0RuANIZA0 BE TES00RARIA

Em seu formato tpico, a tesouraria engloba as atividades de contas a pagar,

contas a receber, fluxo de caixa, captao e aplicao de recursos financeiros.
Contas a pagar e contas a receber representam o ncleo da tesouraria, j que toda
organizao tem essas duas funes.
Em toda tesouraria existe uma tendncia natural ao surgimento de problemas
operacionais, fato que exige a adoo de medidas corretivas e preventivas.
Aqui vamos rotular o surgimento de problemas na tesouraria como
desorganizao. Assim, o termo desorganizao ser usado num sentido amplo, pois
inclui tudo aquilo que causa incmodos, insatisfaes ou perdas.
As causas da desorganizao numa tesouraria podem ser internas, externas ou
uma combinao dessas duas.
As principais causas internas de desorganizao numa tesouraria so as
seguintes:
1) Deficincia no processo de informatizao.
Neste caso podemos ter a tesouraria usando processos manuais no lugar de
processos informatizados, mas tambm pode acontecer o contrrio. H tambm o caso
em que a informatizao foi feita, porm de modo inapropriado. No caso de
implantao de sistemas corporativos integrados (tambm denominados ERPs), s
vezes necessria uma mudana nos padres de operao da empresa, o que acaba no
acontecendo e frustrando a obteno dos resultados desejados com o novo e caro
sistema.
2) Pessoal de tesouraria com perfil inadequado para a funo.
Com frequncia encontramos pessoas trabalhando na tesouraria e que dizem ter
cado de pra-quedas l, dado que no tiveram o necessrio preparo para fazer o
trabalho. Outra situao frequente a da tesouraria que tm pessoas que aprenderam
fazendo, mas que carecem de reciclagem ou mesmo de formao apropriada.
3) Falta de planejamento e controle nos processos de contas a pagar e receber.
Mudanas repentinas no esquema de pagamento e recebimento, por decises de
ltima hora dos scios ou administradores, sem qualquer tipo de planejamento
contribuem para a criao de caos nas operaes da tesouraria.
4) Inadequado entrosamento das atividades de contas a pagar com as reas de
compras e contratos.
Excessiva quantidade de pagamentos urgentes, pagamentos cancelados em cima
da hora e compras realizadas sem a necessria programao financeira tambm
contribuem para o surgimento de problemas operacionais na tesouraria.
5) Inadequado entrosamento das atividades de contas a receber com a rea
comercial.
H casos em que a rea comercial oferece todo tipo de opo para os clientes
quitarem suas compras (cheques prprios, cheques de terceiros, depsitos em conta-
corrente, uma mistura das opes anteriores etc.) acarretando um complexo e demorado
controle das contas correntes. A conciliao bancria se torna bastante complicada.
6) Controle excessivo
Em algumas empresas, os processos de pagamento e recebimento esto
submetidos a um excessivo controle, decorrente, principalmente, de uma grande
centralizao dos processos de autorizao. Na aparncia pode parecer cuidado com a
organizao, mas em muitos casos a causa de lentido e desorganizao.
7) Fluxo de caixa deficiente
Quando a empresa no consegue projetar adequadamente seus saldos de caixa,
as operaes de pagamento, recebimento e decises ligadas a estas (negociaes com
clientes e fornecedores) ficam bastante incertas, contribuindo para maior estresse na
tesouraria.
Quanto aos fatores externos causadores de problemas na tesouraria, os principais
so:
1) Desorganizao importada de clientes e fornecedores.
Algumas empresas alm de conviverem com um alto grau de desorganizao,
ainda insistem em exportar suas prticas para clientes e fornecedores. Estes aceitam
conviver com esse estado de coisas porque temem perder clientes importantes ou
fornecedores estratgicos. Essa tolerncia se reflete negativamente na operao de sua
tesouraria.
2) Interpretao da legislao tributria por parte de clientes.
Em alguns casos, as empresas sofrem tratamento tributrio incorreto por parte de
seus clientes, incorrendo em perdas ou mesmo erros tributrios. Exemplo disso a
reteno tributria (Imposto de Renda, Contribuio Social, COFINS e PIS) feita por
empresas sobre desconto incondicional recebido quando fazem pagamento a seus
clientes.
3) Legislao do ISS de algumas cidades
Por conta da legislao do ISS de algumas cidades, uma empresa pode ser sofrer
bi-tributao quando presta servios fora de sua sede. Alm da perda econmica, este
fato gera vrios transtornos para a tesouraria.

Solues:
As solues para os problemas vivenciados na tesouraria das empresas so
factveis na maioria das vezes, embora sua implementao no seja simples. Em alguns
casos, alm de mudanas nos processos de operao, tambm so necessrias mudanas
nos valores e na cultura da empresa.
Do ponto de vista dos profissionais que trabalham na tesouraria, as seguintes
medidas so indicadas para melhorar os processos numa tesouraria:
Perguntar-se: o que posso fazer ou sugerir para melhorar meu processo de
trabalho?
Considerar que todo processo operacional pode sempre ser melhorado.
Para problemas mais complexos, buscar desenvolver solues em grupo.
Considerar os trs elementos bsicos dos processos de uma tesouraria: custo,
velocidade e confiabilidade.
Usar um mtodo para soluo de problemas.
Concluso: em muitas empresas, a desorganizao na tesouraria vista como
um fato natural, algo como sendo ossos do ofcio e tratada com certa tolerncia.
Entretanto, essa desorganizao produz mais estragos do que aparenta. Gera insatisfao
profissional, perdas financeiras (algumas normalmente no percebidas) e prejuzo de
imagem junto a parceiros importantes como bancos, fornecedores e clientes. Melhorar
os padres de organizao da tesouraria deveria ser uma meta de todo gestor financeiro.
Negcio prprio: o sucesso tem um preo
Possuir um negcio prprio tem sido o grande sonho de uma parcela
significativa da populao brasileira.
Diversos motivos justificam este interesse pela atividade empresarial. Os mais
freqentes so: desejo de liberdade, vontade de ganhar mais dinheiro, necessidade de
realizao profissional, falta de oportunidade de trabalho e preenchimento de tempo
livre.
Apesar do interesse pela atividade empresarial, as estatsticas mostram um
quadro nada otimista: 90% das pequenas empresas fecham suas portas antes do primeiro
ano de vida. Dos 10% restantes, apenas 20% chegam ao quinto ano de vida. Assim, de
cada cem empresas abertas, somente duas estaro abertas cinco anos depois.
Diversas pesquisas tm sido realizadas para explicar as causas desse percentual
to elevado de insucesso. Todas elas apresentam as mesmas concluses, mostrando que
os principais motivos do problema esto na falta de habilidade administrativa do
empreendedor.
O ndice de mortalidade de empresas tambm elevado nos Estados Unidos,
embora menor do que no Brasil. Na Europa ocidental, este ndice j bem mais
reduzido porque os governos no permitem que se abra uma pequena empresa sem antes
fazerem um curso de iniciao empresarial.
Com o agravamento do problema do desemprego no Brasil, tornar-se empresrio
tem sido a opo buscada para muitas pessoas desempregadas ou por aquelas que se
sentem inseguras em seus postos de trabalho.
Tambm freqente o caso de pessoas que aderem a programas de demisso
voluntria para investir o dinheiro recebido num negcio prprio. Algum tempo depois,
muitas dessas pessoas vem seu dinheiro se evaporar num negcio fracassado e voltam
a procurar emprego.
sabido que a atividade empresarial se caracteriza pela incerteza. No mercado
financeiro sem risco, a taxa histrica de retorno real a longo prazo de 8% ao ano. Uma
empresa bem sucedida em qualquer lugar do mundo remunera o capital nela investido
em 15% ao ano. Estes sete pontos percentuais a mais esperados para a atividade
empresarial um bom prmio e justificado pelo grande risco empresarial.
Para conquistar esse prmio, o empresrio precisa, entretanto, atender a alguns
requisitos: vocao para a atividade empresarial, liderana, criatividade, tolerncia ao
risco e capacidade administrativa representada pela habilidade para organizar, planejar,
controlar e dirigir o negcio.
O objetivo da atividade de planejamento de um negcio reduzir a incerteza e
no elimin-la. Com um adequado planejamento, o empresrio pode evitar decises
com erros previsveis. Sem planejamento, muitos negcios j nascero fadados ao
fracasso, independente de qualquer imprevisto.
O improviso e o empirismo no tm mais lugar nos dias de hoje. Por menor que
seja o negcio, as funes gerenciais bsicas de planejamento, organizao e controle
precisaro ser exercidas. uma situao bem diferente daquela enfrentada pelos
empreendedores pioneiros, quando a simples iniciativa de abrir um negcio j lhes
garantia clientes e lucros.
Fazendo uma analogia com o futebol, podemos dizer que numa pequena
empresa, o dono precisa saber jogar nas onze posies. um quadro bem diferente da
grande empresa, onde seus titulares no precisam entender de tudo j que podem
contratar profissionais e delegar poderes para que executem as tarefas necessrias ao
bom desempenho da empresa.
Na pequena empresa, mesmo a usual diviso do trabalho entre dois scios no
ajudar muito caso eles no tenham um conhecimento completo das principais funes
da empresa (operao, produo, vendas, compras, finanas e pessoal).
Sendo o Brasil um pas com uma grande populao e ainda no desenvolvido,
oferece um amplo leque de oportunidades para todo o tipo de negcios. Este potencial
econmico s encontrado atualmente em poucos pases e, por este motivo, tem
provocado um crescente interesse dos capitais internacionais em investir em nosso pas.
Isto significa maior concorrncia e, portanto, maior necessidade de preparo por parte do
empresrio brasileiro.
Do ponto de vista scio-econmico, as pequenas empresas tm uma grande
importncia, tendo em vista que geram aproximadamente 70% de todos os empregos no
pas. Este fato j seria um motivo suficiente para que tivessem, como ocorre nos pases
desenvolvidos, um maior apoio por parte do governo.
O apoio tributrio hoje existente ainda insuficiente na medida em que o setor
de servios, grande absorvedor de mo-de-obra, est fora do Simples. O apoio creditcio
efetivamente no ajuda porque tem um custo muito alto. Uma forma de apoio eficaz
seria a criao de um extenso programa de capacitao gerencial (o atual no cobre
todas as necessidades ), comeando ainda nos bancos escolares.
No cmputo geral, as perspectivas para quem abre um negcio no Brasil so
bastante promissoras, principalmente para quem segue dois mandamentos bsicos:
- Utilizar o mnimo de capital de terceiros, pelo menos enquanto as taxas de
juros reais dos financiamentos estiverem acima de 8% ao ano. (Tudo indica que to
cedo, o atual quadro de juros altos no financiamento final no mudar).
- Fazer um investimento prvio de tempo e dinheiro em sua capacitao
empresarial.
O prmio reservado aos seguidores desses preceitos pode ser bastante
compensador.
Preos altos: mito e realidade
Como de amplo conhecimento, os preos praticados no Brasil so, em boa
parte, superiores queles observados nos pases desenvolvidos, onde os salrios so bem
maiores do que os nossos.
As explicaes para o fato, embora variadas, geralmente so relacionadas a
fatores externos empresa e, portanto, fora de seu controle direto. A justificativa mais
usual que temos uma carga tributria elevada e um nvel estratosfrico de juros.
Uma anlise mais acurada da questo mostra que embora a carga tributria e os
juros altos contribuam para o alto nvel de alguns preos no pas, esses fatores no so
os nicos responsveis pelo problema.
Outras causas dos preos altos esto no mbito da prpria empresa. Entre elas
merecem destaque a prtica de altas margens de lucro unitrio e custos de operao e
produo elevados.
Uma poltica de preos centrada em altas margens de lucro unitrio tem duas
falhas importantes: ignora o retorno sobre o investimento como medida de avaliao de
desempenho e contribui para distorcer a apurao dos custos.
A alta margem de lucro por unidade de produto vendida no implica,
necessariamente, em alto retorno sobre o investimento efetuado na empresa. Este o
parmetro de avaliao de desempenho realmente significativo. Dado um determinado
valor de investimento, o retorno depender da margem de lucro e do volume de vendas.
Com muita freqncia, as empresas praticam altas margens de lucro e tm como
resultado percentuais normais de retorno sobre o investimento. No Brasil, apesar das
altas margens de lucro unitrio praticadas pelas empresas, a taxa de retorno sobre o
investimento similar s verificadas em outros pases, em torno de 10 a 15% ao ano
sobre o patrimnio lquido.
Os altos preos decorrentes da opo por altas margens de lucro unitrio causam
diminuio do volume de vendas e, em consequncia, uma menor utilizao da
capacidade de produo. Habitualmente as empresas consideram o volume efetivamente
produzido - e no a capacidade instalada - como base para apurao dos custos. Assim,
um menor volume de vendas acarreta um aumento no custo fixo unitrio apurado que
por sua vez influenciar o preo de venda, formando um ciclo vicioso.
Portanto, quando a empresa adota altas margens de lucro unitrio na fixao de
seus preos, obtm, na melhor das hipteses, um retorno normal, s custas de um maior
preo e menor volume de vendas .
Muitos anos de inflao alta, controle de preos e economia fechada
contriburam para que a administrao de custos das empresas no fosse uma tarefa
prioritria.
As altas taxas de inflao impediam que os consumidores fizessem uma
adequada avaliao dos preos. Num determinado ms, um preo j no era comparvel
diretamente com o do ms anterior. Era necessrio atualizar monetariamente o preo
mais antigo para poder fazer a comparao. Este processo praticamente impedia que o
consumidor tivesse uma memria de preos.
Durante o perodo em que vigorou o controle de preos na economia, a
preocupao de muitas empresas com seus custos se resumia em obter do Conselho
Interministerial de Preos (CIP) a homologao de sua planilha. O problema no era ter
custos altos e sim comprov-los perante a autoridade reguladora.
Enquanto a economia esteve fechada ao exterior, o mercado domstico estava
protegido da concorrncia internacional. Ento, diante de um mercado cativo, era
possvel para muitas empresas fixar seus preos com base no custo de produo (nem
sempre corretamente apurado) acrescido de uma margem de lucro. Se os custos estavam
altos, o problema era do comprador. Onde existe competio, a equao de preo e
custo tem outra forma: o custo precisa ser igual ao preo de mercado menos a margem
de lucro.
Os fatores assinalados tornaram a maior parte dos preos no Brasil
excessivamente altos. Algumas empresas costumam justificar essa situao com um
argumento falacioso: cobram um sobre-preo pela qualidade de seus produtos. Por
causa dessa prtica, muitas empresas, algumas quase centenrias, outrora lderes
absolutas em seus mercados, ruram. Outras caminham a passos largos para o mesmo
destino.
Alguns setores econmicos j perceberam o problema e fizeram seu ajuste:
reduziram os preos atravs do enxugamento de custos, diminuio das margens de
lucro ou sacrifcios maiores.
Num processo de gerenciamento de custos, o fator tempo tem uma importncia
crucial. A reduo de custos costuma ser bem sucedida quando espontnea, efetuada
antes da crise se abater sobre a empresa. Sob a presso de um mercado minguante ou de
um caixa deficitrio, as tentativas desesperadas de reduo de custos costumam se
concentrar em cortes de pessoal ou redesenho do organograma. Trata-se de ao sobre
os custos fixos e que em alguns casos tem provocado distrbios no processo de
produo ou de operao. Uma reduo de custos eficaz tambm envolve os custos
variveis, e, por isso, um processo mais lento, embora de resultados mais duradouros.
O mercado brasileiro est vido por empresrios com o iderio que desde Henry
Ford tem acompanhado os vencedores permanentes: vender mais por menos. Reduzir
preos - estejam eles inflados por impostos, juros, custos altos ou miopia gerencial -
tem sido uma questo de sobrevivncia para as empresas.

hLLp://www.lef.com.br/arLlgo.hLm - 2009/03/22