Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Experincia Profissional
Analista e Coord. Produo Black Belt Gerente Produo Gerente Qualidade Professora/Orientadora
Formao Acadmica
Tcnica Edificaes-CEFET Engenharia Civil-UFPR MBA Logstica-COPPEAD UFRJ Seis Sigma-WERKEMA
Mestre Eng. Produo-PUCPR
O que Qualidade?
American Society for Quality (ASQ) define qualidade com um termo subjetivo no qual cada pessoa tem a sua prpria definio.
1. Caractersticas de um produto ou servio que satisfazem as necessidades diretas ou implcitas do cliente; 2. Um produto/servio livre de defeitos.
Defeito:
no-conformidade sria o bastante para comprometer o uso efetivo do produto.
Natureza do problema
Fora do objetivo
X XXX X X XX X X X X
Alta Variabilidade
X X X X X X X X X X X
On-Target
XXX XXX XXX X X XX X
Centralizar o processo
Reduzir a disperso
Aumento da lucratividade da empresa: Reduo de custos. Otimizao de produtos e processos. Incremento da satisfao de clientes e consumidores.
Treinamentos especficos para formao de especialistas (Belts) que conduziro projetos Seis Sigma.
Seis Sigma
A filosofia
Melhoria contnua.
O benchmark
Comparar nvel de qualidade de produtos, operaes e processos.
A estatstica
Avaliar desempenho das caractersticas crticas para a qualidade em relao s especificaes.
A estratgia
Baseada no relacionamento existente entre projeto, fabricao, qualidade final, entrega de um produto e satisfao dos consumidores.
A viso
Levar a empresa a ser a melhor no seu ramo.
Grupo Brasmotor General Electric AlliedSignal Asea Brown Boveri - ABB Motorola
Ganhos superiores a R$20 milhes em 1999 Ganhos obtidos em 1999: US$1,5 bilhes Ganhos obtidos at maio de 1998: US$1,2 bilhes Ganho mdio de US$898 milhes/ano em um perodo de dois anos Ganhos de US$2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 1990
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Incio do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
2001
1997
$$$
Mensurao direta dos benefcios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (bottom-line results).
D DM A IC
CE O EO
$$ $ $$
DMAIC Mtodo estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma. CEO Elevado comprometimento da alta administrao da empresa.
Fonte: Werkema, 2004
Conceitos de variao
Tipos de variao que afetam o processo
Causas Comuns de Variao Causas Especiais de Variao
Grficos de controle ajudam a eliminar variaes sem controle em um processo e ir assegurar que o processo ficar estvel ao longo do tempo.
DMAIC
Define
M E L H O R I A C O N T N U A Define Oportunidades O que importante? Mede Performance De que modo fazemos? Analisa Oportunidades O que est errado?
Measure
Analyze
Improve
Melhora Performance O que precisamos fazer? Controla Performance Como ns garantimos a performance?
Control
Meta: 6 SIGMA
Definir
Esta primeira etapa consiste em definir claramente qual o efeito indesejvel de um processo que deve ser eliminado.
Atividades
Montar uma equipe preparada para aplicar as ferramentas Seis Sigma; Definir quais so os requisitos do cliente e traduzir essas necessidades em caractersticas crticas para a qualidade; Desenhar os processos crticos procurando identificar os que tem relao com os CPQs do cliente e os que esto gerando resultados ruins; Realizar uma anlise custo-benefcio.
Definir <Ferramentas>
Business Case Voice of the Customer
Delighters More Is Better
VOC
Key Issue
CTQ
Must Be
Project Charter
Problem Statement: Goal: Business Case: Scope: Cost Benefit Projection: Milestones:
SIPOC
Inputs Process Outputs
CUSTOMERS
SUPPLIERS
Project Charter
Meta constituda por um:
objetivo; valor; prazo.
Project Charter
Restries e Suposies
Baixa confiabilidade do banco de dados com relao a custos de pequenos acidentes e algumas causas; Baixa cultura de segurana da ALL; Falta de equipamento para registrar operao de conduo dos trens para posterior anlise; Dedicao dos membros da equipe de trabalho; Oramento indefinido.
Project Charter
Descrio do Problema Incidentes causados por falha humana so considerados como oportunidades no aproveitadas de melhoria ou manuteno dos padres de qualidade de operao dos sistemas e equipamentos. A gravidade e a quantidade deste tipo de incidente, representam respectivamente 33% e 15% do total da ALL (Figura 5). No ano de 2.000, as perdas resultantes dos incidentes alcanaram R$4.792.276,81. Os principais erros que implicam em incidentes com falha humana, so relacionados a manobra, operao dos trens, licenciamento e boletins de via.
Equipe de Trabalho Membros da equipe: Paula Andrea da Rosa (Candidata a Black Belt responsvel pelo Projeto) Sergio Almeida Costa (Especialista Ptios e Terminais) Luiz Carlos Hohmann (Especialista Segurana de Trfego) Liliane Gamper (Analista de Operaes Rio Negro) Michelli (Analista Departamento Financeiro) Marcos Antonio Henker (Supervisor de Trao Rio Negro) Champion: Raimundo Pires Martins da Costa (Diretor de Operaes)
Responsabilidade dos Membros da Equipe Reduzir em 50% o nmero absoluto dos acidentes causa falha humana, de 01/06/01 at 31/05/02, em relao ao ano 2.000; Reduzir em 55% a gravidade dos acidentes causa falha humana, de 01/06/01 at 31/05/02, em relao ao ano 2.000; Planejar e realizar aes para o atingimento das metas; Dar suporte s UPs na implementao de novos processos; Coordenar treinamentos; Padronizar procedimentos; Criar cultura de segurana na ALL; Auditar e orientar colaboradores.
Definio da Meta Reduzir em 40% a quantidade e 50% a gravidade dos incidentes causados por falha humana na ALL, em relao ao ano 2.000, de 01/06/01 at 31/12/2.002. Avaliao do Histrico do Problema Anexos A_1 e A_2.
Cronograma Preliminar Mdio Prazo Define: 20/06/01 Measure: 01/07/01 Analyse: 30/08/01 Improve: 15/09/01 Control: 30/11/01
Diagrama SIPOC
Uma fotografia instantnea do processo que captura as informaes crticas para um projeto.
Suppliers indivduos ou grupos que fornecem tudo que trabalhado no processo. Inputs Informaes ou materiais fornecidos. Process os passos usados para o trabalho. Outputs - O produto, servio ou informao que ser entregue ao cliente. Customers Cliente final que receber o produto ou servio.
Exemplo SIPOC
Suppliers
rea de vendas
Inputs
Pedido do cliente
Process
Receber pedido
Outputs
Produto entregue ao cliente
Clients
Distribuidor
Matria-prima
Fabricar peas
Cliente final
Componentes
rea de montagem
Equipamentos de montagem
Fornecedor de embalagens
Embalagens
Embalar produto
Medir
O processo em estudo desenhado e so Medidas as variveis principais
Atividades
Desenhar o processo e sub-processos envolvidos com o projeto, definindo as entradas e sadas. Estabelecer as relaes y=f(x)
X Fatores
Indicadores de Entradas Indicadores do Processo Medidas de eficincia
Y
Indicadores de desempenho da sada Medidas de eficcia
Medir
Atividades (cont.)
Criao do Plano de Coletas de dados.
Descrio dos critrios especficos usados para as medidas (o que), o mtodo de coleta dos dados (o como), quantia de dados a serem coletados (quanto), e quem ser responsvel pelo coleta dos dados (quem)
Assegurar que:
Os dados coletados so significantes; Os dados coletados so vlidos; Todos os dados relevantes so coletados ao mesmo tempo.
Medir
I P O
Cp = 0.4 s = 2.7
LSL USL
1000 0 -1000
UCL X LCL
10
20
30
D B F A C E Other
Input Measures
Process Measures
Output Measures
Medir o processo
1 1st Trial 2.0 2.0 1.5 3.0 2.0 10.5 2.1 Sum XA
2 A 2nd Trial 1.0 3.0 1.0 3.0 1.5 9.5 1.9 4.0 2.0
4 1st Trial 1.5 2.5 2.0 2.0 1.5 9.5 1.9 Sum XB
5 B 2nd Trial 1.5 2.5 1.5 2.5 0.5 8.5 1.7 3.6 1.8
FMEA
What questions do you want to answer? Operational Definition and Procedures Data What Measure type/ How Related Sampling How/ Data type measured conditions notes where
What is your plan for starting data collection? How will the data be displayed?
R A
R B
Grficos de Pareto
80% do que uma pessoa realiza no trabalho vm de 20% do tempo gasto nesta realizao; O Diagrama de Pareto uma descrio grfica de dados que apresenta a informao de forma que possam concentrar os esforos de melhoria nos pontos onde os maiores ganhos podem ser obtidos, nos itens que representam as melhores oportunidades de melhoria.
Falta de matria-prima.
Problemas fornecedor B
Histograma
uma forma de descrio grfica de dados quantitativos, agrupados em classes de frequncia. Permite verificar a forma da distribuio, o valor central e a disperso.
Histograma
Analisar
A anlise dos dados coletados feita nesta etapa utilizando ferramentas da qualidade e ferramentas estatsticas.
Atividades
Analisar os dados coletados utilizando-se ferramentas estatsticas, de modo a identificar os Xs causas bvias e os Xs causas no bvias; Identificar e priorizar as causas razes; Validar estatisticamente as causas razes; Identificar possveis solues.
Analisar
Mapa de processo
VA NVA
22
Boxplot
O O O O n X n n X X X X n X n O n O
Ishikawa
21 20 19 18 17 16 15 14 13 12
n O
n O
X n O X
10
Teste de hipteses
Chi-Square
DOE
c
Y
t-test ANOVA
Anlise de Regresso
X1
Regression
Mapa do Processo
Atrelar locomotivas
Prog de Manobra
Apresentao do maquinista
Conferncia da documentao
y = Completo y = Agilidade
y = Completo Produto Final (Y): Trem entregue completo, em segurana e no horrio previsto
Circulao
Produto em Processo: Trem circulando
Chegada do trem
Produto em Processo: Trem chegando
Partida do trem
*R = Maquinista
Circulao
Chegada do trem
R = Tempo de envio da licena *C = Equipamento (CCO) (GPS e rdio) C = Confiabilidade *C = Sistema de Via e Mecnica licenciamento *R = Orientao da C = Faixa de estao (linhas) circulao (#) C = Faixa de circulao (#) Legenda:
C = Controlvel; R = Rudo; * = Crtico
R = Cumprimento RO, *R = Maquinista licenas e boletins C = Confiabilidade Via e Mecnica *R = Maquinista *C = Jornada trabalho R = Tempo de Percurso *C = Confiabilidade *R = Orientao da Via, Mecnica e estao (linhas) Equipamentos C = Conduo *C = Treinamento *C = Cruzamentos e manobras (CCO) R = Tempo percurso R = Clima C = Condies do ptio
Mquinas
Falta de Treinamento
Variao na Dimenso X
Feita a quente Instrumento Desgastado Intervalo de Aferio Variao da Dureza Quatro Fornecedores Amostragem Pequena
No Padronizado
Medio
Material
Mtodos
Matriz de Priorizao
Para cada item, multiplicar o nmero resultante da etapa anterior pelo grau de importncia do critrio correspondente e somar os resultados das multiplicaes. Registrar o resultado da soma na coluna Total, na linha correspondente ao projeto considerado. Quanto maior o nmero na coluna Total, maior a prioridade do item.
Melhorar
Essa a fase em que a equipe deve fazer melhorias no processo existente. Os dados estatsticos devem ser traduzidos em dados do processo e a equipe deve por a mo na massa.
Atividades
Desenvolver solues potenciais. Avaliar, selecionar e priorizar melhores solues. Implantar solues pilotos. Confirmar realizao dos objetivos do projeto. Elaborar e implementar um plano para a implementao das solues em larga escala. Clculo da nova capacidade do processo.
Solues Gerais
A B C D 4 1 3 2
Melhorar
A
Plano de implementao
1 2
B C D E
G
10
F H
G I J
Teste piloto
Test
Full scale
Prioriz. Soluo
Controlar
Nessa fase deve ser estabelecido e validado um sistema de medio e controle para medir continuamente o processo, de modo a garantir que a capacidade do processo seja mantida.
Fase 1: Avaliao do alcance da meta em larga escala
Monitoramento dos resultados obtidos aps a implementao das solues para confirmar o alcance da meta; Verificao dos dados antes e depois.
Controlar
Fase 2: Padronizao
Reviso dos procedimentos existentes Criao de novos procedimentos operacionais padro (POP) Os POP devem garantir a realizao correta das atividades (utilizao de poka-yoke) Transmisso dos novos POP a todos os envolvidos
Manuais Treinamentos Palestras
POP deve ser claro, com utilizao de figuras e smbolos que facilitem seu entendimento Os POP devem ser disponibilizados na forma e local adequados
Controlar
Fase 3: Sistema de Medio de Desempenho
Maneira de monitorar a performance do processo e o alcance da meta Fase muito importante para evitar que o problema reaparea no futuro Ferramentas utilizadas
Avaliao dos Sistemas de Medio e Inspeo Plano para coleta de dados Amostragem Cartas de Controle Histograma Auditoria do uso dos padres (manuteno dos resultados)
Deve haver plano para tomada de aes corretivas Por fim, recapitular as atividades realizadas e fazer recomendaes para trabalhos futuros.
Controlar
Procedimentos
Training Curriculum Training Manual
Mtricas
Results Learnings
Fill to here
Recommendations
next
Processos
.
Folha de processos
Product Name Process Name Process Code # Date of Issue: Revision Date Issued by: Reason Approved by: Signature Flowchart Control/Check Points Response to Abnormality Work Control Immediate Permanent Instructions Code # CharacMethod W ho Fix Who Notes teristicsLimits Fix 1
Gerenciamento de processos
Before After
s = Cp =
USL
s = 2.7 Cp = 0.4
12
}
A1 A2 A3 A4
Improvement
A2 A1 A3 A4
Before
After
Good
Diretoria de Operaes
quantidade e gravidade
COMO PROGRAMAR E REALIZAR SELEO INDICANDO PERFIL DESEJADO PROGRAMAR CRONOGRAMA MENSAL DE REALIZAO DE PROVAS COM MAQUINISTAS E OPERADORES REALIZANDO VISITAS SEM AVISO PRVIO, REALIZAR TESTES E VERIFICAR CONTROLES QUEM MELISSA
P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R
META:
VALOR DA META: QUANDO
J F M A M J J A S O N D X X 20/11/01 20/11/01 J F M A M J J A S O N D
33% e 52%
PROPOSIO SELEO BASTANTE RIGOROSA NO QUE TANGE AS ATIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS IMPLANTAR PONTUAO NA CARTEIRA HABILITAO COBRANDO RETORNO DOS COLABORADORES MELHORAR CONTROLES E FOCO EM SEGURANA STAT
MENSALMENTE OK J F M A M J J A S O N D
4. RANKING MENSAL DE INCIDENTES CAUSA FALHA HUMANA 5. TESTES DE EFICINCIA PADRONIZADOS E AUDITADOS
GERNCIA CRIAR RANKING DE INCIDENTES DE FH POR COORDENADOR E PRODU SUPERVISOR O UNIDADES DEFINIR PADRO DOS TESTES DE DE EFICINCIA E DIVULGAR S PRODU UPs. AUDITAR PREENCHIMENTO O APLICAR TESTES AO INICIAR A ESCALA DE SERVIO DO COLABORADOR SUPERVIS ORES E COORD. GERNCIA DE PRODU O
TRIMESTRALMENTE OK J F M A M J J A S O N D
INEXISTENTE
MENSALMENTE OK J F M A M J J A S O N D
FALTA DE PADRO
MENSALMENTE OK J F M A M J J A S O N D X X 01/02/02 01/03/02 J F M A M J J A S O N D X X 15/01/02 01/04/02 J F M A M J J A S O N D X X 15/01/02 01/06/02 J F M A M J J A S O N D X X X 15/11/01 05/11/01 J F M A M J J A S O N D X X 15/01/02 02/02/02 J F M A M J J A S O N D X X 01/03/02 01/03/02 J F M A M J J A S O N D X 01/03/02 01/11/02 J F M A M J J A S O N D X 01/03/02 EM IMPLANTAO
MELHORAR CONTROLES
EVITAR OCORRNCIA DE INCIDENTES FH NO INCIO DA JORNADA DE TRABALHO EVITAR ERROS CAUSAM INCIDENTES FH E VISUALIZAR COLAB. NECESSITAM RECICLAGEM GARANTIR BLOQUEIO DAS CAUSAS DOS INCIDENTES DESTA NATUREZA GARANTIR QUE TODOS OS COLABORADORES OPERACIONAIS SEJAM TESTADOS NO MS AUMENTAR QTDE COLAB. TREINADOS E REDUZIR INTERVALO SEM TREINAMENTOS AUMENTAR QTDE COLAB. TREINADOS E REDUZIR INTERVALO SEM TREINAMENTOS RENOVAR O MAIS BREVE POSSVEL O QUADRO DE MAQUINISTAS DA ALL
INEXISTENTE
GERNCIA ELABORAR MANUAL DE DE INVESTIGAO DE INCIDENTES PRODU O UNIDADES DE PRODU O GERNCIA DE PRODU O GERNCIA DE PRODU O GERNCIA DE PRODU O
EM ELABORAO
PADRONIZAR FICHA DE CONTROLE DAS UPS E ESTIPULAR QUANTIDADE MNIMA POR MS POR COLABORADOR CONTRATAR PESSOA QUALIFICADA PARA CIRCULAR 10. TREINAMENTOS NAS SEDES AS UPS E MINISTRAR DAS UPS TREINAMENTOS E RECICLAGENS REESTRUTURAR PROGRAMA 11. REDUZIR CARGA HORRIA DOS SEM QUE HAJA PERDA DA TREINAMENTOS E RECICLGENS QUALIDADE 9. CONTROLE E ACOMPANHAMENTO DOS TESTES DE EFICINCIA
INEXISTENTE
ORAMENTO REDUZIDO
CUIDADOS PARA ELIMINAR DO PROGRAMA SOMENTE OS ASSUNTOS MENOS RELEVANTES NO EXCLUIR ASSUNTOS REFERENTES SEGURANA OPERACIONAL IMPLEMENTAR POLTICA DO EXEMPLO EM TODOS OS NVEIS
TEMPO ELEVADO PARA FORMAO E CONSEQUENTE AUMENTO DE CUSTOS SEGURANA E AGILIDADE DAS OPERAES DEVEM SER MELHOR TRABALHADAS EM CONJUNTO
Sponsor
Sponsor Facilitador
Coordenador
Champions
Patrocinadores e especialistas
Sponsor facilitador
Assessora o sponsor na implementao do programa.
Champions
Apiam os projetos e removem possveis barreiras.
Black Belts
Lideram equipes na conduo de projetos multifuncionais e tm maior visibilidade no programa.
Yellow Belts
Supervisionam a utilizao das ferramentas na rotina da empresa e executam projetos mais focados (desenvolvimento mais rpido que os dos Green Belts).
White Belts
Profissionais treinados nos fundamentos mais bsicos do Seis Sigma e do suporte aos Black e Green Belts.
Seleo de projetos
Determinar objetivos estratgicos da empresa Selecionar e priorizar os projetos Seis Sigma
Sim
No
Sim
Projeto Black Belt ou Green Belt DMADV - D/M/A/Design/Verify (Design for Six Sigma)
Trajetrias da implementao
Trajetria D
Esforos localizados (um lder visionrio). So realizados em nmero reduzido (ex: em uma nica UN com poucos BBs). No geram a ateno necessria para garantir a implementao de forma global. No se constri a infraestrutura necessria:
Canais de comunicao e treinamento; Incentivos; Coalizo forte de patrocinadores e champions.
Trajetria C
Esforos significantes de implementao por meio da empresa (vrias UNs). Um grupo de Black Belts (1% dos funcionrios). A curva C foca na soluo de questes operacionais complicadas e na reduo de custos ou na melhoria da qualidade. Retornos diminuem com o tempo porque trata de projetos focados internamente. No do preferncia aos clientes e aos requerimentos do mercado.
Trajetria B
Empresa foca nos clientes e nos requerimentos do mercado. Preocupa-se com toda a cadeia de valores, reconhecendo que os clientes de sucesso possuem maior valor no longo prazo. Convidam seus fornecedores para integrar a comunidade Seis Sigma. Fazem projetos Seis Sigma com e para fornecedores e clientes para reter e melhorar o valor de longo prazo da base de clientes. Estas iniciativas tm apoio da alta liderana.
Trajetria A
Seis Sigma usado para crescer nos negcios:
Promover novas ideias; Desenvolver novos produtos e servios; Promover novas aquisies; Adquirir novos clientes.
Como resultado, alto ROI. Incorporaram o pensamento Seis Sigma em seus processos de crescimento e renovao. Lderes promovem ativamente o Seis Sigma como a forma que executaremos nossos negcios.
Referncias
ECKES, G. A revoluo seis sigma: o mtodo que levou a GE e outras empresas a transformar processos em lucro. Rio de Janeiro. Editora Campus, 2001. GARBUIO, P. Reduo dos incidentes na ALL causados por falha humana. Projeto Seis Sigma Black Belt, 2002. SMITH, D; BLAKESLEE, J; KOONCE, R. Strategic Six Sigma. Nova Iorque: Wiley, 2002. WERKEMA, M. C. C. Lean Seis Sigma: Introduo s Ferramentas do Lean Manufacturing. Editora Werkema, 2006. WERKEMA, M. C. C. Criando a Cultura Seis Sigma. Editora Werkema, 2004. WERKEMA CONSULTORES ASSOCIADOS. Treinamento para Formao de Black Belts Sesso 1 Volume 1 2001.