FUNDAO OSWALDO CRUZ ESCOLA NACIONAL DE SADE PBLICA SRGIO AROUCA MESTRADO PROFISSIONAL EM POLTICA E GESTO DE CINCIA, TECNOLOGIA

E INOVAO EM SADE

GesPblica: Otimizao da gesto em sade Anlise de impacto dos aspectos produtivos e inovadores na FIOCRUZ

Aluno: Welington Roberto Silva de Lima Orientador Prof. Dr. Francisco Javier Uribe Rivera

Rio de Janeiro Janeiro 2013

FUNDAO OSWALDO CRUZ ESCOLA NACIONAL DE SADE PBLICA SRGIO AROUCA MESTRADO PROFISSIONAL EM POLTICA E GESTO DE CINCIA, TECNOLOGIA E INOVAO EM SADE

GesPblica: Otimizao na gesto em sade Anlise de impacto dos aspectos produtivos e inovadores na FIOCRUZ

Projeto de pesquisa a ser apresentado Banca Examinadora do Mestrado Profissional em Poltica e Gesto de CT&I em Sade da Escola Nacional de Sade Pblica Srgio Arouca.

Por: Welington Roberto Silva de Lima Orientador: Prof. Dr. Francisco Javier Uribe Rivera

Rio de Janeiro Janeiro 2013

Welington Roberto Silva de Lima

GesPblica: Otimizao na gesto em sade Anlise de impacto dos aspectos produtivos e inovadores na FIOCRUZ

Dissertao julgada e aprovada para obteno do grau de Mestre no Mestrado Profissional em Poltica e Gesto de Cincia, Tecnologia e Inovao em Sade, da Escola Nacional de Sade Pblica Srgio Arouca da Fundao Oswaldo Cruz.

Rio de Janeiro, ______/______/______.

BANCA EXAMINADORA __________________________________________________ Dr. Francisco Javier Uribe Rivera Escola Nacional de Sade Pblica/ENSP __________________________________________________ Dra. Martha Macedo de Lima Barata Instituto Oswaldo Cruz/IOC __________________________________________________ Dr. Willer Baumgarten Marcondes Escola Nacional de Sade Pblica/ENSP

Rio de Janeiro Janeiro 2013

Agradeo a Deus e aos meus pais Paulo Roberto e Rosngela da Silva (in memoriam) por terem me dado oportunidade de construir minha trajetria pessoal e profissional. Minha esposa Aline e meu irmo Wender que auxiliaram durante meu trabalho.

AGRADECIMENTOS Ao professor Javier, pelas orientaes e contribuies que agregaram valor a este trabalho. A Dra. Gisela Lara, pela motivao, empenho para a construo do projeto e rotinas de trabalho. Ao professor Willer, pelas aulas construtivas e motivao para o desenvolvimento do tema em questo, alm da cordialidade em aceitar a participao na Banca Examinadora. A Dra. Martha Barata, pela cordialidade em aceitar a participao na Banca Examinadora de minha defesa de dissertao. Aos professores Jos Maldonado, Cristiane Quental e Sheila Lima pela Coordenao do curso Mestrado Profissional em Poltica e Gesto. Ao Vice-diretor de Desenvolvimento Institucional do Instituto Oswaldo Cruz Dr. Christian Maurice Gabriel Niel, pela autorizao na participao do processo seletivo deste Mestrado Profissional. Ao sr. Adriano Roriz, pela orientao na confeco do projeto, dissertao e apoio moral. A Coordenadora Executiva do Comit Gestor da Qualidade na Fiocruz, Mirian Cohen, pelo auxlio na obteno das informaes sobre o projeto. Aos amigos e professores do Curso de Mestrado Profissional, pela convivncia harmoniosa e debates construtivos. Aos profissionais e amigos do Servio de Gesto de Materiais/IOC, pela dedicao nas suas atividades durante minha ausncia nos dias de aula. As minhas amigas Vera Lucia e Janaina Lima, pela pacincia e ajuda na reviso dos assuntos abordados neste projeto.

EPGRAFE

O futuro tm muitos nomes. Para os incapazes o inalcanvel, para os medrosos o desconhecido, para os valentes a oportunidade. Aquele que abre uma porta de uma escola, fecha a porta de uma priso. Victor Hugo

RESUMO Esta dissertao tem como pressuposto o Programa de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) do Governo Federal, permitindo a anlise do atual modelo de gesto (por resultados) aplicado na Fundao Oswaldo Cruz. A busca pelo desenvolvimento das atividades de trabalho com qualidade foi base para o estudo de ferramentas contemporneas na gesto pblica em sade. A implementao do Programa tornou-se uma opo para melhorar o atendimento populao brasileira. A anlise de documentos organizacionais, livros e sites foram partes integrantes na identificao dos fatores crticos de sucesso, benchmarkings, construo de tabelas e estudos de casos. Diante do atual modelo de gesto da Fiocruz, a reviso de seus conceitos, objetivos e interaes com outras instituies (pblicas e privadas), agregaram valor gesto do conhecimento institucional. Os processos histricos de evoluo na gesto pblica (por resultado, no Brasil, em sade no Brasil e na Fiocruz) e o impacto do GesPblica na instituio mereceram destaque nesta pesquisa, onde foi possvel alcanar resultados significativos e concluso sobre o tema. Por fim, adota-se uma postura de anlise e sugestes de melhorias. A verificao dos aspectos positivos e negativos, alm dos critrios e itens do Programa, possibilitou o direcionamento de assuntos estratgicos, fortalecendo as trocas de informaes atravs de redes cooperativas, transparncia dos atos e atendimento sociedade com qualidade. Palavras-chave: GesPblica; Fiocruz; resultados; gesto pblica em sade; fatores crticos de sucesso; atendimento sociedade.

ABSTRACT This dissertation is the assumption Public Management Program and reducing bureaucracy (GesPblica) of the Federal Government, allowing the analysis of the current management model (for results) applied at the Oswaldo Cruz Foundation. The quest for developing the activities of quality work was the basis for the study of contemporary tools in managing public health. The implementation of the program has become an option to improve service to the population. The analysis of organizational documents, books and sites were integral parts in the identification of critical success factors, benchmarks, building tables and case studies. In today's management model Fiocruz, the revision of its concepts, objectives and interactions with other institutions (public and private), added value to the management of institutional knowledge. The historical processes of evolution in public administration (resulting, in Brazil, Health in Brazil and Fiocruz) and the impact of the institution GesPblica were highlighted in this research, where it was possible to achieve significant results and conclusion on the subject. Finally, we adopt a posture analysis and suggestions for improvements. The verification of the positive and negative aspects, besides the items and criteria of the program, made possible the targeting of strategic affairs, strengthening information exchange through cooperative networks, transparency of actions and service to society with quality. Keywords: GesPblica; Fiocruz; outcomes, public health management, critical success factors, service to society.

LISTA DE ABREVIATURAS ABIPTI - Associao Brasileira das Instituies de Pesquisa Tecnolgica ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas. ANVISA - Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria BDMG - Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais BIO-Manguinhos - Instituto de Tecnologia em Imunobiolgicos BSC - Balanced Scorecard CECAL - Centro de Criao de Animais de Laboratrio CEIS - Complexo Econmico-Industrial em Sade CELEST - Centrais eltricas de Santa Catarina S.A. CENPES - Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Amrico Miguez de Mello FURNAS - Centrais Eltricas S.A. Chesf - Companhia Hidro Eltrica do So Francisco CLT - Consolidao das Leis Trabalhistas CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico Tecnolgico COC - Casa de Oswaldo Cruz CONASEMS - Conselho Nacional dos Secretrios Municipais de Sade CONASP - Conselho Consultivo de Administrao da Sade Previdenciria CONASS - Conselho Nacional dos Secretrios Estaduais de Sade CPqAM - Centro de Pesquisa Aggeu Magalhes CPqGM - Centro de Pesquisa Gonalo Moniz CPqLMD - Centro de Pesquisa Lenicas e Maria Deane CPqRR - Centro de Pesquisa Ren Rachou CTBio - Comisso Tcnica de Biossegurana DASP - Departamento Administrativo do Servio Pblico DIPLAN - Diretoria de Planejamento DIRAC - Diretoria de Administrao do Campus DIRAD - Diretoria de Administrao DIREH - Diretoria de Recursos Humanos E-gov - Governo eletrnico EMBRAPA - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria ENSP - Escola Nacional de Sade Pblica Sergio Arouca EPSJV - Escola Politcnica de Sade Joaquim Venncio

FAR-Manguinhos - Instituto de Tecnologia em Frmacos FAS - Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social Fiocruz - Fundao Oswaldo Cruz Fiotec - Fundao de Apoio Tecnolgico Fiocruz FUNASA - Fundao Nacional de Sade GesPblica - Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao IAPS - Institutos de Aposentadoria e Penses ICC - Instituto Carlos Chagas ICICT - Instituto de Comunicao e Informao Cientfica e Tecnolgica em Sade IFF - Instituto Fernandes Figueira INAMPS - Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social INCQS - Instituto Nacional de Controle e Qualidade em Sade INPS - Instituto Nacional de Previdncia Social IOC - Instituto Oswaldo Cruz IPEC - Instituto de Pesquisa Clnica Evandro Chagas IPPs - Instituies Pblicas de Pesquisas LOA - Lei Oramentria Anual LRF - Lei de Responsabilidade Fiscal MARE - Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado MCT - Ministrio da Cincia e Tecnologia MDIC - Ministrio do Desenvolvimento da Indstria e do Comrcio Exterior MEGP - Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) MMA - Ministrio do Meio Ambiente P&D - Pesquisa e Desenvolvimento P+L - Pesquisa mais limpa PCMSO - Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional PEG - Programa de Excelncia de Gesto Administrativa (PEG) PMBOK - Project Management Body Of Knowledge PNQ - Prmio Nacional da Qualidade PPA - Plano Plurianual PPRA - Programa de Preveno de Riscos Ambientais PQ - Plano Quadrienal PQGF - Prmio Nacional da Gesto Pblica PQSP - Programa da Qualidade no Servio Pblico

QPAP - Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica QPAP QPC - Qualidade, Produtividade e Competitividade SERPRO - Servio Federal de Processamento de Dados SUCAM - Superintendncia de Campanhas da Sade Pblica SUS - Sistema nico de Sade TCU - Tribunal de Contas da Unio TI - Tecnologia de Informao TICs - Tecnologias de Informao e Comunicaes UNISUL - Universidade do Sul de Santa Catarina

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 13 Principais reformas administrativas do Estado e principais impactos na FIOCRUZ. Principais diferenas entre a Reforma Administrativa de 1995 e o QPAP / GesPblica Aes para implementao do Modelo de Excelncia da Gesto na Fiocruz (GesPblica) Critrios e itens GesPblica e suas respectivas 36 57 60 65 70 84 85 92 93 102 pontuaes. Demonstrao da fora de trabalho disposio da unidade jurisdicionada/2011 Demonstrao da qualificao e capacitao dos servidores - 2010 Melhoria na Gesto e seus resultados Matriz Swot Critrios e itens do GesPblica na Fiocruz. As nove variveis do desempenho Modelo Quantum de medio de desempenho Itens e critrios do GesPblica na Fiocruz e sugestes das ferramentas de melhorias Anlise das ferramentas sugeridas no contexto situacional da Fiocruz Interao do macroambiente FIOCRUZ e microambiente - GesPblica. 33 31 29

LISTA DE FIGURAS, DIAGRAMAS E GRFICOS Figura 1 Figura 2 Figura 3 Diagrama 1 Diagrama 2 Figura 4 Grfico 1A Grfico 2A Grfico 3A Grfico 4A Grfico 5A Grfico 1B Grfico 2B Grfico 3B Figura 6 Quadro 1 Grfico 4B Grfico 5B Grfico 6B Grfico 7B Grfico 8B Grfico 9B Grfico 10B Grfico 11B Figura 8 Excelncia na gesto Administrativa Desdobramento processo finalstico e apoios (hierarquia) Processo de Alinhamento do Planejamento na Fiocruz Modelo Terico para Avaliao de Programas Modelo para Definio dos Indicadores do PPA - Fiocruz 2006 Matriz lgica para construo de indicadores de avaliao e monitoramente do desempenho Dotao oramentria Tesouro (2005 a 2009) Dotao oramentria Receitas prprias (2005 a 2009) Dotao oramentria Pessoal (2005 a 2009) Dotao oramentria Outras Fontes (2005 a 2009) Dotao oramentria Total LOA (2005 a 2009) Despesas por modalidade de contratao dos crditos originrios da Fiocruz Despesas pagas em 2011 Situao da fora de trabalho Fiocruz 2011 Cargos e atividades inerentes s categorias funcionais do plano de cargos da unidade jurisdicionada Fiocruz, 2011 Fiocruz no Brasil Acordos de Transferncia de Tecnologia formalizados, Fiocruz 2011 Qualificao por Modalidade de capacitao 2010 Publicaes em revistas indexadas, Fiocruz 2001-2011 Produo cientfica, expressa em publicaes em revistas indexadas, segundo unidades da Fiocruz, 2011 Usurios atendidos pelo Programa Farmcia Popular do Brasil Fiocruz, 2011 Farmcias populares implantadas e mantidas segundo regies do Brasil - Fiocruz 2005 a 2011 Conhecimento sobre a Fiocruz Conhecimento sobre a Fiocruz Gerenciamento integrado de resduos slidos Fiocruz / 2011 Perspectivas do Balanced Scorecard 63 63 64 77 62 62 60 61 61 58 59 56 57 51 52 53 54 54 55 40 46 47 48 48 49

Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20 Figura 21 Figura 22

Perspectivas do Balanced Scorecar e seus componentes Estrutura: Ponto de partida e chegada Prisma de Performance Modelo de Excelncia em Gesto: Viso sistmica Viso esquemtica da fases do Hoshin Kanri (gesto pelas diretrizes) Desdobramento das diretrizes Ciclos da qualidade Modelo Quantum de medio de desempenho Cadeia de Valor de Porter Sequncia tpica de fases do ciclo de vida de um projeto reas de desempenho da Gesto de Recursos Humanos Modelo Conceitual da Cadeia de Suprimentos Modelo Conceitual de Gesto Financeira Modelo Conceitual do COBIT

78 79 80 81 82 82 83 85 86 87 88 89 90 91

SUMRIO 1. 1.1. 1.2. 1.3. 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3. 3.1. INTRODUO Objetivo geral Objetivos especficos Justificativa REFERENCIAL TERICO Histria da Administrao Gesto Pblica por resultados Gesto Pblica no Brasil Gesto Pblica no setor de Sade no Brasil Gesto Pblica na Fiocruz GesPblica Impacto do programa na Fiocruz METODOLOGIA Anlise da implementao do GesPblica e seus impactos na Fiocruz 3 8 8 9 11 11 16 19 23 26 30 36 39 39 41 42 44 46 50 55 65 67 69 75 96 101 108

3.1.1 Anlise de impacto na Gesto Administrativa 3.1.2 Anlise de impacto na tecnologia e inovao 3.1.3 Anlise de impacto ao cidado 3.1.4 Anlise de impacto na sustentabilidade 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 4. 5. 6. Interao - Fiocruz X Governo Indicadores de desenvolvimento institucional Indicadores de desenvolvimento na qualidade dos servios prestados Casos de sucesso na Gesto Estudo de caso Anlise da implementao do GesPblica nas unidades Anlises dos itens e critrios do GesPblica Ferramentas Agregando valor gesto produtiva e inovadora RESULTADOS ALCANADOS CONCLUSO REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ANEXOS Anexo 1 Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 Anexo 2 - Decreto n 6.932/09 de 11 de agosto de 2009 Anexo 3 - Unidades Vinculadas Ministrio da Sade Anexo 4 - Mapa conceitual - GesPblica / Fiocruz 113 117 122 123

1 - INTRODUO O presente projeto de pesquisa tem como princpio analisar a atual conjuntura da gesto administrativa institucional (Fundao Pblica) e sugerir melhorias para ajudar nas tomadas de decises dos seus gestores nos nveis estratgico, ttico e operacional. A Fiocruz aparece como um ator importante no contexto governamental, possibilitando a disseminao do conhecimento nos ambientes de sade e atendimento populao brasileira com qualidade. O atual modelo de gesto (por resultados) vem favorecendo o crescimento de suas Unidades de forma sistmica. Porm, com as novas exigncias governamentais (eficincia, excelncia nos procedimentos, cumprimentos de metas e outros) as dificuldades para alcanar os objetivos desejados so cada vez maiores no cenrio mundial competitivo. A partir disso, surge a necessidade de adaptar o atual modelo de gesto da Fiocruz. A produo de insumos em sade vem crescendo significativamente no pas. Os investimentos em medicamentos e vacinas auxiliam no crescimento econmico, principalmente na gerao de emprego e renda. Isso possvel quando Estado-nao consegue atuar de forma eficaz. Ao fomentar as demandas governamentais, os empresrios privados faro a maior parte dos investimentos, mas um Estado capaz1 ser crucial na criao das condies institucionais e econmicas de acumulao de capital e de crescimento. de conhecimento comum nos dias de hoje que as instituies so fundamentais na promoo do desenvolvimento econmico (BRESSER-PEREIRA, 2008). O estudo sobre a adaptao do modelo de gesto da Fiocruz torna-se uma oportunidade interessante de pesquisa, em decorrncia do cenrio institucional complexo. As solicitaes efetivadas pelo MS (kits diagnsticos, novas reas de atuao e vacinas) fazem da busca pelos resultados foco de suas Unidades Gestoras. Apenas a obteno dos resultados esperados no resolve os problemas das reas cientficas e administrativas, que precisam de recursos financeiros, avaliaes contnuas e alinhamento institucional para atingir suas finalidades. Diante deste contexto destaca-se a relevncia do Decreto n 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, que cria o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) como resultado da evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoo da gesto pblica de excelncia. Esse programa visa garantir os princpios da
O Estado capaz aquele que rene as condies de governabilidade para promover os ajustes requeridos na estrutura produtiva, redirecionando a economia para um novo modelo de desenvolvimento. Fonte: http://www.ipea.gov.br/ppp/index.php/PPP/article/viewFile/141/143.
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autoavaliao, plano de melhorias e avaliaes peridicas, chegando como facilitador neste processo de adaptao. A aplicao dessa ferramenta favorece a busca pelos resultados desejados. O GesPblica tem como objetivo melhorar a qualidade dos servios prestados aos cidados. Sua utilizao nas instituies pblicas como ferramenta contempornea pode auxiliar, tambm, no desenvolvimento dos subsistemas do Complexo Econmico-Industrial em Sade (CEIS) atravs do acompanhamento na distribuio de recursos (investimentos) e aplicao nos subsistemas de base qumica (Indstria Farmacutica), de produto (equipamentos hospitalares) e servios (diagnstico). A publicizao dos espaos estatais e privados de um sistema pblico que vai garantir a construo de um sistema de servios de sade republicano, pela subordinao dos espaos estatais e privados ao interesse pblico, o que exige a presena de um estado forte (MENDES, 2002). Os processos de utilizao de recursos pblicos devem ser transparentes e favorecer o acesso s informaes. A evoluo da gesto no Brasil fez com que Instituies Pblicas de Pesquisas (IPPs) revisassem seus conceitos originais e reorganizassem suas estruturas funcionais, para atender s novas realidades competitivas do mercado. O desenvolvimento econmico possibilita o crescimento sustentvel do pas, onde o CEIS est incorporado. As produes cientficas e tecnolgicas so fundamentais para o desenvolvimento da indstria brasileira. O crescimento na produo de vacinas e medicamentos pode gerar um aumento significativo no nmero de vagas disponveis mercado de trabalho, gerao de cursos para capacitar pessoas e melhorar a infraestrutura da sade, fortalecendo a economia dos Estados. Neste contexto, a difuso do conhecimento importante, interligada atravs da troca de informaes entre pessoas/organizaes (redes) e reas multidisciplinares. O processo de inovao na Fiocruz outro aspecto relevante na produo cientfica, tecnolgica e P&D, ajudando na renovao dos procedimentos relacionados gesto em sade. Seja de carter incremental ou radical, possvel buscar novos patamares de evoluo, seja na indstria ou no comrcio, considerando os aspectos inovativos e produtivos desenvolvidos durante os processos de trabalho. As Tecnologias de Informao e Comunicaes (TICs) vem fortalecendo a Fiocruz durante anos. O aprimoramento na disseminao das informaes aparece (inclusive) como opo (positiva) para melhorar a negociao por insumos e servios (matria-prima, local de fabricao, importao e exportao). Os dados disponibilizados em tempo hbil aos gestores durante o processo da tomada de deciso podem reduzir o dispndio de recursos

desnecessrios. Conforme Negri e Salerno (2005), no novo padro concorrencial, o desenvolvimento de competncias e a capacidade de inovao so ingredientes essenciais para a competitividade dos diferentes atores, o que gera desafios para as formas tradicionais de interveno estatal. A colaborao entre firmas e a montagem de redes cooperativas tm propiciado a gesto da inovao no mbito mundial. A partir da integrao entre tecnologia e cincia, pode-se gerar um produto/servio de alto valor agregado. Segundo Negri e Salerno (2005), mesmo grandes empresas tm dificuldade em apreender com a variedade de domnios cientficos e tecnolgicos, o que explica a crescente expanso de acordos colaborativos e de redes industriais voltadas ao desenvolvimento de novos produtos e processos. A base para a difuso das informaes nas organizaes est na Gesto do Conhecimento2. A informao uma mensagem com dados em construo onde existe um emitente e um receptor. Segundo Drucker (1999), as informaes so dados trabalhados e interpretados, dotados de relevncia e propsito. O conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica medida que interage com o meio ambiente (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). A Gesto do Conhecimento ajuda na interao de tecnologia s prticas organizacionais. Sua utilizao fundamental para determinar uma possvel direo a seguir. A capacidade de aprender essencial para a evoluo das organizaes, principalmente nas instituies de sade. A Aprendizagem Continuada outro fator importante ligado gesto do conhecimento. Segundo Senge (1999), nas organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente. A Gesto do Conhecimento e a Aprendizagem Continuada podem interferir no desenvolvimento do capital intelectual. A utilizao do conhecimento no planejamento das aes importante para os avanos de setores como: sade, indstria e comrcio. O processo de disseminao do conhecimento pode possibilitar o crescimento de departamentos, organizaes ou at mesmo de pases. As informaes empregadas de forma correta podem ser usadas como poder de barganha durante negociaes de produtos/servios. Na sade

O termo Gesto do Conhecimento trata-se de uma rea de atuao transversal entre as diversas disciplinas relacionadas, sobretudo, gesto estratgica, teoria das organizaes, sistema de informao, gesto da tecnologia, e s reas mais tradicionais como a economia, sociologia, psicologia, marketing, entre outras. Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/gestao-do-conhecimento/.

pblica, a importncia em transmitir o conhecimento e a capacidade de aprender favorece as mudanas de paradigmas, facilitando a busca por patamares superiores de desenvolvimento. O papel do conhecimento no desenvolvimento organizacional fundamental, mas nem sempre perceptvel pelos gestores. Como estratgias de sobrevivncia no mercado mundial altamente competitivo (forma de se manter viva perante grandes organizaes), as instituies precisam ser diferenciadas. No contexto do negcio, o conhecimento pode ser visto em duas categorias: conhecimento exclusivo e pblico. O primeiro est contido apenas na organizao e o segundo acessvel a vrios concorrentes (ANGELONI, 2008). O conhecimento no sobrevive por si s. A maneira de empreg-lo nas rotinas de trabalho pode melhorar a gesto da organizao, conforme citao constante na reimpresso do livro Economia e Sociedade Fundamentos da sociologia:
Mas o conhecimento especializado no o nico fundamento do poder dos funcionrios. A este acrescenta o conhecimento, somente acessvel aos funcionrios pelos meios do aparato oficial, dos fatos concretos que determinam suas aes: o saber oficial. Somente quem pode chegar a este conhecimento dos fatos, independente da boa vontade, independente da boa vontade dos funcionrios, consegue controlar eficazmente, no caso concreto, a administrao (WEBER, M. 1999).

O conhecimento e a cultura possibilitaram o crescimento do Estado como sociedade organizada. O Welfare State, por exemplo, permitiu a visualizao da dimenso social, agregando a importncia desses dois fatores no atendimento populao. Avanos na gesto do conhecimento foram essenciais para o desenvolvimento de naes como: Noruega, Dinamarca e outros (adotado em maior e menor grau nos pases desenvolvidos). No Estado de bem-estar social o foco o estabelecimento de polticas pblicas voltadas para as reas de educao, sade, previdncia social, habitao etc., garantindo o suprimento das necessidades bsicas da populao (funcionamento externo do Estado). Por fim, existe a dimenso relativa ao funcionamento interno do Estado, o chamado modelo burocrtico weberiano, ao qual cabia o papel de manter a impessoalidade, a neutralidade e a racionalidade do aparato governamental (ABRUCIO, 1997). A articulao dos assuntos apresentados est incorporada ao contexto da Fiocruz, tornando-a uma instituio diferenciada. A estratgia baseada na gesto do conhecimento, aprendizagem continuada, poltica de negociao e gesto por resultados ajudam a instituio no direcionamento do atendimento populao brasileira.

Os avanos cientficos, tecnolgicos e inovativos foram essenciais para o sucesso da Fiocruz. A sincronizao desses assuntos s polticas pblicas, atravs do Plano Plurianual (PPA), auxiliara na obteno e aplicao de recursos em pesquisas. Com isso, suas Unidades Gestoras (compes a estrutura fundacional) e outros atores importantes (exemplos EMBRAPA, ANVISA, INMETRO e Instituto Vital Brasil) podero fortalecer o crescimento da capacidade produtiva brasileira. A discusso sobre metodologias para o aprimoramento da gesto se torna latente. Neste contexto, surge o interesse (atravs deste estudo) em pesquisar outras instituies pblicas e privadas que aplicaram ferramentas contemporneas na gesto de forma bem sucedidas. A conjuntura de fatores estratgicos (oramento liberado pelo Governo Federal, modelo de gesto, negociao de recursos e cultura organizacional) evidencia a importncia em adaptar o atual modelo de gesto realidade complexa da Fiocruz. Em 2008, a Fundao formalizou sua inscrio na candidatura no Prmio Nacional da Gesto Pblica (PQGF) Ciclo 2008/2009, com o objetivo de identificar suas demandas ligadas a sociedade e aprimorar suas prticas gerenciais / operacionais. Diante dos fatos apresentados, surgem os seguintes questionamentos: ser que a Fiocruz est plenamente capacitada (infraestrutura, gesto, ensino, pessoal e produo) para atender s demandas atuais e que iro surgir? Como avanar no atendimento dos servios voltados populao sem avaliar o contexto atual do Programa GesPblica na organizao? Quais so os aspectos produtivos e inovadores que este Programa trouxe para melhorar os procedimentos organizacionais de rotinas? A implementao do Programa feita de forma sistmica nas Unidades pertencentes Fundao? A hiptese surge atravs da percepo da necessidade de adaptar o modelo de gesto s novas tendncias do mercado competitivo (reduo de custos, otimizao de processos etc.) e flexibilizao de recursos (ferramentas) para agilizar as tomadas de decises. Aps os questionamentos, torna-se visvel a importncia desta pesquisa, pois visvel a ausncia de padronizao nos nveis de implementao do GesPblica na Fiocruz. A metodologia aplicada servir para confirmar ou no os questionamentos. Alm disso, a possibilidade de adaptar o seu atual modelo de Gesto s novas demandas ser investigada, a fim de sugerir ferramentas j existentes para melhorar os fluxos de trabalho. Assim, o primeiro captulo ser introdutrio, apresentando o contexto do estudo e relevando a interao de assuntos j integrados ao Planejamento Estratgico institucional (gesto do conhecimento, aprendizagem continuada etc.).

No segundo captulo inicia-se a reviso bibiogrfica de conceitos importantes como: histria da administrao, gesto pblica (por resultados, no Brasil, em sade no Brasil e na Fiocruz) e o impacto do Programa GesPblica na instituio. A estratgia metodolgica ser apresentada no terceiro captulo, onde sero feitas anlises comparativas dos critrios e itens do GesPblica com outras ferramentas de gesto que podero, tambm, agregar valor aos processos de trabalho. A anlise das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades sero efetivadas considerando tais critrios e itens. O documento de melhoria na Gesto Pblica por meio da definio de um guia referencial para o desempenho possibilitar a sugesto de outras metodologias (ferramentas). Os resultados alcanados e a concluso do trabalho sero expostos nos captulos quatro e cinco, bem como as recomendaes e consideraes finais. A Fiocruz busca novas oportunidades para proteger seus ativos (tangveis e intangveis) e crescer seu potencial produtivo. Neste cenrio, surge como opo implementao do modelo GesPblica na instituio, com metodologias que envolvem a excelncia nos seus procedimentos e a qualidade nos servios prestados. Diante do contedo apresentado, este trabalho tem como determinantes os seguintes objetivos: 1.1 - Objetivo Geral O objetivo geral deste estudo analisar o impacto na implementao do GesPblica na Fiocruz, propondo ferramentas contemporneas que possam auxiliar nas tomadas de decises dos seus gestores, seja no nvel estratgico, ttico ou operacional. 1.2 - Objetivos Especficos 1 Analisar as informaes referentes implementao do GesPblica e o impacto gerado nos seguintes assuntos: gesto administrativa, tecnologia & inovao, sustentabilidade e cidado. 2 Verificar o atual nvel de interao entre a Fiocruz e o Governo Federal para favorecer o aprimoramento na gesto de suas Unidades, possibilitando o crescimento sustentvel de reas como produo e inovao.

3 Consolidar indicadores do Programa GesPblica existentes na Fiocruz (capacitao de desenvolvimento de pessoas, Gesto econmica e Financeira e Gesto de Operaes Comerciais e outros), auxiliando no planejamento estratgico institucional e prestao de contas. 4 Sugerir ferramentas gerenciais j existentes (utilizadas em diferentes instituies pblicas ou privadas) para melhorar os processos de trabalho na Fiocruz. 1.3 - Justificativa Os desafios globais tornam o relacionamento entre pessoas, organizaes e sociedade cada vez mais dinmicas, dificultando (em alguns casos) a quebra de paradigmas (padres existentes). Com as necessidades de mudanas, as organizaes e o Estado precisam melhorar seus mecanismos de gesto para a obteno das informaes de modo a manter seu diferencial competitivo. Durante a implementao do modelo GesPblica, o sucesso depender da capacidade que as pessoas tm em aprender e utilizar o conhecimento adquirido, interligando a capacidade tcnica prtica, seja nos ambientes de pesquisa ou reas de gesto. O estudo de impacto durante a implementao deste modelo tem como foco servir de instrumento no entendimento, anlise, mensurao e gesto de seus ativos intelectuais, agregando valor durante seu desenvolvimento. Neste contexto, aparecem ferramentas de gesto como forma de estruturar, captar, armazenar, usar e expandir este conhecimento. Diante da amplitude desta aprendizagem, o aproveitamento do capital intelectual pode contribuir como diferencial para o alcance das solues, tambm, em outras organizaes. Embora a gesto pblica na Fiocruz tenha evoludo de forma considervel atravs de investimentos governamentais, mediante o atendimento das solicitaes feitas pelo MS, instituio direcionada pela cpula estratgica a novos nveis de gerenciamento:
A compreenso da atual Administrao Pblica com foco gerencial e, mais particularmente, seus impactos na Fiocruz, requer uma anlise da evoluo histrica das tipologias de administrao (patrimonialista, burocrtica e gerencial) notavelmente porque esta importante instituio de cincia, tecnologia e inovao em sade pblica centenria e possui na sua cultura os traos pertinentes aos tipos de administrao incorporados at hoje (ROSENBERG E OHAYON, 2006).

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Neste cenrio mundial de profundas transformaes, com avano do conhecimento e inovaes, que a Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz) com as suas unidades, trabalha no desenvolvimento e gesto institucional, na modernizao e descentralizao administrativa, na qualificao permanente dos recursos humanos (RH) e na atualizao da infraestrutura em cincia e tecnologia (C&T), constituindo um complexo organizacional abrangente e diversificado que executa atividades de ensino e pesquisa nas reas biomdica, de sade pblica e histria, desenvolvimento tecnolgico e produo de bens, prestao de servios de referncia, comunicao e informao em sade (FIOCRUZ | CARTA DE SERVIOS AO CIDADO Dezembro/2011).

As caractersticas epidemiolgicas das diversas regies brasileiras so aspectos importantes incorporados s demandas da Fiocruz. A gesto de informaes torna-se um fator chave para a consolidao do conhecimento tcnico, favorecendo a criao de parcerias com instituies de estudos (pblicas ou privadas) dentro e fora do pas. A anlise de impacto do GesPblica visa melhorar o fluxo de informaes entre as Unidades Gestoras da Fiocruz. Os dilogos entre elas devem ser revistos, tendo em vista a diversidade de produtos e servios processados pela instituio. A criao de uma base para a sistematizao das informaes necessria, pois auxilia os gestores em possveis tomadas de decises. A padronizao na divulgao dos resultados alcanados pelo GesPblica e o posicionamento sobre a sua implementao nas Unidades devem ser efetivas, para facilitar o entendimento dos leitores. Diante do contexto apresentado, ser estudado o processo de implementao da ferramenta GesPblica no mbito da Fiocruz e a avaliao quanto ao seu impacto.

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2 - REFERENCIAL TERICO Para o aprofundamento deste projeto, sero detalhados os seguintes referenciais tericos: histria da administrao, gesto pblica por resultados, gesto pblica no Brasil, gesto pblica da sade no Brasil, gesto pblica na Fiocruz e GesPblica impacto do programa na Fiocruz. 2.1 - Histria da Administrao O estudo do atual modelo de gesto da Fiocruz ser exposto atravs do processo histrico da administrao pelo mundo. Neste tpico, sero apresentadas as fases da administrao, suas perspectivas e o detalhamento de seu processo evolutivo. O desenvolvimento da administrao no sculo XX pode ser relatado em trs fases: era industrial clssica, era industrial neoclssica e a era da informao. Alm da diviso em fases, esse processo pode ser dividido, tambm, em trs perspectivas: - Perspectiva racional Organizao desenhada com uma racionalidade instrumental ou tcnica (aes organizadas com eficincia mxima) para alcanar objetivos predeterminados; organizao como mquina; foco no modelo mecanicista. Deste modo, v-se a organizao como um sistema de autoridade e responsabilidade, ou seja, atravs do conjunto de normas e orientaes que determinam o comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum (MOTTA, 1997). Nesta perspectiva esto a Administrao Cientfica, Abordagem Anatmica e Abordagem de Herbert Simon. - Perspectiva orgnica Organizao considerada como um sistema vivo que tem necessidades a serem satisfeitas para alcanar um desempenho satisfatrio; como organismo com sistema de partes interligadas e dependentes; combinao de elementos diferenciados e integrados que procuram sobreviver no ambiente. A interao com o ambiente, tecnologias (como processo de trabalho) e pessoas so importantes para estes tipos de organizaes. Essa perspectiva tende a ver a formalidade organizacional e a hierarquia como fontes de frustraes, hostilidade e ressentimento, entre as pessoas (MOTTA, 1997). As bases tericas ligadas a esta perspectiva so: Escola de Relaes Humanas, Comportamental, Teoria sistmica e contingencial.

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- Perspectiva Poltica Organizao como um sistema de poder onde pessoas ou grupos procuram maior influncia no processo decisrio. Analogicamente a um sistema poltico, o poder visto como um fim em si mesmo, ou como um instrumento para que determinadas ideias prevaleam sobre outras (MOTTA, 1997). Os elementos mais enfatizados nesta perspectiva so os interesses (objetivos), conflitos e poder. Morgan (1996) diz que organizaes, igualmente aos governos, empregam alguns sistemas de regras como meio de criar e manter a ordem entre seus membros. A anlise poltica pode trazer uma contribuio vlida anlise organizacional. As variaes mais comuns na forma de governar so: Autocracia (governo absoluto), Burocracia (regra exercida formalmente), Tecnocracia (exercida atravs do uso do conhecimento), Cogesto (partes opostas entram em entendimento para gerao de interesses mtuos), Democracia representativa (eleio de membro para representar determinado grupo) e Democracia direta (cada um tem direito igual de governar). Neste contexto, a perspectiva poltica (assim como as outras citadas) se encaixa na administrao contempornea em que raramente so encontradas organizaes com, apenas, um modelo de governo, geralmente so utilizados mais de um modelo para manter o equilbrio organizacional. Aps a anlise das perspectivas organizacionais fez-se necessrio, tambm, o detalhamento dos princpios bsicos que direcionam a administrao at os dias atuais. Isso facilita o entendimento do leitor sobre o atual modelo de gesto aplicado na Fiocruz. Durante a era da industrial clssica, tomando como base o incio da industrializao (1900 a 1950), relativamente com poucas mudanas, o foco era no carter da previsibilidade, estabilidade e certeza. Neste perodo, as principais teorias foram a Administrao Cientfica, Teoria Clssica, Relaes Humanas e Teoria da Burocracia. A nfase nas tarefas representou a preocupao dos gestores em orientar pessoas nos seus procedimentos de trabalho, marcando a primeira tentativa de desenvolver uma teoria da administrao. O principal objetivo era resolver problemas voltados para a indstria. Foi iniciada pelo engenheiro Frederick W. Taylor no incio do sculo XX, ao tentar atacar o desperdcio e a improvisao que grassavam na indstria americana. A soluo encontrada por ele foi estudar o trabalho de cada operrio, analis-lo, decomp-lo e racionaliz-lo atravs do estudo dos tempos e movimentos para estabelecer um mtodo que constitusse a melhor maneira possvel para sua execuo. Taylor desenvolveu um conjunto de princpios, aos quais deu o nome de Administrao Cientfica (CHIAVENATO, 1999). De acordo com Chiavenato (1999), por volta de 1916, comeam a surgir preocupaes relacionadas nfase na estrutura. O precursor desde estudo foi o engenheiro francs Henri

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Fayol. Para ele, a empresa era composta de seis funes bsicas (financeira, tcnica, comercial, contbil, de segurana e administrativa), sendo a funo administrativa aquela que coordena e integra todas as demais. Fayol pretendia traar os caminhos de uma cincia, atravs de princpios gerais e universais de administrao que pudessem servir a todos e qualquer tipo de organizao, funcionando tambm como aspecto normativo e prescritivo para focalizar todas as situaes. Fayol, Gulick, Urwick e Mooney preocuparam-se com a estrutura organizacional como uma rede interna de relacionamento entre rgos e pessoas. A cadeia escalar (autoridade e responsabilidade) e departamentalizao (vrios departamentos e funes) so aspectos importantes citados por esses autores. Cada princpio funciona como uma prescrio ou receita sobre como agir em certas situaes, servindo de base para Teoria Clssica da Administrao. A preocupao com o funcionrio em seu ambiente de trabalho iniciou o processo de nfase nas pessoas, de modo a favorecer o surgimento de uma teoria fortemente baseada no indivduo. Atravs da experincia realizada na fbrica da Western Eletric Co., em Hawtorne (1927), onde Elton Mayo e Fritz Roethlisberger basearam-se, inicialmente, na premissa que se enquadravam na corrente mecanicista da Escola Clssica (ABREU, 1982). Porm foi possvel perceber, durante seus experimentos, que os operrios da linha de montagem sentiam-se malajustados e insatisfeitos ao realizar suas atividades rotineiras expostas a determinados nveis de iluminao. A partir disso, Mayo descobre a importncia do papel do operrio e a preocupao do elemento humano na administrao surgindo, assim, a Escola das Relaes Humanas. A busca pela montagem da organizao, com base na ordem e disciplina, fez com que o socilogo alemo Max Weber (1947) escrevesse sobre o modelo burocrtico, provocando surgimento da chamada Teoria da Burocracia na Administrao. Para Webber, a burocracia a organizao racional e eficiente por excelncia. Com a burocracia, ocorre a separao entre a propriedade e a administrao. O proprietrio no qualificado se afasta da administrao para ced-la ao administrador profissional, selecionado com base na competncia tcnica e que, sendo assalariado, pode ser demitido ou exonerado. uma pena que a burocracia no tenha a menor aptido para a flexibilidade e inovao, qualidades to necessrias em um mundo atual caracterizado por intensa mudana e instabilidade. Da a forte e generalizada tendncia desburocratizao nas organizaes modernas (CHIAVENATO, 1999). A era industrial Neoclssica (1950 a 1990) apareceu com o fim da previsibilidade e surgimento da abordagem relacionada inovao. Durante esta era, profundas reformas tradicionais nas teorias administrativas foram feitas, partindo para novas de carter

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explicativo e descritivo. Nesta era, as principais teorias desenvolvidas foram: Neoclssica, Estruturalista, Comportamental, Sistemas e Contingncia. A Teoria Neoclssica (1957) veio redimensionar e atualizar os velhos conceitos clssicos da administrao, com nfase nas funes administrativas. Para os principais autores neoclssicos (Peter Drucker e Harnold Koontz, por exemplo) o administrador est continuamente planejando, organizando, dirigindo e controlando as atividades da sua organizao para atingir os objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 1999). A relevncia desses fatores mostra que a teoria era ecltica e considerava as demais teorias anteriores. Segundo Chiavenato (1999), a maior novidade da abordagem neoclssica foi o foco nos resultados, a chamada Administrao por Objetivos (APO), para melhorar a eficcia nas organizaes. De acordo com Chiavenato (1999), as severas crticas rigidez do modelo burocrtico provocaram o aparecimento da Teoria Estruturalista (ao redor de 1950) como uma reao para eliminar distores, limitaes e incluir outros aspectos importantes no desenho estrutural. O estruturalismo foi a mais forte influncia sociolgica (principalmente da sociologia organizacional na teoria administrativa). Este modelo preocupou-se com o estudo da organizao formal (aquela que deliberada e oficialmente estabelecida pela organizao, principalmente atravs de organogramas e manuais) e, tambm, incorporou a organizao informal (decorrncia do comportamento dos grupos sociais informais dentro da organizao), buscando compartilhar ideias da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas, consideradas at ento opostas e contraditrias. Nesta teoria, as pesquisas desenvolvidas pelos socilogos ingleses F. Emery e E. Trist foram importantes para o aparecimento de novas fases da administrao (perodo de transio). A Teoria Comportamental (aps dcada de 50) surgiu como transio do comportamento individual para o comportamento grupal, postergando para um comportamento organizacional. Aps a publicao do livro de Hebert Simon sobre o comportamento administrativo, passou-se a vislumbrar uma nova viso sobre a abordagem. Em relao escola das relaes humanas, a comportamentalista apresenta concepo mais ampla, nas quais se incluem no s a preocupao com o ambiente geral das empresas, como tambm a introduo das ideias de participao dos trabalhadores no processo decisrio e de democratizao do ambiente de trabalho (ABREU, 1982). Existem autores importantes vinculados a este contexto como: Rensis Likert (organizaes people-centered estruturada, basicamente, sobre o trabalho em equipe / job centered predominncias das ideias vinculadas teoria clssica), McGregor (Teoria X processo decisrio centralizado e

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comunicaes verticais de cima para baixo / Teoria Y trabalhadores com certo controle autonomia - sobre as atividades que precisam ser executar), Maslow (hierarquia das necessidades humanas fisiolgicas, de segurana, associao, estima e autorrealizao) e Herzberg (levando em considerao as caractersticas do trabalho em si atravs dos fatores higinicos condies fsicas, salrio, regulamentos, benefcios sociais etc. / Fatores motivacionais referentes ao contedo do cargo). Quando se reconhece a importncia dos indivduos na organizao, so observadas as necessidades dos grupos e a busca por sua satisfao. A ateno volta-se, invariavelmente, para o fato de que um ambiente mais amplo pode garantir de sobrevivncia da empresa. este tipo de pensamento que est subentendido no enfoque sistmico, que tira sua principal inspirao do biologista terico Ludwig Von Bertalanffy. Desenvolvido simultaneamente de ambos os lados do Atlntico nos anos 50 e 60, o enfoque de sistemas (conjunto integrado de partes, ntima e dinamicamente relacionadas que desenvolve uma atividade ou funo e designado para atingir um objetivo especfico) fundamenta-se no princpio de que as organizaes, como organismos, esto abertos ao seu meio ambiente e devem atingir sua relao apropriada com este ambiente, caso queiram sobreviver (MORGAN, 1996). Assim, surge a Teoria Geral dos Sistemas como ponte que interliga diferentes disciplinas cientficas. Segundo Chiavenato (1999), aps algumas pesquisas, observou-se que as organizaes bem-sucedidas so aquelas capazes de adaptar-se e ajustar-se continuamente s demandas ambientais com maior desenvoltura e agilidade. Morgan (1996) relata que no existe a melhor forma de organizar. A administrao deve est preparada para diferentes enfoques caso seja necessrio, pois organizaes so sistemas abertos que necessitam cuidadosamente dela para satisfazer e equilibrar as necessidades internas, assim como adaptar-se s circunstncias ambientais. Neste sentido, um dos estudos de grande influncia foi conduzido nos anos 50 por dois pesquisadores britnicos: Tom Burns e G. M. Stalker, onde foi permitida a demonstrao do valor desse enfoque. O trabalho deles famoso por estabelecer a distino entre os enfoques mecanicistas e orgnicos da administrao. Assim, a ideia do enfoque contingencial se estabeleceu, como uma perspectiva dominante na moderna anlise organizacional, formando a Teoria da Contingncia. A era da informao (aps 1990) teve como impacto provocado pelo desenvolvimento tecnolgico, chamada Tecnologia da Informao (TI), havendo a juno do computador com a televiso e as telecomunicaes, invadindo a vida das pessoas e organizaes (CHIAVENATO, 1999). Este processo continua em desenvolvimento at os tempos atuais.

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A acelerao das mudanas globais em ambientes mais hostis tende a gerar instabilidades e incertezas. Assim, a produtividade, qualidade, comportamento e dinmica competitiva de mercado demonstram a importncia em analisar o cenrio mundial cuidadosamente para a sobrevivncia da organizao. Deste modo, as buscas por resultados so cada vez maiores, pois a possibilidade de aes bem sucedidas fica menor. 2.2 Gesto pblica por resultados O ponto de partida para o estudo da gesto pblica por resultados ser abordado atravs da definio de Administrao por Objetivos (APO), que essencial para o embasamento do tema em questo. Peter Drucker foi considerado o criador da Administrao por Objetivos (Abordagem Neoclssica) ou Administrao por resultados. A APO um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para a operao dos negcios. Analisando o resultado final, o desempenho dos gerentes e dos subordinados pode ser objetivamente avaliado e os resultados alcanados so comparados com os resultados esperados (CHIAVENATO, 1999). Lima (1996) considera a APO como um mtodo de tentar equilibrar objetivos, negociao, participao, descentralizao, autocontrole e autoavaliao. De acordo com Drucker (1975) uma das principais contribuies prestadas pela Administrao por Objetivos a de que ela nos permite substituir a administrao pela prepotncia por uma administrao por autocontrole. Autocontrole, neste contexto, est relacionado maior motivao, pois, segundo o mesmo um desejo de fazer o melhor possvel e no apenas o suficiente para ir levando a coisa. Significa um desempenho melhor e uma viso mais ampla. Para entender melhor a empregabilidade da Administrao por resultados na organizao, sero expostos os conceitos de gesto pblica, a administrao pblica no sentido orgnico e administrao pblica atravs do aparelho do Estado (sentido amplo) aplicado no Brasil. A gesto pblica3 pode ser entendida como termo que designa um campo do conhecimento e de trabalho relacionado s organizaes cuja misso seja de interesse pblico

Conceito de Gesto pblica consultado no site www.gestaopublica.net.

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ou afete este. A Gesto Pblica, segundo Graham Jr. e Hays (1994), est ligada diretamente as atividades administrativas que ocorrem dentro das agncias governamentais, ou seja, enquanto o papel da administrao pblica formular polticas, a funo do gerenciamento pblico a de executar essas polticas de forma eficiente. O conceito de administrao pblica em seu sentido orgnico segundo Seresuela (2002) segue como premissa o conjunto de rgos e pessoas destinados ao exerccio da totalidade da ao executiva do Estado. A Constituio Federal validou os princpios gerais norteadores da totalidade de suas funes, considerando todos os entes que integram a Federao brasileira (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios). entendido como administrao pblica atravs aparelho do Estado (sentido amplo) a estrutura organizacional com base em seus trs poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados-Membros e Municpios), no caso do Brasil. O aparelho do Estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos trs poderes, por um corpo de funcionrios, e pela fora militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a populao nos limites de um territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o monoplio da violncia legal, o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de um determinado territrio (BRESSER-PEREIRA, 2005). Os tericos da administrao pblica fortaleceram seus discursos baseados nos fenmenos administrativos e, na maioria das vezes, dentro do seu prprio pas (no quadro do seu sistema poltico-administrativo especfico). Este contexto foi profundamente alterado com o advindo da internet, pois as informaes tornaram-se cada vez mais acessveis pela rede. A globalizao fomentou as mudanas na teoria e na prtica da administrao pblica, abandonando as tendncias paroquiais que tm permeado a cincia da administrao nos diferentes pases (MATIAS-PEREIRA, 2008). A Administrao por resultados comea a aparecer como uma ferramenta no desenvolvimento da gesto. Com a necessidade de governabilidade sobre os procedimentos e normas, surge o contrato de gesto. Segundo Andr (1994), consiste no estabelecimento peridico, sistemtico de compromissos negociados e acordados entre o nvel local e central acerca dos objetivos e metas para um dado perodo de gesto. Este tipo de contrato surge no final da dcada de 60, na Frana, onde conhecido como contrato de plano, quando aplicado aos rgos de administrao pblica no empresarial (equivalente Administrao Direta, Autarquias e Fundaes pblicas no Brasil).

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Segundo Lima (1996), o contrato de gesto um instrumento gerencial originado da Administrao por Objetivos. Neste contexto, Caravantes (1983) sintetiza o entendimento de outros autores com definies bastante operacionais que ajudam a compreender os princpios que orientam o contrato de gesto, so eles: a) Mtodo de planejamento Processo (que no se esgota aps a elaborao do plano) sistmico (abrange a organizao em todos seus subsistemas), iterativo (pressupe avanos e recuos), voltado para o futuro (sem a inteno de prediz-lo ou control-lo) que visa racionalizar o processo de deciso atravs da seleo de alternativas de um curso de ao e da conseqente alocao de recursos, alm de coordenar e integrar de maneira eficaz as diferentes atividades que so realizadas visando alcanar os propsitos desejados; b) Avaliao sistematicamente compara o planejado com o executado; c) Baseado em fatores quantitativos Quantificando, na medida do possvel, o que se quer avaliar; d) Superiores e subordinados elegem reas prioritrias A participao gera maior envolvimento, motivao e propicia a apreenso, por todos, de conhecimento substantivo resultante da vivncia e da experincia; e) Estabelecem resultados a serem alcanados Respondem a trs perguntas centrais: o que ns queremos? quando queremos? em que quantidade queremos?; f) Dimensionam as respectivas contribuies (metas) A serem realizadas por cada unidade e indivduo da organizao; g) Procedem ao acompanhamento sistemtico do desempenho Compreendido como um hbito que deve ser desenvolvido na organizao e em vrias de suas dimenses que subentende um processo de negociao, entre os diferentes atores organizacionais, quanto ao que fazer e como avaliar. No contrato de gesto existe a descentralizao dos recursos com autonomia. Este recurso demonstra a maneira de como fazer e a negociao sobre o que fazer, alm da centralizao na prestao de contas sobre o que foi feito. De acordo com Andr (1994), o

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contrato de gesto substitui o controle a priori e interferncias indevidas no dia a dia das organizaes por avaliaes de resultados a posteriori, a partir de um conjunto de indicadores de desempenho predefinidos. De acordo com Silva (1995), chama a ateno sobre a importncia do sistema de acompanhamento de desempenho organizacional (aspecto central no contrato de gesto). Existem dois tipos de metas a serem definidas e avaliadas: as intermedirias (eficincia) e as de resultado (eficcia e efetividade). As metas de resultado so as mais complexas a serem definidas, assim como seus indicadores de acompanhamento (LIMA, 1996). Elas esto relacionadas ao cumprimento da misso e objetivos da empresa e, consequentemente, s aes institucionais. A contratualizao parte de uma ideia que difere da desconcentrao ou da delegao. No se trata tanto de dizer eis aqui seus meios, gerencie o melhor que puder, quanto de reconhecer novas dimenses. No se trata tampouco nem de impor, nem de conceder sem contrapartida novas liberdades s agncias e aos ministrios (TROSA, 2001). Segundo o autor, o contrato implica na negociao baseada na escuta, acordo, equilbrio e equidade. O sistema de Gesto por resultados avanou significativamente durante anos nas organizaes pblicas. A adaptao s tendncias mundiais para compatibilizar o processo foi perceptvel em diversas regies pelo mundo. Conforme citao de Mendes (2002), o movimento da nova gesto pblica, na dcada de 90, teve uma ampla difuso nos pases desenvolvidos, sendo implementado na Austrlia, Canad, Estados unidos, Frana, Japo, Portugal e Reino Unido. Seu objetivo era melhorar a eficincia e a qualidade dos servios pblicos. A aplicao de novas metodologias na gesto depender da interao com sistemas j existentes. Neste sentido, ser estudada a gesto pblica no Brasil a fim de aprofundar o entendimento durante seu desenvolvimento e possibilitar a anlise de sua evoluo. 2.3 - Gesto Pblica no Brasil Neste bloco sero abordados aspectos histricos sobre as trs fases da administrao pblica brasileira: Patrimonialista, Burocrtica e Gerencial. De acordo com o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (1995), a abordagem de cada uma das fases tem como base as seguintes definies:

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- Administrao Pblica Patrimonialista - No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, seus auxiliares e servidores possuem status de nobreza real. Os cargos so considerados prebendas. O pblico no diferente do privado. Em conseqncia, a corrupo e o nepotismo so preponderantes neste tipo de administrao. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se uma excrescncia inaceitvel. - Administrao Pblica Burocrtica - Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Constituem princpios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalizao, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racionallegal. Os controles administrativos, visando evitar a corrupo e os nepotismos, so sempre a priori. Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem demandas. Por isso, so sempre necessrios controles rgidos dos processos como, por exemplo, na admisso de pessoal, nas compras e no atendimento as demandas. - Administrao Pblica Gerencial - Emerge na segunda metade do sculo XX como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo anterior. A eficincia da administrao pblica (a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio) torna-se ento essencial. A Reforma do Aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia, qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. A histria da administrao pblica no Brasil faz parte do contexto de vrias instituies governamentais. Sua origem teve incio atravs da administrao pblica patrimonialista, durante o perodo do Brasil colnia e se estendendo do imprio at a Repblica Velha (1889-1930). Bresser-Pereira (2001) relata sobre o domnio existente neste Estado oligrquico (pequenas elites de senhores de terra e polticos patrimonialistas dominavam o pas), citando que Este estamento no mais senhorial, mas patrimonial,

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porque a deriva do patrimnio do estado, que em parte se confunde com o patrimnio de cada um de seus membros. Com a revoluo de 1930 (movimento armado, liderado pelos estados de Minas Gerais, Paraba e Rio Grande do Sul, que culminou com o golpe de Estado) e a ascenso de Getlio Vargas no poder, tem o incio na segunda etapa da administrao pblica brasileira, marcada pela reforma burocrtica. O Estado perde o foco em relao a sua misso bsica atendimento a sociedade. Fundamentalmente, a administrao burocrtica busca controlar possveis excessos, direcionando a viso de cidados como clientes deste Estado (LESCURA et al, 2012). No perodo que vai de 1930 at parte da dcada de 90 prevaleceu a administrao burocrtica. A administrao pblica burocrtica surgiu conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de defender a coisa pblica contra o patrimonialismo. medida que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimenso, foi-se percebendo que os custos dessa defesa podiam ser mais altos que os benefcios do controle. Por isso, neste sculo as prticas burocrticas vm sendo substitudas por um novo tipo de administrao: a administrao gerencial (PLANO DIRETOR DA

REFORMA DO APARELHO DO ESTADO, 1995).

Em 1995, teve incio a reforma gerencial. Duarnte esta reforma (gerencialista), so observados traos oligrquicos com uma postura cosmopolita. Segundo Lescura et al (2012), uma das possveis causas para a permanncia do patrimonialismo e nepotismo na administrao pblica reside nos traos culturais tipicamente brasileiros, como as relaes pessoais afetivas, a malandragem, o jeitinho brasileiro e o distanciamento entre as classes sociais. Segundo Abrucio (1997), nos ltimos anos o modelo gerencial no tem sido somente utilizado como mecanismo para reduzir o papel do Estado. O managerialism (gerencialismo) se acoplou, dentro de um processo de defesa da modernizao do setor pblico, conceitos como busca contnua pela qualidade, descentralizao e avaliao dos servios pblicos pelos consumidores/cidados tornaram-se preponderantes. Portanto, h atualmente mais de um modelo gerencial, ou, melhorando a argumentao, no embate de ideias proporcionada pela introduo do managerialism na administrao pblica surgiram diversas respostas crise do modelo burocrtico weberiano, todas defendendo a necessidade de se criar um novo paradigma organizacional.

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A administrao pblica gerencial constitui um avano significativo, rompendo (de certo modo) com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa, entretanto, que no deve ser considerado seus princpios, pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora de modo mais flexvel, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados (modelo de gesto), e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental (BRESSER-PEREIRA, 2005). De acordo com Abrucio (2007), um panorama dos caminhos da gesto pblica brasileira, desde a redemocratizao, no pode ficar apenas na dinmica diacrnica e cronolgica. Houve uma srie de aes inovadoras que no ficaram circunscritas a um dos perodos governamentais em anlise. Os impactos, entretanto, foram fragmentados e dispersos, sem que por isso fossem menos importantes. Destaque aqui deve ser dado a cinco movimentos: O mais importante movimento foi montado em torno da questo fiscal. Surgiram vrios avanos, alguns interligados com a agenda constituinte e outros com a proposta Bresser. Seu corolrio foi aprovao da Lei de Responsabilidade Fiscal. Na verdade, esta coalizo trouxe enormes ganhos de economicidade ao Estado brasileiro, mas no teve tanto sucesso no que se refere eficincia (fazer mais com menos). A agenda da eficincia vai exigir aes de gesto pblica, algo cuja importncia os economistas, membros majoritrios desse grupo, ainda no compreenderam. Para tanto, tero de conhecer melhor os mecanismos da nova gesto pblica. Os governos estaduais e, principalmente, os municipais introduziram novidades no campo das polticas pblicas: maior participao social, aes mais geis, e, no caso especfico dos estados, a expanso dos centros de atendimento integrado, uma das maiores revolues na administrao pblica brasileira contempornea. Mesmo assim, h uma enorme heterogeneidade entre esses nveis de governo, com uma grande parcela deles ainda vinculada ao modelo burocrtico tradicional ou, pior, a forma patrimonial ou, ainda, a uma mistura estranha, mas comum, de ambos os modelos. Ocorreram tambm diversas inovaes nas polticas pblicas, particularmente as vinculadas rea social. Mecanismos de avaliao, formas de coordenao administrativa e financeira, avano do controle social, programas voltados realidade local e, em menor

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medida, aes intersetoriais aparecem como novidade. Sade, educao e recursos hdricos constituem as reas com maior transformao. Constituiu-se uma coalizo em torno do PPA (Plano Plurianual) e a ideia de planejamento, no na sua verso centralizadora e tecnocrtica adotada no regime militar, mas, sim, segundo uma proposta mais integradora de reas a partir de programas e projetos. Talvez a ao reformista mais significativa na gesto pblica brasileira tenha sido o governo eletrnico. Impulsionado pela experincia do governo estadual de So Paulo, ele se espalhou por outros estados e capitais. Sua disseminao foi impressionante. Seus resultados foram excelentes em termos de organizao das informaes. Mais importante ainda, a tecnologia da informao levou reduo dos custos, bem como ao aumento da transparncia nas compras governamentais, reduzindo o potencial de corrupo. Na administrao pblica brasileira, a capacidade de governana (poder de articulao do Estado de forma ampla entre atores estratgicos e a aplicao das polticas pblicas) est direcionada ao poder do Estado sobre seus atos enquanto nao. O governo brasileiro no carece de governabilidade, ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e o apoio da sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governana, medida em que sua capacidade de implementar as polticas pblicas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa (PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO, 1995). A partir deste cenrio, surgem os seguintes questionamentos sobre a gesto pblica no Brasil: As instituies ligadas sade pblica possuem governana sobre suas demandas? Instituies Pblicas de Pesquisa, como a Fiocruz, possuem governana sobre seus atos? Partindo desta indagao, sero estudados os processos histricos na gesto pblica em sade no Brasil e seu desenvolvimento para facilitar o entendimento da situao atual. 2.4 - Gesto Pblica no setor de Sade no Brasil A definio de gesto pblica em sade no Brasil ser exposta a fim de contextualizar o assunto. Sero expostos os processos histricos e suas respectivas evolues. O surgimento da sade pblica brasileira iniciou-se em 1808, com a chegada da famlia real portuguesa. At 1789, no Rio de Janeiro, eram bem escassos os recursos para sade, havia, por exemplo, apenas quatro mdicos para atender toda populao. As necessidades da corte foraram a criao das duas primeiras escolas de medicina no pas: o

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Colgio Mdico-Cirrgico no Real Hospital Militar da Cidade de Salvador e a Escola de Cirurgia do Rio de Janeiro. Segundo Indriunas (2007), foi no primeiro governo de Rodrigues Alves (1902-1906) que houve a primeira medida sanitarista no pas. O Rio de Janeiro no tinha nenhum saneamento bsico, assim, vrias doenas graves como varola, malria, febre amarela e at a peste espalhavam-se facilmente. O presidente ento nomeou o mdico Oswaldo Cruz para dar um jeito no problema. Numa ao policialesca, o sanitarista convocou 1.500 pessoas para aes de invaso as casas, queimando roupas e colches. Sem nenhum tipo de ao educativa, a populao foi ficando cada vez mais indignada. E o auge do conflito foi instituio de uma vacinao anti-varola. A populao saiu s ruas e iniciou a Revolta da Vacina. Oswaldo Cruz acabou afastado. Apesar o fim conflituoso, o sanitarista conseguiu resolver parte dos problemas e colher informaes relevante que ajudaram seu sucessor, Carlos Chagas, a estruturar uma campanha rotineira de ao e educao sanitria. Os avanos foram mnimos em relao sade aps o perodo, apenas com a chegada dos imigrantes europeus, que formaram a primeira massa de operrios do Brasil, comeou-se a discutir, mediante presses atravs de greves e manifestaes, um modelo de assistncia mdica para a populao pobre. Assim, em 1923, surge a lei Eli Chaves criando as Caixas de Aposentadoria e Penso. Essas instituies eram mantidas pelas empresas que passaram a oferecer esses servios aos seus funcionrios. A Unio no participava das caixas. Esse modelo comea a mudar a partir da Revoluo de 1930, quando Getlio Vargas tomou o poder. criado o Ministrio da Educao e Sade e as caixas so substitudas pelos Institutos de Aposentadoria e Penses (IAPs) que, por causa do modelo sindicalista de Vargas, passam a ser dirigidos por entidades sindicais e no mais por empresas como as antigas caixas. Suas atribuies so muito semelhantes s das caixas, prevendo assistncia mdica (INDRIUNAS, 2007). De 1940 a 1964 (incio da ditadura militar no Brasil) a discusso sobre a sade pblica brasileira se baseou na unificao dos IAPs como forma de tornar o sistema mais abrangente. de 1960, a Lei Orgnica da Previdncia Social4, que unificava os IAPs em um regime nico para todos os trabalhadores regidos pela Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT), o que exclua trabalhadores rurais, empregados domsticos e funcionrios pblicos.

LEI N 3.807 - DE 26 DE AGOSTO DE 1960 - DOU DE 5/9/60 - LOPS - Leis Orgnica da Previdncia Social.

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A efetivao dessas propostas s aconteceu em 1967, pelas mos dos militares com a unificao de IAPs e a consequente criao do Instituto Nacional de Previdncia Social (INPS). Surgiu ento uma demanda muito maior que a oferta. A soluo encontrada pelo governo foi pagar a rede privada pelos servios prestados populao. Mais complexo, a estrutura foi se modificando e acabou por criar o Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social (INAMPS) em 1978, que ajudou nesse trabalho de intermediao dos repasses para iniciativa privada. Um pouco antes, em 1974, os militares j haviam criado o Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social (FAS), que ajudou a remodelar e ampliar a rede privada de hospitais, por meio de emprstimos com juros subsidiados. Segundo Indriunas (2007), o modelo criado pelo regime militar era pautado pelo pensamento da medicina curativa e no pelas medidas preventivas e sanitaristas. A mais importante foi criao da Superintendncia de Campanhas da Sade Pblica (SUCAM). Durante a transio democrtica, finalmente a sade pblica passa a ter uma fiscalizao da sociedade. Em 1981, ainda sob o comando dos militares, criado o Conselho Consultivo de Administrao da Sade Previdenciria (CONASP). Com o fim do regime militar, surgem outros rgos que incluem a participao da sociedade civil como o Conselho Nacional dos Secretrios Estaduais de Sade (CONASS) e o Conselho Nacional dos Secretrios Municipais de Sade (CONASEMS). De um lado tem a sociedade civil comeando a ser mais ouvida, do outro, o sistema privado de sade, que havia se beneficiado da poltica anterior, teve que arranjar alternativas. nesse perodo que se cria e se fortalece o subsistema de ateno mdico-suplementar. Em outras palavras, comea a era dos convnios mdicos. Surgem cinco modalidades diferentes de assistncia mdica suplementar: medicina de grupo, cooperativas mdicas, autogesto, seguro-sade e plano de administrao. Em paralelo a estas mudanas, os constituintes da transio democrtica comearam a criar um novo sistema de sade, que mudou os parmetros da sade pblica no Brasil, o Sistema nico de Sade (SUS). O SUS, que tem como conceito bsico a universalizao do atendimento sade, surgiu por meio da Constituio de 1988 e regido por outras duas leis: a 8.080/905, que d as

LEI N 8.080, DE 19 DE SETEMBRO DE 1990 - Dispe sobre as condies para a promoo, proteo e recuperao da sade, a organizao e o funcionamento dos servios correspondentes e d outras providncias.

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linhas gerais do que seria esse atendimento, e a 8.142/906, que regulariza a participao da sociedade na fiscalizao do sistema. A Constituio de 1988 mudou o modelo da sade no Brasil. Antes, sade pblica era apenas para os includos. Os indigentes ou mesmo quem no colaborava com o INAMPS no podia ser atendido pelos rgos pblicos. Ficavam na mo dos particulares ou das fundaes filantrpicas. O SUS universalizou o atendimento. O pacto pela gesto pblica em sade surge no cenrio brasileiro aps inmeras tentativas de operacionalizao do SUS, na busca da equidade social. Essa nova poltica, ainda em fase inicial de implementao, constitui uma realidade nica e altamente vivel otimizao das prticas nacionais em sade pblica, com seu cumprimento diretamente relacionado transposio de entraves polticos e operacionais inerentes a cada nvel de gesto (FADEL ET AL, 2009). A gesto pblica em sade no Brasil baseada nas prticas de atendimento aos cidados atravs do SUS. Sua rede de atendimento universal com caractersticas culturais e histrias peculiares de conquistas voltadas para preveno e promoo da sade coletiva. Isso faz desse sistema complexo no pela sua estrutura de atendimento, mas tambm pela diversidade das regies brasileiras a serem cobertas. Este processo iniciou-se durante a migrao da classe operria europeia, com apoio da rede privada e fomentada pelo governo, a fim de prestar o atendimento bsico populao. Considerando as melhorias na gesto em sade, a Fiocruz aparece como instituio estratgica para o governo na prestao dos servios sociedade. 2.5 - Gesto pblica na Fiocruz O estudo sobre a gesto pblica em sade importante para a Fiocruz, sendo parte integrante do seu crescimento evolutivo desde sua criao. A histria da gesto pblica brasileira faz parte do contexto poltico-institucional da instituio. A Fundao Oswaldo Cruz teve sua origem com a criao do Instituto Soroterpico Federal em 1900, na antiga Fazenda Manguinhos, a partir de uma crise de sade pblica devido peste bubnica que atingia o pas. O novo Instituto surgiu nos moldes semelhantes ao Instituto Pasteur de Paris, onde sua finalidade era a pesquisa em cincia biomdica, estudo
LEI N 8.142, DE 28 DE DEZEMBRO DE 1990 - Dispe sobre a participao da comunidade na gesto do Sistema nico de Sade (SUS} e sobre as transferncias intergovernamentais de recursos financeiros na rea da sade e d outras providncias.
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da profilaxia de doenas infecciosas, a produo de soros e vacinas, a formao de recursos humanos dentro dos conhecimentos da microbiologia e da bacteriologia. Uma das principais virtudes do seu primeiro cientista, Oswaldo Cruz, no foi tanto como cientista, mas como hbil administrador que conseguiu transformar o pequeno laboratrio criado em 1900 num grande instituto de medicina experimental. Nesta poca, as oligarquias que controlavam o Estado e a economia no tinham nenhum interesse em patrocinar o desenvolvimento cientfico, j que a indstria era incipiente e se baseava aos bens de consumo correntes. Desta forma, a institucionalizao das cincias biomdicas requereu grande habilidade poltica de Oswaldo Cruz para assegurar a formao da massa crtica necessria para convencer os legisladores de sua importncia e para obter o apoio financeiro e conquistar a opinio pblica (BENCHIMOL, 1990). Em 1907, passou-se a chamar Instituto Oswaldo Cruz e ganhou contornos institucionais, que o iriam acompanhar at a dcada de trinta. A venda de produtos biolgicos permitia a autonomia financeira, recursos necessrios para a contratao de pessoal e incremento a pesquisa, devido possibilidade da aquisio de equipamentos. Neste contexto, Hamilton (1989) relata que houve o realinhamento entre a pesquisa, o ensino e a produo, fazendo com que o processo de consolidao institucional fosse iniciado. Durante o Estado Novo, a centralizao administrativa foi reforada com a criao do DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico), que tinha a finalidade de implementar a administrao pblica burocrtica, preparar o oramento anual de todos os rgos vinculados ao Governo Federal e coordenar a realizao de concursos. Nesta poca, houve o rebaixamento hierrquico administrativo do Instituto, no mais respondendo diretamente ao Ministrio de Educao e Sade. A perda da autonomia financeira com o veto comercializao das vacinas causou prejuzo significativo, passando a ser gerenciada pela iniciativa privada. No perodo de 1938 a 1964, vrios pesquisadores deixaram a instituio devido lei que proibia os funcionrios pblicos de acumularem mais de um cargo. No perodo entre 1964 e 1967, a situao do Instituto era catica. Devido conteno dos gastos, resultando na deteriorao dos salrios de diversos pesquisadores que, aliada instabilidade poltica, reforaria a corrente migratria de cientistas para o exterior. De 1968 a 1970, o governo incentivava o desenvolvimento cientfico e tecnolgico, mas afastavam dos centros de deciso os cientistas, desarticulando os setores mais crticos e contrariando as ideias de autonomia, liberdade e participao (HAMILTON, 1989). Em 1970 foi instituda a Fundao Oswaldo Cruz, formada de um conglomerado de sete Unidades tcnico-cientficas independentes. Teve de volta relativa autonomia financeira

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devido incorporao das rendas obtidas com a venda de produtos. Esta mudana na administrao coincide com a reforma administrativa feita atravs do Decreto-Lei 2007. Outro fato importante desta poca foi promulgao do Ato Institucional n. 58, quando houve um expurgo de um grupo significativo de pesquisadores, e juntamente com os baixos salrios e falta de renovao de pessoal, ocasionando interrupo nas linhas de pesquisas, fechamento de laboratrios, suspenso de acordos cientficos e a paralisao na produo da vacina contra coqueluche (HAMILTON, 1989). O ostracismo de Manguinhos s seria revertido em 1975, devido nova opo de desenvolvimento econmico e social do Governo Geisel (elaborao dos planos: II Plano Nacional de Desenvolvimento e II Plano Bsico de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico), a partir de uma deliberao do Estado de promover a sua recuperao, sob orientao da Secretaria de Planejamento da Presidncia da Repblica, atravs da absoro de novas tecnologias, do estabelecimento de intercmbios de cooperao tcnica e cientfica e do recrutamento de pessoal qualificado (SANTOS, 1996). A partir de 1986, a Fiocruz iniciou uma reforma administrativa interna, promovendo a descentralizao do controle, programao e execuo oramentria, bem como da informatizao, que visava maior agilidade e transparncia dos procedimentos burocrticos. A descentralizao, enquanto processo, no compatvel com o tempo poltico muito curto e nem pode ser implementada de maneira uniforme. Por isso mesmo, a descentralizao deve ser orientada por um conjunto de princpios: a flexibilidade, o gradualismo, a progressividade, a transparncia no processo de tomada de decises e o controle pblico (MENDES, 2002). Com o processo de redemocratizao do pas, a Fiocruz viveu, a partir de 1988, um intenso movimento de mobilizao interna, tendo como marco a realizao do I Congresso Interno, onde os temas principais de discusso foram: (I) elaborar anteprojeto do novo Estatuto para a Fiocruz; (II) democratizao do processo decisrio (processo eleitoral para escolha dos dirigentes); (III) fortalecimento da infraestrutura operacional; (IV) a busca da ampliao dos recursos; (V) a modernizao administrativa e melhoria das condies de trabalho.

DECRETO-LEI N 200, DE 25 DE FEVEREIRO DE 1967 - Dispe sobre a organizao da Administrao Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e d outras providncias. ATO INSTITUCIONAL N. 5 - Srie de decretos emitidos pelo regime militar brasileiro nos anos seguintes ao Golpe militar de 1964.
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Tabela 1 - Principais reformas administrativas do Estado e principais impactos na FIOCRUZ. Reforma Perodo Caractersticas principais
Implantao impositiva do modelo burocrtico pelo Departamento Administrativo do Servio Criao do DASP Pblico (DASP). Racionalizao dos mtodos 1930-1945 administrativos. Criao do sistema de mrito na administrao. estruturas. Descentralizao institucional (administrao Decreto-Lei 200 1967/69 1964-1985 direta e indireta). Transferncias de atividades para o setor privado. Substituio de funcionrios estatutrios por celetistas. Reduo da atuao do DASP. Extino do DASP e criao em 1986 da Secretaria de Administrao Pblica da Inicio do processo de descentralizao administrativa Fiocruz. da Presidncia da Repblica (SEDAP). Reforma da Extino do DASP Administrao Pblica aprovada pelo Presidente 1986-1988 Jos Sarney em 1986 com os seguintes princpios: racionalizao e conteno de gastos pblicos; formulao de nova poltica de recursos humanos; e, racionalizao da estrutura da Administrao Federal. Instaurao de um Regime Jurdico nico para todos os servidores pblicos. Nova relao de Constituio de 1988 trabalho; 1988-1995 autarquias; estabilidade criao de dos sistema funcionrios; rgido de Processo democrtico de escolha do presidente e dos diretores. eliminao da autonomia das fundaes e concursos onde no se destina parte das novas vagas para os servidores j existentes. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado e Emenda Constitucion al no Aps 1995 Aumento da governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficincia, voltando ao dos servios do Estado para o atendimento dos cidados. Limitao da ao do Estado quelas funes que lhe so prprias, reservando, em princpio, os servios no exclusivos para a propriedade pblica no estatal, e a produo de Administrao em focada e resultados Criao da Fundao Plano administrativo fundamentado em oramento. Reviso das Perda da autonomia e do financeira administrativa (atual Fiocruz).

Impacto na Fiocruz

Instituto Oswaldo Cruz

Oswaldo Cruz.

elaborao de diretrizes estratgicas da Fiocruz.

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19/98.

bens e servios para o mercado para a iniciativa privada. S em casos de emergncia cabe a ao direta da Unio. Transferncia parcial da Unio para os Estados das aes de carter regional, incentivando-se a parceria. Mudana da Emenda Constitucional No 19/98, chamada de Emenda da Reforma do Estado sobre os princpios da Administrao Pblica, servidores e agentes pblicos, controle de despesas e finanas pblicas, custeio de atividades a cargo do Distrito Federal, entre outras providncias.

Fonte: Rosenberg e Ohayon (2006)

A evoluo da gesto na Fiocruz faz parte da histria da administrao pblica brasileira. Seus resultados so consequncias das mudanas introduzidas pelas reformas ao longo do tempo. O modelo de gesto pblica por resultados vm auxiliando no processo de controle dos recursos, mensurao do desempenho de suas pesquisas e produes cientficas. Com a necessidade de se adaptar para manter sua competitividade perante o mercado, a Fundao iniciou o processo de incorporao de mecanismos para o aprimoramento da gesto. Assim, nada mais pertinente do que estudar a implementao do programa GesPblica na Fundao, como uma ferramenta adaptvel ao modelo de gesto por resultados. 2.6 - GesPblica Impacto do programa na Fiocruz A aplicao do Modelo de Excelncia - GesPblica na Fiocruz possibilitou a visualizao pelos gestores de assuntos antes no to priorizados (infraestrutura, gesto administrativa, cooperaes internacionais etc.). No que diz respeito qualidade dos servios prestados, a preocupao com o atendimento s demandas voltadas para sade coletiva tomaram patamares diferenciados, sendo trabalhados internamente para o fortalecimento da estrutura bsica de atendimento populao. Fatores como cincia, tecnologia e inovao foram e continuam sendo essenciais para o salto qualitativo e quantitativo de produtos e servios ofertados pela Fundao Oswaldo Cruz. A implementao do GesPblica inicia-se com processo de reviso dos procedimentos e levantamento das informaes, a fim de possibilitar melhorias na Fundao como um todo. Com sua implementao, tornam-se perceptveis s necessidades de aprimorar demandas como: gesto administrativa; autoavaliao na gesto; identificao de barreiras

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implementao do Programa; atendimento as recomendaes do Modelo de Excelncia em instituies pblicas. Segundo Rosenberg e Ohayon (2006), a base para a discusso do novo modelo de gesto para Fiocruz esteve presente permanentemente em seus Congressos Internos, com o objetivo de fortalecer a gesto participativa, deliberar sobre assuntos estratgicos relacionados ao macroprojeto institucional e discutir/aprovar matrias que possam interferir nos rumos da instituio. Em seu processo de mudana gerencial, em 1999, a Fiocruz aderiu ao Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP), cujo objetivo era aprimorar a qualidade dos servios pblicos, por meio de um processo de mudana da cultura burocrtica para gerencial, conforme apontado no seu Relatrio de Atividades (FUNDAO OSWALDO CRUZ, 1999). Atravs do seu Plano Quadrienal, a instituio buscou o desenvolvimento e melhorias de reas importantes como: P&D, ensino, produo de insumos em sade, servios de referncia, colees biolgicas, TICs, desenvolvimento institucional, gesto, infraestrutura, recursos humanos e cooperao tcnica (nacional e internacional). As mudanas geradas pelo novo modelo de gesto pblica nas instituies de pesquisa em CT&I, em 1995, foram propostas atravs da reforma administrativa (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado). Inicialmente, o Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica QPAP tinha seu foco na avaliao da gesto e premiao das organizaes pblicas. Este Programa sofreu alteraes considerveis na sua denominao ao longo dos anos. Atualmente, este programa conhecido como GesPblica. Tabela 2 - Principais diferenas entre a Reforma Administrativa de 1995 e o QPAP / GesPblica.
Caractersticas
Fundamentao do programa Natureza da Ao Resultado Esperado Metodologia Implementao Imposio governamental. Prazo definido para acontecer. Mudanas constitucionais. Adequaes aos requisitos legais impostos e estabelecimento de um contrato de gesto. Voluntria. Longo prazo. Modelo de Excelncia do PNQ. Existncia de etapas de sensibilizao e mobilizao para o comprometimento e envolvimento.

Reforma Administrativa do Aparelho do Estado (1995)

Reengenharia administrativa.

QPAP/

GesPblica

Melhoria contnua da gesto.

Fonte: Rosenberg e Ohayon, (2006).

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Em 1997, o QPAP, atual programa GesPblica, adotou o Modelo de Excelncia utilizado pelo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), cujos fundamentos representam o estado da arte na gesto. A estratgia adotada pelo programa foi adaptao da linguagem empresarial do modelo do PNQ, de forma a respeitar a natureza da organizao pblica. Segundo Rosenberg e Ohayon, (2006), os critrios do Modelo de Excelncia foram aprimorados ao longo dos anos e este se encontra no seu oitavo ciclo de avaliao pelo PQGF, buscando melhoria da qualidade na prestao de servios em rgos pblicos estaduais, municipais, do Poder Judicirio, do Poder Legislativo e do Ministrio Pblico, promovendo a articulao de experincias entre essas instncias e tambm com aquelas desenvolvidas nas organizaes do Poder Executivo Federal. A liderana corporativa (poder de liderar a instituio de forma sistmica) faz da Fiocruz um ente capaz de buscar novas oportunidades de negcio e orientar suas Unidades s estratgias institucionais. A poltica de negociao de suas Unidades com a presidncia para a obteno de recursos, fomento da produo industrial e inovao (cincia, tecnologia e gesto), planejamento estratgico e gerenciamento de recursos financeiros fazem parte da grade de assuntos prioritrios a serem discutidos todos os anos. A gesto dos processos outro aspecto importante e priorizado pela Fundao. No controle encontram-se os resultados dos desempenhos institucionais (expressos atravs de indicadores) com nveis de tendncias e dados comparativos, que servem para acompanhar as prticas gerenciais. Finalmente, o sistema de informao e anlise representa a base de sustentao das aes planejadas, executadas e controladas. Esse constitui a etapa da tomada de deciso e da ao em funo das anlises crticas realizadas. (BRASIL, MP, 2000). De acordo com Rosenberg e Ohayon (2006), em 1999, foi montado o Comit de Processo do PQGF e o Comit de Educao, com o objetivo de apoiar a gerncia do Prmio na implementao dos seus ciclos de avaliao e premiao, detalhando e acompanhando todo processo, inclusive a definio e aplicao dos critrios de excelncia. Neste mesmo ano, foi produzido um Instrumento para Avaliao, com critrios nicos para todas as candidatas do Prmio e tambm para uso na autoavaliao da gesto pblica, ainda em 500 pontos. Em 2000, foi elaborado e aplicado um Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica de 1000 pontos, com um jargo bem aplicado administrao pblica e com exemplos de mtodos e aplicaes nos rodaps dos itens de cada critrio. O Comit de Processo do Prmio continuou ativo apoiando o desenvolvimento de software especfico para uso das Bancas Examinadoras. Em 1999, a adeso ao programa GesPblica pela Fiocruz fez com que aes fossem implementadas para melhorar seus

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processos de gesto. O Modelo de Excelncia utilizou a autoavaliao com o objetivo de verificar os pontos fortes nas prticas gerencias e possveis melhorias institucionais. Com isso, o desenvolvimento do plano de melhoria ficou ainda mais evidente, com foco nos critrios de conformidade estipulados pelo Modelo de Excelncia. Tabela 3 - Aes para implementao do Modelo de Excelncia da Gesto na Fiocruz (GesPblica). Aes
Sensibilizao

Atividades
Palestras com profissionais externos mostrando suas experincias. Estabelecimento de um processo de benchmarking por intermdio de visitas s diversas organizaes, como: CENPES, FURNAS, SERPRO, entre outras. Realizao de eventos internos com debates. Comprometimento formal da Presidncia/Fiocruz. Palestras internas com as Unidades. Adeso das Unidades ao PQSP.

Implementao da estrutura de coordenao Comunicao Capacitao

Criao do Comit da Qualidade. Estabelecimento de um ncleo de coordenao. Criao da agenda eletrnica informativa para os servidores. Criao do jornal QUALIFIO. Ingresso da Fiocruz na Unio Brasileira para Qualidade UBQ/RJ como scio jurdico, para que as pessoas interessadas em seus cursos ou eventos pudessem participar dando continuidade ao processo de melhoria. Inscrio dos membros do Comit da Qualidade nos cursos de Anlise de Melhoria de Processos e de Indicadores. Participao dos membros do Comit e outros servidores no curso de examinadores para o Prmio do Governo Federal PQGF.

Operacionalizao

Assinatura do Termo de Adeso ao Projeto de Excelncia na Pesquisa Tecnolgica ABIPTI/CNPq para a criao de um sistema de indicadores de resultados que permita comparabilidade com outras Instituies de Pesquisa. Participao junto ao CB-25-ABNT (Comit Brasileiro). Estabelecimento de um processo de autoavaliao nas Unidades seguindo o modelo do Programa GesPblica. Processo de autoavaliao da gesto nas Unidades baseado nos critrios do Modelo de Excelncia do Programa GesPblica.

Fonte: Rosenberg e Ohayon, (2006).

A melhoria na qualidade apresentada nos procedimentos de trabalho com a implementao do GesPblica serviu de carter construtivo e direcionador para a continuidade do Programa na Fiocruz. O comprometimento da mo de obra organizacional

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(independente do nvel hierrquico) vem sendo essencial para os avanos do Programa durante sua implementao. Em 2005, com a criao do GesPblica, o Comit Conceitual do PQGF passou a se chamar Comit Conceitual do GesPblica, que recebeu a incumbncia de atualizar o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) tanto com os atuais requisitos do setor pblico quanto em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto, tambm recm-atualizado, preconizado pela Fundao Nacional da Qualidade. O Comit Conceitual passou a ser a instncia tcnica responsvel por manter o GesPblica atualizado e alinhado com o estado da arte na gesto contempornea, alm de possibilitar a continuidade no desenvolvimento dos seguintes fatores: promover a atualizao contnua dos fundamentos e conceitos de excelncia na gesto pblica; promover o alinhamento e a atualizao contnuos dos instrumentos do Programa, tendo como referncia o MEGP; propor melhorias para os planos de ao decorrentes do Planejamento Estratgico e para as aes executadas pelo GesPblica; assessorar tecnicamente a Gerncia Executiva e o Comit Gestor do Programa sempre que demandado e prospectar, desenvolver e propor instrumentos e tecnologias de gesto para uso no mbito do GesPblica (FERREIRA, 2009). Em 2010, a insero da Fiocruz no Programa GesPblica fortaleceu as estratgias inovadoras. A Fundao desenvolveu a partir de ento o processo de PDCA9 que lhe permitiu introduzir constantes melhorias aos seus processos de gesto. Entre outros, destaca-se o aperfeioamento do seu sistema corporativo de planejamento estratgico, que culminou com o reconhecimento da Fundao como uma das dez melhores organizaes pblicas brasileiras no Prmio Nacional da Gesto Pblica (PQGF) no perodo 2008/2009, na categoria Bronze. Em dezembro de 2011, a Fiocruz publica sua Carta de Servios ao Cidado, instrumento que define as prioridades e expressa o compromisso da instituio com a prestao de servio ao cidado, de acordo com as exigncias do Decreto n 6.932/2009, que dispe sobre a simplificao no atendimento ao pblico (FIOCRUZ AO CIDADO, 2011). A metodologia aplicada na implantao e implementao do GesPblica constituiu uma importante ferramenta de diagnstico para gesto. A identificao das atividades CARTA DE SERVIO

Ciclo PDCA - ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. Os passos so os seguintes: Plan (planejamento): Do (execuo): Check (verificao)Act (ao). Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA.

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praticadas na organizao e os resultados obtidos durante a implementao desse Programa vm possibilitando aes corretivas e preventivas na gesto pblica da Fiocruz.

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3 METODOLOGIA Utilizando a classificao segundo Gil (1996), considera-se que esta uma pesquisa exploratria, cujo objetivo principal o aprimoramento das ideias ou descoberta de intuies, envolvendo levantamento bibliogrfico e anlise de exemplos para o estmulo da compreenso, alm de proporcionar maior familiaridade com o problema. Ainda, segundo o autor, a pesquisa exploratria assume, na maior parte dos casos, a forma de estudo de caso ou de pesquisa bibliogrfica, facilitando a coleta de dados atravs de referncias bibliogrficas e documentos institucionais. As estratgias de investigao durante a implementao do GesPblica na Fiocruz sero baseadas na anlise documental dos seguintes relatrios institucionais (secundrios): Relatrios de Atividades (2007 a 2011), Relatrios de exerccios (2005 a 2010) e Relatrios de Gesto (2002 a 2010). Esses documentos serviro de alicerce para a mensurao de informaes condizentes com o desenvolvimento da Fundao nos seguintes fatores prioritrios: gesto administrativa, cidado, tecnologia & inovao e sustentabilidade. A comparao das Unidades Gestoras em relao ao nivelamento da implementao do GesPblica ser um fator determinante para exemplificar a atual situao do Programa na Fiocruz. A utilizao da Matriz Swot (foras, fraquezas, ameaadas e oportunidades) far parte desta anlise, facilitando a identificao de pontos crticos a serem melhorados. Outra estratgia relevante ser a anlise comparativa dos critrios e itens do GesPblica (de acordo com Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica - Ciclo 2008/2009) em relao s ferramentas descritas no documento Melhoria da Gesto Pblica por meio da definio de um guia referencial para o desempenho na Gesto (SECRETARIA DE GESTO DO MINISTRIO DO PLANEJAMENTO E CONSULTORIA MARINI, BORGES E MARTINS, 2009). Esta anlise possibilitar a incorporao de outras ferramentas j existentes no processo de gesto das Unidades. Os critrios abordados para implementao do GesPblica na Fundao foram os seguintes: Tabela 4 Critrios e itens GesPblica e suas respectivas pontuaes. CRITRIOS E ITENS
1 Liderana 1.1 Governana pblica e governabilidade 1.2 Sistema de liderana

PONTOS
110 40 40

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1.3 Anlise de desempenho da organizao 2 Estratgia e Planos 2.1 Formulao das estratgias Implementao das estratgias 3 Cidados 3.1 Imagem e conhecimento mtuo 3.2 Relacionamento com os cidados-usurios 4 Sociedade 4.1 Atuao socioambiental 4.2 tica e controle social 4.3 Polticas pblicas 5 Informaes e conhecimento 5.1 Informaes da organizao 5.2 Informaes comparativas 5.3 Gesto do conhecimento 6 Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7 Processos 7.1 Processos finalsticos e processos de apoio 7.2 Processos de suprimento 7.3 Processos oramentrios e financeiros 8 Resultados 8.1 Resultados relativos aos cidados-usurios 8.2 Resultados relativos sociedade 8.3 Resultados oramentrios e financeiros 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados relativos aos processos de suprimento 8.6 Resultados dos processos finalsticos e dos processos de apoio TOTAL DE PONTOS
Fonte: Instrumento de avaliao do GesPblica Ciclo 2008/2009.

30 60 30 30 60 30 30 60 20 20 20 60 20 20 20 90 30 30 30 110 50 30 30 450 100 100 60 60 30 100 1000

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Este sistema de pontuao visa determinar o estgio de maturidade da gesto na organizao e suas dimenses nos processos gerenciais. A anlise dos critrios permitir a visualizao dos aspectos que precisam ser aprimorados, uma vez que no foi obtida a pontuao mxima do total de pontos pela Fiocruz. Os Relatrios de Gesto, Atividades e Exerccio demonstram de forma significativa evoluo da instituio. De acordo com Paulo Gadelha, presidente da Fiocruz, surge o reconhecimento dos avanos institucionais:
O certificado recebido pela Fiocruz do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) em 2011 atesta e confirma todos os significativos passos dados pela Fundao na gesto da qualidade, j que obtivemos o nvel 6, que uma pontuao bastante expressiva e meritria (FIOCRUZ | CARTA DE SERVIOS AO CIDADO Dezembro/2011).

A eficincia (meios) e a efetividade (impacto) fazem a diferena no crescimento das instituies pblicas. A Fiocruz deve ser preparada para os novos desafios do mercado global. Diante desse dinamismo, sero pesquisadas as metodologias abordadas na gesto de outras organizaes como SERPRO, Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG), EMBRAPA, Prefeitura de Cuiab, ANVISA e outros, com intuito de estudar os casos de sucesso. O detalhamento da pesquisa ajudar na escolha de ferramentas gerenciais complementares, que sero propostas para melhorar a capacidade produtiva e inovadora da Fiocruz. Segundo Angeloni (2008), o estudo dessas instituies apresentadas levanta uma diversidade de caminhos possveis a serem trilhados e demonstra que no existe receita de bolo. Continuando, Angeloni constata que existem, sim, organizaes brasileiras que esto migrando do modelo tradicional de gesto para um modelo de gesto mais adequado realidade das organizaes do sculo XXI, da sociedade da informao e do conhecimento. Toda pesquisa cumpre uma finalidade. Necessita de um modelo de estudo para ser executada cientificamente e requer que os dados coletados sejam abordados tecnicamente de maneira correta (GIL, 1996). A anlise documental das referncias bibliogrficas relacionadas ao tema, os relatrios institucionais, os critrios/itens abordados na implementao do GesPblica, as ferramentas e os estudos de casos serviro de base para aprimorar a gesto contempornea e democrtica na Fundao. A pesquisa documental ser importante, pois nortearo os processos de identificao dos fatores positivos, melhorias e possveis intervenes (caso necessrio) pela cpula estratgica durante a implementao do Programa.

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3.1 Anlise da implementao do GesPblica e seus impactos na Fiocruz Nos tpicos seguintes, sero analisados os principais impactos nos assuntos incorporados gesto na Fundao Oswaldo Cruz. A partir desta anlise, ser possvel sugerir melhorias para aprimorar a profissionalizao dos funcionrios e a qualidade no atendimento populao. 3.1.1 - Anlise de impacto na Gesto Administrativa Abrucio (2007) diz que a maior mudana realizada na gesto pblica federal foi, paradoxalmente, a continuao e o aperfeioamento do servio de reforma civil, por mais que o discurso do Plano Diretor da Reforma do Estado se baseasse numa viso (erroneamente) etapista com a reforma gerencial vindo depois da burocrtica. Houve uma grande reorganizao administrativa do Governo Federal, com destaque para a melhoria substancial das informaes na administrao pblica antes desorganizadas ou inexistentes e o fortalecimento das carreiras de Estado. Em suma, o ideal meritocrtico contido no chamado modelo weberiano no foi abandonado pelo MARE; ao contrrio, foi aperfeioado. As mudanas na gesto pblica da Fiocruz fez com que fatores (oramento, finanas, P&D, produo, ensino etc.) fossem priorizados para possveis melhorias ao decorrer dos anos. Durante a anlise, de forma contraditria, aparece a Gesto Administrativa como smbolo de luta e resistncia quebra de paradigmas. Seu crescimento vem sendo considervel, porm para um avano significativo na gesto torna-se essencial sua priorizao e, assim, atingir os resultados esperados nas pesquisas cientficas. Neste contexto, o Programa de Excelncia de Gesto Administrativa (PEG) aparece como opo para o desenvolvimento dos procedimentos, processos administrativos e de gesto. Segundo site da Diretoria de Administrao (DIRAD/Fiocruz), o objetivo do PEG atender os desafios propostos no planejamento estratgico de longo prazo (2022) exposto no Plano Quadrienal (PQ), como a expanso nacional, a incorporao de inovaes no modelo de gesto operacional (riscos, custos, compras, financeira, compartilhamento de recursos e afins), monitoramento do desempenho, prticas eficazes de controle interno, quebra de paradigmas culturais, remodelagem dos processos de trabalho, modelos organizacionais, mecanismos de avaliao que iniciem em uma gesto focada na sustentabilidade e aprendizado institucional.

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De acordo com as diretrizes da DIRAD/FIOCRUZ, o foco do PEG a integrao institucional no desenvolvimento de prticas e padres administrativos, trabalhando em consonncia com o Modelo de Excelncia da Gesto adotado pelo Programa da Qualidade na Fiocruz. A importncia na determinao de metas, como competncias necessrias gesto administrativa faz parte deste processo produtivo de melhorias. So considerados assuntos estratgicos na gesto administrativa: compras, logstica, patrimnio, oramento, finanas e comunicaes administrativas. O alinhamento deste tipo de programa ajudar a Fiocruz a ser bem sucedida durante a implementao do GesPblica. Deste modo, o PEG assume os seguintes compromissos:

Alinhamento com PQ Fiocruz 2010-2014 Alinhamento com o Modelo de Organizao da Fiocruz que tem como principio a gesto participativa Coordenar, Normatizar e Monitorar o Sistema Integrado de Gesto Administrativa da Fiocruz Implementar prticas e padres de Avaliao Continua da Gesto Promover a Integrao entre as reas (Unidade)

Figura 1 Excelncia na gesto Administrativa

Fonte: http://www.dirad.fiocruz.br/

A principal estratgica deste Programa a implementao atravs de ciclos do PDCA. Sua aplicao baseada na pactuao entre a rea central (DIRAD) e as Unidades da Fiocruz. O propsito garantir a avaliao continuada da cadeia de processos administrativos e sua remodelagem, sempre que uma oportunidade de melhoria for detectada. Os resultados obtidos sero importantes e serviro de anlise para possveis formulaes de estratgias, facilitando a mensurao de indicadores e otimizao dos procedimentos de trabalho.

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Apesar dos considerveis avanos na gesto, faz-se necessrio que reas administrativas sejam reestruturadas, preparadas, consolidadas e empenhadas na buscar pela excelncia. As demandas internas da instituio (aquisio de insumos, infraestrutura, gesto do campus e desenvolvimento social) devem ser atendidas para o alcance dos objetivos finalsticos. O desenvolvimento da Gesto Administrativa far com que ganhos significativos sejam percebidos pelos gestores, fomentando a produo de conhecimento e o alcance da eficincia / eficcia desejada. O processo rduo de evoluo deve continuar, pois existem etapas a serem cumpridas para o desenvolvimento dos trabalhos em reas operacionais e gerenciais. 3.1.2 Anlise de impacto na tecnologia e inovao De acordo com Negri & Sarmento (2005), a indstria brasileira uma das maiores e mais diversificadas dos pases em desenvolvimento. Sua produo, exportaes e os empregos que ela gera so essenciais para o desenvolvimento sustentvel da economia e para melhorar as condies de vida da populao. A insero internacional mais dinmica e competitiva da indstria brasileira depende do desenvolvimento acelerado de novas tecnologias e formas de organizao da produo. No cenrio mundial, a competitividade da indstria est baseada na diferenciao de produtos e processos. Neste sentido, a inovao tecnolgica o elementochave para o sucesso. O cenrio de expanso e desenvolvimento da sade deixa a Fiocruz, como rgo do Ministrio da Sade, em um nvel diferenciado em razo da capacidade produtiva em pesquisas e suprimentos de sade (produtos e servios). Ao integrar em sua misso a articulao entre gerao de conhecimento, desenvolvimento de tecnologias e atendimento ao SUS faz com que esses assuntos sejam constantemente debatidos por sua cpula estratgica. A instituio cumpre um papel central para o governo na implementao de polticas pblicas no campo da cincia e tecnologia em sade. De acordo com o Relatrio de Atividades da Fiocruz de 2008, alm da gerao de conhecimento a Fiocruz tem atuado, nos ltimos anos, na realizao de projetos tecnolgicos. A participao no desenvolvimento de inovaes tecnolgicas inclui a produo de novos medicamentos, biofrmacos, imunobiolgicos e conjuntos de reagentes para diagnstico, alm da otimizao dos processos e metodologias. Estas atividades esto entre as mais relevantes no contexto atual de insero institucional e, particularmente, no processo inovativo do

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Complexo Produtivo da Sade. A Fundao tem contribudo para reverter o dficit da balana comercial brasileira (US$ 304 milhes na terceira semana de outubro/201110), atravs das importaes e exportaes de insumos em sade (principalmente vacinas e medicamentos). No Relatrio de Atividades de 2009-2011, a citao sobre a ampliao da presena nacional da Fiocruz com novas Unidades outro aspecto relevante para o crescimento tecnolgico e inovativo. O fortalecimento da capacidade de interveno do Estado, aliada a uma poltica de reduo das desigualdades regionais, ajuda na gesto dos recursos. Esta poltica permitiu a formulao do projeto de ampliao da sua presena geogrfica, criando bases para a institucionalizao de Unidades no Cear, Mato Grosso do Sul, Piau e Rondnia. A Fiocruz, instalada em 11 estados, com a atuao de forma integrada, institui como meta o estabelecimento de novos centros de pesquisas aos quadros ambientais e epidemiolgicos, facilitando a cooperao regional entre os setores acadmico e empresarial. Na inovao, Negri & Sarmento (2005) destaca a importncia da estratgia brasileira de desenvolvimento. O Brasil vem construindo um arcabouo institucional para o avano da inovao tecnolgica. O surgimento da Lei de Inovao, que regula e facilita a relao entre instituies pblicas de cincia e tecnologia (universidades, institutos e centros de pesquisa) e empresas privadas, visando incentivar parcerias e possibilitar inovaes. A expanso do mercado de medicamentos, frmacos e ensino no Brasil faz da Fiocruz uma organizao chave para o sucesso do governo. Sua importncia como agente desenvolvimentista no cumprimento das polticas nacionais (determinadas pelo Ministrio da Sade) e prospeco internacional importante para a qualidade na sade pblica. Porm, existe a necessidade de avanar nos seus processos internos para, assim, atingir nveis superiores na produo de insumos e servios. 3.1.3 - Anlise de impacto ao cidado De acordo com MPOG (2002), exatamente para dar mais agilidade e fora ao n central do governo, responsvel pela direo estratgica e pelo estabelecimento de seus objetivos, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado concebeu uma nova arquitetura institucional que separava a concepo e controle da implementao das polticas, das atividades ligadas prestao de servios. Criava-se a o conceito de ncleo estratgico, o qual passaria a se relacionar com as organizaes prestadoras de servios. Novos modelos

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Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/noticia/2011-10-24/brasil-volta-registrar-deficit-na-balanca-comercial.

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organizacionais foram tambm concebidos para essas organizaes: agncias executivas, agncias reguladoras e organizaes sociais. O novo desenho institucional criava, portanto, a oportunidade do governo contar com organizaes mais geis, efetivas, eficientes, transparentes e voltadas para o cidado. Ao agregar valor a este novo conceito, a Fiocruz contribuiu com sua experincia na formulao de estratgias para atingir os resultados esperados pelo MS. O processo de lutas e conquistas da Fundao histrico. O atendimento de seus usurios continua crescendo, sendo um marco a criao da Carta de Servio ao Cidado para facilitar o acesso informao. Esse veculo reflete a preocupao real no atendimento s demandas do SUS, de forma a fortalecer o atendimento a populao brasileira. O objetivo principal em consolidar informaes institucionais fornecer uma ferramenta ao usurio, considerando a complexidade e dinmica da Fundao. Com isso, assume-se o compromisso com a sociedade e outras instituies, que corroboram para visibilidade, transparncia das aes, atendimento tico e resolutivo. A Fiocruz est presente em diversas reas do territrio. Por isso, a instituio se destaca como principal executora da cooperao internacional na rea da sade, atuando, principalmente, nos pases da Amrica Latina, da frica e na Comunidade de Pases de Lngua Portuguesa, tendo recentemente implantado um escritrio oficial em Maputo (Moambique). Conforme site da Fiocruz11, este escritrio tem como finalidade articular, acompanhar e avaliar os programas de cooperao em sade desenvolvidos pelas Unidades da Fiocruz com os pases africanos, incluindo o Programa de Cooperao Interinstitucional com o Ministrio da Sade da Repblica de Moambique. Esses programas incluem: cursos de ps-graduao em diferentes reas; capacitaes em servio; ensino distncia e formao politcnica; implantao e reformulao dos Institutos Nacionais de Sade dos pases da Comunidade de Pases de Lngua Portuguesa; transferncia de tecnologia para a rea de produo; e apoios diferenciados para o fortalecimento dos sistemas de sade dos pases pertencentes Comunidade citada. Diante do carter assistencial, o fortalecimento de demandas estratgicas faz com que a Fiocruz seja visualizada de forma diferenciada pela sociedade. A comprovao deste fato d-se atravs das aes e programas voltados para a qualidade de vida da populao. Mesmo com tantos avanos, ainda existem problemas que precisam ser encarados (estrutura fsica,

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Site: http://www.fiocruz.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=4496&sid=10.

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segurana, treinamento, contratao de pessoas e outros), para que a instituio possa atender de forma satisfatria a sociedade brasileira. 3.4 Anlise de impacto na sustentabilidade A atuao da Fiocruz na rea ambiental vem sendo elogiada pelo governo com sua participao nas articulaes intersetoriais e programas institucionais. O Relatrio de Atividades de 2008 salienta sobre a importncia das pesquisas e exames laboratoriais em diversas condies ambientais (incluindo os ambientes de trabalho). No mbito institucional, pode ser identificado, por exemplo, o programa Qualidade da gua / Qualidade de vida, onde foram desenvolvidos 17 projetos de pesquisa, incluindo aspectos ambientais relevantes em municpios dos estados da Bahia, Amazonas, Esprito Santo, Piau e Rio de Janeiro. Paralelamente, foram concludos projetos de avaliao relacionados s contaminaes e riscos ambientais em populaes expostas em diversos estados do Brasil. Com o auxlio da Vice-Presidncias de Ambiente, Ateno e Promoo da Sade, os principais desafios de atuao so as interaes entre a sade e meio ambiente, atravs das mudanas climticas, e a preservao da biodiversidade brasileira. Alm disso, existe a Cmara Tcnica de Sade e Ambiente que tem como objetivo discutir, formular e avaliar a poltica de sade e ambiente na Fiocruz, atuando como instncia consultiva para a presidncia da instituio. Para o debate dos assuntos estratgicos existem duas subcmaras tcnicas: Assistncia (responsvel por discutir e indicar a poltica institucional para os servios assistenciais oferecidos pela Fiocruz, como o atendimento ambulatorial e hospitalar) e Laboratrios (visa debater, avaliar e orientar a poltica institucional para atender os laboratrios de referncia da Fiocruz. Seu quadro formado por representantes de unidades de pesquisa e de administrao da instituio). No campo da gesto ambiental em biossegurana e sade do trabalhador, a instituio conta com o programa Fiocruz Saudvel, voltada para a melhoria da qualidade de vida de seus trabalhadores. Este programa conta, tambm, com articuladas linhas de atuao conjuntas como a gesto ambiental, ensino e a promoo da sade do trabalhador. De acordo com o Relatrio de Gesto de 2008, a Fiocruz tem atuado em trs linhas principais: a) ecoeficincia, b) gesto de resduos e c) campanhas de conscientizao. A promoo dessas aes d-se atravs de eventos de qualificao e sensibilizao da fora de trabalho, envolvendo a todos em campanhas de coleta seletiva e prticas de reutilizao de recursos reciclveis e de substituio de insumos plsticos descartveis por reutilizveis. No

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mbito administrativo, as compras sustentveis so prioridades na aquisio de produtos ecolgicos como: papis reciclados e equipamentos eltricos eficientes. Na gesto de resduos, aes importantes esto ligadas ao controle do descarte de perfurocortantes e qumicos, gerenciamento de radioativos, compostagem, coleta seletiva e adoo do sistema da Qualidade Meio Ambiente. Com isso, iniciasse o processo de incorporao da cultura voltada para normatizao de aes ambientais, prevendo a adoo de medidas integradas em todas as Unidades da Fiocruz. A realizao de campanhas para a conscientizao de usurios e trabalhadores foi outra frente de atuao forte na Fiocruz. Ciclos de palestras sobre resduos qumicos, a Semana do Meio Ambiente, eventos como Fiocruz pra Voc (realizado anualmente) e a coleta seletiva solidria (papel, cartuchos de impressoras, lmpadas, pilhas, leo de cozinha, raios-X, entre outros) tiveram um papel essencial para a divulgao dessas aes. Na creche da Fiocruz existe o projeto de coleta seletiva e compostagem dos resduos vegetais das podas, com o objetivo de educar a gerao futura na busca de uma sociedade mais sustentvel e sensibilizar os pais sobre a necessidade de reviso dos conceitos de consumo e meio ambiente. O programa Pesquisa mais Limpa (P+L), que tem como principal objetivo contribuir com as prticas de biossegurana e gesto ambiental nas atividades de pesquisa vm contribuindo, tambm, para a conscientizao dos funcionrios por todo o campus. A Biossegurana outro aspecto condizente com a sustentabilidade na Fiocruz. A Comisso Tcnica de Biossegurana (CTBio/Fiocruz) e as comisses internas das Unidades deram continuidade ao Plano Plurianual de Biossegurana. Entre as atividades desenvolvidas, destacam-se a contnua adequao da infraestrutura e capacitao relativa implantao de requisitos mnimos para funcionamento. Considerando os Relatrios de Gesto, entre 2005 e 2008, foram qualificados 1074 trabalhadores em cursos de sensibilizao e informao em biossegurana. A parceria entre DIREH, ENSP e CTBio forneceram cursos com os seguintes contedos: Biossegurana Hospitalar, Sistema de Notificao de Acidentes de Trabalho, Descarte de Resduos, Preveno e Combate a Incndios, Primeiros Socorros e Segurana Qumica em Laboratrio, Qualidade do Ar e Questes ticas em Biossegurana. No que diz respeito sade do trabalhador, a Fiocruz empenha-se em desenvolver aes de preveno, promoo da sade e bem-estar dos trabalhadores. A instituio conta com uma Coordenao de Sade do Trabalhador, ligada Diretoria de Recursos Humanos, que desenvolve aes de pronto atendimento, coordena o Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional (PCMSO) e o Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA).

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As atividades educativas para a preveno voltada para sade do trabalhador outro aspecto relevante. Com a diversidade dos tipos de servios na Fiocruz, faz-se necessrio contar, tambm, com profissionais das reas de Medicina do Trabalho, Enfermagem do Trabalho, Ergonomia, Psicologia, Servio Social, Nutrio, Engenharia de Segurana do Trabalho etc. A avaliao continuada dos resultados obtidos permite a sistematizao e renovao permanente de aes e projetos, junto com o desenvolvimento de novas iniciativas e parcerias. Existem projetos interessantes que vm conscientizando os funcionrios e usurios sobre a preocupao com a sustentabilidade no Campus da Fiocruz. A divulgao externa e o aprimoramento dos processos de trabalho (interno), incorporado aos aspectos ergonmicos, segurana e ambientais, far com que a Fiocruz se torne referncia, no s em suas pesquisas, mas tambm em suas rotinas de trabalho. 3.2 Interao - Fiocruz X Governo A Fundao uma entidade vinculada diretamente ao Ministro da Sade (de acordo com decreto 7.797/201212). Sua organizao estrutural em Fundao Pblica favorece o carter negociativo com a esfera federal, pois sua funo visa atender demandas especficas direcionadas pelo MS. A Fiocruz (assim como Autarquias, Empresa Pblica e Sociedades de Economias Mistas) tem um importante papel no atendimento s polticas governamentais, alm da interao com Estados e Municpios brasileiros. Os Relatrios de Gesto, entre 2005 a 2009, demonstram a importncia do processo de alinhamento entre a Fiocruz e os programas/metas governamentais, direcionando a programao para destinao dos recursos oramentrios. Figura 2 Desdobramento processo finalstico e apoios (hierarquia).

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DECRETO N 7.797 DE 30 DE AGOSTO DE 2012 - Aprova a Estrutura Regimental e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comisso e das Funes Gratificadas do Ministrio da Sade.

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Fonte: Relatrios de Gesto 2005 a 2009

Figura 3 - Processo de Alinhamento do Planejamento na Fiocruz.

Fonte: Relatrios de Gesto 2005 a 2009

A formulao dos indicadores ou parmetros de gesto seguem normas estipuladas pelo governo, sendo um mecanismo de identificao das etapas a serem cumpridas. Com a base conceitual para a criao dos indicadores de desempenho, considerando as informaes detalhada do PPA-FIOCRUZ, faz dos diagramas abaixo excelentes recursos para a avaliao de Programas13. O objetivo deste modelo moldar indicadores seguindo os preceitos constantes no PPA.

13

Programas Segundo Gioacomoni (2009) o instrumento de organizao da ao governamental visando

concretizao dos objetivos pretendidos, sendo mensurado por indicadores estabelecidos no plano plurianual.

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Diagrama 1 - Modelo Terico para Avaliao de Programas.

Fonte: Relatrio de Gesto 2006

Diagrama 2 - Modelo para Definio dos Indicadores do PPA - Fiocruz 2006.

Fonte: Relatrio de Gesto 2006

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Figura 4 Matriz lgica para construo de indicadores de avaliao e monitoramente do desempenho.

Fonte: Relatrio de Gesto 2006

A Fiocruz tem como meta o acompanhamento do macroprojeto governamental. As diretrizes do PPA (governo) e a pactuao com o Plano Nacional de Sade vem ajudando no detalhamento de diversos Programas do Ministrio da Sade, favorecendo a disseminao dos

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objetivos por setores. Este alinhamento incorporado ao PPA (Fiocruz), debatidos no Congresso Interno da instituio, includos e discutidos para suas futuras incorporaes ao Plano Quadrienal (PQ). Neste contexto, cabe instituio monitorar, avaliar e controlar todas as aes j planejadas, determinadas dentro de cada Programa e buscar o atendimento de suas demandas com qualidade. 3.3 Indicadores de desenvolvimento institucional As perspectivas brasileiras na sade so expressas atravs de eixos estratgicos. De acordo com os Relatrios de Gesto da Fiocruz (2005 a 2009), os principais assuntos abordados pelo Governo Federal na sade so: Desafios do SUS; Cincia & Tecnologia, Sade e Sociedade; Complexo Produtivo e de Inovao em Sade; Sade, Ambiente e Sustentabilidade; Sade, Estado e Cooperao Internacional; e Inovao na Gesto. Porm, entraves advindos do modelo de gesto pblica imperante dificultam os processos de trabalho. O modelo de Gesto por resultado na Fiocruz, em algumas situaes, acaba impactando negativamente sobre parte das aes institucionais, com maior relevncia nos projetos de desenvolvimento tecnolgico e na gesto da produo (cientfica e inovao), pela ausncia de flexibilidade na estrutura organizacional, pois impossibilita o foco na eficincia dos processos, preocupando-se, apenas, com os resultados alcanados. No Relatrio de Gesto de 2010, no que diz respeito s aes institucionais (com maior nfase no desenvolvimento tecnolgico e na gesto da produo), informa que a impossibilidade de operar com oramentos peridicos e as disponibilidades financeiras plurianuais um problema a ser priorizado e negociado com o governo. Estes entraves tm sido enfrentados atravs de intervenes da Fiotec (Fundao de Apoio Tecnolgico Fiocruz), auxiliando economicamente no fomento de projetos. Constitui, tambm, uma dificuldade na gesto as limitaes da Lei 8.66614 prqualificao de fornecedores, elemento exigido compulsoriamente pelas normas de gesto da qualidade (por exemplo - Boas Prticas de Fabricao/ANVISA) para o funcionamento pleno das reas finalsticas. A realizao de concursos pblicos outro elemento estratgico de alta relevncia para questo da desprecarizao da fora de trabalho na Fiocruz. Em 2010, o Ministrio do
14

LEI N 8.666, DE 21 DE JUNHO DE 1993 - Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal,

institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias.

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Planejamento, Oramento e Gesto, autorizou a realizao de concurso para preenchimento de 850 vagas efetivas para cargos destinados Fiocruz. Contudo, esse quantitativo foi inferior ao solicitado, mantendo a instituio com nmero significativo de trabalhadores em contratos de terceirizao. Entre as prioridades estabelecidas pela Instituio, tanto no PQ 2005-2008 quanto no PQ 2011-2014, a consolidao do tema da Cadeia de Inovao e Complexo Produtivo da Sade apareceu como assunto importante a ser discutido. As principais prioridades estabelecidas no Plano dizem respeito a programas cujo objetivo ampliar a capacidade de inovao e desenvolvimento tecnolgico, bem como estreitar a relao entre a produo cientfica, de bens e insumos para sade. A produo de insumos e pesquisas vem aumentando gradualmente nas Unidades da Fiocruz. Em 2012, no VI Congresso interno, foi aprovado possibilidade de criao de uma empresa pblica (Bio-manguinhos) para atendimento s demandas produtivas em sade, existindo, tambm, a possibilidade de um novo modelo de organizao pblica, fortalecendo a autonomia gerencial e a contratao dos funcionrios atravs da CLT. Com o crescimento das demandas institucionais e o aumento das prioridades designadas pelo MS, necessidade da criao de indicadores oramentrios, quadro de pessoal, projetos, despesas correntes e despesas de capital tornam-se ainda maiores. No que diz respeito aplicao de recursos, os grficos 1A a 5A demonstram informaes estratgicas de forma consolidada, fornecendo dados referentes aos crescimentos na disponibilidade oramentria na Fiocruz e suas evolues nos seguintes fatores: aquisies de materiais de consumo, equipamentos e despesas com pessoal. A importncia do oramento no fomento das aes pode ser visualizada nos seguinte grfico: Grfico 1A Dotao oramentria Tesouro (2005 a 2009).

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Fonte: Relatrios de Gesto de 2005 a 2009 - adaptado

O aumento na disponibilidade do tesouro para investimentos em materiais de consumo, servios e equipamentos demonstram avanos em suas aplicaes na organizao. Para sustentar a atual estrutura de pesquisa, educao e informao a Fiocruz investe nas compras de bens e servios. O desenvolvimento no campo tecnolgico possibilitou a elevao dos ndices de investimento, conduzida pela disponibilidade oramentria (governo) na utilizao de recursos em custeio e capital. Grfico 2A Dotao oramentria Receitas prprias (2005 a 2009).

Fonte: Relatrios de Gesto de 2005 a 2009 - adaptado

Os avanos previstos na Lei Oramentria Anual (LOA) e a dotao final deixa evidente a busca da Fiocruz em atender plenamente a disponibilidade oramentria. A reduo das receitas prprias, a partir de 2005, foi gerada pela no captao de recursos atravs da venda de produtos / servios, que no atingiu a meta esperada. A diminuio desta captao foi em decorrncia da reduo de produtos ligados s Pesquisas Clnicas, Epidemiolgicas e em Cincias Biolgicas, Humanas e Sociais (aplicadas sade na Fiocruz), Ateno de Referncia, Produo de Frmacos, Medicamentos e Fitoterpicos, Produo de vacinas, Reagentes para Diagnstico e Biofrmacos e, principalmente, Manuteno e funcionamento das farmcias populares. Esta anlise foi feita na comparao dos Relatrios de Gesto produzidos entre 2005 e 2006. A necessidade de equilibrar a disponibilidade oramentria nos anos subsequentes foi essencial para o ajuste do oramentrio institucional, reforando a importncia do dilogo com o governo e a interao com outros rgos.

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Grfico 3A Dotao oramentria Pessoal (2005 a 2009).

Fonte: Relatrios de Gesto de 2005 a 2009 - adaptado

A substituio progressiva da fora de trabalho terceirizada continua sendo intensificada pela Fiocruz. Segundo o Relatrio de Gesto de 2008, em funo de um Acrdo com o Tribunal de Contas da Unio (TCU), foram aprovadas 3.000 vagas para a Fiocruz, a serem incorporadas at 2009. Entre o final de 2006 e incio de 2007 foram admitidos 1002 novos concursados, fazendo com que o nmero de servidores chegasse a 4.202 no final de 2007. Em 2008, foram incorporados mais 476 novos servidores, que haviam sido aprovados no ltimo concurso. Em dezembro do mesmo ano, a fora de trabalho da Fiocruz era composta por 10.168 trabalhadores, sendo que 45,3% servidores e 54,8% terceirizados (pessoal contratado pela Fiocruz, incluindo empresas de terceirizao, cooperativas e programas sociais). Com a necessidade de regularizao dessa fora, a intensificao para adequar a mo de obra s novas tendncias tornou-se prioridade. Os gastos com pessoal na Fiocruz vm crescendo com o aumento das demandas transmitidas pelo MS. A criao de novas Unidades, aumento na produo (vacinas e medicamentos) e a reestruturao do parque tecnolgico fez com que mais contrataes de funcionrios fossem efetivadas. As terceirizaes acabam sendo opo para continuidade dos trabalhos. A regularizao dos vnculos empregatcios precrios importante para atendimento s legislaes pertinentes e atendimento s exigncias dos rgos competentes (MPOG, MP etc).

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Grfico 4A Dotao oramentria Outras Fontes (2005 a 2009).

Fonte: Relatrios de Gesto de 2005 a 2009 - adaptado

No ano de 2007, foi possvel visualizar no grfico 4A o aumento das outras fontes (cooperaes, projetos e etc.), em relao aos anos anteriores, onde foi demonstrada a importncia de se fomentar as pesquisas. A manuteno de outras fontes para captao de recursos auxiliou na continuidade dos projetos em andamento. Neste perodo, o MS transferiu recursos atravs de convnios e portarias para a execuo de programas extraoramentrios na produo de medicamentos e imunobiolgicos (Relatrio de Gesto de 2007). A diminuio das outras fontes de recursos, em 2009, foi em decorrncia da mudana nos padres de distribuio segundo fonte. Conforme Relatrio de Gesto do mesmo ano, essa mudana teve como base a aplicao dos recursos na produo de vacinas e kits diagnsticos. Com isso, o oramento global da Fiocruz passou a incorporar tais oramentos, no mais nas outras fontes. Grfico 5A Dotao oramentria Total LOA (2005 a 2009).

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Fonte: Relatrios de Gesto de 2005 a 2009 - adaptado

Em observncia a dotao final em 2009 e sua evoluo (grfico 5A), pode-se verificar a complexidade da instituio em conseguir aplicar seus recursos em todas as Unidades Gestoras. No Relatrio de Gesto de 2011, a reviso das metas estipuladas representou uma priorizao dos compromissos assumidos pela Fiocruz, a partir da disponibilidade real de recursos alocados, aps a aprovao final da LOA. As metas revisadas foram utilizadas para complementar a anlise do grau de realizao das metas estabelecidas, possibilitando comparaes entre Unidades, aes e objetivos constantes no Plano Anual da Fiocruz. O detalhamento das informaes inerentes dotao oramentria e suas aplicaes servem como objeto de anlise para a modelagem de informaes estratgicas, favorecendo o atendimento s reas carentes na distribuio de recursos. 3.4 - Indicadores de desenvolvimento na qualidade dos servios prestados A partir de informaes constantes nos Relatrios de Gesto, Atividades e Exerccios, a busca pela excelncia na Fiocruz deve continuar para possibilitar melhorias nos processos de gesto de suas Unidades. Podem-se considerar importantes para o desenvolvimento da gesto (administrativa e pesquisa) as seguintes informaes: Grfico 1B Despesas por modalidade de contratao dos crditos originrios da Fiocruz Despesas pagas em 2011.

56

Fonte: Relatrio de Gesto 2011 adaptado

No grfico 1B, o maior percentual das despesas destinado aos pagamentos de pessoal (folha, benefcios/outras despesas e dirias). Outro aspecto interessante so as licitaes (prego, convite, concorrncia, leilo e concursos) que consomem boa parte dos recursos da instituio, possibilitando a aquisio de materiais de consumo, servios e equipamentos. De acordo com Relatrio de Gesto 2011, a modalidade prego (nas formas eletrnica e presencial) vem sendo a modalidade de licitao mais favorvel, gerando celeridade nos procedimentos administrativos e preos mais vantajosos. O crescimento na contratao na modalidade inexigibilidade aparece de forma relevante. Esse procedimento foi em decorrncia de acordos de transferncia de tecnologia realizados pela Unidade de Produo, Bio-manguinhos, tendo como fundamento critrios especficos de aquisio de equipamentos e insumos estratgicos (acordos). As despesas com dirias e os recursos relativos aos contratos de terceirizao, referente substituio de mo de obra, passaram a serem consignadas na conta outras despesas de pessoal. Grfico 2B Situao da fora de trabalho Fiocruz 2011.

Fonte: Relatrio de Gesto 2011 - adaptado

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Tabela 5 Demonstrao da fora de trabalho disposio da unidade jurisdicionada/2011.

Escala Efetivo Cedidos Afastados Removidos Licena remunerada Licena no remunerada Outras situaes Servidores Fonte: Relatrio de Gesto 2011 - Adaptado Quantidade 4481 37 22 105 8 14 60 4727 Percentual 94,80% 0,78% 0,47% 2,22% 0,17% 0,30% 1,27% 100%

A fora de trabalho (regime estatutrio) da Fiocruz a estrutura bsica de sustentao para o andamento das rotinas de trabalho. Apesar do quantitativo no ser o ideal para o atendimento completo das demandas, outro fator crtico o percentual disposio no efetiva (tabela 6), prejudicando o andamento do desenvolvimento institucional, uma vez que existe a poltica de substituio de mo de obra terceirizada e a solicitao de vagas para concursos pblicos. importante relatar que a necessidade da substituio de terceirizados faz com que cada servidor seja importante. Para o desenvolvimento da produo e inovao, interessante manter a mo de obra estruturada, pois auxilia na sugesto de melhorias e minimiza as precariedades com pessoal. Grfico 3B - Cargos e atividades inerentes s categorias funcionais do plano de cargos da unidade jurisdicionada Fiocruz, 2011.

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Fonte: Relatrio de Gesto 2011 - Adaptado

O aumento no quantitativo de projetos, pesquisas tecnolgicas, publicaes, P&D, inovaes, novas Unidades e desenvolvimento tecnolgico fazem com que, mesmo com a substituio gradual dos terceirizados, o problema no quantitativo da mo de obra continue. O ajuste definitivo desta situao cada vez mais pertinente, pois o nmero de vagas autorizadas pelo governo no vem sendo suficiente. A regulamentao e aumento das vagas so assuntos prioritrios para atendimento s demandas da Fiocruz. Figura 6 Fiocruz no Brasil.

Fonte: Relatrio de Atividades 2009-2001

A Fundao expande sua representatividade por todo Brasil. Com o aumento da sua capacidade produtiva, a distribuio de funcionrios e criao de novas vagas clara. Por isso, o GesPblica precisa ser alinhado entre todas as Unidades de forma a favorecer o crescimento sustentvel, no apenas de suas Unidades isoladamente.

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As Parcerias Pblico-Privadas so importantes para o arcabouo tecnolgico e inovativo na Fiocruz. O Plano Brasil Maior15 demonstra a importncia da poltica de desenvolvimento nacional em sade. O crescimento intensivo do setor junto a outros, como a mecnica e eletroeletrnica, favorecer a intensificao na produo de alta e mdia tecnologia. Os aumentos dos investimentos por parte do governo primordial, porm, no menos importante, as parcerias (transferncia tecnolgica e desenvolvimento tecnolgico compartilhado), pois favorecem o crescimento organizacional. Quadro 1 Acordos de Transferncia de Tecnologia formalizados, Fiocruz 2011.

Relatrio de Atividades 2009-2011.

A inovao na gesto deve ser revista com a ampliao do GesPblica na Fiocruz. A intensificao na divulgao do Programa por todo campus deve ser efetiva. Os desafios para manter a qualidade e a busca pela excelncia so grandes e, por isso, inovar (seja nos procedimentos, instituio: - Criao de Centro de estudos estratgicos em sade; - Contratualizao da gesto na Fiocruz; - Fortalecimento das polticas e prticas de monitoramento, avaliao e controle de suas Unidades; - Instrumentos de controle e avaliao social dos projetos da Fiocruz; - Promoo gesto da informao e do conhecimento orientada inovao e a qualidade/excelncia; - Sistema de Informao Integrado de Gesto;
Plano Brasil Maior, lanado em 02 de agosto de 2011, um programa do governo federal brasileiro para aumentar a competitividade da indstria nacional, sob o lema "Inovar para Competir. Competir para Crescer". Ele traa uma nova poltica industrial, tecnolgica, de servios e de comrcio exterior do governo federal. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_Brasil_Maior.
15

rotinas

de

trabalho,

projetos

ou

atividades),

radicalmente

ou

incrementalmente, importante. Muitos aspectos de carter inovativo so trabalhados pela

60

Esses fatores ajudam a traar o caminho a ser percorrido na busca pela excelncia, porm os debates e a gesto participativa podem auxiliar no atendimento s demandas do CEIS. A consolidao das informaes precisa ser efetivada para o estabelecimento de critrios institucionais, para no deixar solto assuntos que fazem parte da grade institucional. Grfico 4B Qualificao por modalidade de capacitao 2010.

Fonte: Relatrio de Gesto 2010 - Adaptado

Tabela 6 Demonstrao da qualificao e capacitao dos servidores 2010.

Trabalhadores Qualificados por Modalidade de Capacitao, Fiocruz, 2010. Produto Atualizao e aperfeioamento Doutorado Mestrado Especializao Participao em eventos
Fonte: Relatrio de Gesto 2010 - Adaptado

Meta realizada 5810 27 57 52 499

A capacidade da Fiocruz em qualificar seus funcionrios deve ser intensificada de forma a quebrar paradigmas e possibilitar um salto qualitativo na gesto do conhecimento. A tendncia de aumento nas publicaes se torna possvel com os funcionrios capacitados. A

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observao analtica desses fatores demonstra a importncia do crescimentos sustentvel do ensino na Fundao. Grfico 5B - Publicaes em revistas indexadas, Fiocruz 2001-2011.

Fonte: Relatrio de Gesto 2011

Grfico 6B Produo cientfica, expressa em publicaes em revistas indexadas, segundo unidades da Fiocruz, 2011.

Fonte: Relatrio de Gesto 2011 - adaptado

Com a evoluo dos seus servios, projetos e processos, a Fundao tornou-se mais visvel no cenrio nacional. A ampliao e acesso pela populao a medicamentos de hipertenso e diabetes de forma gratuita (por exemplo) ajudaram nesta visibilidade. Redes e drogarias conveniadas ao Aqui Tem Farmcia Popular ampliaram o alcance do programa

62

regionalmente e atendimento s populaes brasileiras mais carentes. Desde sua criao, um dos casos interessantes de sucesso o Programa Farmcia Popular, com crescimento palpvel no nmero de pessoas atendidas e adeso no nmero de farmcias (Relatrio de Gesto, 2011). Grfico 7B Usurios atendidos pelo Programa Farmcia Popular do Brasil Fiocruz, 2011.

Fonte: Relatrio de Gesto 2011

Grfico 8B Farmcias populares implantadas e mantidas segundo regies do Brasil Fiocruz 2005 a 2011.

Fonte: Relatrio de Gesto 2011 - adaptado

63

Neste cenrio onde a gesto da informao faz a diferena, a Carta de Servios ao Cidado aparece para acrescentar no quantitativo de ferramentas agregadoras de valor s demandas da Fiocruz. As informaes constantes nessa Carta tornou o acesso informao mais fcil, ajudando a manter o intercmbio entre os cidados e o rgo; medida que avanos so implementados nos processos produtivos e inovadores de suas Unidades, os procedimentos devem ser acompanhados, fiscalizados, controlados e retroalimentados, mantendo seus registros devidamente atualizados. O respeito ao carter autnomo de suas Unidades fator importante para potencializar o atendimento s demandas institucionais. Sem a devida anlise de suas Unidades, fica difcil alcanar os objetivos traados. Grfico 9B e 10B Conhecimento sobre a Fiocruz.

Fonte: Banner Pesquisa de satisfao e de imagem da Fiocruz com os gestores do SUS

Fonte: Banner Pesquisa de satisfao e de imagem da Fiocruz com os gestores do SUS

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A opinio dos gestores do SUS importante para o desenvolvimento da sade no Brasil. A Fiocruz vem redefinindo sua estrutura de agente disseminador do conhecimento atravs da evoluo estrutural e assistencial em sade. importante melhorar a interao entre os atores (governo, MS e populao) para, assim, aplicar ferramentas de forma eficiente e eficaz. A criao de projetos bem sucedidos na Fiocruz ajuda a manter o campus saudvel. A existncia de projetos como: Qualidade da gua/Qualidade de vida, Fiocruz Saudvel, ecoeficincia, gesto de resduos, campanhas de conscientizao, Biossegurana, PCMSO, PPRA e P+L fazem da instituio um agende de governo importante, possibilitando a transmisso de processos bem sucedidos a outras instituies, sejam elas pblicas ou privadas. Grfico 11B Gerenciamento integrado de resduos slidos Fiocruz / 2011.

Fonte Relatrio de Gesto 2011 - adaptado

Com o fomento de projetos, por que no intensificar as produes cientficas e tecnolgicas entre suas Unidades de forma mais incisiva? Avanos graduais vm sendo feitos com sucesso e adeso, porm o comprometimento de toda organizao continuam sendo necessrio para atingir os objetivos estratgicos. Diante destas anlises, a importncia em avaliar os projetos existentes torna-se essencial para o crescimento (interno e externo) e visibilidade da organizao, gerando melhorias na gesto de seus recursos.

65

3.5

Casos de sucesso na Gesto O cenrio nacional est repleto de exemplos bem sucedidos na implantao de

programas voltados para gesto. A visualizao dos processos produtivos e inovadores gerados em outras organizaes facilita o entendimento, identificao de possveis locais de interveno e melhorias na gesto da Fiocruz. A complexidade faz com que a instituio caminhe para a otimizao das atividades e desenvolvimento de indicadores voltados para o GesPblica. Atravs da pesquisa de outros rgos, foram observadas as seguintes melhorias na gesto (com base, principalmente, nos preceitos do GesPblica): Tabela 7 Melhoria na Gesto e seus resultados.
INSTITUIO Caixa Econmica Federal FOCO DE ATUAO Mapeamento de conhecimentos durante RESULTADOS Identificao a de reas carentes de transferncia

conhecimento, ajudando na criao de reunies para aprendizagem. Secretaria Municipal de Recursos Humanos da Prefeitura de Curitiba SERPRO Recife Compartilhamento do conhecimento Gesto do conhecimento Troca favorecendo de na conhecimentos, integrao e

melhorias das polticas voltadas para gesto de pessoas e projetos sociais. Modelagem corporativa de para uma o estrutura debate de

problemas e avaliao de suas unidades de trabalho. Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL) Integrao de processos a um projeto ERP Incorporao de filosofias de trabalho considerando o sistema integrado implantado na instituio, alm da utilizao de recursos como: reunies, questionrios, entrevistas, simulaes, capacitao na prtica, workshops etc. DETRAN (Alagoas) Ambiente de integrao, Melhoria na comunicao interna (sistematizada), conhecimento comunidade virtual. Ministrio da Cincia e Prestao de assistncia tecnolgica Criao de um site denominado modelando atravs uma da cultura voltada para a gesto do colaborao e conhecimento na iniciativa pblica

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Tecnologia (MCT) / Ministrio do Desenvolvimento da Indstria e do Comrcio Exterior (MDIC) Centrais eltricas de Santa Catarina S.A. (CELESC)

micro e pequenas empresas que queiram se tornar exportadoras

Exigncias Internacionais,

Tcnicas facilitando a

disseminao do conhecimento e compartilhamento de informaes. Identificao de recursos Alinhamento da P&D com o intangveis crticos para sustentao de projetos em P&D planejamento estratgico e anlise das prioridades para aplicao dos recursos necessrios, alavancando os recursos intangveis crticos.

Companhia Hidro Eltrica do So Francisco (Chesf)

Desenvolver organizacional em P&D

estratgias

Melhoria na interao entre outros atores vinculados a P&D, alm da continuidade tecnolgica. na busca pela capacitao cientfica e autonomia

relacionadas inovao e desenho

Companhia Vale do Rio Doce

Promoo da aprendizagem e busca pela quebra de paradigmas

Criao

do

programa melhoria

de na

aprendizagem, transparncia,

qualidade de vida dos funcionrios, empreendedorismo, responsabilidade social e ambiental, alm de mudana gradual na cultura organizacional. Banco do Brasil Estmulo da gerao de crticas e sugestes para o aprimoramento da Gesto de Pessoas e responsabilidade socioambiental. Criao de frum para registro das informaes debatidas democraticamente, percepo das oportunidades dentro da organizao e possibilitar melhorias em seus investimentos. Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG) Modernizao da Gesto de Pessoas atravs do complemento da Gesto por Competncias e Gesto do Conhecimento. Detalhamento das competncias corporativas, facilitando a anlise e visualizao da abrangncia, funo, localizao de pessoas e facilidades na Instituto MMA) Stela (ANVISA e Desenvolvimento de uma construo de equipes multifuncionais. Melhoria na integrao e qualidade das informaes disponveis, favorecendo seu tratamento, captura e armazenamento. projetos Consolidao do conjunto de prticas na gesto de ferramentas, recursos e processos, facilitando a arquitetura conceitual (e-Gov) para projetos dos sistemas de informao e Gesto do Conhecimento. EMBRAPA Desenvolvimento de integrados de pesquisa tecnolgica e inovadora relacionadas ao milho e

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sorgo. Fonte: Angeloni, 2008 adaptado.

integrao entre pesquisadores e tcnicos.

A aplicao de ferramentas na gesto ajudou no desenvolvimento das instituies analisadas (pblicas e privadas). O debate durante a implantao e o acompanhamento dessas metodologias pode gerar divergncia de ideias e pensamentos. Por isso, importante sistematizar estruturas de debates (de forma participativa e democrtica) em seus diversos nveis hierrquicos. 3.6 Estudo de caso Anlise da implementao do GesPblica nas unidades A Fiocruz, de forma gradual, vem alcanando resultados positivos na gesto, principalmente atravs do GesPblica. O desnivelamento do comprometimento do Programa entre suas Unidades vem dificultando o crescimento institucional, porm muitas iniciativas vm impulsionando a aprendizagem na organizao. Para facilitar a compreenso, sero explicitados dois casos relacionados evoluo na gesto da qualidade em duas de suas Unidades: Caso 1 Instituto Oswaldo Cruz / IOC Com a criao da Portaria n 018/2012-IOC (nomeao de coordenadores do Programa da Qualidade do Instituto Oswaldo Cruz, formalizando a estrutura de funcionamento desde 2010), fica evidente a importncia da coordenao de programas voltados para a qualidade na Fiocruz. A consolidao do que foi planejado sobre o andamento das melhorias em seus procedimentos, produtos e servios prestados deve ser parte integrante de cada Unidade da instituio. Os reforos tericos e prticos para a implantao, implementao e compromisso com a gesto da qualidade torna o processo na busca pela excelncia gradual. O alinhamento entre suas atividades tcnicas e gerenciais faz do IOC uma das Unidades mais complexas do campus da Fiocruz pois, dentro de um cenrio altamente competitivo, a necessidade de sincronizar os objetivos departamentais com a viso, misso e valores institucionais nem sempre fcil. Neste sentido, o IOC tem definido os seguintes aspectos: Misso Realizar pesquisa, ensino, desenvolvimento tecnolgico, inovao, servios de referncia e colees biolgicas, visando promoo sade; Viso Ser um instituto de excelncia em Pesquisa, Ensino, Tecnologia e Inovao, estratgico para o Estado, reconhecido nacional e

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internacional por suas aes em sade pblica; a interao dos aspectos cooperativos e coordenativos faz da excelncia um fator preponderante no instituto. Considerando tais fatos, a implementao do GesPblica fez com que a preocupao com a qualidade torna-se cada vez maior, favorecendo o alcance de objetivos peculiares a cada Unidade, sem deixar de pactuar suas metas com o planejamento estratgico da Fundao. Gradualmente, o desenvolvimento vem acontecendo nas atividades de trabalho, aprimorando o conhecimento emprico e terico, contribuindo para o crescimento de forma holstica. O IOC segue avanando de forma significativa com as melhorias iniciais nos processos de trabalho, com qualidade nas suas pesquisas em atendimento s demandas do MS e a sociedade. Caso 2 Diretoria de Administrao da Fiocruz / DIRAD A busca pela criao de indicadores consistentes, fez com que a DIRAD intensificasse sua participao na melhoria da qualidade dos servios prestados atravs do Programa de Excelncia na Gesto Administrativa (PEG). Esta preocupao surge com o objetivo de atender o que foi proposto no planejamento estratgico institucional (2012). A anlise para possveis melhorias na gesto favorece, tambm, a preocupao com a sustentabilidade, inovao e aprendizado institucional. O processo de incorporao do Programa por outras Unidades da Fiocruz uma tarefa difcil, mas possvel. A evoluo sistemtica vem gerando frutos nas Unidades que j iniciaram (DIRAD - por exemplo), como a criao de indicadores na gesto de operaes comerciais - Compras nacionais (por quantidade de licitaes e economias geradas), compras internacionais, processo de aquisio internacional (por quantidade de processos), pagamento de despesas (fretes, seguros, armazns e etc.) e liberaes alfandegrias realizadas, importao e exportao; Gesto econmico-financeira Evoluo do oramento Fiocruz; Gesto de informaes administrativas protocolo, arquivo e expedio; Capacitao e desenvolvimento de pessoas Investimentos em capacitao, quantitativo de pessoas capacitadas e cursos/treinamento por rea. A criao de indicadores de desempenho favorece a anlise de possveis direcionamentos a serem tomados. Aps visualizao de tais tendncias, as informaes disponibilizadas em tempo hbil favorecem as tomadas de decises. A incorporao do GesPblica como base desse processo de progresso e melhoria na gesto faz desta Unidade diferenciada, demonstrando importncia em priorizar fatores que, anteriormente, no eram considerados estratgicos para a instituio. Estes indicadores so essenciais para o acompanhamento das rotinas de trabalho, sustentao das estruturas funcionais, consolidaes das informaes e anlises estatsticas, servindo de base,

69

tambm, para a criao de novos indicadores, aumentando o acervo de dados para a melhoria da qualidade na gesto. Aps a anlise desses dois casos, foram observadas disparidades na evoluo da qualidade nas Unidades citadas, em que a DIRAD est empenhada no aprimoramento dos processos de trabalho e o IOC no incio do processo de melhoria. Apesar das diferenas entre elas (DIRAD: Tcnico-administrativa / IOC: Tcnico-cientfica), o grau de importncia do GesPblica (assim como o foco na qualidade) dentro da Fundao deve ser uniforme, amplo, claro e objetivo. A divulgao outro aspecto relevante para a publicidade das informaes, favorecendo o alcance maior no nmero de usurios. A qualificao do quadro de pessoal incorporado gesto da qualidade favorece o surgimento de ideias. Com as estruturas bsicas comprometidas com o processo de melhoria nas pesquisas, gesto administrativa, sustentabilidade e servios prestados populao, tornase perceptvel alcanar a eficincia, eficcia e efetividade durante os procedimentos organizacionais. 3.7 Anlises dos itens e critrios do GesPblica Depois do caminho progressivo feito pela Fiocruz no processo de autoavaliao, a instituio chega ao patamar de 1000 pontos no GesPblica (http://portal.fiocruz.br/ptbr/content/qualidade), sendo avaliada como uma organizao de prticas refinadas. A Fiocruz, segundo o Instrumento de Autoavaliao do GesPblica, est classificada na faixa 6 Baixa (551 a 583):
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns refinados e a maioria proativos, bem disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao. O refinamento decorre do aprendizado e da inovao para muitas prticas do item. Existe inter-relacionamento entre as prticas de gesto, mas ainda existem algumas lacunas de cooperao entre reas e/ou partes interessadas, afetando em parte a integrao. Quase todos os resultados apresentam tendncia favorvel. O nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, podendo ser considerado lder do ramo (BRASIL, 2008).

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Os critrios / itens do GesPblica sero analisados para possibilitar a visualizao dos aspectos positivos e negativos identificados durante a implementao do Programa. Ao efetivar esta anlise atravs de uma Matriz SWOT (foras, fraquezas, ameaas e oportunidades), ser possvel obsevar os principais pontos a serem trabalhados pela instituio. Tabela 8 Matriz Swot Critrios e itens do GesPblica na Fiocruz.
CRITRIOS E ITENS 1 FORAS PONTOS FRAQUEZAS Liderana
Tipo de organizao Estrutura 1.1 - Governana pblica e governabilidade hierrquica bem definida para atendimento ao Governo Federal / MS. (Fundao Pblica) restringe a competitividade e otimizao do tempo em relao a outros entes pblicos. Instrumento de Estruturada hierrquica 1.2 - Sistema de liderana organizada, possibilitando o dilogo democrtico e participativo. escolha das lideranas por influncias polticas (em alguns casos), contrariando os preceitos do GesPblica. Necessidade de Acompanhamento 1.3 - Anlise de desempenho da organizao dos processos produtivos e gesto em conjunto com suas Unidades. melhorias no processo de consolidao dos resultados de suas unidades. Escolha de possveis lderes sem a capacidade tcnica e conhecimentos necessrios para o desenvolvimento de aes no setor competente. Falta de parmetros adequados que facilitem o desenvolvimento sustentvel da instituio. Utilizao da ferramenta GesPblica e outras (caso seja necessrio) para avaliar o andamento das demandas institucionais. Anlise curricular para atendimento s necessidades dos setores, de acordo com o cargo e perfil profissional. rgos pblicos com perfis parecidos com maior autonomia na gesto organizacional. O fortalecimento de parceria, projetos cooperaes com o objetivo de atingir os resultados esperados. Busca por melhorias do atual modelo organizacional.

AMEAS

OPORTUNIDADES

2
Comisses e 2.1 - Formulao das estratgias Congressos em prol de debates democrticos e participativos para

Estratgia e Planos Desgaste na definio de assuntos estratgicos debatidos entre A pulverizao de estratgicas fora do alinhamento dos objetivos institucionais. Estruturao de estratgias que fortaleam a obteno de recursos dentro do perodo estimado, favorecendo a

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possveis caminhos a seguir.

os membros participantes. Dificuldade no andamento de pesquisas, projetos e programas por ausncia de recursos no momento adequado.

continuidade das pesquisas, projetos e compra de insumos.

Instabilidade na 2.2 Implementao das estratgias Estrutura negociativa slida entre o governo e MS. periodicidade da liberao de recursos oramentrios e financeiros.

Melhoria nas estratgias de distribuio de recursos, considerando a periodicidade financeira e oramentria.

3
Maior Reconhecimento 3.1 - Imagem e conhecimento mtuo pela populao como agente do governo no atendimento sade pblica.

Cidados divulgao de produtos / servios das suas unidades, facilitando a acessibilidade das informaes pela sociedade. 3.2 Relacionamento com os cidadosusurios Identificao pelo usurio na qualidade dos servios prestados pela instituio. Necessidade de melhorar a divulgao de seus produtos e servios aos cidados. Sociedade Ausncia de Agente facilitador na formao e implementao de 4.1 - Atuao socioambiental polticas voltadas para reduo nos impactos ambientais e promoo da sade. setor interno institucional para consolidao das informaes e direcionamento das aes relacionadas rea. Participao ativa no fortalecimento 4.2 - tica e controle social das aes morais e capacidade de atuao no territrio brasileiro. Necessidade de estruturar diretrizes bsicas nos aspectos ticos de cada uma de Projetos efetivados sem o devido conhecimento do conselho tico institucional, podendo gerar Fiscalizar o atendimento dos aspectos legais dos Possibilitar melhorias na troca de informaes entre s reas e unidades. Possibilidade de perda de projetos bem sucedidos voltados melhoria da qualidade de vida da populao. Busca por parceiros para o desenvolvimento sustentvel de projetos e ampliao da rea geogrfica de atuao. Captao de usurios por outras instituies de sade com o perfil parecido da instituio. Melhorar a divulgao de seus produtos e servios prestados para sociedade.

Desgaste na imagem de rgo pblico de referncia no atendimento populao.

Implementao de mais mecanismos como a Carta de Servio ao Cidado para facilitar o acesso informao.

72

suas unidades.

dispndio de recursos desnecessrios.

procedimentos de pesquisa e gesto.

Incorporao de novas metodologias 4.3 - Polticas pblicas para o aperfeioamento das polticas pblicas transmitidas pelo MS.

Ausncia de governana em relao s demandas transmitidas pelo governo federal.

Dificuldade em manter projetos em andamento, podendo comprometer os resultados esperados.

Criao de mecanismos que protejam os projetos com indicadores favorveis e eficazes no atendimento da populao.

Informaes e conhecimento Necessidade de Empenho na busca 5.1 - Informaes da organizao pela gesto das informaes que permeiam entre suas unidades. consolidao dos aspectos histricos e assistenciais das suas Unidades Gestoras. Acesso a informaes para a anlise quanto 5.2 - Informaes comparativas evoluo e acesso aos dados institucionais (transparncia). Ausncia de padres nas informaes bsicas a serem repassadas aos usurios. Necessidade de Promoo da 5.3 - Gesto do conhecimento disseminao do conhecimento atravs de projetos sociais e de ensino. aprimorament o da integrao em rede sobre a gesto de informaes de suas Unidades. Utilizao de metodologias ultrapassadas nas Tecnologias de Informao e Comunicao. Utilizao de ferramentas como GesPblica para melhorar a troca de informaes entre Unidades. Diversidade de indicadores, desfavorecendo a consolidao das informaes. Necessidade de criar padres de indicadores para todas as Unidades da instituio. Perda de seu papel assistencial fundamental perante a sociedade. Fortalecimento da divulgao de sua histria e avanos institucionais.

6
Articulao no 6.1 - Sistemas de trabalho desenvolvimento da mo de obra para o aprimoramento das atividades de quebrar

Pessoas Necessidade de paradigmas em relao resistncia a Problemas na implantao de sistemas voltados para gesto de pessoas (mudanas), Desenvolvimento gradual dos projetos e atualizao de pessoas s novas necessidades na gesto pblica.

73

trabalho.

mudanas.

no atingindo a eficcia esperada. Perda de funcionrios capacitados para o mercado de trabalho.

Estrutura slida de 6.2 - Capacitao e desenvolvimento ensino e atualizao de pessoas na instituio. Atividades voltadas para o desenvolvimento do 6.3 - Qualidade de vida trabalhador, considerando aspectos ergonmicos, sociais e ambientais.

Dificuldade em manter toda mo de obra atualizada. Falta de consolidao dos projetos voltados para melhorias na sade do trabalhador. Processos Priorizao no

Aprimorar os processos de treinamento de forma sistmica, sem distino de vinculo.

Descontinuidade de projetos interessantes e de resultados satisfatrios.

Aproveitamento dos projetos bem sucedidos em suas Unidades e incorporao na instituio de forma sistmica.

7
Processos e 7.1 - Processos finalsticos e processos de apoio atividades bem definidas para a obteno dos resultados esperados.

nvel de crescimento nos processos finalsticos em comparao a gesto administrativa. Ausncia de padronizao

Falta de alinhamento entre os processos de apoio aos objetivos traados nos processos finalsticos.

Priorizao dos investimentos em toda cadeia produtiva, criando indicadores para acompanhar a evoluo das Unidades.

Aumento da 7.2 - Processos de suprimento preocupao com os aspectos legislativos e logsticos de suas Unidades.

entre as decises tomadas nas Unidades na compra de produtos / servios.

Perda no poder de barganha em relao aos custos de aquisio de produtos/servios (unidades).

Melhorar a comunicao entre as Unidades para integrao das informaes e reduo de custos durante a aquisio de produtos / servios.

Dificuldade em 7.3 - Processos oramentrios e financeiros Estrutura negociativa alinhada com o Governo Federal. No possui governana sobre a liberao desses processos. Resultados 8.1 - Resultados relativos aos cidados-usurios Qualidade e satisfao dos servios prestados Necessidade ampliao da divulgao de Perda de foco em relao ao desenvolvimento de Aumentar a fiscalizao no andamento dos projetos, possibilitando o conseguir atender os objetivos demandados pelo MS dentro dos prazos determinados. Melhorar as articulaes para atingir os objetivos planejados em tempo hbil.

74

voltados populao.

seus produtos / servios e resultados conquistados. Unidades complexas, no

projetos voltados aos usurios.

aprimoramento das demandas futuras.

8.2 - Resultados relativos sociedade

Identidade com a populao na preveno e promoo da sade.

podendo atender, especificamente , apenas uma rea de atuao na sade. Necessidade adequao liberao oramentria e financeira fora dos perodos planejados. Falta de estmulos institucionais participao em massa do corpo funcional. Necessidade de comprometimen to institucional e planejamento das aes sistmicas de fomento e aquisio de insumos para sade. Classificao diferenciada entre as importncias dos procedimentos nas reas finalsticas em relao s de

Gerao de diversos produtos / servios, podendo causar perda no foco de atuao.

Aprimorar a utilizao de ferramentas que favoream suas atividades em prol da sociedade.

Alcance ou 8.3 - Resultados oramentrios e financeiros superao em grande parte das metas pactuadas com o Governo Federal.

Diminuio na disponibilidade dos recursos para os anos subsequentes.

Refinar a comunicao com o governo possibilitando os recursos previstos nos tempos determinados.

Rigidez nos processos de trabalho e resistncia a mudanas. Pulverizao dos processos de suprimento de forma independentes de cada Unidade. Pouca interao e comunicao em rede entre as Unidades.

8.4 Resultados relativos s pessoas

Crescimento na capacitao de seus funcionrios.

Reforar o comprometimento e aprimoramento dos processos de trabalho.

8.5 - Resultados relativos aos processos de suprimento

Avanos graduais nas estruturas, instalaes e ferramentas logsticas.

Criao de ncleos de suprimento para facilitar a troca de informaes, aprimorando o dilogo entre as Unidades.

Disparidade no crescimento dos processos finalsticos em relao aos de apoios.

8.6 - Resultados dos processos finalsticos e dos processos de apoio

Aumento da visibilidade das pesquisas e gesto como um todo.

Aprimorar os procedimentos de apoio, estruturando-os para atingir de forma plena os processos finalsticos.

75

apoios.

Fonte: Elaborao prpria

Diante desta analise, fez-se necessria a busca por ferramentas j existente (alm do GesPblica), que podero auxiliar no desenvolvimento dos processos de gesto, apoio, pesquisa e tomada de decises de forma isolada ou paralela a implementao do Programa. 3.8 - Ferramentas Agregando valor gesto produtiva e inovadora Durante a busca por ferramentas existentes, foi percebido que o Relatrio de melhorias na gesto pblica por meio da definio de um guia referencial para medio de desempenho da gesto; e controle para gerenciamento dos indicadores de eficincia, eficcia e de resultados do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (produto 1: Mapeamento bibliogrfico e do estado da arte sobre indicadores de gesto) continha metodologias adequadas para a fundamentao de possveis estruturas a serem incorporadas nos processos de gesto da Fiocruz. As ferramentas podem possibilitar a mensurao do desempenho em diversas reas da gesto em sade (tecnologia, projetos, administrao e outras). O estudo dos mtodos complementares indicar as melhores opes para o aperfeioamento da gesto por resultados e desempenho organizacional na Fiocruz. As ferramentas de estudo sero: A Balanced Scorecard (BSC) B Bain & Company C Prisma de Performance (nfase nos stakeholders) D GesPblica Modelo de Excelncia na Gesto Publica (MEGP) E Hoshin Kanri F Total Quality Management (TQM) G Rummler & Branche H Quantum (medidas de tempo, qualidade e custo) I Cadeia de valor de Porter J Gerenciamento de Projetos L Gesto de Pessoas M Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)

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N Gesto Financeira O Cobit (nfase na informao) A Balanced Scorecard (BSC) A necessidade de adaptao s novas tendncias mundiais faz da Fiocruz um interessante objeto de estudo. A complexidade de seus setores e reas de atuao podem fornecer informaes para a remodelagem dos fluxos de trabalho. Estudar ferramentas existentes agregadoras de valor, como o Programa de Desburocratizao, so importantes. O acompanhamento dos indicadores de desempenho necessrio para a verificao dos nveis de comprometimento com as metas estabelecidas. O BSC uma excelente ferramenta para a aplicao na instituio e seus departamentos. Segundo Wikipedia, o BSC (Balanced Scorecard) uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infraestrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI e softwares de Planejamento dos Recursos Empresariais (ERP) como solues de apoio. Os passos dessa metodologia incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC foi apresentado, inicialmente, como um modelo de avaliao e performance empresarial. Porm, sua aplicao em diversas empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para a definio desses indicadores tratam dos processos como um modelo da administrao de servios e busca pela maximizao dos resultados, baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial. Seu objetivo busca a traduo da misso e estratgias em metas palpveis, favorecendo a anlise do desempenho organizacional de forma holstica. A base para esta anlise so os indicadores financeiros e no financeiros (cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento). Segundo o Relatrio de melhorias, o sistema de mensurao do BSC tem como foco as relaes (hipteses) entre os objetivos (medidas) nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas, tornando explcitas as hipteses de causa e efeito da estratgia, para que os tomadores de deciso possam test-las e adapt-las. A criao de mapas estratgicos, considerando as experincias evolutivas de desenvolvimento da Fiocruz, ajuda a detalhar a viso macro dos objetivos as serem

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alcanados. Mesmo com sua criao para atendimento, inicialmente, do setor privado, pode ser utilizada como uma excelente ferramenta (com as devidas adaptaes) no atendimento s demandas do setor pblico. Figura 8 - Perspectivas do Balanced Scorecard.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:BSC.png

A Fiocruz vem evoluindo em sua estratgia de atuao, porm surgem os seguintes questionamentos: Ser que suas Unidades conseguem efetivar de forma clara e precisa a identificao dos seus clientes internos e externos? Conseguem ter a viso estratgica para adequar ferramentas de desempenho ao GesPblica de acordo com as atuais necessidades? Como sustentar a capacidade de mudar no atual contexto da sade pblica brasileira? Estes so alguns questionamentos que, com a aplicao do BSC, tendem a serem respondidas. Tendo em vista tais fatos, podemos detalhar esta avaliao levando em considerao o seguinte quadro abaixo:

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Figura 9 - Perspectivas do Balanced Scorecar e seus componentes.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

O nivelamento e sincronizao entre os objetivos da presidncia e de suas Unidades so essenciais para o crescimento da Fiocruz. Sem isso, existiro nveis diferentes de crescimento de suas Unidades, principalmente na qualidade dos servios prestados e na implementao do GesPblica. B Bain & Company De acordo com o Relatrio de melhoria, o Bain & Company uma empresa de consultoria com foco na gesto estratgica, com ideias para alavancar as empresas por meio de um modelo de gesto baseado na simplicidade (considerando os pontos de partida, ponto de chegada e percurso at os resultados). Com a determinao dos objetivos a serem alcanados fica mais fcil traar o caminho a seguir, determinando os caminhos at os resultados. Ao trabalhar com a gesto focada em sua clientela, a consultoria cria uma perspectiva favorvel no crescimento da organizao e superao de seus concorrentes. A maximizao do potencial competitivo da empresa serve como fator estratgico na busca pelos objetivos desejados. A experincia obtida em outras organizaes fortalece a credibilidade da instituio.

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Figura 10 - Estrutura: Ponto de partida e chegada.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

A anlise do instrumento sugerido pela empresa favorece a seleo de temas importantes para direcionamento das aes e mtricas-chaves, a fim atingir os resultados estratgicos para o crescimento da instituio, Unidades ou departamentos. C Prisma de Performance (nfase nos stakeholders) O prisma de performance um modelo integrado que fornece a estrutura adequada para a criao de valores em relao aos stakeholders16 (clientes, fornecedores, parceiros, funcionrios, comunidade e governo). A orientao bsica est na identificao destes atores vinculados organizao e troca de informaes (contribuies). A integrao dos atores cadeia produtiva fator determinante para o sucesso da instituio. Os avanos em TI e processos de inovao fazem da estrutura uma rede integrada, considerando o prisma como ferramenta expressiva na gesto do capital intelectual. Com o desenvolvimento de prticas gerenciais modernas, a medio da capacidade produtiva e
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Stakeholders - (em portugus, parte interessada ou interveniente), um termo usado em diversas reas como

gesto de projetos, administrao e arquitetura de software referente s partes interessadas que devem estar de acordo com as prticas de governana corporativa executadas pela empresa.

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estratgias para alcanar as metas predeterminadas pela gerncia tornam-se fatores importantes para o sucesso durante sua implantao. Figura 11 Prisma de Performance.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

Com a identificao das necessidades bsicas, definio das estratgias, modelagem dos processos cclicos, identificao das contribuies de melhorias e busca pela satisfao dos clientes tornam-se perceptveis a todos os fatores incorporados ao processo produtivo, propiciando o convvio entre as partes e troca de informaes. D - GesPblica Modelo de Excelncia na Gesto Pblica (MEGP) O Modelo de Excelncia na Gesto na Gesto Pblica (MEGP) est incorporado s diretrizes do GesPblica, descritos detalhadamente nesta pesquisa. A Fiocruz, com sua implementao, visa adequar a instituio s novas exigncias do mundo contemporneo, para que seus processos de trabalho tornam-se cada vez mais dinmicos e competitivos.

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Figura 12 Modelo de Excelncia em Gesto: Viso sistmica.

Fonte: http://orientandoquemorienta.blogspot.com.br/2011/06/modelo-de-excelencia-em-gestao-visao.html

E Hoshin Kanri De acordo com o Relatrio de melhorias, a abordagem da gesto Hoshin Kanri foi inicialmente desenvolvida no Japo nos anos 60 (Karou Ishikawa). parte de um dos trs componentes do Total Quality Management (TQM), os outros dois so: gesto da rotina e das equipes. O modelo Hoshin Kanri trata da gesto por diretrizes alinhando as metas da alta direo com a gesto diria no nvel operacional. O objetivo desta facilitar a quebra de paradigmas, auxiliando na gesto de mudanas dentro da organizao. A concentrao no objetivo comum e a cincia dos lderes sobre as metas estabelecidas so partes integrantes deste mecanismo para o crescimento empresarial. A interao entre os nveis hierrquicos devem ser direcionadas para os objetivos compartilhados por todos. A comunicao essencial para o sucesso na aplicao desta ferramenta. A sistematizao do planejamento estratgico deve permear por toda empresa. As cooperaes entre os atores participantes servem para disseminar as informaes por todo processo da cadeia de valor, favorecendo a identificao de questes-chaves para o sucesso. A reviso carter permanente neste processo, para que sejam geradas melhorias.

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Figura 13 Viso esquemtica da fases do Hoshin Kanri (gesto pelas diretrizes).

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

Figura 14 Desdobramento das diretrizes.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

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F Total Quality Management (TQM) O Total Quality Management (TQM) ou Gesto da Qualidade Total tem como objetivo disseminar a conscientizao sobre os processos de qualidade por todos os ambientes organizacionais. O intuito desta ferramenta melhorar o atendimento aos clientes internos e externos, fortalecendo todos os elementos vinculados organizao (fornecedores, parceiros etc.). Segundo o Relatrio de melhorias, O Total Quality Management foi iniciado por Demming e Juran na dcada de 50 e com o tempo tornou-se mais abrangente, considerando, por exemplo, a melhoria dos processos e no lado humano da qualidade. A preocupao com o cliente um fator preponderante nesta gesto. Atender suas necessidades com qualidade e satisfao est incorporado ao desenvolvimento da ferramenta. A importncia do crescimento, obteno de lucro (no caso das instituies pblicas atendimento das demandas sociais), reduo dos custos, administrao dos recursos e resoluo dos problemas mais crticos (diagrama de Pareto17) so temas constantes durante o desenvolvimento da Qualidade Total. Aps a aplicao do processo, as revises do que foi efetivado devem ser revistas periodicamente. Figura 15 Ciclos da qualidade.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

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Diagrama de Pareto, ou diagrama ABC, 80-20, 70-30, um grfico de barras que ordena as frequncias das

ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas, procurando levar a cabo o princpio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto , h muitos problemas sem importncia diante de outros mais graves. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_pareto.

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G Rummler & Brache A metodologia Rummler & Bracheme foi criada no incio da dcada de 90, pelos consultores Alan P. Brache e Geary A. Rummler, com objetivo de melhorar radicalmente o desempenho da organizao. Ao buscar melhorias no desempenho, esta ferramenta permite a visualizao das principais questes crticas, alinhamento entre pessoas e processos (desempenho), integridade dos procedimentos, prticas voltadas s mudanas e suas dimenses amplas (anlise, projeto e implementao). O alinhamento de pessoas, medidas de desempenho e processos fazem parte das estratgias para o fomento de melhorias na empresa. A estruturao de projetos ajuda na identificao das etapas a serem cumpridas e seus respectivos detalhes. O posicionamento, definio, anlise do ambiente, prospeco de cenrios e a implantao so partes integrantes desta metodologia. A formulao de estratgias e o mapeamento dos processos servem como direcionadores para o alcance do que foi projetado. A formalizao dos procedimentos facilita na identificao de todas as etapas, ajudando na visualizao de possveis gargalos durante seu andamento. A sincronizao entre os objetivos traados com os nveis de desenvolvimento favorecem a eficcia e a identificao de questes crticas a serem trabalhadas durante os projetos em andamento. Tabela 9 As nove variveis do desempenho.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

H Quantum (medidas de tempo, qualidade e custo) O modelo Quantum tem como princpio a utilizao de medidas adequadas para melhorar o desempenho organizacional. Este tipo de ferramenta favorece a determinao e alinhamento do que executado, como foi executado e os devidos interesses que a empresa

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pretende alcanar. Existem trs dimenses bsicas de anlise nesta metodologia: qualidade, tempo e custo. A economicidade e a busca pela excelncia so outros fatores incorporados a este tipo de mtodo. As partes interessadas so orientadas para o pensamento estratgico, na busca pelo nvel timo de atendimento. A incorporao de novos parmetros para chegar ao objetivo desejado faz com que a implementao de melhorias seja contnua. A definio das etapas no desenvolvimento do processo produtivo importante para a organizao do modelo. Sem os parmetros adequados, o processo fica pendente e dificulta o andamento das etapas subsequentes. Tabela 10 Modelo Quantum de medio de desempenho.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

Figura 16 Modelo Quantum de medio de desempenho.

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Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

I Cadeia de Valor de Porter Segundo Wikipedia, a cadeia de valor de Porter representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organizao desde as relaes com os fornecedores, ciclos de produo e de venda at fase da distribuio final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985. A decomposio dos fatores constantes no sistema de negcio pode permitir a visualizao de outros no priorizados anteriormente pela organizao. A identificao de cada rea estruturada no restringe a importncia de cada uma, alm de ajuda na identificao de outros processos que, de repente, no esto incorporados grade de valor. Na cadeia de valor, a modelagem de um sistema interligado de atividades (primrias, apoio ou suporte) favorece o alcance de vantagens competitivas. Isso permite a visualizao das atividades desenvolvidas para atender as necessidades dos clientes, levando em considerao a origem e o desenvolvimento na cadeia at o consumidor final. Este tipo de ferramenta facilita a compreenso da sistemtica dominante na empresa ou no departamento, facilitando na identificao de problemas antes no percebidos. Um canal bem estruturado essencial para as aes coordenadas entre atores, com o acompanhamento detalhado do desempenho organizacional. Figura 17 Cadeia de Valor de Porter.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

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J Gerenciamento de Projetos Segundo o Relatrio de melhorias, o Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) um guia de melhores prticas na Gesto de Projetos. Projeto, de acordo com o Guia PMBOK, um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio com resultado exclusivo. Um projeto possui, basicamente, cinco ciclos de vida focados nas principais etapas: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento & controle e encerramento. Alm destas etapas, a Gesto de Projetos permeia por nove reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies. O risco de se fracassar durante o desenvolvimento de um projeto um fator que deve ser levado em considerao pela gerncia. Com isso, para reduzir estes riscos necessrio identificar ameaas e fraquezas. Oportunidades devem ser estudadas para otimizar recursos financeiros, de infraestrutura e pessoal, com intuito de manter a interao entre os participantes em nveis elevados e reduzir os riscos de fracassos durante o empreendimento. A imprevisibilidade mais uma caracterstica que pode aparecer durante a evoluo de um projeto. O gestor deve est preparado para atuar de forma slida e contornar situaes difceis. A gesto do conhecimento e a noo sobre o andamento do projeto essencial para atingir o objetivo traado no tempo estimado. Figura 18 Sequncia tpica de fases do ciclo de vida de um projeto.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

L Gesto de Pessoas A Gesto de Pessoas est relacionada s habilidades, metodologias, polticas e estratgias em administrar a fora de trabalho e facilitar a interao entre indivduos, dentro

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do ambiente de trabalho. No contexto apresentado pelo Relatrio de melhorias, fica claro que, para a utilizao desta ferramenta, quatro reas so fundamentais para o estudo deste tipo de gesto: demogrfica (fora de trabalho e capital humano disponvel), financeira (investimento em pessoal), operacional & processos (desempenho interno) e clima organizacional (liderana e percepo). Segundo Wikipdia, o Sistema de Gesto de Pessoas se divide nas seguintes reas de recursos humanos: proviso, aplicao, recompensa, manuteno, desenvolvimento e monitoramento. Este processo visa decidir sobre os recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado perodo de tempo. Planejar os recursos humanos da empresa virou rotina para qualquer gestor. Aplicar bem estes recursos ajuda na associao dos mtodos adequados s rotinas de trabalho. Habilidades e conhecimentos so diferenais de atuao para o crescimento individual e coletivo. Alinhar a estratgia de atuao da empresa sua mo de obra fator crtico para o crescimento de todos. Figura 19 reas de desempenho da Gesto de Recursos Humanos.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

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M Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) A Gesto da Cadeia de Suprimento (Supply Chain Management) diz respeito ao gerenciamento da cadeia produtiva ou do negcio de forma integrada, demonstrando a interao entre os principais atores do processo desde o incio da cadeia at o final (cliente). Geralmente, as organizaes utilizam este tipo de metodologia para gerenciamento da cadeia logstica, tendo em vista a necessidade de adaptar os cenrios realidade de cada empresa. Este modelo de Gesto ligado logstica beneficia reas como compras, materiais, marketing, vendas etc. A integrao atravs de sistemas informatizados favorece a comunicao em rede, possibilitando a troca de informaes entre clientes internos e externos. As etapas que modelam a cadeia logstica e o surgimento dos canais de distribuio podem determinar as estratgias para o crescimento da empresa na economia globalizada. Com os processos estruturados, a identificao das etapas relacionadas produo, armazenamento e transporte de mercadorias ou prestao de servios facilita atuao de forma rpida na cadeia logstica. Figura 20 Modelo Conceitual da Cadeia de Suprimentos.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

N Gesto Financeira De acordo com o Relatrio de melhorias, a avaliao da Gesto Financeira na administrao pblica fundamentada nas metodologias tradicionais de anlise contbil financeira e na Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000, intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF. A necessidade de aprimorar a eficincia na utilizao dos

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recursos e liquidez na aplicao do capital disponibilizado pelo governo aumentou significativamente nos ltimos 10 anos. A Gesto Financeira nas instituies pblica tem como objetivo manter o equilbrio das contas e verificar os seguintes preceitos: eficincia dos processos internos de trabalho, a relao entre gastos e investimentos realizados pelo governo em prol da sociedade, legalidade e transparncia. O planejamento dos recursos financeiros essencial para alcanar o sucesso do negcio. O equilbrio das contas deve ser manter constante. A captao de recursos para investimento, pagamento de pessoal e despesas (diretas e indiretas) so outros fatores importantes para uma boa gesto financeira. O estudo de viabilidade deve ser considerado para a manuteno dos capitais investidos na empresa. Sem a noo bsica do que precisa ser mantido e investido financeiramente fica difcil equilibrar as contas de uma organizao. Figura 21 Modelo Conceitual de Gesto Financeira.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

O - COBIT (nfase nas informaes) Conforme relatado no Wikipdia, o COBIT, do ingls, Control Objectives for Information and related Technology, um guia de boas prticas, dirigido para a gesto de TI. Mantido pelo ISACA (Information Systems Audit and Control Association), possui uma srie de recursos que podem servir como um modelo de referncia para gesto da TI, incluindo um

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sumrio executivo, um framework18, objetivos de controle, mapas de auditoria, ferramentas para a sua implementao e principalmente, um guia com tcnicas de gerenciamento. Especialistas em gesto e institutos independentes recomendam o uso do COBIT como meio para otimizar os investimentos de TI, melhorando o retorno sobre o investimento (ROI) percebido, fornecendo mtricas para avaliao dos resultados (Key Performance Indicators KPI, Key Goal Indicators - KGI e Critical Success Factors - CSF). Ao dominar a aplicao da TI na organizao, a reduo de tempo durante a tomada de deciso tende a ser percebida rapidamente pelos gestores. Para atingir as metas estipuladas, a utilizao dos recursos tecnolgicos podem trazer benefcios na gesto das informaes, atendendo requisitos como a eficincia, eficcia, confidencialidade, integridade, disponibilidade, conformidade e confiana, que fazem parte desta metodologia. Com os requisitos detalhados, a identificao das estruturas bsicas para o desenvolvimento do negcio fica ntida. Este modelo tem em sua estrutura quatro princpios bsicos: Planejar e organizar / Adquirir e implementar / Entregar e dar suporte / Monitorar e avaliar. Dentro destes preceitos, ocorre o detalhamento do estudo que possibilita a visualizao de reas a serem melhoradas. Figura 22 Modelo Conceitual do COBIT.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.
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Um framework, em desenvolvimento de software, uma abstrao que une cdigos comuns entre vrios

projetos de software provendo uma funcionalidade genrica. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Framework.

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A partir destas informaes podem-se identificar ferramentas a serem incorporadas ao GesPblica durante a sua implementao, dependendo do contexto das Unidades, departamentos ou, at mesmo, da instituio que est sendo implementada. Tabela 11 Itens e critrios do GesPblica na Fiocruz e sugestes das ferramentas de melhorias.
ITENS DO GESPBLICA E FERRAMENTAS DE MELHORIA
CIRTRIOS

D x x

L x

O x x

1 Governana pblica e governabilidade Sistema de liderana Anlise de desempenho da organizao 2 Formulao das estratgias Implementao das estratgias 3 Imagem e conhecimento mtuo Relacionamento cidados-usurios 4 Atuao socioambiental tica e controle social Polticas pblicas 5 Informaes da organizao Informaes comparativas Gesto do conhecimento 6 Sistemas de trabalho Capacitao e desenvolvimento Qualidade de vida 7 Processos finalsticos e x x e x x x x x x x x x com os x x x x x x x

Liderana

x x x

x x x x

x x x x

Estratgia e Planos x x x x x x x x Sociedade x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Pessoas x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Cidados

Informaes e conhecimento

Processos processos de apoio Processos de suprimento Processos financeiros oramentrios

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8 Resultados relativos aos x x x x x x x x x cidados-usurios Resultados relativos sociedade Resultados financeiros Resultados relativos s pessoas Resultados Resultados apoio Fonte: Elaborao prpria relativos dos aos processos de suprimento processos oramentrios e

Resultados x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

finalsticos e dos processos de

Atravs deste mapa comparativo dos critrios e itens do GesPblica com as ferramentas constante no Relatrio de melhorias, foi possvel indicar os benefcios na implementao dessas metodologias na Fiocruz, de forma paralela ou isolada ao Programa (caso necessrio), aps prvia anlise situacional. Tabela 12 Anlise das ferramentas sugeridas no contexto situacional da Fiocruz. Ferramentas
BALANCED SCORECARD (BSC)

Contexto organizacional da Fiocruz para possvel implementao

importante a padronizao das informaes para que sejam criados indicadores slidos na organizao. O nivelamento e sincronizao entre os objetivos internos da Fiocruz e de suas Unidades so essenciais para o crescimento institucional. Sem isso, existiro nveis diferentes de crescimento. O problema na evoluo das demandas pode gerar dificuldades no alcance dos resultados finalsticos e de apoio. Neste sentido, o BSC uma excelente ferramenta para ser agregada ao GesPblica, pois auxilia na medio do desempenho e identificao das necessidades bsicas de cada rea, unidade ou instituio.

BAIN & COMPANY

Mesmo com a estrutura baseada no planejamento, liderana, operao e monitoramento como um ciclo, esta ferramenta tem como foco de atuao, apenas, o processo e no a amplitude de um sistema complexo como o da Fiocruz. Ela pode servir de base para anlise de etapas determinantes no caminho a ser percorrido de um departamento ou Seo. Porm, para analise do macroambiente institucional torna-se incompatvel pela multidisciplinaridade dos possveis temas a serem sugeridos e trabalhados, alm da utilizao de um tempo significativo

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para serem debatidos. PRISMA DE PERFORMANCE (NFASE EM STAKEHOLDERS) A ferramenta pode auxiliar a Fiocruz na estruturao de ncleos (identificadores) ligados as principais demandas da instituio, seja entre setores, unidades, presidncia ou sociedade, possibilitando a visualizao da cadeia produtiva como um todo. O reconhecimento dos atores mais importantes da cadeia produtiva essencial para o crescimento da Fundao. HOSHIN KANRI A ferramenta pode auxiliar na dinmica entre a alta direo, gerencia e reas operacionais, melhorando a gesto das informaes e suas diretrizes. Para a implementao de mudanas culturais graduais, uma metodologia que pode agregar valor aos seus participantes, juntamente com outras ferramentas mais complexa (como, por exemplo, o GesPblica). A incorporao da gesto da qualidade nas diretrizes e metas organizacionais so aspectos bsicos a serem incorporados com a aplicao deste modelo. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) A ferramenta faz parte dos conceitos incorporados ao GesPblica na Fiocruz, porm sua utilizao de forma separada pode ajudar, tambm, na identificao de possveis processos a serem melhorados, na gesto de pessoas, informaes e clientes, de forma a reduzir os custos e minimizar as deficincias j identificadas pelos gestores. RUMMLER & BRACHE A ferramenta pode auxiliar a Fiocruz na formulao de objetivos e projetos voltados para gesto em todos os nveis, possibilitando o acompanhamento detalhado de cada processo aps sua implantao. A estrutura em nveis facilita a visualizao das necessidades para a mensurao do desempenho, aspecto essencial para o crescimento da instituio. QUANTUM (MEDIDAS DE TEMPO, QUALIDADE E CUSTO) A ferramenta pode auxiliar a instituio no alinhamento de seus processos de trabalho com os resultados esperados, mensurando o que est sendo executado ao decorrer de projetos produtivos de pesquisas e reas administrativas. CADEIA DE VALOR DE PORTER A ferramenta j auxilia a Fiocruz como um todo, sendo utilizada por muitos de seus gestores na identificao de vantagens competitivas, porm existe a necessidade de regulao, padronizao e identificao como uma ferramenta bsica para o desenvolvimento de metas, diretrizes e objetivos. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Para a Fiocruz essencial gesto de seus projetos em desenvolvimento. A estruturao dos mesmos atravs desta ferramenta pode favorecer a criao de indicadores de desempenho detalhados, porm limita-se, apenas, a demandas com incio, meio e fim, dificultando sua aplicao em demandas contnuas e com a necessidade

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de aprimoramento. GESTO DE PESSOAS essencial para Fiocruz a implantao e implementao de melhorias na gesto e pessoa, pois a quebra de paradigmas e a motivao de sua fora de trabalho fator determinante para atingir os objetivos estabelecidos. GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) Esta ferramenta pode favorecer a Fiocruz sendo um identificador de processos-chaves internos e externos organizao, alm de facilitar a o acesso as informaes para a formulao de indicadores. A anlise das atuais infraestruturas para atendimento da logstica interna um fator relevante e considervel para a gesto da cadeia de suprimento de suas Unidades. GESTO FINANCEIRA A Fiocruz, atravs de seus Relatrios de Gesto, Atividades e de Exerccio, vem informando sobre os avanos na prestao de contas sociedade e ao governo, indicando sobre o andamento dos processos de apoio e finalsticos dentro e fora da instituio (transparncia). A evoluo desta gesto significativa, porm existe a necessidade de aprimorar os processos e possibilitar tomadas de decises adequadas e geis. COBIT (NFASE NA INFORMAO) A Fundao precisa de ferramentas para consolidar informaes estratgicas. A gesto do conhecimento e interao entre suas Unidades essencial para o atendimento da sociedade. A diversificao de informaes e sistemas prejudica a disseminao do conhecimento e o alinhamento estratgico institucional, uma vez que no existe uma base informacional nica onde pode se verificar a existncia de assuntos j efetuados ou em andamento. Esta ferramenta pode auxiliar a instituio na melhoria desta gesto. Fonte: Elaborao prpria

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4 - RESULTADOS ALCANADOS A implantao do GesPblica teve um grande significado para a Fiocruz. A partir deste processo, a preocupao com a qualidade ganhou uma maior visibilidade na instituio. Levando em considerao sua implementao, esta pesquisa teve como principal objetivo verificar o que foi feito, acompanhando o processo aps seu incio. Neste sentido, foram alcanados os seguintes resultados: A Gesto por resultados pura no tem mais espao na gesto pblica contempornea. A necessidade de adaptar o modelo de gesto para atender s novas demandas do MS faz-se necessria e, assim, alcanar os objetivos planejados com qualidade. Resultados alcanados - A Fiocruz vem trabalhando assiduamente atravs do GesPblica para otimizar seus resultados, porm existe a necessidade de melhorar o processo de implementao do Programa em suas Unidades Gestoras. O nvel de comprometimento no desenvolvimento do Programa precisa ser o mesmo em todas as Unidades, criando um padro para toda instituio (respeitando a particularidade de cada estrutura), facilitando a criao dos indicadores de desempenhos institucionais. A multidisciplinaridade de assuntos como: oramento, gesto, pesquisa, cincia, tecnologia, inovao, P&D, gesto do conhecimento e a aprendizagem continuada esto incorporados s demandas da Fiocruz. A articulao interna vem favorecendo o debate desses fatores e possibilitando o crescimento organizacional. Resultados alcanados - Para a implementao de um Programa como o GesPblica na Fiocruz existem as necessidades de considerar os principais assuntos abordados na instituio antes da sua implantao, a fim de incorpor-los ao contexto da ferramenta gerencial que ser aplicada (neste caso o GesPblica). Sem considerar esses aspectos, as dificuldades em implementar o Programa tornam-se cada vez maiores. O sistema de parcerias com instituies pblicas e privadas agregam valor a Fiocruz, gerando insumos para o crescimento organizacional. Resultados alcanados As cooperaes so essenciais para o desenvolvimento cientfico e tecnolgico da Fundao, sendo efetivadas ao longo dos anos de forma estratgica e benfica para a instituio. Por isso, a adequao da Gesto por resultados na busca pela eficincia e eficcia importante. Com a particularidade de cada Unidade, o GesPblica (apenas) no

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vem sendo suficiente para o saldo na melhoria da qualidade, sendo necessria a utilizao de outras ferramentas para alcanar os resultados desejados. A capacidade produtiva da Fiocruz vem crescendo com as demandas transmitidas pelo MS, buscando atender plenamente s demandas voltadas populao brasileira. Resultados A Fiocruz continua crescendo nos principais aspectos: infraestrutura, gesto, ensino, pessoal e capacidade produtiva. Porm, a necessidade de se organizar e sincronizar seu nvel de crescimento de suas Unidades torna-se evidente. Com o desenvolvimento do CEIS, a aplicao de recursos tende a aumentar. A Fundao deve preparar-se para atender plenamente as demandas transmitidas pelo MS. Caso os investimentos sejam aumentados e a instituio no esteja preparada, o risco de no alcanar as metas ser alto. O atendimento populao brasileira um dos fatores chaves para o sucesso de uma Fundao Pblica. Com a implementao do GesPblica na Fiocruz, a melhoria gradual nos servios prestados vem se tornando cada vez mais perceptvel pela sociedade. Resultados alcanados A percepo dos servios prestados pela Fiocruz ainda no atingiu o patamar desejado. Mesmo com o crescimento na divulgao atravs de sites, publicaes e revistas, muitas pessoas ainda no conhecem os servios prestados pela instituio. Com a criao da Carta de Servios ao Cidado s informaes tornaram-se mais acessveis, porm no suficiente. A divulgao externa atravs dos meios de comunicao (televiso, jornais, revistas, folhetos e outros.) deve ser intensificada para o alcance maior no nmero de usurios. O GesPblica vem possibilitando a anlise do cenrio atual de setores, departamentos, Unidades e instituio. Sua aplicao favoreceu a melhoria dos processos de trabalho. Resultados alcanados A melhoria nos processos de trabalho outro aspecto relevante observado na implementao do GesPblica. Os setores em que sua aplicao vem sendo feita, as mudanas de paradigmas da maneira de se trabalhar vem sendo gradual, ajudando as pessoas a se organizarem como unidade de trabalho. Nos dois casos estudados nesta pesquisa, o desnivelamento na aplicao da Gesto da Qualidade possibilitou a constatao da necessidade de se alinhar institucionalmente a implementao do Programa. A possibilidade de uniformizar a implementao do Programa na Fiocruz, atravs da participao incisiva de suas Unidades, poder minimizar problemas futuros.

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O GesPblica vem sendo implementados em diversas Unidades da Fiocruz, seja de forma sistmica ou em rea especfica de atuao. Com isso, a melhoria gradual na gesto dos recursos vem sendo efetivada. Resultados alcanados Para melhorar a mensurao dos resultados na implementao do GesPblica, existe a necessidade de padronizar sua aplicao em toda a instituio. O aumento de treinamento, capacitao e multiplicadores deve ser constante, considerado como um desafio na obteno do sucesso institucional. Sem isso, haver desnivelamento entre as Unidades em relao implementao do Programa. Com a implementao de mtodos e tcnicas constantes no GesPblica, as sugestes para melhorar os processos produtivos e inovadores tendem a aparecer durante sua aplicao. Na Fiocruz estes processos vm sendo desenvolvidos, possibilitando aos gestores os debates de ideias, contribuindo com melhorias em seus fluxos de trabalhos. Resultados alcanados Nos departamentos/Unidades aonde suas implementaes vem sendo feitas, possvel identificar melhorias nos processos de trabalho. Isso possibilita o crescimento em relao qualidade das informaes geradas pelas Unidades. A ampliao do Programa na Fiocruz essencial para o aumento da capacidade produtiva e inovadora da instituio. O nvel de interao entre a Fiocruz e o Governo Federal foi ampliado ao decorrer dos anos. A quantidade de assuntos estratgicos debatidos tornou-se cada vez maiores. Resultados alcanados O GesPblica ajudou a intensificar na Fiocruz a priorizao dos indicadores de desempenho. A criao e atualizao de indicadores favorecem as tomadas de decises no nvel estratgico. Aspectos como negociao oramentria, gesto de projetos, cooperaes internacionais, compras, produo de vacinas e medicamentos so assuntos importantes e precisam de informaes detalhadas para a formulao de estratgias. A anlise dos Relatrios de Atividades, Gesto e Exerccios possibilitaram a visualizao do crescimento institucional. A necessidade de consolidar assuntos vinculados ao Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional das Unidades ficou evidente com o acompanhamento da implementao do GesPblica. Resultados alcanados Atravs desta pesquisa foi possvel efetivar a anlise desses Relatrios, fornecendo informaes relevantes sobre: alinhamento do planejamento da Fiocruz, modelos de avaliao de programas e indicadores do PPA, matriz de avaliao e

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monitoramento do desempenho, Dotaes oramentrias (tesouro, receitas prprias, pessoal, outras fontes e total LOA), despesas por modalidade de contratao, situao da fora de trabalho, categorias funcionais do plano de cargos, Fiocruz no Brasil, acordos de transferncia tecnolgica, qualificao por modalidade de capacitao, publicaes de revistas indexadas, produes cientficas, Programa Farmcia Popular, conhecimento sobre a Fiocruz e Gerenciamento de resduos. A aplicao de ferramentas gerenciais pode auxiliar no aprimoramento da gesto de instituies pblicas e privadas. A Fiocruz, atravs do GesPblica, vem fortalecendo sua estrutura para manter-se competitiva no mercado e atender a sociedade de forma plena. Resultados alcanados A pesquisa possibilitou a identificao de instituies que aplicaram ferramentas de gesto com intuito de melhorar seus processos de trabalho. Foi possvel visualizar o sucesso na aplicao de metodologias com focos de atuao. reas foram otimizadas, gerando resultados satisfatrios para as equipes participantes e para a organizao. A implementao dos GesPblica faz parte do carter construtivo do estado da arte na Gesto Pblica da Fiocruz. Suas Unidades esto incorporadas para melhorar o atendimento a sociedade com qualidade e manter sua competitividade no mercado. Resultados alcanados Os avanos institucionais favoreceram o crescimento da Fiocruz deste o incio do sculo XX at os dias de hoje, possibilitando a instituio ser identificada pela sociedade como um rgo aplicador das polticas pblicas determinada pelo MS. Com a implementao do Programa, foi percebido que existem disparidades em relao ao seu desenvolvimento interno. Foram analisadas as Unidades Gestoras DIRAD e IOC, aonde se tornaram visveis os nveis distintos no desenvolvimento do Programa. Grandes instituies possuem fraquezas e ameaas que devem ser identificadas e trabalhadas, a fim de minimizar os riscos. Com a Fiocruz no diferente. A existncia de fatores crticos (exemplo tipo de organizao, instabilidade na liberao de recursos etc.) podem inviabilizar projetos ou programas importantes. Resultados alcanados Considerando os parmetros do GesPblica, foram localizadas foras, fraquezas, ameaas e oportunidades atravs de uma Matriz SWOT. Essa anlise possibilitou a identificao de fatores a serem mantidos (foras e oportunidades) e outros a serem trabalhados (fraquezas e oportunidades) pela Fiocruz.

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A gesto produtiva e inovadora est incorporada ao contexto da gesto pblica em sade na Fiocruz. O GesPblica vem sendo direcionado para melhorar procedimentos e rotinas de trabalho, auxiliando no desenvolvimento de suas Unidades e crescimento organizacional. Resultados alcanados - A necessidade de adequar ferramentas contemporneas s particularidades de suas Unidades faz com que o Programa GesPblica no seja a nica soluo para melhorar o desempenho organizacional. A incorporao de outras metodologias (paralelamente) pode ajudar no alcance dos resultados esperados. Neste sentido, foram estudadas e sugeridas 14 ferramentas j existentes (constantes no produto 1: Mapeamento bibliogrfico e do estado da arte sobre indicadores de gesto), considerando os critrios e itens do GesPblica, para auxiliar no alcance da eficincia e eficcia organizacional.

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5 - CONCLUSO Com as informaes obtidas atravs desta pesquisa existe a possibilidade de fornecer insumos para o aperfeioamento da gesto pblica na Fiocruz e aprimoramento do planejamento estratgico. Ao iniciar este trabalho houve o questionamento sobre o atual modelo puro (incontestvel) de gesto na Fiocruz (foco no resultado). Diante da necessidade de adaptar este modelo de gesto s tendncias contemporneas do mercado competitivo, surgiu como opo o estudo sobre a implementao do Programa GesPblica na Fiocruz. Esta ferramenta, com foco nas necessidades dos clientes (populao, institutos de pesquisa, universidades e governo) e melhorias nos processos de trabalho, vem aprimorando os procedimentos organizacionais, obedecendo a critrios estabelecidos na busca pelo Estado da Arte. A pesquisa sobre a implementao do Programa GesPblica aparece num cenrio onde a interatividade de reas como a produo cientfica, tecnolgica, inovao, CEIS, P&D, TICs, redes cooperativas, gesto do conhecimento, aprendizagem continuada e benchmarkings so importantes para fomentar melhoria na instituio como um todo. Diante disso, visualizada necessidade de analisar o impacto do Programa, relacionando-o com os aspectos produtivos e inovadores em sade. A importncia em estudar o tema GesPblica: Otimizao da gesto em sade Anlise de impacto dos aspectos produtivos e inovadores na FIOCRUZ possibilitou o detalhamento da histria da administrao, gesto pblica (por resultados, no Brasil, em sade no Brasil e na Fiocruz) e impacto do GesPblica na Fiocruz. O detalhamento das perspectivas de impactos gerado pelo GesPblica na gesto administrativa, tecnologia & inovao, sustentabilidade e cidado possibilitaram a identificao do crescimento institucional em diversos fatores (pesquisas, desenvolvimento de vacinas, etc.). A verificao dos nveis de interao entre a Fiocruz e o governo Federal, consolidao de indicadores (com informaes j existentes) e sugesto de ferramentas gerenciais contemporneas favoreceram o acesso s informaes para possveis tomadas de decises e troca de informaes entre suas Unidades.

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Tabela 13 - Interao do macroambiente - FIOCRUZ e microambiente - GesPblica.

MACROAMBIENTE

FIOCRUZ
Poltica Economia MICROAMBIENTE Meio ambiente
Plano de melhorias Legalidade Publicidade Autoavaliao Impessoalidade Avaliaes peridicas Moralidade Gesto Participativa

Sociedade

Tecnologia

Sade
Gesto por resultados TI

GESPBLICA
Gesto por processos Eficincia Aprendizado Organizacional Inovao

Qualidade

Sustentabilidade P&D

Cincia Aprendizagem continuada

Eficincia

Agilidade

Redes cooperativas
Fonte: Elaborao prpria

CEIS

Gesto do conhecimento

Com a justificativa baseada no acompanhamento da ferramenta GesPblica surge, tambm, necessidade de melhorar os nveis de interao entre as Unidades Gestoras da Fiocruz, a fim de alinhar resultados e projetar cenrios futuros. A fundamentao terica foi o alicerce para a pesquisa bibliogrfica durante a anlise da Gesto por resultados. O estudo sobre a histria da administrao foi essencial para investigao dos conceitos bsicos relacionados a tal gesto. Ao conhecer o processo desde sua origem, foi possvel identificar os modelos aplicados em diversas organizaes brasileiras (instituies de pesquisa, fomento, regulamentao e outros). Divididas em fases: era industrial clssica, era industrial neoclssica e era da informao por Chiavenato (1999) e perspectivas: racional, orgnica e poltica por Motta (1997), a histria da administrao possibilitou a identificao da complexidade institucional ao comparar o atual modelo de gesto da Fiocruz com outros. Atravs desse estudo foi possvel perceber a Gesto por resultados e evidenciar o alcance das metas estipuladas pelo Governo Federal Fiocruz. Para entender melhor o contexto institucional, foi aprofundada a pesquisa sobre a evoluo na gesto pblica no Brasil. Os avanos histricos na administrao pblica

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patrimonialista, burocrtica e gerencial formaram a estrutura da gesto pblica que, at hoje, so encontradas em muitas instituies pblicas. A Gesto Pblica no setor de Sade no Brasil incorporou a luta de Oswaldo Cruz para a criao de uma estrutura de atendimento, promoo, ensino e assistncia sade. Diante desta necessidade, cria-se o Instituto Oswaldo Cruz em 1907 (tornando na dcada de 70 a Fundao Oswaldo Cruz) para atender s demandas do MS em prol da sociedade. A criao da Fiocruz proporcionou um salto significativo no atendimento populao brasileira. Com as reformas administrativas e processos de mudanas, a Fiocruz passou por transformaes at chegar ao seu nvel atual do modelo de gesto. A importncia em priorizar os aspectos negociativos, participativos, de autocontrole, autoavaliaes e contratualizaes tornaram-se importantes para sua evoluo durante os sculos XX e XXI. Neste contexto, cria-se o GesPblica para auxiliar na melhoria da qualidade dos servios prestados. A anlise sobre a implementao da ferramenta GesPblica revelou a importncia em investigar relatrios especficos (atividade, exerccio e gesto), com intuito identificar possveis demandas em crescimento passveis de melhorias. Assim, inicia-se o acompanhamento na implementao do GesPblica e seus impactos institucionais nas reas da Gesto Administrativa, tecnologia & inovao, cidado e sustentabilidade. Outra metodologia abordada foi anlise da interao entre a Fiocruz e o Governo Federal em relao liberao de recursos oramentrios. A identificao das etapas, desdobramentos, alinhamento e planejamento ajudaram na visualizao desta interao. A partir desta anlise foi possvel investigar informaes como: evolues oramentrias, receitas prprias, dotao oramentria, gasto com pessoal, outras fontes de recursos e total da Lei de Diretrizes Oramentria disponibilizada X atendida (2005 a 2009). O objetivo era consolidar informaes a respeito do crescimento institucional no perodo, facilitando a anlise e sugestes de ferramentas contemporneas. A partir da anlise dos grficos e tabelas, foi traado o estudo para o desenvolvimento de indicadores bsicos ligados aos aspectos produtivos e inovadores na Fiocruz como: modalidade de contratao, Situao da fora de trabalho, cargos e atividades das categorias funcionais, Fiocruz pelo Brasil, acordos cooperativos, qualificao dos trabalhadores, publicaes & produes cientficas, atendimento pelo Programa Farmcia Popular, conhecimento sobre a Fiocruz, Pesquisa de satisfao e gerenciamento integrado de resduos slidos. A consolidao desses indicadores proporcionou a visualizao dos desnveis em relao implementao do GesPblica nas Unidades da Fiocruz.

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A busca pela melhoria na gesto pblica em sade fez com que outras instituies (pblicas e privadas) fossem pesquisadas (Caixa Econmica Federal, Secretaria Municipal de Recursos Humanos da Prefeitura de Curitiba, SERPRO Recife, DETRAN Alagoas, Ministrio da Cincia e Tecnologia - MCT / Ministrio do Desenvolvimento da Indstria e do Comrcio Exterior MDIC, Centrais eltricas de Santa Catarina S.A. CELESC, Companhia Hidro Eltrica do So Francisco Chesf, Companhia Vale do Rio Doce, Banco do Brasil, Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais BDMG, Instituto Stela - ANVISA / MMA e EMBRAPA), com objetivo de aproveitar experincias bem sucedidas de outras organizaes e aprender com elas. Para analisar os nveis de avanos no atendimento aos critrios estipulados pelo GesPblica, durante a sua implementao, foram escolhidas duas Unidades Gestoras da Fiocruz (IOC e DIRAD) e efetivados estudos de casos. Foi possvel a comprovao do desnivelamento em relao ao desenvolvimento do Programa. As informaes constantes nos sites das Unidades em questo e os Relatrios de Gesto foram essenciais para a confeco dos pareceres. Estas organizaes, apesar de fazer parte da estrutura institucional, expem tipos diferentes de funcionalidades (DIRAD Tcnico-Administrativa / IOC Tcnicocientfica). O estudo permitiu a exposio dos nveis de evoluo na gesto da qualidade. O detalhamento sobre a anlise dos critrios e itens do GesPblica continuou a partir de uma matriz SWOT (foras, fraquezas, ameaas e oportunidades), para facilitar o entendimento de reas em crescimento e possveis focos de melhorias. Dentro deste carter comparativo, foi feita outras anlise considerando os itens/critrios do Programa e possveis ferramentas j existentes, uma vez que existe a possibilidade do Programa no atender todo contexto organizacional (complexidade das Unidades Gestoras). De acordo com o Relatrio de melhorias na gesto pblica por meio da definio de um guia referencial para medio de desempenho da gesto; e controle para gerenciamento dos indicadores de eficincia, eficcia e de resultados do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (produto 1: Mapeamento bibliogrfico e do estado da arte sobre indicadores de gesto), quartorze indicadores foram analisados como possveis ferramentas agregadoras de valor na implementao do GesPblica, seja de forma paralela ou isolada. A disponibilidade deste estudo para possvel utilizao, juntamente com a implementao do GesPblica, o objetivo principal desta pesquisa, fomentando ferramentas construtivas, noes bsicas para o desenvolvimento de projetos e estruturas mnimas de

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atuaes. A padronizao dos recursos aplicados aos processos de trabalho essencial para a mensurao dos resultados esperados e sugestes de melhorias. A transparncia dos atos emanados por instituies governamentais importante na prestao de contas aos rgos competentes e a sociedade. Isso faz com que esta pesquisa venha a contribuir consideravelmente com a Fiocruz, possibilitando o acesso s informaes pelos gestores e populao. Com a divulgao da Carta de Servio ao Cidado, em dezembro de 2011, ficou evidente a necessidade de mensurar melhorias ligadas gesto administrativa, cidados, tecnologia/inovao e sustentabilidade. Os cenrios polticos, econmicos, sociais e a histria da sade no Brasil foram assuntos importantes pesquisados, pois, junto com o CEIS, serviro de referncia para possveis investimentos na sade pblica. As sugestes de ferramentas contemporneas, para aprimorar a gesto pblica na Fiocruz, podem possibilitar intervenes, ajudando a melhorar a gesto institucional. Com a implementao do GesPblica, a instituio vem demonstrando empenho e obtendo resultados satisfatrios. Atravs deste estudo a instituio pode buscar diferenciais competitivos ainda maiores no mbito nacional e internacional. Foi possvel constatar a evoluo do GesPblica e sua amplitude organizacional. O Comit Gestor da Qualidade o rgo atuante na busca pelas adequaes dos processos de trabalho e qualidade nos servios prestados aos cidados-usurios, porm ainda existem melhorias a serem efetivadas. Durante o 2 encontro de Gesto da Qualidade (6/12/2012) foi lanada a segunda edio da Carta de Servios ao Cidado. As palavras do Vice-Presidente de Gesto e Desenvolvimento Institucional da Fiocruz, Pedro Barbosa, deixou clara a mudana de viso que vem acontecendo gradualmente na instituio, informando que a Fundao vem acumulando experincias na qualidade e na excelncia atravs de um processo permanente, de base tcnica, cultural e poltica, que refora a aprendizagem continuada na gesto. Durante o encontro a Fiocruz recebeu a certificao nvel 7 no que diz respeito faixa de pontuao global do GesPblica. Sua maturidade na gesto descrita como:
Enfoque adequado para o requisito de todos os itens, sendo a maioria refinada a partir aprendizado e inovao para muitos itens. Quase todos os itens so atendidos de forma proativa. Uso continuado em quase todas as prticas, disseminadas pelas principais reas, pelos processos, pelos produtos e/ou partes interessadas. Existem algumas falhas na sinergia entre reas e/ou partes interessadas, afetando eventualmente a integrao. Quase todos os resultados apresentam tendncia favorvel e nenhum apresenta tendncia desfavorvel. Nvel atual superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, sendo considerado

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lder do ramo e referencial de excelncia em algumas reas, processos ou produtos (BRASIL, 2008).

Durante o processo de pesquisa foram encontradas dificuldades em relao s informaes constantes nos Relatrios de Gesto (alteraes das metodologias de consolidao das informaes ao decorrer dos anos), acesso a pontuao obtida pela Fiocruz no GesPblica (critrios e itens), detalhes sobre a implementao do programa em algumas Unidades (ausncia de informaes sobre a implementao do Programa em sites, livros e revistas) e identificao de indicadores de desempenho na instituio direcionados ao Programa. Diante disso, existem pontos interessantes que podero gerar novas pesquisas na Fiocruz sobre o GesPblica: - Acompanhamento da criao e atualizao dos indicadores do GesPblica; - Debate sobre a gesto da qualidade na Fiocruz com os atores internos (Unidades) e externos (cidados, universidades, centros de pesquisas e empresas privadas); - Verificao do nvel de interao entre as Unidades em relao ao atendimento dos critrios do GesPblica; - Criao de sistemas para o acompanhamento da implementao do GesPblica; - Criao de setor permanente para gesto da qualidade com foco nos preceitos do GesPblica e fiscalizao durante sua implementao; - Acompanhamento da Gesto da Inovao e Produo (cientfica e tecnolgica) na Fiocruz; - Verificao das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades indicadas na pesquisa com possveis solues para os problemas apresentados; - Estudo das particularidades referente a cada Unidades Gestoras para aplicao dos critrios do GesPblica de forma eficiente e eficaz. Em resumo, a viabilidade de aplicao do estudo existe, pois as demandas no param de crescer. Sem as devidas melhorias a estrutura organizacional fica rgida, impossibilitando o crescimento das reas de pesquisas cientficas e administrativas. Aspectos produtivos e inovadores existem para que, de alguma forma, o processo de desenvolvimento seja constante, exigindo a aplicao de metodologias e ferramentas adequadas. A otimizao das informaes na gesto em sade primordial para potencializar os resultados. A Fiocruz com seu carter diferenciado, acrescido ao aumento gradual das demandas transmitidas pelo MS, abriga um cenrio raramente visto em outras instituies governamentais (diversidade de assuntos para possveis caminhos a seguir). Por isso, uma instituio com o reconhecimento que a Fiocruz

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possui perante a sociedade tem o dever de continuar evoluindo exponencialmente e, assim, atend-la de forma plena.

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ANEXO 1 DECRETO N 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005. Institui o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GesPblica e o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, e d outras providncias. O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso VI alnea "a", da Constituio, DECRETA: Art. 1o Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas. Art. 2o O GesPblica dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal; II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas; III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica; IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica. Art. 3o Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o GesPblica, por meio do Comit Gestor de que trata o art. 7o, dever: I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao; II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas;

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III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao pblica para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal. Art. 4o Os critrios para avaliao da gesto de que trata este Decreto sero estabelecidos em consonncia com o modelo de excelncia em gesto pblica. Art. 5o A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no GesPblica dar-se mediante adeso ou convocao. 1o Considera-se adeso para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntrio do rgo ou entidade da administrao pblica no alcance da finalidade do GesPblica, que, por meio da autoavaliao contnua, obtenha validao dos resultados da sua gesto. 2o Considera-se convocao a assinatura por rgo ou entidade da administrao pblica direta, autrquica ou fundacional, em decorrncia da legislao aplicvel, de contrato de gesto ou desempenho, ou o engajamento no GesPblica, por solicitao do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto, em decorrncia do exerccio de competncias vinculadas a programas prioritrios, definidos pelo Presidente da Repblica. Art. 6o Podero participar, voluntariamente, das aes do GesPblica pessoas e organizaes, pblicas ou privadas. Pargrafo nico. A atuao voluntria das pessoas considerada servio pblico relevante, no remunerado. Art. 7o Fica institudo o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, com o objetivo de formular o planejamento das aes do GesPblica, bem como coordenar e avaliar a execuo dessas aes. Art. 8o O Comit Gestor ter a seguinte composio: I - um representante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que o coordenar; e II - um representante da Casa Civil da Presidncia da Repblica. 1o O Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto indicar quinze rgos ou entidades da administrao pblica, com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da gesto e desburocratizao, cujos representantes integraro o Comit Gestor. 2o Os membros a que se refere o caput e o 1o, titulares e suplentes, sero indicados pelos dirigentes dos rgos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto.

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3o O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a reconduo. III - representantes de rgos e entidades da administrao pblica, assim como de entidades privadas com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da gesto e desburocratizao, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto. (Includo pelo Decreto n 6.944, de 2009). 1o Os membros a que se refere o caput, titulares e suplentes, sero indicados pelos dirigentes dos rgos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto. (Redao dada pelo Decreto n 6.944, de 2009). 2o O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a reconduo. (Redao dada pelo Decreto n 6.944, de 2009). Art. 9o Ao Comit Gestor compete: I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto o planejamento estratgico do GesPblica; II - articular-se para a identificao de mecanismos que possibilitem a obteno de recursos e demais meios para a execuo das aes do GesPblica; III - constituir comisses setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gesto do GesPblica; IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GesPblica; V - certificar a validao dos resultados da autoavaliao dos rgos e entidades participantes do GesPblica; e VI - reconhecer e premiar os rgos e entidades da administrao pblica, participantes do GesPblica, que demonstrem qualidade em gesto, medida pelos resultados institucionais obtidos. Art. 10. Ao Coordenador do Comit Gestor compete: I - cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decises do Colegiado; II - constituir grupos de trabalho temticos temporrios; III - convocar e coordenar as reunies do Comit; e IV - exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberaes. Art. 11. A participao nas atividades do Comit Gestor, das comisses e dos grupos de trabalho ser considerada servio pblico relevante, no remunerado. Art. 12. A Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto exercer as funes de Secretaria-Executiva do Comit Gestor. Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.

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Art. 14. Ficam revogados os Decretos nos 83.740, de 18 de julho de 1979, e 3.335, de 11 de janeiro de 2000. Braslia, 23 de fevereiro de 2005; 184o da Independncia e 117o da Repblica. LUIZ INCIO LULA DA SILVA Nelson Machado Jos Dirceu de Oliveira e Silva Este texto no substitui o publicado no DOU de 24.2.2005

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ANEXO 2 DECRETO N 6.932, DE 11 DE AGOSTO DE 2009. Dispe sobre a simplificao do atendimento pblico prestado ao cidado, ratifica a dispensa do reconhecimento de firma em documentos produzidos no Brasil, institui a Carta de Servios ao Cidado e d outras providncias. O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso VI, alnea a, da Constituio, DECRETA: Art. 1o Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal observaro as seguintes diretrizes nas relaes entre si e com o cidado: I - presuno de boa-f; II - compartilhamento de informaes, nos termos da lei; III - atuao integrada e sistmica na expedio de atestados, certides e documentos comprobatrios de regularidade; IV - racionalizao de mtodos e procedimentos de controle; V - eliminao de formalidades e exigncias cujo custo econmico ou social seja superior ao risco envolvido; VI - aplicao de solues tecnolgicas que visem a simplificar processos e procedimentos de atendimento ao cidado e a propiciar melhores condies para o compartilhamento das informaes; VII - utilizao de linguagem simples e compreensvel, evitando o uso de siglas, jarges e estrangeirismos; e VIII - articulao com Estados, Distrito Federal, Municpios e outros poderes para a integrao, racionalizao, disponibilizao e simplificao de servios pblicos prestados ao cidado. Art. 2o Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que necessitarem de documentos comprobatrios de regularidade de situao do cidado, atestados, certides ou outros documentos comprobatrios que constem em base de dados oficial da administrao pblica federal devero obt-los diretamente do respectivo rgo ou entidade. Pargrafo nico. Exclui-se da aplicao do disposto no caput: I - comprovao de antecedentes criminais;

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II - informaes sobre pessoa jurdica; e III - situaes expressamente previstas em lei. Art. 3o Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal no podero exigir do cidado a apresentao de certides ou outros documentos expedidos por outro rgo ou entidade do Poder Executivo Federal, ressalvado o disposto no pargrafo nico do art. 2o. (Vigncia) 1o O rgo ou entidade dever, quando necessrio, juntar aos autos do respectivo processo administrativo verso impressa da certido ou documento obtido por meio eletrnico. 2o As certides ou outros documentos que contenham informaes sigilosas do cidado somente podero ser obtidas por meio de sua autorizao expressa. 3o Quando no for possvel a obteno de atestados, certides e documentos comprobatrios de regularidade de situao diretamente do rgo ou entidade expedidora, os fatos podero ser comprovados mediante declarao escrita e assinada pelo cidado, que, em caso de declarao falsa, ficar sujeito s sanes administrativas, civis e penais aplicveis. Art. 4o No mbito da administrao pblica federal, os rgos e entidades gestores de base de dados oficial colocaro disposio dos rgos e entidades pblicos interessados as orientaes para acesso s informaes constantes dessas bases de dados, observadas as disposies legais aplicveis e as diretrizes, orientaes e procedimentos estabelecidos pelo Comit Executivo do Governo Eletrnico, criado pelo Decreto de 18 de outubro de 2000. Art. 5o No atendimento aos requerimentos do cidado, os rgos e entidades do Poder Executivo Federal observaro as seguintes prticas: I - gratuidade dos atos necessrios ao exerccio da cidadania, nos termos da Lei no 9.265, de 12 de fevereiro de 1996; II - padronizao de procedimentos referentes utilizao de formulrios, guias e outros documentos; e III - vedao de recusa de recebimento de requerimentos pelos servios de protocolo, salvo quando o rgo ou entidade for manifestamente incompetente. 1o Na ocorrncia da hiptese referida no inciso III, os servios de protocolo devero prover as informaes e orientaes necessrias para que o cidado possa dar andamento ao requerimento. 2o Aps a protocolizao do requerimento, caso o agente pblico verifique que o rgo ou entidade incompetente para o exame ou deciso da matria, este dever providenciar a remessa imediata do requerimento ao rgo ou entidade competente. 3o Quando a remessa referida no 2o no for possvel, o interessado dever ser comunicado imediatamente do fato para adoo das providncias a seu cargo.

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Art. 6o As exigncias necessrias para o requerimento sero feitas desde logo e de uma s vez ao interessado, justificando-se exigncia posterior apenas em caso de dvida superveniente. Art. 7o No ser exigida prova de fato j comprovado pela apresentao de outro documento vlido. Art. 8o Para complementar informaes ou solicitar esclarecimentos, a comunicao entre o rgo ou entidade e o interessado poder ser feita por qualquer meio, inclusive comunicao verbal, direta ou telefnica, correspondncia, telegrama, fax ou correio eletrnico, registrando-se a circunstncia no processo, caso necessrio. Art. 9o Salvo na existncia de dvida fundada quanto autenticidade e no caso de imposio legal, fica dispensado o reconhecimento de firma em qualquer documento produzido no Brasil destinado a fazer prova junto a rgos e entidades da administrao pblica federal, quando assinado perante o servidor pblico a quem deva ser apresentado. Art. 10. A juntada de documento, quando decorrente de disposio legal, poder ser feita por cpia autenticada, dispensada nova conferncia com o documento original. 1o A autenticao poder ser feita, mediante cotejo da cpia com o original, pelo prprio servidor a quem o documento deva ser apresentado. 2o Verificada, a qualquer tempo, falsificao de assinatura ou de autenticao de documento pblico ou particular, o rgo ou entidade considerar no satisfeita exigncia documental respectiva e, dentro do prazo mximo de cinco dias, dar conhecimento do fato autoridade competente para adoo das providncias administrativas, civis e penais cabveis. Art. 11. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam servios diretamente ao cidado devero elaborar e divulgar Carta de Servios ao Cidado, no mbito de sua esfera de competncia. 1o A Carta de Servios ao Cidado tem por objetivo informar o cidado dos servios prestados pelo rgo ou entidade, das formas de acesso a esses servios e dos respectivos compromissos e padres de qualidade de atendimento ao pblico. 2o A Carta de Servios ao Cidado dever trazer informaes claras e precisas em relao a cada um dos servios prestados, em especial as relacionadas com: I - o servio oferecido; II - os requisitos, documentos e informaes necessrios para acessar o servio; III - as principais etapas para processamento do servio; IV - o prazo mximo para a prestao do servio; V - a forma de prestao do servio; VI - a forma de comunicao com o solicitante do servio; e

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VII - os locais e formas de acessar o servio. 3o Alm das informaes descritas no 2o, a Carta de Servios ao Cidado dever detalhar os padres de qualidade do atendimento relativos aos seguintes aspectos: I - prioridades de atendimento; II - tempo de espera para atendimento; III - prazos para a realizao dos servios; IV - mecanismos de comunicao com os usurios; V - procedimentos para receber, atender, gerir e responder s sugestes e reclamaes; VI - fornecimento de informaes acerca das etapas, presentes e futuras, esperadas para a realizao dos servios, inclusive estimativas de prazos; VII - mecanismos de consulta, por parte dos usurios, acerca das etapas, cumpridas e pendentes, para a realizao do servio solicitado; VIII - tratamento a ser dispensado aos usurios quando do atendimento; IX - requisitos bsicos para o sistema de sinalizao visual das unidades de atendimento; X - condies mnimas a serem observadas pelas unidades de atendimento, em especial no que se refere acessibilidade, limpeza e conforto; XI - procedimentos alternativos para atendimento quando o sistema informatizado se encontrar indisponvel; e XII - outras informaes julgadas de interesse dos usurios. 4o A Carta de Servios ao Cidado ser objeto de permanente divulgao por meio de afixao em local de fcil acesso ao pblico, nos respectivos locais de atendimento, e mediante publicao em stio eletrnico do rgo ou entidade na rede mundial de computadores. Art. 12. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal devero aplicar periodicamente pesquisa de satisfao junto aos usurios de seus servios e utilizar os resultados como subsdio relevante para reorientar e ajustar os servios prestados, em especial no que se refere ao cumprimento dos compromissos e dos padres de qualidade de atendimento divulgados na Carta de Servios ao Cidado. 1o A pesquisa de satisfao objetiva assegurar a efetiva participao do cidado na avaliao dos servios prestados, possibilitar a identificao de lacunas e deficincias na prestao dos servios e identificar o nvel de satisfao dos usurios com relao aos servios prestados. 2o Os rgos e as entidades do Poder Executivo Federal devero divulgar, anualmente, preferencialmente na rede mundial de computadores, os resultados da avaliao de seu

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desempenho na prestao de servios ao cidado, especialmente em relao aos padres de qualidade do atendimento fixados na Carta de Servios ao Cidado. Art. 13. O Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao - GesPblica, institudo pelo Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, colocar disposio dos rgos e entidades do Poder Executivo Federal interessados, gratuitamente, metodologia para elaborao da Carta de Servio ao Cidado e instrumento padro de pesquisa de satisfao. Art. 14. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam servios diretamente aos cidados devero envidar esforos para manter esses servios disponveis s Centrais de Atendimento ao Cidado estaduais, municipais e do Distrito Federal. Art. 15. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto poder dispor sobre a implementao do disposto neste Decreto, inclusive sobre mecanismos de acompanhamento, avaliao e incentivo. Art. 16. O servidor civil ou militar que descumprir as normas contidas neste Decreto estar sujeito s penalidades previstas, respectivamente, na Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e na Lei no 6.880, de 9 de dezembro de 1980. Pargrafo nico. O cidado que tiver os direitos garantidos neste Decreto desrespeitados poder fazer representao junto Controladoria-Geral da Unio. Art. 17. Cabe Controladoria-Geral da Unio e aos rgos integrantes do sistema de controle interno do Poder Executivo Federal zelar pelo cumprimento do disposto neste Decreto, bem como adotar as providncias para a responsabilizao dos dirigentes e dos servidores que praticarem atos em desacordo com as disposies aqui estabelecidas. Art. 18. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal tero prazo de cento e oitenta dias, aps a publicao deste Decreto, para cumprir o disposto no art. 4o. Art. 19. Este Decreto entra em vigor: I - trezentos e sessenta dias aps a data de sua publicao, em relao ao art. 3o; e II - na data de sua publicao, em relao aos demais dispositivos. Art. 20. Ficam revogados os Decretos nos 63.166, de 26 de agosto de 1968, 64.024-A, de 27 de janeiro de 1969, e 3.507, de 13 de junho de 2000. Braslia, 11 de agosto de 2009; 188o da Independncia e 121o da Repblica. LUIZ INCIO LULA DA SILVA Paulo Bernardo Silva Este texto no substitui o publicado no DOU de 12.8.2009

122 ANEXO 3 - Unidades Vinculadas Ministrio da Sade

123 ANEXO 4 - MAPA CONCEITUAL - GesPblica / FIOCRUZ

GesPblica: Otimizao de ferramentas modernas da gesto em sade na FIOCRUZ

Gesto pblica Aspectos histricos
Administrao

Estrutura Organizacional

Gesto por resultado

Cidado

Gesto pblica no Brasil

Tecnologia

Gesto pblica em Sade

Inovao

Gesto pblica na FIOCRUZ

G E S P B L I C A

Sustentabilidade

Complexo EconmicoIndustrial em Sade (CEIS)