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Mini-Curso: Seis Sigma

Profa. Paula Andrea da Rosa Garbuio


pargarbuio@hotmail.com

Experincia Profissional
Analista e Coord. Produo Black Belt Gerente Produo Gerente Qualidade Professora/Orientadora

Formao Acadmica
Tcnica Edificaes-CEFET Engenharia Civil-UFPR MBA Logstica-COPPEAD UFRJ Seis Sigma-WERKEMA
Mestre Eng. Produo-PUCPR

O que Qualidade?
American Society for Quality (ASQ) define qualidade com um termo subjetivo no qual cada pessoa tem a sua prpria definio.
1. Caractersticas de um produto ou servio que satisfazem as necessidades diretas ou implcitas do cliente; 2. Um produto/servio livre de defeitos.

Para Juran (1988), Qualidade adequao ao uso.

Definies pelo ponto de vista da Engenharia de Qualidade


Qualidade inversamente proporcional variabilidade. Melhoria da qualidade a reduo da variabilidade nos processos e produtos.
aqui que entra a metodologia Seis Sigma.

Problemas da qualidade nos produtos


No-conformidade:
caracterstica do produto fora do padro, ou seja, no corresponde a uma especificao.

Defeito:
no-conformidade sria o bastante para comprometer o uso efetivo do produto.

Natureza do problema
Fora do objetivo
X XXX X X XX X X X X

Alta Variabilidade
X X X X X X X X X X X

On-Target
XXX XXX XXX X X XX X

Centralizar o processo

Reduzir a disperso

Afinal, o que Seis Sigma?


Seis Sigma
Estratgia gerencial disciplinada e quantitativa. Objetivo: aumentar drasticamente a lucratividade das empresas. Meios: Uso de ferramentas e mtodos mais complexos:
Melhoria de produtos e processos existentes: DMAIC. Criao de novos produtos e processos: DMADV (Design for Six Sigma DFSS).

Aumento da lucratividade da empresa: Reduo de custos. Otimizao de produtos e processos. Incremento da satisfao de clientes e consumidores.

Treinamentos especficos para formao de especialistas (Belts) que conduziro projetos Seis Sigma.

Seis Sigma
A filosofia
Melhoria contnua.

O benchmark
Comparar nvel de qualidade de produtos, operaes e processos.

A estatstica
Avaliar desempenho das caractersticas crticas para a qualidade em relao s especificaes.

A estratgia
Baseada no relacionamento existente entre projeto, fabricao, qualidade final, entrega de um produto e satisfao dos consumidores.

A viso
Levar a empresa a ser a melhor no seu ramo.

Origem do Seis Sigma


Na dcada de 80, a Motorola, promoveu o desenvolvimento da metodologia com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos; Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um conceito chave para a empresa: Defeitos por Oportunidade, ou Defeitos por Unidade; Com este indicador, a Motorola passa a medir os defeitos em todas as etapas de produo de forma consistente; Em 1988 a Motorola recebe o prmio Malcolm Baldrige National Quality Award, equivalente ao nosso Prmio Nacional de Qualidade.

Origem do Seis Sigma


Entre as dcadas de 80 e 90, a Motorola obteve ganhos de 2,2 bilhes com o 6. A partir da o 6 comeou rapidamente a se tornar um fator crtico de sucesso; Observou-se que o mtodo poderia ser aplicado em qualquer organizao visto sua versatilidade.

Empresas e o Seis Sigma


Com o sucesso da Motorola outras empresas comearam a investir nesta estratgia.

Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige

Grupo Brasmotor General Electric AlliedSignal Asea Brown Boveri - ABB Motorola

Ganhos superiores a R$20 milhes em 1999 Ganhos obtidos em 1999: US$1,5 bilhes Ganhos obtidos at maio de 1998: US$1,2 bilhes Ganho mdio de US$898 milhes/ano em um perodo de dois anos Ganhos de US$2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 1990

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Incio do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

Fonte: Werkema, 2004.

Outras empresas no Brasil


2009
E outras... Sadia (Design for Six Sigma) Schaeffler Mineraes Brasileiras Reunidas MBR Cia. Siderrgica de Tubaro CST Villares Metals Aos Villares CNH (Case, Fiatallis, New Holland) AGCO (Massey Fergusson) Polibrasil Fiat Automveis Tupy Fundies Nokia Amrica Latina Logstica ALL Votorantim Metais Gerdau Votorantim Cimentos Belgo Mineira Brahma Brasmotor (Brastemp, Consul)

2001

1997

O que explica o sucesso do 6?


O segredo do sucesso do SEIS SIGMA

$$$

Sucesso do Seis Sigma

Mensurao direta dos benefcios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (bottom-line results).

D DM A IC

CE O EO

$$ $ $$

DMAIC Mtodo estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma. CEO Elevado comprometimento da alta administrao da empresa.
Fonte: Werkema, 2004

Integrao Lean Seis Sigma


Longo Prazo x Curto Prazo

Fonte: Werkema, 2004

Traduo do nvel da qualidade para a linguagem financeira


Nvel da qualidade Dois sigma Trs sigma Quatro sigma Cinco sigma Seis sigma Defeitos por milho (ppm) 308.537 66.807 6.210 233 3,4 Percentual conforme 69,15 93,32 99,3790 99,97670 99,999660 Custo da no qualidade
(% do faturamento da empresa)

No se aplica 25 a 40% 15 a 25% 5 a 15% < 1%

Comparao entre o padro atual e o 6


Quatro Sigma (99,38% conforme
Sete horas de falta de energia eltrica por ms 5.000 operaes cirrgicas incorretas por semana 3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas Quinze minutos de fornecimento de gua no potvel por dia Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana Uma aterrissagem de emergncia no aeroporto de Guarulhos por dia

Seis Sigma (99,99966% conforme)


Uma hora de falta de energia eltrica a cada 34 anos 1,7 operao cirrgica incorreta por semana Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas Um minuto de fornecimento de gua no potvel a cada sete meses Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana Uma aterrissagem de emergncia em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos

Conceitos de variao
Tipos de variao que afetam o processo
Causas Comuns de Variao Causas Especiais de Variao

Grficos de controle ajudam a eliminar variaes sem controle em um processo e ir assegurar que o processo ficar estvel ao longo do tempo.

Causas comuns de Variao


As causas comuns de variao so inerentes ao processo, ou seja, so consequncias da forma como o processo foi desenhado. Originam-se da variabilidade natural do processo. O processo que varia apenas devido a causas comuns dito como estvel ou sob controle estatstico. Pode ser reduzida, mas no eliminada.

Causas especiais de Variao


As causas especiais de variao correspondem a circunstncias ou eventos no usuais, portanto no inerentes ao processo, sinalizando que algo de especial est influenciando o processo. O processo que varia devido a causas especiais dito fora de controle estatstico. Em controle e melhoria de processo necessrio identificar e eliminar causas especiais e trabalhar para reduzir causas comuns.

Processo sob controle


Processo sob controle (Causas especiais eliminadas)

Processo fora controle (Presena de causas especiais)

Apresentao do mtodo DMAIC

Fonte: Werkema, 2004

DMAIC
Define
M E L H O R I A C O N T N U A Define Oportunidades O que importante? Mede Performance De que modo fazemos? Analisa Oportunidades O que est errado?

Measure

Analyze

Improve

Melhora Performance O que precisamos fazer? Controla Performance Como ns garantimos a performance?

Control

Meta: 6 SIGMA

Definir
Esta primeira etapa consiste em definir claramente qual o efeito indesejvel de um processo que deve ser eliminado.
Atividades
Montar uma equipe preparada para aplicar as ferramentas Seis Sigma; Definir quais so os requisitos do cliente e traduzir essas necessidades em caractersticas crticas para a qualidade; Desenhar os processos crticos procurando identificar os que tem relao com os CPQs do cliente e os que esto gerando resultados ruins; Realizar uma anlise custo-benefcio.

Detalhamento das etapas do DMAIC

Fonte: Werkema, 2004

Definir <Ferramentas>
Business Case Voice of the Customer
Delighters More Is Better

VOC

Key Issue

CTQ

Must Be

Project Charter
Problem Statement: Goal: Business Case: Scope: Cost Benefit Projection: Milestones:

SIPOC
Inputs Process Outputs

CUSTOMERS

SUPPLIERS

Yield: 60% Yield: 90% Yield: 45% Yield: 98%

Project Charter
Meta constituda por um:
objetivo; valor; prazo.

Avaliao do histrico do problema:


Fatos e dados histricos do problema devem vir anexos ao Project Charter; O impacto sobre os clientes e sobre a estratgia da empresa dever ser avaliado no Project Charter; Ferramentas utilizadas: grficos sequenciais, cartas de controle e anlise de sries temporais.

Restries, equipe e cronograma.

Project Charter
Restries e Suposies

Reduo dos Incidentes causados por Falha Humana na ALL

Baixa confiabilidade do banco de dados com relao a custos de pequenos acidentes e algumas causas; Baixa cultura de segurana da ALL; Falta de equipamento para registrar operao de conduo dos trens para posterior anlise; Dedicao dos membros da equipe de trabalho; Oramento indefinido.

Project Charter
Descrio do Problema Incidentes causados por falha humana so considerados como oportunidades no aproveitadas de melhoria ou manuteno dos padres de qualidade de operao dos sistemas e equipamentos. A gravidade e a quantidade deste tipo de incidente, representam respectivamente 33% e 15% do total da ALL (Figura 5). No ano de 2.000, as perdas resultantes dos incidentes alcanaram R$4.792.276,81. Os principais erros que implicam em incidentes com falha humana, so relacionados a manobra, operao dos trens, licenciamento e boletins de via.

Equipe de Trabalho Membros da equipe: Paula Andrea da Rosa (Candidata a Black Belt responsvel pelo Projeto) Sergio Almeida Costa (Especialista Ptios e Terminais) Luiz Carlos Hohmann (Especialista Segurana de Trfego) Liliane Gamper (Analista de Operaes Rio Negro) Michelli (Analista Departamento Financeiro) Marcos Antonio Henker (Supervisor de Trao Rio Negro) Champion: Raimundo Pires Martins da Costa (Diretor de Operaes)

Responsabilidade dos Membros da Equipe Reduzir em 50% o nmero absoluto dos acidentes causa falha humana, de 01/06/01 at 31/05/02, em relao ao ano 2.000; Reduzir em 55% a gravidade dos acidentes causa falha humana, de 01/06/01 at 31/05/02, em relao ao ano 2.000; Planejar e realizar aes para o atingimento das metas; Dar suporte s UPs na implementao de novos processos; Coordenar treinamentos; Padronizar procedimentos; Criar cultura de segurana na ALL; Auditar e orientar colaboradores.

Definio da Meta Reduzir em 40% a quantidade e 50% a gravidade dos incidentes causados por falha humana na ALL, em relao ao ano 2.000, de 01/06/01 at 31/12/2.002. Avaliao do Histrico do Problema Anexos A_1 e A_2.

Cronograma Preliminar Mdio Prazo Define: 20/06/01 Measure: 01/07/01 Analyse: 30/08/01 Improve: 15/09/01 Control: 30/11/01

Fonte: Garbuio, P. Projeto Black Belt, 2002

Diagrama SIPOC
Uma fotografia instantnea do processo que captura as informaes crticas para um projeto.
Suppliers indivduos ou grupos que fornecem tudo que trabalhado no processo. Inputs Informaes ou materiais fornecidos. Process os passos usados para o trabalho. Outputs - O produto, servio ou informao que ser entregue ao cliente. Customers Cliente final que receber o produto ou servio.

Exemplo SIPOC
Suppliers
rea de vendas

Inputs
Pedido do cliente

Process
Receber pedido

Outputs
Produto entregue ao cliente

Clients
Distribuidor

Estoque de matria-prima Estoque componentes

Matria-prima

Fabricar peas

Cliente final

Componentes

Receber componentes Montar o produto de acordo com o pedido

rea de montagem

Equipamentos de montagem

Fornecedor de embalagens

Embalagens

Embalar produto

Entregar produto ao cliente

Detalhamento das etapas do DMAIC

Fonte: Werkema, 2004

Medir
O processo em estudo desenhado e so Medidas as variveis principais
Atividades
Desenhar o processo e sub-processos envolvidos com o projeto, definindo as entradas e sadas. Estabelecer as relaes y=f(x)

X Fatores
Indicadores de Entradas Indicadores do Processo Medidas de eficincia

Y
Indicadores de desempenho da sada Medidas de eficcia

Medir
Atividades (cont.)
Criao do Plano de Coletas de dados.
Descrio dos critrios especficos usados para as medidas (o que), o mtodo de coleta dos dados (o como), quantia de dados a serem coletados (quanto), e quem ser responsvel pelo coleta dos dados (quem)

Assegurar que:
Os dados coletados so significantes; Os dados coletados so vlidos; Todos os dados relevantes so coletados ao mesmo tempo.

Coletar dos dados.

Detalhamento das etapas do DMAIC

Fonte: Werkema, 2004

Medir
I P O
Cp = 0.4 s = 2.7
LSL USL
1000 0 -1000

UCL X LCL

10

20

30

D B F A C E Other

Input Measures

Process Measures

Output Measures

Medir o processo

Data Collection Plan


O1 O2 O3 O4 I1 I2 I3 I4

Col # Inspector Sample # 1 2 3 4 5 Totals Averages

1 1st Trial 2.0 2.0 1.5 3.0 2.0 10.5 2.1 Sum XA

2 A 2nd Trial 1.0 3.0 1.0 3.0 1.5 9.5 1.9 4.0 2.0

3 Diff 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 3.0 0.6

4 1st Trial 1.5 2.5 2.0 2.0 1.5 9.5 1.9 Sum XB

5 B 2nd Trial 1.5 2.5 1.5 2.5 0.5 8.5 1.7 3.6 1.8

6 Diff 0.0 0.0 0.5 0.5 1.0 2.0 0.4

FMEA

What questions do you want to answer? Operational Definition and Procedures Data What Measure type/ How Related Sampling How/ Data type measured conditions notes where

How will you ensure consistency and stability?

What is your plan for starting data collection? How will the data be displayed?

R A

R B

Grficos de Pareto
80% do que uma pessoa realiza no trabalho vm de 20% do tempo gasto nesta realizao; O Diagrama de Pareto uma descrio grfica de dados que apresenta a informao de forma que possam concentrar os esforos de melhoria nos pontos onde os maiores ganhos podem ser obtidos, nos itens que representam as melhores oportunidades de melhoria.

Ex: Estratificao do problema


Problema: perdas de produo na fbrica. Meta: reduzir 30% as perdas de produo at maio 2010.

Falta de matria-prima.

Problemas fornecedor B

Problemas fabricao prpria

Histograma
uma forma de descrio grfica de dados quantitativos, agrupados em classes de frequncia. Permite verificar a forma da distribuio, o valor central e a disperso.

Histograma

Fonte: Grfico confeccionado no Software Minitab

Detalhamento das etapas do DMAIC

Fonte: Werkema, 2004

Analisar
A anlise dos dados coletados feita nesta etapa utilizando ferramentas da qualidade e ferramentas estatsticas.
Atividades
Analisar os dados coletados utilizando-se ferramentas estatsticas, de modo a identificar os Xs causas bvias e os Xs causas no bvias; Identificar e priorizar as causas razes; Validar estatisticamente as causas razes; Identificar possveis solues.

Detalhamento das etapas do DMAIC

Fonte: Werkema, 2004

Analisar
Mapa de processo
VA NVA
22

Boxplot
O O O O n X n n X X X X n X n O n O

Ishikawa

21 20 19 18 17 16 15 14 13 12
n O

n O

X n O X

10

Teste de hipteses
Chi-Square

DOE

c
Y

t-test ANOVA

Anlise de Regresso
X1

Regression

Mapa do Processo
Atrelar locomotivas

Manobra Programa de de manobra formao

Partida Licencia- do mento trem

Chegada Circulado o trem

Prog de Manobra

Manobra retirada de vages

Apresentao do maquinista

Conferncia da documentao

Identificao dos parmetros de Produto - CONDUO

y = Clareza y = Contedo y = Agilidade

y = Completo y = Agilidade

y = Completo Produto Final (Y): Trem entregue completo, em segurana e no horrio previsto

y = Segurana y = Segurana y = Segurana y = Horrio y = Horrio

Licencia- Partida do trem mento


Produto em Processo: Licenciamento recebido Produto em Processo: Trem partindo

Circulao
Produto em Processo: Trem circulando

Chegada do trem
Produto em Processo: Trem chegando

Parmetros de Processo - CONDUO: Licenciamento


*R = Controlador *R = Maquinista

Partida do trem
*R = Maquinista

Circulao

Chegada do trem

R = Tempo de envio da licena *C = Equipamento (CCO) (GPS e rdio) C = Confiabilidade *C = Sistema de Via e Mecnica licenciamento *R = Orientao da C = Faixa de estao (linhas) circulao (#) C = Faixa de circulao (#) Legenda:
C = Controlvel; R = Rudo; * = Crtico

R = Cumprimento RO, *R = Maquinista licenas e boletins C = Confiabilidade Via e Mecnica *R = Maquinista *C = Jornada trabalho R = Tempo de Percurso *C = Confiabilidade *R = Orientao da Via, Mecnica e estao (linhas) Equipamentos C = Conduo *C = Treinamento *C = Cruzamentos e manobras (CCO) R = Tempo percurso R = Clima C = Condies do ptio

Diagrama Causa e Efeito


Diagrama de Causa e Efeito
Uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre determinado resultado de um processo (efeito) e os diversos fatores (causas) que podem influenciar nesse resultado. Utilizado para o levantamento e apresentao visual de suas possveis causas e de seu relacionamento com o problema.

Diagrama Causa e Efeito


Pessoas Meio ambiente
Movimento de Pessoas Distrao Temperatura do Ambiente Medio Operao Fadiga Indicador Apagado Excesso de horas extras Acionamento Duro

Mquinas

Programao incompleta Programao incorreta Falta de manuteno preventiva Operao difcil

Falta de Treinamento

Variao na Dimenso X
Feita a quente Instrumento Desgastado Intervalo de Aferio Variao da Dureza Quatro Fornecedores Amostragem Pequena

Inspeo Falha Mal Armazenado

No Padronizado

Desenho difcil de ler

Medio

Material

Mtodos

Matriz de Priorizao

Fonte: Werkema, 2004

Utilizao da Matriz de Priorizao


Identificar a intensidade com que cada critrio atendido, utilizando a seguinte escala:
5 = O critrio fortemente atendido; 3 = O critrio moderadamente atendido; 1 = O critrio fracamente atendido; 0 = O critrio no atendido.

Para cada item, multiplicar o nmero resultante da etapa anterior pelo grau de importncia do critrio correspondente e somar os resultados das multiplicaes. Registrar o resultado da soma na coluna Total, na linha correspondente ao projeto considerado. Quanto maior o nmero na coluna Total, maior a prioridade do item.

Exerccio Matriz Priorizao


Realizar brainstorming para levantar os possveis projetos seis sigma para sua empresa. Inserir os possveis projetos nos inputs da Matriz P. Estabelecer pesos aos outputs. Identificar intensidade de cada input. Priorizar os projetos.

Detalhamento das etapas do DMAIC

Fonte: Werkema, 2004

Melhorar
Essa a fase em que a equipe deve fazer melhorias no processo existente. Os dados estatsticos devem ser traduzidos em dados do processo e a equipe deve por a mo na massa.
Atividades
Desenvolver solues potenciais. Avaliar, selecionar e priorizar melhores solues. Implantar solues pilotos. Confirmar realizao dos objetivos do projeto. Elaborar e implementar um plano para a implementao das solues em larga escala. Clculo da nova capacidade do processo.

Detalhamento das etapas do DMAIC

Fonte: Werkema, 2004

Solues Gerais
A B C D 4 1 3 2

Melhorar
A

Plano de implementao
1 2
B C D E
G

10

F H

G I J

Custo Benefcio FMEA


Original

Teste piloto
Test

Full scale

Prioriz. Soluo

Detalhamento das etapas do DMAIC

Fonte: Werkema, 2004

Controlar
Nessa fase deve ser estabelecido e validado um sistema de medio e controle para medir continuamente o processo, de modo a garantir que a capacidade do processo seja mantida.
Fase 1: Avaliao do alcance da meta em larga escala
Monitoramento dos resultados obtidos aps a implementao das solues para confirmar o alcance da meta; Verificao dos dados antes e depois.

Controlar
Fase 2: Padronizao
Reviso dos procedimentos existentes Criao de novos procedimentos operacionais padro (POP) Os POP devem garantir a realizao correta das atividades (utilizao de poka-yoke) Transmisso dos novos POP a todos os envolvidos
Manuais Treinamentos Palestras

POP deve ser claro, com utilizao de figuras e smbolos que facilitem seu entendimento Os POP devem ser disponibilizados na forma e local adequados

Controlar
Fase 3: Sistema de Medio de Desempenho
Maneira de monitorar a performance do processo e o alcance da meta Fase muito importante para evitar que o problema reaparea no futuro Ferramentas utilizadas
Avaliao dos Sistemas de Medio e Inspeo Plano para coleta de dados Amostragem Cartas de Controle Histograma Auditoria do uso dos padres (manuteno dos resultados)

Deve haver plano para tomada de aes corretivas Por fim, recapitular as atividades realizadas e fazer recomendaes para trabalhos futuros.

Detalhamento das etapas do DMAIC

Fonte: Werkema, 2004

Controlar
Procedimentos
Training Curriculum Training Manual

Mtricas
Results Learnings

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Recommendations
next

Processos
.

Evaluate Project Results

Folha de processos
Product Name Process Name Process Code # Date of Issue: Revision Date Issued by: Reason Approved by: Signature Flowchart Control/Check Points Response to Abnormality Work Control Immediate Permanent Instructions Code # CharacMethod W ho Fix Who Notes teristicsLimits Fix 1

Gerenciamento de processos
Before After

s = Cp =

3.7 1.4 LSL

USL

s = 2.7 Cp = 0.4

12

}
A1 A2 A3 A4

Improvement

A2 A1 A3 A4

Before

After

Good

Improvement Remaining Gap Target

Step 4 changes implemented

RELATRIO 03 GERAES LONGO PRAZO - Incidentes FH na ALL


REA:
ITEM DE CONTROLE: O QUE 1.RENOVAO 2002 CONTRATAES EM NOVEMBRO

Diretoria de Operaes
quantidade e gravidade
COMO PROGRAMAR E REALIZAR SELEO INDICANDO PERFIL DESEJADO PROGRAMAR CRONOGRAMA MENSAL DE REALIZAO DE PROVAS COM MAQUINISTAS E OPERADORES REALIZANDO VISITAS SEM AVISO PRVIO, REALIZAR TESTES E VERIFICAR CONTROLES QUEM MELISSA
P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R

META:
VALOR DA META: QUANDO
J F M A M J J A S O N D X X 20/11/01 20/11/01 J F M A M J J A S O N D

Reduzir incidentes causa falha humana 40% e 50%


ANLISE ATUAL GRANDE EXPERINCIA EM PROCESSOS SELETIVOS COLABORADORES SO ESCOLHIDOS ALEATORIAMENTE E NO SO TESTADOS UNIFORMEMENTE NO EXISTEM AUDITORIAS DESTA NATUREZA VALOR REAL: PONTOS PROBL. DIFICULDADE DE ADAPTAO DOS SELECIONADOS DISPONIBILIDADE DOS OPERADORES E MAQUINISTAS

33% e 52%
PROPOSIO SELEO BASTANTE RIGOROSA NO QUE TANGE AS ATIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS IMPLANTAR PONTUAO NA CARTEIRA HABILITAO COBRANDO RETORNO DOS COLABORADORES MELHORAR CONTROLES E FOCO EM SEGURANA STAT

2. CRONOGRAMA DE REALIZAO DE PROVAS DE RO

COORD. PRODU O GERNCIA DE PRODU O

MENSALMENTE OK J F M A M J J A S O N D

3. AUDITORIAS DO CAMPEONATO DAS UP'S

4. RANKING MENSAL DE INCIDENTES CAUSA FALHA HUMANA 5. TESTES DE EFICINCIA PADRONIZADOS E AUDITADOS

GERNCIA CRIAR RANKING DE INCIDENTES DE FH POR COORDENADOR E PRODU SUPERVISOR O UNIDADES DEFINIR PADRO DOS TESTES DE DE EFICINCIA E DIVULGAR S PRODU UPs. AUDITAR PREENCHIMENTO O APLICAR TESTES AO INICIAR A ESCALA DE SERVIO DO COLABORADOR SUPERVIS ORES E COORD. GERNCIA DE PRODU O

TRIMESTRALMENTE OK J F M A M J J A S O N D

INEXISTENTE
MENSALMENTE OK J F M A M J J A S O N D

DEMORA DO ENVIO DOS RELATRIOS FINAIS GERNCIA DE PRODUO

FOCO EM ELIMINAR INCIDENTES COM ESTA CAUSA

FALTA DE PADRO
MENSALMENTE OK J F M A M J J A S O N D X X 01/02/02 01/03/02 J F M A M J J A S O N D X X 15/01/02 01/04/02 J F M A M J J A S O N D X X 15/01/02 01/06/02 J F M A M J J A S O N D X X X 15/11/01 05/11/01 J F M A M J J A S O N D X X 15/01/02 02/02/02 J F M A M J J A S O N D X X 01/03/02 01/03/02 J F M A M J J A S O N D X 01/03/02 01/11/02 J F M A M J J A S O N D X 01/03/02 EM IMPLANTAO

MELHORAR CONTROLES

6. TESTES DE EFICINCIA NO INCIO DA JORNADA DE TRABALHO 7. CARTEIRA DE HABILITAO FERROVIRIA

TESTES REALIZADOS ALEATORIAMENTE

DISPONIBILIDADE DOS SUPERVISORES E COORDENADORES QUANTIDADE DE COLABORADORES A SEREM TREINADOS

EVITAR OCORRNCIA DE INCIDENTES FH NO INCIO DA JORNADA DE TRABALHO EVITAR ERROS CAUSAM INCIDENTES FH E VISUALIZAR COLAB. NECESSITAM RECICLAGEM GARANTIR BLOQUEIO DAS CAUSAS DOS INCIDENTES DESTA NATUREZA GARANTIR QUE TODOS OS COLABORADORES OPERACIONAIS SEJAM TESTADOS NO MS AUMENTAR QTDE COLAB. TREINADOS E REDUZIR INTERVALO SEM TREINAMENTOS AUMENTAR QTDE COLAB. TREINADOS E REDUZIR INTERVALO SEM TREINAMENTOS RENOVAR O MAIS BREVE POSSVEL O QUADRO DE MAQUINISTAS DA ALL

IMPLANTAR CONCEITO E EFETIVAR SUA UTILIZAO

INEXISTENTE

8. TRATAMENTO PARA INCIDENTES POR ERRO HUMANO

GERNCIA ELABORAR MANUAL DE DE INVESTIGAO DE INCIDENTES PRODU O UNIDADES DE PRODU O GERNCIA DE PRODU O GERNCIA DE PRODU O GERNCIA DE PRODU O

EM ELABORAO

PADRONIZAR FICHA DE CONTROLE DAS UPS E ESTIPULAR QUANTIDADE MNIMA POR MS POR COLABORADOR CONTRATAR PESSOA QUALIFICADA PARA CIRCULAR 10. TREINAMENTOS NAS SEDES AS UPS E MINISTRAR DAS UPS TREINAMENTOS E RECICLAGENS REESTRUTURAR PROGRAMA 11. REDUZIR CARGA HORRIA DOS SEM QUE HAJA PERDA DA TREINAMENTOS E RECICLGENS QUALIDADE 9. CONTROLE E ACOMPANHAMENTO DOS TESTES DE EFICINCIA

FALTA DE PADRO DENTRO DAS UNIDADES DE PRODUO

QUANTIDADE DE COLABORADORES A SEREM TESTADOS

INEXISTENTE

ORAMENTO REDUZIDO

CARGA HORRIA EXCESSIVA

CUIDADOS PARA ELIMINAR DO PROGRAMA SOMENTE OS ASSUNTOS MENOS RELEVANTES NO EXCLUIR ASSUNTOS REFERENTES SEGURANA OPERACIONAL IMPLEMENTAR POLTICA DO EXEMPLO EM TODOS OS NVEIS

12. REDUZIR TEMPO DE FORMAO DO MAQUINISTA

REESTUDAR PORCESSO E REDEFIN-LO

TEMPO ELEVADO PARA FORMAO E CONSEQUENTE AUMENTO DE CUSTOS SEGURANA E AGILIDADE DAS OPERAES DEVEM SER MELHOR TRABALHADAS EM CONJUNTO

13. IMPLEMENTAR CULTURA DE SEGURANA

DIRETORIA P LANAMENTO DE CAMPANHA DE R DE SEGURANA OPERAE P S R

CRIAR E MANTER CULTURA DE SEGURANA DA ALL

Fonte: Garbuio, P. Projeto Black Belt, 2002

Detalhamento das etapas do DMAIC

Fonte: Werkema, 2004

Como implementar o Seis Sigma


Comit-guia do Seis Sigma

Sponsor

Sponsor Facilitador

Coordenador

Champions

Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts

Candidatos a White Belts

Patrocinadores e especialistas

Os especialistas do Seis Sigma


Sponsor
Promove e define as diretrizes da implementao.

Sponsor facilitador
Assessora o sponsor na implementao do programa.

Champions
Apiam os projetos e removem possveis barreiras.

Master Black Belts ou Coordenador ou Consultoria


Mentores dos Black e Green Belts.

Black Belts
Lideram equipes na conduo de projetos multifuncionais e tm maior visibilidade no programa.

Os especialistas do Seis Sigma


Green Belts
Participam das equipes lideradas pelos Black Belts ou lideram equipes de projetos funcionais.

Yellow Belts
Supervisionam a utilizao das ferramentas na rotina da empresa e executam projetos mais focados (desenvolvimento mais rpido que os dos Green Belts).

White Belts
Profissionais treinados nos fundamentos mais bsicos do Seis Sigma e do suporte aos Black e Green Belts.

Como selecionar projetos Seis Sigma


Projetos bem selecionados conduziro a resultados rpidos e significativos e, conseqentemente, contribuiro para o sucesso e a consolidao da cultura Seis Sigma na empresa
(Werkema, 2004)

Seleo de projetos
Determinar objetivos estratgicos da empresa Selecionar e priorizar os projetos Seis Sigma

O problema do projeto de baixa complexidade?

Sim

Projeto Yellow Belt DMAIC

No

A meta est no contexto do desenvolvimento de novos produtos e/ou processos?

Sim

Projeto Black Belt ou Green Belt DMADV - D/M/A/Design/Verify (Design for Six Sigma)

No Projeto Black Belt ou Green Belt DMAIC

Falhas mais comuns na implementao do Seis Sigma


Escolha inadequada de projetos:
1. Complexidade dos projetos.
Escopo no deve ser muito amplo nem muito simples.

2. Tipos de ganhos resultantes dos projetos.


Deve ser mensurvel.

3. Qualificaes bsicas de um projeto Seis Sigma.


Lacuna entre performance atual e necessria.

4. Causa do problema no conhecida.


Soluo no conhecida.

Falhas mais comuns na implementao do Seis Sigma


Baixo tempo de dedicao dos candidatos. Fraco comprometimento da alta administrao. Falta de acompanhamento/suporte aos projetos pelos Champions e Coordenadores. Resultados dos projetos no traduzidos para a linguagem financeira. Ausncia de comunicaes frequentes na empresa. Perfil inadequado dos candidatos. Ausncia de um plano de reconhecimento para os Belts.

Perfil de um candidato a Black Belt


Iniciativa Entusiasmo Persistncia Habilidades de relacionamento interpessoal e comunicao Motivao para alcanar resultados e efetuar mudanas Habilidade para trabalhar em equipe Aptido para gerenciar projetos Raciocnios analtico e quantitativo Capacidade de concentrao Desejvel conhecimento tcnico do processo

Ex. Projetos Seis Sigma na ALL


Em 2001 foram implementados 9 projetos BB
Reduo de incidentes por FH; Reduo de incidentes em PN; Reduo consumo de combustvel das locomotivas; Reduo das HE; Reduo do ciclo dos vages; Reduo das indenizaes por perdas de carga; Aumento da confiabilidade das locomotivas; Aumento da confiabilidade da via permanente; Aumento da capacidade dos vages.

Projetos Seis Sigma Black Belt


Reduo dos incidentes na ALL causados por FALHA HUMANA

Como manter a estratgia 6?


Como fazer que o Seis Sigma transforme a estratgia da empresa e no perca impulso aps os primeiros anos? No comeo das iniciativas, h um lder visionrio que decide investir numa estratgia de melhoria contnua usando o Seis Sigma. Esta energia e comprometimento iniciais resultam em iniciativas que podem seguir uma das possveis trajetrias nos anos subsequentes.

Trajetrias da implementao

Fonte: SMITH, D; BLAKESLEE, J; KOONCE, R., 2002.

Trajetria D
Esforos localizados (um lder visionrio). So realizados em nmero reduzido (ex: em uma nica UN com poucos BBs). No geram a ateno necessria para garantir a implementao de forma global. No se constri a infraestrutura necessria:
Canais de comunicao e treinamento; Incentivos; Coalizo forte de patrocinadores e champions.

No se mantm um esforo de longo prazo. Falta de comprometimento das outras reas.

Trajetria C
Esforos significantes de implementao por meio da empresa (vrias UNs). Um grupo de Black Belts (1% dos funcionrios). A curva C foca na soluo de questes operacionais complicadas e na reduo de custos ou na melhoria da qualidade. Retornos diminuem com o tempo porque trata de projetos focados internamente. No do preferncia aos clientes e aos requerimentos do mercado.

Trajetria B
Empresa foca nos clientes e nos requerimentos do mercado. Preocupa-se com toda a cadeia de valores, reconhecendo que os clientes de sucesso possuem maior valor no longo prazo. Convidam seus fornecedores para integrar a comunidade Seis Sigma. Fazem projetos Seis Sigma com e para fornecedores e clientes para reter e melhorar o valor de longo prazo da base de clientes. Estas iniciativas tm apoio da alta liderana.

Trajetria A
Seis Sigma usado para crescer nos negcios:
Promover novas ideias; Desenvolver novos produtos e servios; Promover novas aquisies; Adquirir novos clientes.

Como resultado, alto ROI. Incorporaram o pensamento Seis Sigma em seus processos de crescimento e renovao. Lderes promovem ativamente o Seis Sigma como a forma que executaremos nossos negcios.

Para manter a estratgia 6


Implementao cuidadosa da iniciativa. Comprometimento de longo prazo dos lderes da organizao. Estrutura bem definida. Sustentvel a longo prazo.

Referncias
ECKES, G. A revoluo seis sigma: o mtodo que levou a GE e outras empresas a transformar processos em lucro. Rio de Janeiro. Editora Campus, 2001. GARBUIO, P. Reduo dos incidentes na ALL causados por falha humana. Projeto Seis Sigma Black Belt, 2002. SMITH, D; BLAKESLEE, J; KOONCE, R. Strategic Six Sigma. Nova Iorque: Wiley, 2002. WERKEMA, M. C. C. Lean Seis Sigma: Introduo s Ferramentas do Lean Manufacturing. Editora Werkema, 2006. WERKEMA, M. C. C. Criando a Cultura Seis Sigma. Editora Werkema, 2004. WERKEMA CONSULTORES ASSOCIADOS. Treinamento para Formao de Black Belts Sesso 1 Volume 1 2001.