CENTRO DE CIENCIAS EMPRESARIAIS E SOCIAIS APLICADAS

ADMINISTRAO

JOO CARLOS TEXEIRA

A ESTATSTICA NAS ORGANIZAES

SO JOSE DOS CAMPOS-SP

2013

JOO CARLOS TEXEIRA

A ESTATSTICA NAS ORGANIZAES

Trabalho apresentado ao Curso de Administrao

da UNOPAR - Universidade Norte do Paran, para
a disciplina Contabilidade Geral, Matemtica
Financeira,
Comportamento
Organizacional,
Estatstica, Teoria Econmica, Metodologia
Cientfica.
Prof. Vnia Silva
Prof. Regis Garcia
Prof. Helenara Sampaio
Prof. Monica Silva
Prof. Marcelo Viegas
Prof. Regina Malassise
Prof.Rodrigo Trigueiro

So Jos dos Campos-SP

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2013

2013

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SUMRIO

Contedo
Contedo...............................................................................................................4
INTRODUO......................................................................................................4

2013

INTRODUO

Atualmente

vivemos

em

mundo

de

novas

mudanas,

incertezas e perplexidades, em uma era chamada de informao com novos

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desafios dentro e fora da organizao.
Com os avanos tecnolgicos as organizaes se adquando
esse novo mtodo de inovao e criatividade, facilitando da melhor maneira
para tomada deciso mas rpida eficaz. As pessoas sendo desenvolvidas
para o trabalho mas qualificativo e quantitativo.
Identificamos

pessoas

por

suas

culturas

seus

comportamentos, para pertencer a um determinado grupo social.

Conheceremos tambem a importancia da Estatistica no nosso

dia-a-dia e saber onde se aplica.

ENTENDENDO UM POUCO MAIS A ESTATSTICA E SUA UTILIDADE

PARA A TOAMADA DE DECISES
O uso da estatstica no setor empresarial , de tamanha

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importncia, como afirma o autor Regis Garcia, Quando um meteorologista
afirma que h uma chance 90% de chover ou um mdico diz que h 35% de
chance de sucesso em uma cirurgia,eles esto estabelecendo a chance ,ou
probabilidade,de um evento especfico ocorrer.
Decises como Voc deveria comprar um guardaroupa
novo? ou Voc poderia fazer uma viagem a um paraso tropical? baseiam-se
frequentemente nessas probabilidades.
Segundo o autor Regis:
So inmeras as possibilidades dessas tcnicas,o
suficiente para afirmar que seria impossvel o total domnio delas a ponto de
satisfazer a todas as necessidades informacionais. Principalmente ,porque,
como se sabe, a empresa um sistema dinmico que vai se adequando s
exigncias de seu mercado de atuao e, dessa forma, gerando mutaes
constantes em suas necessidades. Os autores, MURTEIRA, MATOS, STOCK
E WATSON ,entende que:
Um

conjunto

reduzido

de

tcnicas,

no

entanto,

imprescindvel para as aplicaes mais comuns nas empresas e na sociedade,

conhecimentos estatsticos que funcionam como se fossem base de outras
tcnicas mais avanadas........
Com base nestas opinies entendo a importncia da ajuda da preveno dos
cenrios de planejamentos das empresas.

OS USOS DA ESTATSTICA NA BUSCA PELA EXCELENCIA

O controle estatstico do processo de ferramentas da qualidade tem um papel

importantssimo no gerenciamento da rotina, do dia a dia nas organizaes.
Ela possibilita uma ao eficaz contra problemas, reduzindo a variao no
processo. A estatstica tem que ser excelente nos processos, deve respeitar
uma variao controlada dentro dos padres.
Assim, proporcionando melhorias na qualidade, que ocasionam reduo de
custo.
Um mtodo preventivo de se comparar continuamente os resultados com os
padres, especificaes identificados, a partir de dados estatsticos, as
tendncias para variaes significativas, a fim de eliminar, controlar essas
variaes, com o objetivo de reduzi-las cada vez mais. A estatstica obtm
concluses com base em dados e nmeros.
As empresas utilizam a estatstica em seu processo para garantir que seus
produtos sejam produzidos de forma padronizada conforme as especificaes
tcnicas do produto. Mesmo as empresas menores utilizam deste mtodo pois
atravs de amostragem possvel realizar as anlises necessrias e verificar
os desvios detectados e assim representar no grfico os detalhes da produo
e implementar o mtodo mais adequado de amostragem para que o processo
produtivo tenha uma eficcia garantindo que todos os produtos produzidos no
sofra nenhuma anomalia.
Sabemos que todo tipo de processo apresentam desvios, as mquinas tem
suas calibraes e configuraes iniciais ms depois de um certo tempo de uso
os desgastes so inevitveis e atravs da estatstica que se possvel
detectar essas variaes.
J imaginou se iniciar uma produo as 07:00 hs da manh e s parar as 17:00
hs sem controle nenhum sobre o processo, logicamente que tudo o que fosse
produzido teria tamanhos e modelos diferenciados com as deformidades.
Existem vrios mtodos de aplicar a estatstica, cada empresa adota o que
mais atende ao seu processo pois existem produtos que as especificaes
devem estar quase nominal com desvios que s se detecta com equipamentos
precisos e tem os produtos que no requer tanta preciso ,o importante de tudo
isso a qualidade do produto final.
Quando compramos um determinado produto com a qualidade desejvel nunca
imaginamos o trabalho que foi at chegar a esse resultado ms foi atravs da
estatstica que foram analisadas pelos especialistas checando os desvios
encontrados calculando erros, falhas, enfim um trabalho feito em mnimos
detalhes at chegar a perfeio.
A estatstica est presente no nosso dia a dia e nem percebemos muitas vezes
fazemos projees para um futuro prximo ou mais adiante e fazendo simples
clculos conseguimos ter uma ideia de um bom projeto.

Ento podemos afirmar que a importncia da estatstica muito grande sendo

que tudo que envolve qualidade depende de um clculo estatstico para que se
possa ter um absoluto controle sobre os processos e atingir a mxima
perfeio. O uso da estatstica imprescindvel para que tenhamos parmetros
sobre o processo e assim definirmos o caminho a seguir minimizando os erros
de processo garantindo um produto que atenda as expectativas dos clientes.
Concluo que se no empregar a estatstica no processo, ficaria difcil controlar
a qualidade dos produtos.
A importncia da estatstica no tratamento das informaes
organizacionais
Uma amostra estatisticamente vlida consiste numa frao quantitativa de uma
populao bem maior que, na impossibilidade de ser analisada completamente
(ou por impossibilidade operacional ou por inviabilidade econmica), forneceria
as mesmas concluses se comparado a avaliao da populao inteira.
Uma metfora bastante utilizada que para reconhecer o sabor de uma sopa
(independentemente do tamanho do caldeiro) colhe-se apenas uma pequena
colherzinha da mesma para ser experimentada e, a partir desta
experimentao, concluir sob o sabor (ideal ou no) da sopa toda. Para
sabermos sobre as circunstncias de sade de uma pessoa, colhe-se apenas
uma pequena frao quantitativa de seu sangue para subsidiar todo o
diagnstico do paciente.
As amostras so, portanto, largamente utilizadas no mundo atual para
estabelecimento de diagnsticos das situaes atuais. A questo bsica de
que tamanho deveria ser a amostra para que as concluses sejam o mais
prximas possvel da realidade populacional!?
A Estatstica Aplicada (como brao fundamental da Matemtica Cartesiana
protagonizada pioneiramente por Carl Friedrich Gauss) desenvolveu uma srie
de argumentaes cientficas para definir o melhor tamanho das amostras, no
entanto, o objetivo deste artigo comentar a mgica do tamanho de amostras
entre 30 e 40 como nmero mnimo (e mximo) das amostras em geral.
A questo bsica que se defende aqui que ANTES de sabermos a
quantidade amostral ideal, deve-se GARANTIR uma retirada de amostras de
forma absolutamente ALEATRIA (o que nem sempre to simples quanto
parece). Se fosse possvel garantir total aleatoriedade, sem qualquer tipo de
vis, ento o tamanho de amostras padro poderia ser entre 30 e 40 com
grande fora conclusiva, independentemente do tamanho populacional!
por este motivo que o tamanho mnimo de pontos nas Cartas de Controle
(grficos lineares que constituem o instrumento principal do CEP Controle
Estatstico do Processo metodologia desenvolvida nos anos 40 por Walter

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Shewart e depois difundida no mundo todo William Edward Deming) de 30!
Quando a pureza da aleatoriedade puder ser plenamente garantida, nmeros
superiores a 40 contribuiro muito pouco (quase insignificantemente) para
melhorar o poder conclusivo viabilizado por amostras de tamanho 30 a 40. Em
contrapartida, tamanhos de amostras inferiores a 30 no fornecem a potncia
necessria para uma conclusividade confivel.
Por exemplo: A trabalhabilidade cientfica de dados oriundos dos clientes via
manifestaes capturadas pelas reas de Atendimento ao Consumidor (SAC)
nada tem de aleatrios, uma vez que os motivos de um contato do cliente com
estas reas sempre esto carregados de algum tipo de vis, seja para
formalizar alguma reclamao, seja para formalizar algum tipo elogio.
O poder de conclusividade interpretativa, principalmente quando alguma dvida
se estabelece na anlise estatstica destes dados viesados, mesmo que
numericamente expressivos (como normalmente o so), poderia ser substitudo
(ou simplesmente validado) com uma pesquisa ativa e efetivamente aleatria
com apenas 30 a 40 dados.
Difcil acreditar no !?
Um dos testes curiosos que mais aplico em minhas intervenes (onde posso
agregar pelo menos 30 pessoas) serve muito bem para ilustrar,
metaforicamente, este fenmeno. Leia o desafio que proponho abaixo:
Se voc estiver num ambiente contendo de 30 a 40 pessoas (no mnimo),
constitudas de forma relativamente aleatria (uma sala de aula, uma palestra,
uma reunio de amigos, uma reunio de condomnio etc.), pode-se AFIRMAR
(aposte dinheiro se desejar, eu garanto.....) que existiro, pelo menos, um par
de pessoas que nasceram no mesmssimo dia e ms (no considerando o ano
do nascimento), ou seja, comemoram aniversrio juntos. Pode haver at mais
de um par, mas pelo menos um par de pessoas com coincidncia de data de
aniversrio haver!
Creio que o leitor possa replicar este desafio quantas vezes considerar
pertinente e constatar que estou dizendo a verdade. Esta brincadeira pode
servir de quebra-gelo em suas intervenes tendo um poder interessante,
pois demonstra que o nmero 30 j pode fornecer concluses importantes,
alm de impressionar a plateia de forma significativa.
Numa poca em que o processo decisrio to submisso (ou deveria ser) a
dados e fatos (informaes e indicadores) tratados estatisticamente, saber que
uma quantidade destes entre 30 e 40, desde que aleatrios, poderia subsidiar
concluses relevantes, pode iniciar uma revitalizao do uso da Estatstica
Aplicada no mundo corporativo. No necessariamente somente por meio da
Metodologia Seis-Sigma ou da Pesquisa Operacional mais complexa, mas
preponderantemente por meio do uso sistemtico das Cartas de Controle
(Shewart e Deming) para 100% das informaes organizacionais.

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O CAPITAL HUMANO
LOUCO OU EMPREENDEDOR
O ser humano um mistrio. Por que alguns tm uma fora de vontade
inabalvel, so persistentes e destemidos, incapazes de desistir. Mesmo
enfrentando obstculos dirios, superam terrveis dificuldades, vo em frente e
concretizam os seus objetivos, enquanto outros... Desistem no primeiro passo,
ao primeiro sinal de dificuldade?
Nota-se esta atitude desde situaes realmente complexas como superar uma
doena at simples desafios como estudar para uma prova ou apresentao.
Estatsticas mundiais revelam que apenas 2% das pessoas que decidem fazer
dieta ou abandonar um vicio so bem sucedidas, as demais 98% desistem pelo
caminho.
Na vida profissional no deve ser muito diferente, diversos estudos tem sido
realizados sobre o comportamento empreendedor, sabe-se que um dos
principais fatores pessoais existentes num empreendedor fora de vontade,
que aparece na forma de perseverana, motivao comprometimento,
autoconfiana, versatilidade, liderana e paixo por resultados.
essa energia, esse esprito que leva o indivduo a superar as dificuldades
pelo caminho, desde a concepo da idia, planejamento, implementao at o
gerenciamento do empreendimento , alguns defendem que a fora de vontade
chega a ser mais importante que o prprio capital financeiro , pois muitas
empresas comearam praticamente do nada somente com a fora de vontade
do dono e sem ela no h capital que sustente o sonho.
Salin Mattar, da Localiza, conseguiu enxergar a 30 anos o que realmente
faltava no mercado de locaes e hoje dono da maior locadora do pas.
Administra uma frota de 30 000 veculos e mais de 320 agncias em 238
cidades do pas e do exterior. J Maringela Bordon estava sentada na
varanda da fazenda da famlia, quando despertou idia de criar um produto
para o cabelo base de tutano de boi. Nasceu assim a OX.
Outro bom exemplo de perseverana o dentista Robinson Shiba, que
abandonou a sua carreira e abriu a rede de comida chinesa China in Box. A
famlia quase perdeu tudo com o plano Collor mas mesmo assim decidiu
arriscar o resto de sua economia na idia do filho vendeu um apartamento para
investir no sonho. Assim, em 1992, o jovem Shiba abriu seu primeiro
restaurante no bairro de Moema em SP , hoje so 136 lojas.
Mesmo assim ainda hoje muitas pessoas so consideradas loucas por

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possurem a coragem necessria para criar um novo negcio sob tantos riscos,
enxergar ou criar mercados que ainda no existem. A maioria os rotulam de
loucos, mas eu prefiro cham-los de empreendedores.
Claro que nem todo o louco empreendedor mas com certeza todo o
empreendedor tem um pouco de louco.
Empreendedores so meio malucos , acordam no meio da noite cheio de idias
visionarias e depois no conseguem mais dormir direito de tanto entusiasmo.
Na semana seguinte, mal conseguem dormir com a angstia de no saber o
que fazer com o seu negcio, mas acordam cheios de idias, entusiasmo e
energia para resolver todos os problemas da noite anterior.
Se voc empreendedor ou convive com um sabe exatamente do que eu
estou falando.
Observe dois ou mais empreendedores que se conhecem e compartilham de
confiana mutua conversando. uma exploso de idias, produtos ou servios
que podem mudar o mundo, uma lio de como pensar fora do quadrado.
Ser empreendedor uma filosofia de vida, como diria Peter Drucker
"empreendedorismo no uma cincia, nem arte. uma prtica".
Empreendedorismo est no sangue, mas no nos genes, isto , no se nasce
necessariamente empreendedor se aprende socialmente atravs de
determinados estmulos familiares e educacionais. A pessoa pode ter at mais
facilidade, mas se no for estimulada no se desenvolve.
Imagine, por exemplo, se Adolf Hilter tivesse se tornado um reconhecido pintor
em 1909 quando se mudou para Viena para tentar realizar o seu sonho, h
evidncias de ter produzido cerca de 2 mil trabalhos vendendo-os
principalmente aos turistas, mas depois de ser recusado na Academia de arte
de Viena por duas vezes e ficado sem dinheiro, o Hitler artista desapareceu e o
restante da historia voc conhece.
As pessoas so influenciadas pelo meio em que vivem e com o empreendedor
no diferente, mas este reage de forma diferente. Ele cria. Como ao exemplo
da ostra que faz do gro de areia que a incomoda uma perola.
Roberto Recinella, 30 de abril de 2010

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A CULTURA ORGANICIONAL
Na universidade aprendemos que a cultura organizacional formada pelo
conjunto de valores incorporados empresa durante sua existncia. Tais
valores so moldados conforme as necessidades e fixam-se a partir das
experincias vivenciadas pela organizao na soluo de problemas referentes
a integraes internas ou adaptaes externas e refletem a percepo da
empresa em sua maioria. Os valores so a base da cultura organizacional, o
que molda e o que define o que a empresa realmente .
A cultura organizacional espelho do modo de como a empresa gerida,
como ela conduz seus negcios, como administra sua carteira de clientes e seu
rol de funcionrios. Pode-se perceber a cultura da empresa tambm, na diviso
do poder decisrio se centralizado ou no, no nvel de fidelidade dos
funcionrios, etc. Uma outra forma de se identificar a cultura de uma
organizao atravs dos hbitos dos prprios colaboradores. Uma empresa
costuma selecionar pessoas que possuam padres iguais ou parecidos com os
da empresa, que compartilhem dos mesmos pensamentos, crenas e valores.
Por isso que encontramos pessoas que consideramos to parecidas com a
empresa em que trabalham.
Os elementos da cultura organizacional
Ns temos como conhecer a cultura de uma empresa a partir de uma srie de
elementos que podemos observar e que so repassados aos novos
integrantes. Em geral, os elementos mais comuns so:
Valores Trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o
sucesso. tida como a essncia da filosofia da empresa e promove o
direcionamento comum aos funcionrios. Temos como exemplo: a
credibilidade, satisfao do cliente, transparncia, etc.
Estrias e mitos So os contos que voc ouve a respeito de fatos reais ou
no que ocorreram na empresa, narrados por pessoas mais antigas na
organizao.
Crenas e pressupostos Refere-se ao que tido como verdadeiro pela
empresa, as percepes de mundo, que so validadas com o tempo.
Ritos, rituais e cerimnias So os eventos, em geral, que ocorrem dentro da
organizao e fazem com que a cultura se torne mais visvel. So exemplos: as
festinhas de aniversariantes do ms, a premiao de um ou mais funcionrios
pelo destaque na atividade exercida, etc.
Heris Tratam-se das pessoas que fizeram e/ou fazem histria dentro da
organizao atravs de aes que fortaleceram a mesma. So eles que
personificam os valores adotados pela empresa. Podemos citar diversos
exemplos de heris: Antnio Ermnio de Moraes, da Votorantin; Jack Welch, da
GE e Ulisses Tapajs Neto, presidente da MASA.
Tabus tudo o que tido como no permitido dentro da empresa. Existem
organizaes, por exemplo que vetam a contratao de pessoas da mesma
famlia, namoro entre colegas de trabalho, etc.
Normas So as regras escritas que ditam o comportamento considerado
correto pela empresa e que deve ser seguido pelos seus funcionrios.

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Smbolos Vo desde o logotipo at a moblia da empresa. A bandeira
nacional um smbolo da Repblica Federativa do Brasil, por exemplo.
Como efetuar uma mudana organizacional?
A cultura organizacional responsvel pelos hbitos e costumes praticados na
empresa, e esto arraigados de forma que, muitas vezes, torna-se difcil de
serem modificados, sendo essa mudana um desafio aos gestores.
Porm, antes de tudo, nos perguntamos: por que a necessidade de mudar?
Vamos partir da premissa de que a empresa est inserida em um ambiente
mutvel e sendo assim, em algum momento de sua existncia seja necessria
uma mudana visando adaptar-se a este novo ambiente. Por exemplo, a
comunicao interna de muitas empresas deixou de ser feita por meio de
memorandos e jornais internos impressos e esto sendo realizadas por meio
de e-mails e informativos on-line.
Um outro momento que demandaria um processo de mudana seria na prpria
modificao interna da empresa. Digamos que seja uma empresa familiar e
que o sucessor seja o filho do dono e complementemos que este dono
trabalhou durante anos em uma gesto onde a tomada de decises era
centralizada. O filho sucede o pai na direo e consigo traz a vontade de
descentralizar as decises, de delegar o poder aos chefes dos setores e filiais.
Muitos vo dizer isto no dar certo, outros at daro apoio iniciativa.
Porem, podemos considerar uma atitude corajosa, pois as mudanas vo
afetar o modo de agir dos funcionrios dentro da empresa e muitos no esto
preparados para isto. Portanto, um estudo interno acerca da dinmica atual da
organizao imprescindvel para saber como e por onde comear esta
mudana para que seu impacto no seja prejudicial ao andamento normal das
atividades da empresa.
CONCLUSO
Pode se concluir com esse artigo que a importncia da estatstica vai alem dos
nmeros. Assistir os jornais da TV e ler nas revistas dados, porcentagem,
projees, a bolsa de valores que sobe e desce, reflete apenas o que
pesquisas de opinio e previses dizem. Estatstica vai alem. preciso que
esses nmeros sejam confiveis e tenha garantia de qualidade. O cidado
comum tem que saber avaliar dados e no ser manipulado por nmeros
mascarados, para no poder tomar decises equivocadas e ir de contra a seus
prprios interesses. Portanto entender e comprender estatstica ter controle
de suas decises, controle de sua vida.

REFERNCIAS

Elgenneni, sara Maria de Melo; Psicologia organizacional: Administrao/ sara

Maria de Melo: Elgenneni.- so Paulo; Person Prentice Hall, 2010.

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Garcia, Regis: Estatstica: administraoIII / Regis Garcia. So Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2010.
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/louco-ouempreendedor/44547/
http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/aimportancia-da-estatistica-no-tratamento-das-informacoesorganizacionais/29787/
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/culturaorganizacional/21588/