LOGSTICA INTEGRAL

Autora: Luciana Testoni

UNIASSELVI-PS Programa de Ps-Graduao EAD

CENTRO UNIVERSITRIO LEONARDO DA VINCI Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito Cx. P. 191 - 89.130-000 INDAIAL/SC Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090

Reitor: Prof. Dr. Malcon Tafner Diretor UNIASSELVI-PS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol Coordenador da Ps-Graduao EAD: Prof. Janes Fidlis Tomelin Equipe Multidisciplinar da Ps-Graduao EAD: Profa. Elisabeth Penzlien Tafner Prof. Norberto Siegel Reviso de Contedo: Prof. Carlos Manuel Taboada Rodriguez Reviso Gramatical: Profa. Marcilda Regina Cunha da Rosa Diagramao e Capa: Cristiano Horst Teske

Copyright Editora Grupo UNIASSELVI 2010

Ficha catalogrca elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri Grupo UNIASSELVI Indaial.

658.401.2 T345l Testoni, Luciana. Logstica Integral/ Luciana Testoni. Centro Universitrio Leonardo da Vinci Indaial: Grupo UNIASSELVI, 2010.x ; 137. p.: il Inclui bibliografia. ISBN 978-85-7830-274-0 1. Logstica-Administrao 2. Estratgia Empresarial I. Centro Universitrio Leonardo da. Vinci II. Ncleo de Ensino a Distncia III. Ttulo

Luciana Testoni Mestrado em Administrao: Gesto de Organizaes, pela Universidade Regional de Blumenau, com especializaes em Gesto de Marketing, Educao e Logstica, e graduao em Administrao, com habilitao em Comrcio Exterior. Coordenadora de cursos de ps-graduao e graduao e docente de instituies de ensino superior e ps-graduao. Consultora empresarial nas reas de Administrao da Produo e Servios, Logstica, Qualidade e Gesto Estratgica, em que possui vasta experincia prossional.

SUMRIO
APRESENTAO ......................................................................7

CAPTULO 1
GESTO ESTRATGICA DE EMPRESAS GLOBAIS ....................................9

CAPTULO 2
ALINHANDO A LOGSTICA INTEGRADA S ESTRATGIAS DE NEGCIO .......43

CAPTULO 3
LOGSTICA DE SUPRIMENTOS ...........................................................59

CAPTULO 4
DISTRIBUIO FSICA DOS PRODUTOS ...............................................85

CAPTULO 5
NVEL DE SERVIO AO CLIENTE .....................................................115

APRESENTAO
Durante muito tempo, os estoques e transportes foram considerados como os principais focos da logstica em virtude da viso de que a otimizao dessas partes levaria otimizao do todo. Hoje, no entanto, as organizaes tm uma viso mais sistmica da logstica, pois preciso formar parcerias para que os custos e as inecincias sejam reduzidos para alm das capacidades individuais, o que nos leva ao gerenciamento global da cadeia de suprimentos. Foram-se os tempos em que fabricar produtos ou prestar servios de maneira satisfatria era suciente para garantir a sobrevivncia de uma organizao. Atualmente, as empresas precisam desenvolver estratgias que as diferenciem num mercado globalizado e altamente competitivo, ou seja, precisam estreitar relaes com as demais empresas que compem a cadeia para aprimorar o processo produtivo, reduzir custos e satisfazer as necessidades e desejos de clientes cada vez mais exigentes. Nesse contexto, ca claro que um gestor com conhecimentos na rea ter melhores condies de selecionar mtodos para processar os pedidos, conferir entregas, controlar estoques, movimentar os materiais e, principalmente, de analisar o uxo de informaes da cadeia para agregar valor ao cliente e determinar quanto, quando, onde e como entregar o produto. Se voc parar para pensar, perceber que muitas atividades cotidianas envolvem processos logsticos. Para organizar um jantar, por exemplo, preciso: estimar a demanda por comida e bebida com base no nmero de convidados que conrmaram presena; comprar os ingredientes pelo menor custo e com a melhor qualidade; armazen-los em local adequado para evitar sua deteriorao (geladeira, local seco etc.); calcular o tempo necessrio para a preparao dos pratos e resfriamento das bebidas; organizar o ambiente e a mesa de jantar; distribuir a comida e a bebida de forma eciente no momento do jantar; estar atento s reaes dos convidados para corrigir as decincias do processo numa prxima oportunidade e assim por diante. Contudo, neste momento, gostaria de convid-lo(a) a reetir sobre o papel da logstica em uma situao mais complexa. Vamos tomar como exemplo um hotel de Dubai com 1.500 quartos e um ndice de ocupao prximo a 1000 por dia. Onde voc imagina que so lavadas as toalhas e roupas de cama? Acredite, se quiser! Toda semana, os hotis fretam um avio para trazer suas roupas para a Amrica do Sul (Brasil e Uruguai), onde so lavadas, passadas, dobradas e devolvidas num tempo meticulosamente programado, ao estilo just-in-time. Talvez voc esteja pensando: eles mandam lavar a roupa aqui, porque o custo da mo de obra bem menor do que nos Emirados rabes. Pode ser, mas temos que

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concordar que somente uma logstica muito bem coordenada pode tornar isso possvel. Caso contrrio, os turistas j teriam abandonado Dubai em funo da falta de roupa de cama e de toalhas. Situaes como essa demonstram que as operaes logsticas no se limitam ao interior das empresas, que as relaes econmicas entre clientes e fornecedores envolvem distncias maiores, com caractersticas nacionais e continentais. Tanto que a ausncia de infraestrutura em alguns pases contribui para a elevao dos custos operacionais da cadeia de suprimentos. (COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AND PROFISSIONAL, 2005 apud BERTAGLIA, 2009; COSTA et al.,1999; BALLOU, 2006). Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) todo esforo envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e servios para o consumidor nal. A gesto da cadeia de suprimentos uma forma integrada de planejar e controlar o uxo de mercadorias, informaes e recursos, iniciando-se na sada das matriasprimas dos fornecedores, passando pela produo e montagem, at terminar na distribuio dos produtos acabados aos clientes nais. Procura administrar as relaes na cadeia logstica para o benefcio de todos os envolvidos e com foco na agregao de valor ao cliente nal. (CHING, 2009). Tradicionalmente, a logstica considerada como parte da Supply Chain, porque seu uxo de informaes auxilia a cadeia de suprimentos. Alm disso, o planejamento, a implementao, o controle e o armazenamento eciente e econmico de matrias-primas ou de materiais semiacabados do suporte aos processos de negcio. Na estratgia da Supply Chain, a logstica desempenha um papel fundamental no gerenciamento do uxo direto dos produtos, contribuindo para que esses produtos cheguem mais rapidamente aos consumidores nais por meio dos canais de distribuio. Este caderno foi estruturado da seguinte maneira: no captulo 1, voc estudar a estrutura da logstica integrada, os elementos e os diferenciais competitivos do processo logstico; no captulo 2, os planejamentos estratgico e logstico; no captulo 3, o funcionamento do canal de suprimentos; no captulo 4, os canais de distribuio; e, no captulo 5, os servios logsticos orientados pelo padro de servio ao cliente.

APTULO 1

GESTO ESTRATGICA DE EMPRESAS GLOBAIS

A partir da perspectiva do saber fazer, neste captulo voc ter os seguintes objetivos de aprendizagem: Conhecer a estrutura da logstica integrada. Compreender o processo logstico. Identicar os elementos da cadeia de suprimentos integrada e os diferenciais competitivos de um processo logstico eciente e ecaz.

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CONTEXTUALIZAO
Neste captulo, buscaremos oferecer condies para que voc desenvolva algumas competncias bsicas e gerais para aperfeioar sua atuao prossional. Tambm discutiremos os motivos que contriburam para a evoluo da logstica e os benefcios que essas mudanas trouxeram para o mercado. Assim, o objetivo central desta etapa conhecer a estrutura da logstica integrada, compreender o processo logstico e identicar os elementos da cadeia de suprimentos integrada e os diferenciais competitivos de um processo logstico eciente e ecaz. Para que esse aprendizado ocorra de forma coerente, primeiramente estudaremos a evoluo e o conceito de logstica integrada. A seguir, analisaremos os benefcios da logstica integrada, suas atividadeschave, a gesto da cadeia de suprimentos e seu alinhamento estratgico. Comentaremos, tambm, a respeito da globalizao e seus efeitos sobre o processo logstico, o mercado, a demanda do consumidor, a inuncia da competio, as tecnologias de informao e comunicao e suas utilidades na cadeia de suprimentos. Por m, falaremos sobre as culturas e regras governamentais e como suas decises inuenciam a gesto da cadeia de suprimentos. Enfatizaremos a logstica integrada e o meio ambiente, os processos da cadeia de suprimentos integrada, a logstica e a cadeia de valor. Aproveite para fazer os exerccios sugeridos, ver os vdeos citados e ler os artigos. importante salientar que o(a) tutor(a) estar disposio para tirar dvidas e debater mais sobre o tema. Bom estudo!

O objetivo central desta etapa conhecer a estrutura da logstica integrada, compreender o processo logstico e identicar os elementos da cadeia de suprimentos integrada e os diferenciais competitivos de um processo logstico eciente e ecaz.

ENTENDENDO A LOGSTICA INTEGRADA

Para Chiavenato (2005), a logstica empresarial ou integrada um conjunto de atividades de compras, armazenagem, movimentao e distribuio de materiais e produtos acabados, abrangendo todas as etapas do processo de suprir a empresa (antes e durante a fase da produo), inclusive no que tange distribuio dos produtos no mercado. A logstica integrada tem contribudo para que as empresas se posicionem estrategicamente para alm de suas fronteiras, ou seja, para que estabeleam relaes diretas com seus fornecedores e distribuidores de primeiro nvel. Seus mtodos incorporam modernos sistemas integrados que permitem o controle efetivo das aes empresariais, a padronizao e a racionalizao de procedimentos. Cooper, Lambert e Pagh (1997) ressaltam que a logstica integrada coordena atividades e processos dentro das organizaes e entre elas, o que vai alm da logstica tradicional, que se limitava aquisio, movimentao e distribuio de materiais pela prpria empresa. Antes, o

Para Chiavenato (2005), a logstica empresarial ou integrada um conjunto de atividades de compras, armazenagem, movimentao e distribuio de materiais e produtos acabadosA logstica integrada tem contribudo para que as empresas se posicionem estrategicamente para alm de suas fronteiras, ou seja, para que estabeleam relaes diretas com seus fornecedores e distribuidores de primeiro nvel.

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prossional da logstica limitava-se movimentao de materiais. Agora, deve participar de todo o ciclo de vida do produto. A logstica integrada permeia todo o processo produtivo e, justamente por isso, tem forte inuncia sobre a sade nanceira e a operacionalizao dos negcios da empresa: O marketing depende de uma logstica de distribuio bem organizada para colocar os produtos no varejo no momento certo, na quantidade adequada, levando em conta quais produtos so pertinentes a cada regio. O excesso de estoque gera custos elevados, e a falta leva perda de vendas. Determinar a quantidade necessria de materiais a estocar e gerenci-los uma tarefa complexa, pois, alm de armazen-los adequadamente, preciso transport-los e control-los de maneira eciente. A logstica tem grande responsabilidade em todas essas atividades. O departamento nanceiro pode sofrer srios impactos quando os custos de armazenagem e movimentao dos produtos no so bem administrados. A logstica dispe de mtodos de previso de demanda, controle e distribuio que podem minimizar os custos.

Os benefcios da logstica integrada dependem do enfoque das oportunidades disponveis em cada momento.

Os benefcios da logstica integrada dependem do enfoque das oportunidades disponveis em cada momento. Segundo o Department of Trade and Industry (DTI), a logstica pode gerar os seguintes benefcios: distribuio mais rpida; menores custos de distribuio; menores volumes e custos de estoque; menos perda de produtos; reaes mais rpidas s mudanas na demanda; melhor servio ao cliente; qualidade mais bem gerenciada. Realizar tais benefcios pode signicar uma mudana radical no estilo gerencial e atributos, o que, em geral, mais importante do que novas tcnicas. Entre os muitos motivos que contriburam para a evoluo da logstica, podemos citar: o aumento dos custos de transporte, armazenagem; o desenvolvimento de tcnicas matemticas e sistemas informatizados para gerenciar a massa de dados da cadeia de suprimentos; a necessidade de sistemas complexos para administrao de materiais e distribuio fsica dos produtos; as transformaes do mercado; as mudanas nos canais de distribuio; e a tendncia de os varejistas e atacadistas transferirem a responsabilidade pela gesto de estoques aos fabricantes. (BALLOU, 2006). A logstica integrada ganhou destaque no incio de 2000, quando muitas empresas, que operavam via internet, faliram em funo da incapacidade de distribuir seus produtos com a qualidade e a rapidez necessrias. No incio de suas atividades, a Submarino terceirizou a distribuio, ou seja, delegou a

A logstica integrada ganhou destaque no incio de 2000, quando muitas empresas, que operavam via internet, faliram em funo da incapacidade de distribuir seus produtos com a qualidade e a rapidez necessrias.

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responsabilidade pela manipulao e entrega dos produtos a outra empresa. Em 2000, depois de enfrentar inmeros problemas com prazos de entrega e com a preservao da mercadoria, os gestores da Submarino perceberam que seria necessrio mudar de estratgia: adquiriram um galpo de 12.000 m2 para abrigar seus estoques. Atividade de Estudos O que logstica integrada? Descreva o relacionamento existente entre a ecincia da logstica integrada de uma organizao e a satisfao do cliente. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Com o tempo, a logstica ganhou destaque em vrios campos de atividade: primeiro, em organizaes militares; depois, nas indstrias, bancos, hospitais e organismos governamentais ligados segurana pblica e ao combate a calamidades. No Brasil, as empresas de transporte de carga apostaram no aprimoramento de seus processos logsticos para sobreviver no mercado. Empresas rivais e concorrentes, como A Folha de So Paulo e o Estado de So Paulo, por exemplo, compartilham os caminhes que entregam seus jornais no interior de So Paulo e em outros Estados, e esto discutindo a possibilidade de utilizar as impressoras em conjunto para reduzir os custos de tiragem e facilitar o processo de manuteno das mquinas. Em alguns pases da sia, esse processo j se encontra num estgio bastante avanado. Anal de contas, preciso providenciar formas de entregar os produtos na era do e-commerce. Somente operadores logsticos bem estruturados sero capazes de vencer esse desao que, no mundo globalizado, envolve entregas locais e internacionais. Saiba mais sobre a histria e os benefcios da logstica em: http://www.youtube.com/watch?v=fc82HwE09X0 http://www.youtube.com/watch?v=l4ow9uNXv7Y Conhea mais sobre logstica integrada em: http://www.youtube.com/watch?v=jPVsUmjShGo

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Para melhor compreenso do processo logstico em empresas que praticam o e-commerce, tomemos como exemplo o caso da Submarino, de acordo com Viana (2002, p. 7): Logstica da Submarino A Submarino constitui uma das maiores empresas brasileiras de comrcio eletrnico (e-commerce), cujo negcio depende crucialmente da logstica, tendo atuao em todo o territrio nacional. Para permitir a operacionalizao do seu processo logstico, a empresa fez uma parceria com o grupo Intecom que, por sua vez, tem o controle acionrio dividido entre dois grandes grupos, o grupo JP Morgan e o grupo Martins, maior atacadista distribuidor da Amrica Latina, com bastante capilaridade no territrio brasileiro. As principais caractersticas do processo logstico da Submarino so: uso de operador logstico Intecom; uso intensivo de tecnologia da informao, como: - Marbo Sat posicionamento da carga e comunicao com o motorista; - Geo Marbo rota geogrca em tempo real; - Trom planejamento de rotas e cargas; - WIS-SIGMA gesto de estoques e picking; - SCOF gerenciamento da operao da frota. Possibilidade de o cliente acompanhar, a qualquer momento, o posicionamento de sua encomenda no territrio (traking); Submarino realiza as operaes de picking e embalagem, sendo o restante do processo operacionalizado pela Intecom.

a) Atividades-chave da logstica integrada A logstica integrada administra as operaes da empresa de forma global, integrando as atividades de compras, estoque, produo, marketing e vendas com o objetivo de, conforme j mencionado, agregar valor ao produto e satisfazer da melhor maneira possvel as necessidades e os desejos do cliente. Mas, para que essa gesto possa gerar vantagens competitivas para as organizaes, autores como Ballou (2006), Bertaglia (2009) e Ching (2009)

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comentam que preciso levar em conta atividades-chave, como a distribuio fsica; a administrao de estoques; o modo de transporte; as estimativas; os relacionamentos; e o uxo de informao. Apresentamos, a seguir, a viso de Bertaglia (2009) sobre essas atividades-chave. Distribuio Fsica: os produtos e materiais so movimentados ao longo da cadeia de suprimentos, de acordo com o tipo de negcio e com o modelo de distribuio estabelecido, passando dos fornecedores para as plantas fabris, das plantas para os centros de distribuio e dos centros de distribuio para os clientes. Nos modelos simples de distribuio, os materiais so recebidos, transformados e redistribudos, muitas vezes no mesmo lugar. J nos modelos de distribuio mais complexos, os materiais passam por produtores, centros de distribuio, intermedirios, operadores logsticos e assim por diante. Assim, a gesto da cadeia de suprimentos deve analisar o posicionamento geogrco da empresa em relao aos fornecedores e clientes, como e por quem os materiais e produtos so movimentados, pois a inecincia na distribuio gera atrasos, compromete a qualidade dos servios e aumenta os custos logsticos. Administrao de Estoques: a gesto do estoque deve ser realizada de forma global, pois a viso segmentada da organizao pode impedir a mensurao do real volume de matria-prima, produto semiacabado e produto acabado estocados. O controle adequado dos estoques fundamental para reduo do nvel de capital investido. Modo de Transporte: a escolha do meio de transporte dever levar em considerao os canais disponveis para o volume do material ou produto a ser movimentado, as condies de preservao, a conabilidade da entrega, o tempo e os custos. No Brasil, predomina o meio de transporte rodovirio, e a expectativa que a privatizao revitalize o ferrovirio, mais barato e seguro. Estimativas: a previso um elemento essencial para a gesto da cadeia de suprimentos integrada, que conta com ferramentas de informtica e processos de colaborao entre organizaes para obter estimativas mais precisas. Nesse sentido, vale lembrar que um planejamento baseado em estimativas aproximadas mais ecaz. Relacionamentos: a cadeia de suprimentos integrada pressupe um slido relacionamento entre fornecedores de materiais e servios, fabricantes, distribuidores e clientes, os quais partilham materiais, informaes e produtos. As organizaes que conseguirem estabelecer parcerias com responsabilidades denidas e foco no atendimento ao cliente podero

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agregar vantagens competitivas em relao concorrncia. importante, porm, que os termos da parceria sejam denidos claramente em contrato. Fluxo de Informao: o uxo de informao est diretamente relacionado ao movimento fsico de produtos e materiais processamentos de pedidos, estimativa de vendas, planejamento de produo, compras e aquisies, capacidades, armazenagem e manuseio tanto que informaes erradas geram movimentaes indevidas. Da a importncia da tecnologia de informao, que facilita o controle do uxo de dados, permite ltrar informaes relevantes ao processo e aumenta a velocidade e a conabilidade das transaes. Ressaltamos, no entanto, que preciso identicar os agentes responsveis pela gerao da informao, seus usurios e a nalidade desta. Tambm importante analisar a relao custo/benefcio dos meios empregados para obter a informao. Algumas organizaes investem muito tempo e dinheiro na captao de informaes secundrias, que no so realmente necessrias administrao do negcio. O modelo de Pires e Musetti (2000), apresentado na gura 1, baseia-se nas informaes dos clientes para os fornecedores e no uxo fsico dos fornecedores para os clientes.

Figura 1 O modelo de logstica integrada Fonte: Pires e Musetti (2000, p. 66).

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Atividade de Estudos Vamos relembrar? Por que a logstica integrada to importante para as organizaes? Explique a expresso: estar em todos os lugares com produtos acessveis para todos os consumidores. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ b) A gesto da cadeira de suprimentos Segundo Ballou (2006), o gerenciamento da cadeia de suprimentos compreende a essncia da logstica integrada e a ultrapassa, pois a cadeia destaca interaes que ocorrem entre a logstica, o marketing e a produo no mbito da organizao. A gesto da cadeia de suprimentos deve basear-se no uxo de informaes que percorre toda a cadeia, pois essas informaes principalmente as vindas do varejo permitem que a empresa conhea os padres de consumo e, a partir deles, estime a demanda, ou seja, o volume de produtos a serem movimentados e os locais para onde devem ser levados. Assim, a logstica pode minimizar o volume do estoque sem sacricar a disponibilidade dos produtos requisitados pelos clientes. Essa reduo do investimento em estoques gera importantes vantagens competitivas, pois permite que a empresa reduza o preo de seus produtos e, por consequncia, maximize a satisfao dos seus clientes. Entretanto, no basta estimar a demanda e fazer pedidos. preciso que o gestor da cadeia de suprimentos conhea e compreenda: a organizao da empresa; o funcionamento do processo de abastecimento; o comportamento dos consumidores, clientes e fornecedores; o manuseio e a armazenagem dos produtos; os impactos de suas aes sobre os negcios da empresa e o mercado; e os aspectos ambientais e socioeconmicos que envolvem o processo. De acordo com Pires e Musetti (2000), a gesto da cadeia de suprimentos requer a integrao entre os setores das empresas da cadeia, o contato direto com compradores, a anlise das aes praticadas pelos Segundo Ballou (2006), o gerenciamento da cadeia de suprimentos compreende a essncia da logstica integrada e a ultrapassa, pois a cadeia destaca interaes que ocorrem entre a logstica, o marketing e a produo no mbito da organizao.

De acordo com Pires e Musetti (2000), a gesto da cadeia de suprimentos requer a integrao entre os setores das empresas da cadeia, o contato direto com compradores, a anlise das aes praticadas pelos concorrentes e a identicao das novas tendncias de mercado.

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A cadeia de suprimentos composta por vrios canais logsticos que dependem de sistemas de gesto adequados e tecnologia de informao para urem de forma satisfatria.

concorrentes e a identicao das novas tendncias de mercado. A gura 2 demonstra que essa integrao entre empresas tem como objetivo principal produzir valor para o cliente.

Figura 2 - Gesto da cadeia de suprimento Fonte: Pires e Musetti (2000, p.65).

O Sistema Enterprise Consumer Response (ECR) pe em prtica um conceito de lgica simples, mas de implantao extremamente complexa.

Na tomada de decises, o gestor da cadeia de suprimentos deve levar em conta: as variaes de mercado e suas respectivas demandas; os modelos de distribuio; o nvel de servio e sua relativa importncia; distncias; modos de transporte; custos; caractersticas dos produtos; canais de distribuio; distribuio geogrca; e as polticas corporativas de todas as organizaes envolvidas no processo, haja vista que o conceito de logstica integrada estende-se aos fornecedores e aos clientes. Alm disso, as decises estratgicas devem, na medida do possvel, orientar as decises operacionais, pois o desalinhamento entre ambas pode produzir impactos negativos nos resultados da empresa. A cadeia de suprimentos composta por vrios canais logsticos que dependem de sistemas de gesto adequados e tecnologia de informao para urem de forma satisfatria. Nesse sentido, o advento da internet e o desenvolvimento de programas de computador foram essenciais para a evoluo do gerenciamento e distribuio de materiais. (BERTAGLIA, 2009). Hoje, contamos com sistemas que processam informaes sobre estoque, transporte e pedidos em tempo real, como o Enterprise Resource Planning (ERP), Warehouse Management System (WMS), Enterprise Consumer Response (ECR) e Vendor Managed Inventory (VMI). O Sistema Enterprise Consumer Response (ECR) pe em prtica um conceito de lgica simples, mas de implantao extremamente complexa: a resposta eciente s demandas do consumidor, que requer a integrao entre as diferentes operaes das organizaes que compem a cadeia, num processo colaborativo e sincronizado, que vai da aquisio da matria-prima

Por meio da implantao total ou parcial do ECR, possvel identicar as atividades e procedimentos capazes de aprimorar os processos, tornar os custos competitivos e agilizar as transaes da cadeia sem comprometer a qualidade do produto ou a satisfao do cliente.

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chegada do produto s lojas. Isso tudo sem perder de vista as constantes transformaes culturais, sociais, tecnolgicas, relacionais e econmicas que conguram o mercado. Por meio da implantao total ou parcial do ECR, possvel identicar as atividades e procedimentos capazes de aprimorar os processos, tornar os custos competitivos e agilizar as transaes da cadeia sem comprometer a qualidade do produto ou a satisfao do cliente. Atividade de Estudos No incio deste captulo, mencionamos um hotel em Dubai, com mais de 1.500 quartos. Releia o fragmento correspondente e faa uma listagem de todas as atividades logsticas necessrias para a perfeita execuo das atividades descritas. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ c) Alinhamento estratgico da cadeia de suprimento Na Era da Economia Industrial, a cadeia de suprimentos limitava-se a produzir e empurrar o produto para o mercado, como voc pode perceber na gura 3. Ballou (2006) e Bertaglia (2009) salientam que, com o passar do tempo, a globalizao, a entrada de concorrentes no mercado e a democratizao da informao, a gesto da cadeia de suprimentos foi ganhando importncia e passou a ser vista como um processo integrado, que pode otimizar o uso dos recursos da cadeia e, por consequncia, gerar vantagens competitivas signicativas no que tange qualidade, pontualidade e ao preo dos produtos e servios oferecidos ao cliente.

Ballou (2006) e Bertaglia (2009) salientam que, com o passar do tempo, a globalizao, a entrada de concorrentes no mercado e a democratizao da informao, a gesto da cadeia de suprimentos foi ganhando importncia e passou a ser vista como um processo integrado.

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A delidade marca j no to frequente quanto na Era Industrial. A Coca-Cola, a Bombril e a Gillette j precisam bem mais do que seus nomes para sobreviver ao mercado. Precisam de preo, de qualidade e de diferenciao para se manterem competitivas.

Figura 3 - Dinmica da cadeia de suprimento na Era Industrial e na Era da Informao Fonte: Bertaglia (2009, p. 13).

Essa mudana no sistema colocou em evidncia a gura do consumidor que passou a questionar a qualidade e o preo em funo da disponibilidade de uma gama variada de produtos no mercado. H poucos anos, a Volkswagen, a Ford, a Fiat e a General Motors dominavam e absorviam a produo de veculos. Atualmente, elas dividem o mercado com a Honda, a Toyota, a Renault, a Peugeot, a Mercedes-Benz e outras. Alm disso, a delidade marca j no to frequente quanto na Era Industrial. A Coca-Cola, a Bombril e a Gillette j precisam bem mais do que seus nomes para sobreviver ao mercado. Precisam de preo, de qualidade e de diferenciao para se manterem competitivas. A Gillette foi adquirida pela Procter&Gamble, que investiu fortemente em inovao. A Coca-Cola, embora esteja disponvel em quase todos os pontos de consumo do planeta, tem enfrentado diculdades com a forte concorrncia da Pepsi-Cola. Nesse mercado globalizado, o cliente atrado pela maximizao da qualidade e minimizao do preo, e ambos dependem de processos industriais competentes de custo reduzido, o que pode ser alcanado, em grande parte, por uma gesto adequada da cadeia de suprimentos. (PIRES, 2004). As empresas que no atentarem aos detalhes de ecincia e eccia da cadeia no tero, com certeza, condies de competir no mercado. No passado, as organizaes buscavam a reduo de custos por meio da automao industrial. A ecincia era mensurada pela quantidade de homens/ hora sobre certo volume de produo. Esse indicador de desempenho, porm,

O jargo americano de que o produto certo deve estar presente em todo lugar e no momento certo uma resposta necessidade de as organizaes se preocuparem cada vez mais com a cadeia de valores.

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no considerava a ecincia da cadeia e a capacidade de concorrer em custo e qualidade. Hoje, os indicadores levam em conta o atendimento e a satisfao do cliente, pois, se determinado produto no estiver nas gndolas, algum vender outro com preo e qualidade similares. O jargo americano de que o produto certo deve estar presente em todo lugar e no momento certo uma resposta necessidade de as organizaes se preocuparem cada vez mais com a cadeia de valores. Assim sendo, quando buscamos o alinhamento estratgico da cadeia de suprimentos, devemos analisar algumas foras externas que afetam a operacionalizao do negcio, no caso, globalizao, mercado e demanda do consumidor, competio, informao e comunicao, cultura e regras governamentais e meio ambiente, apresentadas na gura 4 e descritas a seguir, veja: Na sequncia, voc perceber como cada uma dessas foras age. Aproveite para pesquisar, em sites, exemplos de organizaes que tiveram que se adaptar a essas foras externas que inuenciam a cadeia de suprimento e como essas empresas conseguiram se manter no mercado. Vamos detalh-las.

Figura 4 - Foras externas que inuenciam a cadeia de suprimento Fonte: Bertaglia (2009, p. 14).

Globalizao A abertura de mercado colocou o mundo em um novo estgio de desenvolvimento. Acordos regionais, como Mercosul, Nafta e Pacto Andino, tm forado as empresas brasileiras a concorrerem com as economias mais competitivas do globo. Para Pires (2004), essas empresas precisam otimizar o aproveitamento de seus recursos e tornar seus processos produtivos e administrativos mais ecientes. O quadro 1 apresenta o que pode e o que no pode ser considerado como globalizao.

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O QUE GLOBALIZAO Processo no qual a organizao busca foco em suas competncias, utilizando conhecimentos e recursos espalhados pelo globo. A globalizao permite o desenvolvimento de solues locais. A globalizao cria sinergias e economias de escala entre as organizaes, combinando volume de compras e consolidando distribuio e produo para tornar a empresa mais eciente. Globalizao signica transitar pelas diferentes culturas, entendendo e respeitando suas crenas, aspectos econmicos, histria e idioma.

O QUE NO GLOBALIZAO Globalizao no signica ter escritrios de vendas espalhados pelo mundo ou vender internacionalmente. Globalizao no domnio exclusivo de grandes empresas com potencial nanceiro. Globalizao no signica atender a todos os clientes e segmentos de mercado, vendendo todos os produtos. Globalizao no organizar um grupo de indivduos tomando decises centralmente, sem conhecimento da cultura, do idioma e da histria das regies onde vo atuar. A globalizao no signica reduo de empregos.

Quadro 1 Caractersticas da globalizao Fonte: Bertaglia (2009, p. 18).

A globalizao acirra a concorrncia entre empresas de todo o mundo.

A globalizao acirra a concorrncia entre empresas de todo o mundo. Algumas empresas automobilsticas americanas, por exemplo, perderam parte do mercado para empresas japonesas, que passaram a vender automveis compactos com custos competitivos nos Estados Unidos. Alm disso, a busca dos investidores por novos mercados gera oportunidades para pases emergentes, como Brasil, Argentina, Mxico, ndia, China e Rssia, que, muitas vezes, oferecem incentivos para que empresas estrangeiras invistam no pas para aumentar a entrada de divisas e gerar empregos. Nos ltimos anos, tem sido crescente o nmero de aquisies, associaes de empresas e licenciamento de produtos e servios. A IBM, por exemplo, vendeu sua linha de computadores pessoais que j deixara de ser estratgica em seu mercado para a empresa chinesa Lenovo. Muitas empresas de servio tm realizado projetos de redes de distribuio e anlises nanceiras, econmicas, polticas, de mercado e de concorrncia

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com a nalidade de descobrir oportunidades para adquirir empresas no mercado internacional. Segundo Bertaglia (2009), a logstica integrada fundamental para a operacionalizao desses tipos de negcio, pois, em mbito internacional, a gesto dos transportes e dos canais de distribuio se torna ainda mais complexa. O quadro 2 apresenta alguns exemplos de aquisies de empresas no mercado nacional e no internacional. EMPRESA ADQUIRENTE Unilever Procter&Camble Hewlett-Packard Colgate-Palmolive Bunge IBM Gol Oracle Lenovo Pespsico Nestl Friboi CVRD Sara Lee Santander Cargill EMPRESAS ADQUIRIDAS Anderson Clayton, Kibon, Cica, Bestfoods Gillete, Phebo, Bombril (ps) Compaq, EDS Kolynos Po Pulman, Ceval Informix, Princewaterhous e Coopers Varig Siebel, Hyperion, Retek, Peoplesoft Diviso de Computadores Pessoais da IBM Quaker Garoto Swift Inco Caf do Ponto, Caf Seleto Banespa Seara
Quadro 2 Aquisies ocorridas nos mercados nacional e global Fonte: Bertaglia (2009, p. 16).

Muitas empresas de servio tm realizado projetos de redes de distribuio e anlises nanceiras, econmicas, polticas, de mercado e de concorrncia com a nalidade de descobrir oportunidades para adquirir empresas no mercado internacional.

As empresas tambm tm apostado na fuso para garantir a sua competitividade no mercado global. Um exemplo disso a fuso da DaimlerBenz e da Chrysler que empregam, hoje, mais de 400 mil pessoas e possuem uma capacidade de produo de cerca de 4 milhes de veculos, que duas vezes maior do que toda a produo de automveis do Brasil. Isso permitiu que a Daimler-Benz conquistasse uma fatia do mercado americano e que a Crysler, uma parcela do mercado europeu.

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importante que as empresas ouam o cliente antes e durante o desenvolvimento de um novo produto, pois este deve agregar um valor adicional a um preo que o cliente esteja disposto a pagar (CHING, 2009; CHRISTOPHER, 2007).

Em 1999, a Brahma e a Antarctica se fundiram formando a American Beverage Company (AmBev). Em 2004, a AmBev fundiu-se com a belga lnterbrew, dando origem maior empresa cervejeira do mundo. Isso demonstra que um processo bem orientado de fuso pode aumentar muito a competitividade das organizaes, principalmente pela reduo dos custos de produo e distribuio. Esses processos de fuso e aquisio deixam clara a tendncia de alguns mercados serem absorvidos por poucas empresas, representando algo em torno de 90%, em alguns pases da Europa, e 45, na Argentina. No Brasil, por exemplo, a rede portuguesa Sonae adquiriu redes de supermercados no Sul e no Sudeste do Brasil e, depois, foi comprada pela gigante Wal-Mart; a Companhia Brasileira de Distribuio (CBD) adquiriu redes de supermercados em todo o pas com o objetivo de inibir a entrada dos concorrentes internacionais. Resultado: a CBD, a Wal-Mart e o Carrefour disputam entre si e absorvem a maior fatia do setor supermercadista brasileiro. Mercado e Demanda do Consumidor Para ser bem-sucedida, a organizao precisa compreender as necessidades do cliente e apresentar solues na forma de servio ou produto. Por isso, importante que as empresas ouam o cliente antes e durante o desenvolvimento de um novo produto, pois este deve agregar um valor adicional a um preo que o cliente esteja disposto a pagar (CHING, 2009; CHRISTOPHER, 2007). A inovao que a colocao de novas ideias em prtica s bem-sucedida quando combina preo, funo e tempo e atende s necessidades de mercado. Ao contrrio do que ocorria na Era Industrial, os consumidores do mundo globalizado so disputados por vrias empresas. Por isso, demandam opes de escolha, disponibilidade do produto, qualidade, velocidade no atendimento e preo. Assim, para atender s demandas do consumidor, as organizaes precisam responder s seguintes questes: Que produto? Onde e quando consegui-lo? convel? Quanto custa? Assim sendo, as organizaes esto sempre buscando diferenciais para conquistar a conana e a preferncia do consumidor. Vejamos alguns exemplos de diferenciais que atraem consumidores: - bicos econmicos nos frascos de detergentes, em caixas de leite; - frmulas especiais em xampus e cremes; - cremes dentais que combatem placas bacterianas e melhoram o hlito; - o Overnight Delivery, da Federal Express (Fedex), um servio de entrega de correspondncias e encomendas convel, veloz e rastrevel;

As organizaes esto sempre buscando diferenciais para conquistar a conana e a preferncia do consumidor.

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- produtos dietticos, com menor teor de acar e de colesterol, como margarinas, sorvetes, refrigerantes e iogurtes que tm disputado a preferncia dos consumidores mais preocupados em manter a forma fsica e a sade; - empresas automobilsticas que oferecem menor preo, promoes ou servios ps-venda; - agncias de viagem, empresas areas e hotis que possibilitam reservas pela internet, excluindo intermedirios que no agregam valor ao servio. Atividade de Estudos Quais so os aspectos diferenciais que voc acredita serem importantes na hora de optar por um produto ou servio? Tome como exemplo a aquisio de um aparelho celular. O que voc levou ou leva em considerao na hora de escolher e adquirir esse produto? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Enm, so tantos os produtos e servios que inundam o mercado que, no raro, o consumidor tem dvidas quanto ao que deve escolher. A tecnologia na rea de informtica, por exemplo, evolui com tanta velocidade que, em poucos meses, o produto se torna obsoleto. Diga-se de passagem, que a demanda por produtos com ciclo de vida curto um calcanhar de Aquiles de organizaes como a HP, a IBM, a Dell e a Sun. O grande nmero de empresas e de produtos espalhados pelo mundo globalizado diculta o controle de lotes danicados que, muitas vezes, so inseridos no mercado por empresas corruptas. Por isso, foram criadas empresas como a Fundao de Proteo e Defesa do Consumidor (PROCON), que estabelece as normas de conduta para o processo de comercializao de produtos e servios. As organizaes que persistem em no cumprir o que prometem e deixam muito a desejar no ps-venda logo deixaro de existir, pois o consumidor est cada vez mais exigente e consciente de seus direitos, tanto que empresas

Enm, so tantos os produtos e servios que inundam o mercado que, no raro, o consumidor tem dvidas quanto ao que deve escolher.

As organizaes que persistem em no cumprir o que prometem e deixam muito a desejar no ps-venda logo deixaro de existir, pois o consumidor est cada vez mais exigente e consciente de seus direitos.

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mais amadurecidas criam o Servio de Atendimento ao Consumidor/Cliente (SAC) para ouvir as sugestes e reclamaes do consumidor e, a partir delas, desenvolver melhores produtos e servios. Competio A globalizao e os avanos na tecnologia de informao e de processos tm acirrado a concorrncia entre as organizaes, obrigando os gestores a permanecer numa busca constante por estratgias que agreguem vantagens competitivas para a empresa. Os mais preparados tentam suprir as necessidades dos clientes, utilizando tecnologias que dicilmente sero imitadas a curto e mdio prazo, pois precisam neutralizar os investimentos efetuados pelos concorrentes. Hoje, liderar o mercado no garante a posio no amanh. O futuro incerto e nada garantido. Analisaremos alguns exemplos de competio acirrada. - O Carrefour, o Po de Acar e a Wal-Mart variam de posies quanto ao faturamento medida que compram supermercados ou redes menores. - Grandes livrarias americanas, como a Barnes&Noble e Borders, sofreram um forte impacto quando a Amazon.com hoje a maior livraria virtual do mundo implantou um sistema de pedidos e reviso de livros pela internet. Faz pouco tempo que as concorrentes comearam a vender pela internet fazendo uso do seu estoque. A Amazon.com no possui estoque, mas, por possuir uma cadeia de suprimentos com custo reduzido, consegue vender ttulos por preos at 40% menores que a concorrncia. - No Brasil, as grandes livrarias e editoras Saraiva, Cultura, Makron, Nobel, Siciliano, Loyola etc. entraram no mercado de vendas on-line ao mesmo tempo em que surgiram inmeras outras livrarias virtuais. - As grandes empresas areas comearam a premiar clientes que viajam frequentemente com planos de milhagem. Alm disso, comearam a compartilhar voos com as concorrentes para aumentar o nmero de acentos ocupados e reduzir o nmero de voos. Voc conhece o Angeloni? Trata-se de uma rede de hipermercados de Santa Catarina, com matriz na cidade de Cricima e 22 liais em todo o estado catarinense, sendo uma lial na cidade de Curitiba, Paran. O Angeloni reconhecido como a maior rede de supermercados de Santa Catarina, a 3 da Regio Sul e a 9 do pas. Com 7.400 funcionrios, possui uma mdia de 2 milhes e 200 mil clientes que passam mensalmente nas redes e uma mdia

Hoje, liderar o mercado no garante a posio no amanh. O futuro incerto e nada garantido.

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de 800 mil associados no Clube Angeloni. A lial do hipermercado Angeloni de Blumenau disponibiliza um site para que seus clientes possam fazer as compras sem sair de casa, pagando uma taxa de entrega. A escolha dos produtos feita meticulosamente pelos funcionrios do hipermercado. Caso no haja o produto solicitado, o hipermercado entra em contato com o cliente para efetuar a troca por outro produto similar. As compras podem ser pagas com carto de crdito, dbito, vista ou em cheque. Tudo feito para facilitar a vida do cliente. Saiba mais no site: www.angeloni.com.br Destacamos que, para competir no mercado globalizado, alm de formar parcerias, as empresas precisam empregar o mximo de criatividade em corpos da organizao, o que requer: desenvolvimento de marcas e produtos, reduo de custo na cadeia de suprimentos, velocidade de distribuio, percepo do produto pelo consumidor, ateno e acompanhamento das mudanas nas expectativas dos clientes. O quadro 3 mostra algumas alternativas de competio. EMPRESA C Vende com preo baixo. Vende com prazos mais longos. Vende um mdulo do sistema. Promete servio de suporte. Vende por meio de distribuidores. CONCORRENTE Vende com alto desempenho. Vende com prazos mais longos e entrega na casa do cliente. Vende todo o sistema pelo mesmo preo. Promete qualidade sem necessidade de suporte. Utiliza o canal direto.
Quadro 3 - Alternativas de competio Fonte: Bertaglia (2009, p. 22).

Para competir no mercado globalizado, alm de formar parcerias, as empresas precisam empregar o mximo de criatividade.

As atividades de inovao devem ser formuladas no contexto estratgico de negcios da empresa, e no de forma isolada. As empresas inovadoras so as que mais tm se destacado no cenrio global. A inovao pode ser a criao e a introduo de mudanas que agreguem ao produto ou servio um valor que os clientes estejam dispostos a pagar. Mas, o que determina o sucesso do produto desenvolvido e a velocidade de coloc-lo no mercado? O que diferencia essas empresas? De acordo com Bertaglia (2009), devemos considerar os seguintes aspectos: - viso, conhecimento e entendimento das necessidades do mercado, do cliente e do consumidor, considerando caractersticas globais e locais; - objetivos e estratgias bem denidas no que tange ao lanamento de novos produtos ou solues, considerando, inclusive, a

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capacidade de atender a grandes demandas; - processo consistente do desenvolvimento de solues; - cultura organizacional voltada inovao em todas as reas, e no somente no setor de novos produtos; - denio das competncias da organizao, pois qualicaes incorretas ou deturpadas levaro ao fracasso; - denio do nicho de mercado de atuao da organizao; - exibilidade para adaptar-se s oscilaes do mercado, impostas pela concorrncia e pelo consumidor; - sistemas bem denidos de prmios e incentivos para os funcionrios. Ao contrrio do que pensam alguns, a inovao no se atm aos produtos e servios ofertados ao cliente. Ela pode e deve se fazer presente em todos os processos e procedimentos da organizao. Ao contrrio do que pensam alguns, a inovao no se atm aos produtos e servios ofertados ao cliente. Ela pode e deve se fazer presente em todos os processos e procedimentos da organizao. Muitas empresas j perceberam que a inovao e a gesto adequadas da cadeia de suprimentos geram importantes vantagens competitivas. A Procter&Gamble, por exemplo, aumentou sua participao no mercado em funo da reduo de custo de seus produtos proporcionada pela gesto ecaz de sua cadeia de suprimentos. O sistema de gesto da cadeia de suprimentos varia de negcio para negcio. Algumas prticas, no entanto, tm sido comuns em algumas organizaes, entre as quais destacam-se, conforme Bertaglia (2009): - alianas estratgicas: prossionais da rea de compras estreitam o relacionamento com fornecedores, visando benefcios para ambos; - agilidade no desenvolvimento de novos produtos: a qualidade e a velocidade com que um produto chega ao mercado crucial; por isso, preciso uidez de comunicao e atuao em todos os processos; - reduo de custo: as empresas esto trabalhando em conjunto para remover custos do processo e excluir intermedirios que no agregam valor ao produto. comum que o fabricante e o fornecedor compartilhem os benefcios gerados pelas metodologias adotadas, como ocorre com a utilizao de sistema just-in-time, por exemplo; - reduo do prazo de entrega: algumas organizaes tm reduzido signicativamente o tempo de fornecimento e suprimento de materiais e produtos.

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Para obter mais informaes, acesse o site: http://www.artigonal.com/ negocios-admin-artigos/tipos-de-logistica-894493.html e analise a logstica em termos negociais. Tecnologias de Informao e Comunicao As tecnologias de informao e comunicao so extremamente teis gesto da cadeia de suprimentos, tanto que as empresas que demorarem a adot-las perdero espao e oportunidades para os concorrentes e caro distantes dos clientes, visto que a internet mudou consideravelmente a forma como os produtos so vendidos e distribudos. No incio, a Amazon Books comeou a vender livros pela internet; depois, surgiram outras empresas vendendo os mais variados produtos, como a Americanas.com e o Po de Acar Delivery. Ainda que muitos gostem de ir s lojas para tocar o produto que esto comprando, uma signicativa parcela do mercado gosta da comodidade proporcionada pela venda on-line, pois o usurio pode comparar preos e produtos sem sair de casa. A tecnologia tem provocado profundas transformaes culturais nas organizaes medida que vem sendo adotada para mediar relacionamentos entre consumidores, comerciantes, empresrios etc.

A tecnologia tem provocado profundas transformaes culturais nas organizaes medida que vem sendo adotada para mediar relacionamentos entre consumidores, comerciantes, empresrios etc.

Culturas e Regras Governamentais As decises polticas e governamentais tambm inuenciam a evoluo da cadeia de suprimentos. No Brasil, por exemplo, o programa de reestruturao econmica para baixar a inao, reduzir as barreiras e encorajar o investimento no setor privado tem aumentado a competio e forado a baixa de preo em alguns segmentos, pois, para se manterem competitivas, as empresas buscam formas de reduzir custos por meio da gesto estratgica da cadeia de suprimentos. O aumento dos impostos, todavia, gera muitos obstculos para as organizaes em solo nacional. Assim sendo, os pases precisam de infraestrutura para atrair investidores e competir no mercado global. Por isso, os governos devem dar especial ateno s alternativas de transporte de carga, produo de energia, abertura de mercado, s privatizaes e reduo da carga tributria. Destacamos que o desenvolvimento da cadeia de suprimentos requer alternativas de transporte para que os produtos possam chegar ao consumidor a um custo competitivo.

Os pases precisam de infraestrutura para atrair investidores e competir no mercado global. Por isso, os governos devem dar especial ateno s alternativas de transporte de carga, produo de energia, abertura de mercado, s privatizaes e reduo da carga tributria.

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No caso de nosso pas, a falta de infraestrutura das atividades logsticas vem ceifando os lucros da agroindstria, em funo dos diversos gargalos, como, por exemplo, falta de capacidade de armazenamento da propriedade rural e decincia dos corredores de exportao (rodovias em pssimo estado, ferrovias sucateadas, falta de integrao hidroviria), ocorrendo, at, a falta de infraestrutura da maioria dos portos nacionais (basta ver as las gigantescas de at 100 km nos acostamentos de rodovias que ligam a alguns portos de exportao, na poca de safra de soja). De modo inacreditvel, recentemente houve falta de contineres para acondicionamento da soja. Que tal voc pesquisar algumas matrias na internet para vericar a frequncia e os prejuzos causados pela decincia na infraestrutura logstica de portos, ferrovias e rodovias? A empresa em que voc trabalha j sofreu com esses problemas? O protecionismo de certos pases no tem espao no mercado global. Um exemplo disso a Lei da Informtica que, ao tentar proteger as empresas brasileiras, colocou-nos cerca de cinco anos atrs dos pases desenvolvidos. obvio que a abertura de mercado pode gerar problemas para os pases que no estiverem preparados para competir, principalmente para aqueles que no dispuserem de riquezas prprias ou no detiverem tecnologia para explor-las. A Venezuela, por exemplo, desfrutou as riquezas geradas pelo petrleo h algumas dcadas. Atualmente, no entanto, a situao do pas bem modesta, pois o petrleo commodity, o que quer dizer que os preos equivalem mundialmente e somente os pases com tecnologia para extrao podem lucrar com a atividade. Meio Ambiente A extrao de recursos naturais das orestas para obter matria-prima para o setor produtivo tem afetado seriamente o ecossistema. Por essa razo, fundamental que as empresas passem a tratar o meio ambiente como parte do setor econmico, utilizando os recursos de forma responsvel e investindo em reorestamento para que, no futuro, no faltem recursos para a manuteno do equilbrio do planeta. Alm disso, as empresas precisam investir na reciclagem de materiais e no tratamento de gua que utilizam. Os pneus usados, as carcaas de veculos e os dejetos industriais despejados em rios so fontes de doena e de depredao do meio ambiente. A gesto adequada da cadeia de suprimentos pode contribuir, tambm, para a preservao ambiental.

As empresas precisam investir na reciclagem de materiais e no tratamento de gua que utilizam. A gesto adequada da cadeia de suprimentos pode contribuir, tambm, para a preservao ambiental.

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Atividade de Estudos E como isso acontece na sua cidade? Identique empresas cuja gesto da cadeia de suprimentos ambientalmente correta. Como sugesto, visite o site da empresa BUNGE Alimentos e conhea o que esta empresa tem feito para se tornar modelo em gesto ambiental. Acesse: http://www.bungealimentos.com.br/fornecedor/agronews.asp?noticia=1436 ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ d) Processos da cadeia de suprimento integrada De acordo com Bertaglia (2009), o Council of Supply Chain Management Professional que congrega mais de quatrocentas empresas em todo o mundo divide a gesto da cadeia de suprimentos integrada em quatro processos: planejamento, compras, produo e distribuio, como voc pode conferir na gura 5.

Figura 5 - Processos da cadeia de suprimentos Fonte: Bertaglia (2009, p. 28).

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Agora, estudaremos, de acordo com Bertaglia (2009), os processos de planejamento, compras, produo e distribuio, com o detalhamento necessrio para voc compreender a importncia desses processos.

Planejamento integrado deve levar em conta o desenvolvimento de canais; o estoque; a produo; a distribuio, incluindo transporte; demanda e estimativa de vendas; o lanamento de produtos; e as promoes.

Planejamento Se cada organizao ou departamento planejar de forma isolada, no ter como integrar as atividades. preciso elaborar um planejamento que avalie as perspectivas estratgicas de demanda e suprimento de toda a cadeia, pois, assim, todas as organizaes envolvidas tero condies de tomar decises condizentes com o processo coletivo. Esse planejamento integrado deve levar em conta o desenvolvimento de canais; o estoque; a produo; a distribuio, incluindo transporte; demanda e estimativa de vendas; o lanamento de produtos; e as promoes. Observe que essa concepo de planejamento extrapola as fronteiras da empresa, uma vez que afeta tanto os fornecedores quanto os compradores. As organizaes tm testado vrios mtodos de planejamento. Algumas empresas americanas obtiveram excelentes resultados calculando as estimativas em conjunto com os clientes. No Brasil, ainda que a maioria das organizaes administre seus negcios de forma isolada, algumas grandes empresas de manufatura e atacadistas tm trabalhado o relacionamento com os clientes, a resposta rpida ao consumidor e o planejamento colaborativo. Essas aes podero apresentar resultados positivos no planejamento da cadeia.

Compras Nas organizaes, para autores como Arnold (1999) e Dias (2008), o processo estratgico e essencial para operacionalizao das atividades da organizao, pois abrange, alm da obteno de materiais ou a contratao de servios, a seleo dos fornecedores, a negociao dos contratos, a elaborao e a monitorao do pedido para evitar atrasos, tudo isso sem perder o custo e a qualidade do produto. O prossional de compras deve ter uma viso global de negcios, competncia para analisar dados e domnio do uso das tecnologias, haja vista que estas viabilizam o controle de estoques, a pesquisa de preos, o clculo das demandas e, por consequncia, favorecem a negociao. Destacamos que os estudos de viabilidade econmica podem ajudar as empresas a escolher a melhor forma de comprar, pois levam em conta os preos, a disponibilidade local e global, o modo de transporte, o volume, a frequncia de compras e o lote econmico. As compras podem ser centralizadas e descentralizadas.

O prossional de compras deve ter uma viso global de negcios, competncia para analisar dados e domnio do uso das tecnologias, haja vista que estas viabilizam o controle de estoques, a pesquisa de preos, o clculo das demandas e, por consequncia, favorecem a negociao.

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- Compras centralizadas: permitem negociar melhores preos e servios em funo do grande volume de materiais a serem adquiridos. Essa modalidade tambm possibilita a reduo dos custos de frete e transportes. - Compras descentralizadas: aumentam a velocidade de atendimento e diminuem o custo de transporte, se realizadas na regio onde se localiza a empresa. Algumas organizaes centralizam a compra de itens estratgicos utilizados em maior quantidade e compram os de menor quantidade em fornecedores locais.

Relao com Fornecedores As organizaes precisam estabelecer parecerias com fornecedores para minimizar contratempos comuns na relao compra e venda. Viana (2009) relata que parcerias comerciais bem construdas favorecem o planejamento conjunto que, ao considerar a capacidade operacional das empresas envolvidas, acrescenta maior exibilidade s transaes, reduz o nmero de fornecedores, alonga o tempo de relacionamento, aumenta o volume dos pedidos e minimiza os problemas gerados pelo no-cumprimento dos prazos de entrega. Produo Produo o nome do processo que converte um conjunto de matrias em produto acabado ou semiacabado. A dinmica do processo de produo e controle de estoque afeta signicativamente o comportamento da cadeia de suprimentos. A seguir, apresentamos os seguintes sistemas de produo, descritos por Tubino (1997). - Produo repetitiva ou contnua: visa manter os nveis do estoque, baseado em previses de vendas, sem que qualquer pedido seja emitido. Esse sistema minimiza o tempo de entrega do produto e utiliza-se de um uxo contnuo de materiais, tanto que alguns itens so misturados e vendidos em volumes, em vez de serem comercializados como unidades discretas, entre os quais, detergentes, cremes dentais, enlatados, sorvetes, margarinas, bebidas, rdios, televisores, derivados de petrleo, cimento etc. O sistema de produo repetitiva divide-se em indstria discreta e indstria de processo. Na indstria discreta, os lotes de materiais so facilmente identicados, como no caso de refrigeradores e televisores. J na indstria de processo, os lotes de materiais so difceis de ser identicados, como no caso de derivados de petrleo e detergentes. Produo o nome do processo que converte um conjunto de matrias em produto acabado ou semiacabado. As organizaes precisam estabelecer parecerias com fornecedores para minimizar contratempos comuns na relao compra e venda.

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A distribuio envolve a gesto e controle de estoque, o manuseio de materiais ou produtos acabados, o transporte, a armazenagem, a administrao de pedidos, a anlise de locais e redes de distribuio e o retorno dos produtos em bom estado.

- Produo para atender a um pedido especco: a fabricao se inicia a partir do momento em que um cliente faz o pedido. Em geral, o fabricante mantm estoque dos materiais utilizados com frequncia. Quando o pedido requer materiais diferenciados, o cliente tem que esperar que o fabricante adquira o material para iniciar a produo. O prazo de entrega desse sistema maior do que o apresentado por sistemas de produo repetitiva, tanto pelas especicidades do pedido quanto pela disponibilidade dos materiais para sua fabricao. - Montagem: o fabricante monta produtos nais com diferentes componentes. Nesse sistema, a montadora precisa manter itens montados e componentes em estoque para que a entrega do produto no seja muito demorada. o caso da indstria automobilstica que, ao receber o pedido da concessionria, monta os veculos e acrescenta os componentes solicitados pelo cliente, entre os quais, ar-condicionado, cor, sistema de som e opes de motor. - Projetos sob medida: envolve desenho, projeto, obteno de materiais e componentes, fabricao e montagem. Em geral, o cliente dene especicaes do produto de acordo com suas necessidades. um processo que envolve grande quantidade de pessoas e empresas, podendo durar anos. Podemos tomar como exemplo a construo de navios, mquinas especcas, caldeiras, avies, satlites, edifcios, estradas e pontes. - Combinao de sistemas de produo: comum combinar os sistemas de produo para estoque com o de produo de pedidos especcos. Isso ocorre porque, para no onerar a cadeia de suprimentos, algumas empresas mantm em estoque os materiais difceis de obter e compram a partir da emisso do pedido os materiais de fcil acesso. Distribuio A distribuio est associada ao transporte do material de um ponto de produo ou armazenagem at o cliente. Esse processo envolve a gesto e controle de estoque, o manuseio de materiais ou produtos acabados, o transporte, a armazenagem, a administrao de pedidos, a anlise de locais e redes de distribuio e o retorno dos produtos em bom estado. O retorno do produto em bom estado ainda no tem recebido a devida ateno de muitos segmentos. No entanto, essa situao vem se revertendo medida que os gestores se conscientizam da importncia da preservao

Os custos do processo de distribuio so elevados, conforme Dias (2008) e Viana (2009). Por isso, as organizaes buscam formas competitivas de colocar os produtos ao alcance dos consumidores. No caso dos setores congelados e de sorvetes, esse custo se torna ainda mais alto em funo da temperatura, da disperso e da quantidade de pontos de venda.

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do meio ambiente e percebem que a devoluo total e parcial de produtos vencidos, obsoletos e em bom estado onera a cadeia de suprimentos. Os custos do processo de distribuio so elevados, conforme Dias (2008) e Viana (2009). Por isso, as organizaes buscam formas competitivas de colocar os produtos ao alcance dos consumidores. No caso dos setores congelados e de sorvetes, esse custo se torna ainda mais alto em funo da temperatura, da disperso e da quantidade de pontos de venda. A terceirizao, ou seja, o transporte realizado por empresas prossionalizadas em distribuio pode ser vantajosa, principalmente depois que a insero de organizaes internacionais no mercado aprimorou a qualidade dos sistemas logsticos, obrigando as demais empresas do ramo a igualar os custos e a qualidade de servios para se manterem competitivas. Vrias transportadoras esto se transformando em operadores logsticos, ou seja, passaram do transporte de carga para a armazenagem e distribuio de produtos. No Brasil, tm surgido muitas empresas qualicadas para exercer as atividades de armazenagem e transportes no mesmo nvel das grandes organizaes internacionais. Entretanto, a infraestrutura do pas permanece centralizada nas rodovias, e grande parte destas encontra-se em estado crtico, o que aumenta os gastos com a manuteno dos veculos e favorece a ocorrncia de acidentes. Nos pases desenvolvidos, a infraestrutura de distribuio combina meios alternativos, como transporte martimo, rodovirio, ferrovirio e areo. Atividade de Estudos Quais so os elementos da logstica integrada? Selecione um desses elementos e descreva os processos de assistncia tcnica; atendimento s compras emergenciais; atendimento s normas trabalhistas; capacidade de inovao; devolues de produtos vencidos; disponibilidade de estoques para pronta entrega; divergncias anteriores; especicaes do produto; exibilidade para incorporar mudanas nas condies iniciais do pedido; nvel de atendimento; pontualidade nas entregas anteriores; prazo de entrega; prazo de pagamento; preo; prestao de informaes durante o processo de compra; qualidade; sade nanceira; sistemas de gesto da qualidade; status dos registros nos rgos competentes, como no caso de medicamentos, equipamentos individuais de proteo, saneantes e alimentos processados. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Vrias transportadoras esto se transformando em operadores logsticos, ou seja, passaram do transporte de carga para a armazenagem e distribuio de produtos. Nos pases desenvolvidos, a infraestrutura de distribuio combina meios alternativos, como transporte martimo, rodovirio, ferrovirio e areo.

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e) A logstica e a cadeia de valor O valor pago pelo consumidor por determinado produto inclui uma srie de custos relativos ao processo de fabricao, transporte e servios complementares. Conforme arma Christopher (2007, p. 102), a cadeia de valor representa todas as atividades que acontecem dentro da empresa com a nalidade de criar valor para os clientes. Na prtica, entretanto, o valor tambm est relacionado ao montante que os compradores esto dispostos a pagar pelo que empresa lhe fornece. Imagine uma praia lotada num dia quente de vero. Um nico ambulante vende uma garrafa de 500ml de gua mineral a R$ 3,00. Nesse contexto, em que ele o nico fornecedor, a gua mineral pode ser supervalorizada, ou seja, custar R$ 2,00 a mais do que o preo de mercado. Se houvesse concorrncia, o nosso ambulante teria que reduzir o preo para no perder clientes, mas, como no h concorrncia, restam ao consumidor duas opes: pagar R$3,00 ou ir para casa matar a sede. O que voc faria? Para Novaes (2007, p.194),
O valor no medido pelo custo nal, mas sim pela receita total, resultante do preo que a empresa estabelece para o produto, em funo do mercado e do nmero de unidades que ela pode vender. A empresa ser rentvel quando a soma dos custos envolvidos na gerao do produto for menor do que o valor que ela consegue estabelecer para ele. A meta de uma empresa moderna, competitiva, de aumentar ao mximo o valor agregado de seus produtos, ao mesmo tempo em que busca minimizar os custos globais na cadeia de suprimento.

Nenhuma organizao sobrevive sem clientes. Por isso, preciso que as empresas busquem diferenciais que as destaquem num mercado repleto de produtos e servios similares, oferecendo produtos e servios de qualidade, a um preo atraente.

nesse ponto que a gesto da cadeia de suprimentos faz a diferena, pois o aprimoramento dos processos e o uso otimizado dos recursos minimizam os custos para as empresas da cadeia e, por consequncia, do produto. Para Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 21):
A gesto da cadeia de suprimentos (s vezes conhecida por cadeia de valor ou cadeia de demanda) compreende empresas que colaboram para alavancar posicionamento estratgico e para melhorar a ecincia das operaes. Para cada empresa envolvida, o relacionamento da cadeia de suprimentos reete uma escolha estratgica.

Nenhuma organizao sobrevive sem clientes. Por isso, preciso que as empresas busquem diferenciais que as destaquem num mercado repleto de produtos e servios similares, oferecendo produtos e servios de qualidade, a um preo atraente. Segundo Christopher (2007, p. 56):

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Apesar da existncia de muitos fatores que inuenciam a qualidade de um relacionamento com o cliente, pode-se dizer que o principal determinante o grau de satisfao do cliente em relao ao servio que ele recebe. O servio ao cliente um conceito amplo, difcil de ser denido em uma nica frase. Ele abrange todos os pontos de contato entre um fornecedor e um comprador, incluindo os elementos tangveis e intangveis. O desempenho logstico fundamental para se alcanar a satisfao do cliente [...].

Todo produto tem um valor para o cliente. De acordo com Novaes (2007), o valor de um produto formado pelas atividades de valor e pela margem. As atividades de valor referem-se aos processos fsicos e operacionais que a empresa efetua para lanar determinado produto no mercado. Correspondem s atividades de valor: insumos, mo de obra, materiais, tecnologia e informao, estoques etc. Margem a subtrao dos custos das atividades de valor do preo nal do produto. A gesto eciente da cadeia de suprimentos gera vantagem competitiva porque aumenta a margem de lucros das organizaes por meio da reduo de gastos com as atividades logsticas e de estoque. Repassar parte dessa reduo de custo para o preo do produto nal aumentar, tambm, o potencial competitivo da empresa no mercado, retendo clientes antigos e conquistando novos. Para Novaes (2007, p. 210),
a logstica de hoje, dentro dos conceitos do Gerenciamento da Cadeia de suprimentos, no trata to somente das operaes logsticas clssicas, mas eminentemente estratgica, ou seja, atua fortemente na concepo, planejamento, implementao e execuo dos projetos estratgicos das empresas.

- No site http://fotolog.terra.com.br/jjef:1655, voc encontrar ilustram a logstica. Acesse e divirta-se. - Conhea mais sobre logstica integrada em: http://www.youtube.com/watch?v=jPVsUmjShGo.

fotos que

- No site http://www.masymas.es/masymas1.html, voc encontrar padres de servios logsticos no MASYMAS Supermercados, localizado na Espanha, o qual conta com cerca de 239 lojas no pas. A seguir, leia o exemplo dos Hipermercados Carrefour que mudaram suas estratgias logsticas para lidar com a concorrncia e aumentar os lucros. CASO DA REDE DE HIPERMERCADOS CARREFOUR No ano de 2001, essa rede de mais de 200 lojas espalhadas pelo Brasil, era lder em faturamento (US$ 70 bilhes/ano) e famosa pelo seu modelo de fazer negcios: unidades autnomas que administram de forma descentralizada

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suas compras, logstica e vendas; partilhando somente propagandas regionais e objetivos de resultados. Esse era o perl do Carrefour at o perodo de 1999, em que diversas reportagens divulgavam sua mudana estratgica: mobilizaria esforos na estruturao de uma rea de compras centralizada e os estoques estariam tambm centralizados em Centros de Distribuio para atendimentos a essas lojas. O modelo no impressiona pelo seu formato, mas pelo prazo em que foi feito (12 meses) e pelo gigantismo da organizao varejista. Cada vez mais, o Carrefour vericava perda de faturamento por problemas de suprimento de suas lojas e perdas nanceiras por inventrios (estoques) muito acima do desejado. Esses acontecimentos zeram com que essa organizao dirigisse seus esforos ao modelo de suprimento j consagrado no segmento varejista de Centralizao dos Estoques. Os hipermercados Carrefour buscam a virada! Seu maior concorrente (Grupo Po de Acar) seguia esse modelo com excelentes resultados operacionais e nanceiros e ganhava cada vez mais espao na corrida pela liderana do mercado, dedicando-se at realizao de aes de cidadania se utilizando de Logstica Reversa (as sacolas plsticas que embalam seus produtos so coloridas, incentivando os clientes a realizar a coleta seletiva de lixo para, depois, entregar o material reciclado para revenda, e doando os valores a instituies de caridade). Assim, o Carrefour procedeu a uma das maiores experincias logsticas que o mercado pde acompanhar: a mudana de posio estratgica e de estrutura operacional na sua rea de aquisies e logstica, com investimentos previstos de R$ 60 milhes. Com as compras centralizadas, a logstica focada em estoques em Centros de Distribuio e as lojas solicitando por meio de sistemas automticos suas necessidades, houve, a, uma verdadeira revoluo no tratamento entre Fornecedores, Lojas, Compras e Centros de Distribuio. Nesse perodo, foram construdos Centros de Distribuio, dinamizadas as reas de Compras, Lojas passaram por reformulaes para o novo modelo de suprimento e os Fornecedores se prepararam para o atendimento no mais diretamente s Lojas, mas aos Centros de Distribuio que deveriam, por sua vez, ser mais ecientes no suprimento das mesmas por terem acesso s informaes de necessidades e prioridade de desembarque de seus veculos. Com um modelo assim desenhado, podemos imaginar uma verdadeira virada nos negcios dessa organizao. O Carrefour amargou um imenso prejuzo. O sistema idealizado no funcionou e uma nova diretoria assumiu as operaes no Brasil. Cada vez mais, a logstica procura conectar o ponto de fornecimento com o ponto de venda, diretamente. Mas no foi assim que aconteceu!

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No ano de 2001, os jornais de negcios noticiavam de forma crescente a perda da liderana dessa organizao no segmento varejista (que marcada pelo faturamento) por causa da logstica empregada. Mas, o que deu errado? Com um plano to bem estruturado, uma empresa com capital para aplicar mudanas desse porte e pessoal capacitado, o que teria dado errado? A resposta pode estar em diversas colocaes, mas preferimos o caminho dos resultados, que so os mais concretos e que normalmente norteiam os casos de sucesso e insucesso. Em 2001, a rede j admitia que o problema de suprimento das lojas era real e causado por problemas logsticos (existiam produtos nos Centros de Distribuio e que faltavam nas Lojas). Imagine um investimento de US$ 60 milhes, sobrando material de um lado e faltando de outro. Isto a anttese de uma boa logstica. A nova equipe que assumiu o comando das operaes da empresa (em 2001 foi noticiada a mudana do comando superior da rede no Brasil: presidncia e diretoria) tinha por objetivos nais padronizar os sistemas de informaes que integravam a rede, visando sintonizar as prateleiras com os estoques e consolidar todo o sistema logstico montado pela administrao anterior. A evoluo mercadoria do fornecedor direto para a gndola, prateleira ou o ponto de venda evoluiu tanto que muitos supermercados alugam gndolas a seus fornecedores e cam com uma parte do lucro das vendas efetuadas.
Fonte: Piel (2009, p.17).

Atividade de Estudos Agora com voc! Pesquise empresas que obtiveram sucesso planejando aes voltadas logstica minimizando os custos e maximizando os lucros. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

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ALGUMAS CONSIDERAES
A evoluo tecnolgica rpida. Esperar demais pode ser extremamente prejudicial porque, alm de estagnar a empresa, pode fazer com que os funcionrios se sintam desmotivados por trabalhar com processos e equipamentos obsoletos. obvio que o gestor deve tomar cuidado para no desperdiar recursos em tecnologias que no agreguem vantagens para o processo produtivo da organizao. No entanto, precisa de exibilidade e agilidade para adaptar as operaes da organizao s constantes transformaes do mercado globalizado. Assim sendo, as organizaes que visam alcanar o sucesso precisam estabelecer parcerias com seus fornecedores para aumentar a ecincia no atendimento da demanda dos clientes. A gesto adequada da cadeia de suprimentos e de seus subprocessos essencial para que a organizao possa obter os resultados esperados. Neste captulo, conhecemos um pouco sobre logstica integrada e sobre os processos da cadeia de suprimentos. No prximo, trataremos da importncia de alinhar os processos logsticos com as estratgias de negcio. Fique vontade para, se houver necessidade, retomar algum conceito, aprofundar alguma questo anterior.

REFERNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1999. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logsticos empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimento. So Paulo: Saraiva, 2009. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. B. Gesto logstica de cadeias de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de materiais: uma abordagem introdutria. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHING, Hong Y. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada: supply chain. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2009.

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