Lei do Direito Autoral n 9.

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1 BLOCO ........................................................................................................................................................................................... 2
I. Gesto de Conflitos ................................................................................................................................................................ 2
Tipos de Conflito ................................................................................................................................................................ 2
Processo de Conflito .......................................................................................................................................................... 2
2 BLOCO ........................................................................................................................................................................................... 4
I. Continuao de Gesto de Conflitos ...................................................................................................................................... 4
Continuao de Processo de Conflitos .............................................................................................................................. 4
Tcnicas de Gesto de Conflitos ....................................................................................................................................... 4
Servio de Atendimento ao Cliente .................................................................................................................................... 5
3 BLOCO ........................................................................................................................................................................................... 6
I. Comunicao Organizacional ................................................................................................................................................ 6
Barreiras da Comunicao ................................................................................................................................................ 6
Barreiras Organizacionais .................................................................................................................................................. 6
II. Redes de Comunicao ......................................................................................................................................................... 7
Fluxos Comunicativos ........................................................................................................................................................ 7
III. Relacionamento Interpessoal ................................................................................................................................................. 7
4 BLOCO ........................................................................................................................................................................................... 9
I. Governabilidade e Governana .............................................................................................................................................. 9
Governabilidade ................................................................................................................................................................. 9
Governana ....................................................................................................................................................................... 9
II. Accountability ......................................................................................................................................................................... 9
5 BLOCO ......................................................................................................................................................................................... 12
I. Exerccios Relativos ao Encontro ......................................................................................................................................... 12


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I. GESTO DE CONFLITOS
Conflito definido por Robbins como um processo que tem inicio quando umas das partes percebe que uma outra
parte poder afetar ou est afetando, negativamente, alguma coisa que a primeira parte considera relevante.
Assim, Montana define conflito no ambiente organizacional como sendo uma divergncia entre duas ou amais
partes sobre como alcanar as metas da organizao.
Segundo Robbins h trs abordagens:
Viso Tradicional: conforme essa viso, todo conflito ruim, devendo ser dessa maneira evitado. Essa viso era
predominante das dcadas de 1930 e 1940. O conflito era visto como uma disfuno resultante de falhas de
comunicao, falta de aberturas e de confiana entre os colaboradores, alm do fracasso dos administradores
em atender as necessidades de seus funcionrios;
Viso das Relaes Humanas: para essa abordagem o conflito uma consequncia natural e inevitvel, no
necessariamente sendo prejudicial. Essa viso dominou a teoria sobre conflito entre o final dos anos 1940 at
metade da dcada de 1970.
Viso Interacionista: essa abordagem a mais moderna e passa a observar o conflito como podendo ser algo
positivo, pois o conflito necessrio para que haja um desempenho eficaz. Dessa forma, h um encorajamento
manuteno de um nvel mnimo de conflito suficiente para viabilizar a existncia do grupo.
J Alan Rondeau prope uma abordagem diferenciada em relao a Robbins, a qual consiste em:
Modelo Racional - essa abordagem observa a tomada de deciso da organizao como sendo algo racional.
Porm, reconhece que essa racionalidade limitada pela capacidade do gestor, j que o conflito algo inevitvel
e o carter emotivo e subjetivo pode prejudicar a empresa.
Modelo Poltico - essa abordagem observa o conflito como algo natural em uma organizao e assim reconhece
a importncia dos mecanismos de gesto de conflitos.
Modelo de Relaes Humanas - nessa abordagem o conflito observado como divergncia entre os objetivos
organizacionais e pessoais.
Modelo Sistmico - o conflito abordado como algo inevitvel, porm funcional, j que a organizao
submetida a constantes adaptaes.
TIPOS DE CONFLITO
Um conflito pode ocorrer entre duas ou mais partes. Dessa forma, Montada sugere a diviso entre os seguintes tipos
de conflitos:
Internos - divergncia entre opinies dentro do prprio individuo.
Entre indivduos - quando, dentre de uma organizao, h indivduos com deferentes personalidades.
Entre indivduos e grupos - ocorre quando h um individuo que discorda de normas ou comportamentos do
grupo ou dos valores encontradas na cultura organizacional.
Entre grupos - essa modalidade de conflito considerada inevitvel, j que h dois fatores bsicos dentro
da organizao: a competio por recursos que so escassos e os deferentes estilos de gerenciamento que
se faz necessrio para operacionalizar diferentes departamentos.
Entre organizaes - conflito gerado pela constante busca por clientes realizada pelas organizaes.
PROCESSO DE CONFLITO
O processo de conflito tratada como contendo 5 estgios:
Estgio I - chamado de incompatibilidade, j que h presena de condies que surgem oportunidades para que
haja conflito. Essas condies podem ser condensadas em 3 categorias gerais:
Comunicao: quando h troca insuficiente de informao, ou rudo, ou ainda palavras que no foram bem
interpretadas.
Estrutura: quando h metas diferenciadas para cada grupo da organizao.
Variveis pessoais: so as variveis constantes dos valores individuais de cada um como, por exemplo, o
preconceito em relao h algo ou algum.

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Estgio II - o estagio onde h uma definio do conflito. Assim, esse estgio pode ser subdividido em 2 nveis,
quando o conflito percebido e quando ele sentido.
Percebido - trata-se da conscincia de uma ou mais partes envolvidas da existncia de um condies ou
variveis para o surgimento de um conflito.
Sentido - trata-se do envolvimento emocional em um conflito o que pode gerar: ansiedade, frustrao ou
hostilidade.
Estgio III - Relaciona-se com as intenes, ou seja, com as decises de agir frente a um conflito. Dessa forma,
h 5 diferentes reaes:
Competir: reflete a assertividade para a imposio de um interesse. Utilizado quando uma ao pronta e
decisiva deve ser rapidamente imposta por meio de aes impopulares ou importantes. O negcio ganhar;
Colaborar: alto grau de assertividade e cooperao. Ambas as partes ganham. Usado quando os interesses
so importantes, quando os pontos de vista podem ser combinados com vistas a uma soluo mais ampla e
quando requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a
soluo.
Evitar: podendo ser chamado tambm de retirada estratgico. Apropriado quando o assunto trivial, quando
no existe nenhuma chance de ganho, quando necessrio esperar, mesmo que demore, para se obter
melhores informaes, ou quando o desentendimento for oneroso (custar caro). O negcio se manter em
copas (agir com cautela);

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I. CONTINUAO DE GESTO DE CONFLITOS
CONTINUAO DE PROCESSO DE CONFLITOS
Estagio III - Relaciona-se com as intenes, ou seja, com as decises de agir frente a um conflito. Dessa forma,
h 5 diferentes reaes:
Competir: reflete a assertividade para a imposio de um interesse. Utilizado quando uma ao pronta e
decisiva deve ser rapidamente imposta por meio de aes impopulares ou importantes. O negcio ganhar;
Colaborar: alto grau de assertividade e cooperao. Ambas as partes ganham. Usado quando os interesses
so importantes, quando os pontos de vista podem ser combinados com vistas a uma soluo mais ampla e
quando requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a
soluo.
Evitar: podendo ser chamado tambm de retirada estratgico. Apropriado quando o assunto trivial, quando
no existe nenhuma chance de ganho, quando necessrio esperar, mesmo que demore, para se obter
melhores informaes, ou quando o desentendimento for oneroso (custar caro). O negcio se manter em
copas (agir com cautela);
Acomodar-se: podendo tambm ser chamado de Apaziguamento. Trata-se de um alto grau de cooperao,
funcionando melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que os
demais, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando a
manuteno da harmonia que importa. O negcio ir levando;
Conceder: podendo ser chamado de negociao ou barganha. Trata-se de uma moderada poro de
assertividade e cooperao. Os objetivos de ambos os lados so importantes, e h igualdade de poderes,
sendo que ambos querem reduzir as diferenas, ou as pessoas precisam chegar a alguma soluo
temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura.
Estagio IV - Esta relacionado com o comportamento. nesse estagio que o conflito se torna visvel, j que o
mesmo inclui a tomada de decises, as aes e reaes das partes envolvidas.
Estagio V - relaciona-se as consequncias que podem ser funcionais ou disfuncionais.
Funcionais - so os conflitos que agregam valor ao grupo, merecendo ateno para que a reflexo seja
promovida. Assim, nesse tipo de conflito que existe a possibilidade de evoluo a partir dos problemas
existentes.
Disfuncionais - so os conflitos de cunho comportamental, muitas vezes ligado a antipatias, no aceitaes,
inflexibilidade, ou seja, so os conflitos que no tm nada a contribuir com o andamento do trabalho.
TCNICAS DE GESTO DE CONFLITOS
Robbins tambm desenvolveu algumas tcnicas para administrao de conflitos, sendo:
Resoluo de problemas - trata-se do encontro entre as partes conflitantes para que o problema possa ser
identificado e consequentemente resolvido.
Metas Superordenadas - trata-se da criao de metas compartilhadas, ou seja, que no possa ser atingida sem
a cooperao entre as partes conflitantes.
Expanso de Recursos - quando o conflito esta relacionado a escassez de algum recursos a sua ampliao
pode gerar uma soluo.
No enfrentamento - trata-se de suprimir ou evadir-se do conflito.
Suavizao - trata-se da enfatizao dos interesses comuns entre as partes para tentar minimizar o conflito
existente.
Concesso - cada uma das partes abre mo de algo relevante.
Comando Autoritrio - observa-se quando a organizao usa de sua autoridade formal para resolver o conflito e
depois comunica o seu desejo as partes.
Al terao de varivei s humanas - trata-se da utilizao de tcnicas de relacionamento (como o treinamento),
visando a alterar as atitudes e comportamentos que geram os conflitos.
Al terao de variveis estruturais - trata-se da efetiva mudana na estrutura da organizao, alterando assim
os padres de iterao entre as partes conflitantes.

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SERVIO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
Para se obter a satisfao do cliente necessrio a realizao de um atendimento de qualidade, levando em
considerao os elementos tangveis e intangveis que compem a operao de atendimento. A tcnica para um bom
atendimento pode ser dividida em trs etapas:
Identificar o cliente necessrio que a organizao, e principalmente o atendente, consiga identificar qual o
publico alvo da organizao. Assim, a empresa pode concentrar seus esforos para satisfazer as necessidades
desse pblico e assim obtero de seus clientes alm de uma participao nos resultados, a fidelidade a
organizao.
Aprender sobre o cli ente para que possa ser alcanada a satisfao do cliente necessrio que a
organizao conhea seu cliente, e para isso ela deve coletar o mximo de informao sobre o cliente e usar
para isso ferramentas poderosas como a internet e as redes sociais.
Atender ao cliente o atendimento deve ser oferecido com qualidade sempre visando a solucionar os possveis
problemas ou dificuldades encontradas pelo cliente.
Dessa forma, pode-se dividir em quatro nveis diferentes a qualidade na prestao de servios:
Principal quando observa-se as necessidades genricas dos clientes;
Esperado quando o atendimento corresponde as expectativas mnimas dos clientes;
Ampl iado quando o atendimento vai alm do esperado pelo cliente;
Potencial quando realizado um servio visando a ser realmente til para o cliente.
Na qualidade do atendimento quando o cliente possa a conhecer a organizao e obtm:
Presteza trata-se do desejo de ajudar e fornecer pronto os servios aos clientes.
Competncia trata-se da capitao dos recursos humanos e tecnolgicos.
Cortesia - referente a educao, respeito, considerao e cordialidade perante o cliente.
Confiabilidade trata-se da confiana e da honestidade transmitida para o cliente.
Segurana referente ao sigilo de segurana pessoal, negocio e patrimnio.
Facilidade de acesso refere-se a facilidade de acesso aos fornecedores, servios e produtos incluindo o
contato com o pessoal.
Comunicao refere-se ao acesso a informao sobre os produtos e servios disponibilizados e de maneira
atualizada.
Adaptabilidade refere-se a capacidade que a organizao possui de se adaptar as situaes que no foram
previstas anteriormente
Imagem trata-se da viso ou conceito que formado sobre a organizao.

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I. COMUNICAO ORGANIZACIONAL
BARREIRAS DA COMUNICAO
Comunicao a transmisso de uma informao pelo emissor a outrem que necessita dessa informao,
chamado receptor.
Nesse processo de transmisso necessrio ressaltar que a informao no s deve chegar ao receptor, mas
como tambm deve ser acessvel.
A seguir vamos estudar algumas situaes que so verdadeiras barreiras de comunicao.

Mecnica: quando instrumento mecnico dificulta a assimi lao da informao. O erro da comunicao no
est no receptor, mas sim no mecanismo utilizado para a transmisso.
Fisiolgica: So bloqueios fisiolgicos do prprio receptor, por exemplo: a leitura de documentos por um
receptor que possui defi cincia visual.
Semnti ca: Um grande problema que corriqueiro o sentido adotado pelo receptor da mensagem. Ser que foi
realmente interpretado aquilo que o emissor queria dizer? A comunicao deve ser simples e objetiva, evitando
usar palavras acadmicas, tcnicas, que no so de conhecimento pblico.
Psicolgica: esta barreira est intimamente ligada aos pr-conceitos. O Estado no distingue esse daquele
indivduo. Para o Estado todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza.
BARREIRAS ORGANIZACIONAIS

Pessoais: o prprio pessoal pode ser uma barreira. Devido a uma situao pessoal do subordinado, este pode
interpretar de forma errada as orientaes de seu chefe.
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Burocrtica: relacionado estrutura da organizao. A barreira burocrtica relacionada falta de harmonia
nas comunicaes entre os setores. A informao deve estar acessvel no momento certo a cada setor.
Excesso de informaes: As informaes devem ser necessrias. Informaes que no so necessrias so
dispensveis.
Comunicaes incompl etas: As informaes que so incompletas geram retrabalho. Essa barreira tambm
dificulta e muito as comunicaes.
II. REDES DE COMUNICAO
Em uma organizao a comunicao pode ser realizada de maneira formal, ou seja, respeitando os canais e
meios de comunicao estabelecidos formalmente pela organizao. Como tambm, pode ser realizado de maneira
informal( sem as formalidades pr estabelecidas) como forma de suplementar e agilizar as demandas mais urgentes
e instveis.
FLUXOS COMUNICATIVOS
Com a interao entre as redes de comunicao formal e informal nasce os fluxos comunicativos, que pode sua vez
pode ser divididos em:
Fluxo Vertical tambm chamado de descendente, j que realizado da cpula diretiva para os subordinados.

Fluxo Ascendente refere-se ao fluxo contrario ao vertical, j que utilizado como uma forma da estrutura
inferior da organizao enviar informaes para a cpula diretiva.

Fluxo Horizontal tambm podendo ser chamado de lateral, visto que realizada a comunicao dentro no
mesmo nvel, ou seja, pares e pessoas situadas em posies hierrquicas semelhantes.
Fluxo Transversal conhecido tambm como longitudinal. Trata-se de uma comunicao que ocorre em todas
as direes, fazendo-se presente nas mais diversas camadas de hierarquia.
Fluxo Circul ar trata-se de uma comunicao que abrange todos os nveis sem se ajustar aos modelos formais,
sendo assim uma caracterstica das redes de comunicaes informais.
III. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
composto por elementos internos do prprio ser ( tais como: autoreflexo e conhecimento de seus sentimentos)
o que reflete em uma melhor convivncia e adaptao as circunstancias do ambiente externo, j que as pessoas
diferem na maneira de perceber as coisas, pensar, agir e sentir. Dessa forma, as diferenas individuais dentro de um
grupo so inevitveis, porm podem ser valiosas e desejais se forem bem administradas.
Para isso o conhecimento de alguns conceitos se torna relevante:

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Empatia: Se colocar no lugar do outro. A administrao pblica usufrui bastante desse
artifcio ao colocar o servidor como se fosse aquele cidado que estivesse sendo atendido.
Comportamento Profissional: Deve-se evitar a figura pessoal do servidor.
Pontualidade: Ser assduo, frequente e pontual ao servio.
Esprito de iniciativa: No espere ser mandado, faa seu servio e seja eficiente.
Boa vontade: Querer ajudar e ser til.
Colaborao: Ajudar os colegas sempre que possvel.
Discrio: Manter segredo quanto as informaes profissionais da organizao.
Trabalho em equipe:
Metas e objetivos para a equipe: As metas so para a equipe como um todo. No adianta um ou outro
bater a meta e sim todos.
Diviso de papis: A equipe deve estar em harmonia. As atividades devem ser distribudas e respeitadas.
Relao efetiva entre si e com o lder: liberdade de comunicao para melhorar o exerccio das funes.

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I. GOVERNABILIDADE E GOVERNANA
GOVERNABILIDADE
Governabilidade pode ser entendido com o poder poltico em si, j que deve ser legitimo, contando com o apoio
da populao e de seus representantes. Dessa forma, o grande desafio da governabilidade conciliar os diversos
interesses envolvidos para poder reuni-los em busca de um objetivo comum, ou seja, tentar reduzir atritos tentando
articular alianas e pactos polticos e sociais para que os objetivos do Estado sejam viabilizados.
Dessa tentativa de articulao desenvolvida pela governabilidade inclui-se o clientelismo e o corporativismo.
Clienteli smo
Ocorre em uma relao poltica em que uma pessoa, geralmente o patro, da proteo outra pessoa, o cliente,
em troca de apoio, o que estabelece um laa de submisso. No mbito da poltica pode ser entendido como uma
formado e relao entre os atores polticos envolvendo a concesso de benefcios pblicos, fiscais e isenes em
troca de apoio poltica, sobretudo demonstrado na forma de voto. Dessa forma, h uma assimetria j que trata-se de
uma relao entre desiguais, j que um a patro e os demais os clientes.
Corporativismo
Diferentemente do clientelismo, o corporativismo caracterizada como uma pratica de organizaes sociais com
base em entidades representativas dos interesses das categorias profissionais. Tais entidades possuem o apoio do
estado j que detm o monoplio da representao, ou seja, uma nica entidade representativa para cada categoria.
A doutrina menciona duas formas de corporativismo:
Corporativismo estatal - nesta forma o Estado era quem escolhia os representantes e concedia aos
mesmos a representao monopolista de interesses. Essas entidades tinham um numero limitado e
normalmente eram criadas pelo prprio Estado, o que fazia com que o Estado acabasse por controlar a
classe trabalhadora por intermdio dessas entidades.
Neocorporativismo - tambm chamado de corporativismo societal, ocorre quando um grande numero de
associaes civis passam a decidir em parceira com o Estado questes da poltica pblica. O
neocorporativismo surgiu na Europa aps a Segunda Guerra Mundial como fruto do capitalismos e da
democracia e foi com ele que as entidades privadas conquistam o direito de participar dos processos
decisrios.
GOVERNANA
Governana, quando tratado na iniciativa privada, representa o modo como as organizaes so administradas,
ou seja, como integram as partes interessadas como: poltica, estratgica e cultural. Contudo, governana pblica
pode ser entendida como a capacidade de governar, ou seja, a capacidade de decidir e implementar polticas
pblicas que atendam as necessidades da populao.
II. ACCOUNTABILITY
a capacidade que o sistema poltico tem que prestar contas ao cidado.
O accountability pode ser dividido em:
Horizontal
Ocorre entre iguais, ou seja, o controle exercido entre os poderes, sistema de freios e contrapesos.
Verti cal
uma relao entre desiguais, j que caracterizada pelo controle do cidado sobre os polticos e o governo.
realizado atravs do plebiscito, do voto e do referendo.
Social ou Societal
Esta relacionado ao controle exercido pelas entidades sociais como associaes e sindicatos que fiscalizam os
abusos cometidos e cobram responsabilizao.

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EXERCCIOS
1. Postura de atendimento o tratamento dispensado s pessoas. Est relacionado ao funcionrio em si, com as
suas atitudes e o seu modo de agir com quem est sendo atendido naquele momento. Para bem atender, o
profissional dever:
a) sempre compreender e atender as necessidades de quem est sendo atendido e fazer o correto
encaminhamento das questes levantadas.
b) entender o lado humano e justificar as falhas da organizao a partir da explicao de que errar humano.
c) manter estado de esprito positivo e ter atitudes adequadas no momento, procurando criar atmosfera de
intimidade e proximidade com o outro.
d) ter uma postura fsica adequada, mantendo semblante rgido e agindo de forma calculista.
e) manter uma boa apresentao, cuidando sempre da higiene pessoal. Os homens e as mulheres devero sempre
estar com os cabelos curtos.
2. Durante o desempenho de suas atribuies, o servidor pblico muitas vezes precisa atender diretamente o
cidado. Na relao direta com o indivduo que est sendo atendido, o servidor responsvel pelo atendimento
deve observar uma srie de requisitos para desempenhar de forma correta seu trabalho. Qual das opes
listadas a seguir corresponde a um desses requisitos?
a) Ouvir o cidado.
b) Usar palavras inadequadas.
c) Agir com sarcasmo e prepotncia.
d) Discutir com quem est sendo atendido.
e) Apresentar aparncia desleixada.
3. Dadas as dimenses da satisfao de atendimento ao pblico,
I. Instalaes e materiais usados durante a interao no processo de proviso do servio: aparncia fsica das
instalaes, limpeza, conservao dos equipamentos e aparncia do pessoal.
II. Cortesia e gentileza (educao, respeito, considerao e amabilidade).
III. Confiabilidade (ausncia de risco ou perigo durante a prestao do servio).
IV. Segurana (prestao do servio sem erros) e disponibilidade.
V. Comunicao (facilidade de contato, ausncia de empecilhos fsicos locomoo) e acessibilidade (informao
sobre o servio em linguagem compreensvel pelo usurio).
Verifica-se que:
a) I, IV e V esto corretas.
b) I e II esto corretas.
c) apenas a II est correta.
d) I, III e V esto corretas.
e) II, III, IV e V esto corretas.
4. Ao estar em uma posio de atendimento ao pblico, espera-se que o servidor o faa de maneira corts,
profissional e que seja capaz de esclarecer as dvidas que porventura sejam apresentadas. No entanto, sabe-se
que muitas vezes, ao procurar o atendimento, o cidado j se encontra em estado de irritao em relao ao
servio prestado pelo rgo pblico. Qual, dentre as opes abaixo apresentadas, caracteriza um
comportamento, por parte do atendente, que pode aumentar a tenso desse encontro?
a) Prometer e cumprir.
b) Ouvir o cidado.
c) Usar palavras adequadas.
d) Apresentar postura profissional.
e) Agir com sarcasmo e prepotncia.
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5. A respeito da natureza da relao entre atendente e usurio e do perfil do profissional de atendimento ao
pblico, assinale a opo correta.
a) O carter social do atendimento ao pblico se manifesta somente quando, na situao de atendimento, dada
visibilidade s necessidades, experincias e expectativas do usurio.
b) O servidor deve ser atento s normas da instituio, pois isso garante a satisfao das necessidades dos
usurios.
c) Prescinde-se da tica do cidado na avaliao do nvel de satisfao do usurio com o atendimento recebido.
d) No servio pblico, o atendente representa o elo entre o usurio e os objetivos do Estado.
e) A situao de atendimento ao pblico, por ser um momento singular e diferenciado, est desconectada de uma
srie de variveis do contexto organizacional.
GABARITO
1 - A
2 - A
3 - B
4 - E
5 - D

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I. Exerccios Relativos ao Encontro
1. Com relao s condies para emergncia de conflitos dentro de uma organizao, considere:
I. Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que
esto trabalhando para objetivos incongruentes grande.
II. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a diferenciaes internas s organizaes que
geram tenses e resultam quase sempre em conflitos.
III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organizao so interdependentes, surgindo
oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais.
IV. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre limitados e escassos, quando um grupo
deseja ampliar seus recursos outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus.
V. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da especializao, desenvolve-se a percepo de interesses e
objetivos diferentes, inevitavelmente incompatveis.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II, IV e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
2. Considere as afirmativas a seguir acerca do conflito nas organizaes.
I. O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas organizaes, podendo, se bem gerenciado, ser
benfico.
II. O conflito de relacionamento se refere a discordncias e divergncias quanto forma de realizar uma tarefa.
III. O conflito uma disfuno nos comportamentos de grupos nas organizaes, resultando de falhas de
comunicao.
Est (o) correta(s) a(s) afirmativa(s):
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
3. O gerente de Tecnologia da Informao de uma empresa percebeu um conflito que est impactando os
resultados de sua rea nas entregas das demandas de desenvolvimento junto a determinados clientes internos.
Aps consultar a equipe de gesto de pessoas, o gerente decidiu ser assertivo, discutindo abertamente sobre os
problemas, erros e acertos que merecem ateno, de forma a garantir o envolvimento das partes com a soluo
identificada conjuntamente. Esse tipo de administrao de conflitos diz respeito a um estilo de:
a) confrontao.
b) cooptao.
c) compromisso.
d) acomodao.
e) colaborao.
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4. A teoria organizacional identifica algumas respostas potenciais para lidar com o conflito nas organizaes, em
termos da combinao entre o grau de assertividade e o grau de cooperativismo utilizado na tomada de deciso.
Nas situaes a seguir, qual descrio evidencia o uso de alta assertividade e baixa colaborao?
a) Alguns pases possuem leis de direitos autorais menos rgidas do que as dos Estados Unidos, o que acarreta
uma proliferao de mercadorias falsificadas. A empresa Q utilizou uma resposta competitiva para o conflito, ao
lidar com falsificadores, estabelecendo uma rede mundial para investigar e adotar aes legais contra qualquer
organizao que falsificasse suas mercadorias.
b) A empresa K estava fechando o seu balano anual e solicitou sua equipe de trs contadores que um deles
trabalhasse no feriado. Com o objetivo de evitar conflito, um funcionrio concordou em trabalhar no feriado para
que os colegas pudessem ter folga.
c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negcios em pases que admitem o suborno de funcionrios
pblicos, deixando de lado tanto as suas reivindicaes quanto as reivindicaes destes pases.
d) A empresa Z contratou e promoveu indivduos que eram absolutamente leais sua diretoria, a ponto de nunca
questionar nenhuma das aes da organizao.
e) Na ltima negociao sindical, o sindicato dos bancrios aceitou um aumento de x ao invs de y, para mostrar a
disposio de fracionar o objeto de conflito e aceitar uma soluo que satisfizesse parcialmente os interesses de
ambas as partes.
5. Em relao s trs vises sobre a gesto de conflitos nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen
Paul, analise:
I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma
falha de comunicao ou falta de confiana entre as pessoas.
II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva, defendendo abertamente a tese de que
algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo.
III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiana entre as pessoas,
resultante de um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus
funcionrios.
IV. A principal contribuio da abordagem tradicional encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo
constante de conflito, o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.
V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma consequncia natural e inevitvel em
qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na
determinao do desempenho do grupo.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
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6. Com relao s tcnicas de soluo de conflitos, considere:
I. A retirada estratgica uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente no consegue resolv-lo, pois
significa evitar o problema, fugir ou desistir.
II. A tcnica de apaziguamento pretende evitar situaes de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para
acordo, fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma soluo duradoura.
III. O objetivo da negociao atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o acordo est aqum da soluo ideal
para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento possvel, proporcionando, neste
caso, solues definitivas para situaes de conflito.
IV. O mtodo de colaborao ou confronto requer dilogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes
tcnica e administrativamente. O confronto proporciona solues definitivas para situaes de conflito e, em
ltima anlise, resolve o problema em questo.
V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A fora, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a
negociao, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o conflito.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I e III.
b) I, III e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
GABARITO
1 - B
2 - A
3 - E
4 - A
5 - B
6 - B