Gestão Financeira No Terceiro Setor

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Letcia Meireles

GESTO FINANCEIRA NO TERCEIRO SETOR: ESTUDO DE CASO
APLICADO A CASA DO MENINO JESUS DE PRAGA

Porto Alegre
2010

Letcia Meireles


Trabalho de concluso de curso de graduao apresentado ao
Departamento de Cincias Administrativas da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.
Orientadora: Profa. Dra. Marisa Ignez dos Santos Rhoden
Tutora Orientadora: Keila Negro

Porto Alegre
2010
LETCIA MEIRELES


Trabalho de concluso de curso de graduao apresentado ao
Departamento de Cincias Administrativas da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Conceito Final:
Aprovado em ........ de ..................................de 2010.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________

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Leandro Meireles da Silva (in memorian),
querido primo, que muito provavelmente teria
sido o primeiro na histria de nossa famlia a
colar grau superior, no fosse a urgncia em
atender ao chamado de Deus.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus que me inspira a cada dia, me abastecendo de vida e
capacidade para cumprir minha misso e superar os desafios.
minha pequena Lasa, que me permitiu ser estudante ao mesmo tempo de ser me e
vibrou comigo a cada vitria ao longo deste curso. Minha gratido tambm transborda pelas
pessoas que dela cuidaram nas minhas ausncias: minha me Ieda, D. Beth e Matheus, muito
obrigada!
Aos coordenadores de polo, Gilberto Clvis Josemin e Ricardo Grings, pelo incentivo
e apoio do inicio ao fim desta jornada.
Aos meus colegas de curso do Polo de So Leopoldo, que mais do que colegas, foram
amigos e companheiros de ideal. Esta vitria de todos ns!
tutora Wendy Beatriz Witt Haddad Carraro, que prestou valiosa orientao na fase
inicial deste trabalho e tambm em outros momentos importantes para mim, durante a
graduao.
Especialmente minha tutora orientadora neste trabalho de concluso, Keila Negro,
por ter sido sempre presente, pontuando cada detalhe e fazendo com que minha capacidade
fosse extrada nos momentos mais difceis quando pensei em desistir. Certamente, sem sua
orientao e incentivo este trabalho no teria sido possvel!
professora Dra. Marisa Ignez dos Santos Rhoden, meu muito obrigada pela
orientao e flexibilidade com que conduziu este TCC.
Casa do Menino Jesus de Praga de Porto Alegre/RS por, gentilmente, ter atendido
ao meu pedido e aberto as suas portas para ser objeto de estudo deste trabalho de concluso.
Agradeo, por fim, a Universidade Federal do Rio Grande do Sul, ao Banco do Brasil
e a Universidade Aberta Brasil, por terem possibilitado a realizao deste curso pioneiro de
Administrao distncia.

Aprender a nica coisa de que a mente nunca se cansa,
nunca tem medo
e nunca se arrepende.
(Leonardo da Vinci)

RESUMO

O presente trabalho apresentou um estudo de caso sobre a Gesto Financeira no Terceiro
Setor. A entidade objeto deste estudo foi a Casa do Menino Jesus de Praga de Porto Alegre,
RS, que uma instituio filantrpica sem fins lucrativos que oferece atendimento a crianas
portadoras de leso cerebral profunda e/ou deficincia motora permanente. As entidades do
terceiro setor, por no terem como foco de seu trabalho propriamente o fator lucro, muitas
vezes se descuidam de suas finanas e acabam tendo uma srie de dificuldades que vo desde
a incapacidade de honrar suas contas at mesmo o fechamento da entidade. Mas ento, como
uma empresa sem fins lucrativos controla suas finanas? A fim de procurar entendimento para
esta questo, este estudo objetivou analisar a gesto financeira da Casa do Menino Jesus de
Praga. Para abordar esse objetivo, foi realizada uma pesquisa exploratria de abordagem
qualitativa utilizando entrevista semiestruturada e anlise documental. Ao trmino deste
trabalho, percebeu-se que a gesto financeira de uma entidade do terceiro setor no deve ser
encarada de maneira mais amena ou simplista do que se encararia uma empresa das esferas
pblicas ou privadas, visto que embora no tenha por finalidade a obteno de lucros, as
organizaes do Terceiro Setor, no podem deste instrumento abrir mo, haja vistas que
somente com boa sade financeira, possvel sobreviver para ajudar ao prximo.
Palavras-Chave: Terceiro Setor. Gesto Financeira. Finanas.

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1 Diferenas entre os objetivos das ESFL e das ECFL ................................................................... 14
Figura 1 Modelo de Balano Patrimonial usado em OSC............................................................................. 21
Figura 2 Modelo de DRE ou DSDE usado em OSC ...................................................................................... 25
Figura 3 Organograma da CMJP ................................................................................................................... 34
Quadro 2 Detalhamento dos Custos destinados ao Atendimento prestado pela CMJP ............................. 37
Grfico 1 Solvncia Relativa ............................................................................................................................ 43
Grfico 2 Liquidez Relativa ............................................................................................................................. 44
Grfico 3 Despesas com Atendimento............................................................................................................. 45
Grfico 4 Despesas Administrativas ............................................................................................................... 45
Grfico 5 Despesas com Pessoal ...................................................................................................................... 46

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CEBAS - Certificado de Entidade Beneficente de Assistncia Social
CMAS - Conselho Municipal de Assistncia Social
CMDCA - Conselho Municipal dos Direitos das Crianas e dos Adolescentes
CMJP - Casa do Menino Jesus de Praga
CNAS - Conselho Nacional de Assistncia Social
DFC - Demonstrao do Fluxo de Caixa
DRE - Demonstrao do Resultado do Exerccio
DSDE - Demonstrao de Supervit ou Dficit do Exerccio
ESFL - Entidades Sem Fins Lucrativos
FASC Financiamento de Assistncia Social
FASE Federao de rgos para Assistncia Social e Educacional
INSS Instituto Nacional de Seguro Social
IPA - Instituto Porto Alegre
LOAS Lei Orgnica de Assistncia Social
ONG - Organizao No Governamental
OSC - Organizaes da Sociedade Civil
SIG - Sistema Integrado de Gesto
TI - Tecnologia da Informao
UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................. 10
1 TERCEIRO SETOR E GESTO FINANCEIRA ..................................................... 12
1.1 TERCEIRO SETOR ........................................................................................................ 12
1.2 PLANEJAMENTO E GESTO FINANCEIRA ............................................................ 15
1.2.1 Planejamento Financeiro de Longo Prazo .................................................................. 16
1.2.2 Planejamento Financeiro de Curto Prazo ................................................................... 17
1.3 FLUXO DE CAIXA ........................................................................................................ 18
1.4 DEMONSTRATIVOS DE RESULTADOS ................................................................... 19
1.4.1 Balano Patrimonial ...................................................................................................... 20
1.4.2 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) ou Demonstrao de Supervit ou
Dficit do Exerccio (DSDE) ......................................................................................... 23
1.5 ANLISE FINANCEIRA ............................................................................................... 27
1.5.1 Indicador de Solvncia Relativa ................................................................................... 27
1.5.2 Indicador de Liquidez Relativa .................................................................................... 28
1.5.3 Indicadores de Despesas ................................................................................................ 29
2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS................................................................ 30
3 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ............................................ 33
3.1 A INSTITUIO ............................................................................................................ 33
3.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO ................................................................................ 37
3.3 CONTROLES FINANCEIROS INTERNOS ................................................................. 39
3.4 DEMONSTRAES FINANCEIRAS ........................................................................... 40
CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................ 48
REFERNCIAS ............................................................................................................ 50
APNDICE A - ENTREVISTA ................................................................................... 52
ANEXO A BALANOS CASA MENINO JESUS DE PRAGA ......................... 55

10
INTRODUO

O Terceiro Setor tem sua conceituao normalmente levando-se em conta os outros
dois setores: o Primeiro, o setor governamental, e o Segundo, o privado, que opera no
mercado atravs da livre iniciativa e tem o lucro como instrumento. Nesse contexto, o
Terceiro Setor corresponde s instituies que visam ao bem comum, tendo por finalidade
prticas sociais, sem fins lucrativos.
Conforme citado em Parceiros Voluntrios (2009, p. 11) o Terceiro Setor compreende
organizaes que so sem fins lucrativos e que no podem, por lei, distribuir qualquer
excedente que venha a ser gerado para seus donos ou controladores; so institucionalmente
separadas do governo, so autogeridas e no compulsrias. Referente a esta definio,
merece ateno a maneira como Gonalves (2006) citado por Parceiros Voluntrios (2009, p.
11) interpreta a caracterstica de serem organizaes que no distribuem excedentes. Diz ele:
nenhum lucro gerado pode ser distribudo entre seus proprietrios ou dirigentes. O que as
distingue no o fato de no possurem fins lucrativos e sim o destino que dado aos lucros
que devem ser dirigidos realizao da misso da instituio.
Portanto, seria falaz considerar que somente o primeiro e o segundo setores operam
com dinheiro, como se o terceiro setor pudesse a este instrumento renunciar. A ausncia da
finalidade de lucro no implica que as Organizaes da Sociedade Civil (OSC) no possam
gerar excedentes financeiros; estes, como ser mostrado neste trabalho, devem existir, mas
devem permanecer na entidade para suprir as despesas operacionais e para concretizao a
misso da organizao. Ou seja, ainda que no se voltem gerao de lucro, as OSC esto
sujeitas ao princpio da economicidade, segundo o qual seus gastos devem ocorrer dentro dos
limites de suas receitas, desejavelmente gerando uma sobra que lhes assegure folga nas
operaes (PARCEIROS VOLUNTRIOS, 2009, p. 11).
Mas, como uma empresa sem fins lucrativos controla suas finanas?
Para compreender melhor este questionamento, o presente trabalho apresentar uma
pesquisa realizada na Casa do Menino Jesus de Praga (CMJP), uma entidade filantrpica que
atende crianas portadoras de leso cerebral profunda e deficincia motora permanente,
advindas de famlias carentes e/ou desestruturadas da regio metropolitana de Porto
Alegre/RS. A CMPJ foi fundada em 1984 pela comunidade local, sediada em terreno doado
11
pela Prefeitura Municipal de Porto Alegre/RS, e mantida com o apoio da comunidade,
empresas e instituies parceiras.
Assim, o objetivo geral deste estudo analisar a gesto financeira da Casa do Menino
Jesus de Praga.
Para atingir esse objetivo geral, pretende-se, como objetivos especficos:
Identificar as adaptaes necessrias a serem aplicadas no conceito de
administrao financeira em instituies sem fins lucrativos;
Verificar os sistemas de controle e planejamento financeiro da CMJP;
Analisar como ocorre a gesto financeira na CMJP a fim de verificar como uma
empresa sem fins lucrativos controla suas finanas.

Para a realizao deste trabalho, entendeu-se que a temtica da Gesto Financeira no
Terceiro Setor seria instigante, uma vez que este no visa lucro e tambm por existirem
poucos estudos acadmicos concernentes esfera da gesto financeira das organizaes sem
fins lucrativos.
A escolha da CMJP como objeto de estudo desta pesquisa deve-se ao fato da
instituio ser referncia no quesito de boas prticas de gesto, possuindo inclusive
certificaes como ISO 9001:2000. Alm disso, entende-se que instituies filantrpicas
requerem prticas diferenciadas no que concerne aos seus aspectos jurdicos, tributrios e
contbeis, cujo fator preponderante justamente a transparncia na prestao de contas como
base para conformidade legal. Ademais, importante que as entidades do Terceiro Setor
desenvolvam boas prticas de gesto financeira a fim de se evitar constante situao de falta
de recursos (dficit). Assim, acredita-se que esta pesquisa tambm possa contribuir para
outras organizaes filantrpicas que almejem aperfeioar suas prticas financeiras.
O desenvolvimento deste estudo ser apresentado em trs captulos: O primeiro
captulo aborda os principais conceitos relacionados a planejamento financeiro no terceiro
setor. O segundo captulo apresenta os procedimentos metodolgicos utilizados no
desenvolvimento da pesquisa, destacando os instrumentos de coleta e avaliao dos dados. O
terceiro captulo contempla a anlise dos resultados obtidos com a pesquisa, seguido das
consideraes finais do estudo.
12
1 TERCEIRO SETOR E GESTO FINANCEIRA

Este captulo apresenta os principais conceitos relacionados aos assuntos tema desta
pesquisa. Inicialmente, feita uma contextualizao do Terceiro Setor e, em seguida, so
abordadas anlises de autores da rea de finanas sobre como eles percebem a gesto
financeira como um fator determinante no sucesso de resultados nas organizaes do Terceiro
Setor. O estudo do captulo segue at a anlise individual dos principais instrumentos
financeiros que venham a ser relevantes para estas organizaes.
de suma importncia entender por que a pratica da gesto fundamental para o
Terceiro Setor. Muitas OSC, antes de participarem de programas de capacitao de
planejamento financeiro como os cursos promovidos pela Organizao No Governamental
(ONG) Parceiros Voluntrios de Porto Alegre/RS desde o ano de 1997 acreditam que todos
os seus problemas esto diretamente relacionados apenas falta de recursos financeiros.
Entretanto, aps passarem por capacitao, h uma quebra de paradigma e a grande maioria
percebe que, para saber gerir recursos, indispensvel planejamento, coordenao, direo e
controle, alm de uma viso estratgica voltada aos objetivos., conforme explica Maria Elena
P. Johannpeter, presidente Executiva da ONG Parceiros Voluntrios/RS (2009, p. 11).

1.1 TERCEIRO SETOR

De acordo com o Manual de procedimentos contbeis e prestao de contas das
entidades de interesse social (CFC, 2003), as Entidades de Interesse Social contemplam uma
ampla variedade de instituies privadas que atuam nas mais diversas reas de interesse
pblico, tais como promoo da assistncia social, educao, sade, defesa do meio ambiente
e pesquisas cientficas, entre outras e, para a consecuo das finalidades a que se propem,
essas entidades adotam a forma jurdica de associao ou de fundao, ambas previstas pelo
Cdigo Civil Brasileiro.

13
O Terceiro Setor, composto pelas Entidades de Interesse Social, apresenta as seguintes
caractersticas bsicas (CFC, 2003):
a) promoo de aes voltadas para o bem-estar comum da coletividade;
b) manuteno de finalidades no lucrativas;
c) adoo de personalidade jurdica adequada aos fins sociais (associao ou
fundao);
d) atividades financiadas por subvenes do Primeiro Setor (governamental) e doaes
do Segundo Setor (empresarial, de fins econmicos) e de particulares;
e) aplicao do resultado das atividades econmicas que porventura exera nos fins
sociais a que se destina;
f) desde que cumpra requisitos especficos, fomentado por renncia fiscal do Estado.

De tal modo, observa-se que as Entidades de Interesse Social, tem algo em comum.
Conforme Drucker (1997, p XIV) este algo no o fato delas serem sem fins lucrativos
ou seja: no so empresas - tampouco se trata do fato delas serem no governamentais.
que elas fazem algo muito diferente das empresas ou do governo:
As empresas fornecem bens ou servios. O governo controla. A tarefa de uma
empresa termina quando o cliente compra o produto, paga por ele e fica satisfeito. O
governo cumpre sua funo quando suas polticas so eficazes. A instituio sem
fins lucrativos no fornece bens ou servios, nem controla. Seu produto no um
par de sapatos, nem um regulamento eficaz. Seu produto um ser humano mudado.
As instituies sem fins lucrativos so agentes de mudana humana. Seu produto
um paciente curado, uma criana que aprende, um jovem que se transforma em um
adulto com respeito prprio; isto , toda uma vida transformada (DRUCKER, 1997,
p .XIV).

Assim, as organizaes do Terceiro Setor so imbudas de forte sentido de misso.
Hudson (1999, p. XII) afirma que a misso muitas vezes permeia todos os aspectos dessas
organizaes. Muitas empresas com finalidade lucrativa no do um sentido to veemente
sua misso em suas prticas dirias como o fazem as instituies sem fins lucrativos.
Corrobora Hudson (1999, p. 97) ao explicar que muitas organizaes do terceiro setor
compreendem a misso muito melhor que as empresas, justamente porque a maioria delas foi
criada para cumprir uma misso. Tambm Olak e Nascimento (2009, p. 8) salientam que:
Assim como no h empresas sem objetivos, tambm no h entidades sem fins
lucrativos (ESFL) sem objetivos. Entretanto, para as entidades com fins lucrativos,
de um modo geral, um dos objetivos bsico a satisfao das necessidades dos
consumidores, aliado, obviamente, a uma margem de lucro, at mesmo para garantir
a sobrevivncia das mesmas. J para uma entidade sem fins lucrativos, no
governamental, seu objetivo fundamental o de provocar mudanas nos indivduos
e na sociedade, sem, contudo, exigir lucratividade econmica.
14
Essa diferena est demonstrada no quadro abaixo:

Entidade Objetivos-Meio Objetivos-Fins
Com fins lucrativos Satisfao das necessidades dos consumidores Lucro
Sem fins lucrativos Provocar mudanas sociais Indivduos transformados
Quadro 1 Diferenas entre os objetivos das ESFL e das ECFL
Fonte: Olak e Nascimento (2009, p. 8).

Deste modo, entende-se que a declarao de sua misso, para uma entidade do terceiro
setor, est diretamente relacionada transformao dos indivduos, ou grupos de indivduos,
cujo retorno esperado to-somente, de carter imaterial e emotivo, exatamente o contrrio
do que ocorre nas atividades empresariais (OLAK; NASCIMENTO, 2009, p. 8).
As entidades sem fins lucrativos, no entanto, enfrentam desafios das mais diversas
esferas. De acordo com Drucker (1997) o primeiro grande desafio o de converter doadores
em contribuintes. Este ensejo visa a proporcionar a estabilidade da sade financeira da
instituio de modo que ela possa se autogerir e realizar sua misso, alm disso, possibilita
que o ser humano assuma a sua responsabilidade como cidado. O segundo grande desafio
para as instituies sem fins lucrativos a criao de identidade e objetivo comum. Trabalhar
voluntariamente para uma instituio sem fins lucrativos d s pessoas um senso de
comunidade, de objetivo, de direo (DRUCKER, 1997).
Uma declarao de misso, portanto, precisa ser vivel; caso contrrio, no passa de
boas intenes. No se pode confundir misso com meta. A misso perene e pode ser
ordenada; as metas so temporrias. Assim, conforme Drucker (1997) trs fatores so
essenciais ao sucesso de uma misso: oportunidades, competncia e compromisso. Entretanto,
conforme Hudson (1999, p. XIII) a administrao igualmente importante para o sucesso
dessas organizaes. O terceiro setor requer de teorias de administrao prprias adotadas e
adaptadas para adequar-se s suas necessidades. Misso e Administrao, portanto, fazem
uma fuso perfeita quando o objetivo o sucesso de uma Organizao da Sociedade Civil.
Neste contexto, o papel do gestor financeiro de suma importncia, uma vez que ele
avalia e controla todos os recursos, sendo detentor da viso holstica da instituio, e o grande
responsvel por alertar a Diretoria quando as coisas no vo bem. De acordo com o Guia de
Gesto (2002), o gestor financeiro de uma OSC precisa prestar contas de tudo, em todo
momento que for solicitado, tendo a transparncia, clareza e honestidade, como qualidades
essenciais a sua funo. Em termos gerais, relevante dizer que:
15
O gestor financeiro possui o papel de executar e monitorar todo fluxo de recursos da
entidade. O gestor financeiro deve ser o elo entre a Diretoria e os registros
financeiros, mesmo que a contabilidade esteja terceirizada. Deste modo deve
certificar-se de que as seguintes tarefas estejam sendo bem executadas: a)
manuteno dos registros contbeis; b) comparao das receitas e das despesas
previstas e aprovadas no oramento como as despesas e receitas de fato ocorridas,
verificar por que ocorreram diferenas entre os valores previstos e ocorridos e tomar
medidas corretivas (com a aprovao prvia da Diretoria); c) apresentao peridica
de relatrios financeiros ao Conselho, Diretoria e aos demais membros das equipes
de trabalho; d) preenchimento dos formulrios de informao financeira exigidos
por lei ou por fora de convnios e contratos (GUIA DE GESTO, 2002, p. 82).

Disto, entende-se que a gesto financeira permeia e sustenta todo o escopo
organizacional, e o planejamento financeiro funciona como uma ferramenta de apoio para se
planejar as aes que visem ao atingimento dos objetivos da organizao.

1.2 PLANEJAMENTO E GESTO FINANCEIRA

A Administrao tem por funo bsica o planejamento. Como diz Zdanowicz (2000,
p. 50) em termos prticos, no fosse o grande nmero de empresas que tm fracassado em
suas atividades econmicas, seria ridculo perguntar: por que planejar?
Ainda de acordo com Zdanowicz (2000, p. 22), a administrao financeira encontra-se
presente em qualquer atividade com ou sem fins lucrativos. O princpio da administrao
financeira, segundo o autor, fundamentalmente, dispor o numerrio necessrio para saldar
em tempo hbil os compromissos assumidos com terceiros e maximizar os lucros. A fim de
atingir este objetivo, faz-se necessrio um eficiente e eficaz planejamento financeiro.
Neste sentido Gitman (2004, p. 92), esclarece que o planejamento financeiro um
aspecto importante das atividades da empresa porque oferece orientao para a direo, a
coordenao e o controle das providncias tomadas pela organizao para que atinja seus
objetivos. Tambm em uma entidade do Terceiro Setor o planejamento financeiro tem papel
de destaque no processo de gesto.
De acordo com o Guia de Gesto (2002, p. 78):
A administrao financeira em uma entidade significa colocar-se acima da correria
do dia-a-dia, colocar-se na abstrao dos nmeros de maneira a tornar-se
conscientemente capaz de perceber e conduzir as conseqncias das decises sendo
tomadas.
16
Pode-se dizer que, assim como qualquer empresa, uma OSC tambm fundamenta seu
processo de gesto nas funes de planejamento, implementao e o controle das dimenses
de servios:
A boa gesto da entidade no se limita a uma boa prestao de servios. Dados
tambm precisam existir sobre a disponibilidade dos recursos envolvidos. Do ponto
de vista financeiro, a aquisio de alimentos, materiais, mquinas, pessoal sempre
envolver o desembolso de dinheiro. Mesmo a capacitao de voluntrios ou a
captao externa de recursos exige algum desembolso. Basicamente, a gesto
financeira se refere captao e ao uso dos diferentes recursos da entidade (GUIA
DE GESTO, 2002, p. 80).

Deste modo, a gesto financeira importante em uma organizao do Terceiro Setor,
pois tudo o que ela faz envolve o desembolso ou a captao de recursos, necessitando de o
planejamento financeiro bem estruturado de longo e de curto prazo.

1.2.1 Planejamento Financeiro de Longo Prazo

As empresas se valem do planejamento financeiro para organizar suas finanas, suas
receitas e despesas e outros recursos lquidos. Conforme Gitman (2004, p. 92)
O processo de planejamento financeiro comea com a elaborao de planos
financeiros de longo prazo, ou estratgicos. Por sua vez, tais planos orientam a
formulao de planos e oramentos a curto prazo, ou operacionais, que, em geral,
significam a implantao dos objetivos estratgicos de longo prazo da empresa.

Lunkes (2007, p. 2) conceitua o planejamento financeiro de longo prazo como sendo
aquele que envolve o estabelecimento dos objetivos mais gerais da empresa e a formulao
dos planos a longo prazo; e corresponde geralmente a um perodo maior que um ano. Deste
modo, ao elaborar o planejamento de longo prazo, a empresa visa definir para onde ela vai,
bem como avaliar preventivamente o ambiente externo no qual ela operar e desenvolver
estratgias para alcanar os objetivos pretendidos.
Seguindo a mesma linha de raciocnio, Gitman (2004, p. 93) complementa dizendo
que:
Planos financeiros longo prazo (estratgicos) estipulam as medidas financeiras
planejadas da empresa e o impacto esperado dessas medidas para perodos de dois a
dez anos. comum a elaborao de planos estratgicos de cinco anos, revistos assim
que novas informaes importantes se tornam disponveis.
17
Muito embora o planejamento de longo prazo seja considerado como aquele que vai
de dois a cinco anos, pode ocorrer de empresas desenvolverem planejamentos que cobrem um
perodo maior ou menor. De acordo com Gitman (2004, p. 93), geralmente, as empresas que
esto sujeitas a elevada incerteza operacional [...] tendem a adotar horizontes de planejamento
mais curtos.
Para Ross (2008, p. 97) o planejamento financeiro de longo prazo auxilia a ordenar as
alternativas, priorizar objetivos e dar uma direo empresa. De acordo com esse autor, se
adequadamente organizado e sistemtico, o planejamento financeiro de longo prazo quantifica
benefcios financeiros, custos e necessidades de capital ou financiamento, oportunizando que
os objetivos da empresa venham a se tornar realidade.
Partindo-se dos pontos de vista apresentados, pode-se ento afirmar que a elaborao
de um bom planejamento financeiro de longo prazo indispensvel, pois ele importante
instrumento no processo de tomada de deciso para as diversas esferas da organizao. E tal
planejamento comumente realizado levando-se em conta os planos financeiros de curto
prazo.

1.2.2 Planejamento Financeiro de Curto Prazo

Segundo Gitman (2004, p. 93) os planos financeiros de curto prazo determinam as
providncias financeiras de curto prazo e o impacto previsto dessas providncias. Esses
planos quase sempre abrangem um perodo de um a dois anos.
De acordo com Ross, Westerfield e Jordan (1998, p. 609), as finanas de curto prazo
consistem em uma anlise das decises que afetam os ativos e passivos circulantes, com
efeitos sobre a empresa dentro do prazo de um ano. Deste modo, entende-se que as finanas
de curto prazo do melhores subsdios para anlises tcnicas quanto, por exemplo, ao nvel de
caixa que deve ser mantido no Banco para pagamento de contas, quanto de matrias-primas
deve-se encomendar, ou ainda quanto de crdito pode-se conceder aos clientes.

18
O planejamento financeiro de curto prazo propicia o controle das operaes dando
subsdios para uma movimentao segura de capital em toda organizao. Para tanto, utiliza-
se como uma das mais importantes ferramentas de gesto financeira de curto prazo, o controle
do fluxo de caixa.

1.3 FLUXO DE CAIXA

O fluxo de caixa uma das ferramentas que o administrador financeiro utiliza para
uma eficiente gesto empresarial. Ele um instrumento que vai alm do controle, pois
possibilita ao administrador planejar as finanas da organizao. Portanto, imprescindvel o
conhecimento do conceito de fluxo de caixa: O fluxo de caixa o instrumento que permite
ao administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos
financeiros de sua empresa para determinado perodo (ZDANOWICZ, 2000, p. 23).
Desta maneira, o autor defende que o Fluxo de caixa o instrumento que relaciona o
futuro conjunto de ingressos e de desembolsos de recursos financeiros pela empresa em
determinado perodo.
De acordo com o Guia de Gesto (2002), o real controle financeiro de qualquer
Organizao da Sociedade Civil, depende de um acompanhamento detalhado das entradas e
sadas de dinheiro da entidade. Salienta-se ainda que, ante a crnica situao de falta de
dinheiro das entidades sociais, inimaginvel que um gestor financeiro no prepare nem
acompanhe o fluxo de caixa ou a demonstrao de origens e aplicaes de caixa.
Provavelmente nenhuma demonstrao financeira to importante para o controle
financeiro quanto o fluxo de caixa. O fluxo de caixa prev mecanismos para um
contnuo monitoramento do desempenho das atividades. Quando propriamente
elaborado ele tambm funciona como um sistema de alerta que antecipa eventuais
dificuldades ou desvios dos caminhos planejados para se atingir os objetivos da
entidade (GUIA DE GESTO, 2002, p. 86).

Neste sentido, percebe-se que o fluxo de caixa uma necessidade de qualquer
empresa, seja ela com ou sem fins lucrativos, pois se trata de uma ferramenta administrativa
que apoia os gestores nos processos de tomada de decises financeiras.
19
Ainda buscando explanar a importncia da Demonstrao do Fluxo de Caixa (DFC)
para as Entidades Sem Fins Lucrativos (ESFL), os autores Olak e Nascimento (2009, p. 76)
afirmam que este controle tem por principal objetivo atender prpria administrao, bem
como associados, membros e outros usurios. Detalhando esta afirmao, dito que:
Essa demonstrao muito bem aceita por evidenciar recebimentos e pagamentos
do perodo e o respectivo saldo existente para fazer face a outros compromissos
vincendos. Mostra o que ocorreu em termos de recebimentos e pagamentos. de
fcil interpretao (OLAK; NASCIMENTO, 2009, p. 76).

Atravs do fluxo de caixa, portanto, revelada a real situao da empresa em termos
financeiros e ele proporciona maior viso dos recursos disponveis, enquanto o Demonstrativo
de Resultado do Exerccio informa a situao econmica da empresa (ZDANOWICZ, 2000).
Dito de outro modo, Olak e Nascimento (2009), afirmam que, no obstante a
relevncia do DFC, ele no deve ser utilizado isoladamente para fins de tomadas de decises,
j que ela no deixa evidente outros aspectos importantes, s contemplados nos demais
demonstrativos ou relatrios financeiros.

1.4 DEMONSTRATIVOS DE RESULTADOS

De acordo com Gitman (2004) existem quatro demonstraes obrigatrias ao controle
contbil de qualquer empresa: as demonstraes do fluxo de caixa, o Balano Patrimonial, a
Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) e a Demonstrao de Lucros e Prejuzos
Acumulados.
No caso especfico das organizaes sem fins lucrativos, levando-se em conta as
caractersticas que lhe so pertinentes, Olak e Nascimento (2009) prope uma indagao
quanto aplicabilidade para essas entidades dos mesmos critrios praticados nas empresas,
tanto em termos de estruturao como de divulgao das Demonstraes Contbeis.
No obstante a ampla gama de legislaes que coexistem no Terceiro Setor, salutar
esclarecer quais as demonstraes contbeis so, realmente, importantes para estas
organizaes.
20
De acordo com Olak e Nascimento (2009, p. 69), o decreto n 2.536 de 6 de abril de
1998, exige para fins de concesso do Certificado de Entidade de Fins Filantrpicos, que a
pessoa jurdica apresente as seguintes demonstraes contbeis e financeiras (art. 4):
I balano patrimonial;
II demonstrao do resultado do exerccio;
III demonstrao de mutao do patrimnio; (sic)
IV demonstrao das origens e aplicaes de recursos;
V notas explicativas.

Essas so as demonstraes contbeis mais importantes para as Organizaes sem fins
lucrativos. Neste trabalho, dar-se- maior nfase s duas primeiras, devido ao seu maior grau
de utilidade para as organizaes em questo.

1.4.1 Balano Patrimonial

O Balano Patrimonial uma demonstrao contbil indispensvel a qualquer tipo de
organizao, quer explore ou no atividade lucrativa (OLAK; NASCIMENTO, 2009).
Ross (2008, p. 56) explica que balano patrimonial um retrato da empresa. uma
maneira conveniente de organizar e resumir o que a empresa possui (seus ativos), o que a
empresa deve (seus exigveis), e a diferena entre os dois (patrimnio lquido da empresa).
Disto entende-se que fundamental que o Balano Patrimonial seja utilizado pela organizao
com um veculo de substancial importncia para guiar os tomadores de decises.
Nesta mesma linha, Matarazzo (2007, p. 15) diz que a anlise de Balanos objetiva
extrair informaes das Demonstraes Financeiras para a tomada de decises. mediante
uma anlise adequada deste demonstrativo que os dados ali constantes se transformaro em
informaes, as quais so capazes de produzir reao ou deciso sendo tanto mais
eficientes quando melhores informaes produzir.

21
Neste contexto, julga-se pertinente destacar o papel do analista de balanos:
O analista de balanos preocupa-se com as demonstraes financeiras que por sua
vez, precisam ser transformadas em informaes que permitam concluir se a
empresa merece ou no crdito, se vem sendo bem ou mal administrada, se tem ou
no condies de pagar suas dvidas, se ou no lucrativa, se vem evoluindo ou
regredindo, se eficiente ou ineficiente, se ir falir ou se continuar operando
(MATARAZZO, 2007, p. 17).

Com base no exposto se pode observar a importncia deste demonstrativo, que forte
base para anlise da situao financeira da empresa bem como para tomada de deciso.
O balano patrimonial uma fotografia das caractersticas financeiras de uma OSC.
Como uma fotografia, ele retrata um momento especfico, um ponto na linha do
tempo das finanas da entidade. O balano fornece uma medida do estoque dos bens
e prov dados sobre duas caractersticas financeiras da entidade: solvncia e liquidez
(GUIA DE GESTO, 2002, p. 84).

Esta fotografia pode ser exemplificada com o seguinte modelo:

Figura 1 Modelo de Balano Patrimonial usado em OSC
Fonte: Adaptado de Guia de Gesto (2002).

22
V-se que a estrutura do balano est dividida em: ativo, passivo e patrimnio lquido
(ou patrimnio social). De acordo com o Guia de Gesto (2002), ativos so todos os bens que
a entidade tem posse e mais os bens a que ela exerce direito, mas que estejam em mos de
terceiros. O passivo e o patrimnio social mostram quem tem direito sobre os bens que esto
de posse da entidade, uma vez que vieram de algum lugar ou de algum: se de terceiros,
chama-se passivo, se da prpria entidade, chama-se patrimnio lquido ou patrimnio social.
Da a equao fundamental (GUIA DE GESTO, 2002):

Total de ativos = Total do Passivo + Patrimnio Social

Exemplos de ativos em uma OSC seriam: saldos em contas bancrias, prdios,
terrenos e construes, promessas de doaes e veculos. Exemplos de passivos em uma OSC
seriam: contas a pagar, impostos e contribuies a recolher, salrios e provises trabalhistas j
apuradas, mas ainda no pagas e as dvidas de longo prazo. Da diferena entre o valor do
ativo e o valor do passivo surge o valor do patrimnio social (GUIA DE GESTO, 2002).
A diferena entre o balano patrimonial e a demonstrao de resultados, alis, tambm
pontuada pelo Guia de Gesto (2002, p. 89):
Se o balano uma medida do estoque de bens da entidade num determinado ponto
do tempo, a demonstrao de resultados uma medida do fluxo de receitas e custos
para um certo perodo, sendo, portanto, uma ferramenta gerencial de vital
importncia para todos aqueles que se preocupam em sair da eterna situao de
dficit.

Como para organizaes do terceiro setor, no faz sentido se falar em lucro ou
prejuzo, mais comumente adotado o termo demonstrao de resultados do exerccio (DRE)
ou demonstrao de supervit ou dficit do exerccio (DSDE).

23
1.4.2 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) ou Demonstrao de Supervit ou
Dficit do Exerccio (DSDE)

Uma das mais importantes ferramentas de anlise financeira de uma empresa o
Demonstrativo de Resultados do Exerccio (DRE). Mas, salutar lembrar que a denominao
Demonstrao do Resultado do Exerccio, no a mais indicada pra entidades sem fins
lucrativos, conforme Olak e Nascimento (2009). Isto porque, a palavra resultado carrega
sentido de resultado em termos de lucro ou prejuzo, o que est mais vinculado s entidades
com fins lucrativos. J que as organizaes do Terceiro Setor no tm finalidade lucrativa, o
mais adequado, conforme explicam estes autores, se falar em supervit ao invs de lucro, e
em dficit, ao invs de prejuzo. Assim, a denominao mais apropriada Demonstrao do
supervit ou dficit do exerccio (DSDE).
A nfase aqui no deve ser dada ao resultado (lucro/prejuzo), como ocorre nas
entidades de fins lucrativos. Obviamente, ao final, ser evidenciado, igualmente, um
resultado (superavitrio ou deficitrio), mas para a entidade sem fins lucrativos, em
linhas gerais, a preocupao maior com as atividades/projetos desenvolvidos do
que com o resultado (OLAK; NASCIMENTO, 2009, p. 73).

Em linhas gerais, possvel afirmar que este demonstrativo evidencia de que forma
so gerenciados os recursos que chegam at a entidade, apresentando as receitas e despesas
para um determinado perodo.
Gitman (2001, p. 102) acrescenta que este documento,
Fornece um resumo financeiro dos resultados operacionais da empresa durante um
perodo especfico. O mais comum a demonstrao do resultado do exerccio
cobrindo um perodo de um ano que termina em uma data especfica, normalmente
31 de dezembro do ano calendrio.

Elaborar o DRE ou DSDE importante, pois ele o meio de informar aos interessados
o resultado lquido de um exerccio. Isso feito atravs do confronto das receitas, custos e
despesas, apuradas de acordo com o regime de competncias, como explica Souza (2002, p.
177):
A Demonstrao do Resultado do Exerccio elaborada considerando-se o regime
de competncia dos exerccios para as receitas e despesas. Segundo esse regime,
consideramos todas as receitas a vista e a prazo e todas as despesas incorridas pela
empresa independentemente da forma de pagamento.
24
Portanto, independentemente da terminologia adotada, essa demonstrao de suma
importncia para essas entidades, conforme explica Olak e Nascimento (2009) por evidenciar,
de forma efetiva, as aes dos gestores em termos de volume de recursos obtidos e custos e
despesas empregadas nas atividades dessas entidades. Estes autores concluem que se devem
confirmar, tambm, nessa demonstrao, as receitas e despesas financeiras; as despesas com
depreciaes, a exausto e amortizaes, se for o caso, e os ganhos ou perdas de capital
(OLAK; NASCIMENTO, 2009,).
O Guia de Gesto (2002, p. 101) menciona que o ponto inicial de toda gesto
financeira a construo de uma imagem sobre as fontes e usos de recursos da entidade. A
fim de melhor ilustrar esta colocao, segue abaixo um modelo de DSDE de organizaes do
Terceiro Setor:
25

Figura 2 Modelo de DRE ou DSDE usado em OSC
Fonte: Adaptado de Guia de Gesto (2002).
26
A receita de uma entidade do Terceiro Setor uma conta que merece especial ateno,
uma vez que ela existe a partir da captao de recursos, ou seja, de doaes.
Os potenciais doadores so aqueles que tm algum interesse em investir na
organizao, sob motivaes que costumam cariar desde as de carter religioso at
as de satisfao pessoa ou de responsabilidade social. Podem ser indivduos,
empresas, fundaes nacionais, governos, fundaes estrangeiras e agncias
internacionais. Uma base slida de doadores constitui-se na principal fonte de
receita para qualquer instituio social (GUIA DE GESTO, 2002, p. 107, grifo
nosso).

Uma observao que cabe aqui, que dependendo de cada OSC, diversos tipos de
demonstrativos podem ser construdos. De acordo com o Guia de Gesto (2002), seguem
alguns exemplos:
Demonstrativos de custos de atividades especficas;
Demonstrativos de fundos de doaes por natureza de doao;
Movimentao das contas de ativo permanente;
Custos por setor da entidade;
Contas a receber;
Contas a pagar;
Promessas de doaes;
Livro de transaes dirias e assim por diante.

O importante que o gestor financeiro saiba definir quais informaes devem ser
tomadas e, a partir disto, defina quais informaes precisa ter ao seu dispor para a tomada de
deciso. O bom senso o que deve prevalecer, pois o objetivo das demonstraes contbeis
justamente facilitar a compreenso de seus dados pelos dos membros do conselho e da
diretoria, a fim de orient-los em suas decises.
O Balano Patrimonial e o DRE apresentados acima so fontes importantes de
informao para anlises financeiras da instituio.

27
1.5 ANLISE FINANCEIRA

Antes de se falar sobre anlise financeira, esta que medida pelos ndices financeiros,
importante uma breve explanao sobre o significado da palavra indicadores para
entidades do terceiro setor.
Os indicadores, nesse tipo de organizao, servem para medir e monitorar resultados e
ver se eles esto indo ou no, no rumo planejado. De tal modo, pertinente dizer que o fato
de no se poder calcular numericamente um resultado no significa que ele seja impossvel de
ser medido (GUIA DE GESTO, 2002, p. 65). A ttulo de exemplificao, uma OSC pode
ter indicadores sociais da populao atendida, indicadores da sua rea de atuao, dentre
outros.
As medidas de resultados estabelecem indicadores pelos quais os resultados sero
avaliados. Alguns resultados podem ser objetivamente contados (quantitativos),
outros, com caractersticas difceis de contar (qualitativos), exigem indicadores de
avaliao diferentes. As medidas de resultados devem ajudar a responder a seguinte
pergunta: De que maneira possvel checar se os objetivos foram alcanados?
(GUIA DE GESTO, 2002, p. 62).

Disto, entende-se que h uma caracterstica peculiar adaptada ao conceito de
indicadores, para entidades do terceiro setor. Devido, porm, ao foco deste estudo ser
pertinente aos aspectos financeiros das entidades do terceiro setor, sobre este aspecto que se
dar maior nfase.
Os indicadores ou ndices financeiros podem ser construdos a partir dos
demonstrativos financeiros a fim de avaliar a situao financeira da entidade.

1.5.1 INDICADOR DE SOLVNCIA RELATIVA

Tendo por base o balano patrimonial, pode-se inferir sobre a solvncia e a liquidez da
entidade. Entende-se por solvncia, a capacidade da empresa honrar seus compromissos de
longo prazo, enquanto que liquidez refere-se capacidade da empresa em cumprir seus
objetivos de curto prazo (Guia de Gesto, 2002).
28
O coeficiente da solvncia (ou solvncia relativa) medido pela razo entre o total do
passivo (passivo corrente mais passivo permanente) e o ativo total. Desde modo temos (GUIA
DE GESTO, 2002).

A solvncia relativa (solvncia absoluta e o prprio valor do patrimnio social) indica
quanto a entidade tem de frao de real de dividas para cada um real de ativo (Guia de
Gesto).

1.5.2 INDICADOR DE LIQUIDEZ RELATIVA

J a liquidez relativa medida pela razo entre ativo corrente e passivo corrente:

A liquidez relativa diz quanto de valores a entidade possui disponveis para pagamento
no curto prazo, para cada um real de divida (GUIA DE GESTO, 2002).

29
1.5.3 INDICADORES DE DESPESAS

Os indicadores de demonstrao de resultados podem ajudar a entidade a mostrar onde
a entidade tem usado o dinheiro que arrecada - o que contribui para a transparncia financeira.
O Guia de Gesto (2002, p. 96) expe alguns exemplos de indicadores relacionados s
demonstraes de atividades, como segue:

Por estes indicadores, tem-se a frao de real que e gasta com o atendimento as
crianas (ou com qual publico for o da entidade) para cada um real arrecadado pela entidade.
O mesmo raciocnio se aplica as despesas com administrao e com captao (GUIA DE
GESTO, 2002).
Alerta-se que,
Embora ainda no existam padres pr-definidos para comparao (benchmarks),
alguns sugerem cuidado se as despesas com atendimento ficam abaixo dos 50% da
receita, ou se as despesas com administrao ficam acima de 35% da receita, ou
ainda se as despesas com captao de recursos ficam acima de 15% das receitas
totais (GUIA DE GESTO, 2002, p. 94).

Estes, e outros indicadores financeiros que tenham relevncia para cada OSC, podem e
devem constituir elemento para legitimar o processo de tomada de deciso dos membros da
diretoria, bem como respaldar a pratica de transparncia na prestao de contas, to exigida
das entidades sem fins lucrativos.
30
2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Neste capitulo so apresentados os procedimentos metodolgicos utilizados na
pesquisa.
Para esta pesquisa utilizou-se como mtodo o estudo de caso. De acordo com Gil
(2002, p.54) o estudo de caso consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetivos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento Colabora Yin (2005,
p.32) quando diz que um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um
fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.
O estudo de caso foi realizado na Casa do Menino Jesus de Praga (CMJP) de Porto
Alegre, RS. A CMJP uma entidade do Terceiro Setor que atende crianas com leso cerebral
grave e deficincia motora permanente, que sejam provenientes de famlias desestruturadas da
regio.
A preferncia da autora pelo estudo de caso se deu pelas vantagens e liberdade que
esta forma de estudo permite: possibilidade de maior entendimento do objeto estudado, maior
flexibilidade na formulao de problemas e consequente possibilidade de construo de
anlises mais aprofundadas sobre os resultados obtidos.
Este trabalho classificou-se quanto aos objetivos como pesquisa exploratria. Os
dados foram coletados atravs de uma abordagem qualitativa com pesquisa exploratria e
documental, sendo classificados como primrios os obtidos atravs da observao e aplicao
de entrevista semiestruturada com perguntas abertas; e secundrios os coletados a partir de
documentos financeiros e contbeis da referida instituio, utilizando como referncia o
exerccio de 2009.
Por pesquisas exploratrias, Gil (2002, p.41) assim conceitua:
Estas pesquisas tm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torna-lo mais explcito ou a constituir hipteses. Pode-se
dizer que estas pesquisas tm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou
a descoberta de intuies [...] na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a)
levantamento bibliogrfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experincias
prticas com o problema pesquisado e (c) anlise de exemplos que estimulem a
compreenso.

31
Primeiramente foram realizadas leituras exploratrias de maneira seletiva e analtica
(sobre terceiro setor e finanas) e, posteriormente, aplicao de entrevista semiestruturada.
De acordo com Yin (2005, p.116): Uma das mais importantes fontes de informaes
para um estudo de caso so as entrevistas. Ainda Yin (2005, p. 116) salienta que vai parecer
que as entrevistas so conversas guiadas e no investigaes estruturadas assumindo um
carter fluido no lugar de rgido.
A entrevista (Apndice A) foi subdividida em quatro blocos e composto por 47
(quarenta e sete) questes.
O primeiro bloco indagava sobre a apresentao da empresa e sobre o papel do
administrador financeiro bem como as caractersticas especficas, no que tange aos aspectos
financeiros, enquanto entidade pertencente ao. No segundo bloco, questionou-se sobre o
planejamento financeiro. O terceiro bloco versou sobre os controles internos da organizao.
E, por fim, o quarto bloco, abordou-se questes sobre as demonstraes financeiras. Este foi o
instrumento de pesquisa (apndice A).
Alm da referida entrevista, que foi aplicada diretamente com o administrador
financeiro da CMJP, tambm foram averiguados dados de controles financeiros internos,
como planilhas em Excel e tales de notas fiscais e controles contbeis, que fizeram parte da
entrevista documental. Os documentos averiguados foram o Balano Patrimonial e o DRE do
exerccio do ano de 2009. Consultas ao site da entidade tambm foram realizadas. O objetivo
da verificao destes documentos foi complementar as informaes obtidas durante a
entrevista Por ocasio da entrevista, se procurou captar informaes chaves das temticas
abordadas neste TCC, ao mesmo tempo em que se buscou observar o grau de informaes que
o administrador financeiro possui com relao ao planejamento financeiro da organizao, e
suas caractersticas peculiares de gesto enquanto entidade sem fins lucrativos.
A entrevista foi realizada na CMJP inicialmente com uma pessoa que era o gestor
financeiro, em um contato informal que a autora estabeleceu com a entidade. Porm, esta
pessoa deixou de pertencer entidade, e no contato seguinte que a autora estabeleceu com a
CMJP, j foi atendida pelo novo gestor financeiro. Nesta oportunidade, realizou-se entrevista
de carter mais formal, de maneira presencial e individualmente A entrevista foi ento
gravada e posteriormente transcrita a fim de facilitar a interpretao de dados.

32
A anlise dos dados foi feita subdividindo-se a entrevista j transcrita de acordo com
os temas relacionados aos objetivos especficos e a questo problema desta pesquisa. Em
seguida, foram destacados pontos considerados relevantes e foram estabelecidas conexes
entre as respostas do entrevistado e a teoria ora estudada.
De acordo com Gil (2002), a anlise dos dados tem como objetivo organizar as
informaes obtidas, durante a coleta, para possibilitar o fornecimento de respostas ao
problema de pesquisa. Este autor define que, aps a fase de anlise, uma interpretao dos
dados ocorre para procurar um sentido mais amplo das respostas associando aos
conhecimentos obtidos na literatura.
De modo que com a anlise de dados coletados nas observaes, entrevistas e a
documentao contbil e financeira foi possvel estabelecer uma maior aproximao com a
realidade financeira da organizao. E estas informaes foram analisadas a fim de averiguar
como ocorre a gesto financeira na CMJP a exemplo de ser ela uma entidade que no visa ao
lucro, ao mesmo tempo em que precisa de liquidez e solvncia para garantir a tranquilidade
em suas operaes. Estes indicadores foram calculados como parte da anlise de dados deste
estudo.
33
3 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

O processo que iniciou na elaborao do projeto de TCC, seguido de sua aplicao,
tem seus resultados apresentados e analisados neste captulo.

3.1 A INSTITUIO

A Casa do Menino Jesus de Praga, situada na cidade de Porto Alegre/RS, foi fundada
em 6 de janeiro de 1984 a partir de terreno doado pela prefeitura. Construda e mantida com
apoio da comunidade, empresas e instituies, inicialmente a entidade atendia crianas
abandonadas que chegavam at a CMJP atravs de juizado da infncia e juventude, ministrio
pblico ou da FASE. Posteriormente o atendimento passou a ser especializado a crianas com
leso cerebral profunda e deficincia motora permanente.
Sua misso
Misso
Prestar servios de Assistncia Social Filantrpica a crianas com leso cerebral
profunda e deficincia motora permanente, oriundas de famlias extremamente
pobres ou desestruturadas, da regio metropolitana de Porto Alegre (CASA DO
MENINO JESUS DE PRAGA, 2010, p. 1).

Seu quadro de colaboradores composto por 56 funcionrios remunerados, 70
voluntrios com participao ativa, 10 membros do conselho consultivo, 6 membros do
conselho fiscal e 11 pessoas na Diretoria Executiva, todos voluntrios. Alm disto, a entidade
conta com a participao de estagirios, sediando o espao para realizao de estgios
curriculares, em sistemtica de convnio com o Instituto Porto Alegrense (IPA) e com a
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) nos cursos de fisioterapia e
enfermagem. Esta estrutura est representada no organograma a seguir:
34

Figura 3 Organograma da CMJP
Fonte: Casa do Menino Jesus de Praga (2010)

O planejamento oramentrio da CMJP leva em conta a seguinte equao: cada
criana representa um investimento mensal mdio de R$ 2.400,00, sendo que, 80% deste
valor buscado junto a doaes da comunidade. Para incentivar a captao de recursos com
doadores, a entidade tem um projeto chamado Amigos da Casa. Trata-se de uma campanha
permanente de captao de doaes, principalmente atravs de depsitos bancrios, boleto
bancrio ou dbito em conta.
Os auxlios governamentais so os seguintes:
Oriundos do Governo Federal, via INSS (benefcio continuado - LOAS), no valor
de um salrio mnimo nacional, mensal, para cada Criana (atualmente R$ 465,00),
sendo recebidos pelo Presidente da Casa, que o tutor ou curador das Crianas;
Oriundos do Governo Estadual, via FASC, no valor de R$ 1.332,80 por ms para o
total de 42 Crianas; e,
35
Oriundos do Governo Municipal, via CMDCA, em decorrncia do aproveitamento
legal do incentivo fiscal do imposto de renda, por pessoas fsicas e jurdicas,
conforme Programa Funcriana.

Os registros legais que a entidade tem so os seguintes (CASA DO MENINO JESUS
DE PRAGA, 2010):
Inscrio no CNPJ, n 89.621.767/0001-41;
Utilidade Pblica Municipal: lei municipal n 6205 de 06/10/1988;
Utilidade Pblica Estadual: declarao de 27/04/1990;
Utilidade Pblica Federal: decreto n 50517 de 04/08/1992 Certido renovada at
30/04/2010;
CMAS (Conselho Municipal de Assistncia Social de Porto Alegre registro n
058/04);
CMDCA (Conselho Municipal dos Direitos das Crianas e dos Adolescentes
registro 435);
CMDCA Certificado de Autorizao para Captao de Recursos Financeiros,
vlida at 31/12/2010;
CNAS (Conselho Nacional de Assistncia Social) atestado e registro conforme
processo n 23002.003031/84-5;
CEBAS (Certificado de Entidade Beneficente de Assistncia Social) certido
renovada at 13/08/2011.

Conforme o administrador financeiro da entidade, ele responde por toda a parte
operacional, administrativa e financeira da entidade, pois se envolve diretamente com todos
os assuntos, como por exemplo: pagamentos, a parte administrativa, a parte financeira (com
as pessoas, funcionrios), a parte de compras, contatos externos, etc. Ele salienta que qualquer
problema que ocorra, a qualquer hora, ele tem que resolver. Alm disso, ele apresenta cincia
quanto ao fato de ser o grande responsvel pelo por informar a diretoria referente a qualquer
assunto, da rea financeira ou no, que possa impactar nos servios da entidade.
36
Estas afirmaes dadas pelo entrevistado esto de acordo com o que informa o Guia de
Gesto (2002), onde salientado que o gestor financeiro de uma OSC precisa prestar contas
de tudo, em todo momento que for solicitado, tendo a transparncia, clareza e honestidade,
como qualidades essenciais a sua funo.
Na viso do entrevistado as principais diferenas do terceiro setor para empresas do
primeiro e segundo setores, na prestao de contas, nos controles e na forma de gesto que
as empresas do terceiro setor no tem faturamento.
Segundo o administrador da instituio: Qualquer empresa, qualquer organizao,
ela sempre busca um equilbrio entre a receita e despesa. Numa empresa que tu tenhas
faturamento, que tu tenhas venda, dependendo da situao, tu podes fazer uma campanha,
antecipar faturamento... uma srie de coisas para ti manter o equilbrio entre a receita e
despesa [...] no meu sistema de controle, o que eu vejo um pouco diferente: eu no tenho uma
capacidade forte de reinvestimento, de gerar riqueza.
Neste sentido, o entrevistado explica que em uma empresa pertencente aos outros
setores, possvel manter reservas, com vistas a manter a sobrevivncia, enquanto que para as
do terceiro setor isso mais difcil. Ele exemplifica dizendo que se for fazer um treinamento
para toda a equipe, precisaria, talvez, aguardar 1 (um) ano, e ainda assim tentar conseguir um
voluntrio, enquanto numa empresa privada, esse mesmo treinamento poderia acontecer em
uma semana.
Deste modo, percebe-se que entidades do terceiro setor, enfrentam desafios das mais
diversas esferas, pois como os recursos que chegam at a entidade vem de forma voluntria,
no compete entidade impor qualquer forma de presso ou obrigatoriedade nos
contribuintes, e qualquer tipo de projeto que queira programar e que dependa de verbas, pode-
se tornar mais moroso que em entidades dos demais setores. Apesar destas peculiaridades
caractersticas do terceiro setor, o entrevistado afirma que nos controles internos bem como na
forma de gerenciar, no h diferena entre uma empresa sem fins ou com fins lucrativos.
A entidade do terceiro setor vive para a sua misso, e este aspecto percebido durante
a entrevista, quando dito que a entidade trabalha com pessoas os pacientes so crianas
totalmente dependentes da instituio e no com um produto ou uma coisa (Entrevistado).
Todavia, um aspecto interessante que foi explanado pelo entrevistado, que sob a tica
financeira, no se pode usar tais argumentos, visto que a entidade precisa de recursos para
sobreviver, como qualquer outra empresa.
37
, portanto, importante observar que este aspecto est enfatizado no Manual da
Parceiros Voluntrios (2009), quando salienta que ainda que no se voltem gerao de lucro,
as Organizaes da Sociedade Civil esto sujeitas ao princpio da economicidade, de acordo
com o qual seus gastos devem ocorrer dentro dos limites de suas receitas, desejavelmente
gerando uma sobra que lhes assegure folga nas operaes..
Tambm foi informado que a CMJP est construindo uma nova sede, que vai ter
condies de atendimento para 100 (cem) crianas, o que representa mais de 100% do quadro
atual. Devido a isto, ocorre a necessidade de se fazer capacitao, treinamentos e diagnstico
de clima organizacional junto aos funcionrios e colaboradores, o que est sendo feito, de
acordo com o entrevistado.

3.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

A CMJP possui planejamento estratgico, e dentro deste, est o planejamento
financeiro. Elaborar planejamento financeiro uma prtica existente h aproximadamente dez
anos na entidade, e este fonte de referncia para indicar o caminho que a entidade pretende
trilhar. O Quadro 2 - Detalhamento dos Custos para elaborao do Planejamento Financeiro
da CMJP - ilustra o clculo que a instituio utiliza para o planejamento financeiro partindo
da necessidade bsica: o atendimento s crianas.

Total de Crianas Custo de assistncia por Criana / Mensal Meses Meta Anual / RS
42 R$ 2.400,00 12 R$ 1.209.600,00
Quadro 2 Detalhamento dos Custos destinados ao Atendimento prestado pela CMJP
Fonte: Elaborado pela autora atravs de dados fornecidos pela CMPJ

Conforme informaes do entrevistado e usando a memria de clculo apresentada no
quadro 2, a entidade precisa aproximadamente de 1 milho e meio por ano, para cumprir a
sua misso, sendo que a obteno desta receita a que envolve maior grau de urgncia e
prioridade. O planejamento financeiro j existe como escopo bsico desde o princpio que esta
ferramenta comeou a ser usada na administrao da entidade, e ela funciona como forma de
38
orientar, coordenar e controlar as providncias tomadas pela organizao para que esta atinja
seus objetivos (GITMAN, 2004).
Tambm se constatou que a CMJP elabora seu planejamento financeiro, basicamente
levando-se em conta suas despesas projetadas, e a partir da, trabalha na captao de recursos
advindos de auxlios governamentais nas esferas federal, estadual e municipal. Para o que
faltar, elaborado um plano de ao, como em qualquer outra empresa, segundo o
entrevistado.
Esta percepo pactua com a orientao dada no Guia de Gesto (2002, p. 79), quando
se diz que, a administrao financeira em uma entidade significa colocar-se acima da
correria do dia-a-dia, colocar-se na abstrao dos nmeros de maneira a tornar-se
conscientemente capaz de perceber e conduzir as conseqncias das decises sendo tomadas.
Neste sentido, foi constatado, que a entidade possui planejamento financeiro de longo
e de curto prazo, sendo estes de responsabilidade de um grupo de pessoas, que so os
membros do conselho, juntamente com o gestor financeiro. O planejamento de longo prazo,
ou estratgico, na CMJP, realizado de trs em trs anos, j o de curto prazo elaborado
anualmente, e tem acompanhamento peridico nas reunies que ocorrem todos os meses para
anlises ou reformulaes, se necessrio. O acompanhamento da evoluo do planejamento
operacional feito em cima de um oramento (previsto x realizado) e tem acompanhamento
semanal, na reunio que ocorre habitualmente nas segundas-feiras com todos os membros da
diretoria.
Neste aspecto, relevante observar que as empresas que esto sujeitas a maior
incerteza operacional, tendem a adotar horizontes de planejamentos mais curtos do que cinco
anos, de acordo com Gitman (2004). Constata-se assim, que este o caso da CMJP, uma vez
que ela opera com doaes, motivadas por necessidades e crenas muito pessoais dos
doadores, sendo, portanto, de difcil quantificao e previsibilidade. Doravante, importante
lembrar que Drucker (1997) alerta que um dos grandes desafios das entidades do Terceiro
Setor converter doadores em contribuintes.
Aps mapear o planejamento financeiro da entidade, averiguaram-se os controles
financeiros internos que a CMJP utiliza em suas atividades dirias.

39
3.3 CONTROLES FINANCEIROS INTERNOS

Os controles financeiros da entidade, atualmente so feitos basicamente atravs de
planilhas de Excel, sendo que as demonstraes contbeis so feitas por escritrio terceirizado
(voluntrio). Os controles que a CMJP usa so: planilha de fluxo de caixa, caixa de pequenas
despesas, recibo de doaes, lanamentos de cheques (doaes a receber), entre outros. Neste
trabalho, no se obteve acesso a todos os controles ou aos seus valores de referncia, uma vez
que a entidade optou por preservar dados considerados, para ela, confidenciais.
Mas, pode-se identificar a forma de controle com que a entidade lida com suas
finanas (pagamentos e recebimentos), pois o entrevistado demonstrou em sua planilha no
computador. A planilha tem uma lista com todos os pagamentos previstos, e com base nos
recebimentos, feita uma previso, principalmente atravs do sistema bancrio, j que a
entidade emite mensalmente os boletos bancrios para os doadores cadastrados (integrantes
do projeto Amigos da Casa) atravs de um arquivo e assim consegue saber, ou pelo menos
prever, o que vai ser creditado na sua conta corrente.
salientado ainda que grande parte das arrecadaes ingressam at o dia 10 (dez) de
cada ms (por ser tambm o perodo de recebimento de salrios ou outras provises dos
doadores), de tal modo que a entidade procura se organizar para tambm saldar seus
compromissos financeiros o mximo possvel dentro deste perodo.
A planilha de pequenas despesas refere-se a qualquer numerrio de valor baixo que
algum funcionrio ou voluntrio precise para situaes emergenciais. Por exemplo: nas
madrugadas, ficam sempre duas enfermeiras de planto com as crianas. deixada disponvel
no caixa da entidade uma quantia X para o caso de haver alguma emergncia, e precisarem
pegar um txi com alguma das crianas para levar at o hospital, j que a noite no h
funcionamento no setor financeiro. Este valor lanado com a devida justificativa caso venha
a ser usado.
Tambm h uma planilha que controla doaes pr-datadas. colocado o nome do
doador, o nmero do recibo que foi fornecido a ele, o nmero do cheque e banco, a data que
pode ser descontado e o valor correspondente. Assim, feito um lanamento na planilha de
contas (doaes) a receber.

40
Percebe-se que h um vnculo entre as doaes a receber, o caixa e o banco. Ocorre
que o valor lanado em doaes a recebe, sempre entra no caixa ou no banco, quando chega a
data prevista. Assim, a empresa pode fazer um planejamento para um determinado perodo, de
acordo com a previso de caixa ou de bancos e assim organizar seus pagamentos.
Ao ser questionado se considera ser necessria a implantao de um outro controle de
fluxo de caixa, o entrevistado informou que no, pois o atual est atendendo a contento. No
entanto, disse que haver a implantao de um sistema integrado de gesto (SIG), que
unificar os vrios controles, no somente financeiros, mas at inclusive cadastros de
contribuintes e outras informaes (como estoques de medicamentos, por exemplo)
pertinentes instituio. Este software est sendo desenvolvido por uma empresa parceira que
atua na rea de TI e ofereceu os servios de criao e implementao do sistema sem nenhum
custo. A CMJP s precisar pagar os servios de suporte, que estaro estabelecidos
contratualmente.
Isto mostra que, no obstante se alegue que os controles atuais estejam atendendo as
demandas da entidade, h uma real necessidade de implementar melhorias no que tange aos
controles financeiros. Isto porque h muitas planilhas separadas e usadas de forma paralela na
empresa, o que pode gerar dificuldade de um controle mais efetivo alm de gerar uma maior
carga de trabalho operacional.
Os controles financeiros devem ser o reflexo de cada pulsar do dinheiro da instituio,
e como meio de se evidenciar a transparncia nas prestaes de contas - to cobrada e
esperada atualmente das empresas sem fins lucrativos - as demonstraes de resultados
cumprem importante misso.

3.4 DEMONSTRAES FINANCEIRAS

A publicao de balano patrimonial uma prtica obrigatria para todas as empresas,
quer explore ou no, atividade lucrativa (OLAK; NASCIMENTO, 2009). Isto porque, a
partir de sua anlise, que os tomadores de deciso podero averiguar a sade financeira da
entidade e tomar medidas para melhorar ou corrigir o que for preciso. E, no caso de entidades
41
do Terceiro Setor, essas demonstraes podem at mesmo vir a atrair ou repelir doadores em
potencial.
Entretanto, na presente coleta de dados, no foi possvel a extrao de muitas
informaes a cerca dos demonstrativos financeiros, visto que o entrevistado, sendo gerente
administrativo-financeiro, no se envolve diretamente com a parte fiscal, ficando esta a cargo
do setor de contabilidade.
Foi, no entanto, informado, que o tesoureiro da entidade, acompanha mensalmente os
demonstrativos, verificando se est de acordo com a previso. O processo funciona da
seguinte maneira: o contador elabora as demonstraes contbeis (Balano Patrimonial,
DSDE, DFC, entre outras), e envia para o tesoureiro. Este, por sua vez, efetua anlise
financeira. Havendo dvidas com relao ao motivo de determinada conta ter tido alguma
oscilao desproporcional aos limites considerados normais, feita uma reunio com o
tesoureiro (e/ou demais membros consultivo) e o gerente administrativo-financeiro a fim de
dirimir possveis dvidas, como explica o entrevistado:
Ele (o tesoureiro) faz uma anlise financeira. Sentamos e conversamos: por que este
ms gastamos muito em medicamentos? como aconteceu, por exemplo, quando teve a gripe
H1N1, e faltou vacina no mercado ningum tinha e ns precisvamos! A compramos
vacina a preo de ouro. Ento, isso gera um custo excedente. (Entrevistado)
Ao ser questionado se as demonstraes so analisadas, ele afirma que sim, e que toda
a equipe que forma a diretoria analisa item a item. Este um ponto positivo, evidenciando que
os responsveis pela entidade, procuram se inteirar da situao financeira da entidade, e no
esto meramente cumprindo protocolo fiscal na elaborao de tais demonstrativos.
Referente aos indicadores dos resultados financeiros da CMJP foi explanado que a
entidade no faz uso da maior parte de tais indicadores, por considerarem que elas no sejam
relevantes para eles, enquanto entidade do terceiro setor. Um indicador que a entidade utiliza,
por exemplo, para averiguar os investimentos (quanto ao nvel de crescimento da receita, o
que est contribuindo para tal crescimento, etc.), mas salienta que ndices como o de liquidez,
por exemplo, no se aplica.

42
O entrevistado explicou que eles tm outros indicadores, mas que estes so
principalmente com relao s crianas, como o tempo de vida, ndice de mortalidade, entre
outros. So ndices que dizem respeito a averiguar se os objetivos propostos na misso da
entidade esto sendo alcanados.
Esta informao obtida na entrevista, no obstante possa surpreender, est de encontro
com o que reza o Guia de Gesto (2002, p. 65) referente aos indicadores para entidades sem
fins lucrativos. O fato de no se poder calcular numericamente um resultado no significa
que ele seja impossvel de ser medido. E de fato, h aspectos importantes de se avaliar,
medir e monitorar em entidades do terceiro setor, que nem sempre podem se traduzir em
nmeros ou ser obtido com frmulas.
O que eu vou fazer com ndice de liquidez aqui no meu caso? Eu no tenho estoque,
eu no tenho um produto. Eu no faturo, eu no tenho um produto de venda (Entrevistado).
Assim, com base no referencial terico, acredita-se que estas anlises financeiras que a
CMJP dispensa possam sim ser relevantes para entidades do terceiro setor, pois, embora este
tipo de entidade no almeje lucratividade, certo que deseja alcanar resultados positivos em
sua gesto e cumprir a sua misso. E neste sentido, o clculo dos indicadores s tem a
contribuir.
Por conseguinte, a ttulo de contribuio ou mesmo para aprofundar as anlises do
presente estudo, foi elaborada uma planilha em Excel para clculo de alguns indicadores, com
base no captulo 1.5, p.27, que versa sobre a anlise financeira em entidades do Terceiro
Setor, utilizando os dados da CMJP.
Tendo-se como base o balano patrimonial referente ao exerccio de 2009 da Casa do
Menino Jesus de Praga (anexo A), fez-se o clculo da solvncia relativa da entidade (grfico 1
Solvncia Relativa), a fim de averiguar a capacidade de a CMJP cumprir suas obrigaes
financeiras de longo prazo. Alm disso, estabeleceu-se uma anlise paralela com relao aos
dois anos anteriores.

43

Grfico 1 Solvncia Relativa
Fonte: Elaborado pela autora

A solvncia relativa (no absoluta, pois no se inclui o valor do patrimnio social) de
0,027 diz que a CMJP, pelo balano de 2009, possua 0,027 de dvida por cada R$ 1,00 de
ativo. Ou seja, a entidade estava muito bem em termos de solvncia.
Constatou-se ainda que ocorreu uma melhora no ndice de solvncia com relao aos
anos anteriores, que estavam em 0,037 (em 2008) e 0,035 (em 2007), mas que tambm eram
ndices bons.
Desta maneira, compreende-se que relevante que a CMJP efetue os seus indicadores
de solvncia para averiguar dados vitais para a entidade, como a capacidade de liquidar
antecipadamente seus compromissos financeiros de longo prazo, por qualquer motivo que
seja.
Da mesma forma, importante que se calcule o ndice de liquidez relativa, a fim de
averiguar a capacidade que a CMJP tem de cumprir suas obrigaes financeiras operacionais,
aquelas que vencem no curto prazo.
Para calcular a liquidez relativa da CMJP, verificaram-se no Balano Patrimonial
(Anexo A) as informaes referentes ao ativo corrente e ao passivo corrente do mesmo
perodo. Estes dados esto no grfico 2 Liquidez Relativa, como segue:

44

Grfico 2 Liquidez Relativa

Quanto liquidez, o valor de 15,44 mostra que para cada R$ 1,00 de dvidas no curto
prazo a entidade possua R$ 15,44 disponveis para pagamento em 31/12/2009, ou seja,
tambm apresenta bons resultados.
Com relao aos anos anteriores, onde se encontrou o valor de 14,72 (em 2008) e
19,57 (em 2007) - que tambm eram indices satisfatrios- constatou-se que houve reduo na
liquidez, sobretudo do ano de 2008 com relao ao ano de 2007.
Provavelmente esta reduo ocorreu devido ao inicio da construo da nova sede. O
empreendimento foi lanado em 19/04/2007, com inicio das obras no segundo semestre de
2009 e prazo de trmino estimado em 24 meses. O custo aproximado do investimento de R$
6.500.000,00, includos investimentos com mveis e equipamentos. (CASA DO MENINO
JESUS DE PRAGA, 2010). J no exerccio de 2009, no entanto, ocorreu um aumento na
liquidez relativa (de 14,72 para 15,44).
Tambm se considerou importante averiguar os indicadores de despesas da CMJP.
Estes indicadores mostram onde a CMJP tem usado o dinheiro que arrecada, ou seja, quais
so suas maiores despesas. Eles foram calculados levando-se em conta a planilha de DRE ou
DSDE que compe o Anexo A.
45

Grfico 3 Despesas com Atendimento

O grfico 3 Despesas com Atendimento - mostra as despesas com o atendimento,
que no caso da CMJP so as despesas destinadas alimentao, higiene e medicamentos. Por
estes indicadores nota-se que para cada R$ 1,00 arrecadado, R$ 0,32 foram utilizados com o
servio de atendimento s crianas, em 2009. Este indicador mostra que, com relao aos
anos anteriores, ocorreu uma ampliao neste tipo de despesa, quando para cada R$ 1,00
arrecadado, gastou-se R$ 0,19 (em 2008) e R$ 0,23 (em 2007).
Da mesma maneira, calcularam-se as despesas administrativas, dividindo-se despesas
administrativas pelo total das receitas, obtidas no DRE (anexo A) conforme mostra o grfico
4:

Grfico 4 Despesas Administrativas
46
Por estes indicadores nota-se que para cada R$ 1,00 arrecadado foram utilizados R$
0,26 com despesas administrativas no exerccio de 2009. Este ndice foi o idntico ao do ano
anterior, sendo que em 2007 o gasto havia sido de R$ 0,25 para cada R$ 1,00 arrecadado.
Embora no existam padres pr-definidos para comparao (benchmarks), sugerido
que as despesas administrativas no ultrapassem 35% da receita. (Guia de Gesto, 2002). De
modo que a CMJP est dentro deste parmetro e tem mantido este ndice constante nos trs
ltimos anos.
Outra informao de despesa que consta no DRE ou DSDE da Casa do Menino Jesus
de Praga, diz respeito ao que ela tem gastado com Pessoal. Para calcular estes indicadores, foi
utilizado o mesmo mtodo (total de despesas com pessoal, dividido pelo total de receitas).
conforme mostrado no Grfico 5 Despesas com Pessoal.

Grfico 5 Despesas com Pessoal

Percebe-se que no ano de 2009, para cada R$ 1,00 arrecadado, R$ 0,68 foi utilizado
para despesas com pessoal (remunerao direta, benefcios e FGTS). Nos dois anos anteriores
este tipo de despesa representou uma fatia ainda maior da receita: R$ 0,70 para cada R$ 1, 00
arrecadado. Estes indicadores possuem resultados muito significativos se comparados com os
outros resultados dos demais indicadores, considerando que a instituio tambm possui um
nmero significativo de voluntrios.

47
Assim, calculando estes ndices, pde-se obter uma viso mais abrangente com relao
solvncia e a liquidez relativas da CMJP, tendo uma perspectiva da quo preparada a
instituio pode estar para enfrentar desafios financeiros que se coloquem tanto no longo
como no curto prazo. Tambm se constatou quais so as principais despesas da entidade e o
que elas representam dentro do total de suas receitas. Esta viso possibilita-nos estabelecer
comparaes entre as vrias contas que compe as receitas e despesas da entidade, e pode,
tambm, servir de base para a prpria organizao tomar medidas para controlar melhor suas
finanas, enquanto entidade sem fins lucrativos que .
48
CONSIDERAES FINAIS

O Terceiro Setor requer prticas diferenciadas em sua gesto no que tange aos seus
objetivos: um setor especial, pois ele vive e sobrevive no para obteno de retornos
financeiros, mas porque se tem uma misso a cumprir. Esta misso normalmente est
relacionada ao atendimento de demandas sociais que ainda carecem de ateno dos outros
setores. Mas, como uma entidade sem fins lucrativos controla suas finanas?
O presente estudo teve por objetivo geral analisar a gesto financeira da Casa do
Menino Jesus de Praga (CMJP), de Porto Alegre/RS, que uma organizao filantrpica sem
fins lucrativos. Para isso, procurou-se identificar as adaptaes necessrias ao conceito de
administrao financeira em instituies do terceiro setor; verificaram-se os sistemas de
controle e planejamento financeiro e a analisou-se como a gesto financeira na CMJP sendo
ela uma entidade sem fins lucrativos. Para abordar esses objetivos, foi realizada uma pesquisa
exploratria de abordagem qualitativa utilizando entrevista semiestruturada (apndice A) e
anlise documental (dados primrios e secundrios). Os resultados encontrados a que pode
chegar neste trabalho foram os seguintes:
Dentro do primeiro objetivo especfico proposto na pesquisa, de identificar as
adaptaes necessrias ao conceito de administrao financeira em instituies sem fins
lucrativos, constatou-se que a CMJP, enquanto empresa de Terceiro Setor, tem prticas muito
semelhantes s de empresas do primeiro e do segundo setores, quer seja na forma de
gerenciar, planejar ou executar suas operaes. No entanto, percebeu-se que h um fator
imperativo, que diferencia este setor, dos demais: as receitas no provm de faturamentos.
No h nada a faturar, nenhum produto ou servio. No existem contas a receber. O que existe
unicamente so doaes e subvenes, de carter assistencial para que a entidade possa
perseguir o objetivo a que se prope: cumprir sua misso.
Quanto ao segundo objetivo proposto, que foi o de verificar os sistemas de controle e
planejamento da CMJP, constatou-se que a entidade, no obstante execute todos os
procedimentos de controles, com planilhas de Excel, recibo de doaes, e sistema integrado
bancrio, carece de um controle integrado de gesto. Isto porque atualmente a multiplicidade
de controles e planilhas diversas que ocupam a rotina do setor financeiro, pode estar
acarretando sobrecarga de trabalho aos funcionrios e principalmente ao gestor financeiro. A
49
CMJP, no entanto, j percebeu esta necessidade, e est com um Sistema Integrado de Gesto
em processo embrionrio, previsto para ser implementado na entidade at o inicio do ano de
2011.
Com relao ao planejamento financeiro, que faz parte do segundo objetivo especifico
deste estudo, constatou-se que a CMJP tem planejamento de longo e de curto prazo e utiliza
mecanismos de instaurao, monitoramento e reviso constante de seus projetos, o que um
ponto deveras positivo.
Dentro do terceiro objetivo especfico deste trabalho, que era analisar como ocorre a
gesto financeira na CMJP a fim de verificar como uma empresa sem fins lucrativos controla
suas finanas, a referida anlise foi feita e constatou-se que sendo ela uma entidade sem fins
lucrativos, suas prticas financeiras se assemelham muito com a de empresas dos setores de
fins lucrativos. Isso ocorre, pois embora o Terceiro Setor no viva para o lucro, o lucro aqui
usado como um recurso, um meio para chegar ao seu real objetivo, que o servio
assistencial ao seu pblico-alvo.
Por fim, referente anlise financeira foi observado que a entidade, embora utilize as
demonstraes contbeis (Anexo A), para tomada de algumas decises, esta anlise poderia
ser mais profunda, com a aplicao de indicadores financeiros, como os que foram
apresentados neste estudo (solvncia relativa, liquidez relativa e despesas) ou mesmo outros
indicadores adequados situao que os tomadores de deciso queiram analisar.
Em linhas gerais, a pesquisa permitiu concluir que uma empresa sem fins lucrativos
controla suas finanas como qualquer outra empresa, exceto por um detalhe: nela a misso
colocada em primeiro lugar.
Ressalta-se que o referido estudo no se esgotou neste tpico, pois no foram
analisados, com dados numricos, os controles financeiros operacionais (como, por exemplo,
o fluxo de caixa). A falta de acesso a estes documentos foi uma limitao que a autora
encontrou no presente estudo.
Ao final, espera-se que este trabalho seja til, no somente para a entidade estudada,
mas tambm s demais pessoas interessadas no assunto bem como para sociedade em geral,
inclusive para outras entidades sem fins lucrativos, com votos de que possam encontrar neste
trabalho, alguma contribuio para suas entidades.
50
REFERNCIAS

CASA DO MENINO JESUS DE PRAGA. Quem somos. Disponvel em:
<http://www.casadomenino.org.br/cmjp/>. Acesso em: 05 maio 2010.
CFC. Conselho Federal de Contabilidade. Manual de procedimentos contbeis e prestao
de contas das entidades de interesse social. Braslia, 2003.
DRUCKER, Peter F. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e
prticas. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1997.
GIL, Antonio C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 10. ed. So Paulo: Addison
Wesley, 2004.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 7. ed. So Paulo: Harbra,
2002.
GUIA DE GESTO: para quem dirige entidades sociais. So Paulo: Fundao ABRINQ;
SENAC, 2002.
HUDSON, Mike. Administrando organizaes do terceiro setor: o desafio de administrar
sem receita. So Paulo: Makron Books, 1999.
LUNKES, Rogrio J. Manual de oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
MATARAZZO, Carmine D. Anlise financeira de balanos. 6. ed. So Paulo, 2007.
OLAK, Paulo A.; NASCIMENTO, Diogo T. do. Contabilidade para entidades sem fins
lucrativos (Terceiro Setor). 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
PARCEIROS VOLUNTRIOS. Transparncia e prestao de contas: conceitos e prticas:
educando para a transparncia: documento-base. Porto Alegre, 2009.
51
ROSS, S. A. Princpios de administrao financeira. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, B. D. Princpios de administrao
financeira: essentials of corporate finance. So Paulo: Atlas, 1998.
SOUZA, Acilon Batista de. Contabilidade de empresas comerciais. So Paulo: Atlas, 2002.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
2005.
ZDANOWICZ, Jos Eduardo. Fluxo de caixa: uma deciso de planejamento e controle
financeiro. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2000.
52

APNDICE A - ENTREVISTA
53

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO
MODALIDADE A DISTNCIA 2010/2

Disciplina: ADMAD 037 TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO (TCC)

Ttulo do Trabalho: GESTO FINANCEIRA NO TERCEIRO SETOR: ESTUDO DE
CASO APLICADO A CASA DO MENINO JESUS DE PRAGA
Graduanda: Letcia Meireles
Orientadora: Profa. Marisa Ignez dos Santos Rhoden
Entrevistado:_________________________Telefone:_____________E-mail:____________
Data: 01/10/2010
Local: Porto Alegre/RS_______________________

BLOCO 1: APRESENTAO DA EMPRESA:
1.1. Poderia apresentar a instituio, como comeou e a que se destina?
1.2 Como a CMPJ est organizada/estruturada?
1.3 Qual o seu nome e seu cargo/funo na CMJP?
1.4 A CMJP possui um administrador financeiro? Qual o seu papel?
1.5 Quais as principais diferenas de uma empresa do terceiro setor para as empresas do
primeiro e do segundo? (na prestao de contas, nos controles, na forma de gesto, etc)

BLOCO 2: PLANEJAMENTO FINANCEIRO:
2.1. A CMJP possui planejamento financeiro formalizado? Desde quando? Se no utiliza, por
quais motivos?
2.2. Quem o responsvel pelo planejamento financeiro da instituio e qual a sua formao?
2.4. A CMJP possui planejamento financeiro de longo prazo? Quem realiza esse planejamento
e com qual freqncia analisado para verificar se os resultados esto sendo alcanados?
2.5. A CMJP possui planejamento financeiro de curto prazo? Quem realiza esse planejamento
e com qual freqncia analisado para verificar se os resultados esto sendo alcanados?

54
BLOCO 3: CONTROLES INTERNOS
3.1. Como a CMPJ realiza o controle dos dados financeiros? Possui algum software? Controla
com planilhas em Excel?
3.2 A instituio possui um controle de fluxo de caixa? Ele adequado s atividades da
CMJP?
3.3 Como a CMJP controla seus pagamentos e recebimentos?
3.4. Este controle est funcionando a contento?
3.5. Se negativo, quais as principais dificuldades nesse controle?
3.6. Considera ser necessrio a implantao de um outro modelo de fluxo de caixa na
Entidade? Se sim, por qu? Se no, por qu?
3.7. Sendo a CMJP uma Entidade sem Fins Lucrativos, quais as principais contas que devem
aparecer no Fluxo de Caixa?
3.8. As informaes do fluxo de caixa so analisadas para oferecer subsdio aos processos de
tomada de deciso?
3.9. Alm do fluxo de caixa, h outros controles financeiros na CMJP? Quais?

BLOCO 4: DEMONSTRAES FINANCEIRAS
4.1. Quem responsvel pela elaborao das demonstraes financeiras da CMJP? Quais as
demonstraes que so elaboradas e com qual periodicidade?
4.2. Essas demonstraes so analisadas? Quem analisa?
4.3. A partir das demonstraes financeiras so calculados indicadores financeiros da CMPJ?
Quem realiza esses clculos?
4.4 Quais os indicadores calculados?
( ) anlise de liquidez,
( ) endividamento (dficit)
( ) lucratividade (supervit)
( )
4.5. Esses indicadores so analisados? Por quem e com qual objetivo?
4.6. A CMPJ realiza algum controle atravs dos indicadores financeiros apurados?
4.7. Se sim, quem controla e como feito este controle?
4.8. Qual a importncia para a CMJP do Balano Patrimonial? As informaes dessa
demonstrao so analisadas?
4.9. Qual a importncia para a CMJP do DRE ou DSDE? As informaes dessa demonstrao
so analisadas?
4.10. Quem so os principais sujeitos interessados nestas demonstraes de resultados?
4.11. A CMJP est buscando melhorias efetivas em seus controles financeiros? Se sim, quais?
55

ANEXO A BALANOS CASA MENINO JESUS DE PRAGA
56

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