Noções de Adm. de RH

NOES DE ADMINISTRAO DE RH E DE RECURSOS MATERIAIS
ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PROFESSOR JOS CARLOS

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extensa, por isso, no podemos perder tempo!

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Aula 04 Administrao de Recursos Humanos: conceitos,
importncia e relao com os outros sistemas de organizao;
funo, atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de
informaes gerenciais. Gesto por competncias.

Sumrio:

1. Administrao de Recursos Humanos: conceitos, funo, importncia, atribuies
bsicas e objetivos..............................................................................................................2
A evoluo histrica da Administrao de Recursos Humanos.........................................6
Escola das relaes humanas..............................................................................................7
Relaes industriais............................................................................................................7
Administrao de recursos humanos..................................................................................8
Administrao de RH =Gesto de pessoas......................................................................11
Funes e atribuies bsicas...........................................................................................13
Administrao de Recursos Humanos e sua relao com os outros sistemas dentro da
estratgia das organizaes...............................................................................................19
Sistemas de informaes gerenciais:................................................................................22
Polticas de Recursos Humanos........................................................................................23
2. Gesto por Competncia...............................................................................................29
Desenho de carreira:.........................................................................................................37
Trajetria de desenvolvimento: ........................................................................................42
3. Questes de Concursos Anteriores da CESPE:............................................................43
4. Questes de Concursos Anteriores:..............................................................................47
5. Gabarito:.......................................................................................................................54
6. Bibliografia:..................................................................................................................54


1. Administrao de Recursos Humanos: conceitos, funo,
importncia, atribuies bsicas e objetivos.

Relaes indivduo/organizao

Vamos iniciar nossa aula com a pergunta bsica introdutria: O que
Organizao? Qual a relao do homem com a organizao?

Organizao a operacionalizao (ou ativao) de uma estrutura.

Existem numerosas definies de organizao. Em sua forma mais
simples, elas existem como um veculo para atingir metas e
objetivos: isto , organizaes so coletividades de partes que no
conseguem realizar seus objetivos de modo eficaz se operarem
separadamente.

Para Muchinsky, organizao um grupo coordenado de pessoas que
realizam tarefas para produzir bens ou servios.
Alguns a definem como grupos de atividades e de relaes de
autoridade, outros chamam organizao soma total de relaes
humanas, em qualquer atividade de grupo.

Vivemos na era da globalizao, da informao, da
comunicao ultra veloz, da complexidade,
instabilidade e imprevisibilidade. Assim, as empresas
precisam se estruturar para aumentar a sua
competitividade diante das demais empresas do pas
ou do exterior. Isso significa que elas devem utilizar
os seus prprios recursos da maneira mais eficiente
e eficaz possvel, sempre lembrando que no vivem isoladamente no
mercado e nem so sistemas fechados.
Para enfrentar a competio e a concorrncia, a empresa precisa
saber utilizar ao mximo os seus pontos fortes e desenvolver alianas

ORG =instrumento,
estrutura
IZAR =realizar,
operacionalizar
AO =ato,
ao de

com outras empresas, esquemas cooperativos com fornecedores e,
sobretudo, utilizar plenamente sua fora de trabalho, seja o pessoal
que avalia situaes e toma decises, seja o pessoal que executa
regularmente as tarefas.

Os novos tempos esto trazendo inovaes sociais, culturais,
econmicas, polticas e, principalmente, tecnolgicas. Para adaptar-se
a essa nova realidade e aproveitar suas oportunidades, a empresa
dever ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao mundo
exterior.

Transformaes no mundo do trabalho:

O mercado de trabalho trocou, ao longo da Revoluo Industrial, as
fazendas pelas fbricas. Agora, na revoluo da informao est se
deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de
servios. Gradativamente, a indstria oferece menos emprego,
embora produzindo cada vez mais graas modernizao, tecnologia,
melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. E
cada vez mais, o setor de servios oferece mais empregos.

A modernizao das fbricas vai na direo de produtos melhores e
mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando
uma fatia maior no mercado externo ou global. O aumento do
consumo e da exportao funciona como alavancador do emprego no
setor de servios.

A modernizao industrial provoca uma migrao de empregos e no
extino de empregos, tal como aconteceu na modernizao da
agricultura no Primeiro Mundo. o que afirma Joelmir Beting, que
defende a tese de que quem faz o emprego do trabalhador no
produtor, mas o consumidor, que o prprio trabalhador. De

tecnologia
globalizao
concorrncia
competio
Clientes
exigentes
Alianas
Qualidade
Adaptao
Inovao
Criatividade

preferncia, o trabalhador devidamente remunerado e com carteira
assinada.

Como diz Joelmir Beting, a discusso do emprego j est emplacando
250 anos e vem desde o comeo da Revoluo Industrial: de um
lado, alguns especialistas sustentam que a tecnologia inimiga do
emprego, outros garantem que a tecnologia e o emprego so
verdadeiros irmos siameses.

No Brasil, essa controvrsia tem menos de 50 anos. Jos Pastore
assinala que, historicamente, a inovao tecnolgica e a melhoria da
produtividade sempre estiveram associadas expanso do emprego,
e no sua reduo, como se costuma pensar. Pois a modernizao
enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e
servios, reduz o custo relativo da produo e amplia o mercado, a
produo e o emprego. o processo de destruio criativa
teorizado por Shumpeter nos idos dos anos 30: a inovao destri o
velho. o caso da obsolescncia programada: cada produto novo
torna o produto anterior arcaico e obsoleto.

Mais ainda: as novas tecnologias no so responsveis, em si
mesmas, pelo desemprego. Elas s se tornam destrutivas quando o
regime contratual do trabalho se torna rgido.

A legislao trabalhista constitui o elemento rgido que impede a
flexibilidade do emprego.

Para ele, quanto maior a flexibilidade de contratao e de demisso,
tanto maior a oferta de emprego. E acrescenta: entre ns, estamos
refns de um sistema realmente perverso ou se contrata com todos
os encargos trabalhistas, que so muitos, ou se emprega sem direito
algum. Da a ocupao informal, que j atinge 57% da fora nacional
de trabalho.
As novas tecnologias no mudam o perfil de todas as profisses, pois
no existe um movimento nico em direo a um maior nvel de
qualificao para todas elas. A demanda por trabalhadores de baixa
qualificao vai continuar viva na crescente economia de servios.
Isso bom para os mais velhos. Quanto aos jovens, devem buscar o
futuro na educao, que se torna cada vez mais importante que o
simples treinamento. O novo trabalhador deve ser polivalente,
sabendo realizar de quase tudo um pouco, acrescenta Pastore. Quem

for capaz de resolver problemas ter emprego garantido. No bastar
ser educado. preciso ser bem-educado. Acabou a profisso de
tamanho nico. Diz ele que o desemprego no Brasil est sendo
provocado menos pelo avano tecnolgico e muito mais pelo atraso
educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio
tambm da escola e no apenas da empresa.

Ou educamos mais e melhor ou ento convencemos os nossos
concorrentes a deseducar os profissionais deles.

A maior presso dentro das organizaes est relacionada com o
impacto do desenvolvimento tecnolgico e das contnuas inovaes,
no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no
trabalho. Isso significa fazer cada vez mais e melhor com cada vez
menos recursos. Em outros termos, com menos pessoas. Isto
significa produtividade e qualidade para proporcionar competitividade
atravs de produtos melhores e mais baratos. Em uma das pontas,
h a reduo do nmero de funcionrios e conseqente reduo da
oferta de empregos em cada organizao. Mas, na outra ponta,
temos o aumento do mercado e a conseqente oportunidade para um
maior nmero de organizaes com mais empregos em uma
economia eminentemente dinmica e competitiva. Paradoxal? Nem
tanto.
J vimos o que so organizaes, sua interao com as pessoas, o
contexto em que esto inseridas... agora vejamos como as pessoas
foram vistas pelas empresas ao longo do tempo e como so vistas
hoje:

O futuro do emprego no Brasil passar pela
melhoria da educao geral, pela formao
profissional bsica e pela flexibilizao da
legislao trabalhista.

Nenhuma preocupao
comas pessoas
Pessoas como recursos
vivos e inteligentes
Parceiros e
colaboradores

A evoluo histrica da Administrao de Recursos Humanos

Administrao cientfica

O movimento da Administrao Cientfica tem origem com as
experincias de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados
Unidos, e Henri Fayol (1841-1925), na Frana. O objetivo
fundamental desse movimento era proporcionar fundamentao
cientfica s atividades administrativas, substituindo a improvisao e
o empirismo.

Taylor, com base em observaes diretas, feitas em oficinas, concluiu
que, de modo geral, os operrios produziam muito menos do que
poderiam produzir. A partir da, desenvolveu seu sistema de
Administrao Cientfica. Do ponto de vista tcnico, esse sistema
fundamentava-se na racionalizao do trabalho, mais especificamente
na simplificao dos movimentos requeridos para a execuo de uma
tarefa, objetivando a reduo do tempo consumido. Todavia, o
taylorismo pretendeu ser algo mais. Ele envolvia uma verdadeira
revoluo mental por parte dos empregados e empregadores, que
deveriam abandonar a luta pela repartio do produto do trabalho em
favor da coordenao de esforos para aumentar esse lucro.

Fayol, que foi durante boa parte de sua vida diretor de grandes minas
e usinas siderrgicas, tambm contribuiu para o movimento da
Administrao Cientfica, formulando a doutrina administrativa que
passou a ser conhecida como fayolismo. Essa doutrina atribui aos
subordinados uma capacidade tcnica, que se exprime nos princpios:
conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Tambm contribuiu para fundamentar a Administrao Cientfica
Henry Ford (1863-1947), o pioneiro da indstria automobilstica
americana. Ford afirmava que, para diminuir os custos, a produo
deveria ser em massa, em grande quantidade e aparelhada com
tecnologia capaz de desenvolver ao mximo a produtividade dos
operrios. Afirmava tambm que o trabalho deveria ser altamente
especializado, realizando cada operrio uma nica tarefa. Alm disso,
propunha boa remunerao e jornada de trabalho menor para
aumentar a produtividade dos operrios.

O movimento da Administrao Cientfica difundiu-se amplamente e
tornou-se uma das principais bases da organizao industrial nas
primeiras dcadas do sculo.


Escola das relaes humanas

O movimento de valorizao das relaes humanas no trabalho surgiu
da constatao da necessidade de considerar a relevncia dos fatores
psiclogos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos
foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psiclogo americano
Elton Mayo (1890-1949).

Mayo desenvolveu uma experincia pioneira no campo do
comportamento humano no trabalho. Essa experincia, iniciada em
1927, na fbrica da Western Electric, no distrito de Hawthorn, em
Chicago, teve como objetivo inicial o estudo das influncias da
iluminao na produtividade, ndice de acidentes e fadiga. Seu
desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influncia de fatores
psicolgicos e sociais no produto final do trabalho.

Essa experincia e outras que se seguiram vieram ressaltar a
importncia de fatores psicolgicos e sociais na produo. Como
conseqncia, passou-se a valorizar as relaes humanas no
trabalho. Assim, temas como comunicao, motivao, liderana e
tipos de superviso passaram a ser tambm considerados na
Administrao de Pessoal.

A importncia das relaes humanas passou a ser mais reconhecida
no mbito das organizaes de maior porte e complexidade. Nelas, as
relaes tendiam a ser cada vez mais impessoais e ficava claro que
essa situao conduzia a conseqncias bastante desfavorveis no
campo da administrao de pessoal.

A descoberta da relevncia do fator humano na empresa veio
proporcionar o refinamento da ideologia da harmonizao entre
capital e trabalho definida pelos tericos da Administrao Cientfica.
Com efeito, pode-se dizer que as Relaes Humanas constituem um
processo de integrao de indivduos numa situao de trabalho, de
modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e
at encontrem satisfao de suas necessidades sociais e psicolgicas.

Relaes industriais

Nos Estados Unidos, sobretudo no perodo imediatamente posterior
Segunda Guerra Mundial, verificou-se notvel aumento do poder dos
sindicatos de trabalhadores.

Essa situao determinou mudanas significativas na administrao
de pessoal das empresas, cujas atividades se restringiam s rotinas

de pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar.

Em virtude dessa nova relao de foras, as empresas passaram a
preocupar-se mais com as condies de trabalho e a concesso de
benefcios a seus empregados. E tambm passaram a sentir a
necessidade de negociar com as entidades representativas dos
trabalhadores.

Como conseqncia, alteraram-se as estruturas voltadas
administrao de pessoal. A seo de pessoal deu origem ao
departamento de relaes industriais e alterou o perfil requerido de
seus dirigentes.

O movimento das relaes industriais expandiu-se a partir da dcada
de 50. Cabe considerar, entretanto, que essas mudanas na
administrao de pessoal ocorreram em virtude do fortalecimento das
organizaes sindicais. No Brasil, como se ver adiante, a criao de
departamentos de relaes industriais em muitas empresas significou
pouco mais do que a mudana do nome da unidade de pessoal, pois
na poca a presso dos sindicatos no era muito significativa.

Administrao de recursos humanos

Comea-se a falar em Administrao de Recursos Humanos na
dcada de 60, quando essa expresso passou a substituir as
utilizadas no mbito das organizaes: Administrao de Pessoal e
Relaes Industriais.

Atualmente, a maioria das empresas brasileiras de grande e mdio
porte mantm departamentos de recursos humanos, porm a adoo
dessa designao parece estar relacionada ao interesse em
apresentar uma caracterstica de modernidade.

O aparecimento da Administrao de Recursos Humanos deve-se
introduo de conceitos originrios da Teoria Geral dos Sistemas
gesto de pessoal.

A Teoria Geral dos Sistemas tem origem nos estudos do bilogo
alemo Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972). Ele verificou que certos
princpios de algumas cincias poderiam ser aplicados a outras, desde
que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem
eles fsicos, qumicos, sociais, psicolgicos etc. Isto fez com que
cincias tidas como completamente estranhas entre si, em virtude de
sua especializao, passassem a ser vistas sob uma ptica
integradora. Por outro lado, alguns cientistas passaram a desenvolver

uma Teoria Geral dos Sistemas que evidenciasse as semelhanas
entre as cincias. Essa preocupao iniciou-se no mbito da Fsica e
da Biologia, passando para as Cincias Sociais, notadamente para a
Administrao.

O conceito de sistema j era amplamente utilizado nas cincias fsicas
e biolgicas. Tanto que em Astronomia h muito fala-se em
sistemas planetrios. Na Biologia, j clssica a identificao dos
sistemas sseo, nervoso, circulatrio etc.

A partir da dcada de 50, o conceito passou a ser utilizado tambm
nas Cincias Sociais. Assim, na Sociologia, vrios tericos passaram a
enfatizar o estudo dos sistemas sociais. Todavia, parece ser a
Administrao a cincia social para a qual mais contribuiu a Teoria
Geral dos Sistemas, a ponto de tornar-se comum a classificao das
atividades administrativas em sistemas: de produo, de
comercializao, de recursos humanos etc.

A Administrao de Recursos Humanos pode, pois, ser entendida
como a Administrao de Pessoal baseada em uma abordagem
sistmica.

O conceito de sistema, que fundamental para essa abordagem,
pode ser definido de diversas maneiras: como um conjunto de
elementos unidos por alguma forma de interao ou
interdependncia; uma combinao de partes, formando um todo
unitrio; um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os
quais se possa encontrar uma relao; uma disposio das partes ou
elementos de um todo, coordenados entre si e que funcionam como
estrutura organizada. Qualquer conjunto de partes unidas entre si
pode, portanto, ser considerado um sistema, desde que as relaes
entre elas e o comportamento do todo sejam o foco da ateno.

Fica fcil, pois, definir uma empresa ou qualquer outra organizao
como um sistema, pois ela constituda por elementos que de
alguma forma interagem entre si e funcionam como uma estrutura
organizada.

Como foi lembrado, o que caracteriza a Administrao de Recursos
Humanos a adoo do enfoque sistmico. Isto no significa,
entretanto, que as empresas, ao manterem um departamento com o
nome de recursos humanos, desenvolvem, de fato, a gesto
sistmica de seu pessoal. Muitas vezes, essa designao dada
unicamente para conferir ares de modernidade s empresas, ficando
as atividades de pessoal restritas praticamente s rotinas trabalhistas

e disciplinares.

Quando uma organizao adota o enfoque sistmico na gesto de
seus recursos humanos, passa a apresentar determinadas
caractersticas, tais como:

a) interdependncia das partes: quando se concebe uma adminis-
trao como um sistema, torna-se possvel identificar suas partes
como subsistemas interdependentes. Com efeito, o sistema de
administrao de recursos humanos pode envolver, entre outros, os
subsistemas de seleo e de treinamento. Estes, embora distintos,
apresentam-se intimamente relacionados; o adequado funcionamento
de um deles requer o feedback fornecido pelo outro;

b) nfase no processo: a administrao sistmica dinmica. A or-
ganizao no vista como uma estrutura esttica, mas como um
processo em contnua mudana;

c) probabilismo: o discurso de uma organizao sistmica no ca-
racterizado pela certeza absoluta, mas pela probabilidade. O que,
alis, guarda coerncia com o moderno enfoque adotado nas cincias
humanas;

d) multidisciplinaridade: a organizao sistmica busca contribui-
es dos mais diversos campos do conhecimento: da Psicologia, da
Sociologia, da Economia, da Medicina e outros. Quando uma equipe
de recursos humanos constituda por um grande nmero de pes-
soas, essas tendem a apresentar formao profissional bastante dife-
renciada;

e) concepo multicausal: Quando se adota o enfoque sistmico,
os fenmenos observados em relao aos indivduos e aos grupos
tendem a ser analisados com base na considerao dos mltiplos fa-
tores que podem determinar ou interferir em sua ocorrncia. Essa
postura contrasta com as tradicionais, que pressupem a causalidade
com apoio em um fator nico;

f) carter descritivo: enquanto as organizaes tradicionais esto
mais preocupadas em definir o que deve ser feito, as organizaes
sistmicas procuram antes compreender os fenmenos e deixar a es-
colha dos objetivos e procedimentos aos indivduos que as compem;

g) carter multimotivacional: de acordo com as teorias psicolgi-
cas de carter sistmico, os atos humanos podem ser determinados
por mltiplos motivos. As organizaes, por sua vez, so constitudas

para satisfao desses objetivos. Uma empresa pode ter como
objetivo principal o lucro; entretanto, deve proporcionar tambm os
meios para satisfao de outros objetivos. Um empregado pode, por
exemplo, estar motivado para trabalhar no apenas em decorrncia
do salrio, mas tambm da realizao profissional ou da busca de
status;

h) participao: o processo normal de tomada de decises, de
acordo com o modelo sistmico, requer a participao daqueles que
atuam nas unidades menores, nos subsistemas. Com efeito, numa
organizao sistmica, as decises sobre poltica de pessoal, por
exemplo, s podero ser tomadas depois de terem sido ouvidos
integrantes dos subsistemas de recursos humanos: seleo,
treinamento, cargos e salrios etc.;

i) abertura: o adequado funcionamento de uma organizao sistmi-
ca requer permanente abertura em relao ao ambiente, bem como
disposio para ajustar-se s alteraes que a se processam;

j) nfase nos papis: as organizaes sistmicas lidam com expec-
tativas de papis. Assim, seus membros precisam estar permanente-
mente informados acerca do que deles se espera em relao orga-
nizao, a seus colegas de trabalho e ao pblico externo.

Administrao de RH = Gesto de pessoas

Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das
pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma
evoluo das reas designadas no passado como Administrao de
Pessoal, Relaes Industriais e Administrao de Recursos Humanos.
Essa expresso apareceu no final do sculo XX e guarda similaridade
com outras que tambm vm popularizando-se, tais como Gesto de
Talentos, Gesto de Parceiros e Gesto do Capital Humano.

A expresso Gesto de Pessoas visa substituir Administrao de
Recursos Humanos, que, ainda mais, a mais comum entre todas as
expresses utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de
lidar com as pessoas nas organizaes. Os argumentos em prol dessa
mudana de nomenclatura ressaltam que o termo Administrao de
Recursos Humanos muito restritivo, pois implica a percepo das
pessoas que trabalham numa organizao apenas como recursos, ao
lado dos recursos materiais e financeiros. Por isso mesmo, alguns
autores, adeptos da Gesto de Pessoas, procuram designar as
pessoas que trabalham nas organizaes no mais como empregados

ou funcionrios, mas como cooperadores ou parceiros.

Parece razovel admitir, com base na anlise dos processos
gerenciais desenvolvidos no passado, que a adoo deste ou de
qualquer outro nome, por si s, no indica o que de fato as
organizaes fazem ou querem fazer. No entanto, esse termo reflete
uma concepo acerca das pessoas e das organizaes que poder
ser compreendida de forma melhor mediante o estudo da evoluo
histrica do processo de gesto de pessoas.

Transformaes internas e externas:

As empresas, desde meados da dcada de 80, vm sofrendo srios
desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional:
globalizao da economia, evoluo das comunicaes,
desenvolvimento tecnolgico, competitividade etc. Nem todas
conseguiram ajustar-se a esses desafios, e muitas das que
sobreviveram passaram por experincias, como a reengenharia, a
terceirizao e o downsizing, que produziram conseqncias de certa
forma dramticas para seu pessoal.

As crticas a esses procedimentos, aliadas as novas concepes
acerca do papel dos indivduos nas organizaes, determinaram,
sobretudo a partir da dcada de 90, srios questionamentos forma
como vinha sendo desenvolvida a Administrao de Recursos
Humanos nas organizaes. Dentre as vrias crticas, umas das que
geraram maiores repercusses referia-se exatamente terminologia
utilizada para design-la. Se tratadas como recursos, as pessoas
precisam ser administradas, para obter-se delas o mximo
rendimento possvel. Conseqentemente, tendem a ser consideradas
parte do patrimnio da organizao. Propem, ento, os crticos que
as pessoas sejam tratadas como parceiros da organizao. Como tais,
passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para
as organizaes: a inteligncia. Entendidas desse modo, as pessoas
constituiriam o capital intelectual da organizao, devendo, portanto,
tratar seus empregados como parceiros do negcio e no mais como
simples empregados contratados (Chiavenato, 1999d, p. 7).

Assim, verifica-se em algumas organizaes a tendncia para
reconhecer o empregado como parceiro, j que todo processo
produtivo realiza-se com a participao conjunta de diversos
parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes. Como cada
parceiro dispe-se a investir seus recursos numa organizao,
medida que obtm retorno satisfatrio, torna-se necessrio valorizar

o empregado, j que ele o parceiro mais ntimo da organizao. O
peso do empregado, por sua vez, toma-se mais evidente numa
organizao medida que sua fora de trabalho esteja envolvida
principalmente com atividades especializadas.

Esses fatos mostram que se est evoluindo para uma nova forma de
gesto de recursos humanos, no entanto, constitui, ainda, uma
tendncia que se manifesta mais no meio acadmico que
propriamente nas empresas, visto que a expresso mais evidente de
sua existncia tem sido dada pelas revises das obras relativas
gesto de recursos humanos e aos cursos que vm sendo oferecidos
por instituies especializadas. De qualquer maneira, constata-se que
a Gesto de Pessoas vem ganhando adeptos, j que muitas empresas
anunciam a disposio par, tratar seus empregados realmente como
parceiros, incentivando sua participao nas decises e utilizando ao
mximo o talento das pessoas para a obteno da sinergia necessria
para seu desenvolvimento.

Funes e atribuies bsicas

A Administrao de Recursos Humanos, ou Gesto de Pessoas,
abrange amplo leque de atividades, como recrutamento de pessoal,
descrio de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliao de
desempenho, etc. Para facilidade de classificao, essas atividades
podem ser agrupadas em certo nmero de categorias amplas, muitas
vezes designadas como sistemas. Como, porm, essas atividades
esto intimamente relacionadas entre si, influenciando-se
reciprocamente, fica difcil estabelecer um sistema de classificao
que seja suficientemente exaustivo e no excludente, ou seja, capaz
de abranger todas as atividades, de forma que nenhuma seja
excluda. Diversos autores, no entanto, desenvolveram classificaes
para as atividades de Recursos Humanos, como indica o quadro
abaixo.

A Classificao das atividades de recursos humanos e de gesto de
pessoas segundo diferentes autores:

Aquino
(1979)
Mikovich e Boudreau
(2000)
Gmez-Mejia et al.
(1998)
Chiavenato
(1999d)

Procura
Desenvolvimento
Manuteno
Pesquisa

Recrutamento
Desenvolvimento
Remunerao
Relao com empregados

Suprimento
Desenvolvimento
Compensao
Controle

Agregao
Aplicao
Recompensa
Desenvolvimento
Monitorao



Embora as classificaes sejam distintas, fica claro que as diferenas
referem-se principalmente nomenclatura ou demarcao dos
limites das categorias. Tomando-se qualquer desses esquemas,
podem-se organizar as mltiplas atividades relacionadas Gesto de
Pessoas. Naturalmente, algumas atividades podero ser mais difceis
de classificar.

Os sistemas apresentados so bastante amplos, de forma que
qualquer deles envolve grande nmero de atividades. Assim, o
sistema de suprimento ou de agregao refere-se a todas as
atividades realizadas com a finalidade de incluir novas pessoas na
empresa, abrangendo, entre outras, as atividades de recrutamento e
seleo. O sistema de aplicao envolve as atividades relacionadas ao
desenho das atividades que as pessoas iro realizar na empresa, bem
como para orientar e acompanhar seu desempenho. O sistema de
capacitao ou de desenvolvimento trata das atividades destinadas a
capacitar e desenvolver profissionalmente as pessoas que atuam na
organizao. O sistema de manuteno ou de recompensa abrange
todas as atividades realizadas com a finalidade de criar condies
ambientais e psicolgicas satisfatrias para a atuao das pessoas. O
sistema de controle ou monitorao, por fim, refere-se s atividades
relacionadas ao acompanhamento e controle das pessoas e
verificao dos resultados de seu trabalho.

Quadro de Classificao das atividades:

Sistemas de RH

Atividades

Suprimento ou
Agregao

. Identificao das necessidades de pessoal
. Pesquisa de mercado de recursos humanos
. Recrutamento
. Seleo

Aplicao

. Anlise e descrio de cargos
. Planejamento e alocao interna de recursos
humanos

Compensao ou
Manuteno

. Salrios
. Benefcios
. Carreiras
. Higiene e segurana no trabalho
. Relaes com sindicatos



Desenvolvimento ou
Capacitao

. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
. Desenvolvimento e mudana organizacional

Controle ou
Monitorao

. Avaliao de desempenho
. Banco de dados
. Sistemas de informaes gerenciais
. Auditoria de recursos humanos

Esses sistemas de classificao referem-se, s atividades clssicas de
recursos humanos. Muitas das publicaes surgidas na dcada de 90
incluem novas atividades, algumas tradicionalmente abrangidas pelo
campo da Administrao Geral, como: motivao, comunicao e
liderana, e outras decorrentes da evoluo do mbito dessa
disciplina, como Gesto da Qualidade e Negociao. Mais a frente em
nossa aula, quando falarmos de polticas, detalharemos esses
sistemas ou processos.

Ao longo de toda a histria da humanidade sucedem-se os
desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Entretanto, a
partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho.
no decorrer do sculo XX que o trabalho recebeu a configurao
que hoje est assumido.
Naquela poca, a administrao das pessoas recebia a denominao
de Relaes Industriais. Os departamentos de relaes industriais
(DRI) atuavam como rgos intermedirios e conciliadores entre a
organizao e as pessoas o capital e o trabalho no sentido de
aparar as arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes
fossem compartimentos estanques e separados. Os cargos eram
desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a mxima
eficincia do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles.
Tudo para servir tecnologia e organizao. O homem era
Ateno:
Em concursos anteriores a CEPEL vem adotando a classificao de
sistemas ou processos da Administrao de Recursos Humanos,
como:
Agregar pessoas;
Aplicar pessoas;
Desenvolver pessoas;
Manter pessoas;
Recompensar pessoas.

considerado um apndice da maquina e deveria tal como ela ser
padronizado na medida do possvel. Assim, o DRI existia basicamente
para cumprir as exigncias legais da poca, no havia preocupao
com as pessoas.

O que aconteceu foi que aos poucos, a cultura organizacional reinante
nas empresas deixou de privilegiar as tradies antigas e passadas e
passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o
conservantismo e a manuteno do status quo
1
cedessem lugar
inovao e mudana de hbitos e de maneiras de pensar e agir.

A velha concepo de relaes industriais foi substituda por uma
nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de
Administrao de Recursos Humanos. Os departamentos de recursos
humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos e
inteligentes e no mais como fatores inertes de produo. RH tornou-
se o mais importante recurso organizacional e fator determinante de
sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrvel e intenso
desenvolvimento e comeou a influenciar o comportamento das
organizaes e das pessoas que delas participavam. O mundo
continuava mudando e as mudanas eram cada vez mais rpidas.

As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do
seu sistema nervoso que introduz a inteligncia nos negcios e a
racionalidade nas decises. Tratar as pessoas como recursos
organizacionais um desperdcio de talentos e de massa enceflica
produtiva.

Assim, hoje se fala em Gesto de Pessoas e no mais em recursos
humanos, exatamente para proporcionar essa nova viso das
pessoas, no mais como meros funcionrios remunerados em funo
do tempo disponibilizado para a organizao, mas como parceiros e
colaboradores do negcio da empresa a fim de atingir os objetivos
estratgicos da organizao.

1
Statu quo uma expresso latina (in statu quo ante) que designa o estado atual
das coisas, seja em que momento for.
Pessoas Parceiros e colaboradores


A Gesto de Pessoas:
Segundo Dutra, Gesto de Pessoas um conjunto de polticas e prticas
que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as
pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo.

Polticas
Prticas
Conciliar
expectativas

Cabe s empresas criarem um espao, estimular o desenvolvimento e
oferecer o suporte e as condies para uma relao de alavancagem mtua
das expectativas e necessidades. As empresas no conseguiro faz-lo sem
estarem em contnua interao com as pessoas e, ao faz-lo, conseguiro
alavancar sua competitividade profissional e de sua carreira.
Administrao de Pessoas, ou gesto de pessoas um tema da maior
importncia. Primeiro porque no interior das empresas que
passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as
empresas podem ser tudo, mas nada sero se no houver pessoas a
definir-lhes a viso e o propsito, a escolher estruturas e estratgias,
a realizar esforos de marketing, a administrar recursos financeiros, a
estabelecer metas de produo, a definir preos e tantas outras
decises e aes.

Fique de olho! A Gesto de Pessoas uma rea muito
sensvel mentalidade que predomina nas organizaes.
Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios
aspectos, como a cultura que existe em cada organizao,
da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do
contexto ambiental, do negcio da organizao, da
tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma
infinidade de outras variveis importantes.

As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as
organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar
vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de
esforo e conflito.

Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas
por meio do esforo pessoal isolado. As organizaes surgem para
aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que trabalham
em conjunto.

Sem organizao e sem pessoas certamente no haveria a Gesto de
Pessoas.

Assim, as pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir
mutuamente os dois tipos, aparentemente antagnicos, mas
profundamente complementares: os objetivos organizacionais
estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada
pessoa pretende intimamente alcanar.

Figura 2. Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier,
2005

SER HUMANO ORGANIZAO
Conduta organizativa
A organizao e o
indivduo esto
entrelaados em um
amplo complexo de
interaes.
Objetivos
Organizacionais
Individuais
O que a organizao pretende alcanar
Lucro, produtividade, qualidade, reduo de
custos, participao no mercado, satisfao
do cliente, etc.
O que as pessoas pretendem alcanar
Salrio, benefcios sociais, segurana e
estabilidade no emprego, condies de
trabalho, crescimento profissional, etc.


Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas
precisam simultaneamente alcanar objetivos organizacionais (em
funo do cargo, da tarefa e da responsabilidade diante da empresa)
e objetivos individuais (em funo das necessidades pessoais). O
problema que nem sempre esses objetivos so compatveis entre
si: o alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilitam o
alcance dos individuais e vice-versa. Algumas vezes, o alcance de um
deles significa a desistncia do outro.
Assim, as pessoas se defrontam a todo o momento com seus
objetivos individuais e com os organizacionais. Cada indivduo
ingressa e permanece em uma empresa se acredita que isso pode
lev-lo ao alcance de determinados objetivos individuais.

As empresas eficazes so aquelas que tornam seus objetivos
compatveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas
no apenas esperem alcan-los, mas que efetivamente o alcancem.

Administrao de Recursos Humanos e sua relao com os
outros sistemas dentro da estratgia das organizaes.

Nos ltimos 30 anos a rea de Recursos Humanos das empresas j
deu nfases em Desenvolvimento, Remunerao, Tecnologia da
Informao, Comunicaes, Clima, Competncias e muitas outras e
atravessou momentos dramticos de Reengenharia, Downsizing e
Terceirizao.

Hoje, a maioria das empresas reconhece na Administrao de
Recursos Humanos uma funo organizacional estratgica, voltada
efetivamente para a gesto de pessoas e equipes. uma atividade
que, embora operacional, tambm de nvel estratgico e contribui
para os resultados das empresas, a partir de uma conscincia de que
sem pessoas qualificadas e motivadas, nenhuma organizao
sucesso.

O importante que o alcance do objetivo de uma das
partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance
do objetivo da outra. Ambas devem contribuir
mutuamente para o alcance dos seus respectivos
objetivos.

Em muitas empresas brasileiras j se sabe que existe uma relao
direta entre "Planejamento Estratgico" e o "Operacional de RH".
J no se procuram modismos e nem se foge deles: queremos
apenas desenvolver, cada vez mais, os nossos Sistemas de Gesto.
Se algo de novo aparece, vamos estudar e avaliar: se for melhor do
que o que j praticamos, substitumos, mas mantemos o corpo
principal do Sistema de Gesto e no deixamos de fazer outras coisas
tambm importantes que j vnhamos fazendo. Ficamos mais
maduros!

01. (FCC IPEA Assessor Especializado 2004) O conjunto
de decises fixadas em um plano ou emergentes do processo
organizacional, que integra misso, objetivos e seqncia de
aes administrativas num todo interdependente chama-se
a) organizao funcional
b) estratgia
c) feedback
d) sistema
e) gerncia situacional

Resposta: B

Planejamento Estratgico: vamos entender a importncia do
alinhamento do RH com as definies estratgicas da empresa.

Para voc, o que planejar?
Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados.
definir meios para possibilitar a realizao de resultados.
tomar no presente decises que afetem o futuro, para reduzir
sua incerteza.

E o que seria estratgia?

Estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados
para realizar objetivos. O conceito de estratgia nasceu da
necessidade de realizar objetivos em situaes complexas,

principalmente nas quais um concorrente procura frustrar o objetivo
de outro. A finalidade da estratgia, segundo Aristtoles, a vitria.

No campo da administrao das organizaes, a estratgia abrange
os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo
dos produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a
organizao pretende trabalhar.

Assim, planejamento estratgico o processo de elaborar uma
estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e
nos sistemas internos da organizao.

Segundo Chiavenatto, o Planejamento
Estratgico um processo de formulao de
estratgias organizacionais no qual se busca a
insero da organizao e de sua misso no
ambiente em que ela est atuando.

A Administrao de Recursos Humanos uma das reas estratgicas
pela valorizao do capital intelectual, no que tange agregar,
desenvolver, reter e avaliar talentos. Incluem-se, a, as atividades de
Planejamento, Recrutamento, Seleo, Treinamento, Avaliao de
Desempenho, Polticas, Gesto por Competncias e Potencial,
Desenvolvimento Gerencial, Gesto do sistema de informaes,
Cargos e Salrios, Benefcios, Relaes Trabalhistas e Administrao
de Pessoal, entre outras, e todas elas convergindo para o objetivo
bsico que persegue a Administrao de Recursos Humanos, que o
alinhamento das polticas de RH com a estratgia da organizao.


Sistemas de informaes gerenciais:

As organizaes se defrontam com uma variedade de presses
provindas de muitas fontes. Externamente, existem as
regulamentaes governamentais, a tecnologia cada vez mais
complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a
necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e
outros recursos importantes. Internamente, a
necessidade de operar com maior eficincia, novas
estruturas organizacionais e novos arranjos de
trabalho, maior diversidade da fora de trabalho e
uma infinidade de desafios administrativos.
Como se poderia prever, o planejamento oferece uma
srie de vantagens nessas circunstncias, inclusive melhorando a
flexibilidade, coordenao e administrao do tempo.

A funo de Recursos Humanos nas empresas tem evoludo muito
nestes ltimos anos, principalmente no Brasil. A evoluo mundial
tem sido no sentido de enfatizar o gerenciamento da absoro e
difuso do conhecimento nas empresas, essencialmente a gesto do
"processo de aprendizado": a empresa como escola. No se fala em
outra coisa. o que podemos chamar de "Gesto do Conhecimento",
e de fato o grande desafio de hoje, que levar s pessoas o
conhecimento necessrio para que os resultados sejam alcanados e
superados.

No Brasil, a estabilidade da moeda e a abertura da economia
trouxeram uma nova realidade no relacionamento capital-trabalho. A
funo de RH passa agora por profundas modificaes, tendo que
responder s necessidades das empresas de melhorar, de forma
inusitada, seus resultados. Os desafios so imensos.

A ltima dcada foi especialmente importante na difuso do
conhecimento gerencial na sociedade brasileira. Inicialmente este tipo
de conhecimento chegou entre ns no bem-sucedido Movimento pela
Qualidade. Ao longo da dcada de 90, houve uma grande evoluo e
hoje vrias empresas brasileiras j esto praticando um
gerenciamento de "Classe Mundial.

Tem sido muito importante a evoluo da conscincia de que existe
um sistema de Gesto de informaes cuja funo melhorar os
resultados da empresa, atravs da difuso do conhecimento
organizacional, e sendo ferramenta de suporte nas tomadas de

decises gerenciais. O processo de difuso da informao
organizacional inicia-se atravs da transformao do conhecimento o
tcito em explcito, ou seja, atravs da converso de conhecimento
tcito em conhecimento explcito, o que chamamos de externalizao.
A externalizao um processo de criao do conhecimento perfeito
e amplo, conhecimento dos fatos adquirido principalmente pela
informao, exposta em documentos, manuais, etc. O conhecimento
explcito expresso pela linguagem formal, e representa a
acumulao de polticas, procedimentos e processos que formam a
base das operaes da organizao. Tem sido um grande desafio
para a funo de RH promover o desenvolvimento do sistema de
informaes gerenciais dentro das empresas e disponibiliza-los com o
maior grau de fidelidade e abrangncia eficaz.

Seguindo nosso edital, falaremos agora sobre outro tema:

Polticas de Recursos Humanos.

2. (Upenet Emprel/Prefeitura de Recife Analista
Organizacional 2007) Assinale a alternativa que indica
especificamente aspectos das polticas de aplicao de
Recursos Humanos.
A) Treinamento, desenvolvimento organizacional.
B) Descrio e anlise de cargos, avaliao do desempenho.
C) Compensao, higiene e segurana.
D) Recrutamento, seleo de pessoal.
E) Treinamento, recrutamento.

Resposta: B

Polticas so regras (guidelines) que expressam os limites nos quais
as aes devem ocorrer. As polticas so decises contingncias que
reduzem os conflitos na definio de objetivos. Assim como os
objetivos, as polticas diferenciam-se num amplo espectro
hierrquico. Aquelas polticas que impactam a direo ou a viabilidade
da organizao ou suas unidades so chamadas de polticas
estratgicas. As polticas que impactam o nvel intermedirio so as
polticas tticas ou departamentais e, por fim, as que impactam o
nvel operacional so as polticas operacionais.


A Administrao de Recursos Humanos refere-se s polticas e
prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais
como:

1- Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho.
2- Recrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos
selecionados.
3- Orientao e integrao de novos funcionrios.
4- administrao de cargos e salrios.
5- Incentivos salariais e benefcios sociais.
6- Avaliao do desempenho das pessoas
7- Comunicao aos funcionrios.
8- Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
9- Desenvolvimento organizacional.
10- Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho.
11- Relaes com empregados e relaes sindicais.

Vale lembrar que todos esses assuntos acima listados sero
abordados durante nossas aulas!

Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos
bsicos:

1. Processos de Agregar Pessoas. So os processos utilizados
para incluir novas pessoas na empresa. Podem
ser denominados processos de proviso ou de
suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e
seleo de pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas. So os processos utilizados
para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem
desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e


descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do
desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas. So os processos
utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem
recompensas, remunerao, benefcios e servios sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas. So os processos
utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e
desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de
competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicaes e consonncias.

5. Processos de Manter Pessoas. So os processos utilizados
para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias
para as atividades das pessoas. Incluem disciplina, higiene,
segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes
sindicais, de relaes com empregados (programas de
reconhecimento, compensao, assistncia, conflitos, etc.).

6. Processos de Monitorar Pessoas. So os processos
utilizados para acompanhar e controlar as atividades das


pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e
sistemas de informaes gerenciais.

Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando
bem ou mal utilizado. Por exemplo, um processo rudimentar de
agregar pessoas pode exigir um intenso processo de manter pessoas.
O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental.
Quando um processo falho, ele compromete todos os demais. Alm
disso, todos esses processos so desenhados de acordo com as
exigncias das influncias organizacionais internas para obter a
melhor compatibilizao entre si. Ele deve funcionar como um
sistema aberto e interativo.

Comentrios s outras alternativas da questo 2:
a) polticas de desenvolvimento
c) polticas de manuteno
d) polticas de agregar pessoas
e) Treinamento = polticas de desenvolvimento; Recrutamento =
polticas de agregar pessoas.

3. (ESAF MPOG/ENAP Tcnico de nvel superior 2006) Os
termos contratao, treinamento, carreira, salrio e incentivos
dizem respeito
a) aprendizagem organizacional.
b) flexibilidade organizacional.
c) avaliao de desempenho.
d) organizao do trabalho.
e) poltica de recursos humanos.

Resposta: e
Contratao = poltica de agregar pessoas.
Treinamento e carreira = polticas de desenvolvimento
Salrio e incentivos = polticas de recompensar pessoas

Todos esses processos esto bastante relacionados entre
si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam
reciprocamente.


4. (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006) Na
Gesto de Pessoas, a disciplina est associada a processos de:
(A) manter pessoas;
(B) aplicar pessoas;
(C) agregar pessoas;
(D) desenvolver pessoas;
(E) recompensar pessoas.
Resposta: A
Conforme estudamos, disciplina est associada ao processo de
manter pessoas.

5. - (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006) Na
Administrao de Recursos Humanos, os processos de
monitorar pessoas esto relacionados a:
(A) seleo;
(B) higiene;
(C) comunicaes;
(D) banco de dados;
(E) relaes com sindicatos.
Resposta: D

Monitorar pessoas so os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
As outras alternativas correspondem aos seguintes processos:
a) Agregar
b) manter
c) desenvolver
e) manter

6. (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Financ 2005) A
Administrao de Recursos Humanos refere-se s polticas e
prticas necessrias para se administrar o trabalho de
pessoas. O recrutamento est associado a processos de:
(A) manter pessoas;

Resposta: C

O processo de agregar pessoas envolve o recrutamento e a seleo
de pessoas.
Conforme estudamos, manter pessoas est relacionado higiene,
segurana e qualidade de vida, relao com empregados.
Aplicar pessoas est voltado orientao das pessoas, cultura,
socializao, modelagem do trabalho e avaliao de desempenho.
Desenvolver pessoas envolve treinamento e desenvolvimento.
Por fim, recompensar pessoas envolve remunerao, incentivos,
benefcios e servios.

7. (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Financ 2006) No
contexto da Administrao de Recursos Humanos, a avaliao
de desempenho est associado a processos de:
(A) manter pessoas;
Resposta: b
Os processos de aplicar pessoas proporcionam informaes sobre
como as pessoas esto integradas e identificadas com seus cargos e
tarefas.

8. (FCC TER-PB Analista Judicirio 2007) Um programa
sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais
que proporcionem maior produtividade e adequao ao
negcio, identificando pontos de excelncia e pontos de
carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, e,
tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis
denominado:
a) gesto social
b) gesto do conhecimento
c) educao corporativa

d) desenvolvimento organizacional
e) gesto por competncias
PENSE UM POUCO...

Pois a resposta correta ser o prximo tema de nossa aula.

No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com
talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e
evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de
conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar
talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar
resultados significativos por meio delas.

E ai j descobriu?

Pois bem, estamos falando de...

2. Gesto por Competncia.

Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que
percebida pelos outros. No adianta possuir competncias,
necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas
so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas.

A era do conhecimento que estamos vivendo vem valorizando nas
pessoas a capacidade especfica (competncia) de executar uma ao
em um nvel tal de habilidade que seja suficiente para alcanar o
efeito desejado.

De acordo com Chiavenatto, a Gesto por competncias um
programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao
Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para
agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio
da mudana e da inovao, mesmo em situaes
desfavorveis.

negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de
carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por
base certos critrios objetivamente mensurveis.

Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de
necessidades e carncias de treinamento por uma viso das necessidades futuras do
negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa.

Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas empresas
nos novos ambientes de negcios so as seguintes:

1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreenso e
inovao.

2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrio e individual
cede lugar ao trabalho solidrio e grupal.

3) Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: espera-se
que os funcionrios descubram por si mesmos como agilizar e
melhorar seu prprio trabalho.

4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento est a servio da
equipe e no do indivduo isolado.

5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao est
ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.

6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em
termos de esprito empreendedor e de liderana.

7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam
assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o
conhecimento e as competncias exigidas, tanto na atividade atual,
como nas futuras.

Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas
competncias para poder competir com o sucesso. A identificao das
competncias organizacionais necessria para orientar as decises
quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao.



Categorias de competncias

1) Competncias essenciais (core competence) : so as
competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da
organizao em relao aos clientes, sociedade e aos
concorrentes. Correspondem quilo que cada organizao
sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa
identificar e localizar as competncias essenciais capazes de
lev-las ao sucesso.

2) Competncias de gesto: so as relacionadas com a gesto
de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-
se a como os recursos organizacionais so utilizados e os
processos mobilizados para obter os melhores resultados. As
competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia
interna.

3) Competncias organizacionais: so as relacionadas com a
vida ntima da organizao. Referem-se ao aparato interno
por meio do qual a organizao se articula e se integra para
poder funcionar.

4) Competncias pessoais: so as que cada indivduo aprende
e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

9. (FCC BACEN Analista 2006) Gesto por competncias
prope-se a
I. gerenciar o gap ou lacuna de competncias eventualmente
existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo.
II. melhorar o desempenho pela criao de conhecimento gerador de
inovao.
As organizaes avaliam e definem quais so suas competncias essenciais
atuais ou exigidas e da, partem para suas competncias de gesto,
competncias organizacionais at chegar s competncias individuais por
meio de um processo estratgico de desenvolvimento de competncias.
Na medida em que as competncias essenciais representam a alma
da empresa, elas devem estar plenamente integradas ao processo
administrativo. Para tanto, necessrio: identificar essas
competncias; definir uma agenda de sua aquisio e desenvolv-las.

III. constituir banco de talentos, visando reteno, apoiado em
mecanismos de mensurao e certificao de competncias.
IV. mapear e registrar o conhecimento crtico.

correto o que consta APENAS em
(A) IV.
(B) III e IV.
(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.

Conforme estudamos, de acordo com Chiavenatto, a Gesto por
competncias um programa sistematizado e desenvolvido no
sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior
produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de
excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente
mensurveis. Essa definio nos faz ver que a afirmativa I e III esto
corretas.
A proposta da gesto por competncias no criar conhecimento,
nem mapear o conhecimento crtico, mas sim definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao
negcio.
9. Resposta: D

10. (NCE/UFRJ TBG Analista RH 2006) Hamel e Prahalad,
no livro Competindo pelo futuro utilizam a expresso core
competence. Este conceito largamente difundido na
literatura de Gesto por Competncias e se refere:
I - competncia individual, ou seja, que o gerente padro
desempenha exemplarmente;
II - competncia essencial, que faz com que a organizao seja o
que , e se diferencie das demais no mercado;
III competncia do funcionrio core, ou seja, que padro de
desempenho para os demais.
Assinale:
(A) somente a afirmativa I est correta;
(B) somente a afirmativa II est correta;
(C) somente a afirmativa III est correta;
(D) somente as afirmativas I e III esto corretas;
(E) todas as afirmativas esto corretas.


Competncias essenciais, tambm conhecida como core competence
so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da
organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes
A afirmativa I est errada porque competncias pessoais, ou
individuais so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas
atividades pessoais na organizao.
10. Resposta: b

11. (Fundao Universa Apex-Brasil Analista Snior
2006) No Mapeamento de Competncias, elas so classificadas em
campos/dimenses a exemplo de:
I competncias organizacionais.
II competncias comportamentais.
III competncias de gesto.
IV competncias Crticas Bsicas.
(A) S as afirmativas I II esto certas.
(B) S as afirmativas III e IV esto certas.
(C) S as afirmativas I, II e III esto certas.
(D) S as afirmativas II, III e IV esto certas.
(E) Todas as afirmativas esto certas.

11. Resposta: C

As Categorias de competncias so: Competncias essenciais (core
competence); Competncias de gesto; Competncias
organizacionais; e Competncias pessoais.

12. (UFRN PRH Administrador 2003) As competncias
gerenciais requeridas para o cargo de gerente, so
classificadas em trs categorias. So elas:
A) experincia, comunicao e habilidade.
B) conhecimentos, habilidades e atitudes.
C) conhecimento, especializao e liderana.
D) negociao, anlise e atitude.

De acordo com Maximiano, competncias so as qualidades que uma
pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenh-lo eficazmente.
As competncias especficas que so necessrias para ocupar um
cargo de gerente dependem do nvel hierrquico, das tarefas do
gerente, do tipo de organizao e de outros fatores.
De forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs
categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes.


Conhecimentos: Os conhecimentos incluem todas as tcnicas e
informaes que o gerente domina e que so necessrias para o
desempenho de seu cargo. O principal tipo de conhecimento a
competncia tcnica
2
sobre o assunto administrado. Alm da
competncia tcnica, outros conhecimentos importantes para um
gerente abrangem conceitos sobre o conhecimento humano e sobre
tcnicas de administrao.
Os conhecimentos funcionam como pontos de referncia para a
compreenso da realidade e como base para o desenvolvimento de
habilidades. Quanto mais ampla a gama de conhecimentos que uma
pessoa dispe, mais ampla a realidade que ela consegue interpretar.
Provavelmente, quanto menos especializado o gerente, maior deve
ser a gama de conhecimentos de que ele precisa para o desempenho
de seu cargo.

Habilidades: Em um trabalho que alcanou grande repercusso,
Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:
Habilidade Tcnica (relacionada com a atividade especfica do
gerente, tais como conhecimentos, mtodos e equipamentos
necessrios para a realizao das tarefas); Habilidade humana
(capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas) e
habilidade conceitual (capacidade de compreender e lidar com a
complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular
estratgias, analisar problemas e tomar decises).

Para Katz, conforme o gerente sobre na hierarquia, a importncia da
habilidade tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se
mais necessria. Para um supervisor de primeira linha e para os
grupos autodirigidos de trabalho, que esto diretamente ligados s
tarefas operacionais, o conhecimento tcnico muito mais
importante do que para um executivo da alta administrao. Em seu
nvel, as habilidades conceituais so muito mais importantes.

Atitudes: So competncias que permitem s pessoas interpretar e
julgar a realidade e a si prprios. As atitudes formam a base das
opinies segundo as quais outras pessoas e os fatos, as idias e os

2
Competncia Tcnica chamada habilidade tcnica por diversos autores.

objetos so vistos, interpretados e avaliados. As atitudes esto na
base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional.

As atitudes referem-se ainda prpria pessoa e a outros aspectos de
seu ambiente, como seu trabalho ou seu cargo. H pessoas que
encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo
gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de
pessoas para ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de
sucesso maior do que aqueles que no enxergam atrativos na
carreira gerencial.

12. Resposta: B

13. (COPS SEAP/PR Administrador 2007) Para o
desempenho de suas funes como administrador de uma
grande empresa, Jos acreditava que era importante apenas
desenvolver o seu bom senso e suas habilidades interpessoais
e de comunicao. Voc sabe que, para que tenhamos um
ambiente de trabalho de alto desempenho, isto no
suficiente. preciso, alm disso, desenvolver as seguintes
habilidades:
a) Cognitivas, afetivas e de deciso.
b) Emocionais, profissionais e de reflexo.
c) Tcnicas, conceituais e de deciso.
d) Cognitivas, profissionais e de deciso.
e) Emocionais, tecnolgicas e de criao.

Conforme estudamos na questo anterior, Robert L. Katz dividiu as
habilidades gerenciais em trs categorias:
Habilidade Tcnica, Habilidade humana (tambm chamada de
habilidade de deciso) e habilidade conceitual.

13. Resposta: C

14. (NCE/UFRJ Governo do Estado do Mato Grosso
Administrador 2006) Desempenhar funes administrativas
e alcanar vantagens competitivas so os fundamentos do
trabalho de um administrador. Poder desempenhar uma tarefa
especializada que envolve certo mtodo ou processo a
denominada habilidade:
(A) tcnica;
(B) conceitual;
(C) de deciso;
(D) interpessoal;

(E) de comunicao.

Desempenhar funes administrativas e alcanar vantagens
competitivas so os fundamentos do trabalho de um administrador.
A habilidade tcnica a relacionada com a atividade especfica do
gerente, tais como conhecimentos, mtodos e equipamentos
necessrios para a realizao das tarefas.
Executivos seniores quando consideram os objetivos e estratgias
gerais da empresa utilizam as habilidades conceituais e de deciso

Whetten e Cameron identificaram habilidades gerenciais crticas e as
relacionaram ao desempenho bem-sucedido no cargo.
Trs habilidades pessoais foram observadas: desenvolvimento da
autopercepo, gesto do estresse e soluo criativa de problemas.
Quatro habilidades interpessoais tambm foram identificadas:
comunicao interpessoal, obteno de poder e influncia, motivao
dos outros e gesto de conflitos.
Os autores ressaltam que essas habilidades se sobrepem, e os
gerentes precisam recorrer a todas elas para desempenharem
eficazmente seu papel gerencial.

14. Resposta:A

15. (CETRO TCMSP Agente de Fiscalizao 2006) Ao
administrador indispensvel possuir ou desenvolver
habilidades para bem desempenhar a sua misso.
Considere os itens abaixo que apresentam possveis
habilidades que o administrador precisa possuir ou
desenvolver.
I. Habilidade humana: discernimento e capacidade para trabalhar
com pessoas.
II. Habilidade tcnica: utilizao de conhecimentos, tcnicas,
mtodos e equipamentos necessrios para a realizao de
suas tarefas.
III. Habilidade conceitual: habilidade para compreender as
complexidades da organizao.
Pode-se afirmar que
(A) apenas esto corretos I e II.
(B) apenas esto corretos II e III.
(C) apenas est correto o I.
(D) apenas esto corretos I e III.
(E) todos esto corretos.


Agora que voc j sabe tudo sobre habilidades, j sabe qual a
resposta correta?
15. Resposta: E

16. (FCC Ceal Analista RH 2005) Carreira Profissional :
a) uma seqncia de instrues que podem ser utilizadas ao longo da
vida.
b) uma combinao de objetivos e resultados ocorridos no decorrer
de uma vida.
c) o conjunto de aptides, temperamento e qualidades de um
indivduo dentro da organizao.
d) o conjunto de habilidades, interesses, necessidades e valores
relacionados ao trabalho.
e) a seqncia de cargos ocupados por uma pessoa durante o curso
de sua vida.

Desenho de carreira:

A administrao de carreiras parte fundamental da gesto de
recursos humanos.
Por um lado, incentiva as pessoas e cria condies para que pensem
suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por
outro, permite s empresas integrarem polticas e prticas de
administrao de pessoas, bem como conciliar as expectativas
individuais s necessidades e estratgias empresariais.
Joel Souza Dutra, na obra Administrao de carreiras: uma proposta
para repensar a gesto de pessoas afirma que a administrao de
carreiras no resolve todos os problemas das empresas. Contribui,
porm, para:
adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto
de desenvolvimento da empresa;
estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu
futuro profissional;
identificar e trabalhar pontos fortes e fracos;
explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de
suas preferncias profissionais;
melhorar a comunicao entre empresa e funcionrios;
oferecer maior transparncia na negociao de expectativas
entre empresa e funcionrios;

direcionar e integrar as prticas de gesto de pessoas.

Manuel London e Stephen A. Stumpf definem carreira como:
seqncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a
vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a
ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e
aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e
da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e
a avaliao de sua experincia profissional, enquanto, da perspectiva
da organizao, engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a
espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e
movimento de pessoas. Essas perspectivas so conciliadas pela
carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento
e mudana.

Trata-se de uma definio adequada, uma vez que no considera a
carreira como uma seqncia linear de experincias e trabalhos, mas
como uma srie de etapas que variam em funo de presses
exercidas sobre a pessoa. Essa definio mostra a carreira como
produto da relao entre a pessoa e a empresa, considerando as
perspectivas de ambos. Alm disso, reflete a constante conciliao de
perspectivas entre a pessoa e a empresa.

No mundo atual, as empresas precisam, cada vez mais, comprometer
as pessoas com os resultados do seu trabalho. Esse
comprometimento deve resultar da motivao da pessoa para
executar seu trabalho, dos seus valores, talentos e habilidades.

Uma forma de alcanar tal comprometimento a gesto
compartilhada da carreira, em que, em linhas gerais, as pessoas
so responsveis por planejar suas carreiras, e a empresa, pelo
gerenciamento de oportunidades.
No que se refere ao papel das pessoas no planejamento de carreira,
podemos citar como tarefas exclusivas das pessoas no planejamento
de sua carreira:
fazer constante auto-avaliao, analisando qualidades,
interesses e potencial;
estabelecer objetivos de carreira, identificando objetivos e
traando um plano realista para alcan-lo, com base na auto-
avaliao mencionada e nas oportunidades oferecidas pela
empresa e pelo mercado;

implementar o plano de carreira, capacitando-se para competir
pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira.

J o papel da empresa na administrao de carreiras no se resume
estruturao de processos sucessrios. So, tambm, funes da
empresa:
tomar as decises relacionadas com o alinhamento do sistema
de administrao de carreiras aos princpios que orientam a
gesto de RH e s estratgias empresariais;
definir o sistema de administrao de carreiras no que concerne
sua configurao tcnica (formatao e caractersticas das
estruturas de carreira, nveis dentro de cada estrutura e
requisitos de acesso, instrumentos de gesto a serem utilizados
no sistema). Tal definio deve estar alinhada s estratgias
empresariais;
definir a metodologia de concepo, implementao e
atualizao do sistema, tomando as decises que determinam
seu funcionamento.

Trs tipos bsicos de desenho de carreira so identificados na
literatura sobre o assunto.

Existem as estruturas em linha, que ordenam diversas posies em
uma nica direo, sem alternativas. Nesse caso, cada estgio da
carreira corresponde a um conjunto especfico de responsabilidades e
atribuies ou a um grupo de atributos pessoais. Os requisitos de
acesso tambm so definidos pelo desenho da carreira. As estruturas
podem ser mais ou menos flexveis, dependendo de como so
definidos os critrios de acesso. So muito encontradas nas
empresas, sendo mais simples de configurar e administrar, mas
apresentando as seguintes limitaes:
No h opes para outras trajetrias de carreira;

O topo desse tipo de carreira corresponde a posies
gerenciais, no existindo alternativas para os profissionais que
preferem a carreira tcnica;
Por estarem atreladas a reas funcionais, as estruturas em
linha so pouco adequadas para empresas que precisam de
maior liberdade para realocao de pessoas ou para redefinio
de suas estruturas organizacionais.

Outra opo so as estruturas em rede, que apresentam vrias
alternativas para cada posio da empresa, permitindo ao profissional
optar pela trajetria que mais lhe agrade, conforme os critrios de
acesso estabelecidos. Esse tipo de estrutura tambm apresenta as
limitaes seguintes:
As trajetrias profissionais conduzem a posies gerenciais;
H dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma
vez que modific-la implica alteraes na carreira.

Finalmente, existem as estruturas paralelas, que criam alternativas
de carreira no necessariamente relacionadas estrutura
organizacional. Dutra define carreira paralela como sendo uma
seqncia de posies, que uma pessoa pode assumir no interior de
uma organizao, orientada em duas direes, uma de natureza
profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos
maiores nveis de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela
empresa garantido em qualquer uma das direes escolhidas.

O sistema de carreiras paralelas fixa parmetros para o
desenvolvimento dos profissionais tcnicos (bem como para os
demais profissionais) e estabelece canais de negociao de
expectativas entre as pessoas e a empresa. Isso incentiva a
manuteno do profissional tcnico na carreira tcnica e evita que
estes ocupem posies gerenciais mesmo quando no tm aptido e
capacitao para executar tais funes. Assim, o sistema de carreiras
paralelas permite empresa incentivar tanto o aperfeioamento
tcnico como o gerencial, dependendo das vocaes e aspiraes
individuais.

As carreiras paralelas tambm apresentam limitaes, sendo a
principal delas a dificuldade de administrao.


Dentre as formas de carreira paralela destaca-se a carreira em Y,
cujas principais caractersticas so:
Os eixos tcnico e gerencial apresentam uma base comum,
conferindo maior flexibilidade na alocao das pessoas nos dois
eixos;
A base tem caracterstica tcnica, o que permite que o
profissional tcnico possa optar pela carreira tcnica ou pela
gerencial;
O formato em Y confere legitimidade queles que ocupam
posies gerenciais, o que facilita o dilogo e sua aceitao
como gerentes junto queles que optaram pelo eixo tcnico da
carreira.

Para o sucesso da implantao da carreira em Y, preciso que alguns
aspectos sejam observados:
Deve haver eqidade entre os eixos tcnico e gerencial, de
forma que no surjam sentimentos de perda em nenhum dos
lados;
A equivalncia deve estender-se at o mais alto nvel da
carreira gerencial, de forma que o profissional tcnico no
vislumbre uma posio gerencial como nica forma de ascenso
na carreira;
Os critrios de ascenso devem ser bem definidos para todas as
trajetrias da carreira paralela. Alm disso, devem ser
transparentes e apresentar eqidade entre si;
A empresa deve oferecer todas as informaes e ajuda
necessrias ao processo de escolha da carreira;
A empresa tambm deve estabelecer critrios de migrao da
carreira tcnica para a gerencial e vice-versa;
Os critrios e parmetros para o funcionamento da carreira
devem envolver amplas discusses entre os profissionais e
gestores abrangidos pelo sistema.

Cabe organizao a responsabilidade pela definio de um plano de
carreiras, que, por meio de trajetrias diversas, possibilite o
crescimento e ascenso do empregado. Porm, compete pessoa a
deciso sobre qual trajetria de carreira seguir.

Trajetria de desenvolvimento:

O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado
com o desenvolvimento de suas carreiras. Conforme estudamos,
carreira uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma
pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe
desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais
elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira um processo
formalizado e seqencial que focaliza o planejamento da carreira
futura dos funcionrios que tm potencial para ocupar cargos mais
elevados. O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as
organizaes conseguem integrar o processo com outros programas
de RH, como avaliao do desempenho, T&D e planejamento de RH.

Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados
pelas organizaes eram rigidamente formalizados e estavam
voltados unicamente paras as necessidades organizacionais, como
um planejamento prvio e preparao antecipada dos funcionrios
para expanso, novos mercados e outras mudanas organizacionais.
Mais recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e
passaram a abranger tanto as necessidades da organizao como das
pessoas envolvidas.

Algumas organizaes esto atribuindo gradativamente as
responsabilidades pela administrao de carreiras aos seus prprios
funcionrios, dando-lhes todas as condies e suportes possveis para
que eles faam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos. Isso
envolve alguns problemas nas organizaes achatadas de hoje, onde
as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia so
bem menores do que nas organizaes tradicionais e burocrticas. Os
funcionrios precisam de alguma orientao para desenvolver suas
carreiras, seja dentro ou fora da organizao.
As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o
desenvolvimento de carreiras so:
1. Centros de Avaliao: Tcnicas de seleo de talentos
humanos, como entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de
empresas utilizados em centros de avaliao so tambm
utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de
avaliao proporcionam retroao sobre as foras e fraquezas
dos candidatos e a compreenso de suas habilidades,
ajudando-os a desenvolverem objetivos e planos de carreiras
adequados e realsticos.

2. Testes Psicolgicos: Utilizados na seleo de pessoal
servem para ajudar os funcionrios a compreender melhor
seus interesses e habilidades.
3. Avaliao do desempenho: outra fonte de informao
valiosa sobre o desenvolvimento de carreira.
4. Proj ees de promovabilidade: So julgamentos feitos
pelos gerentes quanto ao avano potencial de seus
subordinados. Essas projees ajudam a organizao a
identificar pessoas que apresentam grande potencial de
avano e ajudam os funcionrios a melhorar seus
conhecimentos e experincias.
5. Planej amento de sucesso: focaliza o preparo das pessoas
para preencher posies mais complexas. O Leadership
Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph
(AT&T) enfatiza o desenvolvimento e no necessariamente a
promoo. Os funcionrios recebem novos encargos que
servem para prepar-los para assumir crescentes
responsabilidades. Os candidatos so selecionados para o LCP
na base de trs critrios: excelente desempenho sustentvel,
elevada avaliao entre seus colegas e potencial demonstrado
para desempenhar quatro nveis salariais no mnimo acima de
seu atual nvel.
16. Resposta: E
A resposta a letra e. Trata-se da definio clssica de carreira
profissional.

3. Questes de Concursos Anteriores da CESPE:

17: (UnB / CESPE Petrobrs Administrador Junior 2007)
As rpidas mudanas do mundo contemporneo provocaram
alteraes na dinmica das carreiras e nas relaes entre
empregados e empregadores. A respeito desse tema, julgue os
itens seguintes.

a) Nos contratos de trabalho modernos, o empregado considerado
uma engrenagem da mquina produtiva e responsvel pelo estrito
cumprimento de sua tarefa.

b) A responsabilidade pessoal e o aprendizado contnuo tornaram-se
de importncia secundria, prevalecendo o cumprimento de horrios.

Resposta:


a) Errado. Hoje as pessoas no so mais vistas como meros
funcionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a
organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da
empresa a fim de atingir os objetivos estratgicos da organizao.

b) Errado. o contrrio. O mais importante a responsabilidade
pessoal e o aprendizado contnuo. Muitas empresas atualmente nem
cobram mais horrios, cobram o cumprimento do trabalho.

18. (UnB / CESPE PMRB Administrador 2007) Acerca da
gesto e desenvolvimento de recursos humanos, julgue os
itens subseqentes.

a) As atividades de desenvolvimento de recursos humanos
contribuem para a melhoria da motivao dos colaboradores.

b) Um dos pilares da gesto de pessoas a manuteno de um a
fora de trabalho eficaz na organizao. Nesse contexto, a
implantao de polticas de desenvolvimento dos funcionrios, de
planejamento de carreira e de seguridade ferramenta essencial
para a capacitao e a permanncia dos colaboradores na
organizao.

Resposta:

a) Certo
b) Certo

gesto do conhecimento, julgue os itens que se seguem.

a) Diante da velocidade das mudanas do mundo atual, cada vez
mais as empresas buscam concentrar o conhecimento produzido nos
nveis superiores da hierarquia.

b) A construo de uma cultura do conhecimento implica criar
mecanismos que possibilitem o desenvolvimento e a consolidao do
conhecimento em nvel organizacional.

c) Uma adequada gesto do conhecimento prev a criao e a
organizao do fluxo de informao entre os vrios nveis
organizacionais.


Resposta:
a) Errado. O conhecimento deve estar distribudo por toda a
organizao.
b) Certo
c) Certo

20. (UnB / CESPE STM - Analista Judicirio / rea:
Administrativa 2004) Acerca de administrao de recursos
humanos, julgue os itens subseqentes.

A) O propsito da administrao de recursos humanos prover as
organizaes com uma fora efetiva de trabalho.
B) So assuntos pertinentes administrao de recursos
humanos: recrutamento, seleo, treinamento, polticas de
remunerao e benefcios e avaliao de desempenho.

Respostas:
A) Certa. Essa uma das atribuies bsicas e o principal objetivo
da administrao de recursos humanos.
B) Certa. Esse um resumo das funes do rgo de recursos
humanos.

21. (UnB / CESPE PETROBRAS Administrador Jnior
2007) As pessoas que fazem parte de uma organizao
representam sua fonte primria de vantagem competitiva.
Nesse contexto, a administrao de recursos humanos tem
papel essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos
humanos da organizao, os quais devero trabalhar da forma
mais eficiente e eficaz possvel, para o alcance das metas
organizacionais. Acerca da administrao de recursos
humanos, julgue os itens a seguir.

a) A administrao estratgica de recursos humanos baseia-se em
trs pilares: atrao, recrutamento e seleo da fora de trabalho.
b) A poltica de benefcios faz parte da estratgia de manuteno dos
recursos humanos da empresa.
c) O objetivo nico do planejamento de recursos humanos a
seleo de pessoas para as vagas j existentes na organizao.
d) Na elaborao do planejamento de remunerao e benefcios,
deve-se considerar sua adequao s metas e aos objetivos gerais
da organizao.


Resposta:

a) Errado. A administrao estratgica de recursos humanos baseia-
se em: agregar, manter, aplicar, desenvolver e recompensar pessoas.
O processo de agregar pessoas envolve o recrutamento e a seleo.
Manter pessoas (ou reter talentos) est relacionado qualidade de
vida, relao empregador e empregados. Aplicar pessoas est
voltado orientao das pessoas, cultura, socializao, modelagem
do trabalho e avaliao de desempenho. Desenvolver pessoas
envolve treinamento e desenvolvimento. Por fim, recompensar
pessoas envolve remunerao, incentivos, benefcios e servios.
b) Certa.
c) Errado. A seleo de pessoas para as vagas j existentes na
organizao apenas uma das atividades dentro dos objetivos de
agregar, manter, aplicar, desenvolver e recompensar pessoas.
d) Certa.

22. (UnB / CESPE TST - Analista Judicirio / rea:
Administrativa 2003) Os recursos humanos vm-se tornando
um dos principais ativos das organizaes na sociedade
moderna. Para alcanar os objetivos almejados, as
organizaes tm investido continuamente no
desenvolvimento de seus empregados, utilizando tcnicas
relacionadas administrao de recursos humanos. Com
relao a esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue
os itens subseqentes.

a) A avaliao de desempenho auxilia a organizao a definir as
bases de recompensas de acordo com o desempenho dos avaliados,
bem como fornece ao empregado uma resposta acerca da realizao
de suas tarefas.

b) No que tange avaliao de desempenho, uma das principais
vantagens da utilizao do mtodo de escolha forada a obteno
de informaes detalhadas do desempenho do indivduo na
organizao. J o mtodo das escalas grficas destaca-se por
assegurar maior flexibilidade ao avaliador na anlise do desempenho
do indivduo.

Resposta:

a) Certo

b) Errado. Conforme estudamos, o mtodo das escalas grficas um
instrumento de avaliao que permite poucas alternativas ao
avaliador e nem sempre se ajusta s caractersticas do avaliado.
Facilita esteretipos e generalizaes simplistas, bem como
distores provocadas por tendncias pessoais e subjetivas do
avaliador, e tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliao.

Pois bem, atendendo pedidos, integrei as perguntas ao contedo.
Agora, segue bateria de questes e o gabarito separado no final da
aula. Bom estudo!

4. Questes de Concursos Anteriores:

01. (FCC IPEA Assessor Especializado 2004) O conjunto
de decises fixadas em um plano ou emergentes do processo
organizacional, que integra misso, objetivos e seqncia de
aes administrativas num todo interdependente chama-se
a) organizao funcional
b) estratgia
c) feedback
d) sistema
e) gerncia situacional

2. (Upenet Emprel/Prefeitura de Recife Analista
Organizacional 2007) Assinale a alternativa que indica
especificamente aspectos das polticas de aplicao de
Recursos Humanos.
A) Treinamento, desenvolvimento organizacional.
B) Descrio e anlise de cargos, avaliao do desempenho.
C) Compensao, higiene e segurana.
D) Recrutamento, seleo de pessoal.
E) Treinamento, recrutamento.

3. (ESAF MPOG/ENAP Tcnico de nvel superior 2006) Os
termos contratao, treinamento, carreira, salrio e incentivos
dizem respeito
a) aprendizagem organizacional.
b) flexibilidade organizacional.
c) avaliao de desempenho.
d) organizao do trabalho.
e) poltica de recursos humanos.


4. (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006) Na
Gesto de Pessoas, a disciplina est associada a processos de:
(A) manter pessoas;

5. - (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006) Na
Administrao de Recursos Humanos, os processos de
monitorar pessoas esto relacionados a:
(A) seleo;
(B) higiene;
(C) comunicaes;
(D) banco de dados;
(E) relaes com sindicatos.

6. (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Financ 2005) A
Administrao de Recursos Humanos refere-se s polticas e
prticas necessrias para se administrar o trabalho de
pessoas. O recrutamento est associado a processos de:
(A) manter pessoas;

7. (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Financ 2006) No
contexto da Administrao de Recursos Humanos, a avaliao
de desempenho est associado a processos de:
(A) manter pessoas;


8. (FCC TER-PB Analista Judicirio 2007) Um programa
sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais
que proporcionem maior produtividade e adequao ao
negcio, identificando pontos de excelncia e pontos de
carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, e,
tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis
denominado:
a) gesto social
b) gesto do conhecimento
c) educao corporativa
d) desenvolvimento organizacional

9. (FCC BACEN Analista 2006) Gesto por competncias
prope-se a
I. gerenciar o gap ou lacuna de competncias eventualmente
existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo.
II. melhorar o desempenho pela criao de conhecimento gerador de
inovao.
III. constituir banco de talentos, visando reteno, apoiado em
mecanismos de mensurao e certificao de competncias.
IV. mapear e registrar o conhecimento crtico.

correto o que consta APENAS em
(A) IV.
(B) III e IV.
(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.

10. (NCE/UFRJ TBG Analista RH 2006) Hamel e Prahalad,
no livro Competindo pelo futuro utilizam a expresso core
competence. Este conceito largamente difundido na
literatura de Gesto por Competncias e se refere:
I - competncia individual, ou seja, que o gerente padro
desempenha exemplarmente;
II - competncia essencial, que faz com que a organizao seja o
que , e se diferencie das demais no mercado;
III competncia do funcionrio core, ou seja, que padro de
desempenho para os demais.
Assinale:
(A) somente a afirmativa I est correta;
(B) somente a afirmativa II est correta;
(C) somente a afirmativa III est correta;
(D) somente as afirmativas I e III esto corretas;
(E) todas as afirmativas esto corretas.


11. (Fundao Universa Apex-Brasil Analista Snior
2006) No Mapeamento de Competncias, elas so classificadas em
campos/dimenses a exemplo de:
I competncias organizacionais.
II competncias comportamentais.
III competncias de gesto.
IV competncias Crticas Bsicas.
(A) S as afirmativas I II esto certas.
(B) S as afirmativas III e IV esto certas.
(C) S as afirmativas I, II e III esto certas.
(D) S as afirmativas II, III e IV esto certas.
(E) Todas as afirmativas esto certas.

12. (UFRN PRH Administrador 2003) As competncias
gerenciais requeridas para o cargo de gerente, so
classificadas em trs categorias. So elas:
A) experincia, comunicao e habilidade.
B) conhecimentos, habilidades e atitudes.
C) conhecimento, especializao e liderana.
D) negociao, anlise e atitude.

13. (COPS SEAP/PR Administrador 2007) Para o
desempenho de suas funes como administrador de uma
grande empresa, Jos acreditava que era importante apenas
desenvolver o seu bom senso e suas habilidades interpessoais
e de comunicao. Voc sabe que, para que tenhamos um
ambiente de trabalho de alto desempenho, isto no
suficiente. preciso, alm disso, desenvolver as seguintes
habilidades:
a) Cognitivas, afetivas e de deciso.
b) Emocionais, profissionais e de reflexo.
c) Tcnicas, conceituais e de deciso.
d) Cognitivas, profissionais e de deciso.
e) Emocionais, tecnolgicas e de criao.

14. (NCE/UFRJ Governo do Estado do Mato Grosso
Administrador 2006) Desempenhar funes administrativas
e alcanar vantagens competitivas so os fundamentos do
trabalho de um administrador. Poder desempenhar uma tarefa
especializada que envolve certo mtodo ou processo a
denominada habilidade:
(A) tcnica;
(B) conceitual;
(C) de deciso;

(D) interpessoal;
(E) de comunicao.

15. (CETRO TCMSP Agente de Fiscalizao 2006) Ao
administrador indispensvel possuir ou desenvolver
habilidades para bem desempenhar a sua misso.
Considere os itens abaixo que apresentam possveis
habilidades que o administrador precisa possuir ou
desenvolver.
I. Habilidade humana: discernimento e capacidade para trabalhar
com pessoas.
II. Habilidade tcnica: utilizao de conhecimentos, tcnicas,
mtodos e equipamentos necessrios para a realizao de
suas tarefas.
III. Habilidade conceitual: habilidade para compreender as
complexidades da organizao.
Pode-se afirmar que
(A) apenas esto corretos I e II.
(B) apenas esto corretos II e III.
(C) apenas est correto o I.
(D) apenas esto corretos I e III.
(E) todos esto corretos.

16. (FCC Ceal Analista RH 2005) Carreira Profissional :
a) uma seqncia de instrues que podem ser utilizadas ao longo da
vida.
b) uma combinao de objetivos e resultados ocorridos no decorrer
de uma vida.
c) o conjunto de aptides, temperamento e qualidades de um
indivduo dentro da organizao.
d) o conjunto de habilidades, interesses, necessidades e valores
relacionados ao trabalho.
e) a seqncia de cargos ocupados por uma pessoa durante o curso
de sua vida.

17: (UnB / CESPE Petrobrs Administrador Junior 2007)
As rpidas mudanas do mundo contemporneo provocaram
alteraes na dinmica das carreiras e nas relaes entre
empregados e empregadores. A respeito desse tema, julgue os
itens seguintes.


a) Nos contratos de trabalho modernos, o empregado considerado
uma engrenagem da mquina produtiva e responsvel pelo estrito
cumprimento de sua tarefa.

b) A responsabilidade pessoal e o aprendizado contnuo tornaram-se
de importncia secundria, prevalecendo o cumprimento de horrios.

gesto e desenvolvimento de recursos humanos, julgue os
itens subseqentes.

a) As atividades de desenvolvimento de recursos humanos
contribuem para a melhoria da motivao dos colaboradores.

b) Um dos pilares da gesto de pessoas a manuteno de um a
fora de trabalho eficaz na organizao. Nesse contexto, a
implantao de polticas de desenvolvimento dos funcionrios, de
planejamento de carreira e de seguridade ferramenta essencial
para a capacitao e a permanncia dos colaboradores na
organizao.

gesto do conhecimento, julgue os itens que se seguem.

a) Diante da velocidade das mudanas do mundo atual, cada vez
mais as empresas buscam concentrar o conhecimento produzido nos
nveis superiores da hierarquia.

b) A construo de uma cultura do conhecimento implica criar
mecanismos que possibilitem o desenvolvimento e a consolidao do
conhecimento em nvel organizacional.

c) Uma adequada gesto do conhecimento prev a criao e a
organizao do fluxo de informao entre os vrios nveis
organizacionais.

20. (UnB / CESPE STM - Analista Judicirio / rea:
Administrativa 2004) Acerca de administrao de recursos
humanos, julgue os itens subseqentes.

(A) O propsito da administrao de recursos humanos prover as
organizaes com uma fora efetiva de trabalho.
(B) So assuntos pertinentes administrao de recursos
humanos: recrutamento, seleo, treinamento, polticas de
remunerao e benefcios e avaliao de desempenho.


21. (UnB / CESPE PETROBRAS Administrador Jnior
2007) As pessoas que fazem parte de uma organizao
representam sua fonte primria de vantagem competitiva.
Nesse contexto, a administrao de recursos humanos tem
papel essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos
humanos da organizao, os quais devero trabalhar da forma
mais eficiente e eficaz possvel, para o alcance das metas
organizacionais. Acerca da administrao de recursos
humanos, julgue os itens a seguir.

(A) A administrao estratgica de recursos humanos baseia-se em
trs pilares: atrao, recrutamento e seleo da fora de trabalho.
(B) A poltica de benefcios faz parte da estratgia de manuteno
dos recursos humanos da empresa.
(C) O objetivo nico do planejamento de recursos humanos a
seleo de pessoas para as vagas j existentes na organizao.
(D) Na elaborao do planejamento de remunerao e benefcios,
deve-se considerar sua adequao s metas e aos objetivos gerais da
organizao.

22. (UnB / CESPE TST - Analista Judicirio / rea:
Administrativa 2003) Os recursos humanos vm-se tornando
um dos principais ativos das organizaes na sociedade
moderna. Para alcanar os objetivos almejados, as
organizaes tm investido continuamente no
desenvolvimento de seus empregados, utilizando tcnicas
relacionadas administrao de recursos humanos. Com
relao a esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue
os itens subseqentes.

a) A avaliao de desempenho auxilia a organizao a definir as
bases de recompensas de acordo com o desempenho dos avaliados,
bem como fornece ao empregado uma resposta acerca da realizao
de suas tarefas.

b) No que tange avaliao de desempenho, uma das principais
vantagens da utilizao do mtodo de escolha forada a obteno
de informaes detalhadas do desempenho do indivduo na
organizao. J o mtodo das escalas grficas destaca-se por
assegurar maior flexibilidade ao avaliador na anlise do desempenho
do indivduo.



5. Gabarito:

01. Resposta: B
02. Resposta: B
03. Resposta: E
04. Resposta: A
05. Resposta: D
06. Resposta: C
07. Resposta: B
08. Resposta: E
09. Resposta: D
10. Resposta: B
11. Resposta: C
12. Resposta: B
13. Resposta: C
14. Resposta: A
15. Resposta: E
16. Resposta: E
17: Resposta: A e B esto Erradas.
18. Resposta: A e B esto Certas.
19. Resposta: A Errado, B e C Certo.
20. Resposta: A e B esto Certas.
21. Resposta: A e C esto Erradas, B e D esto Certas.
22. Resposta: A Certo, B Errado.

6. Bibliografia:

GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis
profissionais. So Paulo. Editora Atlas, 2001.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9 Edio
So Paulo: Prentice Hall, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004 2 Reimpresso.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas:
transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So
Paulo. Editora Atlas, 1995 5 Edio.
SAPIRO, Aro & CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento Estratgico.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas Editora Atlas 2
edio So Paulo.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
3 Reimpresso.

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NOES DE ADMINISTRAO DE RH E DE RECURSOS MATERIAIS

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