Carreira, Liderana e Trabalho em Equipe

Prof. M.Sc., MBA, Andr Coelho rea 1 - 2013.1

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Sumrio
1. 2. 3. 4. 5. No final do curso ser capaz de:.........................3 Vamos exercitar? ................................................5 31 descobertas sobre liderana.........................13 Questo .............................................................24 Desenvolvendo os talentos que voc tem.........25

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1No final do curso ser capaz de:

Comunicar a misso, a viso e os objetivos estratgicos da organizao e seu relacionamento com as tarefas e responsabilidades de cada um, elaborando as avaliaes de desempenho e as eventuais premiaes por resultados de forma clara e direta; Identificar as caractersticas das personalidades de seus liderados, visando alocar adequadamente pessoas e recursos, de acordo com as caractersticas e talentos de cada colaborador; Criar, no local de trabalho, um ambiente motivador e instigante para que as equipes possam livremente propor e implementar estratgias e alternativas para os diferentes processos da organizao, visando atingir os objetivos estratgicos definidos pela alta direo.

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...e de:
Realizar reunies peridicas e sistemticas com seus liderados, com o objetivo de passar-lhes sua viso sobre o andamento dos trabalhos, abordando os avanos e retrocessos, bem como orientando-os quanto a programas de treinamento e capacitao; Mediar os conflitos e situaes de crise nas equipes, mantendo o equilbrio e o foco no alcance dos objetivos estratgicos da organizacional;] Planejar o desenvolvimento de sua prpria carreira aprimorando suas competncias de forma a ampliar suas oportunidades no mercado de trabalho.

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2 Vamos exercitar*?
Que Liderana e qual sua Relao com Motivao?

VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2009. p. 73-75.

* Respostas rpidas e objetivas...

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Para voc, o que liderana?

Veja se sua resposta coincide com a minha.

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Todo chefe lder? Todo lder chefe? O que voc acha?

Warren Bennis, um estudioso de liderana, diz que ela como a beleza: difcil de definir, mas fcil de reconhecer. De todo modo, se voc respondeu que liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, estamos de acordo. Essa resposta j nos suscita outras perguntas: todo chefe lder? Todo lder chefe? O que voc acha?

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Influncia: para que exerc-la?

Se voc respondeu que nem todo chefe lder e que nem todo lder chefe, estamos de acordo. H pessoas que, a despeito de ocuparem cargos de chefia, no exercem liderana. O mximo que conseguem se fazerem obedecidos por coao, ou por interesse particular das pessoas a quem chefiam. Por outro lado, ns todos conhecemos pessoas que exercem influncia sobre outras, independentemente de ocuparem cargos de chefia. Agora, se estamos falando de influncia, h outra pergunta a ser levantada: para que exerc-la?

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Tudo isso no seria alcanado independentemente de haver liderana?

Se voc respondeu que essa influncia necessria para que o propsito, a misso da empresa seja alcanada; para que a viso da empresa que se quer seja tornada realidade; para que os objetivos empresariais sejam atingidos, nossas respostas coincidem. Afinal, a construo da viso e da misso deve ser coletiva. Resta, porm, outra pergunta: tudo isso no seria alcanado independentemente de haver liderana?

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Creio que agora voc j percebeu a ligao entre motivao e liderana. Mencione-a.
Veja se sua resposta coincide com a minha. Dificilmente, misso, viso e objetivos seriam alcanados sem que houvesse liderana, uma vez que as empresas, como qualquer coletividade, so movidas por movimentos contrrios de cooperao e conflito; logo, preciso magnificar a cooperao e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudana e de criatividade. Este o papel da liderana. um papel integrador, muito necessrio numa poca at de organizaes virtuais. Ele possibilita que pessoas se mantenham unidas, mesmo sem estarem fisicamente prximas.

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Processos motivacionais
Se voc mencionou que liderana est associada a estmulos, incentivos que possam provocar a motivao nas pessoas para a realizao da misso, da viso e dos objetivos empresariais, estamos de acordo. O que discutimos em processos motivacionais (Captulo 2) cabe, portanto, em tudo o que aqui vamos discutir.

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Faa sua crtica!

Liderana, tal como motivao, tema fascinante. Ele nos remete s questes mais subjetivas dos seres humanos, quelas que dizem respeito a nossos recnditos, a nossas entranhas, o que nos move, ao que faz sentido para ns, quilo a que atribumos significado. No por acaso que a literatura sobre o tema seja to vasta. Tericos, consultores e prticos de administrao tm produzido obras infindveis. Da literatura, retiro aqui, para voc, as teorias mais importantes. Reflita sobre elas. Faa sua crtica. Aqui cabe uma leitura do captulo 2, entre as pginas 41 e 72.

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3 Agora que j tem uma ideia do que liderana vamos aprofundar...

31 descobertas sobre liderana...

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Descobertas sobre liderana

Eficcia; Desenvolvimento de lideranas; Rotatividade; Sucesso; Presses; Motivao.

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Eficcia
1 - Lderes acreditam que a capacidade de alcanar as metas o que gera mais respeito por uma liderana; 2 - Cerca de um tero dos lderes que surgem de dentro das organizaes fracassa por lidar mal com pessoas e por carecer de habilidades interpessoais; 3 - Nos ltimos seis anos, o departamento de RH perdeu confiana na liderana, enquanto os lderes ganharam autoconfiana; 4 - Trs de cada dez lderes no apresentam as qualidades essenciais para uma liderana eficaz; 5 - Uma liderana firme faz com que seja mais provvel a execuo bem-sucedida da estratgia de negcios.

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Desenvolvimento de Lideranas
6 - Somente metade dos lderes est satisfeita com as oportunidades de desenvolvimento oferecida por suas organizaes; 7 - Os profissionais de RH vem melhorias na qualidade dos programas de desenvolvimento de lderes nos ltimos quatro anos. 8 - A capacitao forma prtica mais comum no desenvolvimento de lderes, mas a delegao de tarefas e os projetos especiais so mais eficazes; 9 - Os lderes tm grandes benefcios com a utilizao de mentores e coaches pessoais; 10 - Menos da metade dos lderes possui um plano de desenvolvimento.

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Rotatividade
12 - Nos ltimos dois anos, a rotatividade de lderes caiu quase um tero; 13 - Os atuais lderes so leais e esto mais motivados do que nunca; 14 - Um de cada quatro lderes j pensou em desistir de sua posio de liderana, por conta do desejo de perseguir objetivos pessoais ou de carreira;

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Sucesso
15 - Quase metade dos planos de sucesso no consegue dar apoio ao desenvolvimento de futuros lderes; 16 - As promoes de carreira tem mais sucesso quando os planos de sucesso contam com o apoio do presidente da empresa, envolvem gerentes de linha e coletam dados objetivos sobre os candidatos; 17 - No futuro, ser mais difcil preencher posies de liderana snior; 18 - Um tero dos planos de sucesso ineficaz e no passou por melhorias nos ltimos dois anos;

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Sucesso cont...
19 - Um tero dos planos de sucesso ineficaz e no passou por melhorias nos ltimos dois anos; 20 - As organizaes prevem aumento das promoes internas para preencher posies de liderana; 21 - Embora as organizaes se concentrem no plano de sucesso nos escales mais altos de liderana, uma de cada quatro tambm possui planos para os demais nveis hierrquicos;

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Presses
22 - Entre um quarto e metade dos lderes de todos os nveis acha que espera demais das lideranas seniores atualmente; 23 - Os lderes em geral esto preocupados principalmente com as relaes com os clientes, controle de custos, aproveitamento dos talentos e qualidade; 24 - Em comparao com seis anos atrs, subiu cerca de 20% o nmero de lderes focados em gesto de talentos e no controle de custos;

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Presses cont...
25 - Trs de cada dez lderes tem dificuldade em encontrar o equilbrio entre a vida pessoal e o trabalho; 26 - O desequilbrio entre vida pessoal e trabalho se traduz em alta rotatividade e, por isso, em custos mais elevados; 27 - A ambio pessoal e a necessidade de realizao so fatores que levam ao desequilbrio entre vida pessoal e trabalho; 28 - Ainda que o equilbrio entre vida pessoal e trabalho melhore a reteno, apenas um de cada quatro organizaes se preocupa em promov-lo ativamente.

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Motivao
29 - Trs de cada quatro lderes desejam ser promovidos, principalmente porque querem aplicar suas capacidades e contribuir mais para a empresa; 30 - A maioria dos lderes chegou a sua posio preparandose para isso; 31 - Os lderes aprendem principalmente observando os outros e por tentativa e erro.

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Ordem do dia!!!

Vamos questionar?!?!

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4 Questo

Que lder voc quer ser?

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5 Desenvolvendo os talentos que voc tem

Estratgias de treinamento e desenvolvimento

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Principais tpicos abordados

Por que o treinamento e o desenvolvimento dos funcionrios representam um dilema para os empregadores Abordagens forma e informal do treinamento de habilidades Por que o treinamento compensa, e sugestes para reduzir custos por meio do aprendizado online Os benefcios do desenvolvimento de carreiras para a reteno Como os orientadores criam vnculos entre os funcionrios talentosos e suas empresas O que fazer com os funcionrios C

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Benefcios do desenvolvimento de funcionrios

Aumentar o valor dos ativos humanos da empresa, que so considerados os mais importantes em um nmero cada vez maior de setores; Garante que as pessoas competentes estaro preparadas e aptas a ocupara as vagas melhores quando elas surgirem; Cria um grupo de pessoas que compreende a empresa e o setor, e esto preparadas para assumir cargos de comando medida que a empresa cresce, e Contribui para uma reteno efetiva.

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O dilema do desenvolvimento e treinamento de habilidades

Abordagens formal e informal; O treinamento compensa; Treinamento online

Desenvolvimento de Carreiras
Nveis de carreiras; Mentores e cochers.

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Preenchendo lacunas nas qualificaes e na experincia

Fonte: Harvard Business Essentials (2009).

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Dicas para o desenvolvimento de carreiras

Proporcionar nveis de carreira para cada pessoa que voc espera reter; Para pessoas com potencial de promoo, identifique as diferenas entre as qualificaes e a experincia que elas possuem atualmente e aquelas de que elas iro necessitar para assumir novos papis. E elimine essas diferenas com treinamentos e atribuies adequadas; No permita que bons funcionrios fiquem presos em plats em suas carreiras; Assegure que cada funcionrio que precisa de um mentor disponha de um adequado.

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Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. NEVES, Roberto de Castro. Imagem empresarial. Rio de Janeiro: Mauad, 2003. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2007. BAUMOTTE, Ana Cludia. et. al. Gerenciamento de pessoas em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2010.

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Referncias
MANAGEMENT, Hsm. 31 descobertas sobre liderana. Hsm: Management, Estados Unidos, n.57 , p.1-6, 2006. julho-agosto. ADAIR, John. Como tornar-se um lder. So Paulo: Nobel, 2000. CAPELLI, Peter (Org.). Contratando e mantendo as melhores pessoas: seu mento e guia para recursos humanos. Rio de Janeiro: Record, 2009. Coleo Harvard business essentials. RAJ, Paulo et. al.. Gerenciamento de pessoas em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2009. Srie gerenciamento de projetos.