de considerar
o design da comunicao visual, da identidade do treinamento como o ponto
central, que traz os slides do PowerPoint como produto final, entre outros entregveis.
O termo, entretanto, bem ecltico e pode ser usado para o desenho de muitas outras coisas. O design instrucional uma delas, que leva em conta muitos
outros pontos alm dos belos e eficientes slides.
Mesmo correndo o risco de ser repetitivo, me sinto na obrigao de falar brevemente sobre o incio do conceito, com Robert Gagn, psiclogo norte-americano,
que na dcada de 1960 consolidou seus estudos de taxonomia e da classificao
das diferentes formas de aprendizagem e estruturou a Teoria do Planejamento da
Instruo.
E exatamente essa teoria a responsvel pela fundamentao e aplicao do
design instrucional, que considera uma srie de fatores elencados por seu autor, partindo do fim para o comeo, definindo os cinco resultados principais da
aprendizagem. Para tanto, baseia-se nos oito diferentes tipos de aprendizagem,
e ento parte para a produo sob medida dos nove eventos instrucionais. Estes,
sim, so o ponto focal do design instrucional.
Assim, se eu entendo o que a empresa deseja transferir ou construir de conhecimento, e respeito e ofereo opes para os diferentes tipos de aprendizagem da audincia, estarei apto para a construo do correto design instrucional.
Para tanto, necessrio planejar e garantir que se passe pelas nove etapas, pelos
nove eventos instrucionais, desde a acolhida em sala, no primeiro momento,
passando pela sustentao terica, pela prtica at o preparo para o trmino
do encontro, com o estmulo da reteno e da transferncia da aprendizagem.
Sob essa tica, cada encontro nico, desenhado sob demanda para maximizar a aprendizagem garantindo a eficcia do treinamento.
E apesar da predominncia do treinamento presencial na minha carreira, no
posso deixar de destacar que a metodologia tambm vale para a educao no
presencial, tornando-se inclusive de grande valia, uma vez que muitas vezes no
existe a figura de um professor ou facilitador no momento do contato do aprendiz com o contedo.
E voc, quando contrata ou prepara um treinamento para seus colaboradores, leva isso em considerao? Cuida para entender o objetivo, o pblico e s
ento desenha a forma de instruo? Busca garantir que todos passem pelas
diversas etapas, pelos eventos instrucionais? Faz toda a diferena. Pense nisso!

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Empreendedorismo corporativo:
a inovao da gesto de pessoas
Alexandre House
As organizaes tm enfrentado um ambiente significativamente diferente
nos ltimos anos. Mudanas intensas, em varias reas, trouxeram uma nova
dinmica ao mercado cada vez mais globalizado. Novas tecnologias e novos
players surgem a todos os momentos, reduzindo o ciclo de vida de produtos/
servios e criando um ambiente de hipercompetio.
Alm disso, o grande acesso informao aumentou a transparncia da realidade e o poder dos consumidores. As empresas encontram-se, a cada momento
mais, dentro de um aqurio. Como sugere Philip Kotler, em alguns anos no
mais existiro empresas que no sejam diferenciadas.
Essas transformaes demandam mudanas profundas nos modelos tradicionais de gesto de negcios e pessoas. As organizaes precisam se capacitar para
enfrentar e aproveitar os novos desafios e oportunidades. Para que esse processo
acontea com a agilidade necessria, as capacidades de antecipao, adaptao e
inovao passam a ser atribuies de todas as reas e pessoas de uma instituio.
Diante desse cenrio, torna-se imperativo atrair, reter e potencializar indivduos com esprito e iniciativas empreendedoras. Ainda durante os anos 1980,
Peter Drucker declarava que as empresas de hoje, especialmente as grandes,
simplesmente no sobrevivero nesses novos tempos de mudanas e incertezas,
a no ser que adquiram competncia empreendedora.
Assim, o intraempreendedorismo deixa de ser um processo exclusivo de empresas de vanguarda. Torna-se um modelo para obteno de vantagem competitiva e fundamental para a sobrevivncia de qualquer organizao.
Entretanto, esse processo no se desenvolve apenas pela imposio de mercado ou pela retrica do discurso da alta administrao. Aes especficas e efetivas devem ser executadas e algumas questes passam a ter grande relevncia
para o sucesso do empreendedorismo corporativo.
Como as empresas podem identificar, internamente e no mercado, indivduos
com potencial empreendedor?
Como desenvolver atitudes empreendedoras e aproveitar ao mximo esse potencial dos talentos?
Qual o ambiente e as condies organizacionais ideais para atrair, reter, desenvolver e incentivar intraempreendedores?
Para vencer os desafios atuais, as empresas devem conhecer bem as respostas
para essas questes. Para que iniciativas empreendedoras aconteam necessrio que exista a interao entre indivduos com atitudes empreendedoras e um
ambiente organizacional favorvel.
Identificar e mobilizar os talentos adequadamente apenas o incio desse
processo. Aes para o desenvolvimento dos potenciais empreendedores o

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Artigos Tcnicos

primeiro passo. Ademais, necessrio conceder autonomia, suporte gerencial e


recursos para que os intraempreendedores possam entrar em ao.
As caractersticas empreendedoras individuais podem ser mapeadas e desenvolvidas. Entretanto, para maior efetividade, o ambiente organizacional deve ser
redesenhado para fortalecer a presena dos fatores que favorecem iniciativas
empreendedoras.
Ao mesmo tempo, importante remover os obstculos, presentes principalmente nas grandes organizaes, que impedem iniciativas empreendedoras e
inovadoras. As nossas empresas tm investido mais na busca de novas e boas
ideias. Mas, apesar desse avano, encontram muita dificuldade na implementao. Como consequncia, alm de desperdiar importantes contribuies ainda
geram frustrao e desmotivao. A burocracia, manifestada em um emaranhado de anlises, aprovaes, relatrios e polticas, aliada com uma viso de curto
prazo, se transforma em grandes barreiras ao empreendedorismo corporativo e
inovao.
Portanto, o desafio que definir o futuro das nossas organizaes j est
lanado. As empresas precisam buscar desenvolver os fatores que so imprescindveis para se prosperar nesse atual modelo econmico. Qualquer modelo a ser
adotado dever, necessariamente, enfatizar a busca por talentos empreendedores e um ambiente organizacional favorvel inovao.

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Como Engajar Equipes Atravs da Misso Pessoal


e Profissional
Alexandre Slivnik
Talvez voc tenha tido uma professora que inibia sua criatividade. Voc queria
pintar o cu de verde e as flores de marrom, e ela dizia que no, que aquilo no
podia, pois as flores no eram assim. E voc ficava frustrado, mas achava melhor
fazer o que ela estava pedindo afinal, ela devia saber melhor do que voc. Ao
longo da vida, podemos passar por muitas situaes parecidas com essa, em que
nossa autenticidade moldada para estar de acordo com o que os outros pregam.
Acontece na adolescncia, quando um grupo de amigos impe regras para poder participar da turma e at pratica bullying se algum sai do padro desejado.
Acontece quando voc vive correndo atrs dos ideais de felicidade difundidos pela
mdia, pelas redes sociais... Nem preciso ir to longe: dentro de casa, na prpria
famlia, pode haver pessoas que, mesmo com a melhor das intenes, tentam
faz-lo escolher aquilo que no tem a ver com sua verdade. Elas anseiam para que
voc faa as escolhas que elas acreditam ser as melhores para seu futuro, as mais
seguras.
Enfim, no mundo de hoje no faltam regras e dicas para quem precisa se enquadrar em um padro. Para muitos, parece mais garantido fazer o que todos fazem: se funciona para eles, por que no fazer tambm, no mesmo? Contudo,
pensemos juntos: entrar no padro significa abandonar cada vez mais sua autenticidade, sua essncia... aquilo que faz de voc um ser nico e especial. Se voc
realmente almeja ter sucesso, precisa resgatar isso. O psiclogo norte-americano
Abraham Maslow, nos anos 1940, j apontava que a realizao pessoal, um dos
patamares da pirmide da hierarquia de necessidades do indivduo, significa ter,
entre outras coisas, moralidade, espontaneidade, criatividade. A soluo deixar
o medo de lado e se arriscar, ser voc mesmo e permitir que os pontos fortes de
sua personalidade sirvam de alicerce para o sucesso.
Para isso, no basta se fechar em seu universo particular. Descobrir a essncia
e o prprio caminho tambm implica olhar a sua volta em busca de referncias
e de identificao. o que diz o artista e escritor Austin Kleon, no livro Roube
como um artista, baseado na palestra por ele proferida aos alunos de uma escola
em Nova York, e que se espalhou pela internet. Austin Kleon fala sobre as dez
coisas que gostaria que algum tivesse dito a ele quando estava no comeo de
sua carreira. Uma das lies : Voc no precisa ser um gnio. Basta ser voc
mesmo. E copiar algum. Copiar aqui significa que tambm faz parte desse
processo selecionar as informaes disponveis e hoje isso o que no falta!
para montar a sua, sim, autntica verso. Quando voc for verdadeiro consigo
mesmo, ter mais chances de acertar. Se investir em seu real talento, ter mais
chances de ser bem-sucedido. Ento, acredite e invista naquilo que voc sente
que nasceu para ser.

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Artigos Tcnicos

H coisa melhor do que deitar-se noite e constatar que no teve de passar por
cima de nenhum valor pessoal em seu trabalho, naquele dia? Que fez aquilo que
ama? Ser voc mesmo, ser real e fidedigno, e no um ator que usa a mscara feliz
enquanto est prestes a desmoronar, algo muito precioso. E no, no impossvel. Com foco, viso e atitudes, voc manter sua carreira ntegra e verdadeira, e
crescer at o topo.
S existe felicidade plena quando os caminhos seguidos so virtuosos e quando sua essncia assumida e enaltecida. Portanto, a soluo para ter mais sucesso seguir seu caminho preservando seu carter e sua integridade. Em outras
palavras, praticar o respeito por si mesmo, permitindo-se ser quem voc . Isso
ser ainda mais valioso no futuro, quando sua conscincia estiver limpa. Liberte
quem voc na essncia, para ser verdadeiro consigo mesmo dentro e fora da
empresa. Assim como em um relacionamento, que s consegue ser duradouro
se for alicerado na verdade, o mercado de trabalho precisa de pessoas autnticas e verdadeiras para poder funcionar de maneira positiva.

A importncia de ter peas-chave


Quando um profissional consegue resgatar sua essncia e passa a saber qual
sua misso no mundo, direciona com mais segurana o caminho para encontrar bem-estar e motivao no trabalho. certo que uma pessoa que encontra
sua misso de vida possui grandes chances de ser muito bem-sucedida. Contudo, ela precisa sentir que a empresa em que trabalha corresponde s suas expectativas, ou deve procurar emprego em outro lugar. A lgica para isso? Quem est
conectado com a prpria essncia e sabe do seu valor tem a autoestima elevada.
O empresrio Flvio Augusto da Silva, fundador da rede de escolas de ingls
Wise Up, acionista da Abril Educao e criador do programa de desenvolvimento
de profissionais Gerao de Valor, diz: Basicamente, o aumento da autoestima
tambm eleva a lista do que voc passa a considerar inaceitvel. Pensando assim, um funcionrio bem resolvido, com plena conscincia de seu potencial, que
no encontrar na empresa oportunidades para seu desenvolvimento, ir embora.
Empresas no podem oferecer apenas benefcios e salrios mais altos. preciso oferecer um propsito maior, uma misso para cada colaborador. Cada um
deve saber que sua funo dentro da empresa contribui de maneira significativa
para a misso maior. Quando a organizao mostra a um colaborador que ele
pea fundamental em seu jogo e toma atitudes claras do quanto reconhece seu
valor, ela ganha um fiel e apaixonado escudeiro. Ele certamente estar mais
motivado a levantar cedo pela manh para ir trabalhar, consciente da importncia do seu trabalho para si mesmo e para a empresa. Ele se sentir parte do
time e com vontade de fazer as coisas acontecerem. assim que se constroem
verdadeiros laos profissionais, que resultam em um trabalho com mais qualidade e produtividade, e que geram mais resultados para todos. No Google, por
exemplo, uma das polticas mais fortes de gesto de pessoas a meritocracia.
No , porm, uma meritocracia baseada na competitividade entre os colaboradores. Afinal, o lema da empresa dont be evil ou no seja cruel. O que o

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Artigos Tcnicos

Google busca fazer com que as pessoas se divirtam no trabalho e que ele seja
integrado de um jeito visceral s suas vidas. por isso que eles so adeptos de
tantas polticas inovadoras de gesto de pessoas. O chefe desempenha um papel
importantssimo: precisa ser o mais humano possvel e cobrado por isso. H
at regras da empresa para o comportamento ideal de um bom lder, dentre elas:
dar autonomia para os subordinados; interessar-se pela vida pessoal e pelas necessidades pessoais de cada um de sua equipe; ajud-los a desenvolver a prpria
carreira, sem medo de criar bons sucessores. Todas essas aes juntas formam
um time feliz e eficiente. Cada um ali se sente valorizado em sua essncia e percebe esse tratamento individualmente.
O modelo de gesto de pessoas do Google est alinhado com um valor estimado pela empresa: criatividade. Os funcionrios podem at levar seus cachorros de estimao a permisso acontece nos Estados Unidos e, agora, tambm
no escritrio da gigante da internet no Brasil. Os cezinhos ficam ao lado dos
funcionrios e, obviamente, alegram o ambiente, alm de controlar a ansiedade
e combater o estresse. No raro que, no meio do fechamento de um projeto
importante ou em um dia pesado de trabalho, os funcionrios deem uma pausa
para fazer um carinho nos pets, o que ajuda (e muito) a relaxar. O ambiente do
Google em So Paulo voltado para que as pessoas que l trabalham se sintam
bem e felizes. H espao para descanso, salas especiais para estimular o cio
criativo e at uma feira livre com frutas disposio. Alm disso, a empresa
oferece benefcio financeiro para que faam cursos que no necessariamente tenham a ver com o dia a dia de trabalho (pode ser um curso de teatro, de msica,
de cinema) e ganham um extra para sarem com colegas depois do trabalho. Se
voc entrar no escritrio do Google, vai ver que o clima muito leve, com mesas
integradas e cheias de bonequinhos. A ideia da empresa, que uma das mais
inovadoras do mundo, estimular a criatividade de seus funcionrios. E, para
isso, nada melhor do que um ambiente propcio.
preciso tambm enaltecer a diferena que o trabalho de cada um faz para o
alcance das metas do grupo. A empresa apenas uma empresa se levarmos em
conta sua estrutura fsica. Ela passa a se chamar organizao, quando existem
pessoas trabalhando para ela de um modo fluido. Esse encadeamento de talentos o segredo do sucesso. Trabalhar com os melhores s far da organizao a
melhor do mercado, caso tambm haja uma boa gesto para a reteno desses
indivduos que so fundamentais para a roda girar. Ajude-os a desenvolver seus
pontos fortes e estar ajudando sua organizao a formar pilares fortes e slidos. A contratao de talentos sem liderana, motivao e reconhecimento
desperdcio de tempo e de dinheiro. Pessoas felizes produzem mais, criam mais
e so mais fiis a uma organizao. Assim como acredita-se que o cliente feliz
voltar a comprar com voc, o cliente interno (colaborador) feliz voltar a suar a
camisa para bater suas metas, para levantar a equipe e para fazer a organizao
crescer. Se voc no cuidar dos colaboradores tal como de seus consumidores,
poder perd-los.

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Artigos Tcnicos

Em primeiro lugar, cuide de seu cliente interno (o colaborador). Como resposta, ele encantar o cliente externo e trar mais resultados. Acredite: a felicidade
pode ser contagiosa! o que mostra um estudo da revista cientfica British Medical Journal. Uma pessoa satisfeita e alegre far com que as pessoas em volta dela
se sintam assim tambm. Segundo essa pesquisa, isso no acontece apenas com
laos imediatos. Se voc colaborador, lder ou dono de uma organizao se
empenhar em tornar o ambiente interno feliz, gerar um efeito viral e atingir
pessoas de fora da empresa. No apenas os clientes, mas a famlia dos colaboradores e at mesmo os amigos dos clientes e da famlia. Pensando de maneira
ambiciosa, uma cultura que valoriza os trabalhadores reflete positivamente na
sociedade em que a organizao est inserida. Isso vira um virtuoso, que traz
cada vez mais sucesso, realizao e resultados positivos. No d vontade de comear a colocar em prtica essas ideias agora?
www.slivnik.com.br

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Cultura e Negcios entre China e Brasil


Almiro dos Reis Neto e Cristiana Lobo
A China j o principal parceiro comercial do Brasil desde 2012. Alis, em
2010, a China passou a ser o primeiro ou segundo parceiro comercial de 78
pases. De acordo com estimativas do Banco Mundial e do Fundo Monetrio
Internacional, em 2019, o PIB chins vai atingir US$ 22,4 trilhes e vai superar o
americano. Se a previso for confirmada, em um futuro prximo a China vai superar os Estados Unidos como a maior economia do mundo. O Brasil alcanou o
patamar de US$ 2,4 trilhes e se aproxima do sexto lugar. Ambos esto entre as
maiores economias emergentes e tm estabelecido crescentes relaes bilaterais.
Promissoras, certamente, mas tambm repletas de desafios.
A interao entre executivos desses pases tem sido naturalmente crescente,
registrando nos ltimos anos um expressivo crescimento de 47% de visitantes da
China ao Brasil, de acordo com o Ministrio do Turismo.
Temos apoiado o desenvolvimento de negcio sino-brasileiro e verificamos
uma grande dificuldade que frequentemente cria importantes obstculos: a diferena cultural.
Sabemos que Brasil e China tm culturas bastante diferentes, uma moldada
em 5.000 anos de civilizao e a outra, quase uma adolescente, com apenas 500
anos. Em alguns casos, como veremos, so perspectivas opostas e no se pode
apontar nenhuma das duas como a melhor. No se trata tampouco de modificar
completamente a prpria viso de mundo, mas sim de saber trabalhar adequadamente como seu interlocutor. Desenvolver de fato uma boa competncia intercultural passa mais por conhecer os valores, o jeito de pensar e se comportar,
que permite atuar em diversas situaes com flexibilidade e tolerncia. Conhecendo a essncia do pensamento, no h necessidade de memorizar um manual
de hbitos e rituais dos pases em questo.
Como construir dilogos e relaes consistentes que se sustentem a longo
prazo entre pases to distantes geogrfica e culturalmente? Como compreender
e lidar com tantas diferenas efetivamente? Estas so algumas questes que precisam ser investigadas para que se estabeleam relaes duradouras.
Muitas anlises tm sido realizadas com base em dados estatsticos, relatos de
casos e comparaes de caractersticas sociais, geogrficas e polticas de ambos os
pases. Essa diversidade de informaes contribui para a montagem do complexo
quebra-cabea que a relao intercultural entre China e Brasil. Podemos acrescentar mais uma pea com o auxlio dos estudos culturais desenvolvidos pelo Prof.
Hofstede, referncia global em interculturalidade. Seu modelo de cultura nacional
composto por seis dimenses e ajuda a compreender diferenas e similaridades
entre os pases. A partir de um entendimento mais profundo da mentalidade e do
comportamento, possvel tambm melhorar a relao comercial.
A primeira dimenso trata da Hierarquia e Concentrao de Poder (PDI, Power
Distance Index). Quanto mais alto esse ndice, mais as decises so centralizadas,

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Artigos Tcnicos

as pirmides das organizaes so altas e mais se atribui a gestores privilgios e


smbolos de poder. Tanto o Brasil quanto a China apresentam ndices elevados,
mas o da China ainda maior do que o do Brasil. Isso significa que em ambos
os pases os lderes no costumam ser questionados e esperam que seus subordinados simplesmente acatem suas decises. Um exemplo do que se diz no jargo
popular manda quem pode e obedece quem tem juzo. Na China isso ainda
mais intenso e verdadeiro. Com uma hierarquia forte, as decises na China so, no
geral, muito mais rpidas do que as nossas, pois no h necessidade de consulta
s bases. Dessa forma, a execuo da estratgia se torna gil. Por outro lado, ao
privilegiarmos uma gesto relativamente mais participativa, somos considerados
lentos. Sob a tica chinesa, nosso comportamento visto como perda de tempo
desnecessria em que as pessoas falam demais e se explicam muito. J os brasileiros percebem os chineses como tendo uma relao hierrquica rgida, que deixa
o sistema de gesto desprovido da proteo do livre debate e da crtica, que so
capazes de detectar falhas e propor melhorias com uma riqueza e dinamismo.
uma questo de ponto de vista. Para os chineses, somos lentos na tomada
de deciso e na execuo. J os brasileiros tendem a perceber os chineses como
autoritrios.
A segunda dimenso do modelo Hofstede o Individualismo (IDV), que avalia
a relao entre individualismo e coletivismo. O ndice da China 20, enquanto o
brasileiro chega a 38 e, apenas como referncia, o dos Estados Unidos 91 pas
com mais alto ndice de individualismo do mundo, segundo a pesquisa Hofstede.
Um baixo IDV indica tendncia ao coletivismo, ou seja, os chineses privilegiam o bem-estar do grupo, da famlia e do social em geral. Sociedades coletivistas desenvolvem uma linguagem nica de entendimento dentro de seus grupos,
elas mantm entre si uma comunicao sutil com expresses prprias. No
toa que a China possui mais de cem dialetos, sendo o mandarim o idioma oficial
do pas.
Nas relaes coletivistas as pessoas pertencem a grupos que cuidam delas
em troca de lealdade. O mau desempenho de um funcionrio no motivo para
demisso e sim para troca de funo. Da, por exemplo, a dificuldade e relutncia em se fazer uma avaliao direta de desempenho. Essa prtica encarada
como ameaa harmonia e no como um fator de melhora da produtividade.
interessante observar que a rede de relacionamentos extremamente valorizada, baseada na confiana que eles nutrem entre si, chamada de guanxi, que vai
muito alm do networking. So esses laos slidos que permitem aos chineses
trabalhar bem em grupo e estabelecer o que para ns parece um longo ritual na
hora de realizar negociaes. Mas para a cultura chinesa uma forma de criar
uma relao consistente que desperte um compromisso pessoal na esfera profissional. Muitos chineses s fazem negcio com quem conhecem muito bem.
Outra consequncia desse trao cultural que sociedades coletivistas como a
chinesa consideram normal e desejvel a contratao de funcionrios baseada na
confiana entre as pessoas e no no desempenho. Em outras palavras, contratar
amigos e parentes natural, em vez da seleo por competncia.

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A terceira dimenso trata de Desempenho em seu aspecto mais amplo. Denominado originalmente de Masculinidade versus Feminilidade (MAS), esse ndice
mede o grau em que uma nao valoriza o comportamento tpica e historicamente
associado ao homem: desempenho e competio, por exemplo. A China atinge 66
pontos enquanto o Brasil um pouco mais feminino com 49. A realizao e o
sucesso, por exemplo, so valores determinantes na sociedade chinesa, enquanto
os brasileiros preferem cuidar dos que se esforam, mas no tm resultado. No
ambiente de trabalho chins so valorizadas atitudes como objetividade, competio, admirao pelo realizador e foco em desempenho. J a cultura brasileira
mais focada no cuidado com as pessoas e qualidade de vida. No toa que a
mdia de horas trabalhadas no Brasil inferior a 40 horas semanais, segundo o
IBGE, enquanto na China, em algumas cidades, chega a 48 horas.
A quarta Dimenso, UAI (Uncertainty Avoidance Index), indica o quanto indivduos de uma sociedade evitam a sensao de incerteza e buscam mitigar riscos. A China, com 30 pontos, pode ser considerada risk taker, j o Brasil, com 76,
quase o oposto. Na prtica, a alta pontuao aponta uma grande necessidade
de segurana, regras e estrutura. No Brasil, em consequncia, criam-se muitas
leis para lidar com a insegurana. O que para ns percebido como um risco
muitas vezes para eles interpretado como oportunidade.
Outro ndice que vale a pena observar o Pragmatismo (PRA), que mede
o grau em que uma sociedade tem um comportamento mais pragmtico ou
normativo. Os chineses tm um dos ndices mais elevados do mundo e so considerados muito pragmticos. Eles preferem ser flexveis com a vida e com os
negcios e so altamente adaptveis s circunstncias, ou seja, so eles e no
ns os campees do jeitinho, j que o foco muito mais no resultado do que
no processo. No toa que os polticos que dominam a China atualmente so
denominados de pragmticos e lanaram o mote no importa a cor do gato,
o importante que ele mate o rato, ou seja, capitalismo na economia, Partido
Comunista no poder.
Essas diferenas de comportamento podem dificultar a negociao entre os
dois pases tanto na relao entre lderes e funcionrios quanto entre membros
de uma equipe formada por chineses e brasileiros. No basta apenas a boa vontade e a inteno de aproximao entre os dois pases. preciso conhecer as
peculiaridades de cada um e trabalhar essas questes tanto de forma individual
quanto em grupo.
Do ponto de vista das ferramentas interculturais, conhecer o modelo de Hofstede de grande contribuio. Um aprofundamento nesse estudo por meio de
testes de competncias interculturais desenvolvidos pelo pesquisador pode ser
um diferencial no mercado de trabalho que busca cada vez mais profissionais
bem preparados para lidar com equipes multiculturais. Mas de forma nenhuma
o modelo uma estrutura fechada e definitiva. Pelo contrrio, funciona como
ponto de partida para fomentar e auxiliar a discusso sobre o tema.
Cabe ao Brasil promover uma maior integrao com a cultura chinesa que
construa laos slidos e sustentveis a longo prazo, indo muito alm de estere-

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tipos limitadores. um trabalho de desenvolvimento de competncia intercultural a ser realizado tanto do ponto de vista individual dos profissionais quanto
macro e corporativo. Uma parceria bem-sucedida certamente inclui ganhos em
diversas esferas que vo alm do aspecto unicamente financeiro.

Fontes:
Revista Poltica Externa, vol. 22, no 4, abr/mai/jun 2014-08-01
Estado. Disponvel em: http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,pib-da-china-passara-o-dos-eua-em-cinco-anos,1503303.
Site da Cmara de Comrcio e Indstria Brasil China. Disponvel em: www.camarabrasilchina.com.br/
Ministrio do Turismo. Disponvel em: http://www.dadosefatos.turismo.gov.br/dadosefatos/geral_interna/noticias/detalhe/20120510.html.
Estado. Disponvel em: http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,china-foi-principal-parceiro-comercial-do-brasil-em-2012,139482e.
Durao do Trabalho em Todo o Mundo (OIT). Disponvel em: http://www.oitbrasil.
org.br/sites/default/files/topic/work_hours/pub/duracao_trabalho_284.pdf.
Revista Exame. Disponvel em: http://exame.abril.com.br/brasil/noticias/os-estados-onde-mais-se-trabalha-no-brasil.
The Hofstede Centre. Disponvel em: http://geert-hofstede.com/.

Almiro dos Reis Neto


Presidente da Franquality Consultoria e da diretoria executiva da ABRH-SP. Especialista nas reas
de desenvolvimento de lideranas, coaching para altos executivos e cultura organizacional. Representante no Brasil do Hofstede Centre, consultoria fundada a partir das pesquisas e metodologia do Prof. Hofstede. Graduado em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da USP e
ps-graduado em gesto de recursos humanos pela Universit dAix-en-Provence, Frana. Ex-diretor da McDonalds e do Grupo Hay. Autor do livro Consultoria de campo nas redes de franquia
e varejo e coautor do Manual de gesto de pessoas e equipes. Revisor tcnico da traduo de O
lder coach, de David Peterson. Conduziu palestras e workshops em organizaes como o Congresso Mundial de Treinamento & Desenvolvimento, CONARH, ESARH (Encontro Sul-Americano
de RH), Congresso E-learning Brasil, ABF (Associao Brasileira de Franchising), Confederao
Nacional dos Diretores Lojistas, FEA-USP, FGV e Poli-USP. Foi Top of Mind de RH 2009 como um
dos cinco empresrios de destaque. Entre seus clientes esto Basf, Bunge, Gerdau, McDonalds,
Midea Carrier, Moura, Odontoprev, Oi, PDG, Petrobras, Santander, Suzano, Visa e Votorantim.
Tel.: +55 11 3755-5520. E-mail: almiro@franquality.com.br. Site: www.franquality.com.br

Cristiana Lobo
Gestora de contedo da Sietar Brasil, ONG internacional com presena em 16 pases,
fundada no Brasil em 2010. Formada em Comunicao Social/Jornalismo na Universidade Federal do Rio de Janeiro com Ps Graduao em Literatura, Arte e Pensamento Contemporneo na PUC-Rio. Atua h 15 anos na rea, tendo colaborado com
grandes veculos e agncias de comunicao. J atuou com clientes como Fashion
Rio, Sheraton, Google, IBGM alm de diversos eventos e festivais de grande porte.
Atua com coordenao de assessoria de imprensa e edio e produo de contedo. Tel. 11
96255-0008.

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Comunicao e Persuaso
Alvaro Fernando
Muitas vezes percebo o enorme interesse que as pessoas, de um modo geral,
tm a respeito da persuaso.
Essa habilidade que podemos desenvolver para induzir algum a aceitar uma
ideia ou realizar uma ao.
Nada melhor do que persuadir dois amigos que brigaram a fazer as pazes,
convencer um paciente a se alimentar da forma prescrita, persuadir uma criana
a respeitar o prximo e conhecer a si mesmo.
Nos ltimos vinte e cinco anos me dediquei composio de trilhas sonoras
para filmes, um grande mergulho no mundo da persuaso em seu estado mais
puro, pois compor persuadir, persuadir a sonhar, danar, relaxar, temer, desconfiar... persuadir a se entregar.
Ser que consigo de fato explicar todo esse conceito de forma clara a ser
tratada em um encontro de 60 minutos?
Sairo os participantes deste encontro mais capazes de persuadir?
De um ano para c fui persuadido a desenvolver essa palestra com o intuito
de oferecer o conhecimento apropriado para se comunicar melhor e persuadir.
A essa habilidade atribuo o sucesso que tive como empresrio e msico, e essa
mesma habilidade que enxergo em grandes profissionais com os quais tive prazer de me relacionar ao longo de minha carreira.
O mergulho a que me referi h pouco vai nos levar l na frente, na habilidade
de se apresentar, apresentar ideias e principalmente vender no sentido objetivo
da palavra.
Voc j se perguntou algum dia como que se vende uma trilha sonora?
Algo que no existe e que deve encantar a todos. Como precificar e vender esse
produto?
Se voc realmente parar para pensar um pouco ver que est tudo sempre
relacionado ao poder do dilogo, sim, em especial no mundo digitalizado no
qual a quantidade de dilogos que temos diariamente assustadora.
Voc se considera uma pessoa boa de dilogo? Geralmente essa pergunta
respondida rapidamente e com um retumbante sim.
Mas em seguida as pessoas concordam que muitas vezes so mal compreendidas e relatam casos em que enfrentaram dificuldades a partir da incapacidade
do outro de ouvir, entender e mudar de opinio.
Isso muito engraado voc no acha?
Por que ser que sempre partimos do pressuposto de que os outros que
so teimosos, preconceituosos e no percebem as coisas como elas podem ser?
O objetivo do dilogo no analisar as coisas, ganhar discusses ou trocar
opinies. Seu propsito suspender as opinies e observ-las (David Bohm).

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A partir desse ponto podemos restabelecer nossas relaes e entrar no caminho da boa comunicao e da capacidade de persuaso.
Divido as minhas dicas em quatro aspectos: Estar presente; Significado
Compartilhado; Saber Brincar e Mochila de Opnies so conceitos poderosos que estudei em outros autores e que pessoas muito persuasivas costumam
utilizar sem perceber, de forma natural, inconscientemente.
Antes de resolver estudar esse assunto a fundo e preparar essa palestra que
venho apresentando em empresas dos mais variados setores, fui considerado
uma pessoa com boa capacidade persuasiva, e entendo que desenvolvi essa habilidade praticando-a diariamente em reunies, apresentando meus trabalhos,
para os maiores anunciantes do Brasil.
De um lado tive que aprender a defender o meu trabalho e minhas msicas,
quanto a sua pertinncia e valor esttico, e do outro lado aprendi a ouvir com
muita ateno aquilo que era dito antes, durante e depois de o trabalho ser feito.
nesse ltimo ponto que percebo estar o grande trunfo das pessoas persuasivas. O poder agudo da escuta investiga e aponta os caminhos da persuaso e
do convencimento.
Pode ele ser racional como a argumentao, a lgicae a prova , ou um
caminho emocional como a f, a tradio e os valores.
Visitar esse tema de preciosidade inestimvel para nossa vidas, o poder do
dilogo nos aproxima de nossos objetivos mais elevados, ao mesmo tempo em
que nos abre portas em todas as nossas relaes e desvenda um caminho que
nos leva ao questionamento sobre nossas reais inquietudes e nosso propsito
de vida.
Nada mais bonito!

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Cinco dicas para falar bem no trabalho


Andr Ortiz
Insegurana, medo, nervosismo e timidez so sentimentos possveis de acontecer com profissionais que realizam apresentaes para muitas pessoas. Falar
em pblico pode despertar esses sentimentos em algumas pessoas que no
sentem-se preparadas, simplesmente, pelo fato de deixarem o sentimento agir
no lugar do pensamento. A oratria imprescindvel no mercado de trabalho.
Fluncia e clareza so fundamentais para uma apresentao de sucesso.
Hoje, diante do atual mercado competitivo, qualquer profissional que queira
ter sucesso na carreira precisa entender que falar em pblico uma consequncia do trabalho dirio, e que, essa consequncia pode trazer boas oportunidades
de negcios, desde que aproveitada corretamente.
Para tanto, o profissional precisa saber falar, saber fazer uma boa apresentao e, principalmente, conquistar o pblico e apresentar o trabalho de maneira
que ajude o cliente a resolver o problema dele ou melhorar as suas ideias.
Por isso, digo que importante preparar-se para uma apresentao de impacto, pois as oportunidades so nicas, e quando o profissional tem uma chance
para apresentar seu trabalho, ele deve aproveitar, ao mximo, o tempo que ter
para conquistar o cliente e mostrar que possvel.
As pessoas no tm medo de falar em pblico, mas sim, de errar em pblico,
por isso surgem os sentimentos de medo e insegurana, ao imaginarem o que
as pessoas pensaro sobre a apresentao, antes mesmo de comear. Digo isso,
porque, controlar o sentimento e o pensamento, ou seja, deixar o pensamento
agir sobre o sentimento, fundamental para que o profissional consiga criar
uma sequncia para a apresentao.
Sabendo disso, deixo cinco dicas para uma boa desenvoltura durante uma
apresentao no trabalho:
1. Tenha um objetivo: Estude e saiba o que o cliente precisa. Com essas informaes, voc poder suprir as expectativas do pblico e ter um resultado
positivo com a oportunidade.
2. Crie um roteiro: Antes da apresentao fundamental criar um roteiro
para facilitar o desenvolvimento do trabalho. Faa um mapa mental e, dentro
dele, estabelea a introduo, o desenvolvimento, que a argumentao de
ideias, e a concluso, sempre de acordo com o tempo.
3. Conhea o pblico: Estude e conhea o pblico para o qual voc falar.
Isso permite que haja sintonia entre vocs, o que pode possibilitar a conquista
do cliente.
4. Dico e linguagem corporal: Treine a sua dico e a sua linguagem corporal, que so emoes soltas no ar. Atentar-se aos vcios de linguagem, ao
portugus e s expresses corporais so prticas fundamentais.

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5. Tenha autoconfiana: Permita-se errar. Mas saiba que, antes de comear


uma apresentao, voc precisa, e muito, se preparar, ou seja, ter um objetivo,
saber sobre o assunto, conhecer o pblico e o problema e trabalhar para resolv-lo, mostrar ao cliente que voc pode ajud-lo e sempre apresentar algo novo
que surpreenda positivamente.
Andr Ortiz especialista em vendas, liderana, motivao e oratria, professor da Fundao Getulio Vargas (FGV) e diretor da Oficina do Sucesso.
Acesse: www.oficinadosucesso.com.br | www.tvdovendedor.com.br

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Como montar um programa estratgico para o


desenvolvimento de lderes
Arthur Diniz
Um dos maiores desafios nos dias de hoje para os profissionais de Recursos
Humanos est no desenho de programas consistentes de desenvolvimento de
lderes. O ambiente exige cada vez mais. Os investimentos para formao de
lideranas vo aumentar 14% em 2014, chegando a US$13,6 bilhes somente
nos Estados Unidos. As empresas precisam de lderes cada vez mais comprometidos com os valores e com a estratgia da organizao. O grande problema
que grande parte desses recursos no geram retornos para a organizao, pois
so investidos sem um programa estruturado ou de forma totalmente aleatria.
fundamental que um bom programa de desenvolvimento de lderes seja
desenhado partindo da estratgia da empresa, passando pela estratgia de liderana e, finalmente, seja conectado com todos os sistemas da organizao.
Para simplificar esse complexo processo, desenhei o modelo a seguir como
forma de criar um passo a passo para um programa bem estruturado.

Modelo:

Passo a passo:

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Para pensar na estratgia de negcio da sua organizao, os pontos-chaves


so a viso e os fatores crticos de sucesso. As perguntas a serem respondidas
nessa fase so:
Onde sua organizao quer chegar nos prximos 5 anos?
Qual o maior desafio para isso acontecer?
Quais os fatores crticos de sucesso para isso acontecer?
Para desenhar a estratgia de liderana preciso pensar que tipo de lderes a
empresa necessita para executar a estratgia desenhada anteriormente. Qual o
perfil desejado para essa liderana? muito comum ver empresas contratando
lderes de forma aleatria, sem um desenho especfico do que se espera deles ou
da cultura em construo. Ao descrever a liderana de uma organizao, devemos considerar, no mnimo:
A quantidade de lderes necessria, assim como indicado pelas posies das
lideranas atuais e projetado dentro de um quadro organizacional (nmero, nvel, localizao, funo, unidade de negcio, relato de relacionamento
etc.).
As habilidades desejadas nos processos de seleo (demografia, diversidade,
conhecimentos especficos, nvel de experincia etc.).
As capacidades e comportamentos que so importantes para a implementao de uma estratgia de negcio e que criam a cultura desejada (nesse item
esto includas as habilidades, competncias e o conhecimento bsico).
As capacidades de liderana coletiva: lderes que atuem juntos em grupos
atravs de limites traados quanto a estratgias, a resoluo de problemas,
respostas s ameaas, adaptao s mudanas, auxlio destinado para as inovaes etc.
A cultura de liderana desejada, incluindo as prticas de liderana em uso, a
colaborao alm dos limites, o engajamento dos colaboradores, a recepo
das responsabilidades por resultados, a criao de oportunidades para outros
liderarem, aprender a aprender etc.
Somente depois de todos esses tpicos definidos que podemos partir para
o desenvolvimento do programa em si. Decidir qual treinamento ser adequado
para cada hierarquia e que tipo de programas sero implementados tornam-se
consequncias naturais das definies anteriores.

Concluses
Organizaes de alto desempenho possuem relao direta entre estratgia de
negcios e de liderana.
Empresas que desejam alta performance da sua liderana devem desenvolver
lderes em todos os nveis, pois acreditam que a execuo acontece na base de
suas companhias. So cargos como gerentes, supervisores e gerentes de nvel
mdio que fazem as coisas acontecerem.
Alguns fatores so essenciais:

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Manter intenso engajamento executivo.


Alinhar todo o programa com a estratgia do negcio.
Definir as competncias necessrias liderana.
Integrao com a gesto de talentos, contratao e remunerao.
As empresas com melhores resultados so aquelas que mais investem no
desenvolvimento da liderana.
Empresas que ocupam o topo nos Estados Unidos investem de 30% a 40% a
mais em programas voltados para liderana. Outros exemplos podem ser notados na Fortune Magazine. De acordo com a revista, as empresas do topo gastam
quase 35% a mais em desenvolvimento por gerente do que outras.
Desenvolva sua filosofia de liderana. Empresas de alto desempenho no contratam apenas um consultor ou enviam pessoas para cursos de liderana, elas
desenvolvem seu prprio e nico modelo de liderana, com base em uma estratgia definida e congruente com os objetivos da empresa.

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Resultoria: Postura e Aes da Consultoria Interna


Focada em Resultados
Benedito Milioni
Nada mais anacrnico no contexto da Educao Corporativa (antes conhecida como Treinamento e Desenvolvimento, terminologia tambm superada e
em desuso), que o retroprojetor, que o famigerado e desacreditado Plano Anual
de Treinamento e acreditar em levantamentos das necessidades de treinamento
efetuadas por leigos, sem saber para que mesmo respondem os inteis formulrios, quando no fazem simplesmente a chamada escolha por cardpio: lista
de um elenco de cursos, na qual os gestores escolhem quais devam ser destinados a seus colaboradores.
Levando-se em considerao que dinheiro no aceita desaforo, que tempo
perdido inominvel e que a Educao Corporativa levada a srio a mais poderosa estratgia de suprimento de pessoas capacitadas e com seus talentos
orientados para seu crescimento pessoal e profissional, e sem saber quem vem
primeiro ou depois, para a efetiva trajetria de resultados, surge a racionalidade
da consultoria interna como a alternativa mais segura.
Desde que consultoria, segundo definio que emprego em meus cursos de
Formao e Desenvolvimento de Consultores, provedoria de solues, fatalmente tem-se a vinculao ntima desse domnio com a misso de identificar problemas e para eles alinhar solues inspiradas e sustentadas pelas mais
diversas especializaes. Nessas especializaes cabem os inmeros vetores da
sempre fecunda e crescente fornalha do conhecimento humano a servio do
ser humano e das instituies que cria e fomenta em suas vidas. E foi com essa
percepo que empreguei pela primeira vez o termo Resultoria, o qual ainda
no sei se brotou das minhas reflexes ou se o ouvi de algum, portanto no
reivindico e no credito autorias, mas o que importa que estamos usando o
termo para nomear o processo de emprego de inteligncia na provedoria de solues realmente engajadas com resultados para a empresa e todos os agentes
intervenientes, pessoas e segmentos organizacionais.
A ao de consultoria deve seguir a disciplina de mobilizao hamoniosa, integrada e tempestiva da relao CAUSA, EFEITO e CONSEQUENCIA. Por CAUSA,
entende-se o foco original da situao de problemas, das no conformidades e
das lacunas de desempenho humano, e deve ser estudada com muita ateno
pelo especialista em Educao Corporativa, autoinvestido ou por terceiros no
papel de consultor interno: enquanto no souber, sem trao de dvidas, qual
a causa original da situao que contempla uma interveno, de nada adiantar
dar sequncia ao processo. O estudo seguinte o do EFEITO, o que vale dizer
que a hora precisa para compreender todos os detalhes que autorizam afirmar
que a CAUSA repercutiu dessa ou daquela forma no desempenho das pessoas
para, dentre outras inteligentes constataes, identificar como os desempenhos
afetados podem ou no ser passveis de solues por via das ferramentas de

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treinamento e seus domnios subsidirios. O profissional de consultoria interna que est 100% engajado com resultados concretos e relevantes para o seu
trabalho deve trabalhar com rigor redobrado na exata delimitao do quanto o
comportamento, a rotina e os resultados do trabalho da equipe foram afetados
pela CAUSA original, listando, de um lado, os efeitos que podem ser, digamos,
creditados responsabilidade do treinamento como ao corretiva e, de outro,
aqueles efeitos que devem ser administrados por outras especializaes ou unidades organizacionais e reportados a quem se deve, em conformidade com os
procedimentos de cada empresa.
O momento mais delicado e que justifica o emprego de todos os recursos
para rastreamento, descrio, obteno de indicadores e de emisso de parecer
muito bem sustentado o que se entende como os EFEITOS. Nesse momento,
o consultor interno deve identificar quais so as perdas monetrias decorrentes
da relao de CAUSA/EFEITO ou dos no ganhos (o quanto a empresa deixou de
ganhar com as operaes estudadas e definidas como no conformes).
Construda a equao de CAUSA/EFEITO/CONSEQUENCIA e isoladas das demais as aes que ganham corpo na tecnologia e nos processos de educao
corporativa, o consultor interno deve elaborar um relatrio conclusivo, apresentando uma condensao do apurado nas trs fases, finalizada com uma recomendao apoiada em cinco pilares:
Elenco de intervenes priorizadas em sintonia com as demandas e estratgias organizacionais.
O que deve ser feito, com quem, por que e o investimento contemplado.
Durao e distribuio do tempo (cronograma fsico e de tempo).
Perspectivas de retorno do investimento (quando, qual a relao de retorno
por real investido, deduzido os custos totais, processos de apurao e validao).
Como ser elaborado o estudo e o relatrio final de execuo.
Os cinco pilares precisam estar sintonizados com RESULTADOS, sem concesses a abstraes ou ideias desconectadas com o que, de fato, tem justificativa
comprovvel e que assegure a chamada eficincia contnua e sustentada, que
pode ser conhecida tambm como resultados permanentes e progressivos.
A estratgia de Resultoria na Educao Corporativa exige aes pontuais,
focadas, delimitadas, precedidas, conduzidas e finalizadas por provas concretas
(indicadores) e requer um acervo de competncias mutuamente dependentes e
que se retroalimentem. Cada uma delas deve ser construda no bojo de formaes adequadas de base cognitiva e forjadas pela experincia prtica, a par do
amadurecimento psicolgico e da gerao de forte sentimento de autoconfiana. Essas competncias so:
Levantamento sistematizado de dados e informaes.
Emprego racional e disciplinado de mtodos quantitativos.
Anlise sistematizada de problemas e tomada de decises.

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Emisso de pareceres conclusivos e sustentados por provas cabais.


Anlises econmico-financeiras bsicas.
Planejamento e gesto de intervenes de Educao Corporativa focadas.
Recuperao, anlise, interpretao e reporte dos efeitos monetrios creditveis s intervenes levadas a efeito.
O profissional de consultoria interna ser to mais eficaz quanto mais consiga
exigir de si uma ao em bases cartesianas, focada em resultados relevantes para
a empresa/instituio a que sirva, sem jamais perder de vista a tica humana que
deve permear o trabalho de qualquer profissional, mas que, no caso da especializao em Educao Corporativa, trata-se do vis que inspira e conduz as aes,
sob a guarda dos fundamentos tcnicos e dos rigores ticos.
E, finalizando, sustento ser a consultoria interna na Educao Corporativa
uma das mais atraentes e ricas carreiras nos anos de definitiva entrada do Brasil
no restrito clube das economias competitivas, menos dependentes de comodities
e nitidamente em destaque na oferta no mercado internacional de produtos e
servios concebidos e construdos pela aplicao de inteligncia, conhecimentos,
talentos e capitais humanos, a forja onde so preparados os transformadores do
mundo em realidades cada vez melhores.

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Seja a Melhor Verso de Voc Atravs do FOCO!


Ca Nbrega
Recentemente ouvi em uma palestra que antigamente trabalhvamos para
viver e que hoje em dia VIVEMOS para trabalhar.
Trabalhar em qu? Onde? Para quem? Com qual objetivo?
A minha proposta para voc entrar em contato com a melhor verso de
voc atravs do FOCO, Topa o desafio?
Voc daqueles que fica sofrendo por acontecimentos no passado, buscando
culpados, lamentando chances e oportunidades perdidas?
Ou parte para uma atitude mais otimista criando em sua mente um futuro
com reconhecimento, altos salrios, promoes, viagens, amigos e outras ddivas do sucesso?
Observe que no mencionei o presente!
Ele a nica coisa que de fato voc tem controle absoluto!
No deixe que o dia de ontem roube sua melhor verso para o dia de hoje.
Vamos transformar o que voc se tornou hoje para a melhor verso de voc
amanh.
Uma grande verdade que o mundo no formado pelas respostas e sim
atropelado pelas perguntas.
Experimente refletir sobre algumas:
1) Quanto (%) de sua energia e tempo voc foca no
Passado__Presente___Futuro___
2) Por que quando se prope a fazer um relatrio, planilha ou projeto, ao
escutar o som do Facebook, vai ler a mensagem e perde pelo menos uns 15 minutos no mnimo ali?
3) O que te faz adiar para segunda-feira a dieta que lhe trar sade, motivao, bem-estar e autoestima de volta?
4) No mais fcil doar para uma instituio de caridade, o dinheiro usado
para o pacote de aulas de ingls pagos por um ano que voc acaba no fazendo?
5) Em que momento o fato de no estar focado te prejudicou em sua carreira? Como? Por qu?
6) Voc j adiou consultas mdicas por vrias vezes a fim de no furar um
compromisso profissional?
O vencedor do Nobel, Herbert Simon, disse: A riqueza da informao, cria a
pobreza da ateno.
7) Pense se temos habilidade e sabedoria para lidarmos com tantas informaes ou neste exato momento voc j est distrado pensando quem est te
chamando ao som do WhatsApp?

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8) Antigamente usvamos remdios para curar doenas, e hoje voc pode


estar usando-as para melhorar o desempenho em seu trabalho?
9) O que de fato tem valor para voc em sua vida pessoal e profissional?
10) Onde e como quer chegar daqui 5 anos, por exemplo?
Nunca em toda a histria, encontramos tantas pessoas perdidas, confusas,
questionando-se sobre qual sua verdadeira estrada.
Observe os rpidos relatos a seguir:
Um palestrante tinha como ritual ligar msicas clssicas para ter
um fundo harmonioso e compor belos artigos, s que ao sentar a
seu computador, via as redes sociais e outras tentaes da internet,
fazerem de seus artigos, alm de infinitamente demorados para
serem escritos, uma coleo de erros de concordncia e de portugus em geral.
Um taxista, nessa era em que temos Tvs em nossos carros, perdia
sua vez em um movimentado aeroporto, muito dinheiro, atrasando
corridas, para simplesmente assistir a um pouco mais do futebol.
Uma dona de casa, ao prestar ateno nos barulhos do apartamento de cima, permitira que o bolo de aniversrio de seu filho
queimasse ao forno.
1) Qual o custo de suas distraes hoje deixando de lado o que para realmente para ser feito aqui e agora?
2) Voc tem noo do que est fazendo? O propsito do que est fazendo e
o que ganhar em sua vida?
Com base no que leu, quais so seus insights para ser de fato a melhor verso
de voc?
Para aqueles que comeam focados e perdem essa motivao em um curto
espao da jornada, saibam que a resposta est exatamente nessa frase:
Quer manter seu foco? Mantenha sua motivao, melhor definida como
motivo para a ao, sempre conectado com o que realmente importante e
tem valor para voc.
Saiba que para isso acontecer, existir uma curva de crescimento com muitos
desafios, alm de uma linha de tempo para que tudo isso ocorra.
Quais so seus Motivos?
Quais sero suas aes para viver e concluir esses Motivos?
importante celebrar cada conquista que seja fruto de um processo Focado.
Nas prximas duas semanas, onde estar seu FOCO?
Lembre-se: Voc no pode confiar em seus olhos quando sua imaginao
est fora de foco (Mark Twain).

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Gandhi e seu Legado Para Liderana


Carlos Legal
No ltimo dia 2 de outubro comemorou-se o Dia Internacional da No Violncia, uma homenagem data de nascimento de Mohandas Gandhi. Simples
por opo, Gandhi direcionou-se na vida por princpios morais que orientaram
seu modelo igualmente simples de liderana e, com sua peculiar simplicidade
e perspiccia, tornou-se um dos maiores lderes, agentes de mudanas de sua
poca, deixando um legado que inspirou outros lderes como Martin Luther King
e Nelson Mandela, alm da metodologia de Comunicao No Violenta de Marshall Rosenberg. E, certamente, conhecer a histria de Gandhi fundamental
para aqueles que esto em posio de liderana ou almejam ser. O legado de
Gandhi como lder e pacifista, nos inspira a refletir sobre o mais profundo potencial humano para resolver problemas complexos, sendo possvel vislumbrar
a integrao de sucesso nos negcios com integridade pessoal e tica, decises
econmicas e polticas com princpios e valores morais, numa cincia que sirva
realmente s necessidades e aos interesses humanos, em relaes de trabalho
pautadas por cuidado, amor e respeito. Estas seriam caractersticas de um padro de liderana mais elevado, to necessrio para a construo de negcios
mais sustentveis. Sobre Gandhi, Albert Einstein disse que as prximas geraes
dificilmente acreditaro que algum como ele de fato andou, em carne e osso,
por este planeta. Neste artigo, humildemente, gostaria de explorar alguns princpios gandhianos e contextualiz-los liderana organizacional atual.
Liderar por princpios: a base do modelo de liderana gandhiano est nos
princpios ticos que adotou firmemente em sua vida. O primeiro princpio a
no violncia, que sugere guiar-se cuidadosamente, de modo a evitar que qualquer conduta ou comportamento venha a gerar dor, shumilhao ou sofrimento,
fsico ou psicolgico, a algum. o fundamento de toda a moralidade baseada
na espiritualidade, presente nas principais tradies de conhecimento que sugere
faa ao prximo o que gostaria que lhe fizessem. No contexto atual, sugere
que a conduta do lder deve ser atenta e reflexiva visando evitar que qualquer
atitude ou conduta gere prejuzo s pessoas. obvio que praticamente impossvel no causar sofrimentos, principalmente quando se est numa posio que
exige tomada de decises. Mas se o lder adere a esse princpio e assume um
compromisso legtimo com uma conduta no violenta, encontrar formas de
eliminar ou minimizar prejuzos aos outros, por meio de uma conduta e comunicao cuidadosa com as pessoas, decidindo com base na reflexo e na justia
e diminuindo comportamentos de agressividade e indelicadeza. Comunicao
franca e cooperativa, dilogos abertos, olho no olho e a assertividade ajudam a
superar o autoritarismo e o assdio moral, fortalecendo as relaes entre lderes
e liderados.
O segundo princpio a verdade. Naturalmente que, esse princpio no se
limita absteno da mentira, mas expande-se busca de coerncia entre pensamentos, palavras e atos. O lder que se orienta por esse princpio autntico,

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franco, transparente, no ilude os outros criando falsas expectativas com aquilo


que no poder cumprir e tem um padro nico de conduta em sua vida pblica
e privada. Gandhi seguia e aprovava um padro nico de conduta, e a relevncia
desse princpio se d ao fato de que as pessoas normalmente perdem o respeito
por lderes incoerentes, que possuem conduta distinta entre sua vida pblica e
privada. Isso no sugere uma conduta perfeita dos lderes, mas a histria confirma que muitos lderes polticos e empresariais do passado, pegos em mentiras e
escndalos, tiveram sua reputao destruda, sendo forados a se retratar e at
a renunciar seus cargos. Lderes que no despertam respeito reduzem a legitimidade de sua liderana e comprometem sua credibilidade.
Liderar por servio: Gandhi , sem dvidas, um smbolo de liderana servidora. Mesmo sem ocupar qualquer posio oficial no governo, conseguia mobilizar
milhes de pessoas. O modelo mental de muitos lderes ainda associa liderana
conquista de poder e status, e enquanto poder e status dominarem o modelo
mental sobre liderana, dificilmente se conseguir progredir para um padro de
liderana mais elevado. O servio deve estar no centro da liderana e, embora o
poder sempre esteja associado liderana, ele tem apenas um uso legtimo: o
servio. Lderes motivados exclusivamente por interesses egostas tambm perdem legitimidade. Um esprito de servio pautado por um forte senso de dever
e responsabilidade com os outros, com a organizao e consigo mesmo, e Gandhi acreditava que os deveres sempre vinham antes dos direitos. Compreender
as necessidades das pessoas (inclusive as ocultas) a base para uma liderana
servidora para isso, o lder deve envolver-se pessoalmente com elas, dedicar tempo para ouvi-las, sentir as pessoas, observ-las e compartilhar experincias. E
se o compromisso pessoal em servir as pessoas no for visvel, elas dificilmente
compartilharo informaes sobre suas necessidades mais profundas. O lder
que no serve no serve para ser lder.
Liderar a si mesmo: Gandhi foi um homem que reconheceu suas fraquezas.
Em sua autobiografia afirmou ter sido tmido, impulsivo e luxurioso na juventude, sentindo-se, muitas vezes, envergonhado por pensamentos e sentimentos
que tinha em momentos inoportunos. A autoconscincia sobre suas vulnerabilidades criou em Gandhi uma firme disposio para se refinar como pessoa,
melhorando seu autocontrole e seu comportamento geral, dia aps dia. Penso
que reconhecer sua humanidade bsica uma virtude para o lder, pois todos
ns somos ou nos tornamos inbeis diante de certos aspectos prticos da vida.
Estou convencido das minhas prprias limitaes e esta convico minha
fora, afirmou Gandhi. Treinar a prpria conscincia um caminho consistente
para saber investigar e melhorar a si mesmo com certa autonomia. Uma mente habilidosa, capaz de um autodilogo positivo, possibilita melhor qualidade
reflexiva e melhores decises. A maioria das pessoas reflete sobre as prprias
aes aps reconhecer que cometeu um erro ou uma injustia. Quando o fazem,
certamente um bom primeiro passo, mas ainda uma ao reativa. Cultivar
uma concentrao interna (ou meditao) ajuda a criar um espao de ateno
que quebra o automatismo, gerando capacidade reflexiva para escolher a me-

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lhor ao para determinado contexto. Isso maestria pessoal. Reconhecer e ter


conscincia das prprias fraquezas realmente se revela como fora de carter, na
medida em que gera compromisso para o aprendizado de novas competncias
para minimizar comportamentos improdutivos. Em outra de suas frases, Gandhi
afirmou que aquele que no capaz de governar a si mesmo no ser capaz de
governar os outros.
Liderar pelo exemplo: h uma famosa histria de uma me aflita que trouxera seu filho at Gandhi dizendo: Por favor, Mahatma, pea ao meu filho que
pare de comer acar. Eu j expliquei a ele todo o mal que lhe faz, mas ele no
me escuta. Mas tenho certeza de que um pedido seu ele atender. Gandhi
olhou para a mulher e pediu que ela voltasse com seu filho aps 15 dias. Ela
esperou esse perodo e voltou. Ento, Gandhi olhou bem nos olhos do menino
e disse: Pare de comer acar, porque s lhe faz mal. A me, ento, perguntou: mas, Mahatma, por que no fez isso da primeira vez que vim at aqui?.
E ento Gandhi respondeu: porque h quinze dias eu tambm comia acar.
Cada um de ns, consciente ou no, est dando um exemplo para algum, e
cada um de ns responsvel por moldar o futuro como gostaramos que fosse.
Se quisermos fazer uma diferena positiva para as pessoas e para o mundo
necessrio adotar uma conduta coerente e no simplesmente cobrar dos outros
uma conduta que teramos dificuldades de praticar. Liderar pelo exemplo no
apenas a melhor forma de liderana, mas tambm a mais duradoura.
Liderar por propsito: Gandhi certamente teve um propsito, um ideal. Libertar seu pas da dominao britnica, inspirar um senso de liberdade, justia e
autoestima no povo, lutar pela desigualdade social so exemplos de propsitos
e ideais. Propsito pode ser entendido como um objetivo repleto de significado,
que beneficia no s o agente, mas toda sua comunidade. Um lder naturalmente se orienta por uma viso, uma misso e valores (prefiro chamar de propsito)
que so compartilhados e criam o elo entre as pessoas. A crena e amor do lder
por um propsito, preferencialmente no egosta, que vai inspirar os outros
a segui-lo. Gandhi amou a justia e a liberdade e adotou princpios ticos para
chegar at ela.
E que seu legado continue a nos inspirar.

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Case Lojas Marisa: Gesto Estratgica do Clima


Organizacional na Prtica
Carolina de Almeida e Rodrigo Cedran Furlan
Em 2009 a direo da empresa elegeu o tema clima organizacional como
prioridade. Clima na Marisa to importante que faz parte do nosso mapa estratgico e temos a pesquisa de clima como indicador para todas as reas. O objetivo at 2015 estar na rea de excelncia e estar entre as melhores empresas
para se trabalhar. No queremos apenas entrar para o ranking, mas queremos
garantir um excelente lugar de trabalho. Aqui o clima no apenas responsabilidade da alta direo ou dos gestores. Entendemos que todos, sem exceo,
ajudam a fazer da Marisa um excelente lugar para se trabalhar!
Em 2010 realizamos a primeira pesquisa de clima. Nessa poca a pesquisa
foi realizada de forma mista, na rea corporativa foi digital e nas lojas, atravs
de urnas, pois no tnhamos estrutura adequada. O gerente entregava um formulrio impresso para cada colaborador da equipe, ele respondia e colocava
em uma urna lacrada. Ao final, a urna era enviada via Sedex para a consultoria
externa e essa empresa consolidava todos os formulrios. Os resultados foram
divulgados depois de dois meses. Tivemos 60,48% de participao e 56,83% de
favorabilidade.
Os resultados foram desdobrados at o nvel de gerente de loja atravs de
workshops. Nesse trabalho foi apresentado o resultado consolidado da regional
e cada gerente recebeu o resultado individual da sua loja. Com o apoio de uma
consultoria cada loja foi estimulada a criar o plano de ao para melhoria dos
pontos mais neutros.
Em 2011 foi criado um projeto de melhoria de clima. Os integrantes desse
projeto realizaram o desdobramento de causa raiz e em cima desse trabalho
criamos o plano de ao corporativo e implementamos as aes de melhoria do
clima. Identificamos que dentre as aes de clima tnhamos coisas mais complexas e outras mais simples. Aqui nasceram aes como:
Reunio de alinhamento com os gestores para apresentar temas importantes sobre o negcio e o que as reas esto realizando.
Semana Interna de Melhoria do Clima (SIM): semana com temas relevantes
para o desenvolvimento do colaborador e melhoria do clima.
Programa Portas Abertas, que estimula a conversa olho no olho entre gestor
e colaborador. Esse programa teve incio com o nosso presidente que uma
vez no ano disponibiliza na sua agenda um perodo para uma conversa com
tema livre com todos os colaboradores das lojas da cidade de So Paulo e
regio metropolitana, centro de distribuio de So Paulo, e-commerce e
escritrio central.
Lanamos o Programa Procurase. O objetivo foi procurar pessoas que gostam de correr, cantar, tocar, danar, cozinhar. Ento, criamos:

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* Banda Marisa composta por colaboradores da Marisa e terceiros.


* Coral Marisa composta por colaboradores da Marisa e terceiros. Temos
um maestro para ensaiar o grupo.
* Grupo de Corrida participam colaboradores, terceiros e no dia, se tivermos ausncias, liberamos para os familiares e amigos de colaboradores
que estejam acompanhando a corrida.
* Grupo de Dana formado por colaboradores e terceiros que gostam de
danar. Temos um professor de dana.
* Campeonato de Futebol j patrocinado antes mesmo da melhoria do
clima ser foco da empresa.
Intensificamos as festas em datas comemorativas e aes de endomarketing, tais como: Dia das Mulheres, Mes, Pais, Festa Junina, Dia das Crianas
e Natal.
Programa Viva a Loja: tem o objetivo de estimular a vivncia dos colaboradores da rea corporativa a vivenciar a loja. Essa ao estimulada nos eventos sazonais da empresa em que o fluxo de clientes e de trabalho aumentam
na loja.
Mudana das reas internas da loja que favorecem um bom convvio entre
colaboradores.
A pesquisa de clima passou a ser bianual. No realizamos em 2012, pois
entendemos que no tnhamos realizado um bom acompanhamento dos planos
de ao. Por isso, 2012 foi um ano de muito trabalho para garantir a realizao
das melhorias.
Em 2013 realizamos a segunda pesquisa de clima e tivemos uma inovao,
ela foi realizada 100% de forma digital. Os resultados foram apresentados depois de um ms. Tivemos 90,67% de participao e 68,11% de favorabilidade.
Aumentamos 11 pontos percentuais entre as duas ltimas pesquisas.
Os resultados foram desdobrados at o gerente de loja atravs de reunies
de polos. Cada gerente recebeu um CD com o resultado da empresa, da sua regional e da sua loja, e foi estimulado a criar um plano de ao em cima das trs
respostas mais neutras para conseguir dar foco nas aes de melhoria. Recebemos mais de 200 planos de ao de loja e o assunto ser resgatado na semana
de clima de lojas em setembro de 2014. Na semana de clima do escritrio divulgamos o plano de ao corporativo.
Como podem perceber, realmente uma gesto acompanhada de perto.
Temos colaboradores e oramento dedicados para esse tema. A alta gesto da
empresa a grande patrocinadora das aes e contribui para a sua criao, validao e divulgao para mais de 18.000 pessoas.
Queremos no CBTD contribuir para o desenvolvimento do tema clima em
outras empresas e compartilhar as boas prticas, pois quando iniciamos o nosso
trabalho tivemos dificuldade para encontras boas aes. Muitas empresas preferem no compartilhar ou no realizam essa gesto.

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Surpreso, Encantado e Motivado


Celio Amino
Quando ministrava cursos de magica me chamava muito a atencao a reacao
de espanto das pessoas. Nao a que ocorria no fim da apresentacao de cada numero, mas aquela apos eu ensinar o segredo destes.
Para que voces possam entender o que relatarei, preciso falar um pouco sobre os segredos dos numeros de magica.
O segredo de um numero de magica e logicamente simples, ate mesmo obvio, mas voce nao o enxerga, porque ele esta oculto pela logica automatica inerente a cada um de nos, pela qual enxergamos o mundo. A utilizacao da logica
automatica do espectador por parte do magico e constituda de aspectos fisicos,
emocionais e intelectuais. Numa primeira aproximacao, podemos dizer que os
aspectos fisicos sao representados pelas limitacoes da visao humana e das extrapolacoes automaticas que o cerebro realiza em relacao ao que o olho capta.
Os aspectos emocionais estao ligados a situacoes de tensao e relaxamento, que
criam lacunas de percepcao no espectador. Os aspectos intelectuais sao representados por falsas pistas que direcionam a uma falsa conclusao.
Uma historia pode nos ajudar a entender tudo isso:
Muito tempo atras, havia um homem que passava todo dia pela fronteira,
montado em seu camelo. O guarda da alfandega, desconfiado, examinava com
cuidado a carga que o camelo carregava, mas por mais que procurasse, ele nada
encontrava. E dia apos dia, era isso que acontecia... e por mais que o guarda
procurasse, ele nada encontrava.
Ate que um dia, inesperadamente, o homem deixou de passar pela fronteira
e o guarda aliviado tirou suas merecidas ferias, viajando para um pais distante. E
por coincidencia ou nao, nele encontrou o homem que acreditava ser um contrabandista. O guarda nao se conteve e perguntou: Ninguem me tira da cabeca
que voce e um contrabandista. Vejo que esta aposentado e aqui neste pais, onde
voce nao precisa temer as leis de meu pais, diga-me, o que voce contrabandeava
durante todo esse tempo que eu nunca percebi?.
E o homem respondeu: Senhor, eu contrabandeava camelos...
Esse fenomeno ocorre independente da nossa inteligencia e quantidade de
conhecimento. Advem da natureza de nossa logica, que focaliza em certos aspectos, deixando outros de lado. Utilizando meu prprio caso como exemplo,
quando vou para um congresso de magica, por mais experiente que seja, nao
consigo saber como feita uma parte dos numeros, pois os criadores levam em
conta como os proprios magicos enxergam os numeros.
Voltando ao inicio do artigo. Quando eu mostrava o segredo do numero de
magica, via no rosto de algumas pessoas um breve instante de suspensao, maravilhadas com a descoberta da parcialidade de sua logica. Por um momento,
eram criancas. Ouso dizer que parecia que tinham um insight que o mundo e

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suas possibilidades sao bem maiores que imaginamos e que estamos apenas
limitados por nossa maneira de pensar.
Comparei esse assombro com o das criancas, pois observando uma, de qualquer pais e classe social, e facil sentir sua capacidade de se surpreender com o
mundo e de se maravilhar. Ela nao conhece o suficiente para estar limitada pela
sua propria logica. E e esta relacao com o mundo que lhe da uma energia profunda para crescer em todos os sentidos. Nos adultos , mesmo tendo um discurso sobre a importancia de inovar etc, estamos demasiadamente habituados com
o mundo e presos por nossas proprias concepcoes. O que nos move motiva nao
e algo realmente interno.
Se nossa logica nao nos permite mais nos surpreender e sinal que o mundo se
tornou pequeno e sufocante para nos, que estamos praticamente mortos, sem
possibilidades de crescimento real. Se ainda continuamos a nos surpreender, o
mundo ainda e grande e portanto repleto de possibilidades que nos motivam.
Posto isso, quero enfatizar a importancia de nossa logica automatica, sem a
qual nao podemos viver no dia a dia. Mas e igualmente importante que ela nao
congele o mundo vivo ao nosso redor. Como todas as coisas importantes da vida,
o que e recurso tambem e limite.
PS: Neste artigo utilizei a palavra logica num sentido informal, como um
conjunto de raciocnios que o proprio individuo autovalida, sem querer fazer
referencia a assuntos ligados logica matematica, como o teorema de Godel.

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Gesto de Cultura Organizacional


Prof. Cludio Queiroz
Este artigo foi escrito com o objetivo apresentar em poucas palavras uma
parte dos contedos que abordarei no Workshop W-10: Gesto da Cultura e RH
no 29 Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento.
As mudanas frequentes que afetam as empresas fazem com que elas revejam: estratgias, estruturas, processos e Cultura Organizacional.
Recai sobre os Lderes o papel principal de guiar esse processo de transformao.
Nesse contexto o desafio de efetuar a Gesto da Cultura Organizacional carece de conhecimento, planejamento e vontade.
interessante compreender:
Qual o papel do Lder na Gesto da Cultura Organizacional?
Como atuar de forma mais assertiva, sabendo que isso se reflete no sucesso
empresarial?
Para responder a essas duas questes, creio ser fundamental discutir algumas
questes:

O que Cultura Organizacional?


o conjunto de Valores, Crenas e Entendimentos importantes que os
integrantes de uma organizao tm em comum. Reinaldo Dias
A Cultura consiste em um conjunto de smbolos, cerimnias e mitos que
comunicam os valores e crenas subjacentes dessa organizao a seus empregados. Ouchi
um sistema de aes, valores e crenas compartilhados que se desenvolvem
numa organizao e orienta o comportamento dos seus membros. Edgar H.
Schein.

Quais os elementos bsicos da Cultura Organizacional?


Crenas, Valores, Normas, Sanes, Smbolos, Comunicao, Tecnologia.

Quais as funes da Cultura?


Segundo Reinaldo Dias:
Transmitir um sentimento de identidade aos menbros da organizao.
Facilitar para que pessoas assumam um compromisso com algo maior do que
a si mesmas.
Contribuir para fortalecer a estabilidade do sistema social como um todo.
Oferecer um conjunto de normas reconhecidas e aceitas por todos que permitem tomadas de decises.

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A gesto da Cultura Organizacional apresenta vrios passos,


dentre eles:






Diagnstico da cultura.
Escolha estratgica.
Criao de uma rede de agentes de mudana cultural.
Projetar mudanas estruturais necessrias.
Projetar mudanas nos processos.
Rever polticas de pessoal.
Continuar a monitorar o desenvolvimento da cultura organizacional.
Um item bastante importante nesse percurso identificar o tipo de Cultura
Organizacional definido ou vivenciado pela empresa. Dentre eles temos, segundo Reinaldo Dias.
Cultura orientada para o poder.
Cultura orientada para a funo.
Orientada para a tarefa.
Orientao para as pessoas.
Orientao para os processos.
Cultura orientada para a inovao.
Cultura orientada para a equipe.
Itens interessantes que iro compor nosso dilogo so: subculturas, cultura
forte e cultura fraca.
Dave Ulrich em seu livro Recursos Humanos Estratgicos, editado no Brasil
em 2000 e escrito bem antes, j nos apresentava que a rea de RH tinha vrios
papis, dentre eles: criar culturas e locais de trabalho que desenvolvam capacidade individual e comprometimento com a empresa e gerenciar os processos
de mudanas.
No mesmo material ele afirma: Os profissionais de RH devem desenvolver organizaes que assegurem uma capacidade sustentvel e aumentem um capital
intelectual. Estes profissionais so, os guardies de culturas antigas e os artesos
das novas.
A pergunta provocativa que responderemos no CBTD quem o RH hoje? E
o que o RH deve fazer para auxiliar no processo de mudana de cultura.

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Universidade Corporativa - Fbrica de Talentos


Cristian Torres
A Alterdata Software uma empresa com 25 anos de mercado, nascida no
interior do estado do Rio de Janeiro, fundada por dois jovens, com poucos recursos financeiros, mas com o talento e o sonho de trabalhar com computadores.
Com muito trabalho, construda passo a passo, conquistando cliente a cliente, a
Alterdata cresceu e se expandiu. Presente em praticamente todo o territrio nacional, com 75 bases, mais de mil colaboradores e cerca de 300 mil sistemas em
operao dentro de empresas dos mais diversos segmentos, a Alterdata hoje
uma das maiores empresas de desenvolvimento de software do Pas.
Crescer e se manter forte no segmento de TI no tarefa das mais simples,
pois se trata de uma das reas mais dinmicas da economia e com grande dficit
de profissionais. Se falarmos mais especificamente do setor de desenvolvimento
de software, que onde a Alterdata atua, a questo se torna ainda mais complexa, pois alm das competncias tcnicas necessrias para se desenvolver um
software, ou seja, alm de pleno domnio da parte tcnica do desenvolvimento,
necessrio dominar os conceitos relativos rea a que o software se destina.
Por exemplo, se pretendo desenvolver um sistema para a automao e gesto de
um comrcio, alm de saber programar preciso compreender profundamente
as regras de negcio daquele tipo de comrcio em questo. Como se controla o
estoque aqui? Como se compra? Como se vende? Como a questo tributria?
Quais especificaes e obrigaes legais o software precisa atender? E mesmo
atendendo a tudo isso, como desenhar a interface do software de forma que as
pessoas consigam utiliz-lo sem dificuldades? Diversas questes semelhantes a
estas precisam ser apuradas antes mesmo de se iniciar o desenvolvimento do sistema (software). Estou falando de um nico caso, imagine desenvolver sistemas
para atender a casos diferentes, pois vale observar que cada rea tem suas particularidades. Em uma comparao simples, a gesto de uma padaria diferente
de uma farmcia, assim como questes ligadas a suas respectivas legislaes,
imagine ento o software construdo para gerenciar grandes indstrias ou empresas contbeis? Para dar, digamos, ainda mais emoo vida dos profissionais que atuam nessa rea, se a tecnologia avana a cada instante, a legislao
tambm se transforma constantemente, ento, mesmo aps minucioso estudo,
se durante a fabricao do software o desenvolvedor no se mantiver atento s
transformaes e mudanas de cenrio, o produto (software) pode j nascer
morto, obsoleto, ultrapassado!
Ento, se o conhecimento a matria-prima principal, manter esse conhecimento atualizado algo estratgico e para isso necessrio um slido e constante trabalho de pesquisa, treinamento e desenvolvimento de pessoas, pois,
como disse anteriormente, alm do dinamismo, o setor de tecnologia da informao fortemente impactado pela falta de profissionais qualificados, ento,
fabricar talentos se torna um diferencial competitivo. Ciente disso, a Alterdata
percebeu que precisaria potencializar ainda mais suas aes de treinamento e

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desenvolvimento de pessoas, buscando novos mtodos, conceitos, tecnologias e


melhores prticas! Aps um intenso trabalho de pesquisa, parcerias e at mesmo
benchmarking nasceu a Universidade Corporativa Alterdata (UCA), um moderno
centro de treinamento em uma estrutura prpria com 2.500m2 divididos em
auditrios, salas de treinamento, miniestdios para transmisso de cursos via
internet, empresa modelo (loja) e estdio para gravao de vdeos instrucionais.
A UCA s em 2013 disponibilizou quase 8 mil horas de treinamento, para mais
de 6,5 mil participantes em todo o territrio nacional.
Na palestra Universidade Corporativa Fbrica de Talentos, contarei um pouco mais sobre o fascinante mercado de tecnologia da informao, seus desafios,
oportunidades, detalhes sobre as etapas de criao da UCA, as tecnologias implementadas, quais aes e conceitos de educao corporativa tm apoiado a
Alterdata no desenvolvimento profissional e at mesmo pessoal de seus colaboradores, clientes e parceiros.
Cristian Torres atua h mais de 15 anos na rea de TI coordenando projetos e realizando palestras sobre atendimento, qualidade, recrutamento e
seleo, liderana e educao corporativa. Graduado em gesto de recursos humanos com especializao em pedagogia empresarial, possui certificaes em design instrucional e professional coaching. Foi o idealizador
e principal responsvel pela implantao da Universidade Corporativa Alterdata. Como voluntrio participa de projetos sociais que se destinam a
orientao profissional de jovens e adultos.

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Comunicao que Surpreende Atravs da


Expressidade: recursos verbais, no vocais e no
verbais
Cristiane Romano
Vamos refletir sobre a seguinte questo:
Como surpreender seus pares atravs da Expressividade?
No mundo corporativo existe uma exigncia diante de sua forma de comunicao, os lderes e colaboradores se encontram com responsabilidades, entre elas, a imprevisibilidade, a mudana e a gesto de conflito. O profissional
necessita estar preparado em relao ao conhecimento, como tambm sua
forma de se expressar atravs de uma comunicao assertiva, em consequncia,
surpreender seus pares.
A comunicao um processo que se encontra internamente relacionada
com a expressividade. Quando se afirma que uma pessoa expressiva, logo se
relaciona ao fato de que ela comunicativa, que possui capacidade de trocar
ideias, conversar, dialogar e comunicar adequadamente as informaes, porm
h indivduos que apresentam maior ou menor dificuldade.
A raiz etimolgica da palavra comunicao latina, communicatione, ou seja,
comum. Significa participar, pr em comum, ao em comum, relacionar com
seres vivos e conscientes (seres humanos), tornar algo comum entre seres, sejam
informaes, sensaes ou emoes (SOUZA, 2006).
A comunicao possui duas vertentes complementares para sua construo.
A primeira como um processo em que comunicadores trocam mensagens codificadas (gestos, palavras, imagens) por meio de um canal, num determinado
contexto, o que gera determinados efeitos; a segunda vertente entender a comunicao como atividade social, em que as pessoas imersas numa determinada
cultura, criam e trocam significados, respondendo, dessa forma, realidade que
experimentam diariamente. A comunicao indispensvel para a sobrevivncia
dos seres humanos e para a formao e a coeso de comunidades, sociedades e
culturas (SOUZA, 2006).
A mensagem tem impacto sobre o receptor, e dessa forma, a comunicao
resulta em mudanas.
Souza (2006) classificou a comunicao em quatro tipos: persuasiva, na qual
o processo de induzir mudanas; informativa, cujo objetivo maior a informao, acontece nos relacionamentos interpessoais; comunicao de entretenimento, quando algum faz um gracejo a um grupo; e comunicao popular,
passada tradicionalmente.
Atravs de diversas conexes e troca de informaes, no processo de comunicao, a mensagem conduzida e compreendida e possibilita o aprendizado,
a resoluo de atividades, a motivao, a cooperao, obtendo assim melhores
resultado nos ambientes de trabalho (CHIAVENATO, 2004).

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Para o profissional em administrao expressar melhor suas ideias, ele deve ir


alm do que simplesmente apresentar conhecimentos de sua rea. medida que
desenvolve o conhecimento a ser executado, ele consegue perceber se est ou
no sendo compreendido. Este ir alm significa que, ultrapassando os aspectos
interacionais j mencionados, esse indivduo deve apresentar um conjunto de
caractersticas como ritmo e entonao da fala adequada, tom da voz, articulao precisa, gestos e posturas que complementam o discurso. Tais fatores, entre
outros, levam a pessoa a expressar-se com credibilidade (KYRILLOS, 2005).
Expressividade a qualidade do que expressivo e pertence ao processo de
comunicao e dele inseparvel. Voz e corpo so considerados agentes expressivos (KYRILLOS, 2005).
Pode ser definida tambm como a forma de utilizar os recursos comunicativos, podendo gerar impresses negativas ou positivas, agradveis ou no, ao
ouvinte (FERREIRA, 2007).
A expressividade acarreta uma impresso naqueles que observam o ser expressivo gerando confiana e dinamismo ao ouvinte, os quais so essenciais para
um comunicador (GHIRARDI, 2004). A fala expressiva deve transmitir emoes e
atitudes de toda natureza, tanto positivas quanto negativas (VIOLA, 2006).
Indivduos que possuem habilidades comunicativas apresentam a interao
de vrios elementos segmentais (vogais e consoantes) e prosdicos (ritmo, entonao, qualidade da voz, taxa de elocuo, pausas e padres de acento) e das
relaes que estabelecem entre som e sentido (KYRILLOS, 2005). Atravs dessa
interao conseguem transmitir a mensagem com qualidade, criando ainda uma
inter-relao entre emissor e receptor, evitando erros na comunicao da mensagem dentro do local de trabalho e, em consequncia, diminuindo os conflitos.
Nesse sentido, os profissionais apresentam um desafio, por meio de um processo de comunicao com qualidade, ou seja, com expressividade, uma vez que
ela tambm responsvel pelo processo de facilitao do processo de ensinar
ao seu liderado. Com a expressividade satisfatria, esse colaborador ir captar
melhor a mensagem.
Uma boa comunicao no deve ser apenas privilgio de poucos, como se as
pessoas para se comunicarem necessitassem de uma espcie de dom. No entanto, sabe-se que s se comunica bem, quem pratica e quem se prepara e possui
atitude para aperfeioar suas habilidades comunicativas (MENDES; JUNQUEIRA,
1999; POLITO, 2006).
A expressividade composta por trs recursos: verbais, no verbais e vocais
conforme a proposta de Cotes, Feij e Kyrillos (2003). Estes so essenciais para
realizar a da docncia e passando o contedo de forma clara e os alunos reterem
todos os contedos para sua atuao em excelncia na formao de seus alunos
em administrao de empresas.
A interao dos recursos pode ser determinada como o recurso verbal, est
relacionada a o que falar e pode ser definida como o contedo da mensagem,
enquanto que o como falar pode ser traduzido como mudanas na voz. O peso

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Artigos Tcnicos

do recurso verbal e no verbal pode ser percebido nas atividades em que se


mantm o verbal, mas se modifica o no verbal (CAMISA; FARIA; GUIMARES;
2007). O recurso vocal pode ser definido como a forma de utilizar o recurso
verbal.
O domnio dos recursos comunicativos indica a diferena entre um profissional de um amador, ou seja, a eficincia da comunicao de um profissional pode
ser mostrada atravs desse domnio.
So diversos os recursos verbais e entre eles citam-se a voz, a ressonncia, a
frequncia, a intensidade, o ataque vocal e a articulao.
De acordo com a forma com que a pessoa utiliza os recursos vocais, ela
considerada mais ou menos expressiva (KYRILLOS, 2005). Esses recursos so
constitudos dos seguintes elementos: nfase, inflexo, pausas e ritmo.
O recurso no verbal refere-se ao como falar. Constituem-se no recurso
corporal, na expresso facial, nas mos e braos, na postura corporal, meneios
de cabea, recursos vocais, nfase, inflexo, pausas e por ltimo no ritmo ou
velocidade da fala. Cerca de 70% da expressividade de um comunicador esto
presentes na comunicao no verbal, pois a pessoa que est recebendo a mensagem concentra-se em como se diz.
Mas, para surpreender atravs da comunicao, torna-se imprescindvel a interao entre os recursos vocais, no verbais e verbais, como tambm o aperfeioamento dessa ferramenta que gerar uma expressividade satisfatria.

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Artigos Tcnicos

Referncias
CAMISA,M. T.; FARIA, D. M.; GUIMARES, M. A. Muito alm do ninho de mafagafos:
um guia de exerccios prticos para aprimorar sua comunicao. So Paulo: J&H
Editorao, 2007
CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente
da moderna administrao das organizaes. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
COTES, C; FEIJ, D; KYRILLOS, L. Voz e Corpo na TV. A Fonoaudiologia a Servio da
Comunicao. So Paulo: Globo, 2003.
FERREIRA, M. A. E. Recursos de expressividade oral e lingustico-discursivos de operadores de telemarketing: relao com a sensao gerada em provveis. Dissertao
(Mestrado em Fonoaudiologia), Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, So
Paulo, 2007.
GHIRARDI, A. C. A. M. Expressividade no rdio: a prtica fonoaudiolgica em questo. 2004. Monografia (Especializao em Comunicao), Pontifcia Universidade
Catlica de So Paulo, So Paulo.
KYRILLOS, L. R. (Org). Expressividade. Da Teoria Prtica. Rio de Janeiro: Revinter,
2005.
MENDES, E.; JUNQUEIRA, L. A. C. Comunicao sem medo: um guia para voc falar
em pblico com segurana e naturalidade. 7. ed. So Paulo: Gente, 1999.
POLITO, R. Gestos e Posturas. So Paulo: Saraiva, 1996.
SOUSA, J. P. Elementos de Teoria e Pesquisa da Comunicao e dos Media. 2 revista
ampliada e revista. Porto, 2006. Disponvel em: http://bocc.unisinos.br/pag/sousajorge-pedro-elementos-teoria-pequisa-comunicacao-media.pdf.
STIER, M. A.; COSTA, B.; Expressividade: falar com naturalidade e tcnica no jornalismo de televiso. In: KYRILLOS, L. (Org.). Expressividade Da teoria prtica. Rio
de Janeiro: Revinter, 2005, pp 179-96.
VIOLA, I. C. Expressividade, estilo e gesto vocal. Lorena: Instituto Santa Tereza, 2008,
pp. 17-8.

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Artigos Tcnicos

Comunicao DigitalSolucionando Rudos de


Comunicao
Daieny Gomes e Carlos Coan
Rudo na comunicao um tema que traz preocupaes para todos os tipos
de relao, seja empresa-funcionrio, empresa-cliente, lderes e liderados, ou em
qualquer relao em que se tenha mais de uma pessoa envolvida.
Para ns da Essilor no foi diferente, encontramos muitas dificuldades de
transformar mensagens, orientaes e contedos informativos de produtos comum toda fora de vendas num entendimento homogneo.
Alm da preocupao da compreenso do contedo passado, temos que ter
certeza que a mensagem ser replicada para nossos clientes internos e externos
com a mesma qualidade para todo o Brasil.
Nossa fora de vendas possui 98 colaboradores, com uma idade mdia de
aproximadamente 25 anos, sendo dessa forma uma equipe da gerao Y.
Pode parecer coincidncia, mas no , essa gerao est presente nas empresas e ocupa a grande parte do quadro de funcionrios, e a forma de se comunicar e agir com eles deve ser de preferncia voltada a essa gerao.
Ao percebermos que os rudos de comunicao estavam cada vez mais presentes dentro da empresa, resolvemos dar um foco especial na forma de comunicar nossos lanamentos, campanhas etc. aos nossos colaboradores, mais
especificamente fora de vendas.
Por serem da gerao Y (era digital), resolvemos adequar nossa forma de comunicar e utilizar recursos digitais para sermos mais assertivos e compreendidos
pela equipe. Detectamos inclusive que o e-mail estava sendo uma ferramenta
ineficaz.
Investimos em plataformas e-learning, desenvolvemos cursos on-line, videoaulas tcnicas (15 minutos), contedo interativo, avaliaes para testar o
contedo assistido, tudo disponvel para o colaborador acessar no momento que
achar mais conveniente.
Para nossa felicidade deu certo, temos relatrios que mostram um mesmo
funcionrio assistindo mesma aula vrias vezes, isso se deve ao fato de poder
realizar a atividade no momento que que achar melhor, sem ser cobrados (caracterstica da gerao) sem cobrana por parte do gestor, simplesmente porque
acha necessrio para conhecer melhor nossos produtos e servios.
Quando precisamos nos comunicar de forma mais rpida, utilizamos outro
recurso que eles adoram, o WhatsApp. Vrias reas da empresa se comunicam
com a fora de vendas por essa tecnologia. Gravamos vdeos de no mximo 4
min, com a mensagem principal. Com o recurso do WhatsApp, em alguns distritos os consultores conseguem distribuir a informao direto para os vendedores.

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Artigos Tcnicos

Com todas essas aes, recebemos retornos da equipe que relata se sentirem
motivada em assisitir aos vdeos e contedos disponveis, por serem curtos, prticos, objetivos e estarem disponveis para acesso de qualquer lugar.
Conclumos, ento, que adequar a forma de comunicao de acordo com o
perfil dos colaboradores, pode trazer benefcios tanto para a empresa quanto
para o funcionrio.
Com base em estudos de comportamento do perfil da nossa equipe (gerao y),
utilizamos a comunicao digital, to conhecida e explorada por eles, para reduzir nossa falha na comunicao!
No s o uso da plataforma e-learning, mas tambm usamos uma ferramenta de webtraining, pela qual transmitimos ao vivo lanamentos de produtos ou
ainda fazemos comunicados da diretoria para toda a fora de vendas e s vezes
para toda a empresa.
Temos a possibilidade de conectar os 4 mil funcionrios hoje na empresa
Essilor, numa nica conexo e transmisso, ficando ainda OnDemand para uso
posterior.
Essa ferramenta pode ser acessada de tablets, smartphones ou computadores, criando assim a flexibilidade da conexo, no criando barreiras para o consultor.
Nosso prximo passo ser a aproximao dos 10 mil oftalmologistas e das 20
mil pticas existentes no Brasil, podendo interagir com aproximadamente 80 mil
profissionais do ramo ptico.

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Artigos Tcnicos

O impacto da inovao nas empresas e estratgias


para atuao diante de processos de gesto no
ambiente corporativo
Edson Schrot
Em uma perspectiva evolutiva, as definies e modelos sobre gesto esto
sempre em transformao, acompanhando as mudanas de diversos fatores que
a influenciam, como os aspectos sociais, polticos, econmicos, tcnicos e valorativos de uma sociedade, podendo-se afirmar que na atualidade prevalece, integrado a outros, o modelo de gesto de sistemas abertos1, sendo a inovao
a competncia a destacar.
No campo histrico, os fatores de crescimento econmico do sculo XX
foram os referentes a mo de obra e os recursos abundantes, os mtodos de
produo adotados, as organizaes em si e o poder econmico financeiro de
Estados e empresas. Na nova economia do sculo XXI baseada na acumulao
e no uso do conhecimento Knowledge-based economy-, a educao, o capital intelectual e a capacidade de inovar parecem ser os pilares fundamentais da
produtividade e do fator de riqueza em empresas e pases2-3.
Nessa linha, Schumpeter comenta que a inovao a fora motriz do desenvolvimento econmico, representada pela substituio de formas antigas por
formas novas de produzir e consumir, em que essa nova combinao de fatores
de produo leva a uma espcie de monoplio temporrio, refletindo lucros
extraordinrios4.
A anlise da cadeia produtiva de celulares representa em termos prticos a
reflexo apontada por Schumpeter. Os dados indicam que no segundo trimestre deste ano, a Apple, lder do setor, vendeu 35 milhes de smartphones com
1

QUINN, ROBERT E., et al. Competncias Gerenciais. Princpios e Aplicaes. Rio de Janeiro: Campus, 2012, p. 2-8. O autor apresenta a evoluo dos modelos de gesto
metas racionais para processos internos para relaes humanas e sistemas abertos.
SERRA, F.; TORRES, M. C. S; TORRES, A. P. Administrao Estratgica. Rio de Janeiro:
Reichmann & Affonso, 2003, p.15.
Estima-se que a maior parcela do Produto Interno Bruto (PIB) dos pases desenvolvidos
vinculada a bens e servios de alta tecnologia, baseados em tecnologia da informao
e comunicao (TIC) e pesquisa e desenvolvimento nas plataformas tecnolgicas de biotecnologia, nanotecnologia, eletroeletrnica, robtica e explorao de recursos genticos. Nos Estados Unidos, foi inserida no clculo do PIB a questo dos ativos intangveis,
como royalties da indstria cinematogrfica e investimentos em P&D, o que se prev
que elevar em 3% o indicador no ano de 2014 que j de 17 trilhes de dlares. Veja:
Notcia publicada no jornal Valor Econmico em 16.6.2014.
SCHUMPETER, J. A teoria do desenvolvimento econmico: uma investigao sobre os
lucros, capital, crdito, juro e o ciclo econmico. Coleo os Economistas. So Paulo:
Nova Cultural, 1988, p. 11.

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faturamento total de US$ 45,6 bilhes e lucro de US$ 10,2 bilhes. Na citao
de Schumpeter, o monoplio da inovao da Apple permitiu lucros to expressivos, em escala global, que quando comparados aos outros agentes da cadeia
produtiva (fabricantes do respectivo produto e seus revendedores) h um diferencial significativo entre lucro, receitas e despesas.
Na anlise da distribuio global de receita de um dos produtos da companhia (Ipad), foram distribudos para a Apple 30% da receita total; enquanto que
todos os fabricantes englobando diversos pases, com os seus respectivos custos
de operao, obtiveram 24% da receita; os fornecedores de matria-prima ficaram com 31%; enquanto que distribuidores e lojistas em escala tambm global
receberam 15% do volume total de receita, conforme apontam os grficos a
seguir:

Grfico 1: Distribuio dos Lucros na


cadeia

Grfico 2: Faturamento por produto


Fonte: site da Apple, 2014.

Fonte: revista The Economist,


publicado em jan/12.

Na outra ponta, em relao aos custos do produto, observa-se que 94% das
despesas totais foram absorvidos pelos fabricantes, distribuidores e lojistas, de
pases como Japo (33,9%), Alemanha (16,8%), Coreia (12,8%), China (3,6%) e
outros pases (26,8%); enquanto que os Estados Unidos, representados principalmente pela Apple, custearam apenas 6% do total, conforme demonstram os
dados a seguir:

Grfico 3: Distribuio dos Custos


por pases Iphone
Fonte: Xing and Detert (2010).

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Ou seja, o impacto da inovao sobre a lucratividade da cadeia produtiva


praticamente revertida quele que detm, de fato, o monoplio de seu know-how, o que se evidencia em termos grficos no setor ora apresentado (aparelhos de celular e comunicao de massa):

Grfico 4: Lucratividade
da cadeia produtiva
Iphone
Fonte: Satoshi (2013)
Trade in Value Added.

Em outro prisma, alm do econmico, a inovao caracteriza-se na essncia


como genuna forma de liberdade de expresso, ou seja, como direito fundamental de um indivduo ou grupo de manifestar sua opinies, ideias e pensamentos e, por consequncia, se teis, novas e com aplicao industrial ou social,
merecem a devida valorizao pelo invento. Trata-se, portanto, de um tema que
envolve a dignidade da pessoa humana e, se bem conduzido, instrumento para
a realizao plena do ser humano no ambiente corporativo e na sociedade.
Portanto, seja por questes econmicas; seja por questes culturais e valorativas, a inovao hoje objeto de estudo de diversos autores5, e tambm de
gestores e empresrios dos mais variados setores6 que buscam introduzir novas
prticas, ferramentas, produtos, servios e processos em seus negcios.
Quando se estuda de forma especfica a inovao no ambiente de recursos
humanos e seus processos7, j se observam alguns caminhos para sua implanta5

Em destaque Gary Hamel, Peter Drucker, Schumpeter, Schumaker, Clayton Christensen,


Renato Dagnino, Alessandro Octaviani, Gilberto Bercovichi, dentre outros.
Vide o ltimo relatrio de incentivos fiscais de Inovao do MCTI que aponta a participao de 154 empresas do setor de mecnica e transporte; 66 do setor qumico; 65 do
setor eletroeletrnico; 57 de alimentos; 57 de software; 52 de bens de consumo; 43 de
metalurgia; 37 de farmacutica; 21 de moveleira; 14 do setor de papel e celulose; 13
do setor de agroindstria; 13 em construo civil; 13 para minerao; 10 no txtil; 4 no
setor de petroqumica; 2 de telecomunicaes; e 146 de outras indstrias. Tambm o
relatrio PINTEC apresenta investimento em inovao em diversos outros setores. Fonte:
MCTI e IBGE. Ano: 2014.
No consenso na doutrina quais so efetivamente os macroprocessos de RH. Chiavenato (1999) comenta que so seis: proviso, aplicao, remunerao, desenvolvimento,
manuteno, monitoramento. Joel de Souza Dutra (2005) fala em trs: movimentao,
desenvolvimento e valorizao. Dentre outros.

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Artigos Tcnicos

o nas empresas, com destaque para anlises vinculadas a valorizao atravs


da remunerao, desenvolvimento de mentes criativas e tambm no que tange
a manuteno de profissionais para a inovao, cujas implicaes comeam a
ser analisadas a seguir.
Em relao valorizao atravs da remunerao, conforme o Artigo 218, da
Constituio Federal (CF), 4, reforado pelo Art. 454, da Consolidao das Leis
Trabalhistas (CLT), estimula-se que as empresas pratiquem sistemas que assegurem
ao empregado, desvinculada do salrio, participao nos ganhos econmicos da
produtividade do seu trabalho. Para concretizao dessa diretriz legal, h trs situaes a considerar no ambiente empresarial: 1) a empresa contrata um inventor
(pesquisador) exclusivamente para pesquisar e desenvolver produtos, processos e
servios de acordo com seus interesses; 2) a empresa estimula a inveno livre,
por seus colaboradores e quando ela surge no consegue se identificar o seu autor
(efetuado o invento de forma coletiva); e 3) a empresa estimula a inveno livre
mas a titularidade dela facilmente determinada a um colaborador. Na primeira
(inventor contratado), segundo o Art. 88, da Lei n. 9.279/96, o trabalhador no
ter nenhum direito sobre sua criao, exceto se a empresa livremente dispuser em
contrato de trabalho. No segundo caso, com alguma divergncia, parece que a inveno enriquece apenas o patrimnio empresarial, seguindo a mesma orientao
da primeira hiptese. J na terceira situao, aplica-se a regra do Art. 91, da Lei
n. 9.279/96 que comenta sobre a justa remunerao. Trata-se de um conceito
subjetivo, ora sendo resolvido pelo Artigo 460 da CLT (conceito de paradigma
paga-se o mesmo que se remunera aquele que fizer o servio equivalente, ou ao
que for habitualmente pago); ora, pelo que determinar o contrato de trabalho, se
houver respectiva previso; ou, mais amplamente aceito, por percentual vinculado
ao efetivo benefcio auferido pelo empregador com a criao do empregado.
No campo do desenvolvimento de mentes criativas nas pessoas, destacamse a aplicao de tcnicas, cujo objetivo evitar pensamentos repetitivos, ou, em
outros termos, a criao de um ambiente, mesmo que simulado, com formas
capazes de produzir novas conexes de pensamento para a inovao. As tcnicas
so milenares e envolvem, dentre outras, o uso de Epigramas, de Herclito, de
500 a.C.; a associao de ideias, de Plato e Aristteles, de 350 a.C.; e mais recentemente e com maior aplicao nas empresas, a tcnica do brainstorming
ou tempestade de ideias, criado em 1945, por Osborn; o pensamento lateral
tcnica dos seis chapus, do autor Edward de Bono; o mapa da mente (mapa
mental), que um tipo de diagrama voltado para a gesto de informaes, de
conhecimento e de capital intelectual para a compreenso e soluo de problemas, cuja sistematizao preconizada ao escritor ingls Tony Buzan; alm da
lista de atributos, do Prof. Robert P. Crawford; e do uso de analogias, por Gordon
e Prince. Todos esses mtodos se bem desenvolvidos, com a estrutura adequada
de coleta, anlise, implantao e controle de ideias, permitem a formao de
equipes com maior capacidade cognitiva e tcnica para impulsionar a inovao
em uma empresa, mesmo que de maneira incremental.

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Artigos Tcnicos

Sobre a manuteno de pessoas ou preveno de excessos que possam resultar em transtornos psicossomticos como a da sndrome do pensamento
acelerado (SPA), defendida por Cury8 e outros, ou doenas fsicas vinculadas a
movimentos acelerados endgenos a favor da inovao, observa-se como causas
principais as relacionadas ao acmulo de informaes, atividade cerebral intensa, ansiedade ou preocupao/estresse de colaboradores em entregar um produto revolucionrio ou diferente pressionados por indicadores e metas pouco realistas e tangveis. Nesse ponto, parece urgir que nas reas de recursos humanos
haja estratgias para desenvolver nas pessoas as competncias de administrao
de conflitos, gesto de tempo, sobrecarga de informaes, gerenciamento de
estresse com equilbrio de demandas concorrentes e convvio adequado com a
mudana, que se integram s habilidades fundamentais inovao. Algumas
empresas criam at mesmo regras prprias de gesto do tempo para a inovao,
como o caso do Google, com o seu famoso mtodo 70-20-109.
Destarte, a inovao deve ser vista por empresrios e profissionais das mais
diversas reas, no atual estgio de evoluo civilizatrio industrial, como a mais
impactante das espcies de competncias essenciais (core competence) de um
negcio, devendo ser entendida jamais de forma isolada, mas sim como um
fenmeno culturalista complexo e integrado, cujos processos de gesto podem
atuar e se adaptar de forma eficaz e assertiva, se bem conduzidos, com tcnicas
e ferramentas estrategicamente aplicadas, conforme visto, visando dentro do
ambiente corporativo, a realizao mais ampla possvel da dignidade da pessoa
humana, liberdade de expresso atravs da criatividade humana e harmonia das
relaes de poder e trabalho existentes.

8
9

CURY, A. A ansiedade como enfrentar o mal do sculo. So Paulo: Saraiva, 2013.


Vide reportagem da Folha de S Paulo, de 15.4.2013 sobre o mtodo. Indica-se tambm
o livro de Gary Hamel, o Futuro da Administrao, p. 57.

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Trilhas de Aprendizagem Caminhos Para o


Autodesenvolvimento
Elias Alexandre Oliveira dos Santos
1. Contexto da educao corporativa para o Sebrae
Os desafios para a Educao no Sculo XXI pressupem o reconhecimento do
indivduo como ser em construo, compreendido em suas mltiplas dimenses
culturais, sociais, econmicas e cognitivas. Significa que ele no apenas aprende,
mas desenvolve a capacidade de fazer, de conviver e de ser algum em sociedade. Alm disso, a educao tradicional, centrada na sala de aula e no mestre, tem
sido substituda pela arena virtual de informaes. Assim, a educao conteudista vai sendo transformada na educao vivencial, e os encontros e construes
de redes colaborativas so de maior significado para a formao do indivduo do
que os tradicionais currculos formais.
Essas mudanas trazem para o ambiente corporativo o desafio de rever suas
polticas de desenvolvimento de seu pessoal, dado que, cresce a exigncia de
profissionais com conhecimentos e capacidades que vo muito alm do saber
especfico de sua rea de atuao. Assim, a competncia para o trabalho deixa
de ser somente um conjunto de tarefas mecnicas e superficiais e se transforma
em tudo aquilo que o indivduo mobiliza diante de uma situao profissional.
A Universidade Corporativa Sebrae orienta suas polticas e prticas a partir
das diretrizes estratgicas da instituio1, cuja viso revela a constante busca pela
excelncia no desenvolvimento dos pequenos negcios, de modo a contribuir
para a construo de um Brasil mais justo, competitivo e sustentvel. Para atingir
esses objetivos, a UCSebrae adotou um modelo de educao para adultos (andragogia) cuja concepo centrada no aprendente, na aprendizagem significativa e no desenvolvimento de competncias. Isso se materializou na adoo da
estratgia de aprendizagem por meio de itinerrios formativos semiestruturados
pela integrao de objetos de aprendizagem vinculados a objetivos estratgicos
e competncias essenciais, denominados de Trilhas de aprendizagem, os quais
vm cobrindo em boa parte as necessidades estratgicas da organizao.

2. A opo por Trilhas de aprendizagem no Sebrae


A UCSebrae entende por Trilhas de aprendizagem um conjunto integrado
e sistemtico de aes de desenvolvimento, que recorrem a mltiplas formas de
aprendizagem, visando aquisio e produo de conhecimentos necessrios para o desenvolvimento de competncias conhecimentos, habilidades e
atitudes requeridas para o desempenho dos diferentes nveis e espaos ocupacionais no dia a dia e que viabilizaro o alcance dos objetivos estratgicos de
negcios da entidade.
1

SEBRAE. Direcionamento estratgico do sistema Sebrae 2022. Braslia: Sebrae, 2012. 22 p.

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Artigos Tcnicos

As trilhas se pautam pela compreenso de nveis e graus diferenciados de


aprendizagem e conhecimentos. A noo de nveis de conhecimento aqui apresentada compreende a teoria dos nveis de maturidade profissional proposta por
Marc Rosenberg2 e que trata dos nveis de domnio de desempenho em estratgias de aprendizado de cada profissional. Segundo o autor, muitas organizaes
esto descobrindo que o modo como as pessoas aprendem, frequentemente,
varia em funo de seus nveis de expertise. Assim, as Trilhas de aprendizagem
devem representar caminhos alternativos e flexveis para promover o desenvolvimento das pessoas.
Quando definido um curso de ao a ser seguido para o crescimento profissional, na prtica, est sendo construda uma trilha. Os nveis de maturidade
propostos por Rosenberg esto profundamente alinhados com os pilares da educao propostos pela Unesco para a educao no sculo XXI. Cada nvel pressupe o nvel anterior e incorpora-lhe complexidade. A estruturao dos nveis
de complexidade das trilhas se pautou na compreenso do grau crescente de
habilidades cognitivas. Estas correspondem ao domnio cognitivo da taxionomia
de Benjamin Bloom, apresentadas da mais simples para a mais complexa em
termos de profundidade do aprendizado, construdas pela experincia de forma
cclica e gradual: conhecer, compreender, aplicar, analisar, sintetizar e avaliar.
A estratgia de modelagem das trilhas considera assim uma arquitetura instrucional baseada em 4 dimenses: modalidade (on-line, presencial ou blended),
nveis de conhecimento (bsico, intermedirio e avanado), habilidades cognitivas (conhecer, compreender, aplicar, analisar, sintetizar e avaliar) e estratgias de
aprendizagem (recepo, interao e produo). A UCSebrae disponibiliza aos
colaboradores do Sebrae um mapa de oportunidades, com diversas opes de
aprendizagem, que sero adaptadas a diferentes situaes e valorizadas como
promotoras de aprendizagem. Assim, as trilhas de aprendizagem:
Correspondem ao percurso de formao e de aprendizado contnuo dos profissionais, por meio de uma srie de aes de desenvolvimento e capacitao,
ao longo de sua trajetria no Sebrae;
Permitem ao gestor selecionar aes de desenvolvimento e capacitao, alinhando-as aos resultados demandados por sua rea e pela entidade como
um todo.
Possibilitam que seus usurios tenham uma viso mais ampla de suas oportunidades de desenvolvimento e capacitao, o que lhes permite selecionar as
solues que lhes so oferecidas.
Organizam as estratgias e a estrutura andraggica das aes de formao,
vinculando-as, imediatamente, aos conhecimentos a serem desenvolvidos.

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Adaptado de ROSENBERG. M. J. Alm do e-Learning: abordagens e tecnologias para a melhoria do conhecimento, do aprendizado e do desempenho organizacional. Trad. Celso R. Paschoa. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2008.

Artigos Tcnicos

A UCSebrae3 entende que o processo de aprendizagem mediado pela ao


comunicativa e interativa entre os indivduos, entendida como um processo de
relaes recprocas, fundamentais para aprendizagem, apoiadas em uma estrutura tecnolgica que possibilite diferentes nveis de interao: aprendente e contedo; aprendente e aprendente; aprendente e educador; aprendente e contexto
institucional; aprendente e comunidade virtual. Tudo convergindo para a construo do conhecimento centrado no indivduo, ou u-learning4.
Os instrumentos utilizados pela UCSebrae para esse propsito so processos
de aprendizagem sncronos e assncronos, com mltiplos objetos de aprendizagem, o que possibilita a adequao de tempo e de formato s caractersticas
do aprendente adulto. Nesse sentido, as Trilhas de aprendizagem so reconhecidas como eficientes instrumentos de educao adulta, centradas nas
caractersticas e necessidades individuais, mas ancoradas nas estratgias organizacionais.
Sua adoo visa flexibilizao do processo educativo, ao fomento para o
desenvolvimento de competncias, bem como a criao, gerao e registro de
conhecimentos especializados sobre os pequenos negcios, com aprendizagem
colaborativa, personalizada e autodirigida, ofertada em ambiente gamificado.
Isso implica na utilizao de mecnicas de jogo em contextos no ldicos para
promover o desenvolvimento de certas habilidades, ou seja, cria-se um conjunto
de regras que determinam a realizao de um jogo da qual se obtm um resultado. As regras e os resultados se ajustam motivao intrnseca do indivduo
em obter um resultado e ter reconhecimento por esse resultado, implica ainda
desafios crescentes que demandem esforo e superao em relao a outros
participantes, os quais so objeto de reconhecimento pblico e recompensas
concretas. Para alm da competio o princpio do jogo implica a construo
colaborativa e o processo de interao e construo social de significados.

3. Modelagem de trilhas de aprendizagem


O processo de aprendizagem mediado por trilhas de aprendizagem oferece ao colaborador mapas, trajetrias e circuitos de contedo, organizados pelo
prprio usurio, seguindo seu ritmo de aprendizagem, oportunidades de ofertas
e de envolvimento com os processos de aprendizagem. Esses objetos de aprendizagem so ofertados seguindo uma lgica de disposio e de oferta, organizada anualmente por meio do seu Plano de Desenvolvimento Individual (PADI),
vinculadas a sua necessidade de crescimento pessoal e profissional e acessveis
por meio do portal da UCSebrae.
A heutagogia aplicada nesta viso prope um processo educacional no qual
o aprendente o principal responsvel pela aprendizagem, sendo um modelo
3
4

SEBRAE. Referenciais de Educao Corporativa da UCSebrae / UCSebrae Braslia, 2013.


OVERLAP. uLearning: Tendncias de Solues de formao online. Disponvel em:
<www.overlap.net>

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alinhado tecnologia da informao e comunicao e s inovaes. Nesse modelo educacional, o aprendente quem determina o que e o como a aprendizagem deve ocorrer e, valoriza as experincias pessoais e a necessidade de rapidez
na assimilao de conhecimento e habilidades.
O processo de construo da trilha comea pela definio do tema estratgico
sensvel organizao e que necessite de ser fortalecido e disseminado para seus
colaboradores. Essa identificao ocorre no planejamento estratgico da UCSebrae e por meio de demandas das reas tcnicas. Em seguida, identificam-se
colaboradores com expertise e conhecimento sobre o tema na organizao e
contrata-se, no mercado, especialistas no tema. Esses trabalham em conjunto,
mediados por uma equipe pedaggica para o desenho da matriz de objetivos de
aprendizagem, mapeamento de solues educacionais e objetos de aprendizagem, banco de questes de avaliao de conhecimento, estratgias de atividades
formativas, assim como o desenvolvimento de todos os componentes da trilha
de aprendizagem.
O caminho de conhecimento e desenvolvimento considerado gradual e
evolutivo, considerando a complexidade dos processos intelectuais, do menos
para o mais complexo, dividida de acordo com a maturidade do colaborador
em relao ao assunto tratado: bsico, intermedirio e avanado. Esses nveis
demandam diferentes estratgias de ensino-aprendizagem para o desenvolvimento de cada colaborador no tema relacionado. Tornar esse processo atrativo e
adaptado a um sistema virtual implicou a construo de uma experincia visual
e experimental. Para isso adotou-se a metfora de construo de itinerrios de
corridas. Nele o colaborador convidado a participar de edies de corridas de
conhecimento com graus diferenciados de complexidade.
No primeiro nvel, bsico (Caminhada de Aprendizagem), o colaborador,
que ainda conhece pouco sobre o tema, geralmente, precisa de solues educacionais mais formais e estruturadas. Esse nvel possibilitar, tambm, que sua expertise v aumentando, permitindo que se torne conhecedor de padres bsicos,
assim, suas estratgias principais de aprendizado so: mostre-me como e ajudeme a fazer isso melhor. Passando ao nvel seguinte, intermedirio (Corrida do
Conhecimento), ele j capaz de variaes de desempenho em situaes especficas e em funo de seu nvel de conhecimento, assim, sua estratgia principal
de aprendizado j ajude-me a encontrar o que necessito, at que, no terceiro e
ltimo nvel, avanado (Maratona da Experincia), capaz no s de criar novas
formas de execuo do trabalho como tambm ensinar a outros, dessa forma, a
estratgia principal de aprendizado ser: criarei meu prprio aprendizado.
As solues educacionais disponveis em uma trilha esto vinculadas aos
objetivos de aprendizagem que variam em funo dos nveis de conhecimento,
das habilidades cognitivas implicadas nesse nvel e das melhores estratgias de
aprendizagem para o alcance dos objetivos propostos. Cada nvel de conhecimento pressupe o nvel anterior e incorpora-lhe complexidade. O mesmo
se d com as habilidades cognitivas e com as estratgias de aprendizagem.
Assim estruturadas para cada sequncia de objetivos, a soluo educacional e

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Artigos Tcnicos

a trilha apresentaro propostas de avaliao diferenciadas, da mais simples


mais complexa.
Alm disso, o contedo de cada soluo educacional proposta dever estar
vinculado aos tpicos temticos identificados quando da elaborao dos objetivos de aprendizagem de cada trilha. Desse modo, as trilhas de aprendizagem
revelam ainda preocupao com o equilbrio entre a arquitetura instrucional e
as solues educacionais utilizadas, sempre considerando os diversos estilos de
aprendizagem que variam em funo da maturidade dos colaboradores.
No desenho atual est previsto um total de 15 solues educacionais para
cada nvel de conhecimento, podendo ser indicada a mesma soluo para diferentes nveis, desde que sejam considerados objetivos e atividades distintas
por soluo, de acordo com o nvel de conhecimento, as habilidades cognitivas
e as estratgias de aprendizagem. O participante analisa o objetivo proposto e
escolhe a estratgia e forma de aprendizagem mais adequadas ao seu estilo de
aprendizagem e sua necessidade de desenvolvimento.
Alm das solues indicadas pela UCSebrae, o participante poder agregar
sua trilha outras solues educacionais que considere adequadas ao seu desenvolvimento e que o ajudaro a atingir os objetivos de aprendizagem indicados
na trilha. Essas solues passam a compor o banco complementar de solues
educacionais, as quais estaro disponveis aos demais participantes que tambm
podero associ-las a sua trilha. Dessa forma, cada trilha se torna nica e ao
mesmo tempo coletiva.
No processo de navegao, o participante registra sua experincia de aprendizagem em seu dirio de bordo e reflete sobre a sua pertinncia em relao ao seu
trabalho na organizao. Adicionalmente, ele precisa comprovar a realizao da
soluo educacional por meio de comprovante, declarao, certificado de concluso, documento de registro de leitura ou navegao etc. Ao final do processo
o colaborador colocar prova seu conhecimento, realizando uma avaliao
objetiva composta por provas de verificao de conhecimento (Bandeirada) por
trilha, com questes objetivas, divididas por nvel de conhecimento e baseadas
nos conhecimentos requeridos para cada nvel. Partindo dessa premissa, cada
colaborador poder realizar, por quantas vezes o Sebrae estabelecer e a qualquer
momento, a avaliao final para validao do seu conhecimento. Alm disso, o
sistema ir prover feedback das respostas inadequadas ao colaborador para que
ele identifique os conhecimentos que precisam ser reforados.
Considerando que as solues estaro agrupadas por etapas com respectivos
objetivos de aprendizagem, a gerao de conhecimento aplicado ao negcio do
Sebrae se dar por meio de desafios investigativos, por meio dos quais o usurio aplicar seus conhecimentos em produes orientadas. Paralelamente a esse
processo o participante ser convidado a integrar as comunidades de apoio das
trilhas, ambiente virtual no qual ele compartilhar suas experincias, produes,
solues complementares identificadas e registradas em sua trilha e contribuir
para a construo colaborativa de saberes e prticas vinculadas ao negcio do
Sebrae.

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Artigos Tcnicos

Assim, as trilhas resultaro para o Sebrae na ampliao de aes de educao corporativa alinhadas sua estratgia por meio de um mapa de oferta
de solues educacionais, ampliando pra o colaborador suas oportunidades de
desenvolvimento e capacitao. Por outro lado, valorizar a experincia pessoal
de aprendizagem, dando meios para seu registro e reconhecimento. Isso amplia
a vinculao das aes de desenvolvimento alinhadas s estratgias da organizao, alm de promover a construo colaborativa de conhecimentos, na qual
o colaborador aprende com participantes de todo o Brasil dado que insere no
processo de aprendizagem dos colaboradores estratgias de aprendizagem baseada em jogos e colaborao.

Referncias
DELORS, Jacques. et al. Educao: um tesouro a descobrir. Relatrio para a UNESCO
da Comisso Internacional sobre Educao para o Sculo XXI. 4 ed. So Paulo:
Cortez; Braslia: UNESCO, 1996.
OVERLAP. uLearning: Tendncias de Solues de formao online. Disponvel em:
www.overlap.net
ROSENBERG., M. J. Alm do e-Learning: abordagens e tecnologias para a melhoria do
conhecimento, do aprendizado e do desempenho organizacional. Trad. Celso R.
Paschoa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
SEBRAE/FGV. Manual de elaborao de trilhas de aprendizagem, 2014.
SEBRAE. Referenciais de Educao Corporativa da UCSebrae / UCSebrae. Braslia: Sebrae, 2013.
SEBRAE. Referenciais educacionais do SEBRAE. Org.: Maria Lucia Scarpini Wickert.
2010.
SEBRAE. Referenciais de Educao Corporativa da UCSebrae / UCSebrae, Braslia,
2013.
SEBRAE. Direcionamento estratgico do sistema Sebrae 2022. Braslia: Sebrae, 2012.
22 p.

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Artigos Tcnicos

A aprendizagem ativa
Fabio Salaverry
Participei de muitos treinamentos na minha vida profissional, principalmente
quando era colaborador de grandes empresas. Em 20% desses treinamentos, tive
experincias maravilhosas. Algumas at de transformao de vida, de escolha de
novos rumos, como ocorreu comigo no fim de 2007 aps um treinamento que
participei em Cartagena, Colmbia, decidi mudar radicalmente minha vida e comear a trabalhar de forma independente. Melhor deciso que j tomei.
Entretanto, em 80% dos casos, foram experincias ruins ou pssimas. Em
todas as interaes promovidas pela empresa e treinamento uma dessas interaes o colaborador sente que est sendo avaliado de alguma maneira e, por
isso, as avaliaes devolutivas muitas vezes no refletem o verdadeiro sentimento
com relao ao treinamento.
Eu mesmo passei por vrias situaes em que tinha que executar atividades
ridculas, que acabam expondo as pessoas sem um objetivo de aprendizagem
claro e na avaliao final acabei avaliando como bom, simplesmente para evitar ter que fazer uma D.R. (assim chamvamos quando a pessoa do RH chamava para questionar nossa avaliao, comparando a uma discusso de relao
entre um casal). A verdadeira percepo era compartilhada no day after entre
os colegas, nos corredores e no caf.
Em outras situaes, eu saa de um treinamento cansado, sonolento, achando que havia sido chato e eu havia perdido meu tempo, enquanto que outros
colegas saam do evento babando de contentamento, tecendo elogios mil. E
em outros casos o inverso tambm ocorreu, eu sa satisfeitssimo enquanto que
outros colegas achavam que haviam perdido tempo.
E quando se fazia a multiplicao interna, ento? Um colaborador participava de um treinamento em um lugar legal, onde todo mundo queria ir, mas por
uma questo de custos a empresa s mandava um e ele tinha que reproduzir o
contedo para o resto da equipe quando retornava. Na grande maioria das vezes era exatamente isso que se fazia reproduzir o contedo, porm sem efeito
nenhum de aplicao.
Em 2008 eu tive meu primeiro contato com a ANDRAGOGIA a arte e cincia
da aprendizagem do adulto por meio da literatura de Malcom Knowles primeiramente, com quem aprendi sobre o Ciclo de Aprendizagem de Kolb (David
Kolb, um estudioso norte-americano cujas publicaes focam a aprendizagem
por experincia centrada no aprendiz). Com Kolb aprendi os diferentes estilos de
aprendizagem e as fichas comearam a cair. Naqueles casos em que havia diferenas na satisfao dos participantes ao trmino de um treinamento porque
eles se identificavam com o estilo de aprendizagem do facilitador. Aprendi que
ensinamos da mesma forma que aprendemos.
Tambm aprendi com Carl Rogers, psiclogo norte-americano que aborda
a psicologia educacional, que eu no consigo ensinar alguma coisa a algum a

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Artigos Tcnicos

no ser que a pessoa queira aprender, e o papel do facilitador da aprendizagem


motivar o aprendiz a querer.
Aprendi tambm que no importa se for treinamento tcnico ou comportamental, a forma como o contedo passado fundamental para a aprendizagem. Cumprir todo o ciclo de aprendizagem para que todos os participantes
sejam envolvidos no processo fundamental. Promover momentos de reflexo,
observao, conceituao abstrata e experincia concreta far com que todos os
participantes sejam engajados no processo da aprendizagem.
Aprendi com Harold Stolovitch e Erica Keeps, autores de Informar No
Treinamento, conceitos de neurocognio e sobre como preparar sesses de
treinamento espetaculares.
Ainda tenho muito a aprender, o caminho longo, mas com aquilo que j
possuo consigo realizar sesses de treinamento dinmicas e eficazes, nas quais
h mudana de comportamento, aplicao de novas habilidades e adoo de
atitudes correspondentes ao assunto ministrado.
So minhas prticas em sala de aula:
Respeito o respeito aos participantes fundamental para criar um ambiente adequado aprendizagem. Por respeit-los, nunca os deixo expostos,
sempre solicito voluntrios para responder a perguntas ou participar de alguma
atividade. Sempre os deixo confortveis e o no participar de alguma atividade
proposta uma opo. Nunca proponho alguma atividade infantil ou ridcula.
Sempre, todas as atividades, so relacionadas aplicao prtica de novas habilidades, como dinmicas, role-plays, debates e apresentaes em grupo. Isso gera
confiana e faz baixar a guarda. O resultado? Todos participam de bom grado.
Contrato inicial com relao aos objetivos do treinamento estabeleo
inicialmente as expectativas e firmo um contrato com o grupo, com relao aos
objetivos a serem alcanados e porque isso importante para aquele grupo. Isso
gera engajamento do grupo durante toda a sesso.
Estabeleo a base lgica um dos princpios da aprendizagem de adultos
que eles necessitam saber por que devem aprender alguma coisa antes de se
lanarem no processo de aprendizagem, e ento eles se tornam responsveis
por esse processo. necessrio haver uma conexo com a sua necessidade e eles
precisam ver uma aplicao prtica para aquilo.
Utilizo as experincias prvias do grupo como recurso os adultos trazem
para dentro da sala uma bagagem muito rica. Antes de abordar um assunto,
costumo explorar, por meio de perguntas, o que o grupo j conhece a respeito
do tema. Em vrias ocasies, alguns participantes chegaram a colocar tudo aquilo que eu abordaria de maneira expositiva. Porm, dessa forma torna-se muito
mais eficaz, pois as pessoas aprendem muito mais com seus pares.
Dessa maneira, a aprendizagem torna-se ativa o aprendiz protagonista
no seu processo de aprendizagem e no mais passiva, esperando de braos cruzados que algum lhe traga o contedo que necessita.

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Artigos Tcnicos

Desenvolvendo lderes que desenvolvem pessoas


Fernanda Mendes
A maior habilidade de um lder desenvolver habilidades
extraordinrias em pessoas comuns.
Abraham Lincoln

Como diferenciar-se em um cenrio em que a maioria das organizaes trabalha no mesmo ambiente e com praticamente os mesmos recursos?
Atualmente o maior diferencial competitivo das empresas est em suas pessoas. E o nvel de liderana das empresas assume ento papel fundamental, pois
ele quem determina o que a empresa far com os recursos que tem, quando
comparada com outras organizaes. Uma liderana engajadora e que desenvolve pessoas pode fazer uma enorme diferena no desempenho das empresas.
Uma liderana bem-sucedida resultado da combinao entre o ambiente
da organizao e as caractersticas pessoais do lder. Nesse contexto, atrao,
desenvolvimento e reteno da liderana tornam-se fundamentais.
Nas organizaes tradicionais, grande maiorias h duas dcadas e ainda com
alguns remanescentes nos dias de hoje, os gestores eram responsveis por orientar aos subordinados sobre o que fazer e como fazer suas tarefas, numa relao
hierrquica, com os gestores no topo e os funcionrios na base. Nessa situao
gesto e lideranas se misturavam, quando na verdade a gesto se caracteriza
por uma atividade administrativa enquanto que a liderana a capacidade de
transformar a organizao.
Num mundo em rpida evoluo e constante mutao, essa relao hierrquica tornou-se inadequada. A evoluo tecnolgica revolucionou tanto as relaes pessoais quanto aquelas que se estabelecem no mundo corporativo. E
a nasce um novo perfil de lder, que inspira e exerce influncia sobre outras
pessoas, estabelecendo uma relao muito mais prxima do que aquela que se
dava no modelo anterior. Os lderes atuais precisam desenvolver sua capacidade
de envolver sua equipe no processo de tomada de decises, assumindo um estilo
mais participativo.
Aqui entendemos como lder aquele que desenvolve pessoas, envolvendo-as
no alcance de resultados da organizao, atingindo objetivos ao mesmo tempo
em que proporciona oportunidades de aprendizagem e crescimento. Lidando
com equipes cada vez mais conscientes e ansiosas por conectar-se empresa
no somente pelos resultados a curto prazo, mas tambm pelos valores que ela
representa. A liderana nas organizaes o que faz a diferena e engaja os
melhores profissionais a atingirem os melhores resultados. Isso faz com que o
desenvolvimento da liderana seja uma tarefa de importncia crtica.
Assim, a rea de Recursos Humanos assume papel fundamental ao prover
processos e programas que estimulem a descoberta de novos lderes e o desenvolvimento contnuo, dos novos e dos j existentes. Um primeiro passo para

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Artigos Tcnicos

isso a descoberta do potencial para liderar, seja ele durante contratao, seja
atravs de programas de desenvolvimento.
Em uma empresa preocupada com o desenvolvimento de liderana, a seleo
de novos profissionais crucial, ao estabelecer e buscar nos profissionais, desde
a base, as caractersticas que configuram algum que pode se tornar um lder.
Outro processo crucial estabelecer processos contnuos de reviso de talentos,
que permitam identificar, desde os profissionais em incio de carreira, tais caractersticas.
Podemos selecionar quatro caractersticas primordiais para um profissional
ser identificado como potencial:
1. Alinhamento com os valores e a cultura da organizao. Isso importante
para que a pessoa seja validada pelos demais como exemplo de liderana;
sem essa caracterstica de nada adianta ter as demais fortalecidas.
2. Habilidades para liderar. Ter flexibilidade e resilincia, boa capacidade de
anlise e planejamento, e principalmente conscincia de seus pontos fortes
e daqueles a desenvolver.
3. Vontade de liderar pessoas. No basta apenas ter as habilidades, preciso
ter vontade em exercer esse papel e sentir-se realizado em atingir resultado
atravs de outras pessoas.
4. Agilidade de aprendizado. preciso ter prontido de resposta diante de desafios, aprender habilidades e ao mesmo tempo articular esse aprendizado
no trabalho na forma de resultados prticos.
Quer sejam recm-contratados, quer sejam potenciais lderes identificados
na empresa, importante que estes sejam includos em programas formais que
permitam desenvolver suas habilidades para que seu potencial se concretize. As
caractersticas citadas anteriormente, combinadas s necessidades a longo prazo
do negcio, devem nortear o conjunto de competncias a serem desenvolvidas
em programas especficos para potncias a cargo de liderana.
E o desenvolvimento desses profissionais no pode se resumir a programas
de treinamento. Um processo consistente de assessment de potencial, prticas
de coaching e mentoring, job rotations e projetos especiais so fundamentais
para desenvolver e confirmar o potencial para liderar. Para isso importante que
o tema de desenvolvimento de liderana esteja na agenda estratgica da companhia, como responsabilidade de toda a liderana snior, contexto no qual RH
assume o papel de facilitador e direcionador.
Quando esses processos e ferramentas se aliam ao alto potencial, e fazem
parte da agenda corporativa, o que temos como resultado so lderes que desenvolvem pessoas. Porque lderes de alto potencial sabem o quanto importante
engajar e desenvolver suas equipes para a obteno de resultados extraordinrios. Esses lderes esforam-se para estabelecer vnculos com seus colaboradores,
sempre presentes, e sejam vistos como algum de confiana, fazendo assim com
que o colaborador sinta-se mais vontade em receber feedbacks e em desenvolver seu trabalho dentro da empresa com mais qualidade.

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Os desafios do lder recm-promovido


Flvio Moura
O profissional que deixa uma funo operacional para assumir a liderana
de uma equipe precisa do apoio dos superiores hierrquicos e, acima de tudo,
pensar e agir como um gestor.
Muitos tenistas profissionais j passaram pela situao de absorverem determinados movimentos to bem que o corpo praticamente os realiza de modo automtico. Num primeiro momento isso no parece algo ruim, j que a destreza
refina a tcnica, mas quando ele precisa modificar seu saque como estratgia de
jogo quase certo que tem de recorrer a um treinador experiente que o ajude
a readequar seu estilo. O atleta nesse caso precisa desaprender, para ento reaprender.
Ao trazermos essa metfora para o ambiente corporativo, encontramos profissionais que tambm enfrentam algo semelhante. o caso de quem realizou
por muito tempo determinada tarefa operacional e depois de demonstrar excelentes resultados foi promovido para ocupar um cargo de liderana sem qualquer formao especfica para tal. Comea a um grande desafio profissional.
Se antes esse colaborador era responsvel por cumprir as tarefas do cargo nos
prazos e condies estabelecidos, agora tem como responsabilidade facilitar o
cumprimento do mesmo trabalho pelos demais colaboradores do departamento, orientando-os e disponibilizando os recursos necessrios.
E da surge a primeira dificuldade no processo de mudana: deixar de desempenhar as atividades que lhe renderam sucesso em toda a carreira e passar a garantir que a equipe alcance os resultados que devem ser obtidos por ela mesma
sem cair no erro de mergulhar novamente na execuo, apagando incndios e
corrigindo as falhas em vez de capacitar seus liderados.
Portanto, a dificuldade em abandonar velhos hbitos e o receio de no conseguir manter o mesmo desempenho afetam a atuao desse novo lder. Alm
disso, o envolvimento na operao acaba exigindo muito do seu tempo e a falta
desse precioso recurso o impossibilita de realizar as novas atribuies, compromete o desenvolvimento da equipe e, claro, os resultados do seu trabalho.
Alis, a forma como aplica o tempo deve ser um dos principais pontos de
ateno para todo profissional que ocupa um cargo de liderana pela primeira
vez, pois gerenciar prioridades recm-adquiridas muito difcil quando se tem de
conciliar demandas que surgem de todos os lados simultaneamente e a pessoa
conserva dvidas razoveis sobre o que importante e o que no .
No podemos deixar de mencionar outro fator crucial nessa transio: o tipo
de suporte dado pela empresa ao profissional que assume um cargo de liderana. Desenvolver habilidades especficas conduo de equipes, mediar conflitos,
fornecer feedback peridico sobre o desempenho e ainda obter bons resultados
uma tarefa inglria quando o novo gestor se sente desamparado.

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Artigos Tcnicos

Cabe destacar que a cobrana de resultados nessa transio, normalmente


passa a ser bem maior e nem sempre ele est preparado para suportar essa presso, que pode vir da sua equipe e/ou dos seus superiores.
No basta encontrar profissionais com potenciais de liderana! preciso
proporcionar a eles um aprendizado contnuo, pelo qual eles possam obter experincias que contribuam no seu desenvolvimento. Isso no se consegue em
semanas, mas em anos, por isso a importncia em direcion-los corretamente,
pois a falta de uma definio clara dos objetivo, aliada busca por resultados
imediatos, pode lev-los a escolhas equivocadas.
Em todo esse processo, h ainda um risco bastante comum: o profissional
recm-promovido pode se espelhar em algum que no seja o melhor exemplo
a ser seguido quando falamos em liderana e passar a utilizar um estilo que se
baseia no comando e no controle de tudo e de todos. Se esse for o caminho
escolhido, sua dificuldade em conquistar a equipe e atingir os seus objetivos ser
ainda maior.
Nesse caso, ou em qualquer outro estilo adotado, o novo lder precisar
aprender a delegar. No pense que isso ser fcil. Quem foi reconhecido pela
contribuio individual durante boa parte da carreira gosta de executar aquilo
que precisa ser feito em vez de empoderar outras pessoas. Consequncia: um
gestor sobrecarregado e o time frustrado.
A boa notcia que, se para atletas de alta performance essa mudana possvel, para os profissionais que esto assumindo pela primeira vez um cargo de
liderana o raciocnio no diferente. Desde que recebam o apoio da companhia
e tenham a disposio para pensar e agir como verdadeiros lderes o sucesso a
regra depois de algum tempo.
flavio@caputconsultoria.com.br

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Treinamentos e a taa Jules Rimet: o poder das


experincias temticas
Graziela Moreno
Despertar o interesse a partir do ldico ajuda a
derrubar os obstculos mentais.
Todos foram convocados para uma ao extraordinria!
Vocs j devem conhecer a histria da Jules Rimet, a taa da Copa: em 1970,
na Copa do Mxico, o Brasil foi o primeiro pas a conquistar o tricampeonato
mundial. Com isso, ganhamos o direito de ficar em definitivo com a Taa, mas
em 1983 ela foi roubada misteriosamente da sede da CBF no Rio de Janeiro e
nunca mais foi encontrada. At hoje no tnhamos nenhuma notcia do paradeiro, mas isso est prestes a mudar. Interceptamos as ligaes de um grupo
suspeito e descobrimos que a Taa est mais perto do que imaginvamos. Vocs
tero algumas horas para executar essa Misso Mais Que Possvel e recuperar a
nossa Taa, mas para isso vocs passaro pelo estgio de formao de agentes
especiais e treinaro algumas habilidades e competncias essenciais.
Prepare-se para contribuir para o sucesso de mais essa misso!
Essa convocao s o primeiro passo para um projeto temtico. Desde a recepo at o encerramento, os participantes so envolvidos num ambiente cenogrfico, cuja fantasia e criatividade afloram. Tudo cuidadosamente planejado
para que haja uma verdadeira imerso nos conceitos enriquecendo a experincia
seja ela de uma tarde, sejauma semana.
Essas experincias so desenvolvidas a partir de uma temtica com o objetivo
de envolver os participantes por meio de vivncias ldicas. O processo de criao
pressupe o uso dos mais diversos temas variando entre metforas, fantasias,
mitos, histria, filmes etc. a arena onde podemos exercitar comportamentos e
vivenciar a aprendizagem de forma acelerada.
O planejamento dessa experincia temtica de grande importncia, pois
ele deve atender s necessidades da empresa enfatizando o compromisso de desenvolvimento que todo processo educativo deve ter. Para garantir seu sucesso,
cabe ao facilitador trazer tona reflexes importantes sobre os esteretipos que
se manifestem durante a experincia, alm de orientar a execuo das dinmicas
que devem ser criadas e/ou adaptadas para o tema proposto.
A construo do conhecimento envolve diferentes aspectos cognitivos, sensoriais e emocionais. S aprendemos realmente aquilo que vivenciamos, e o ldico um dos recursos mais eficientes no processo de aprendizagem. Quando experimentamos situaes diferentes da nossa realidade cotidiana deixamos aflorar
nossa imaginao e criatividade e nos abrimos para aprender.
Treinamentos temticos so utilizados para derrubar obstculos mentais a
fim de libertar o indivduo de sua esfera de pensamento. A linguagem simblica
desse tipo de desenvolvimento possibilita uma reflexo profunda e uma apren-

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Artigos Tcnicos

dizagem perene, pois como a linguagem cerebral simblica, nos remete ao


sentido mais amplo da experincia.
Outra vantagem que a proposta divertida e envolvente fazendo do colaborador um participante ativo, no apenas um ouvinte, estimulando de forma
consistente sua contribuio e autopercepo.
As possibilidades de temas so infinitas e o workshop temtico pode ser adaptado a qualquer perfil e necessidade da companhia e aos mais diversos pblicos.
Para a recuperao da Taa, todos os participantes do treinamento lidaram
com conceitos como trabalho em equipe, prticas da liderana, disciplinas comportamentais e autoconhecimento. O resultado? Bem, a Taa real nunca ser
achada, mas o time que se envolveu na busca por ela nesse treinamento certamente ganhou como prmio extra mais engajamento, esprito de time e comprometimento.

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Os 7 Segredos dos Slides Poderosos


Igor Medeiros
O mundo dos eventos est cada vez mais vibrante. Uma conveno fundamental para resolver problemas que esto refletindo nos lucros da empresa.
O grande problema que muitos palestrantes no esto sabendo como fazer
sua apresentao de forma que levante a plateia, provocando efeitos positivos
que perduraro por semanas na empresa, atingindo o objetivo do evento.
Tenho visto palestrantes com um contedo maravilhoso, mas que destroem a
mensagem com uma apresentao mal preparada e confusa. Os erros que mais
vejo nas palestras so:
1. Deixar para preparar os slides em cima da hora.
2. Reutilizar slides de palestras antigas.
3. Excesso de texto (sem falar dos bullets).
4. Imagens fracas da internet.
5. Uso de animaes sem significado.
Nas criaes que fazemos na Slides Poderosos, 95% apresentavam pelo menos um dos erros citados e isso compromete totalmente o resultado da palestra,
e o valor do cach acaba reduzido como consequncia de menos empresas contratando o palestrante.
Talvez voc tambm viva o problema de chegar ao final da palestra com
aquela sensao de que no foi bem e, pior, que o contratante no gostou.
Provavelmente voc tenha o desejo de aumentar o impacto que sua palestra
causa nas plateias, aumentar a adeso sua mensagem e ser aplaudido de p
no final.
Vou revelar agora para vocs os aspectos que devem ser levados em considerao ao criar slides:

Os 7 Segredos
1 Criar antecipao
Sabe quando algum comea a falar sobre o que voc deseja e voc j suspeita que ela vai te entregar de presente? essa a sensao que voc cria com cada
slide usando o design minimalista. Sua palestra deve prender a ateno, mesmo
que o pblico seja de crianas ou adolescentes.
2 Potencializar a mensagem
Para causar impacto e aumentar a potncia, voc precisa da frmula da potncia:

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Artigos Tcnicos

Potncia = (fala + texto + visual + animao).


Fala
o que voc diz, ilustrada com seu corpo pela performance de palco.
Texto
o que est escrito no slide. Vale a regra menos mais. Evite frases com
mais de seis palavras. Mea a energia das palavras com o Google Keyword Planner, veja dentre os sinnimos, as que so mais buscadas de acordo com o pblico
definido.
Visual
Faa uma composio visual com design minimalista. Se sua palestra para
pblicos de mais de cem pessoas, prefira usar fundo preto, ele se sai melhor em
lugares grandes, aumenta o impacto visual, alm de dar um aspecto moderno.
Animao
Ela deve aumentar o significado da mensagem, ser coerente com todos os
elementos da frmula.
3 Criar emoo
Os slides so o cenrio do seu espetculo, precisam apoiar sua performance
de palco. Voc pode provocar visualmente as mais diferentes emoes usando
formas e linhas. Mais curvas para mais alegria, emoo. Mais retas quando for
algo mais elegante e sbrio.
4 Criar conexo
O tiro na mosca quando as pessoas da plateia pensam: ele preparou essa
palestra pra mim, isso s pode ser um sinal de Deus. Compre fotos de pessoas
que se paream fisicamente com as pessoas da plateia, especialmente fotos em
que o personagem esteja olhando de frente, encarando a plateia. Isso aumenta
muito o efeito de conexo.
5 Tornar a mensagem memorvel
Crie referncias na memria das pessoas, atravs do sentido da viso. Pense
em criar uma composio visual que seja do conhecimento de todos. Uma aluso a uma cena famosa de um filme da adolescncia de uma plateia, servindo de
metfora para algum conceito apresentado, por exemplo.
O momento da palestra certamente ser lembrado mesmo aps semanas,
especialmente se a plateia tiver o desejo de ligao com aquele tema.
6 Fazer sua mensagem ser facilmente assimilada
A frmula do impacto quando bem aplicada causa assimilao imediata, a
plateia entende sobre o conceito, mesmo antes do palestrante falar.
A plateia ter uma adeso total se ela entender a mensagem. O melhor indicador de sucesso da palestra quando o contratante liga no seu escritrio uma
semana depois para dizer que as atitudes nas pessoas melhoraram e que esto
fazendo os ndices da empresa crescer.

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7 Tornar voc um agente transformador


Uma palestra deve promover, alm de informao, transformao nas pessoas para que partam para a ao que voc sugeriu.

Concluso
Esteja sempre preparado para fazer sua apresentao sem slides. Estamos
falando em recursos tecnolgicos que podem falhar.
Voc merece um material que deixe sua mensagem to elevada como ela
realmente, e o seu trabalho tambm merece ser sempre aplaudido de p no final
da apresentao.
H pouco mais de um ano, enfrentei a morte duas vezes em menos de um
ms, fiquei com algumas sequelas fsicas, paralisia facial e hoje, luto com o meu
tratamento, quase todo particular.
Quem decide trabalhar comigo, merece mais que o mximo, essa pessoa
estar me ajudando no meu tratamento e ter os melhores slides que j viu na
vida.
timas apresentaes para voc
Igor Medeiros (igor@slidespoderosos.com.br) palestrante internacional,
um dos principais sobre superao do Brasil e CEO da Slides Poderosos,
responsvel pelos slides de grandes nomes como Roberto Shinyashiki,
Alexandre Slivnik, Hugo Oyama entre outros.
Slides Poderosos
http://www.slidespoderosos.com.br
Skype info.slidespoderosos
11 3280-4467

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Artigos Tcnicos

Mas...
Ins Cozzo
Voc j percebeu o estrago que uma simples palavrinha pode fazer? Uma
palavrinha de nada... trs letrinhas... que podem deixar a gente muito feliz ou
arrasado. J notou? Pois . Acontece. No sei se voc tem conscincia de que
essa palavrinha que estraga tudo ou anestesia dores, mas o fato que a Neuropsicologia j provou isso, sabe? Com tudo quanto equipamento que precise pra
dizer que t provado, alis. Ento, pensei: Por que no fazer uma crnica sobre
isso?. O troo um bocado tcnico. Vamos ver no que que d... Quem sabe
eu no invento, como me sugeriram, as Neurocrnicas. Tomara.
Veja se voc consegue ver o desenho da boca se formando quando voc diz
a algum:
- possvel, mas difcil.
E se consegue ver o desenho exatamente oposto quando diz:
- difcil, mas possvel.
Consegue? Eu consigo. Alis, eu j vi muito isso acontecer. Isso j aconteceu
comigo! De dentro para fora. E as palavras so EXATAMENTE as mesmas! Todas
as cinco!
Eu tava assistindo ao seriado Friends pela milsima vez, claro, porque ele
muito genial pra ser visto uma vez s quando me deparei com essas duas
cenas.
S pra contextualizar, Friends uma sitcom (abreviatura em ingls para comdia de situaes) com seis amigos, trs homens e trs mulheres, de personalidades bem diferentes e suas situaes cotidianas hilrias ou emocionantes,
mais hilrias que emocionantes, diga-se de passagem.
O episdio em questo aquele em que a Rachel (Jennifer Aniston) est
morrendo de amores por um cliente chamado Joshua e consegue arrast-lo para
o apartamento dela com a desculpa de uma festinha de bota-fora para a namorada do Ross (David Schwimmer). Depois de uma cena hilria em que ela paga
um mico federal vestida de Cheerleader animadora de torcida.
No seriado, eles, Rachel e Joshua, vo para o quarto dela conversar e ela
confessa que est muito interessada nele e ele admite que est muito a fim
dela tambm, mas... e ela imediatamente o interrompe e diz: Oh! No! Sem
mas... com carinha de cachorro pido, sabe como? A ele diz T bom... sem
mas. E prossegue dizendo: No entanto ao que ela interrompe outra vez, j
bem desanimada e diz Isso s um mas... de luxo. A ele vai explicar pra ela
que t saindo de um relacionamento agora e que talvez este no seja o melhor
momento para os dois, e bl-bl-bla porque ela no t ouvindo mais nada, claro.
S sofrendo.
Pois , voc j ouviu falar em Marilyn Ferguson? Ela a autora de um best-seller chamado A conspirao aquariana, que marcou poca e mesmo

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fabuloso! Ela tambm criou um boletim na dcada de 1970 chamado Brain/


Mind Bulletin, e esse boletim trazia uma srie de informaes sobre pesquisas
de ponta da poca, popularizando as ideias de neurocientistas como Karl Pribram e Candace Pert, fsicos como Fritjof Capra e David Bohm, psiclogos como
Jean Houston, entre outros.
Num desses boletins, ela publicou uma experincia genial que mostrava
como a palavras mas e todos os seus sinnimos (porm, contudo, entretanto,
todavia, no entanto...) agiam sobre nosso crebro/mente.
Por ser uma conjuno adversativa, sua funo justamente opor as duas
partes de uma sentena. Ora, o que se ope, se no apaga o que veio antes,
no mnimo, reduz sua potncia.
Imagine a cena:
Ela: T bem assim?
Ele: T tima, mas tem que ser esse sapato mesmo?
Ela: Mas o qu? O que que tem meu sapato? (J decepcionadssima porque, convenhamos, tima uma ova, tem um mas a.)
Ele: Antes do fim da festa voc vai ficar me infernizando pra voltar, que no
aguenta mais, que isso e que aquilo, e seu sapato t te matando...
Ela: Mas eu no vou mesmo! Eu no fao essas coisas! (A gente nunca tem
conscincia que faz essas coisas. Alis, vocs se surpreenderiam como a conscincia da gente seletiva...)
Ele: Ah! mas vai MESMO que eu sei. J vi esse filme...
E, de mas em mas, a guerra t armada. Alis, pra que tanto mas afinal? O
que aconteceu com a conjuno aditiva? Lembram-se do E? To bonitinho ele.
Sabia que o outro nome da conjuno aditiva copulativa? Srio! Duvido que se
algum te explicasse na escola o que copular voc ia esquecer essa conjuno,
mas duvido mesmo! Nessa idade os hormnios esto simplesmente explodindo!
E duvido que voc no a preferisse ao mas. Duvido!
Na prtica, imaginem isso:
Ele: T tima! E ficaria melhor ainda com aquele sapato baixinho, super elegante, de ontem.
Quem discute com um timo somado a outro? Lembra? E? Conjuno aditiva? Adicionar = somar? Isso MAIS aquilo? Alis, por que cargas dgua, nas
aulas de portugus, no nos mostram as vantagens de falar ou escrever bem
NA VIDA? No para a prova; para a vida! Diz pra mim que entendendo a
diferena entre as conjunes (palavras de ligao entre frases numa mesma
sentena) eu vou conseguir ser mais feliz na vida e eu juro que aprendo! Mas
me conta o efeito de cada uma, entendeu? Porque a que mora o perigo!
Mas a tambm que est a chave do sucesso em termos de comunicao: Em
saber os efeitos que as construes sintticas e semnticas causam na gente.
Porque causam. E como causam.

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Artigos Tcnicos

O negcio que essa pesquisa publicada pelo Brain/Mind Bulletin mostra


que sujeitos em conversao livre apresentam um tamanho de onda no EEG
(eletroencefalograma) maior aps o mas. Por exemplo, na sentena:
Sujeito A: Concorda?
Sujeito B: Eu concordo, mas estou achando melhor rever.
O sujeito A apresenta um cumprimento de onda muito maior aps o mas do
que apresentava antes, isto , ele est processando praticamente s a segunda
parte da sentena! Nesse caso, o acho melhor rever! A primeira concordo
apagou-se da mente ou perdeu fora, logo, no adianta nada tentar amenizar
com uma concordncia primeiro. D...
Coisas como:
Voc um timo funcionrio, mas...
Voc um super amigo, mas...
Eu te ajudo, mas...
Esquece! Esquece o timo, o super, o ajudo. Esquece tudo! Deu em nada!
Lembra que eu disse no incio que eram duas cenas no mesmo episdio de
Friends? Ento, na segunda, a Rachel t sentada na escada da entrada do apartamento, curtindo uma dor de cotovelo bsica, quando v o Joshua, voltando.
Ele se aproxima dela e diz:
Fiquei pensando muito sobre ns e, bem, ainda verdade que estou recm-saindo de um relacionamento e meio machucado, mas...
Ao que ela, imediatamente o interrompe e diz:
Ah! A est! Desse mas sim eu gosto!
Eles riem e, claro, do um beijo daqueles de estimular cachoeiras de endorfina na corrente sangunea.
simples assim, basta inverter a ordem das coisas, por exemplo:
Voc tem se atrasado ultimamente, mas um timo funcionrio de modo
geral. O que t acontecendo?
Voc me deixou falando sozinho ontem, mas um super amigo. No entendi. O que aconteceu?
Eu no tenho a parte da manh, mas te ajudo tarde ou noite.
E por a vai...
Eu, por exemplo, adoraria continuar escrevendo, mas preciso parar agora
porque a fome que estou sentindo t mexendo com toda minha produo de
neurotransmissores (pesquisadores de neurocincias so maus... muito maus...
mas podem ser bem instrutivos e divertidos tambm, quando querem).
Beijo sabor madrugada adentro
Ins Cozzo Olivares
Originalmente escrita em SP, 19/10/2009

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Boas ideias no tm hierarquia


Jos Augusto Nevers
comum creditar o sucesso de uma empresa existncia de um Lder carismtico na sua direo. Um grande nmero de pessoas chega a afirmar que, sem
ele, nada seria feito. No percebem que, por trs e ao lado desse Lder que reluz,
existe uma equipe que muitas vezes se passa por invisvel. So os chamados
colaboradores annimos. Como soldados desconhecidos, ao fim da guerra s
so lembrados quando morrem.
Um lder de verdade consegue reverter situaes assim promovendo e cultivando a individualidade de seus colaboradores, de modo a criar um ambiente de
autoconfiana e integrao, onde as pessoas se sentem confortveis para darem
o melhor de si, que o que leva a empresa ao sucesso.
Quando uma pessoa colocada diante de um desafio, e recebe o apoio da
Liderana, atravs de perguntas, e no de respostas prontas, ela aprimora suas
habilidades, aumenta a autoconfiana e se compromete com as atividades em
que teve oportunidade de participar nas decises. Est demonstrado que Liderana no um cargo para o qual somos nomeados, mas sim uma postura
comportamental que se expressa atravs de atitudes que encorajam os que com
o Lder trabalham. Listamos a seguir algumas condutas que ajudam a favorecer
que as boas ideias surjam naturalmente, a partir de todos aqueles que compem
uma equipe de sucesso.
Ambiente de confiana: mais que apresentar ideias mirabolantes a pretexto
de estmulo, cabe a um Lder de sucesso criar um ambiente de confiana entre
seus colaboradores, levando-os assim a desenvolver o melhor de seus talentos,
com entrega e vitalidade. Colaboradores encorajados e confiantes tendem a se
comunicar com mais eficcia e assertividade, o que favorece a todos.
Aceitao de ideias: o ambiente tambm deve ser propcio recepo de
ideias novas. Mesmo que elas no sejam as melhores (e comumente s saberemos aps implement-las), merecem ser ouvidas com ateno e respeito. Dessa
forma que os colaboradores so incentivados a coloc-las em prtica, quando
aceitas. Contando com o apoio do seu Lder e com os recursos necessrios, podem ampliar o exerccio de sua autonomia, alm do senso de comprometimento
com a organizao.
Motivao: por mais que soe como um lugar-comum, vale lembrar que humanos so diferentes de mquinas: s se ligam verdadeiramente em alguma
coisa se ela fizer sentido. Ou seja, carecemos de um propsito de vida, algo que
seja uma razo de ser, de agir, de sentir, de fazer. Ajudar a cada um a descobrir
qual o seu propsito, conduzindo-o nessa descoberta, para ento desenvolv-lo, pode ser um importante investimento de lideranas e organizaes no
seu capital humano. Sem razo de fazer, como se engajar? necessrio que os
colaboradores sejam ouvidos com ateno para que, assim, sejam levados a caminhar na direo dos seus sonhos e da sua realizao pessoal.

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Integrao: quando somos admitidos numa organizao, normalmente somos direcionados s reas que tm mais afinidade com nossa especializao. E
a comum que, sem perceber, comecemos a formar igrejinhas, fragmentando
nossas aes, limitando reas de conhecimento, restringindo os contatos interpessoais, e, finalmente, reduzindo nossas possibilidades de crescimento e de
trocas de aprendizado. Por isso, preciso estar atento quebra desse ciclo limitante tambm quando falamos sobre os colaboradores. Uma forma de promover
a integrao periodicamente reunir todos num auditrio para que cada rea
possa contar para as demais quais so suas realizaes, desafios e conquistas,
destacando como trabalha para o todo e o que espera receber das outras.
Aprendizagem em tudo: quando um Lder convida algum para ir sua sala,
geralmente no passa pela cabea do convidado que ele est sendo chamado
para saber que foi promovido. Somos cada vez mais induzidos a trabalhar sem
erro, o que nos leva a reduzir dia a dia nossas iniciativas. H jovens, criados na
era digital, que no acreditam em erro, mas em ter feito alguma coisa que
no deu certo. E continuam a trabalhar sem reflexo (culpa?), confiando que,
assim como nos jogos virtuais, certo que sempre se tem mais uma vida. De
um lado, cabe Liderana fazer convergir essa ousadia com o incentivo anlise,
em que o que conta no valorizar o erro como fonte de culpa, mas avaliar as
responsabilidades para que, em conjunto, possam afinar a orquestra. E, para
isso, importante que seus componentes estejam igualmente em harmonia com
seus instrumentos. Igualmente importante que os colaboradores aceitem-se
mutuamente, reconhecendo que uns tm maior ou menor habilidade para determinadas tarefas, mas conservando acima disso o clima de cooperao, e no
de competio entre si.
Respeito: mais valioso que ser respeitado por suas habilidades tcnicas ser
respeitado pelo ser humano que . Assim, nem preciso gostar das pessoas com
quem trabalhamos, mas precisamos respeit-las. Um ambiente democrtico
pressupe mais do que igualdade de tratamento, mas, sobretudo, respeito s
diferenas, que engrandecem equipes e organizaes.
Participao: os colaboradores, independentemente de suas funes hierrquicas, devem ser levados a tomar conhecimento das iniciativas de seus Lderes,
pois podem ter a chance de contribuir com novas ideias. Num consenso, h
ordens e normas que chegam a se fazer dispensveis, dada a naturalidade e alto
grau de comprometimento e autonomia de cada um na execuo de um todo.
No brilhantismo de um desfile de uma escola de samba, por exemplo, samba-enredo escolhido e ensaiado, definidas as fantasias das alas, ordem e tempo de
cada uma desfilar, tem-se que acompanhamento e controle tornam-se funes
muito mais leves, pois cada um sabe, animadamente, o que fazer.
Informao: num ambiente de confiana plena, as informaes fluem livremente. Isso permite mais rapidez nas aes e maior segurana nas tomadas de
decises. Ressalvadas situaes legais ou estratgicas, informaes confidenciais nos indicam que certas pessoas esto excludas daquele processo por no

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serem confiveis. Como quem no se sente confivel se sentir vontade para


trabalhar naquele ambiente?
Essas provocaes se apresentam como proposta para refletirmos sobre a
importncia da qualificao de todos os membros de uma equipe que, apesar
de muitas vezes permanecer discreta nos bastidores, sem ela o show certamente
no acontece. To importante como os programas e treinamentos traados pela
rea de Desenvolvimento Pessoal de uma organizao para as suas Lideranas
a extenso de outros programas aos vrios colaboradores annimos que a fazem
se destacar. Afinal, so aes que se complementam e permitem que o trabalho
de um Lder se perfaa com mais sinergia e cooperao.
O papel do Lder fundamental para ajudar a criar esse ambiente, mas o RH
deve se empenhar continuamente para aumentar a autoestima dos colaboradores, promovendo situaes em que eles possam demonstrar suas competncias
e habilidades. Os efeitos sero certamente de mais motivao.
Uma equipe feita somente de chefes no vai frente, mas uma equipe composta s de colaboradores, mesmo num caos inicial, mais capaz de conseguir
se auto-organizar, assim como um formigueiro e uma colmeia que, destrudos,
so reconstrudos em pouco tempo.
Afinal, uma andorinha s...

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A Arte do Engajamento por Karim Khoury


Karim Khoury
Os fatores que promovem o engajamento no trabalho no s contribuem
para que as pessoas ingressem numa empresa como tambm influenciam positivamente a reteno de mo de obra. As pesquisas mais recentes principalmente
das reas de Psicologia e Coaching demostram que possvel aumentar o engajamento da mo de obra independentemente da cultura da organizao.
Dentre os fatores que geram engajamento, destaco os seguintes:
Conhecer quais so as prioridades: pouco provvel que uma pessoa consiga de fato se engajar numa estratgia se ela no souber diferenciar o que
importante do que prioritrio. Quando estamos sobrecarregados de trabalho e
temos a impresso que estamos apagando incndio o tempo todo em vez de
direcionarmos a nossa energia para concluir uma atividade tendemos a perder
o foco.
Simplificar estratgias: a maior parte das pessoas passa o dia tentando descobrir como sobreviver em vez de investir esse precioso tempo para contribuir
para alcanar um determinado resultado. Essa falta de flego tambm pode
ser resultado do uso de estratgias com excesso de burocracia sem sentido. A
burocracia muitas vezes vista como um mtodo de transformar energia em
desmotivao.
Eliminar estratgias desnecessrias: alguns autores definem as estratgias
ineficientes das empresas como gordura organizacional ou colesterol empresarial e so todos os processos que emperram o trabalho dos colaboradores.
Quando realizamos uma tarefa que no entendemos o significado ou que no
enxergamos o sentido pouco provvel que iremos nos engajar. Ao eliminar estratgias desnecessrias j possvel aliviar um grande peso dos colaboradores e
contribui para mant-los com foco no que realmente importante. Observe um
exemplo clssico Voc j participou de uma reunio onde voc sentiu que estava perdendo tempo? Como ficou o seu nvel de ateno durante essa reunio?.
Ter o sentimento que as nossas contribuies fazem diferena: quando
somos capazes de encontrar um propsito e um significado para o trabalho que
realizamos, automaticamente nos engajamos. Em outras palavras, um aspecto
essencial do engajamento o conhecimento do impacto positivo que o nosso
trabalho exerce para os usurios dos nossos produtos ou servios.
Ter o sentimento de pertencimento: ns tendemos a nos engajar quando
temos a real percepo que pertencemos e somos aceitos por um grupo ou
organizao. Na prtica isso significa ser escutado pelos seus colegas e pela liderana. O oposto desse sentimento corresponde seguinte declarao: Aqui
no adianta falar nada, no faz a menor diferena o que eu falo, pois as pessoas
no escutam. Ao observarmos que as nossas opinies so ignoradas, tendemos
a cair na indiferena.

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Ter o sentimento que estamos nos desenvolvendo: quando acreditamos


que estamos nos desenvolvendo, ou que estamos aprendendo novas coisas e
consideramos o nosso trabalho interessante e desafiador ficamos mais engajados.
Respeito, comunicao e confiana: acreditar que estamos nos dirigindo
para um futuro melhor, nos comunicarmos de forma eficiente para levar em
conta a contribuio de todos, confiar na liderana e nos sentirmos respeitados
so alguns dos pilares do engajamento.
Em concluso, ao nos conscientizarmos das estratgias que promovem o engajamento temos mais chances de utiliz-las com sabedoria e frequncia para
construir um ambiente que favorece o desenvolvimento, a comunicao e fortalece os relacionamentos.

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Palestrando: o sucesso alm das palavras


Kau Mascarenhas
Palestrantes excelentes no universo corporativo, sobretudo os que se especializaram em temas voltados ao desenvolvimento humano, tm-se destacado
como profissionais muito bem remunerados e com fama semelhante das celebridades do show business.
Quais seriam seus segredos que fazem a diferena, permitindo que nessa rea
recebam honorrios semelhantes aos cachs de grandes artistas?
Por que alguns com igual nvel de conhecimento, mesmos ttulos, e com
grande experincia no crescem nesse segmento, enquanto outros lotam auditrios e tm suas agendas absurdamente repletas de convites?
O segredo pode estar em sua comunicao, mas no especificamente nas
suas palavras.
Expliquemos.
Apesar de ser um segmento dentro da atividade de falar em pblico, fazer
palestras difere de dar aulas e de facilitar grupos, sendo uma atividade que exige
o desenvolvimento de habilidades bastante especficas. Alm de um palestrante
ser notvel pela comunicao verbal que diz respeito ao contedo bem embasado e a uma boa estrutura imprescindvel ter excelncia em comunicao
no verbal, que abrange aspectos relacionados com linguagem corporal e qualidades vocais.
Muitos entendem que o sucesso de algum capaz de mesmerizar uma plateia
deixando todos absolutamente ligados naquilo que est sendo dito, resulta de
um poder subjetivo que normalmente recebe o nome de carisma.
A Programao Neurolingustica (PNL), uma abordagem que trata da busca
por excelncia e sucesso surgida nos anos de 1970 nos Estados Unidos, nos traz
a viso de que possvel reconhecer e modelar os padres de comportamento,
inclusive pensamentos e estados emocionais, de algum que obtm grandes resultados. Assim, em outras palavras, at mesmo o carisma poderia ser ensinado
e aprendido, a partir da observao criteriosa do modelo de excelncia com a
utilizao de um mtodo especfico.
Existe, portanto, uma legtima possibilidade de reconhecer quais so os principais aspectos verbais e no verbais dos grandes nomes da oratria, aqueles que
realmente se destacam, e quais as competncias e comportamentos que esto a
servio do seu sucesso no palco, para podermos aprender e fazer parecido.
importante lembrar que para a PNL o processo de modelagem no deve
ser confundido com uma espcie de imitao, uma mera clonagem de jeitos e
formas que poderia fazer algum se descaracterizar ou se despersonalizar para
conseguir o mesmo sucesso de outra pessoa. No se trata meramente de tornarse o outro para obter os resultados do outro.

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A ideia muito mais prxima de um aprendizado com o modelo que serviu


de referncia, reconhecendo e adaptando seus padres ao modus operandi do
aprendiz, utilizando-os num fino ajuste com aquilo que ele j possui.
Comumente esses padres no so conscientes para quem os tem. Quando
falam sobre seu sucesso alguns simplesmente dizem eu vou l e fao.
Entretanto, para quem observa um grande palestrante com olhos de modelagem, possvel perceber os padres que repete, tais como o uso do repertrio
expressivo da face de um jeito especial, ou suas idiossincrasias em movimentos
de braos e mos, e at mesmo sua forma peculiar de lanar o olhar para a audincia.
Extraindo de grandes oradores alguns de seus padres, podemos citar aqui
alguns que se mostram efetivos nesses quesitos e que, para muitos, traro resultados importantes.
Uma dica para a eficaz transmisso de confiana atravs do rosto nunca
estar de boca aberta caso ela no esteja sendo, naquele momento, usada para a
fala. Quem fica com o maxilar cado e os lbios separados sem emitir sons normalmente visto como bobo e no atrair para si o olhar interessado da plateia.
Sobre os movimentos de braos e de mos, eles devem atestar, confirmar, o
que est sendo dito. E sempre que as mos no estiverem cumprindo esse papel,
a melhor posio para elas ficar tranquilamente apoiadas uma na outra, com
os antebraos paralelos ao cho.
Mos escondidas nos bolsos ou atrs do corpo, ou ainda apertando-se nervosamente, bem como braos cruzados enquanto a fala acontece, so comportamentos que transmitem uma srie de mensagens no verbais que desmerecem
o processo de comunicao e dificultam a conexo do palestrante com sua audincia. Uma dessas mensagens a de insegurana.
A respeito dos olhares, h algumas dcadas certa dica foi ensinada aos conferencistas tensos para ajud-los em sua tarefa: olhe acima da linha das cabeas,
evitando cruzar seu olhar com os olhos do seu pblico.
Atualmente esse um conselho considerado bastante equivocado.
H quem perceba nos melhores palestrantes exatamente o contrrio dessa
orientao, ou seja, eles usam uma tcnica chamada mirada dos trs segundos. Trata-se de um tempo mnimo para se olhar exatamente nos olhos de pessoas-chaves da audincia, tempo suficiente para fazerem com que se sintam a
eles conectadas. possvel escolher essas pessoas-chaves situando-as nos quatro
quadrantes da plateia, e assim ao se olhar para uma delas as que ficam ao seu
redor se sentem olhadas tambm.
Dessa maneira se pode efetivar um contato com todo o pblico e o rapport
entre palestrante e espectadores fica garantido.
Muito se pode dizer acerca do poder no verbal que os grandes palestrantes
possuem, e importante lembrar que h pressupostos bsicos regendo sua comunicao. Vejamos:

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impossvel no comunicar Sempre transmitiremos algo para quem nos


observa, mesmo que estejamos em silncio. Levando esse conceito s ltimas
consequncias, podemos dizer que at mesmo nossa ausncia acabar comunicando algo queles que nos esperavam. J que no receberam qualquer aviso
antes, explicando nossa falta, o nosso lugar vazio pode significar que demos
pouca importncia ao convite ou at mesmo que algo inesperado e ruim pode
ter acontecido. Igualmente ser impossvel no influenciar. Isso um importante aspecto para ser lembrado por palestrantes antes, durante e depois da sua
apresentao no palco. E abrange de toda a expresso do seu corpo roupa
que veste.
Comunicao no inteno e sim resultado Aquilo que um comunicador tem como desejo nem sempre o que se torna manifesto atravs da sua expresso. E a comunicao no ser aquilo que ficou apenas em sua mente mas o
que de verdade foi captado, percebido, compreendido pela sua audincia. Seria
lamentvel um palestrante abrigar em sua mente a crena: as plateias no me
compreendem, so formadas por pessoas com pouca capacidade cognitiva.
muito melhor que se prepare, conhea bem o seu pblico, para que seu trabalho
o alcance. H, por exemplo, os que falam de forma muito difcil e consideram
essa erudio uma espcie de vantagem, pois entendem sua audincia como
uma ameaa a ser vencida. Excesso de intelectualidade poderia ser, para eles,
um instrumento de seduo ou de domnio mas muitas vezes acaba apenas produzindo distanciamento. Nietzsche tinha um aforismo com oportuna metfora
para pessoas que pensam assim: so guas que se turvam para parecerem mais
profundas.
A responsabilidade pertence 100% a quem quer comunicar Se meu intento que o contedo que tenho seja adequadamente recebido ento ser
valioso que eu assuma toda a responsabilidade pela comunicao. Assim, em
vez de dizer essa audincia no est me entendendo posso ressignificar o fato
e reconstruir a forma de pensamento, alterando-a para o que posso fazer para
que o tema chegue a esse pblico da melhor maneira possvel?.
Sai-se, portanto, do voc no me entendeu para o no me fiz entender,
por isso falarei de outra maneira. Isso faz com que, dentro da tica da PNL, a
ideia vigente no seja a de que h muitos problemas de aprendizagem. H muito
mais problemas de ensinagem. Imagine algum que diz: Deve haver uma dificuldade a nessa porta, pois a minha chave, no consegue abri-la. Melhor seria:
Preciso encontrar outra chave pois a minha no consegue abrir essa porta. O
problema est em minhas mos.
O certo que os palestrantes de sucesso, aqueles cujos trabalhos em oratria
ficam marcados em nossas mentes, tm um real poder hipntico - nato ou construdo - na forma no verbal de comunicar.
Na prtica, por modelagem, o seu talento e a sua expertise podem ser pesquisados e compreendidos para servir como referncia.

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Essa importante competncia pode ser aprendida. Longe de ser apenas uma
bno destinada a poucos sortudos que j nascem assim, ela pode ser moldada
com base em referncias: os padres de excelncia de modelos altamente eficazes em seus processos de comunicao.
O primeiro passo para quem quer melhorar na atividade de palestrar pode ser
a busca de referncias em pessoas que j tm sucesso nessa rea. A observao
criteriosa do que faz essas pessoas serem to boas, de cada aspecto das suas
qualidades vocais, expresses e movimentos algo importantssimo.
E um dos pontos que mais se destacam a sua congruncia.
Grandes palestrantes tm um maravilhoso alinhamento entre pensamento,
palavra e ao. Tudo parece ajustado com seus valores e com o contedo que
querem transmitir.
Coerncia uma das chaves da eficcia da maioria desses casos.
Parecem concretizar na prtica o ensinamento do pensador americano do
sculo XIX Ralph Waldo Emerson, que alertava sobre o funcionamento da mente
daqueles que interagem conosco: Aquilo que voc grita to alto aos meus
olhos, que no consigo ouvir o que voc diz.
Kau Mascarenhas palestrante empresarial, escritor, scio-diretor do ProSer Instituto e tem formaes em Coaching e em PNL. Atende organizaes de todo o pas. autor do livro Mudando para Melhor e do curso
digital PNLPLUS. Saiba mais: www.pnlcursos.com.br

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Engajando a Equipe por Meio de uma Academia


de Vendas
Leonardo Marchi
Muito se tem falado sobre engajamento de pessoas nos ltimos tempos no
ambiente empresarial. Visando dar minha contribuio e clarificar um pouco
mais o tema, creio que preciso aprofundar esSe assunto para descobrir como
de fato as empresas podem engajar as pessoas, com especial ateno nas reas
comerciais.
Olhando o significado no dicionrio Michaelis, temos que, fora as definies
de cunho militar, engajamento1 significa prestao voluntria de servio ativo.
Eu gosto dessa definio porque ela traz a essncia do termo engajamento, por
meio da palavra voluntria.
Explicando melhor, ter um colaborador engajado , acima de tudo, ter um
colaborador que desempenha bem suas funes no porque o lder solicitou, ou
porque a empresa o est remunerando por isso. Acima de tudo, o colaborador
engajado aquela pessoa que quer por conta prpria executar bem as tarefas
do dia a dia porque v importncia e significado nelas. Em outras palavras, ele
v sentido no que est fazendo, e sabe da importncia do seu papel tanto para
a empresa, quanto para a sociedade.
Sabendo disso, fica uma questo intrigante: como gerar o engajamento das
pessoas nas empresas? Uma forma de conseguir esse engajamento por meio
das seguintes iniciativas:
1. A comunicao e o entendimento do propsito da empresa, a ponto dos
colaboradores sentirem que de fato a empresa tem um papel nobre e relevante na sociedade
2. O alinhamento entre o propsito da empresa com o propsito individual
dos colaboradores, de forma que cada pessoa sinta que seu trabalho importante para o bem comum
3. O entendimento de como o trabalho do dia a dia contribui para o cumprimento do propsito da empresa como um todo, ou seja, qual a parcela
individual de contribuio de cada colaborador
4. De fato, acredito ser muito difcil existir engajamento sem entendimento do
propsito. Por isso de suma importncia que as empresas tenham, alm de
uma misso, um propsito claro e relevante. A distino entre esses conceitos que a misso da empresa diz o que ela tem que fazer e conquistar. J
o propsito diz porque a empresa existe, e como ela contribui para construir
um mundo melhor.
Como exemplos, possvel citar a Apple que tem como propsito pensar diferente e facilitar a vida das pessoas por meio da tecnologia (veja que a tecnologia
apenas um meio), ou ento o Grupo Boticrio, que tem como propsito levar
beleza e autoestima e inspirar pessoas, empresas e sociedade para a construo

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de um mundo mais belo por meio do desenvolvimento e fabricao de produtos, de atitudes positivas e de sustentabilidade (novamente, o produto apenas
um meio). Claro que essas empresas no so unanimidades, mas sempre que
existem sondagens sobre quais empresas so mais admiradas, estas empresas
muitas vezes figuram entre elas.
Perceba que as empresas citadas anteriormente, mais do que clientes, tm
verdadeiros fs da marca. Isso ocorre porque elas foram bem-sucedidas nos trs
fatores citados, conquistando colaboradores altamente engajados no propsito
da empresa, e esse engajamento se reflete em um atendimento de qualidade
para os clientes, uma vez que os colaboradores esto felizes e sabem de fato
o que esto agregando para as pessoas. Como resultado, o pblico externo reconhece esse esforo e a marca conquista a admirao de um pblico cada vez
maior de pessoas, alm dos nveis adequados de vendas para manter a perenidade do negcio.
Como sabemos, para uma empresa ter resultados, preciso apresentar nveis
crescentes de vendas sistematicamente. Entretanto alguns estudos mostram a
dificuldade em engajar equipes comerciais. Uma pesquisa2 da consultoria StautRH com 1.750 usurios do LinkedIn no Brasil (70% homens e 30% mulheres)
mostrou que o principal motivo que levou os profissionais a sarem de seu ltimo
emprego foi a falta de perspectivas de crescimento. Em contrapartida a esse
fato, no relatrio O impacto do engajamento dos colaboradores na performance3 realizado pela Harvard Business Review em 2013, aponta que entre os oito
principais fatores geradores de engajamento, encontra-se o treinamento e desenvolvimento. Finalmente, um estudo4 com 214 empresas conduzido pela Hay
Group em 2013 mostra que as reas que apresentam os mais graves problemas
de reteno, so as reas de operaes, engenharia e comercial.
Resumindo as pesquisas, temos que difcil manter a equipe engajada na
rea comercial, sendo que o principal motivo da rotatividade a percepo de
que falta perspectiva de crescimento na empresa, e um dos fatores que mais
engaja os colaboradores nas empresas treinamento e desenvolvimento, o qual
gera a percepo nos colaboradores de que h sim perspectivas de crescimento.
nesse contexto que vrias empresas esto organizando internamente suas
Academias Comerciais, oferecendo treinamentos devidamente organizados em
uma grade de cursos com o objetivo de formar as competncias necessrias para
formar equipes de alta performance nas reas comerciais. Esses programas normalmente so a longo prazo (um a dois anos) e geram reconhecimento diferenciado para os colaboradores que deles participam, credenciando-os at mesmo
a promoes e outros benefcios de carreira, dependendo de como o programa
construdo.
Na prtica, percebo que a grande maioria dos colaboradores que participam
das Academias de Vendas evita sair da empresa antes de terminar o programa.
E ao terminar, ainda fica por um bom perodo na empresa aguardando as oportunidades que se abrem pelo fato de ter participado do programa. Assim, essa

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iniciativa evita a rotatividade e engaja de fato os colaboradores, que se sentem


valorizados e enxergam perspectivas de crescimento na empresa.
J vemos essa iniciativa em vrios segmentos de negcios, por exemplo, varejo, telecom, gs e energia, cosmticos, construo, entre outros.
Acredito fortemente que uma iniciativa de Academia de Vendas pode contribuir parar que as empresas possam aumentar o engajamento das equipes comerciais, transformando-as em equipes de alta performance, e obtendo dessa
forma os nveis necessrios de vendas da empresa para garantir o cumprimento
dos seus objetivos estratgicos e garantindo a perenidade da empresa.

Referncias
1. http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portuguesportugues&palavra=engajamento.
2. StautRH pesquisa sobre reteno de talentos, 2013. Disponvel em: http://
www.stautrh.com.br/site/archives/noticias/1376424462_StautRH%20-%20
Pesquisa%20Retencao%20de%20Talentos%20-%20Jul2013.pdf.
3. The impact of employee engagement on performance Harvard Business Review,
2013.
4. Empresas perdem funcionrios e no investem para mant-los. Exame.com
09/05/2014. Disponvel em:http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/
empresas-sofrem-com-turnover-mas-nao-investem-em-retencao.

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Liderana com Resultados: A Culpa No Das Estrelas


Lcia Helena S. Cordeiro
Conquistar papis de liderana nas modernas organizaes at que no to
difcil. Afinal, a possibilidade de acesso educao e a demais modalidades de
cursos de qualificao credencia jovens e veteranos a galgar tais posies nos
Planos de Carreira. Difcil aps tal conquista atingir e superar os resultados
deles esperados.
Provavelmente voc conhea uma srie de profissionais que esto no exerccio
do papel de gestor sem surpreender quem o promoveu com resultados diferenciados. Qual ser a causa? O que fazer para diferenciar-se dos antigos chefes?
Por que as frmulas de sucesso do passado recente no mais fazem sentido?
Que outras habilidades precisam ser desenvolvidas? Enfim, a excelncia resultante de muitos outros fatores.
Em minha experincia no exerccio de cargos executivos e ainda, com mais
de 25 anos como Consultora Organizacional, especialista na rea de Desenvolvimento de Lideranas, posso assegurar que a culpa no das estrelas quanto
ao atingimento ou no das metas estabelecidas pelas organizaes. Afinal, no
h empresas nota 10 conduzidas por lderes nota 5.
Mas o que diferencia um lder de resultados de outros com dificuldades de
obt-los? Muitos me solicitam frmulas de sucesso ou dicas para acelerar o
processo. Como no h frmulas milagrosas, sabe o que lhes respondo? L vo
as dicas:
D = Dedicao muito superior mdia.
I = Inovao sobre os processos sob sua responsabilidade.
C = Conhecimentos permanentemente atualizados.
A = Atitudes e comportamentos que sirvam de exemplo.
S = Saber conduzir gente ao sucesso e felicidade.
Dessa forma resgatamos uma mxima atribuda a Albert Einstein: uma
insanidade voc querer resultados diferentes fazendo todo dia a mesma coisa.
Ou seja, o mundo mudou, mudamos ns a forma de liderar? Um novo mundo,
novos cenrios, novas expectativas de clientes internos e externos exigem uma
Neoliderana.
No mais basta ser competente. Alis, h muito que ser competente obrigao. preciso ser Metacompetente. preciso ir muito alm dos aspectos tcnicos inerentes ao papel. preciso desenvolver comportamentos que estimulem
os liderados a ajud-lo no atingimento dos objetivos organizacionais. preciso
desenvolver a preciosa habilidade de gerir gente, o que de forma sincopada
originou a palavra Gerente.
Se liderar influenciar pessoas para que trabalhem com entusiasmo e comprometimento, qual o papel desse Neolder? No que consiste a nobre arte de
gerir gente com foco em resultados? Quais as Metacompetncias hoje exigidas?

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A boa notcia que Metacompetncias podem ser desenvolvidas, desde que,


evidentemente, busquemos despertar potencialidades em ns adormecidas, afinal, no se dorme chefe e acorda-se lder.
Dentre algumas ferramentas facilitadoras esto as j utilizadas nos processos
de coaching para executivos ou para acelerao de carreiras. Alm da aplicao
dos instrumentos j conhecidos, pude construir nos ltimos 5 anos uma tcnica
que batizei e trs poderosos As, pelos resultados extraordinrios que vem possibilitando transformaes pessoais e profissionais, em menor espao de tempo.
Esse trip consiste em reflexes que conduzem posteriormente s aes diferenciadas e ao sucesso. Cabe ao Neolder buscar:
1. Autoconhecimento: quem sou eu? Como me percebo? Como sou percebido por meus pares e liderados? Que resultados venho obtendo com a atual
forma de gerir gente? Posso com elas conquistar patamares superiores
aos atuais? Que comportamentos me diferenciam dos demais? Como so
percebidos pelo meu time de colaboradores? Quais metacompetncias e
habilidades ainda no desenvolvi ou ainda no consolidei na minha prtica
diria? Sou um lder espelho? Se a empresa fosse minha eu me contrataria
para buscar tais resultados? Essas e outras questes quando respondidas
nos credenciam a exercer o papel de Gestor de Gente.
2. Autodesenvolvimento: quais conhecimentos busquei nos ltimos dois
anos? Estou consoante s exigncias do mundo ps-moderno? Consigo
conduzir meu time a resultados extraordinrios e felicidade? Quais os dez
livros grossos mais recomendados para a minha rea que li e compartilhei
com meus liderados? Venho buscando a C.H.A.V.E para o alcance do sucesso em minha rea profissional (Conhecimentos + Habilidades + Atitudes +
Valores + Empatia)? Qual meu plano de ao de treinamentos e desenvolvimento para meus prximos 5 anos?
3. Autotransformao: Se verdadeiramente pretendo ser um Neolder que
faa diferena na vida das pessoas; se quero tocar mentes e coraes dos
liderados, preciso mudar a forma de ser, de pensar e por consequncia de
agir, pois ningum transforma nada nem ningum sem primeiro transformar a si mesmo. O que venho fazendo nesse sentido?
Enfim, resultados extraordinrios somente com lderes e liderados extraordinrios.
Assim, no coloque a culpa nas estrelas pelos resultados ainda no alcanados.
Preparar-se para Gerir Gente deve ser, portanto, o seu maior investimento.
Cabe ao Neolder encantar clientes internos, para que estes possam surpreender
clientes externos. uma questo de dar mais de si antes de cobrar resultados de
outros.
Quem souber colocar a inteligncia ao lado do corao, alcanar na Terra
as maiores alturas, o poderio legtimo.
(Prof. Henrique Jos de Souza, 1963)

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Artigos Tcnicos

Os sabores e amarguras de poder escolher


Luciano Santos Lannes
O grande impulso que o Coaching ganhou nos ltimos anos tem a ver com
vrios fatores. Do ponto de vista organizacional, onde tem maior visibilidade,
visa a atender a necessidade das organizaes por melhores resultados, mais inovao, adquirir novas competncias, melhorar relacionamentos e a lista segue.
O Coaching se prope a funcionar como um catalisador, um acelerador de
processos de mudanas, em que o coachee ir vislumbrar, pensar, cogitar novas
possibilidades at ento no ventiladas.
At aqui, tudo tranquilo. Quando estamos ss com nossos pensamentos, o
que normalmente fazemos ficar muitas vezes andando em crculos com nossas
ideias, pois temos um determinado modelo mental, fruto de nossas experincias,
processos de formao, valores e crenas. Assim, natural que nossa mente
fique rodando em torno de sadas conhecidas, estradas j visitadas e portas j
atravessadas.
O que o coach far em um processo de Coaching questionar as escolhas
anteriores, procurando extrair aprendizados destas e provocar novas ideias. Normalmente, colocamos barreiras para possibilidades no visitadas. Isso no vai
funcionar!
Se no tentamos, como saber? Claro que nosso crebro bem inteligente e
faz inferncias, projees e clculos complexos, para projetar resultados futuros,
com mtodos no tentados. Nesse momento, entram em ao nossas crenas
No acredito que funcione.
O coach comearia perguntando qual o referencial utilizado para dizer que
no funciona. Quando o coachee se justifica, sendo sucessivamente questionado at ver seus argumentos, muitas vezes vagos, esgotados, ele se prope
a tentar pensar algo novo. Ento, novos questionamentos levaro a afinar as
possibilidades, caminhos, consequncias, chances, e estabelecer planejamentos.
Com um bom leque de opes em mos, chegamos ao ponto principal que
quero tratar neste artigo.
chegada a hora de escolher uma delas e seguir em frente, sendo esta escolha, exclusiva do coachee. Por vezes, ele olha para o coach com olhos de: SOCORRO, decide para mim! ou queria perguntar simplesmente: O que voc
acha?, O que voc faria?.
Isso no possvel no Coaching. O coachee precisa decidir por ele mesmo e
a funo do coach ajud-lo a ficar o mais preparado, instrumentado e seguro
possvel, a ponto de escolher uma das opes, responsabilizar-se por ela, arregaar as mangas e trabalhar com afinco.
Nossa vida no mundo organizacional confunde-se com nossa vida pessoal,
pois somos um ser integral e levamos nossas crenas, modelos, e repertrios de
ao para todos os lugares onde vamos. So frequentes os casos de pessoas
reclamando dentro das organizaes por conta de falta de um plano de carreira,

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Artigos Tcnicos

da morosidade nas decises, da falta de perspectivas profissionais e sentem-se


desmotivadas. Passamos a vida em busca da felicidade, e esta depende das escolhas que estamos dispostos a fazer. A maior parte das pessoas no exerce seu
poder de escolha, pelo simples fato de no ter a conscincia de que o possui.
Sentem-se vtimas dos fatos, das circunstncias, da biologia, das famlias, das
formaes e das empresas onde trabalham.
Deliberar sobre a prpria vida, a vida que vale a pena ser vivida, um poder
que somente ns, humanos, possumos. Essa liberdade pode encantar ou apavorar.
Nossos processos decisrios esto alicerados em nossos valores, expectativas,
possveis recompensas que sejam importantes para ns. Antes de avanarmos na
questo da deciso, vamos ver onde estamos antes dela: na zona de conforto.
A caracterstica da zona de conforto ser um lugar de paz, tranquilidade e
principalmente cheio de certezas, do conhecido, do j vivido que sabemos como
lidar. A zona de conforto no comporta novos elementos que tragam em seu
bojo qualquer tipo de incerteza que possa produzir o mais leve sinal de insegurana. Assim, segurana a palavra-chave. Nada pode mudar.
Quando elegemos um ponto B como meta, ele pode passar a incorporar nossa zona de conforto. Talvez voc j tenha ouvido, ou mesmo dito frases, como:
Estou trabalhando nisso.
Esta minha meta e vou chegar l...
E o tempo passa e as frases se repetem. Servem como que para contentar as
outras pessoas, aplacar as cobranas da famlia e da sociedade para que a pessoa
faa isso ou aquilo. Em seguida vm as justificativas:
Estou esperando o cenrio melhorar.
Este ano tem a Copa e tudo fica meio parado. No ano que vem retomo
isso.
Ano de eleio complicado, no o momento de agir agora, seria desperdcio de energia.
No fundo, a pessoa sabe que no vai fazer nada mesmo, que no vai deixar
a zona de conforto.
Entretanto, o que acontece quando tomamos uma deciso?
Deixe-me fazer uma pergunta: Sete sapos esto sobre uma pedra na beira de
um lago. Cinco decidem pular na gua. Quantos sobraram na pedra?
Talvez seu crebro tenha trazido dois como resposta. No entanto, permaneceram sete sapos sobre a pedra. Porque decidir pular diferente de efetivamente pular. Muitas pessoas decidem ser mais felizes, decidem emagrecer,
decidem encontrar um emprego melhor, decidem montar um negcio, decidem
casar, decidem separar e por a vamos.

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Artigos Tcnicos

Quantas efetivamente partem para a ao? Todos ns temos uma lista de


coisas que decidimos fazer, entretanto, muitas vezes, no movimentamos um
graveto sequer para que as coisas aconteam.
A deciso nos leva ao levantamento de opes, anlise de cenrios e depois
ao planejamento.
Falta o ltimo passo: escolher pular e PULAR da pedra. Deixar para trs a
pedra da estabilidade, da segurana, do conhecido. Imagine voc na borda de
um trampolim de dez metros de altura olhando para a piscina l embaixo. Voc
sabe que l tem gua, sabe que pulando no vai morrer, mas a sensao que
voc tem, de l de cima, de risco de morte. O medo domina. Que medo esse?
Do desconhecido. Existe um ponto interessante nesse exemplo do trampolim.
No instante em que voc lanar seu corpo para a frente e seus ps deixarem o
concreto seguro do trampolim, no d mais para voltar, nem gritando. Esta a
diferena entre decidir e pular. Pular para o novo, pular para alcanar o sonho,
pular para conquistar algo desejado.
Para cada processo de mudana que nos propomos a fazer, existe um trampolim do qual precisamos pular e no h garantias quanto aos resultados.
A possibilidade de viver a vida que vale a pena ser vivida, que nos preencha de
alegria, felicidade e plenitude passa obrigatoriamente pela liberdade de escolher,
e essas escolhas tm sabores e amarguras.
Aprendamos a conviver com ambos.
Luciano Santos Lannes. MBA pela Universidade de So Paulo-USP. Coach
Executivo Empresarial pela ABRACEM. Palestrante e consultor. Autor do
livro Equipes e Cooperao - o elo essencial. Coautor do livro Jogos Cooperativos nas Organizaes. Scio-diretor da Lannes Consulting. Scio-diretor
da Editora Saraswati. Editor da Revista Coaching Brasil. Criador e focalizador da Sociedade Ibero-Americana de Jogos Cooperativos.

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Artigos Tcnicos

As experincias de um Negociador Brasileiro em


Harvard
Luiz Barros
A universidade de Harvard, uma das melhores universidades do mundo, oferece um curso de especializao em negociao na Harvard Law School, chamado Program On Negotiation (PON) ministrado durante trs dias em Boston. Frequentei esse curso na turma de setembro de 2013, num total de 65 participantes
do mundo inteiro e seis participantes eram brasileiros.
Por que eu fiz isso?
Porque eu entendo que negociar com maestria uma importante habilidade
para qualquer profissional, por isso fui buscar mais conhecimento terico e pratico num curso de negociao e liderana em Harvard Boston.
E qual a importncia disso para voc, profissional de RH?
A reduo da atividade econmica aumentou ainda mais a necessidade das
empresas em aumentar sua competitividade e conquistar resultados. Segundo
Jorge Gerdau, a excelncia corporativa passa pelo desenvolvimento de seus profissionais. Resultados conquistam-se com pessoas, bem preparadas, engajadas
com a empresa e focadas em produzir um atendimento de excelncia ao cliente
interno e externo.
Esse novo cenrio exige um novo posicionamento estratgico do RH: ser um
parceiro nos negcios da empresa, para influenciar as lideranas da empresa
levando-as a enxergar a importncia da preparao do capital humano para o
desenvolvimento e sustentabilidade dos negcios.
O RH estratgico participa das decises da empresa, desde a criao do planejamento estratgico, tem uma viso de negcios e de mercado porque conhece os clientes, entende seus desafios, sabe as metas da empresa e tem a capacidade de influenciar os lderes internos e equipes para a conquista de resultados.
O novo posicionamento exige dos lideres de gesto de pessoas algumas habilidades que encontramos nos grandes negociadores, tais como: viso estratgica,
assertividade, empatia, flexibilidades, tica, negociao, influncia e persuaso.
De acordo com o Projeto Harvard, existem trs formas bsicas de se conduzir uma negociao: negociao de confronto, em que se negocia com base
na Barganha de Propostas, negociao amigvel, em que se fazem concesses
continuamente, e a negociao baseada em Princpios focada na Soluo de
Problemas.
A base da negociao por Princpios est apoiada tem trs pilares fundamentais : compreender a sua situao e a do outro lado, fazer-se compreender,
finalmente, encontrar uma soluo que atenda aos interesses das partes.
Desde o primeiro dia percebi que todo o programa havia sido muito bem planejado, a comear pela orientao dos participantes que deveriam sentar-se em

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Artigos Tcnicos

locais previamente escolhidos. Cada mesa representava um grupo de trabalho


que era modificado a cada dia.
As apresentaes dos conceitos aconteciam na parte da manh e no perodo
da tarde colocvamos em prtica os conceitos apresentados. Recebamos casos
de negociao, mostrando cenrios, interesses conflitantes e ramos convocados a resolver os conflitos atravs da negociao. Cada participante do grupo
assumia um papel no processo de negociao e devia agir conforme seu papel
determinado no estudo de caso.
No final do dia escolhiam o melhor e o pior resultado de negociao e ento
os facilitadores comentavam por que os grupos chegaram a esses resultados.
Aos dois grupos era dada oportunidade para falar a respeito do que aconteceu
durante as negociaes.
No primeiro dia de trabalho percebi que o estilo de negociao dos brasileiros
apresenta diferenas significativas em relao maioria dos colegas de outros
pases principalmente em relao aos americanos que participavam do curso.
Antes de iniciar as negociaes tnhamos meia hora para leitura e entendimento da situao. Notei que a maioria dos participantes preparava-se muito
bem, eles desenhavam estratgias, criavam alternativas e eram duros em relao
aos seus interesses, muitas vezes pareciam frios e pouco se importavam com o
outro lado com quem estavam negociando.
Comparando com o estilo brasileiro de negociar, descobri que nossa principal
caracterstica o improviso. Percebi que ns tnhamos mais jogo de cintura que
os demais participantes e que eram muito mais disciplinados. O improviso tornava o perfil das negociaes mais flexvel, o que muitas vezes significava chegar
mais facilmente ao desfecho, porm os resultados nem sempre eram favorveis
a ns brasileiros.
Considerando o nosso estilo de negociador, primeiramente focamos as pessoas, insistimos em sermos cordiais, como um princpio de influncia e persuaso, deixamos de lado temporariamente os interesses e no nos preparamos
para negociar.
Somos um povo cordial, imaginamos que uma boa relao pessoal sinal de
um bom acordo, somos indiretos e pouco objetivos, somos otimistas por natureza, demonstramos emoes facilmente, ora desencanto, ora euforia.
Nosso estilo mais frequente de negociao a Negociao Competitiva, o
famoso Ganha-Perde, vamos para a mesa de negociao desejando que o outro perca, ficamos muito mais preocupados em no perder do que focados em
quanto podemos aumentar o tamanho do bolo para ganharmos mais.
Pensamos primeiramente em resolver nosso problema em vez de tambm
ajudar a resolver o problema do outro, ouvir o outro lado e entender quais so
seus interesses. Trata-se de uma tarefa difcil, porque sempre que vamos negociar
pensamos primeiramente em como resolver nosso problema e nos esquecemos
do outro.

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Artigos Tcnicos

Esquecemos que negociar tambm um exerccio de ajudar a resolver o problema alheio. Em consequncia, o outro lado resolver o seu problema. Antes de
negociar geralmente pensamos num piso mnimo abaixo do qual no chegaremos a bons resultados na negociao.
Participei de quatro grupos de negociao e percebi nitidamente alguns desses comportamentos na minha forma de negociar. Analisando os resultados no
primeiro caso de negociao decidi que era hora de mudar e seguir os princpios
de comportamento observados nos demais componentes e a os resultados melhoraram.
Em todos os casos estudados ficou muito claro que a negociao baseada
em Princpios traz melhores resultados. No programa de trs dias conhecemos e
praticamos a negociao Baseada em Princpios que tem quatro pilares fundamentais para produzir resultados sustentveis:
1. Pessoas: Separar as pessoas dos problemas: Ser Duro e Atacar o problema e
no atacar as pessoas
2. Interesses: Concentrar-se nos Interesses e no nas Posies porque o objetivo da negociao satisfazer seus interesses e no suas posies. Sua
posio algo que voc decidiu, seus interesses so aquilo que fez com
que voc decidisse se posicionar dessa forma. Existem muito mais interesses
comuns ou complementares do que conflitantes numa negociao.
3. Opes: criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer,
inventar opes de ganhos mtuos, antes de ir para a mesa de negociao. Dessa forma ampliaremos o tamanho do bolo e todos ganharo muito
mais.
4. Critrios: insistir em que o resultado tenha por base algum padro ou critrios objetivos. Decidir com base apenas na vontade muito oneroso. Numa
negociao devemos adotar padres tcnicos definidos para aquele assunto
em discusso, dessa forma voc retira de si o peso da sua argumentao e
passa a contar com a ajuda de um terceiro que serve de referncia.
O curso mostrou claramente que a negociao baseada em princpios traz
timos resultados aos negociadores e pode ser conduzida pelo Gestor de RH,
pois um fator de sustentao para uma atuao estratgica na empresa.
Quero destacar que negociar parte importante do processo de tomada de
deciso, assim negociar bem fator crtico de sucesso para qualquer moderno
Gestor de RH.
Na minha palestra apresentarei, de forma prtica, como negociar baseandose em Princpios, tenho certeza que trar novos conhecimentos prticos para
ajud-lo a tornar mais estratgico o RH da sua empresa.

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Artigos Tcnicos

Case CPTM: Programa Profissional em Destaque


Luzia e Liliane Nogueira
O cumprimento dirio de rotinas e procedimentos que regulam o desempenho dos profissionais nas Empresas se de um lado contribui para padres de
servios e eficincia, de outro acomoda, confere excesso de segurana e, sobretudo, inibe o potencial criativo para o desenvolvimento de alternativas e solues
inovadoras, que otimizam os recursos e melhoram os resultados.
Na CPTM no era diferente. Verificava-se que as iniciativas de melhoria nas
diversas reas estavam aqum das possibilidades que, sabidamente, existiam. O
fato no se associava falta de conhecimentos tcnicos dos empregados, mas sim,
ausncia de estmulo, de formas de reconhecimento ou de espao propiciado
pelas lideranas, e ainda por uma alternativa de gesto administrativa que permitisse o desenvolvimento e a implantao de novas aes de melhoria, a partir
da rotina bsica de atuao do dia a dia.
Esse cenrio sinalizou a necessidade de alguma interveno de gesto, que
alterasse essa condio.
Visando criar condies de estmulo e motivao para que o conjunto dos
empregados da CPTM desenvolvesse comportamentos de colaborao, comprometimento e envolvimento voltados a aes de melhoria, alm das atividades de
rotina em suas respectivas reas, foi solicitado pela Presidncia que a Gerncia
de Desenvolvimento Organizacional e Recursos Humanos (GRH) estudasse e propusesse um programa especfico para esse fim.
Em teoria, o estimulo ou motivo o que impulsiona pessoas a agirem de
determinada forma, ou pelo menos que d origem a uma propenso e a um
comportamento especfico.

A essa base terica acrescentamos o conhecimento de que indivduos possuem diferentes necessidades, ou seja, aquilo que age como reforo (estmulo)
para um pode no ser para outro.
Assim, para ampliar o alcance de um programa dessa natureza na CPTM,
seriam previstas categorias diversas, alinhadas com necessidades de melhoria
da prpria empresa, acompanhadas de formas de reconhecimento para aqueles
que atingissem resultados e viessem a se destacar.

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Artigos Tcnicos

As categorias abrangidas pelo programa, considerando-se as necessidades


da Empresa, a natureza dos servios prestados, a distribuio geogrfica das
equipes, a diversidade de pessoas, profissionais com perfis e atividades diferentes
entre si apesar de todas estarem ligadas ao processo produtivo da prestao de
servios de transporte deveriam relacionar-se a:
Melhoria e Adequao do Ambiente de Trabalho.
Preservao do Meio Ambiente.
Otimizao de Processos Tcnicos e Administrativos.
Desempenho Diferenciado na rea de atuao (incluindo o reconhecimento
pelo usurio).
Foi assim que, em 2012, a Gerncia de Desenvolvimento Organizacional e Recursos Humanos estudou a questo e, como proposta, apresentou um Programa de Reconhecimento, para que o conjunto dos empregados da CPTM passasse a desenvolver a criatividade voltada ao Desenvolvimento e Implantao
de aes de melhoria, alm das atividades de rotina em suas respectivas reas.
A modelagem proposta para o programa foi apresentada Diretoria e aprovada para implantao com o ttulo: Profissional em Destaque CPTM, tendo
por objetivos:
Estimular aes de melhoria conduzidas por empregados ou equipes, em
relao s categorias: Meio Ambiente, Ambiente de Trabalho, Processos Tcnicos e Administrativos e Desempenho diferenciado do profissional.
Reconhecer, colocando em foco aqueles que, com suas iniciativas e competncias, independentemente do cargo ocupado, desenvolveram e implantaram aes de melhoria.
Desenvolver conscincia profissional sobre o quanto a colaborao de
cada um na cadeia produtiva essencial para a qualidade de servios.
O programa foi destinado a empregados e equipes de qualquer rea da
CPTM, que realizassem aes promotoras de resultados, observados e avaliados
por algumas formas de mensurao.
Sendo assim, para mensurar, avaliar e selecionar as aes de melhoria foi
criado um Comit de Avaliao, composto por um representante de cada Diretoria e designado por Ato do Presidente, alm da identificao dos empregados
Facilitadores que juntamente com os representantes do Comit, estabeleceram
os critrios de avaliao e, interagiriam durante o programa com os empregados
de suas reas.
Por fim, criou-se a marca de identidade para o programa e a implantao de
pgina especfica na Intranet para divulgar o regulamento e permitir a realizao
das inscries.
Utilizamos uma Metodologia participativa que gerou integrao de esforos
entre as diversas reas da Empresa, e que propiciou:

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Artigos Tcnicos

Desenvolver programa de melhoria empresarial, com mecanismos de estmulo e gesto de resultados.


Adotar e praticar estratgias participativas, de modo a que todos, desenvolvessem a percepo de autores das proposies.
Envolver o time de facilitadores e comit avaliador, com a construo de critrios de avaliao.
Liberar todos os empregados interessados a realizarem suas prprias inscries, sem a necessidade de passarem pelas instncias hierrquicas, reconhecendo-os pelas iniciativas desenvolvidas.
Desde sua implantao, em 2012, O Programa Profissional em Destaque
CPTM gerou enorme mobilizao, que se refletiu na ampliao para a 2 Edio, realizada em 2013, e para a 3 Edio, a ser realizada ao longo de 2014.
Nestes dois anos foram implantadas 309 aes de melhoria, com o envolvimento de 1016 empregados. Os diretores da CPTM, que se posicionaram
como patronos do programa, fator indispensvel ao sucesso, apresentaram e
homenagearam as aes vencedoras por categoria e seus respectivos autores no
Evento de Reconhecimento para o Profissional em Destaque CPTM, organizado pelas Gerncias de Recursos Humanos e Marketing.
Com a adoo deste programa de estmulo e reconhecimento de empregados foi possvel CPTM adotar estratgias participativas, alm de obter maior
eficincia e eficcia de resultados, pois, com os mesmos recursos humanos, materiais e financeiros dimensionados para a realizao das atividades dirias da
cadeia produtiva, foram desenvolvidas e implantadas muitas melhorias que geraram benefcios diretos s reas de resultado, alm de benefcios aos clientes
internos e aos usurios do sistema.
A satisfao de nossos empregados para com o programa, em especial daqueles que se envolveram diretamente, pode ser exemplificada a partir do breve
depoimento abaixo, escrito por um dos participantes:
JULHO PEREIRA DE SANTANA
domingo, 22 de dezembro de 2013
Amigos, quero parabenizar a todos os envolvidos, agradecer pelo reconhecimento recebido e gostaria de lembrar que a equipe vencedora a DOFO,
pois, todos tiveram participao direta na realizao deste relatrio, o qual faz
parte desta empresa, logo quem est de parabns a CPTM. Ser reconhecido
por grandes servios fcil, o ideal ser reconhecido nas pequenas tarefas do
dia a dia. Agradeo a colaborao de todos: da operao, circulao, segurana e manuteno sozinhos no conseguiramos!
O Sr. Julho ocupa o cargo de Tcnico de Manuteno, Projetos e Obras, tem
formao como Tcnico em Edificaes e atua na ferrovia a 27 anos!

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Artigos Tcnicos

A Gerncia de Desenvolvimento Organizacional e Recursos Humanos (GRH),


sente-se orgulhosa com os resultados auferidos a partir dessa iniciativa, em especial porque isso demonstra que a gesto propositiva de pessoas est muito alm
de meras prticas burocrticas e operacionais, pois o RH pode e deve contribuir
estrategicamente com as organizaes, potencializando talentos e gerando resultados.

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Case Carrefour: Desenvolvimento da Liderana nas


Operaes
Magda Santana e Rolando Pelliccia
Empresas inteligentes j entenderam que preciso investir no desenvolvimento de seus profissionais para torn-los mais preparados para desempenhar
suas funes e trazer melhores resultados para seus negcios. Mas qual a melhor
maneira de obter maiores retornos? Qual o formato ideal para os treinamentos?
Como inovar?
A proposta deste artigo dar uma roupagem nova ao conceito de sala de
aula. Afinal, o aprendizado corporativo envolve relacionamento com colegas e
chefes, desenvolvimento pessoal e compreenso da dinmica do negcio. preciso, portanto, estender o treinamento para fora dos limites da sala e mergulhar
no conceito de ambiente de aprendizagem (AA). A presena dos profissionais
na sala de aula importante, mas no mais o foco do processo de desenvolvimento.
O programa no formato AA, aplicado no Programa de Desenvolvimento
Gerencial (PDG) das Lojas, no apresenta novos contedos, mas parte do que j
foi ensinado para refletir sobre as dificuldades de colocar em prtica e dar vida a
novos comportamentos dos lderes que so esperados pela organizao.
O conceito AA respeita a questo da educao do adulto ao deixar espao
para a escolha do que mais relevante para o participante aprender. O lder do
participante tambm esteve presente em todo o processo por meio do Grupo Gestor, que se reuniu periodicamente para discutir os pontos de ateno e
mudanas percebidas ao longo da implantao do PDG. Alm disso, a aprendizagem foi reforada com a relao entre pares, que ocorre entre cada um dos
mdulos presenciais previstos no AA. Esses encontros aconteceram dentro dos
chamados grupos de referncia ou duplas de afinidade.
No esquema tradicional, o profissional geralmente convocado a participar
de um treinamento orientado a um evento, que pode soar como uma ao isolada ou at mesmo espasmdica. No incomum que participantes em eventos
de treinamentos faam perguntas como: O que estou fazendo aqui?, Por que
me convocaram para este treinamento?, Por que as outras reas no esto
envolvidas nisto?, Qual a novidade que temos hoje?. Ou ainda: Isto j foi
tentado antes nesta empresa e no deu certo. No final, surgem outras dvidas,
como: Meu gestor sabe disto?, Por que o meu gestor no faz isto?, Todos
os funcionrios sero treinados?, Qual ser a continuidade deste processo?,
Posso conversar com os meus funcionrios sobre isto?, A rea de RH ou de
Desenvolvimento ir me suportar neste processo?.
Os superiores dos participantes tm papel fundamental na criao do AA e
o tiveram no PDG das Lojas do Carrefour. O Grupo Gestor atuou ativamente na
formatao do treinamento e no aproveitamento do aprendizado, bem como
na sua aplicao, em vez de ter simplesmente o papel burocrtico de nomear

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Artigos Tcnicos

as pessoas para fazer um curso e suportar suas ausncias nos dias do treinamento.
A rea de Desenvolvimento teve um papel ativo no desenvolvimento e construo de todo o processo. Participa como suporte aprendizagem que se deu
por meio de aes de desenvolvimento contnuas. As pessoas sabem claramente
por que esto ali. O contexto, para o aprendiz, especialmente quando adulto,
muito importante. Ele precisa saber por que est indo para a sala de aula, que
tipo de soluo ele ir aprender e o porqu dessa ao.
Os AAs oferecem a oportunidade de respeitar o estilo de aprendizagem do
participante, o que aumenta a eficcia do processo. H vrias maneiras de ensinar e aprender uma mesma coisa, e o PDG das Lojas ofereceu um variado leque
de metodologias.
O PGD das Lojas foi til para ajudar a implantar uma mudana cultural desejada pelo Carrefour, criar uma linguagem comum de conceitos e comportamentos para a liderana, desenvolver talentos e novos lderes.

Conhecendo um pouco do Carrefour


O Carrefour uma empresa multinacional francesa com operaes em 34
pases, so 10.105 lojas com a bandeira do grupo. o segundo maior varejista
no mundo e o primeiro na Europa.
No Brasil, a segunda operao do grupo, ficando atrs somente da matriz,
na Frana. O Brasil responsvel por 14% das vendas mundiais e tem 102 hipermercados, 41 supermercados, 83 postos, 121 drogarias e 18 CDs e plataformas.
As lideranas das lojas dos hipermercados Carrefour so cruciais para o negcio do varejo por duas razes principais:
A capilaridade das operaes so 102 lojas hiper no Brasil com cerca de
30 mil funcionrios, h uma dependncia das lideranas para que atuem como
multiplicadoras da estratgia e sejam porta-vozes das prioridades da empresa.
1. O turnover se aposta que gesto de pessoas far a diferena na diminuio do turnover voluntrio.
Quem so essas lideranas? O pblico-alvo do PDG so os gerentes comerciais das lojas de hipermercado que se reportam para o diretor da loja. Cada gerente comercial tem aproximadamente dez colaboradores em sua estrutura (so
dez gerentes por loja), exceto o gerente de caixa que tem cerca de 150 pessoas.
Foram treinados 250 gerentes em 2013 e 250 em 2014, de um total de 1200
gestores.
O Programa modular com mdulos de 8 horas, totalizando 24 horas de
treinamento, com intervalos de dois meses em mdia, o que permite a aplicao
dos conceitos aprendidos entre um mdulo e outro e a volta para a sala de aula
para novas reflexes, constituindo-se assim em um processo de treinamento e
no em um treinamento isolado conceito de ambientes de aprendizagem (AA).

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As premissas
Ao adotar o modelo de AA para seu PDG das Lojas, o Carrefour atendeu as
seguintes premissas:
1 - Processo contnuo: um AA um processo com comeo, meio e fim,
com aes concentradas no processo educacional a servio de uma soluo para
algum desafio organizacional. Tem que existir um contexto, uma problemtica
que seja percebida e ao mesmo tempo conectada com a cultura; ou, ainda, um
desejo de desenvolver um novo trao cultural.
2 - Dados concretos: dentro de ambiente de aprendizagem a teoria secundria, ou melhor, o pano de fundo para o processo educacional. O fundamental colocar o participante em contato com a sua prtica e desafios cotidianos
e ajud-lo a encontrar sadas para esses desafios; e buscar o comportamento
percebido diante de uma representao cognitiva j instalada.
3 - Reforo do ambiente de equipe: o processo educacional reforado pela
aprendizagem em outras relaes que no apenas entre instrutor/facilitador e
participante fundamental. O aprendizado entre os pares e com grupos de referncia um bom exemplo. Vivemos na era da colaborao: aprender com pares
contribui para um ambiente de aproximao, principalmente com os que tendem a se afastar quanto mais alto o nvel organizacional, isolando-se na solido
do poder.
A lgica do AA se baseia numa sequncia de trs estgios que acontecem a
partir do centro, onde est o processo de mudana individual, o EU. Qualquer
processo de desenvolvimento organizacional comea com a mudana do comportamento individual. Em seguida, vem a mudana na equipe e demais pessoas prximas do agente da mudana; por fim, o impacto se estende a outros
stakeholders.

Resultados
A experincia especfica do Carrefour, bem como da Contexto Ambientes
de Aprendizagem, com essa abordagem demonstrou que os resultados obtidos
por meio do formato AA foram superiores aos obtidos em processos tradicionais
de treinamento e desenvolvimento tanto por parte das empresas quanto e mas
principalmente pelos participantes, que percebem o alinhamento das diversas
aes educacionais com as suas expectativas profissionais e com a estratgia
organizacional.
Desenvolvimento de liderana ou ainda de potenciais talentos tem sido nos
ltimos anos um fator crucial em todos os mercados. O problema ainda permanece, e s tende a se agravar quando a crise passar e os diversos segmentos
entrarem novamente em um ciclo de crescimento.
O investimento em desenvolvimento de lideranas de forma consistente no
apenas uma questo de sobrevivncia a curto prazo, mas uma necessidade de
sustentabilidade do negcio para um futuro prximo de ciclo de crescimento

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acelerado, em que ter gente qualificada e comprometida, seja nas posies tcnicas e, principalmente de gesto far ainda mais diferena do que hoje.
Magda Santana (magda_santana@carrefour.com) Diretora de Desenvolvimento do Carrefour e atua na rea de T&D h mais de 25 anos.
Rolando Pelliccia (rolandopelliccia@contextoaprendizagem.com) Scio
Diretor da Contexto Ambientes de Aprendizagem, com mais de 25 anos
de experincia em projetos de Educao Corporativa.

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Liderando Sem Estresse: 4 Passos para o Equilbrio


Perfeito
Marcela Claro
Lderes estressados impedem o alcance de resultados!
Ainda comum encontrar empresas e lderes que estimulam o estresse porque acreditam que uma forma de aumentar a produtividade.
Essas prticas costumam colocar metas quase impossveis de serem alcanadas, ritmo de trabalho extenuante, condies de trabalho incompatveis com
o bem-estar humano (rudo, temperatura, desconforto ambiental), excesso de
controle sobre as pessoas, cultura do medo, entre outros.
Os lderes aderem a essas prticas e muitas vezes abusam do poder, criam um
clima de tenso permanente, utilizam mais mecanismos punitivos sobre o que
no certo do que de valorizao do que desejvel.
Assim, as relaes interpessoais no trabalho tornam-se distantes, frias, impessoais e de desconfiana mtua.
Tudo isso extremamente prejudicial para as pessoas em particular e para a
empresa em geral.
Se o estresse parece aumentar a produtividade a curto prazo, quando vemos
o resultado a longo prazo percebe-se que muitos dos ganhos obtidos so perdidos pelo custo do adoecimento, absentesmo, falta de motivao, descomprometimento e falta de engajamento dos colaboradores.
Ambientes onde o lder estressado e fonte estressora da sua equipe tornam-se txicos e comprometem a sade fsica, emocional e cognitiva de todos
os envolvidos.
Esse um problema grave que precisa ser superado com urgncia nas organizaes.
Diversos neurocientistas da Universidade de Stanford demonstraram que o
cortisol pode destruir neurnios, principalmente, na regio do hipocampo, associada memria.
Outra descoberta comprova que diversas funes cognitivas so prejudicadas
pelo estresse txico ao diminuir a funo do crtex-frontal, responsvel pela
ateno, aprendizagem, flexibilidade cognitiva, planejamento, entre outros e estimular o sistema lmbico aumentando os estados de medos, fobias e ansiedade.
Talvez voc j tenha sentido ou percebido alguns desses sintomas e caractersticas da exposio prolongada a fontes estressoras.
Ento hora de procurar uma soluo para esse problema que est afetando
pessoas e empresas com perdas constantes de motivao, alta performance e de
alcance de resultados.

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necessrio ajudar os lderes a controlar e evitar o estresse preparando-se


para enfrentar as exigncias e desafios do exerccio da liderana e promovendo
mudanas de crenas, atitudes e comportamentos.
Ajudar o lder a ficar mais resiliente, autocontrolado e mais consciente de si
mesmo ajudar todas as pessoas que compem a sua equipe e, consequentemente, ajudar a empresa a obter os resultados que deseja.
Por isso, apresento a vocs 4 passos para alcanar o equilbrio perfeito.

1 Passo:
Prepare-se para o incio da funo! Ganhe respeito por meio do seu conhecimento e experincia e conquiste a confiana da maioria das pessoas.
Conhea todas as caractersticas da sua equipe e organize-a de forma a extrair dela todo seu potencial.
Busque sempre criar expectativas de resultados positivos com sua equipe e
apresente estratgias inteligentes para alcan-las.
Sobretudo, desenvolva com todo cuidado uma nova cultura de valorizao
do ser humano e alcance de resultados.

2 Passo:
Aprenda os segredos do King! Desenvolva seu autoconhecimento e busque conhecer os outros, identifique os pontos fortes e pontos de melhoria de
cada um, forme uma equipe coesa, de alta performance, fixe objetivos e v em
frente.
Questione-se de vez em quando para avaliar a origem das suas reflexes e
pensamentos que levam a tomadas de decises sempre parecidas.
Impacte as pessoas positivamente, esteja aberto e receptivo a tudo e a todos
de uma forma verdadeira, simples e congruente.

3 Passo:
Ajuste-se com seus superiores! Procure sempre estar em consonncia com a
alta direo, isso oferece maior tranquilidade e fluidez no trabalho.
Mantenha sempre uma comunicao clara, transparente e objetiva em todos
os nveis.
Se faa presente em tudo sem ser centralizador.

4 Passo:
Seja flexvel e bem-humorado! Flexibilidade a capacidade de observar as
necessidades e criar solues diferentes para problemas diferentes.
ser capaz de se adaptar s mudanas com rapidez e eficcia.
Por isso, no tenha medo de ser flexvel e mudar o rumo quando isso for
necessrio.

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Num mundo cada vez mais imprevisvel e instvel essa caracterstica essencial.
E, claro, bom humor sinal de inteligncia. Contamine tudo ao seu redor
com alegria, descontrao e vontade de ser e fazer melhor.
Se ainda assim persistirem alguns sintomas do estresse, pare e respire! Isso
pode ser um blsamo para seu esprito e para seu corpo.
Depois, volte a observar o que precisa mudar no ambiente, no seu comportamento ou no comportamento dos membros da sua equipe para que a harmonia
faa parte do dia a dia.
Agora que voc sabe como se preparar para ser um lder em equilbrio perfeito (ao e emoo em doses adequadas), s precisa comear a colocar em
prtica esses passos e voc ter os resultados que tanto busca.
Sua equipe vai responder com maior adeso, respeito e admirao, seus resultados sero a traduo exata da soma dos sentimentos e comportamentos de
pessoas que buscam com alegria, vontade, excelncia e determinao superar
todos os desafios e alcanar resultados extraordinrios.
MARCELA CLARO Doutora e Mestre em Psicologia Organizacional e
do Trabalho. Master Coach Snior, atua com palestras e consultoria nas
reas de Gesto de Pessoas, Gesto de Desempenho e Gesto por Competncias, onde utiliza mtodos prprios e eficazes que despertam, envolvem e motivam mudanas nas pessoas e empresas em que atua.
Marcela tambm autora do livro Os Segredos do Lder Coach Coach
Quatro chaves para liderar pessoas e obter resultados extraordinrios.
www.marcelaclaro.com.br

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A Influncia das Emoes na Gesto de Pessoas


Mrcio Schultz
As Emoes foram vistas por muito tempo como vils no ambiente organizacional. Mas ser que elas merecem esse ttulo ou este apenas mais um paradigma a ser quebrado? O fato que, tanto no papel de heri quanto de vilo, as
emoes representam um importante fator de engajamento, realizao pessoal
e liderana. Elas podem influenciar seu ponto de vista, fazendo que voc valorize
alguns aspectos da realidade em detrimento de outros, como podem determinar
seu ponto de vista, impedindo que reconhea alternativas a um determinado
problema. Da mesma forma que um bom vinho, a frequncia e a dose com que
nos envolvemos com elas vo fazer toda a diferena.
Um aspecto importante a respeito das emoes que elas so responsveis
pelo que podemos chamar de vibrao emocional do gestor. A maior parte dos
gestores costuma ignorar esse tema, buscando de forma ingnua elimin-lo da
equao. Em outras palavras, estes no reconhecem que quando esto tensos,
ansiosos ou frustrados, acabam influenciando a equipe com seu estado emocional. Alguns membros da equipe sentem afinidade com essas frequncias emocionais; outros, por sua vez, sofrem uma interferncia desorganizadora.
O assunto fica ainda mais complexo quando nos deparamos com uma enorme quantidade de gestores que no reconhecem a frequncia emocional em que
esto vibrando e, sendo assim, ficam impossibilitados de relacionar as emoes
com as dificuldades na gesto de pessoas. Nesse contexto, a sada mais fcil
acaba sendo a de relacionar algumas emoes com a sustentao de alguns
comportamentos especficos. Por exemplo, quando falamos da raiva, a maioria
das pessoas s consegue identific-la quando a tampa da panela j est batendo
porque a gua est a 100 graus. Mas a 45 graus, ela j estava morna e, quando algum aponta para o tema sugerindo calma, a resposta acaba sendo algo
como: eu estou calmo! Voc que est me deixando nervoso!.
Sendo assim, vou descrever duas emoes, de um quadro de nove, e relacion-las a alguns comportamentos construtivos e outros destrutivos. No final, oferecerei uma possvel soluo para o conflito das emoes na gesto de pessoas.
A primeira emoo est relacionada com a tenso. Todos necessitamos de
uma dose de tenso muscular para realizarmos nossas atividades dirias. Falo
da tenso necessria para ficar de p ou mesmo para que o globo ocular tenha
foco em algo especfico. At mesmo para digitar este artigo necessito empregar
uma srie de tenses em meus dedos para que eles se movimentem na direo
das teclas. Chamo a emoo que sustenta tenses especficas na direo de
um foco de Persistncia, ou ainda de Competncia Emocional da Persistncia.
Quando estamos envolvidos com essa frequncia emocional, sustentamos um
comportamento determinado, do tipo se comecei, vou at o final. Nossas
aes so dirigidas aos nossos anseios e sustentamos uma atitude disciplinada.
Como essa emoo est relacionada com certa dose de tenso, temos tambm

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um nvel de autoexigncia que estimula a ao. Sem a sustentao da Persistncia, fica muito difcil estabilizar um comportamento tenaz, mas para o gestor que tem essa Competncia Emocional, fazer bem feito ou fazer mal feito
d o mesmo trabalho, e ele prefere fazer bem feito. Note que aqui no estou
falando de exigncia externa e necessidade de dar satisfao de resultado. Falo
do vnculo e da satisfao com o exerccio do esforo.
Estar com um gestor que tem a Competncia Emocional da Persistncia
gratificante, afinal, como influenciamos as pessoas com a frequncia emocional
que vibramos, esse gestor estimula as pessoas a darem o seu melhor e buscarem o que querem por meio do esforo. Como ele vibra nessa frequncia, seu
comportamento congruente e, por isso, tem o poder de influenciar os demais.
Mas quando a Persistncia se manifesta em excesso, teremos um indivduo
muito exigente, com dificuldades de aceitar outra coisa seno o esperado. Tal
rigidez gera um estreitamento da perspectiva de realidade, ao ponto de acreditar
que s quem se esfora quem chega l, e quem no se esfora no merece.
Este o momento em que a emoo perde o status de heri e assume o papel
de vil. A indignao por as coisas no serem como deveriam ser gera raiva,
que pode ser dirigida a si mesmo, por no estar altura de suas prprias exigncias ou tambm dirigida aos outros, que no esto comprometidos com o
insustentvel nvel de exigncia desse gestor. A indignao pode ser to comum
e presente que se transforma em um Vcio Emocional e muitos desses gestores
se tornam cri-cris. s vezes, nem eu mesmo me aguento!
A prxima emoo est relacionada com a ansiedade e com uma atividade
mental constante, tentando identificar todos os possveis cenrios de risco, evitando ser pego de surpresa. O aspecto positivo dessa emoo est na sustentao de um comportamento prudente, que se prepara para as situaes e busca
alternativas que garantam a ao. Essa Competncia Emocional sustenta um
comportamento prevenido, tpico daqueles que preferem se preparar a arriscar.
Com uma atitude de no dar o passo maior do que a perna, esse gestor gera
segurana na equipe, que se sente confiante em sua liderana.
Mas quando a Prudncia se manifesta em excesso, teremos um indivduo
controlador, que acaba estabelecendo procedimentos e regras para quase tudo,
sem perceber que tudo isso ocorre para que ele se sinta mais seguro. Vtima do
Vcio Emocional do Medo, esse gestor quer avaliar todos os cenrios antes de
avanar, o que exige uma enorme dose de energia e gera um estado de vigilncia
conhecido como ansiedade.
Uma possvel soluo ao dilema criado pelo excesso dessas emoes tem
como ponto de partida o reconhecimento delas. Sem que o indivduo se d conta de que est apegado satisfao dessas emoes, muito pouco se pode fazer.
Nesse aspecto, importante compreender que as emoes so produto de
uma reao bioqumica formulada em nosso crebro e que correm por nossa
corrente sangunea. Em outras palavras, quando voc est com Raiva ou Medo,
significa que leva isso consigo por onde for, da mesma forma que algum que

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bebe um litro de usque em casa e vai trabalhar. O tempo que leva para essa bioqumica ser diluda e deixar de exercer influncia deriva de pessoa para pessoa.
Sendo assim, temos pouca margem de manobra quando estamos sob efeito do
excesso de nossas emoes.
O pulo do gato est em fazer uso de um processo conhecido como autoconscincia e autorregulao. Todos j fazemos uso disso, por exemplo, quando nos
tornamos conscientes de nossa respirao e quase que de imediato interferimos,
regulando-a de forma mais favorvel. Reconhecer a condio emocional no incio do processo nos d a possibilidade de nos autorregularmos de forma mais
favorvel. O bnus de desenvolver uma autoconscincia de nossas emoes est
em resgatar o aspecto positivo da Persistncia e da Prudncia.

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Reflexes sobre a Comunicao da Msica


Marcos Acras
Sempre tive grande interesse no estudo do processo de comunicao de um
modo geral. E as primeiras lies que me foram ensinadas, quando ainda criana, foram atravs da msica. Sim, foi esta a minha primeira professora.
Acredito que a comunicao a base dos relacionamentos interpessoais e
pode ser um importante diferencial para uma vida profissional de sucesso.
Mas o que podemos aprender com a msica ou at mesmo com os sons? Em
que pode nos ajudar a melhorar a nossa comunicao?
Vamos refletir a respeito da forma como a msica se comunica com as pessoas!
Costumo dizer que a msica, assim como todas as outras artes, o resultado
de um cdigo matemtico que representa o estado emocional do seu criador.
Sim, isso mesmo que eu disse: matemtica!
Quando voc escuta uma msica, aprecia um quadro ou observa atentamente a uma escultura, o que est expresso ali so nmeros.
Confesso que levei certo tempo para absorver esse conceito, mas depois de
algum tempo imerso no mundo da msica tudo ficou muito claro para mim.
Vamos observar o processo de composio. As pessoas normalmente acreditam que composio um estado de esprito. como se o compositor, envolvido
por um estado de conscincia alterado pudesse receber uma inspirao de alguma outra dimenso, e em poucos minutos, pronto... se fez a msica! E sabemos
que no bem assim.
A palavra inspirao vem do latim inspiratio, resultado da juno do advrbio in, que significa dentro, e spirare, que respirar. Ou seja, no um processo que vem de fora, mas sim de dentro. Portanto, requer, alm da inspirao,
muito trabalho e dedicao.
A frase de Thomas Edson, na qual ele dizia que genialidade 1% inspirao
e 99% transpirao parece sintetizar tudo o que foi dito nos pargrafos anteriores.
O que precisa ser bem compreendido que todo o processo de criao da
arte absolutamente racional. J a sua percepo, esta sim emocional. E
racional, pois requer habilidades especiais, estudo e muito treino para ser criada.
Com tantas experincias que vivi na msica no posso deixar de admitir que
existe uma poro da arte que no pode ser explicada no seu processo de criao: que a inspirao! Mas tambm reconheo que ela apenas o comeo do
processo e no o todo.
bem verdade que j ouvi diversas histrias sobre compositores com a incrvel habilidade de compor em poucos instantes, num momento muito especial,
verdadeiras obras que marcaram toda uma gerao.

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Mas se estes existem, tenha a certeza que fazem parte de um seleto grupo
de iluminados. A maioria dos compositores pesquisa muito, estuda e trabalho,
muito, antes de poder dizer que a sua obra est pronta para ser apresentada ao
mundo.
Por isso a maior parte do processo de composio musical racional, porm,
se comunica com a poro emocional daqueles que a apreciam. Diante disso,
fao a seguinte pergunta: por que algumas pessoas ainda insistem em estabelecer uma comunicao com base na razo do seu interlocutor, esperando que
entenda e compreenda totalmente a mensagem?
Entender e compreender o sentido da mensagem muito pouco. preciso
que a pessoa faa uma ao, que normalmente o objeto da comunicao.
necessrio que coloque em prtica aquilo que entendeu atravs da mensagem. E
isso ser mais facilmente alcanado se o comunicador for hbil o suficiente para
atingir a emoo do seu interlocutor. Afinal, somos seres predominantemente
emocionais, embora razo e emoo faam parte do mesmo ser.

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Propsito e Legado: Qual o seu Significado Luz


da Cultura?
Mario Marrey Sanchez
Inicio esse artigo estabelecendo a diferena entre Grupo de Trabalho e
Trabalho em Equipe a partir das caractersticas descritas por Dexler e Sibbet:
um Grupo de Trabalho pode atingir objetivos trabalhando individualmente e
pode tambm compartilhar incentivos comuns. J equipes no conseguem
realizar seus objetivos sem os indivduos cooperarem e trabalharem juntos
(interdependncia de papis).
Grupos de Trabalho so agrupados em torno de clusters lgicos de trabalho
relacionados a grandes objetivos organizacionais. Equipes necessariamente so
formadas a partir da definio de um Propsito Comum e objetivos comuns de
resultados.
A etimologia da palavra propsito nos ajuda a compreender melhor a necessidade desse conceito para a existncia de um trabalho em equipe. Propsito
vem do Latim Proponere, declarar, colocar frente, de pro frente, mais Ponere, colocar, pr. Assim segundo Dexler e Sibbet a primeira etapa do processo de
formao de uma equipe uma reflexo individual e coletiva sobre as seguintes
questes: Por que eu estou nessa equipe? Para que vamos trabalhar em equipe?
(DEXLER; SIBBET, 1998, p.4).
Essa reflexo importante, pois segundo Yalom: quando ns perguntamos
sobre o propsito de algo, ns estamos perguntando sobre o papel ou funo:
Para que fim? (YALOM,1980, p. 423). Essa etapa de orientao dos participantes de uma equipe fundamental para a construo de um vnculo de pertencimento e o incio do processo de identificao dos participantes com a equipe.
A construo desse vnculo facilitadora da realizao de uma nova etapa no
processo de construo da equipe: o fortalecimento da relao de confiana.
Essa nova etapa ir contribuir de forma decisiva para a produtividade do trabalho e o reconhecimento da interdependncia como aspectos centrais da cultura
a ser construda por uma equipe com alta performance e capaz de construir um
legado.
Novamente a etimologia da palavra nos amplia sua compreenso: Legado
vem do Latim legatum, algo deixado em testamento, de legare, delegar,
enviar como representante, encarregar. Ou seja, o que deixaremos em testamento quando no existirmos mais enquanto equipe?
Mas por que clareza de propsito e a construo de um legado so to importantes para um trabalho em equipe? Porque somente a ns Seres Humanos,
e a nenhum outro ser vivo, delegada a responsabilidade pelo nosso existir. Ou
como diria a Mafalda: Justo a mim coube ser eu....
O aprofundamento dessa questo no faz parte do escopo desse trabalho, mas
seu reconhecimento nomeia uma viso de homem e mundo sob a qual se cons-

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troem smbolos, heris, rituais e valores expressos em crenas e comportamentos


que, ao serem compartilhados, constituem o eixo central do conceito de cultura.
Alm disso, segundo Schneider, citado por Kuper: A natureza e os fatos
da vida so sempre um caso especial da definio cultural das coisas, eles no
possuem existncia independente a no ser a forma como so definidos pela
cultura (KUPER, 2002, p. 99). Ou como nos ensina Lanzer: Ns olhamos para o
mundo atravs de um par de culos coloridos que distorcem a nossa percepo.
Cada cultura tem a sua prpria viso distorcida e compartilhada pelos membros
da cultura. Para entender o mundo para alm da nossa cultura, ns precisamos
primeiro nos tornar conscientes das nossas prprias influncias e distores culturais. (LANZER, 2012, p.11).
Para refletirmos sobre os nossos culos e suas distores usaremos o modelo das quatro dimenses culturais desenvolvido por Hofstede e que posteriormente teve uma quinta dimenso cultural identificada e acrescentada a partir do
trabalho de Minkov.
Segundo Hofstede uma dimenso um aspecto de uma cultura que pode ser
medido em uma comparao relativa com outras culturas. O agrupamento dos
diferentes aspectos de uma dimenso sempre baseado na relao estatstica
entre as variveis analisadas indicando tendncias aos fenmenos descritos na
comparao entre culturas.
As cinco dimenses do modelo proposto por Hofstede e Minkov so:
Distncia do Poder: a extenso atravs da qual os menos poderosos membros
de uma instituio ou organizao dentro de um pas esperam e aceitam que
o poder seja distribudo de forma desigual.
Individualismo x Coletivismo: Individualismo a caractersticas de sociedades nas quais o vnculo entre os indivduos so fracos, pois esperado que as
pessoas cuidem preferencialmente de si mesmas e de sua famlia imediata. Coletivismo no seu oposto, so sociedades nas quais as pessoas desde o seu nascimento so integradas em grupos fortes e coesos, os quais ao longo da vida
do indivduo continuam a proteg-lo em troca de uma lealdade inquestionvel.
Masculinidade x Feminilidade: est associado mais fortemente com a importncia dada pelos pesquisados no ambiente de trabalho aos seguintes itens:

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Polo Masculino

Polo Feminino

Oportunidade de altos ganhos

Ter um bom relacionamento com as


pessoas

Ter o reconhecimento por um bom


trabalho

Trabalhar em cooperao

Oportunidade de crescimento

Viver em um lugar adequado para


voc e a famlia

Ter um desafio a realizar

Ter a segurana de permanecer no


trabalho

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Controle da Incerteza: a extenso na qual os membros da cultura sentem-se


ameaados por situaes ambguas ou desconhecidas.
Orientao de Longo Prazo x Orientao de Curto Prazo: orientao a longo
prazo definido, como o cultivo de virtudes orientadas na direo de recompensas futuras, em particular perseverana e parcimnia. No polo oposto,
orientao a curto prazo definida como o cultivo de virtudes orientadas
pelo passado e pelo presente. Em particular virtudes como respeito s tradies, preservar as aparncias e o cumprimento das obrigaes sociais.
Assim, imaginemos um exemplo de um trabalho em equipe realizado por
participantes de origem anglo-saxnica (Ingleses, Norte Americanos, Australianos) com alguns participantes brasileiros. Imagine, por hiptese, que os participantes no tenham experincia prvia em trabalhos em equipes multiculturais e
no tenham experincia ou vivncia internacional.
Esses participantes esto na primeira reunio de projeto e um facilitador foi
contratado para um rpido trabalho em equipe com os participantes. Depois de
uma atividade de aquecimento e de explicar quais os objetivos do trabalho em
equipe, o facilitador prope ao grupo as seguintes perguntas: Na sua opinio,
qual o propsito do nosso trabalho em equipe? Qual o legado que vocs
gostariam de construir com esse trabalho em equipe?
Diz ento um brasileiro: acho que o propsito do trabalho em equipe servir
a nossa equipe e empresa e para isso acontecer acho que o lder da equipe deve
ter o aval do nosso diretor. Observem no discurso os valores de Alta Distncia
do Poder, pois precisamos de um lder legitimado pelo diretor e valores coletivistas pois o propsito principal coletivo e no individual. Continua o brasileiro:
Alm disso, o nosso legado deve ser construir relacionamentos de confiana
que perdurem. Observem a preocupao com o relacionamento,valores mais
femininos, e com uma orientao a longo prazo.
Na sequncia fala um anglo-saxo: Eu no concordo! Acho que o propsito
do trabalho em equipe servir a nossa empresa mas tambm as nossas carreiras.
Acho que o importante em uma equipe termos os papis e responsabilidades
bem definidos, metas claras para todos ns e um sistema de acompanhamento
e gesto que mostre os nossos resultados. Acho que o nosso legado deve ser o
nosso resultado para o negcio e uma cultura de mrito que reconhea diferenas individuais. Observem no discurso a assertividade da fala, caracterstica mais
masculina, a baixa distncia do poder, pois acha que o grupo deve influenciar
na escolha do lder, e as referncias ao resultado individual como referncia de
mrito.
A questo fundamental para a produtividade nesse trabalho em equipe no
qual significado para o conceito de Propsito e Legado deve prevalecer. Isso porque o trabalho de Hofstede nos apoia a compreender e lidar com as diferenas
de valores culturais.
Essas diferenas abrem uma nova possibilidade para olharmos o conceito
de trabalho em equipe. Isso porque segundo Kierkegaard citado por Gouva, a

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subjetividade a verdade. Ou seja, a verdade a prpria pessoa expressando-se


de dentro da sua subjetividade. Em ltima instncia, na histria e na cultura
enquanto produtos do pensar e do fazer humanos que encontramos os valores
e sentidos que constroem a realidade, no intervalo abstrato entre subjetividade e
a objetividade. (TEIXEIRA, 2008, p. 41).
Em outras palavras, o que mais tem valor o que nos distingue uns dos outros e no o que temos em comum uns com os outros. Em contrapartida o valor
da minha especificidade tem o mesmo peso axiolgico que o valor da especificidade do outro.
A partir desse olhar para as diferenas de significado atribudas a conceitos
to importantes para o trabalho em equipe, como Propsito e Legado, poderemos construir com os participantes da equipe uma teia de significados conjuntos
capaz de expressar um resultado com valor diferenciado para o trabalho em
equipe construdos a partir de um propsito comum e significados compartilhados.

Referncias
1) DREXLER, A.; SIBBET, D.; FORRESTER, R. Team Building: Blueprints for Productivity
and Satisfaction. Applied Behavioral Science and Pfeiffer & Company,1988.
2) DREXLER, A.; SIBBET, D.; Team Startup 2.0, The Grove Consultants International,1994.
3) HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G.; MINKOV M. Cultures and Organizations: software
of mind. 3rd ed. McGraw Hill, 2010.
4) KUPER, A.; Cultura: a viso dos antroplogos. EDUSC, 2002.
5) LANZER, F.; Take off your glasses. Amstelveen, 2012.
6) TEIXEIRA, M. L.; organizadora;. Valores Humanos & Gesto Novas Perspectivas.
Editora Senac, 2008.
7) YALOM, I.;. Existential Psychotherapy. Basic Books, 1980.

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O Lder Coach Gerindo Pessoas,


Gerando Resultados
Norma Thuha
Gerindo Pessoas
Nossas organizaes esto repletas de gestores altamente capacitados, dotados de enorme competncia tcnica e gerencial; homens e mulheres preparados para um mercado cada vez mais globalizado, complexo e competitivo,
mas to profundamente dedicados aos negcios e seus resultados que terminam
por negligenciar pessoas, causando angstia, frustrao, falta de credibilidade e
decepo em todos os nveis das organizaes, e com a sria agravante de no
serem capazes de criar futuro. Mais que gestores, as organizaes precisam de
homens e mulheres que ajam com o corao de lder, lderes que enxergam e
aceitam as pessoas como elas so, tratando-as com respeito e dignidade, independentemente de raa, nveis hierrquicos ou sociais, e religio. Lderes conscientes de que todas as conquistas so fruto do trabalho em equipe.
Extra esse trecho do livro Corao de Lder, de Marco Fabossi, primeiro porque compartilho totalmente dessa viso e porque acredito que cada atitude do
Lder uma semente que pode influenciar e impactar profundamente a atuao
de cada Colaborador, seja positiva, seja negativamente.
Convido voc, caro leitor, a fazer uma reflexo sobre os tipos de sementes que
tem plantado. Uma boa dica comear a observar o comportamento e autoestima de sua equipe de colaboradores. Equipes de alta performance costumam ter
autoestima elevada porque se sentem dignas, realizadas, reconhecidas, seguras
e com perspectivas de crescimento. So pessoas que sentem que o seu trabalho
respeitado e valorizado no apenas pela liderana, mas tambm pela empresa
da qual faz parte.
E quem no quer ter uma equipe de alta performance? Quando comeamos
a questionar sobre nossa atuao, inevitavelmente surgem perguntas como: A
liderana um dom ou pode ser desenvolvida? Ser que conseguirei me tornar
um verdadeiro Lder? Como poderei produzir o dobro de ontem, com a metade
do tempo, pessoas e recursos financeiros? Como vencer o desafio de alcanar
resultados e, ao mesmo tempo, conquistar a confiana e o respeito da equipe?
As incertezas so muitas, principalmente diante de um mundo em que as
mudanas ocorrem numa velocidade extrema. Como dizia o compositor e cantor
Belchior, o que era novo ontem, hoje antigo, e precisamos todos, rejuvenescer. O Lder precisa acompanhar as mudanas e deve compartilhar conhecimentos e investir nas pessoas para que elas deem o melhor de si. preciso criar
coragem e convico para romper velhos paradigmas. Engana-se quem acredita
que a liderana algo inato. Liderana no um dom, um conjunto de habilidades que podem ser aprendidas ou adquiridas. Portanto, perfeitamente

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possvel aprender a liderar. Lderes bem-sucedidos so eternos aprendizes e o


processo de aprendizado resultado da autodisciplina e da perseverana.
Uma das premissas bsicas da liderana a busca do autoconhecimento. Somente quando conseguirmos reconhecer nossos pontos fortes e os a desenvolver
que conseguiremos vencer os obstculos que emperram nosso crescimento.
A busca do autoconhecimento depender somente da sua dedicao, determinao e autoliderana. Portanto, liderana no algo que se desenvolve da
noite para o dia. Embora haja quem nasa com talentos naturais, a capacidade
de liderar pode ser desenvolvida desde que voc esteja realmente disposto a se
tornar um verdadeiro lder.
A sua integridade que far de voc um Lder respeitado e focado em resultados. Se voc deseja ser um verdadeiro Lder, influenciando seus colaboradores de
maneira positiva, confivel e responsvel, deve haver convergncia entre o que
voc pensa, fala e faz. De nada adianta se dizer disponvel para seus colaboradores se voc no puder atend-los. Portanto, seja o exemplo. Liderana tem a ver
com carter, valores e credibilidade.
O verdadeiro Lder acredita no potencial de seus colaboradores e cria um ambiente favorvel motivao, incentivando, direcionando, decidindo e fortalecendo o esprito de equipe, demonstrando entusiasmo e paixo pelo que faz. E a melhor maneira de entusiasmar seu colaborador pelo exemplo, demonstrando o seu
entusiasmo pela vida, pelo trabalho, pelo ser humano. Portanto, preciso deixar
de lado o negativismo e acreditar na sua capacidade de transformar a realidade. O
foco passa a ser a soluo e no o problema.

Gerando Resultados
Para que os resultados sejam legtimos, tambm legtimos devem ser as metas e objetivos que conduziram aos resultados. Para quem conquista o corao
de lder, no so os fins que justificam os meios, mas os meios que justificam e
legitimam os fins, assim como so por eles tambm legitimados; portanto, estabelecer metas e objetivos legtimos o ponto de partida para aquilo que o lder
e sua equipe desejam conquistar.
Extrado do livro Corao de Lder, de Fbio Fabossi
No livro Alice no Pas das Maravilhas h uma passagem em que Alice se v
perdida, e pergunta ao gato qual caminho deveria seguir. O gato questiona aonde ela quer ir, e Alice responde que no sabe. E ele diz se voc no sabe aonde
quer ir, ento qualquer caminho serve.
Quando sabemos exatamente qual a nossa funo, quais so nossos objetivos e metas, o que esperado, e que tempo teremos para executar uma tarefa,
fica bem mais fcil focar em resultados, pois somos orientados pelo desejo de
alcanar nossos objetivos.
Em outras palavras: imprescindvel certificar-se que o colaborador tenha clareza da funo e da expectativa da empresa em relao ao seu trabalho. As metas precisam ser claras, objetivas e serem vistas como algo positivo e alcanvel.

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Para obter o compromisso e comprometimento do Colaborador, necessrio


que ele se sinta valorizado e perceba a importncia da sua funo. Dessa forma,
se sentir como parte integrante da construo da empresa. Portanto, o Colaborador precisa ser orientado e reconhecido. Feedbacks positivos so fundamentais. A cultura do elogio e do reconhecimento mais importante e eficiente que
a da repreenso.
E para finalizar, uma frase de Lao-Ts que acredito fazer toda diferena na
vida de um Lder-Coach: Quem conhece os outros sbio. Quem conhece a si
mesmo iluminado.

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Competncia Tcnica ou Comportamental?


O que Define o Lder Efetivo
Orlando Pavani Jnior
Se voc acha que a os cursos eminentemente tecnicistas tm sido capazes de
resolver as lacunas de desempenho dos profissionais das empresas est completamente enganado! Temos dados para afirmar que os cursos mais relacionados
s atividades tcnicas das pessoas da fora de trabalho no esto sendo suficientes e a lacuna realmente parece ser o desenvolvimento de requisitos emocionais e
comportamentais das pessoas. Este artigo vai faz-lo compreender melhor esses
aspectos e inici-lo no seu autodesenvolvimento emocional e comportamental.
O RH deixou de ser, e j faz tempo, um papel minimista de apenas administrar cargos e salrios das pessoas da fora de trabalho, o to famigerado Departamento de Pessoal (antigo DP). Depois dessa fase o RH, ou modernamente
chamado de Gesto de Pessoas, passou a ser muito mais abrangente, cuidando
tambm das funes de treinamento e desenvolvimento de toda a fora de trabalho, entre outras atribuies conexas a cultura organizacional e gesto de
mudanas.
Atualmente as demandas de atribuies aumentaram tanto que nem se sabe
mais qual o nome mais adequado! exatamente para responder a estas e outras
questes que guarda morada o tema de Treinamento & Desenvolvimento das
pessoas da fora de trabalho. Especialmente os que se conectam ao desenvolvimento comportamental que mais poderiam ser rotulados como tratamento do
que especificamente treinamento.

Treinamentos comportamentais vivenciais e alto impacto


Os treinamentos comportamentais, normalmente, tm foco voltado para
mudana de atitude e comportamento atravs do exerccio da prtica e no
apenas do repasse de informao terica. Esses treinamentos podem at ter algum cunho intelectual, ou seja, focam na absoro de conceitos que ajudam na
alterao de comportamentos, mas a palavra treinamento se refere muito mais
abordagem vivencial com enfoque na oportunizao de experincias emocionais
que ajudam a resignificar e/ou recontextualizar o comportamento do indivduo,
sendo aquele tipo de treinamento que foca na experimentao de sensaes em
que o conceito apreendido e aprendido por decorrncia de uma sensao e
no pela manipulabilidade intelectual do assunto.
Os treinamentos vivenciais so bastante utilizados atualmente e, normalmente, so monitorados por psiclogos, psiquiatras e/ou terapeutas conexos a essas
competncias. Caracterizam-se por sesses prticas nas quais se oportunizam
experincias de cunho emocional aos envolvidos, tendo como essncia o convite
a uma reflexo intelectual posterior a sensao.
Os treinamentos de alto impacto so uma variante mais paradigmtica dos
treinamentos meramente vivenciais, em que o que se oferece so sesses prti-

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cas com dinmicas altamente impactantes que acessam no somente os nveis


psicolgicos do indivduo, mas tambm e preponderantemente os nveis neurolgicos das sinapses cerebrais. a que tambm poderamos denominar de tratamento! Esse tipo de treinamento no tem unanimidade entre os psiclogos,
pois estes so, normalmente, preteridos em detrimento a outros profissionais
dotados de outras competncias como programao neurolingustica, anlise
transacional, diantica, mtodo Silva de controle mental, eneagrama, tipos de
inteligncia, antroposofia, emotologia, constelaes, entre outros.
Normalmente, os treinamentos comportamentais de alto impacto so experincias que reprogramam os comportamentos a partir de dinmicas que manipulam o limite dos envolvidos com relao a sensaes primrias como medo,
alegria, tristeza, raiva, nojo e surpresa. Alm de derivaes destas tais como:
sofrimento por antecipao, trabalho sob presso, insegurana, ansiedade, teimosia, discordncias endmicas, resistncia s mudanas, etc.
Os treinamentos de ALTO-IMPACTO so cada vez mais uma realidade no
mundo corporativo, pois oferecem resultados como mudana de atitude e at
de valores a muito curto-prazo. No entanto, exige uma entrega dos participantes
num nvel muito acima dos treinamentos vivenciais.
Nos Critrios de Excelncia do PNQ (reviso 20) j existem questes especficas, adotadas por organizaes em nvel de excelncia, que valorizam prticas relativas a treinamentos comportamentais vivenciais e de alto-imacto. Em seu item
6.2.e solicita: como a organizao promove o desenvolvimento integral das
pessoas como indivduos, cidados e profissionais? e em 6.3.d solicita: como
a organizao colabora para a melhoria de qualidade de vida fora do ambiente
de trabalho?
Especificao de competncias para cargos e/ou funes
Independentemente do que foi comentado at agora, cada cargo e/ou funo dentro de uma organizao ocupado por pessoas e estas precisam de uma
determinada competncia mnima para exercer suas atividades com a mxima
efetividade (eficincia com eficcia ao longo do tempo). Determinar estas competncias mnimas constitui tarefa emergencial nas empresas comprometidas
com o seu desenvolvimento autossustentado e com a excelncia de sua gesto.
Estas competncias mnimas tem sido alvo de exigncias das normas de sistemas
de gesto da qualidade (requisito 6.2 da ISO 9001:2008) e tambm dos prmios
de gesto (requisito 6.2 dos Critrios de Excelncia do PNQ). Os fundamentos
bsicos que compem a especificao de competncia de um cargo e/ou funo
so os seguintes:
1. Formao Acadmica.
2. Treinamento e Curso.
3. Experincia.
4. Habilidade/Competitividade.
4.1 Habilidade (Competitividade).

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4.2 Comportamento (atravs do teste EQ MAP- Mapeamento Competncias


Emocionais).
As competncias 1, 2 e 3 (quando lacunares nas pessoas da fora de trabalho) j esto contempladas nos cronogramas de capacitao e desenvolvimento
ou nos planos de ao das reas de RH existentes, mas as competncias 4.1
e 4.2, eminentemente comportamentais, esto subjugadas ao ostracismo na
grande maioria das organizaes. Pesquisas demonstram que mais de 80% das
lideranas que so demitidas justificam-se por problemas comportamentais e
no tcnicos, ou seja, estamos contratando pessoas pelo que elas sabem intelectualmente (1, 2 e 3), mas estamos demitindo estas mesmas pessoas pelo que elas
NO sabem (4.1 e 4.2), e j no sabiam quando foram contratadas!
HABILIDADE o conjunto de caractersticas que mensuram o desempenho do
profissional a partir da garantia de que os requisitos anteriores de capacitao
(formao acadmica, cursos/treinamentos e experincia) estejam plenamente
atendidos. Parte do pressuposto de que pessoas igualmente capacitadas podem
ter desempenhos diferenciados. Este requisito o mais complexo para ser especificado, pois depende de um conhecimento bastante amplo das atividades que
sero executadas pelos ocupantes dos cargos e dividem-se em dois itens:
Indicadores Especficos: so regras matemticas que so estabelecidas para
cada cargo/funo conforme a parametrizao compartilhada entre as partes
interessadas e devem medir requisitos de desempenho;
Competncias Emocionais: so caractersticas do comportamento que possam ser considerados relevantes se alinhados as atividades do cargo/funo. Estas competncias emocionais so, na grande maioria das vezes, estabelecidas de
forma subjetiva (exemplo: capacidade de trabalhar sob presso, capacidade de
liderana, poder de sntese, etc.) sem, contudo especificar um trao realmente
emocional que possa ser mensurado com a objetividade necessria.
Atualmente temos utilizado muito o Teste de Mapeamento da Inteligncia
Emocional EQ-MAP (Robert Cooper e Ayman Sawaf) como forma de especificar as escalas de comportamento do cargo/funo e tambm para verificar se o
ocupante est adequado s escalas.
O Teste EQ-MAP, alm de diversos outros testes disponveis no mercado (PI,
Quantum, entre muitos outros), no so testes com base na psicologia necessariamente (Robert Cooper e Ayman Sawaf no so psiclogos), nem tampouco
aprovados pelo Conselho Regional de Psicologia (CRP), mas so testes que foram
aplicados a muitas pessoas e que estatisticamente demonstram graus de aderncia importantes para especificao de requisitos comportamentais.
Todas estas caractersticas compem a especificao mnima e padronizada
de um cargo/funo e precisam ser consolidados antes mesmo que qualquer
processo de admisso (recrutamento e seleo) seja implantado.
Normalmente e execuo deste tipo de trabalho desencadeia uma lista de
pessoas que j ocupam seus respectivos cargos/funes, mas que detm de
uma srie de pendncias de qualificao que precisam ser resolvidas pela em-

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presa num determinado prazo. Este o passivo de qualificao que cada


empresa tem, mas infelizmente, nem todas sabem. A principal lacuna , HOJE,
eminentemente comportamental e precisamos resolver com treinamentos
comportamentais e, para algumas pessoas, at tratamentos sero importantes
serem conduzidos!

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Descubra os seus pontos fortes e esquea os seus


pontos fracos
Paulo Alvarenga
Vamos comear pelo ttulo provocativo, pelo qual muitos me abordaram e
comentaram sobre o tema: Como esquecer os pontos fracos?, Como as organizaes podem sobreviver com gente incompetente?, Quer dizer que no
dou mais feedbacks? Devo esquec-los?.
Foi bem interessante perceber que o foco de muitas pessoas ficou na segunda
parte do ttulo, o que refletiu basicamente no que acontece no nosso dia a dia
e, principalmente, no dia a dia das organizaes, quando se trata do desenvolvimento de seus profissionais.
Percebo em todos os cenrios de avaliao de desempenho, performance e
competncias, que a grande parte dos feedbacks dados aos profissionais so focados nos pontos fracos ou, para dizer da forma politicamente correta, nos seus
pontos de melhoria. Eventualmente, so explorados nessas oportunidades os
pontos fortes e as possibilidades de potencializao desses talentos, gerando um
enquadramento de quem tem ponto forte e de quem no tem.
Para efeito de definio, segue uma descrio sobre ponto forte:
Um desempenho estvel e quase perfeito em determinada atividade.
Quando falamos de pontos fortes, muitas vezes nos deparamos com algo
que quase inatingvel para algumas pessoas, como se nascssemos prontos.
Esse mind set ou modelo mental nos acompanha h sculos na fixao da
culpa e do fracasso. A crena de que bom o oposto de mau nos limita a focarmos no que realmente pode nos desenvolver e nos tornar pessoas e/ou profissionais melhores.
Os mdicos estudaram as doenas para entender a sade. Os psiclogos investigaram a tristeza para aprender sobre a alegria. Os terapeutas procuraram
descobrir as causas do divrcio para aprender sobre o casamento feliz. E nas
escolas e locais de trabalho, nos quatro cantos do mundo, cada pessoa tem sido
encorajada a identificar, analisar e corrigir suas fraquezas para se tornar forte.
Nos ltimos 30 anos, a empresa de pesquisa de opinio do Estados Unidos,
Gallup, tem promovido pesquisas sobre o melhor modo de maximizar o potencial de uma pessoa. Essas descobertas esto descritas em detalhe no livro Primeiro quebre todas as regras.
O ponto mais significativo dos resultados das pesquisas que algumas premissas que temos como modelo podem estar equivocadas:
Uma pessoa pode aprender a ser competente em quase tudo.
O maior potencial de crescimento de cada pessoa est nas reas em que ela
tem seu ponto mais fraco.

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Algumas organizaes se tornaram peritas em minimizar pontos fracos, e


passam delicadamente a denominar essas dificuldades em lacunas de competncias ou reas de oportunidade. A partir desse momento, as organizaes
enviam seus funcionrios para treinamentos a fim de que desenvolvam competncias para preencher tais lacunas, sem, muitas vezes, uma viso sistmica sobre
o desenvolvimento do colaborador em questo.
Nesse caso, no se trata de desenvolvimento, mas sim de controle de danos,
como aborda Marcus Buckinhgham em seu livro Descubra seus pontos fortes e
tambm em suas palestras.
Tanto os nossos pontos fortes quanto tambm nossos pontos fracos tm
os seus padres de pensamento e comportamento que podem nos ajudar ou
atrapalhar.
No que tange o desenvolvimento de pessoas, o primeiro passo a ser dado em
uma organizao mudar seus modelos mentais. Seguem duas premissas que
orientam grandes profissionais:
Os talentos de cada pessoa so permanentes e nicos.
O maior potencial de crescimento de cada pessoa est nas reas em que ela
tem seu ponto mais forte.
Para conhecer e potencializar os seus pontos fortes, necessrio que cada
indivduo observe, investigue, reflita e tente entender seu processo de aprender,
desaprender, sua linguagem e fonte de energia, isto , seu modus operandi.
Algumas reflexes podem ajudar a ampliar a sua conscincia sobre os seus
pontos fortes e, principalmente, sobre os seus valores. Elas auxiliaro voc a entender melhor a sua linguagem e o seu padro de pensamento para que possa
comear a usar e maximizar os seus pontos fortes.
Exemplos:
Quais so as trs coisas que voc mais valoriza na sua vida?
Se olhar para esses trs valores, qual a semelhana entre eles? O que os conectam?
Qual desses trs valores se tornou algo imprescindvel na sua vida?
Se um deles foi recente na sua vida, qual foi o gatilho/evento/acontecimento
que fez voc dar importncia para isso?
Pense em trs momentos quando isso aconteceu.
Quais as coisas que voc faz muito bem?
Qual a coisa, ou duas, ou trs, que voc sabe fazer do que 10 mil outras
pessoas?
Qual a semelhana entre essas coisas que voc faz muito bem? Quais as habilidades que torna essas coisas possveis para voc?
Como voc pode tirar mais proveito dessas habilidades?
Quais so as combinaes mais poderosas dessas habilidades?

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Para onde elas conduzem voc?


Durante as prximas trs semanas, reflita sobre essas perguntas e escreva
seus principais aprendizados sobre voc mesmo. Anote o seu modus operandi
em atividades em que foi bem-sucedido (qualquer tipo de atividade). Anote informaes sobre:
Qual era o seu objetivo?
Quais pensamentos tinham para fazer determinada atividade?
Onde estava o seu foco?
Qual era a sua motivao?
Qual foi o seu esforo?
Esta ser mais uma forma de aprender como voc funciona e deixar ainda
mais claros os seus pontos fortes.
Aos poucos voc vai criar um manual acerca de como voc funciona.
Veremos em uma prxima vez como melhor utilizar esse manual.
Boa leitura.

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Motivao, Impulso ou Necessidade?


Rafael Baltresca
Reduo do IPI, oferta da estao, 30% de desconto, facilidades no carto.
Vai pegar ou largar?
Por que diante de uma superpromoo a tendncia deixarmos de lado objetivos primrios e mergulharmos em compras no previstas, dvidas, remorsos e
futuras dores de cabea? E por que repetimos esse padro? Esse impulso compulsivo tem soluo? Para entendermos melhor como funciona essa vontade de
comprar, vamos analisar trs itens importantes do comportamento humano.
Iniciaremos falando um pouco de motivao. De uma forma bem resumida,
motivao sinnimo de insatisfao. O que nos motiva a comprar um celular
novo? A insatisfao com o aparelho atual. Se voc estivesse satisfeito com o que
tem, certamente no teria motivos para troc-lo. Isso se repete e o motivo principal da compra de um livro, da matrcula em uma faculdade, da compra de um
carro, dos planos de casa etc. H sempre uma insatisfao por trs dessas aes.
O papel de um homem de marketing provocar o maior grau de insatisfao
possvel. por isso que vemos propagandas de TV com pessoas bonitas, felizes,
ricas com um produto na mo. E muitas vezes mostram algo utpico, aumentando o nosso nvel de insatisfao e vendendo a falsa ideia de que o produto
suprir a parcela de felicidade que supostamente falta nossa vida.
O segundo aspecto que preo baixo, parcelamento, condies especiais no
motivam ningum. Voc no compraria um celular quebrado porque est com
50% de desconto, certo? Na verdade, essas condies no motivam, mas podem
viabilizar uma compra por impulso quando a insatisfao cruza com a oportunidade. E assim que se d qualquer tipo de compra. H uma insatisfao, vemos
uma oportunidade e se no cuidarmos, a compra est feita.
Peter Drucker, o mais famoso terico da Administrao de Empresas, sintetizou um modelo de concretizao de objetivos e chamou-o de SMART. Neste
acrstico, a letra R significa relevncia. A pergunta sugerida por Drucker : este
objetivo relevante para voc? O objetivo seu ou uma forma de agradar a
sociedade? Utilizarmos desse mesmo artifcio uma boa alternativa para fugir
de compras por impulso. Quando estiver prestes a realizar uma transao, pergunte-se: Qual a relevncia dessa compra? Eu realmente preciso disso? para
mim ou para os outros?
Aps entendermos esses conceitos, vamos concluso. Quando a vontade
fizer seus olhos brilharem, faa a si mesmo as seguintes perguntas: O que est
gerando insatisfao em mim? Esse produto algo que vai fazer a diferena de
uma forma significativa ou estou caindo nas redes dos marqueteiros? Essa
oportunidade pode ser nica, mas se eu decidir no aproveitar a oferta o que
pode mudar na minha vida? Essa compra relevante ou estou comprando para
mostrar aos outros?

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Quando respondemos a essas perguntas nos apropriamos do que h por trs


de uma compra que poderia ter sido por impulso. E com essa apropriao, nossas aes so mais centradas. Depois disso no tem mais regra. Se voc tem condies financeiras, decidir pelo sim ou pelo no, porm, de forma consciente.
Experimente criar o hbito de fazer essas perguntas, mas sempre em casa, longe
do objeto do desejo. Suas escolhas podero ser certas ou erradas, mas, com esse
nvel de conscincia, o nvel de frustrao se reduzir. Pense nisso.

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Fracasso e Sucesso: Uma Questo de Escolha!


Ricardo Ventura
Lembro-me muito bem de quantas e quantas vezes ouvi desde muito pequeno pessoas dizendo:
Fulano teve sorte!
Este nasceu com a quina virada para a Lua!
Aquele ali descobriu o mapa da mina!
As coisas boas pulam no colo dele!
Etc., etc., etc.
Como nasci de uma famlia tradicional de comerciantes, meu av j era dono
de lojinha, via meu pai trabalhar de sol a sol e no encontrar facilmente a
sorte, o sucesso.
Pelo contrrio, no tnhamos uma vida confortvel.
Nunca soube que meu pai estivesse no azul, sempre estava devendo para
este, para aquele e para os bancos.
Bom, este era o cenrio do meu incio de vida. Por causa disso eu passei a
buscar a sorte o sucesso desde que me conheo por gente!
Na adolescncia li todas as biografias e histrias de sucesso para descobrir
qual era a frmula que separaria minha vida medocre do glamour das pessoas
que chegavam ao topo!
Devorei livros sobre Akio Morita, Lee Iacocca, Ricardo Semler, Baro de Mau,
Assis Chateubriand, Tutancamon, Alexandre, o Grande, histria da Coca-Cola,
histria da Ford, histria do McDonalds e muitos outros. Na esperana de descobrir se realmente existia a Tbua de Esmeralda dos negcios!
Mas no encontrei.
Realmente parecia que a nica coisa que de fato acontecia para os que chegavam l, era ter sorte ou estar no local certo, na hora certa. Ou ser muito, muito
inteligente!
Desisti de procurar o segredo, pois j estava mais mocinho precisando trabalhar, em vez de ficar tentando, tentando descobrir a frmula para o sucesso.
Ao mesmo tempo em que trabalhava, me formava em administrao de empresas. Mas desde muito novo sempre gostei do lado no visvel das coisas.
Estudar Egito, hipnose, mitologia, religies sempre foram um prazer e um passatempo para mim. Em seguida me formei em programador de neurolinguagem,
depois coach e depois especialista em psicologia Junguiana...
E sem perceber, juntando essa sopa de informao comecei alcanar o sucesso!
Mas como?
O homem no s mente nem s corpo. uma mistura de razo e emoo.

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Percebi tambm que tudo que as pessoas precisam, toda forma primordial
para alcanar o sucesso, est dentro dela mesma.
Eu busquei tanto o segredo, a frmula, o atalho, do lado de fora, e ele estava
o tempo todo dentro de mim.
Mas a uma ficha do tamanho de um elefante despencou na minha frente.
Percebi depois de muito estudar o ser humano de forma sistmica e tambm
subjetivamente que as pessoas que obtm o sucesso e o fracasso funcionam,
pasmem, da mesma forma!
Sim, amigo leitor!
E no podia ser diferente.
Se somos feito da mesma farinha, se somos todos humanos, funcionando
com o mesmo crebro, com o mesmo corpo, no mesmo cenrio, no poderia
ser diferente.
Mas, Ricardo, como pode isso ser verdade se o resultado de uma pessoa de
sucesso e de outra de fracasso diferem tanto?!
Acreditem.
apenas uma questo de escolhas.
Por toda a nossa vida o que faz nossos rumos serem to alterados de forma
gritante para o sucesso ou o fracasso so pequenas e sutis escolhas que fazemos.
Algumas inconscientes.
Voc, eu ou qualquer pessoa no precisa ser um gnio, nem to pouco ter
uma inteligncia privilegiada para alcanar o sucesso! (at porque ter Q.I. acima
da mdia no garantia de sucesso).
E quando eu digo sucesso, o teu sucesso, no importa o que voc chama
de sucesso, as escolhas so sempre as mesmas!
Quer saber quais foram as escolhas que voc, eu e todas as pessoas tomamos
durante a vida e que influenciam e determinam o fracasso e o sucesso?
Vamos juntos dia 26 de novembro de 2014 (quarta-feira), no CBTD das
11h30 s 12h30 , na atividade P-13, com a palestra Fracasso e Sucesso: Uma
Questo de Escolha! descobrir e identificar o que podemos fazer, para ter e
alcanar nossos objetivos profissionais e pessoais de uma forma ldica, divertida,
cheia de humor e um caminho de contedo prtico para voc utilizar em si e
na tua empresa!
O convite est feito!
Quero te ver l!
Um grande abrao,
Ricardo Ventura!

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Comunidade de Prtica dos Lderes da Vale


Roberta da Cunha Moreno Lopez
Tatiana Coeli de Matos Rubio
Resumo
Este trabalho apresenta a Comunidade de Prtica dos Lderes da Vale, com o
objetivo de compartilhar as experincias de sucesso na gesto dessa ferramenta,
discutir a importncia do social learning para o desenvolvimento da liderana
e debater os principais desafios na implementao de iniciativas com foco na
aprendizagem informal.
Palavras-chave: Comunidade de prtica. Desenvolvimento da liderana.
Aprendizagem informal. Social learning.

I. Introduo
Os profissionais do sculo XXI tm cada vez menos disponibilidade e necessidade de sair de seu ambiente de trabalho para aprender. Muitos j esto percebendo que o trabalho est virando sinnimo de aprendizagem e que a aprendizagem est se tornando parte do trabalho. (JENNINGS e WARGNIER, 2011).
Nesta linha, Lombardo e Eichinger (1996) indicam que cerca de 90% do
conhecimento necessrio para que um profissional desempenhe adequadamente seu papel aprendido por meio da experincia e do contato com outras
pessoas. Quando consideramos o desenvolvimento da liderana, em especial,
essa tendncia ganha ainda mais destaque, pois, geralmente, o lder tem uma
atuao mais pautada por competncias de influncia, comportamentais e relacionais.
Percebemos, ento, que o aprendizado informal ganha importncia como
uma forma natural de estimular o conhecimento, e que as experincias que vivemos no dia a dia geram aprendizados sem que, necessariamente, agentes externos preestabelecidos interfiram no processo.
Neste contexto, surgem as Comunidades de Prtica como ambientes virtuais
de aprendizagem, compostos por grupos de pessoas que compartilham preocupaes, problemas e/ou interesses a respeito de um ou mais temas que lhes sejam comuns, e que aprofundam seus conhecimentos e experincias de maneira
informal, interagindo regularmente em um processo de aprendizagem coletiva.
(WENGER, MCDERMOTT e SNYDER, 2002).
Este trabalho apresenta a Comunidade de Prtica dos Lderes da Vale como
uma inciativa corporativa com foco no social learning e que tem o objetivo de
proporcionar um ambiente favorvel troca de conhecimentos e experincias,
criando condies para que a aprendizagem seja aplicada na prtica e influenciando na qualidade dos resultados dos lderes e, consequentemente, dos negcios.

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II. Comunidade de Prtica de Lderes da Vale


O modelo de desenvolvimento da Vale permite a ampliao das oportunidades de desenvolvimento, valorizando a combinao entre diferentes formas de
aprender. Como referncia, utilizamos o modelo 70:20:10 que indica que 70%
do aprendizado adquirido atravs da experincia, 20% atravs da troca com
outros e 10% atravs de cursos formais e leituras.
Com o objetivo de fomentar o desenvolvimento da liderana atravs da aprendizagem social, a Vale lanou em 2011 a Comunidade de Lderes, uma ferramenta
virtual voltada para a promoo da aprendizagem, a busca pelo autodesenvolvimento, o compartilhamento de conhecimentos e experincias e a conexo entre
os lderes.
Atualmente, a Comunidade est disponvel para cerca de 4000 Supervisores,
Gerentes e Diretores do Brasil e de Moambique. A partir de atividades diferenciadas e colaborativas, como Estudos de caso, Pesquisas e Enquetes, Leituras e
discusses em grupos, entre outros, os lderes utilizam os recursos disponveis
no ambiente, tais como Frum de discusso, Blog, Biblioteca, cadastro de boas
prticas e lies aprendidas, para aprenderem e trocarem experincia entre si.
Os temas abordados so definidos de acordo com o calendrio estratgico e
de processos da organizao, de forma a suportar a performance dos lderes na
aplicao dos processos e atividades do dia a dia.
Como benefcios para os participantes, podemos destacar: possibilidade de
trocar e/ou criar conhecimentos; acesso rpido a diversas fontes de conhecimento; desenvolvimento de competncias; ampliao da capacidade de resoluo de
problemas complexos; criao de rede para troca de experincias; e sentimento
de pertencimento, privilgio, confiana e identidade.
Em 2012, definimos nossa estratgia de atuao com base nos Ciclos de
Aprendizagem, um conjunto de aes de desenvolvimento com foco no aprimoramento das competncias gerenciais e temas considerados crticos para a
liderana da Vale, tais como: Comunicao, Equidade de Gnero, Sade e Segurana, Orientao Estratgica, Desenvolvimento de Pessoas, Desdobramentos de
Metas, Carreira e Sucesso e Valores.
Paralelamente aos Ciclos, acontecem diversas outras iniciativas planejadas de
acordo com o momento da organizao e com foco nas necessidades de desenvolvimento da liderana. Dessa forma, a Comunidade se mantm sempre viva,
garantindo o fomento cultura de aprendizagem contnua.
Em 2013, tivemos uma mdia de 6000 acessos por ms e total de 1564
participaes nas atividades da Comunidade. Neste mesmo ano, realizamos a
primeira integrao da Comunidade com um programa de treinamento presencial, incluindo atividades prvias e posteriores de compartilhamento de aprendizagem e experincias.
No incio de 2014, implementamos uma iniciativa inovadora, o Encontro Virtual da Liderana. Ao longo de um dia, foram mais de 1500 participaes em
trs atividades colaborativas sobre temas de gesto e liderana, com o patrocnio

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dos diretores executivos e participao de lderes educadores da Vale como palestrantes. A maioria dos lderes participou da sua prpria estao de trabalho,
enquanto outros se reuniram em grupos.
Essa iniciativa certamente impulsionou os resultados expressivos obtidos em
2014. No primeiro semestre, alcanamos a mdia de 13.555 acessos por ms,
o que representa um aumento de 122% quando comparado ao mesmo perodo do ano anterior. Foram 4275 participaes nas atividades da Comunidade,
representando um incremento de 3463 participaes, ou 426% comparado ao
primeiro semestre de 2013.

III. Concluso
Com base na evoluo dos resultados obtidos ao longo dos primeiros anos,
desde o seu lanamento em 2011; e na procura e patrocnio, cada vez maior,
das reas de negcio para utilizao da Comunidade de Lderes, entendemos
que esta iniciativa no s contribui para o desenvolvimento da liderana, como
fomenta uma cultura de aprendizagem contnua, protagonismo e compartilhamento na Vale.
A aprendizagem passa a ocorrer independentemente de tempo e espao e,
sobretudo, quando necessria. Trata-se de uma mudana de perspectiva que
vai de uma aprendizagem feita eventualmente para uma que corresponda s
necessidades do contexto. Dessa forma, as comunidades virtuais podem ser caracterizadas como uma ferramenta adaptada maior fluidez exigida pela psmodernidade.
Como desafio na implementao de iniciativas com foco na aprendizagem
informal no ambiente de trabalho, pode-se destacar uma atuao ainda passiva
da maioria dos, nesse caso, lderes. Mesmo com os avanos significativos em
termos de mdia de acessos e total de participaes na Comunidade de Lderes,
temos uma mdia mensal de membros ativos (aqueles que acessaram a Comunidade ao menos uma vez no ms analisado) de 27%, isso significa que cerca de
73% ainda no tem o hbito de utilizar a Comunidade com regularidade. Esse
comportamento ou a falta dele indica que, quando estimulados, os lderes
se engajam, mas que a Comunidade ainda no faz parte de suas rotinas, como
as redes sociais.
Alm disso, no nosso entendimento, existe uma questo ainda no muito
explorada entre aprendizagem informal e mensurao de resultados. No caso da
Comunidade de Lderes, embora tenhamos resultados significativos em termos
de utilizao, ainda temos dificuldade de identificar o impacto nos resultados de
negcio.

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Referncias
JENNINGS, C.; e WARGNIER J. (2011) Effective Learning with 70:20:10. The new frontier for the extended enterprise. Disponvel em: http://www.crossknowledge.net/
crossknowledge/whitepapers/effective-learning-with-70_20_10-whitepaper.pdf,
acesso em 31-07-2014.
LOMBARDO, M.; e EICHINGER, R. (1996). The Career Architect Development Planner.
Minneapolis: Lominger.
WENGER, E.; MCDERMOTT, R.; e SNYDER, W. (2002). Cultivating Communities of
Practice. Boston: Harvard Business School Press.

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No devemos nos contentar com Potenciais nas


empresas
Roberta Moreno
Os profissionais de recursos humanos insistem em demonstrar algumas obsesses pautadas em crenas e paradigmas que todos devem crescer e ter uma
ascenso na empresa. Por esse princpio, ter ambio por tal crescimento parece
ser at um rtulo que evidencia e diferencia os profissionais. Algumas perguntas
insistem em perturbar os profissionais de recursos humanos, dentre elas, umas
das mais importantes tem sido: Quem so os potenciais da empresa? Porque
esses potenciais devem crescer, sempre crescer!
Claro que o crescimento profissional importante e, talvez, at desejado pelos profissionais. Entretanto, preciso organizar esse mar de sentimentos para
que possam ser feitas algumas reflexes, racionalizaes e, consequentemente,
executar aes assertivas no importante tema de gesto de pessoas que envolvem a sucesso e o crescimento profissional.
Iniciando a sequncia de reflexes, nem todos os profissionais iro ou devem
crescer dentro da organizao. O RH precisa combater essa prtica predatria
de querer sempre promover o melhor tcnico para ser gestor, perdendo um excelente tcnico e ganhando um pssimo gestor. O pior que, muitas vezes, o
profissional que no se deu bem na nova funo crucificado e fica com marcas, e por que no dizer traumas, que podero acompanh-lo por toda sua vida
profissional.
Utilizando uma metfora, nem todo carregador de piano um dia ir afinar
o piano. Nem todo afinador de piano ir um dia tocar piano. Assim como nem
todo pianista ir reger uma orquestra. E o carregador de piano pode, sim, ser
extremamente feliz e til, mesmo passando a vida inteira carregando piano, desde que estimulado, valorizado e ainda se desenvolvendo e aprimorando suas
competncias para ser cada vez melhor no seu importante papel.
Querer que todos cresam nas empresas um equvoco. um discurso que
muitas vezes no compatvel com o espao de crescimento da organizao. O
que no significa estagnao da carreira. So assuntos diferentes. Crescimento
no desenvolvimento.
Outro ponto a ser refletido a busca das empresas pela identificao dos
profissionais chamados potenciais. Ferramentas de anlise de potencial so
aplicadas, processos de assesment so estruturados e tudo mais. Mas ser que
devemos realmente procurar por potenciais nas nossas empresas?
Particularmente, eu entendo que no. Alis, se algum me disser que eu sou
um potencial, confesso que me sentirei at ofendido. Ofendido, sim! J parou
para refletir o significado de potencial? Segundo o dicionrio, potencial significa:
respeitante potncia; virtual; possvel. A fsica traz o conceito de potencial
como energia no transformada em ao. Por exemplo, a bomba atmica tem
potencial para destruir o mundo, mas se no for apertado o boto que a aciona,

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Artigos Tcnicos

ela no nada... Apenas uma energia no transformada em ao, ou seja, um


potencial. E, justificando o motivo que me sentiria ofendido, se algum disser que
eu tenho potencial, isso pode significar que ele esteja dizendo, talvez, que eu seja
um lerdinho, pois eu tenho uma energia no colocada em ao.
A partir desse entendimento de potencial, voltando os olhos para os processos de busca que as empresas fazem para identificar seus profissionais com tal
caracterstica, podemos concluir o quanto eles so subjetivos, podem e precisam
ser melhorados.
A Matriz Nine Box, por exemplo, que uma ferramenta que originalmente
utiliza uma matriz com o cruzamento das dimenses desempenho e potencial para identificar os talentos da empresa, pode ser mais efetiva se for aplicado
o cruzamento das dimenses entrega e competncia. Na dimenso entrega,
alm da quantificao das metas atingidas deve ser considerada a qualidade
que o colaborador executa suas atribuies, o que nos revela sua capacidade de
executar atribuies mais complexas. J a dimenso das competncias traz o
domnio e adequao do colaborador, tcnica e comportamentalmente. Assim,
aquele que possuir alta entrega com competncia adequada o colaborador
que est pronto para novos desafios. Ele realmente o talento da empresa e no
o potencial, ou seja, sua energia est sendo aplicada, ela real.
Cabe, portanto, s empresas, uma vez identificados os talentos utiliz-los nos
programas que possam cada vez mais estimular esses profissionais a realizarem
maiores e melhores entregas para a organizao, gerando motivao e reconhecimento pelas oportunidades de crescimento e de desenvolvimento profissional.

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Abrindo espao para os mais velhos


Rosa Maria
Temos acompanhado o avano social, poltico e econmico ainda que a
passos lentos de grupos considerados diferentes e, como tal, discriminados. De um modo geral, os principais deles receberam sua cota de ateno, de
apoio e de medidas protetoras: as etnias, a deficincia fsica ou intelectual, as
orientaes e os gneros sexuais. Mas existe um grupo que, embora tenha sido
beneficiado com uma legislao especfica para sua proteo, continua a ser
alvo de um preconceito sutil, socialmente aceito e muitas vezes estimulado: as
pessoas idosas.
Esse preconceito o responsvel pelo manto de invisibilidade que vai cobrindo as pessoas mais velhas com o passar dos anos. O ambiente familiar costuma
servir de exemplo a gente ama nossos avs, mas no os leva mais em considerao... Sua opinio j no conta, sua permisso no solicitada, sua vontade
relevada e sua presena, muitas vezes, ignorada. A gente ama nossos avs, mas
no os respeita. E, se tratamos assim nossos entes queridos, natural que, como
sociedade, no tenhamos uma relao muito diferente com os desconhecidos
que envelheceram.
Encaramos o idoso como algum que j nada mais tem a produzir ou a
contribuir. Algum que se coloca no meio do caminho, que atrapalha, que nos
atrasa. assim no ambiente de trabalho, por exemplo. como se acreditssemos
que, ao bater na casa dos 50, a pessoa de uma hora para a outra deixasse para
trs todas as suas habilidades e competncias, desenvolvidas ao longo de anos,
e se tornasse uma pessoa menos capacitada a pensar, planejar, executar e agir.
Mas essa situao precisa mudar. Por vrios motivos.
O primeiro deles que as pessoas no envelhecem mais como as geraes
passadas. Dizem que, em termos de idade, os 65 so os novos 50. Ou por a.
Por questes sociais, econmicas e culturais, os cinquentes de hoje tm mais
sade e condicionamento fsico do que as geraes passadas. Frequentam os
mesmos lugares, desenvolvem as mesmas atividades e se vestem no mesmo estilo das pessoas de trinta anos. E, graas ao avano da medicina e da indstria
farmacutica, os medicamentos contra a disfuno ertil ampliaram o territrio
da sexualidade para alm da idade reprodutiva.
Quer um argumento incontestvel para a necessidade de aprendermos a
conviver com as pessoas idosas? Elas se tornaro maioria. Segundo o IBGE, nos
prximos 35 anos a populao idosa no Brasil vai mais do que triplicar, saindo
de um pouco menos de 20 milhes de idosos em 2010 para mais de 65 milhes
em 2050! Ao mesmo tempo em que envelhece, a populao brasileira tambm
comea a crescer a um ritmo menor. A mesma pesquisa indica que a partir de
2043, em decorrncia da queda na taxa de natalidade, o pas sofrer um declnio
da populao.

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A tendncia de envelhecimento da populao e queda simultnea da taxa de


natalidade tero um impacto enorme sobre a economia e os negcios. A mdio
e longo prazos, a reduo da parcela de jovens proporcionalmente de pessoas
mais velhas, ir tornar este ltimo grupo no apenas importante, mas um componente essencial em nossa fora de trabalho. As empresas se voltaro para os
profissionais mais experientes como forma de completar seus quadros de funcionrios. E esses profissionais de mais idade iro no apenas preencher vagas para
as quais no h jovens em quantidade suficiente, mas trazer mais experincia e
competncias crticas para o ambiente de trabalho.
A participao da populao de mais idade em nossa sociedade vai aumentar,
porque ela detm um poder econmico cada vez maior. E esse poder econmico
vem associado a padres de consumo cujo efeito sobre a economia bastante significativo. Muitas empresas j comearam a se voltar para esse mercado
consumidor que vai viver mais, com mais sade, mais dinheiro no bolso e uma
necessidade maior de servios pensados especialmente para ele, como remdios,
alimentos, servios mdicos e hospitalares, turismo, produtos financeiros, educacionais e de lazer.
Os idosos vo estar em toda parte. Em alguns casos, vrias geraes iro
conviver dentro da mesma famlia os filhos, os pais, os avs, os bisavs. A
convivncia forada com um nmero cada vez maior de pessoas na faixa dos
sessenta aos noventa anos vai levar a sociedade a encontrar formas de derrubar
as barreiras que dificultam a participao dos idosos em todas as atividades abertas ao restante da populao.
Se por um lado isso representa um desafio, tanto para a sociedade quanto
para os indivduos, por outro representa a oportunidade de enxergar a velhice
sob uma nova tica, em que o recolhimento e a inatividade daro lugar interao, inovao profissional e reinveno pessoal.

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Dilogo
Rosana Bueno e Djane SantAnna
Cada vez mais sentimos a necessidade de dilogos e conexes a respeito de
valores e propsitos no ambiente de trabalho.
O Indice de Felicidade no Trabalho (IFT) tem sido a busca constante de pesquisas de clima e lugar no ranking das grandes revistas, onde se destacam as
Melhores Empresas para se trabalhar. O que, alm da exposio na mdia,
retm e atrai talentos para Empresa.
E como conquistar esse espao?
Que bom seria se pudssemos expressar os nossos descontentamentos, alegrias, percepes, diferenas, dificuldades e conversar sobre o que acreditamos
e quais as aes possveis para um ambiente melhor.
essa a proposta desse trabalho, importante ferramenta para os Lderes, pois
ao final do trabalho ter acesso ao conhecimento de seus colaboradores, seus
fatores motivacionais, suas impresses e assim poder contribuir para o desenvolvimento harmonioso de sua equipe, trazendo melhores resultados sobre seus
propsitos.
As pessoas vivem um momento em que desejam dialogar, serem ouvidas,
compartilhar suas experincias, dar a sua opinio, sugerir melhorias, encontrar as
suas prprias solues e at para perceber que no esto ss. E quando se abre
essa possibilidade, isso fortalece o grupo, melhora a colaborao, o compartilhar, e aumenta a sinergia.
O assunto predefinido diante de um diagnstico feito com o lder da equipe
e alguns colaboradores, mas a direo para se atingir o objetivo deciso do
grupo.
Atravs do dilogo entre estes, criado um caminho para o feedback, o que
acontece naturalmente aps ser conquistada a confiana entre as pessoas do
grupo, atravs de metodologia exclusiva e comprovadamente eficaz para essa
finalidade.
Acreditamos que somente possvel andar juntos quando sabemos quem
est ao nosso lado, sendo o conhecimento de cada um indispensvel para o
crescimento da equipe.
Todos ns queremos ter um ambiente saudvel para trabalhar.
E quem pode definir o que bom ou ruim? Somente quem vive nele.
O nosso crescimento acontece atravs de pessoas, e poder saber o que elas
pensam e o que elas precisam da gente facilita o processo de qualquer grupo.
Quando temos esse conhecimento a respeito essncia de cada um fica claro
como intervir no ponto crtico de cada um, como negociar limites, conflitos e
principalmente apontar o caminho do desenvolvimento para preencher as lacunas existentes, sempre direcionado ao interesse especfico de cada membro da
equipe, de seus valores, de sua misso, enfim, de seu propsito de vida.

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O dilogo pode se tornar tambm uma ferramenta importante para o lder,


aprofundando o conhecimento do grupo e alinhando expectativas, alm de enxergar o impacto de sua gesto sobre o grupo e onde pode estrategicamente
implantar melhorias com vistas a alcanar maior eficcia de resultados atravs da
performance de sua equipe.
A metodologia proposta tem como objetivo criar um espao para uma roda
de conversa sobre o que incomoda e preocupa o grupo, razo desencadeante de
desmotivao, conflitos e baixos ndices de resultados alcanados.
A aplicao recomendada em aproximadamente 7 encontros que acontecem em ciclos semanais de duas a trs horas, o que permite momentos de
trocas, dilogos, reflexes e tarefas que permitiro a possibilidade de mudanas
e sero acompanhadas durante este perodo.
A periodicidade propicia maior reflexo, comprometimento individual e com
o grupo e ainda a vantagem de o participante no se ausentar por longos perodos da sua atividade diria.
A primeira tarefa do grupo criar seu contrato, como o grupo vai funcionar
durante esta Jornada de Desenvolvimento.
Isso pode levar 1 ou 2 encontros, mas fundamental para o resultado final.
Outra tarefa do grupo ter a capacidade de se olhar e perceber como
grupo quais so seus pontos fortes e fortalezas e quais so seus pontos fracos e
ameaas.
Para essa atividade, o prprio grupo reflete sobre sua comunicao, sua relao com autoridade, nvel de compromisso, qualidade da sua entrega, clima
interno, nvel e qualidade dos conflitos, grau de colaborao e cooperao , grau
suportvel de fofoca, foco, transparncia e verdade nas relaes.
O resultado esperado criar um ambiente propcio criao de identidade e
objetivo comum entre o grupo, com propsito claro e consequentemente maior
de interao e comprometimento.
A definio do propsito em comum faz com que o grupo se diferencie,
atuando como uma equipe de alta performance, destacando aumento significante dos resultados da rea, pelo valor do comprometimento e da fora do
direcionamento compartilhado.
O objetivo implantar a crena que o Resultado Operacional de uma equipe
vai alm das competncias tcnicas, da liderana , da comunicao, dependendo
muito mais do clima interno, dos relacionamentos, do conhecimento de cada
um, da ajuda mtua e da transparncia.
Conseguir que um grupo consiga objetivamente e respeitosamente chegar a
este nvel de anlise fator fundamental para a cocriao de um plano de desenvolvimento potente e sustentvel.

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No final s uma questo de comunicao?


Samuel Figueira
Ficamos a maior parte do tempo no trabalho. Ento criar um ambiente afvel
j se tornou at uma questo de sade. Pessoas adoecem quando o clima se
torna hostil.
O relacionamento entre as pessoas e forma como se tratam fazem toda a
diferena para que o ambiente seja saudvel. Podemos acrescentar fatores como
alimentao, iluminao, disposio dos mveis e at a temperatura. Lugares
muito frios ou quentes, interferem no desempenho das pessoas.
A cultura de cada empresa tambm influencia o seu prprio clima organizacional. Algumas instituies cultivam a socializao entre grupos duas ou mais
vezes ao dia. Isso faz com que as pessoas se conheam mais e naturalmente se
ajudem.
O caminho para tudo isso a comunicao, no s atravs do dilogo. A forma como nos comportamos diz muito sobre ns. Ento, o que falamos, vestimos
e como agimos tambm contribuir para o sucesso.
Cabe salientar a importncia de se ter um RH atuante e efetivo em sua misso
de garantir a produtividade com base na viso da empresa, mantendo o foco,
indicando a direo para que toda a equipe tenha plena conscincia dos motivos
pelos quais a organizao avana. Os efeitos positivos sentidos no ambiente de
trabalho e os impactos na produtividade sero recompensadores.
No final das contas, objetivamos um ambiente onde as pessoas tenham cincia do valor de sua ao e ajam com base em princpios conhecidos, acordados
e aceitos por todos na empresa.
No CBTD de 2014, pretendemos refletir de forma descontrada, maneiras de
lapidar a comunicao, encenando situaes hilrias que acontecem em nosso
dia a dia. O objetivo criar um ambiente afvel e produtivo nas empresas:
https://vimeo.com/98791825

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A Liderana sob a tica tridimensional e a


abordagem do lder 3D
Scher Soares
Seja bem-vindo. Sente-se confortavelmente e relaxe. Coloque seus culos 3D
e prepare-se para enxergar a questo da liderana sob a tica tridimensional.
Talvez voc esteja se perguntando; a quais culos 3D ele se refere? E a resposta simples. Trata-se de uma nova maneira de enxergar a liderana. Uma
viso simples e ao mesmo tempo extremamente eficaz de ver e fazer a liderana
com uma abordagem ampla e profunda. O conceito do lder 3D e da liderana
tridimensional, parte do pressuposto que voc pode abrigar suas responsabilidades e atribuies principais em trs dimenses a saber: o lder gestor, o lder de
pessoas, o lder coach. Trata-se de um conceito simples e efetivo como a maioria
dos conceitos deve ser e que venho testando, aplicando e desenvolvendo j faz
bastante tempo e que inclusive a base e ttulo de um livro sobre o assunto que
venho escrevendo.
O conceito do lder tridimensional nasce de uma plataforma essencial liderana que o alinhamento da identidade do lder. O que significa s-lo, sua essncia, misso, propsito, razo de ser e as responsabilidades e expectativas relacionadas a esse papel e identidade. A partir da clara definio e assuno dessa
identidade, o lder expande seu raio de atuao tridimensionalmente, abarcando
as dimenses da liderana de pessoas em si, da gesto e do coaching e lida com
os diferentes subsistemas e principais issues de cada dimenso. H nesse conceito muito de estruturao de papel e de abordagem de maneira que essencial
distinguir tanto as reas de interseco como as reas que esto claramente delimitadas em cada uma das dimenses. Para fins de alguns exemplos desse artigo,
observo algumas dessas questes nas formas de subsistemas e principais issues
de acordo com cada uma das dimenses.
Apesar de serem assuntos com bastante rea de proximidade, ao nos aprofundarmos nos aspectos que dizem respeito primeira dimenso no por importncia que vem a ser o lder gestor, observamos que fazem parte dessa
dimenso subsistemas como estratgia, recursos, investimentos e retorno sobre
investimentos, eficincia, produtividade e resultados. Todos aspectos essenciais
da funo e que precisam ser geridos com tempo, competncia e dedicao. Ao
mesmo tempo, parte tambm da funo de um lder, elementos que compem
a segunda dimenso que vem a ser a liderana de pessoas e que contempla
aspectos como mobilizao, questes de times, cultura, engajamento e comunicao entre tantos outros subsistemas dessa dimenso, sem o qual um lder no
teria o apoio das suas equipes e tampouco teria o devido nvel de comprometimento e realizao. O que ocorre, que parte tambm da funo do lder aspectos relacionados ao desenvolvimento e formao, o que nos remete a terceira
dimenso, o lder coach, que se caracteriza por cobrir justamente subsistemas e
issues relacionados ao indivduo e que envolvem o seu desenvolvimento, a sua

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formao e passa por questes de abordagens individuais, de planos e ciclos de


desenvolvimento, de abordagens on the job, feedbacks, processos de empowerment e educao.
O fato que uma abordagem sistmica, abrangente e profunda demanda
uma liderana que consiga cobrir, abarcar tanto os aspectos de gesto, como
de liderana e de coaching, demanda um lder, que no ceda a tentao de
colocar mais carga apenas onde lhe mais conveniente ou prazeroso e de descobrir quaisquer umas das dimenses. Lderes, assim como quaisquer outras
pessoas em outras funes, tendem a ser naturalmente mais orientados para
alguns campos e atividades e tendero a flertar mais com esses campos com os
quais so naturalmente mais familiarizados, desprezando por vezes alguma das
outras dimenses. Nesse sentido, a liderana tridimensional desponta como uma
abordagem simples e pragmtica que se desdobra em uma agenda positiva que
permite que, qualquer que seja a sua orientao natural, ainda assim, voc possa
compreender, considerar e atuar em quaisquer outros subsistemas e issues garantindo uma abordagem mais completa, efetiva e em linha com as expectativas
do seu time e da sua organizao.
O lder gestor, o lder de pessoas e o lder coach. As trs dimenses do lder
3D e a melhor abordagem de liderana que voc pode empreender. Coloque seus
culos. Venha ver e conhecer a liderana tridimensional e ver o que ela pode fazer
por voc e por sua equipe.

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Choque de geraes ou chocados com as novas


geraes?
Sidnei Oliveira
A primeira impresso que se tem de que as geraes esto vivendo um
tempo de ruptura total, onde os mais velhos no entendem os jovens de hoje,
que por sua vez consideram os mais velhos como absolutamente lentos e desconectados da realidade atual.
Evidentemente essas divergncias sempre aconteceram entre as geraes. O
fato novo que os conflitos atuais esto mais potencializados principalmente
pelo ritmo de vida que surgiu com as novas tecnologias.
Todos desejam ser jovens pelo maior tempo possvel. At o aumento da expectativa de vida, provocado tambm por avanos da cincia, contribui para a
intensidade nos conflitos, pois existem mais geraes lutando por um lugar no
mundo. Os mais velhos sentem-se produtivos em seus postos atuais, por isso
no abrem espao para os mais jovens ocuparem essas posies. Claro que essa
situao no se sustenta por muito tempo.
O que necessrio um novo modelo de relacionamento entre as geraes,
onde os mais velhos substituam o papel de executivos/operadores, guardies
dos processos e zeladores dos resultados, para assumir uma nova carreira a
de lder educador , conhecida como mentor. Deixando todo esforo executivo
para a gerao mais jovem, que tem mais energia e mais habilidades para o atual
contexto tecnolgico.
Essa conscientizao tambm deve acontecer com os jovens da Gerao Y,
que mesmo tendo mais habilidades, precisam reconhecer que isso apenas fruto
de um cenrio de super-estimulao a que foram submetidos desde a primeira
infncia. E isso no os torna especiais.
Eles precisam entender que so e precisam ser mais preparados para o novo
ambiente hipercompetitivo e que, alm de todo conhecimento tcnico e toda
informao que conseguem absorver, precisam acessar um tipo muito especial
de conhecimento o TCITO -, que apenas os mais velhos possuem, fruto de
todas as experincias acumuladas em suas vidas.
O caminho a negociao de interesse entre as geraes. E essa negociao
precisa acontecer com maior rapidez.

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Como Criar uma Poltica de Treinamento nas


Organizaes
Silvio Broxado
Muitas organizaes afirmam que possuem Poltica de Treinamentos, mas na
verdade o que elas tm (quando tm) uma agenda escassa de programaes
de palestras e outros tipos de encontros para capacitao, sem qualquer norte
estratgico com o negcio final da organizao, seja pblica, seja privada. A rea
de Recursos Humanos, muitas vezes, no opera uma real Poltica de Treinamentos, devido a:
a. As organizaes ainda no terem percebido a fora e importncia do que
uma verdadeira poltica de treinamentos para alavancar vendas, engajamento de pessoas, programas da qualidade, expanso do conhecimento
explcito e do tcito para melhoria dos processos;
b. Miopia de gesto da alta direo e no enxergar a rea de treinamentos
como investimento e no como gasto, em um ambiente altamente competitivo e cheio de demandas do cliente ou cidado, bem como no perceber
como ao to ou mais importante que a qualidade e o prprio planejamento estratgico. Quem faz o diferencial no o processo sozinho, gente treinada, motivada ao lado de uma alta direo instigante e participativa
nessa direo!
c. Idiossincrasias e peculiaridades da cultura organizacional, achando que o
mximo de desempenho possvel dos colaboradores s depende nica e
exclusivamente das suas motivaes e fora de vontade pessoal;
d. O setor de treinamentos muitas vezes quarta ou quinta prioridade da rea
de recursos humanos, que j opera a folha, benefcios, gesto da cultura e
da qualidade de vida, atualizao dos registros trabalhistas dentre outras
funes. Para solucionar esse problema, sugerimos as seguintes melhorias:
1. Treinamentos a partir de agora ser responsabilidade da alta cpula
a rea de treinamentos, ou a Universidade Corporativa, deve sair do departamento de recursos humanos, e se alojar como staff, funo de assessoria no topo da pirmide organizacional e orar, implementar, controlar,
ajustar, replanejar e monitorar planos de aes, projetos e internalizao
dos contedos dados em aula, para que ocorra uma real ao oramentria
na transformao de atitudes e habilidades. 2. Definir etapas estratgicas
da poltica de treinamentos: 2.1. Proceder levantamento das necessidades
anuais de treinamentos (LNAT) com cada gerente, anualmente; 2.2. Definir
a lista de treinamentos necessria para cada funcionrio de todos os setores,
definindo-os em trs tipos de mdulos: Administrativo (planilhas, editor de
texto, ERP, segurana no trabalho etc.), Tcnico (as competncias funcionais
voltados execuo especfica e a racionais. Exemplo: para um motorista
seria direo defensiva), Comportamental (esprito de time, tica, liderana,
motivao etc.); 2.3. Utilizao da Matriz de Azoubel, a qual se define como

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uma tcnica fcil e prtica para que se possa acompanhar quais os cursos
que cada funcionrio ter de cumprir, dentro de uma grade anual como
meta em cada um dos mdulos anteriores e assim servir como pr-requisito para futuras promoes; 2.4. Elaborao de Relatrio Gerencial para
monitoramento mensal pela alta cpula de quantos colaboradores foram
treinados, quais funcionrios esto ou no cumprindo e internalizando os
ensinamentos.
e. Ter uma Poltica de Treinamentos o caminho percorrido apenas por organizaes onde seus principais gestores e seu corpo funcional esto engajados com a sustentabilidade dos negcios, com o seu sucesso e dos clientes
(organizaes privadas) ou sociedade (organizaes pblicas), estritamento
ligados ao business-core institucional.
Silvio Broxado Prof do Curso de Administrao da UFPE, Analista SEBRAE,
Palestras Motivacionais em convenes e congressos, Mestre em gesto
pblica pela UFPE; Vencedor Prmio Paulo Freire da ABRH-PE/2012 e do
Prmio Oswaldo Chcchia ABRH-Nacional/2013, com o trabalho em Educao Corporativa com o ttulo: Como Criar um Poltica de Treinamentos nas
Organizaes e do Prmio Oswaldo Checchia 2000 com o trabalho: A
Verdadeira Motivao nas Empresas, que virou livroQualitymark Editora.
segunda edio silviobroxado@gmail.com 81 9966-0005.

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RH educador
Tom Coelho
Necessrio que se reformem as instituies humanas.
Isso depende da educao.
No da educao que faz homens instrudos, mas daquela
que forma homens de bem.
(Allan Kardec)

Mquinas, sistemas ou mesmo tecnologia, mas de pessoas. Da a importncia


do papel desempenhado pelo RH nas organizaes.
Primeiro foi o RH burocrtico, representado pelo chefe de pessoal, seguido
pelo RH operacional, comandado pelo diretor de relaes industriais. Ambos,
velhos conhecidos dos profissionais da rea, simbolizando o lendrio DP, ou departamento de pessoal, bero dos recursos humanos. Um legado getulista, das
conquistas perpetradas pela CLT e das garantias constitucionais.
Os anos de 1980 trouxeram ao cenrio o RH negociador, centrado na resoluo de conflitos sindicais decorrentes da crise do emprego que caracterizou a
chamada dcada perdida.
Depois surgiu o RH gerencial, com foco nas pessoas, recebendo inclusive
denominaes como talentos humanos ou gesto de pessoas. O intuito era
valorizar o capital humano como grande diferencial competitivo.
Mais recentemente entrou em cena o RH estratgico, uma verso com ttulo pomposo e finalidade de aproximar o departamento das decises corporativas, deixando de ser mero coadjuvante.
Essas vrias vises de RH coexistem, embora o burocrtico e operacional,
eminentemente tcnicos, vicejem na maioria das empresas. Se o gerencial humanizou as corporaes, o estratgico voltou a distanci-las das pessoas, diante
da preocupao com o negcio e o resultado traduzido pelo azul na ltima linha
do balano.
Ainda que harmonizar esses papis seja um caminho digno de ser perseguido,
um propsito maior necessita ser considerado. Eu o chamo de RH educador e
seu preceito bsico instruir os colaboradores no apenas para a empresa, mas
para a vida.
A razo simples. Educar para a empresa contempla o justo objetivo de
buscar a lucratividade, porm, educar para a vida visa a respeitar os imperativos
individuais e sociais, suprindo um vcuo h muito deixado pelas instituies pblicas e continuamente absorvidas pelas organizaes privadas.
So misses desse RH educador promover a qualidade de vida, mediante
refeies nutricionalmente balanceadas e campanhas permanentes de combate
ao alcoolismo, tabagismo e outras drogas. Desenvolver competncias tcnicas,
comportamentais, relacionais e valorativas atravs de programas de treinamento em todos os nveis hierrquicos. Estimular atividades culturais e prticas de

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responsabilidade socioambiental. Ensinar planejamento financeiro para o bom


equilbrio do oramento familiar. E estes so apenas alguns exemplos.
O RH no mais ou menos importante do que qualquer outra diviso dentro
de uma companhia, mas igualmente relevante, dentro de uma viso sistmica.
Porm, o nico que pode ser o esteio de transformaes edificantes, porque
no usa cimento e areia, nmeros e dados como matria-prima, mas coraes
e mentes.
Tom Coelho educador, conferencista e escritor com artigos publicados em
17 pases. autor de Somos Maus Amantes Reflexes sobre carreira,
liderana e comportamento (Flor de Liz, 2011), Sete Vidas Lies para
construir seu equilbrio pessoal e profissional (Saraiva, 2008) e coautor
de outras cinco obras. Contatos atravs do e-mail tomcoelho@tomcoelho.
com.br. Visite: www.tomcoelho.com.

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Realizao:

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